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João Cordeiro<br />
Dê adeus às desculpas

Introdução<br />
O que é Accountability e o que você vai<br />
ganhar conhecendo mais sobre essa virtude<br />
“Não basta fazer o nosso melhor,<br />
temos que fazer o que é necessário.”<br />
Winston Churchill<br />
A palavra inglesa Accountability não tem uma tradução perfeita na nossa língua.<br />
Durante algum tempo, usei o neologismo Respondabilidade ® , criado e registrado<br />
por mim. Tenho ouvido as palavras responsividade e imputabilidade, mas são<br />
usadas mais frequentemente na administração pública. Nas empresas privadas,<br />
quase sempre o termo Accountability está vinculado à delegação de poderes. A<br />
pessoa que recebe autoridade recebe também, junto com ela, a atribuição de uma<br />
grande responsabilidade. Mesmo que delegue responsabilidade e autoridade a<br />
terceiros, ainda assim será o responsável final perante seu superior. Se numa<br />
mesma frase encontrássemos os termos responsibility e accountability,<br />
poderíamos dizer que a primeira é a responsabilidade primária e a segunda é a<br />
responsabilidade final.<br />
Na vida pessoal, dizemos que uma pessoa é Accountable quando responde<br />
inteiramente por si e por seus atos, assumindo total responsabilidade por eles.<br />
Nos ambientes onde as pessoas trabalham com baixos níveis de Accountability,<br />
ouvem-­‐se desculpas de toda espécie. Muitos dedos apontam possíveis culpados<br />
para qualquer falha: a equipe é fraca, o fornecedor se confundiu, o clima mudou,<br />
o mercado não reagiu, o trânsito parou, o sistema travou... Todas as<br />
circunstâncias são alegadas como razões para o fracasso. Só o que não se vê é<br />
alguém assumindo a responsabilidade por ele. Mas, quando um projeto é bem<br />
sucedido ou uma meta é atingida, sempre aparece alguém que vira os holofotes<br />
para si, apoderando-­‐se de todos os méritos do sucesso. A mesma pessoa<br />
apresentará justificativas e apontará culpados, se algo der errado ou a meta não<br />
for atingida.<br />
Observem: é como se o sucesso fosse individual (“Eu atingi a meta!”) e o fracasso,<br />
fosse coletivo (“Nós erramos!”). Para alguns líderes, fracassos são sempre<br />
apresentados na terceira pessoa do plural: “Eles pisaram na bola!” Uma liderança<br />
conivente, que permite que esse tipo de cultura contamine uma empresa, talvez<br />
nem perceba a grande oportunidade que está proporcionando aos seus<br />
concorrentes.<br />
Mas há salvação: a Accountability pode ser aprendida. Quanto mais cedo, melhor.<br />
Quem realmente incorpora essa filosofia de vida passa a influenciar outras<br />
pessoas, que também começam a vivenciá-­‐la. No ambiente de trabalho, isso se<br />
torna parte da cultura empresarial, com elementos que levam as pessoas a se<br />
sentir como donas da empresa, responsáveis, com autonomia, abraçando a<br />
transparência e o enfrentamento de idéias. Uma empresa que valoriza a<br />
Accountability pode ser uma grande pedra nos sapatos dos seus concorrentes.

Enfim: responsabilidade, iniciativa, proatividade, ‘espírito de dono’ e<br />
Accountability são conceitos interligados que fazem parte de uma única filosofia<br />
de vida e influenciam a qualidade de todas as nossas escolhas e decisões. Quem<br />
tem essas posturas e atitudes fortemente enraizadas faz escolhas mais maduras,<br />
diretamente relacionadas ao sucesso. Se você age assim, todos saberão que você<br />
sabe do que fala, cumpre o que promete e que, se algo não der certo por alguma<br />
falha sua, você vai assumir a responsabilidade e reparar o erro. Se você é uma<br />
pessoa Accountable, os outros têm certeza de que podem contar com você. Sua<br />
palavra é uma extensão do seu caráter, é a expressão da sua verdade. O inverso é<br />
verdadeiro: pessoas unaccountable têm nítida ausência dessas atitudes e são<br />
consideradas “um encosto” pelos outros, com um histórico de fracassos na vida<br />
pessoal e profissional,.<br />
A Accountability é o que leva alguém a tomar para si a responsabilidade diante<br />
de um desafio e gerar respostas com resultados, jamais inventando desculpas<br />
nem apontando culpados quando algo de errado ocorre. É uma grande virtude,<br />
algo nobre, um valor inato em todo ser humano. É um estado de alerta que<br />
desenvolve nossa percepção – e uma percepção aguçada e ampliada faz com que<br />
nossas escolhas e decisões sejam cada vez melhores.<br />
Todos nascemos com este software de super-­‐responsabilidade pré-­‐instalado. Em<br />
alguns de nós ele já está ativado, em outros pode travar de vez em quando, mas<br />
há pessoas em quem essa virtude encontra-­‐se inativa. Mantê-­‐la assim ou ativá-­‐la,<br />
apertando a tecla ‘Instalar’, depende de uma decisão deliberada e consciente de<br />
cada um. Inicializar esse programa significa escolher sermos pessoas melhores<br />
do que somos. Gera uma versão mais avançada de nós mesmos, com reflexos em<br />
todos os aspectos de nossas vidas: na família, no trabalho, no país e no planeta.<br />
Ao conhecer mais e melhor a Accountability, você vai passar a ser:<br />
• Uma pessoa melhor e mais completa, porque vai despertar uma<br />
virtude que já tinha, mas estava adormecida dentro de você. Quando<br />
parar de culpar os outros ou as circunstâncias por não atingir seus<br />
objetivos pessoais, você adquire relevância no seu trabalho e na sua<br />
família. Você se torna uma importante fonte de soluções, não de<br />
problemas. Fica mais consciente das suas responsabilidades e também<br />
dos seus limites como pessoa e como cidadão.<br />
• Um pai ou mãe melhor, porque aprenderá a lidar melhor com seus<br />
filhos, ajudando-­‐os a ser indivíduos especiais, independentes e mais<br />
responsáveis pelas próprias decisões. Toda pessoa bem sucedida é fruto<br />
de uma sucessão de circunstâncias. Crianças maravilhosas são aquelas<br />
que aprendem desde cedo a importância do respeito, da disciplina e da<br />
transparência, elementos estreitamente ligados à Accountability. Pais<br />
maravilhosos têm filhos maravilhosos.<br />
• Um líder melhor, porque vai se tornar um líder mais completo, menos<br />
tolerante para com níveis baixos de Accountability e mais exigente<br />
consigo mesmo. Por extensão, você será mais exigente com seu time,<br />
procurando reunir no seu quadro pessoas melhores, adultos especiais.<br />
Seus feedbacks serão mais precisos, porque serão baseados em micro-­‐

atitudes dos seus colaboradores,. Você terá uma percepção que só os<br />
líderes verdadeiramente Accountable desenvolvem.<br />
• Um gestor mais focado em atingir metas, porque vai passar a se<br />
concentrar mais no seu esforço pessoal, em vez de simplesmente esperar<br />
ajuda dos outros (clientes, equipe de colaboradores) ou das<br />
circunstâncias (mercado, concorrentes, clima, etc.).<br />
• Uma pessoa com maiores chances de sobrevivência em situações de<br />
emergência, porque as pessoas que se mantêm em ativo estado de<br />
alerta, com suas ‘antenas ligadas’, tomando a responsabilidade para si<br />
nos momentos certos têm muito mais chances de sobreviver do que as<br />
que esperam chegar o socorro.<br />
A Accountability é uma virtude poderosa, que traz benefícios enormes para o<br />
indivíduo e para as pessoas à sua volta. Talvez não seja garantia de sucesso, mas<br />
nunca encontrei alguém que seja bem sucedido sem ser Accountable em todos os<br />
aspectos de sua vida.<br />
Essa atitude pode, no entanto, ser mal compreendida: mais de uma vez<br />
entrevistei pessoas que, por terem muita iniciativa, foram vistas pelos colegas<br />
como “puxa-­‐saco” ou como “fazedores de média” com o patrão. Da mesma forma,<br />
um empregador pode não perceber que uma idéia revolucionária apresentada<br />
por um colaborador seja reflexo de seu comprometimento com a empresa.<br />
Nas próximas páginas, quero explicar não apenas o que é Accountability, mas,<br />
além disso, mostrar como esse modelo de pensamento pode melhorar a vida de<br />
cada um de nós, começando por nossas casas, permeando as escolas, as empresas<br />
– desde as menores até as grandes corporações – e infiltrando-­‐se nas instituições<br />
governamentais. Quero mostrar como cada um pode tomar para si a<br />
responsabilidade, gerando respostas com resultados positivos.<br />
Meu desejo é que você encontre aqui não só conceitos que ajudem a<br />
compreender melhor o que é a Accountability, mas, além disso, descubra<br />
ferramentas práticas para o seu dia a dia.<br />
Você pode ter relacionamentos melhores e mais produtivos, em casa e no<br />
trabalho, a partir do momento em que tomar consciência dessa nova tecnologia<br />
de relacionamento. Será um marco divisório a partir do qual você vai gerar<br />
resultados melhores em todas as áreas da sua vida. Quando essa nossa<br />
consciência, sua e minha, expandir-­‐se, tomar volume, atingir mais e mais<br />
pessoas, seremos melhores. Teremos um país melhor.

Capítulo 1<br />
As pessoas bem sucedidas e a Accountability<br />
A relação entre ser bem-sucedido<br />
e a Accountability<br />
“Falta de responsabilidade é esperar<br />
que alguém faça as coisas por nós”<br />
John Lenon<br />
Por que algumas pessoas são bem sucedidas na vida pessoal e no trabalho,<br />
enquanto outras fracassam? Por que alguns se tornam um transtorno para as<br />
suas famílias, são uns ‘malas’ no momento de dividir uma conta com os amigos,<br />
causam arrependimento nas empresas que os contratam e são um peso para a<br />
sociedade, querendo sempre levar vantagem em tudo?<br />
Enquanto isso, outros são o orgulho dos seus pais, adoráveis para seus amigos e<br />
parceiros, insubstituíveis no trabalho e vistos como pessoas indispensáveis para<br />
a sociedade. O que determina isso? Por que em uma mesma família, que<br />
supostamente educou todos os filhos da mesma maneira, acontece de dois<br />
irmãos terem desempenhos tão diferentes em suas carreiras? Quando uma<br />
empresa oferece a mesma oportunidade de crescimento para todos os<br />
colaboradores, por que nem todos progridem?<br />
Ser bem sucedido é colecionar pequenas e constantes vitórias ao longo da vida,<br />
tanto na dimensão profissional quanto na pessoal. O equilíbrio é fundamental.<br />
Ser bem sucedido significa ver um saldo positivo ao olhar para trás, para o<br />
passado. Não está necessariamente relacionado a grandes contas bancárias, mas<br />
é pouco provável que existam pessoas bem sucedidas morando embaixo dos<br />
viadutos.<br />
Na vida ou no trabalho, não podemos<br />
contar sempre com a sorte<br />
“Muitos pensam que ter talento é uma<br />
sorte; ninguém percebe que ter sorte<br />
pode ser uma questão de talento.”<br />
Jacinto Benavente y Martinez<br />
Tenho um pouco de pena daqueles que imaginam que a sorte é o fator<br />
preponderante para alguém ser bem sucedido. Quem valoriza a sorte acredita<br />
também em azar. Para alguns, essa é uma explicação confortável para os<br />
próprios fracassos, permitindo conviver com o sucesso alheio.<br />
A sorte pode determinar uma vitória em uma partida de um jogo, mas não explica<br />
a conquista de um campeonato. Sorte ou azar podem justificar um episódio<br />
isolado, mas não explicam resultados consistentes ao longo de uma vida. Atribuir

tudo à sorte e esperar uma ajuda do universo é transferir a responsabilidade<br />
para o acaso.<br />
Quando se pensa que o bilionário Eike Batista teve algumas grandes perdas e<br />
sempre reconstruiu suas empresas, não dá para atribuir sua fortuna à sorte ou a<br />
um pistolão no início da trajetória de empreendedor. Da mesma forma, é pouco<br />
provável Cesar Cielo simplesmente tenha tido sorte em todos os seus recordes,<br />
que Ayrton Senna tenha sido apenas um grande sortudo e que Gisele Bündchen<br />
tenha chegado a ser ‘a’ übermodel por mera sorte, num mundo cheio de moças<br />
bonitas, muitas delas cobiçando a mesma carreira. Ninguém pode se convencer<br />
de que a Seleção Brasileira de Vôlei conquistou seus nove títulos mundiais por<br />
causa do azar que acometeu os outros times, e certamente não foi por pura sorte<br />
que Roberto Carlos vendeu 120 milhões de discos em cinquenta anos de carreira.<br />
Michael Schumacher ganhou sete títulos mundiais de Fórmula 1 por sorte? Foi<br />
também a sorte que determinou as cinqüenta e seis vitórias de Muhammad Ali?<br />
Guga venceu em Roland Garros porque a bolinha, o vento e a quadra<br />
conspiraram a favor dele?<br />
Certamente todas essas pessoas tiveram, além do talento natural para a atividade<br />
que escolheram, uma formação que lhes permitiu construir uma carreira de<br />
grande sucesso. Quais atitudes os levaram a distinguir-­‐se tanto dos outros? César<br />
Cielo, por exemplo, filho de um médico e uma professora de educação física<br />
especializada em natação, treina de segunda a sexta-­‐feira, de manhã e à tarde, e<br />
aos sábados pela manhã, além de ingerir de 6 mil a 8 mil calorias por dia. Uma<br />
medalha de ouro em natação não se faz durante os 21 segundos que dura a<br />
travessia da piscina. Outras pesssoas citadas acima também têm uma história de<br />
preparação familiar que os levou ao sucesso. O empreendedor Eike Batista disse<br />
numa entrevista: “Minha mãe, Jutta Batista, me fez entender que ter disciplina faz<br />
uma enorme diferença na vida. Eu tinha por volta de 13 anos quando ela<br />
conversou comigo sobre o assunto. Acordar cedo, cumprir as tarefas, os horários,<br />
ser sempre pontual nos compromissos. No fundo, tudo é disciplina, e ela me<br />
ajudou em todos os aspectos. O que ela me ensinou também foi absolutamente<br />
vital para o meu trabalho, como empreendedor e criador de novos negócios.<br />
Cumprir as metas traçadas, com disciplina e constância, e executar os projetos<br />
até o fim. Cumprir todas as regras, sem pular etapas.” Empresas que contrataram<br />
Giselle Bündchen como modelo contam que ela dá sempre um follow-­‐up aos seus<br />
trabalhos, interessando-­‐se pelos resultados: procura saber se as vendas<br />
cresceram, se os clientes comentaram a campanha, o desfile... Além disso, atua<br />
constantemente em prol do meio ambiente. Tanto que foi premiada pela<br />
Universidade de Harvard, em maio de 2011, como a Cidadã Ambiental 2011.<br />
As atitudes que as pessoas bem-­‐sucedidas tomam diante das dificuldades – ou<br />
nos momentos de ‘azar’ – revelam sempre comprometimento e Accountability.<br />
Quando, em 2010, foi revelada uma fraude contábil de 4 bilhões de reais<br />
praticada por diretores do Banco PanAmericano, seu fundador, Senor Abravanel,<br />
mais conhecido como Silvio Santos, deu em garantia seus bens pessoais e suas<br />
empresas (44 ao todo, entre as quais a rede de televisão SBT, a fábrica de<br />
cosméticos Jequiti e o hotel Jequitimar). “Ele compareceu prontamente e nunca<br />
se furtou da responsabilidade, não tentou fugir do compromisso com a imagem,<br />
com os clientes, os credores e os empregados”, disse na época o diretor de

Fiscalização do Banco Central, Alvir Hoffmann. Esse tipo de atitude pode explicar<br />
como um homem que aos quatorze anos começou a vida profissional como<br />
camelô chegou a construir um grande império empresarial.<br />
Enfim: talvez nem todas as pessoas Acoountable sejam bem sucedidas, mas<br />
certamente é impossível ser bem sucedido sem ter um comportamento<br />
Accountable.<br />
Inteligência abre portas,<br />
mas não as mantém abertas.<br />
“A inteligência é quase inútil<br />
para quem não tem mais nada.”<br />
Alexis Carrel<br />
Assim como tenho pena daqueles que depositam sua esperança de sucesso<br />
exclusivamente em algum golpe de sorte, tenho pena também dos que acreditam<br />
que inteligência é tudo. Sem dúvida é uma vantagem compreender questões cujo<br />
entendimento está acima da compreensão da maior parte das pessoas, ter uma<br />
capacidade acima do normal para incorporar novas habilidades, armazenar<br />
conhecimento e memorizar fatos, situações, números, nomes e datas. Mas a<br />
inteligência é apenas um dos muitos recursos da nossa mente. Não garante<br />
sucesso nem estabilidade financeira. O mundo está cheio de inúteis geniais,<br />
profundos conhecedores de algum assunto, mas incapazes de transformar seu<br />
conhecimento em produto vendável: serviços, processos ou sistemas que possam<br />
trazer benefícios a eles mesmos e à sociedade. É como ter ouro debaixo da terra,<br />
sem garimpá-­‐lo. Para que serve? Uma mente brilhante pode abrir portas; pode<br />
fazer alguém conquistar um posto cobiçado, dando uma primeira impressão<br />
magnífica. Um entrevistador inexperiente pode se deixar seduzir pelo brilho do<br />
entrevistado. Mas dificilmente a inteligência, sozinha, mantém uma pessoa em<br />
qualquer posição no organograma de uma empresa. Há muitos gênios<br />
desempregados. E pelos mais variados motivos.<br />
Comparo uma inteligência acima da média com a altura de um excelente jogador<br />
de basquete ou de vôlei. É importante que um atleta profissional seja alto? Claro!<br />
Os técnicos se impressionam, o time se motiva, os torcedores se entusiasmam. A<br />
altura pode ser decisiva para que alguém seja contratado e escalado para jogos<br />
importantes. Mas um dos jogadores da atual seleção brasileira de basquete<br />
masculino, o Nezinho, tem 1,85 m de altura, menos do que muitos jogadores<br />
profissionais que não conseguem chegar ao time nacional. Quando começa a<br />
treinar, um jogador não pode contar só com sua altura, força ou seu talento nato:<br />
precisa mostrar quão sério pode ser, como profissional. É só com muito treino,<br />
determinação, persistência, disciplina e espírito de equipe que ele realmente vai<br />
se beneficiar dos diferenciais que recebeu da natureza. Seriedade na profissão<br />
envolve também a capacidade de lidar com o feedback do técnico, dos colegas, a<br />
capacidade de aprender com seus erros e principalmente de pegar para si a<br />
responsabilidade pelos fracassos, sabendo dividir os méritos das vitórias. Um

jogador que põe a culpa de uma derrota em outros membros do time e se gaba de<br />
ser o grande responsável pelas vitórias não tem nenhuma chance de se destacar.<br />
A inteligência aliada ao esforço não determina necessariamente o sucesso<br />
duradouro. É preciso algo mais. Alguém duvida que o fundador da Gurgel, fábrica<br />
de automóveis totalmente brasileira, fosse inteligente e esforçado? Desde a<br />
juventude, João Augusto de Amaral Gurgel sonhava com um carro brasileiro.<br />
Estudou engenharia na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e, como<br />
trabalho de conclusão do curso, apresentou um veículo de dois cilindros, o ‘Tião’.<br />
Ouviu de um dos professores: "Carro não se fabrica, Gurgel, carro se compra!".<br />
Quase foi reprovado.<br />
Visionário, criador e inovador, fez pós-­‐graduação nos Estados Unidos e em 1958<br />
montou um fábrica de plásticos e de fibra de vidro, a Moplast. Em 1969, fundou a<br />
Gurgel Motores em Rio Claro, no interior de São Paulo. Lá, para orgulho de<br />
muitos brasileiros, começou a produzir o Ipanema, primeiro carro cem por cento<br />
nacional. Todos os carros da Gurgel tinham nomes que homenageavam o Brasil,<br />
como Xavante, Carajás e Tocantins. Em 1981, quando nenhuma montadora<br />
levava a sério veículos híbridos ou elétricos, Amaral Gurgel lançou o Itaipu. Ele<br />
tinha um bom relacionamento com o governo e forneceu veículos para o exército<br />
por muitos anos. Mas, em 1990, quando Fernando Collor de Melo assumiu a<br />
presidência, o mercado brasileiro, fechado desde 1976, foi aberto para as<br />
importações. Isto foi ótimo para muita gente, mas provocou uma grande crise nas<br />
empresas que vicejavam protegidas pela restrição aos importados. No caso dos<br />
automóveis, especificamente, quase todas as grandes marcas passaram a ser<br />
vendidas no Brasil. Até o Lada russo! Com o real valendo 1 dólar, o sonho de ter<br />
um carro importado passou a ser acessível. E o que aconteceu com Gurgel?<br />
Pessoas muito inteligentes têm mais dificuldade que as outras para mudar de<br />
opinião. Quando se apegam a uma idéia, fica difícil para essas pessoas perceber<br />
outras oportunidades e visualizar as escolhas que podem fazer. Gurgel tinha<br />
algumas opções: poderia continuar fabricando seus carros com motores e<br />
componentes vindos de outros países ou poderia passar a importar carros e<br />
retomar sua produção aos poucos, conforme a reação do mercado. Mas ele<br />
continuou preso à ideia do carro “100% nacional”. Quatro anos depois que as<br />
importações foram liberadas, teve que pedir concordata. Percebemos que<br />
depositou confiança excessiva no governo e no consumidor. Mas governo e<br />
consumidores mudam... E é preciso saber mudar com eles. Depositar excesso de<br />
expectativa nos outros (mercado, governo, cliente, etc.) é uma forma de jogar a<br />
responsabilidade para fora de nós, para as circunstâncias. E isso é o oposto de<br />
ser Accountable.<br />
Na vida pessoal e profissional não basta fazer o melhor, temos que fazer o que for<br />
necessário para sermos bem sucedidos. E o que é necessário é um grande esforço<br />
para nos tornarmos cada vez melhores. Isso diz respeito às nossas escolhas, que<br />
vão sendo feitas todos os dias. Quem escolhe ser bem sucedido assume a<br />
responsabilidade pela sua vida.

Por que não basta ser responsável?<br />
O mundo não é mais o mesmo.<br />
“Não vamos procurar consertar a culpa pelo passado,<br />
vamos aceitar nossa responsabilidade pelo futuro”<br />
John F. Kennedy<br />
O mundo mudou demais nas últimas décadas e fomos nos ajustando, às vezes<br />
sem tomar consciência dos detalhes dessa mudança e de como elas afetaram<br />
nossas vidas.<br />
Há trinta anos, dizia-­‐se que quem falasse um segundo idioma, de preferência o<br />
inglês, teria o seu futuro profissional garantido. Será que isso ainda é verdade? Se<br />
alguém respondeu “sim”, decerto está pensando em fluência absoluta e<br />
pronúncia perfeita, algo que só se consegue falando a língua estrangeira desde a<br />
infância ou então depois de uma longa vivência no exterior — exceto no caso das<br />
raras pessoas dotadas de uma audição fora do comum. Mas, hoje, o bom falante<br />
de um segundo idioma ocidental vai competir no mercado de trabalho com<br />
pessoas que falam japonês, árabe e mandarim.<br />
Cinquenta anos atrás, quando alguém era contratado por uma grande empresa,<br />
pensava em trabalhar lá para “sempre”. Ainda na década de 1980, alguns amigos<br />
meus, quando foram admitidos na IBM, ouviram o diretor da fábrica de Sumaré<br />
dizer que poderiam rasgar seus currículos, pois nunca mais precisariam procurar<br />
outro emprego. Será que ainda é assim? Naquele tempo, o profissional era<br />
chamado de ‘funcionário’. Hoje é um colaborador. O chefe era chamado de<br />
supervisor. Hoje é gestor, acumula as funções de liderança e gerência.<br />
Administra, coordena pessoas e gerencia recursos. A remuneração, que era<br />
chamada de salário, era fixa. Hoje ela se compõe normalmente de de fixo+bônus,<br />
e os bônus são vinculados ao cumprimento de metas. Se o profissional atingir<br />
essas metas (e em muitas empresas ele tem de atingi-­‐las, se quiser permanecer<br />
no emprego), vai ter que se esforçar mais e mais, a cada mês, pois essas metas<br />
são elevadas constantemente e o profissional tem que superar a si mesmo o<br />
tempo todo.<br />
Há vinte anos, um chefe não se preocupava muito com o clima organizacional, a<br />
qualidade de vida no ambiente de trabalho. Hoje o clima não só é avaliado, como,<br />
em algumas empresas, parte da remuneração de alguns diretores está vinculada<br />
à melhora do clima em sua área.<br />
Há trinta anos ninguém falava em cultura corporativa. Edgar Schein formalizou<br />
suas idéias sobre o assunto em 1985, no livro Organizational Culture and<br />
Leadership 1 . Quando a novidade era discutida em rodas de amigos, alguém<br />
precisava gastar muito tempo para explicar aos outros esse conceito. Hoje, um<br />
gestor não alinhado com os valores e princípios da empresa, ou seja, com a sua<br />
1 Edição brasileira: Cultura Organizacional e Liderança, editora Atlas, 1ª edição em 2009, tradução de<br />
Ailton Bomfim Brandão a partir da terceira edição em inglês.

Cultura, pode ser desligado, ainda que cumpra metas e apresente bons<br />
resultados.<br />
Vinte anos atrás já se faziam avaliações de desempenho, mas apenas voltadas<br />
para um aumento de salário ou uma promoção. Hoje as avaliações de<br />
comportamento e atitude são freqüentes, com foco, principalmente, no<br />
desenvolvimento profissional.<br />
A legislação também mudou: na década de 1980, podia-­‐se dizer qualquer coisa a<br />
um colaborador ou colega de trabalho e, se ele não gostasse do que ouviu, isso<br />
não tinha a menor importância. Hoje, todos precisam estar atentos ao emitir suas<br />
opiniões sobre qualquer assunto, seja no ambiente de trabalho, seja em reuniões,<br />
em entrevistas de desligamento, em festas e até mesmo nas redes sociais.<br />
Recentemente, uma estudante de Direito foi demitida do escritório de advocacia<br />
em que trabalhava, por ter publicado no Twitter um comentário preconceituoso.<br />
Hoje, além de ser criativo, o gestor precisa gerar um ambiente que estimule seus<br />
colaboradores a também desenvolver a criatividade e a inovação. O gestor tem<br />
que ser mais do que simplesmente responsável: precisa ter sensibilidade e<br />
percepção para enxergar longe, adiantar-­‐se, ter iniciativa para antecipar os<br />
movimentos do mercado, ver oportunidades e gerar resultados. Essas são as<br />
características que as empresas esperam encontrar em um líder.<br />
Nossa noção de responsabilidade<br />
também deveria ter mudado<br />
“A frase ‘Eu preciso resolver esse problema’<br />
indica uma atitude mais eficaz e tem<br />
resultados mais rápidos do que<br />
‘alguém precisa fazer alguma coisa<br />
para resolver esse problema’ ”<br />
da Sabedoria Popular<br />
A partir do momento em que uma pessoa genuinamente entende o conceito de<br />
Accountability, ou seja, de pegar para si a responsabilidade e gerar respostas<br />
com resultados, sua contribuição para consigo mesma e para com os outros ao<br />
seu redor eleva-­‐se a um estágio mais alto. Quando a nossa responsabilidade é<br />
expandida ao máximo, nós nos tornamos melhores filhos, melhores pais,<br />
melhores líderes, melhores pessoas. E é de pessoas melhores que todo o planeta<br />
precisa.<br />
Nos próximos anos, provavelmente, vamos assistir a uma mudança ainda maior<br />
nas relações entre as pessoas, especialmente no ambiente corporativo. O mundo<br />
vai continuar mudando e nossa concepção de responsabilidade precisa<br />
acompanhar essas alterações. As estruturas hierárquicas devem tornar-­‐se menos<br />
rígidas; a colaboração será cada vez mais esperada e valorizada. O trabalho deixa<br />
de estar preso a uma sala, uma mesa ou uma cadeira. O profissional pode<br />
continuar trabalhando a partir de diferentes lugares, comunicando-­‐se em tempo<br />
real com a empresa, sem a supervisão do chefe. Até mesmo nos ambientes fabris<br />
as linhas de produção vão refletir essas mudanças. Em toda parte, a relação com

os colaboradores deve sofrer alterações provocadas pelo novo Código Civil ou<br />
por pressão dos sindicatos.<br />
Temos menos tempo do que tínhamos no século passado? Ou será que isso é<br />
apenas uma sensação? Se o tempo é curto, devemos aproveitá-­‐lo construindo<br />
algo positivo para nós e para os outros. Não podemos desperdiçá-­‐lo em atitudes<br />
mesquinhas. Apontar culpados pelos problemas à nossa volta, em vez de<br />
procurar corrigir esses problemas, é uma forma pouco produtiva para usar o<br />
tempo que temos. Justificar nossos erros de forma a esquivar-­‐nos da<br />
responsabilidade por eles pode parecer uma boa solução imediata, mas terá<br />
conseqüências negativas sobre o resto do nosso tempo de vida.<br />
Se esperamos que as soluções para nossa vida pessoal e profissional venham dos<br />
outros – dos nossos pais, das instituições, do governo, da empresa, do cônjuge, do<br />
nosso gestor, das circunstâncias, sejam elas quais forem, vamos continuar a<br />
culpar o mundo pelos nossos sonhos não concretizados.<br />
Quanto de responsabilidade<br />
devemos assumir na nossa vida?<br />
“Quando a responsabilidade é<br />
assumida, passa a ser prioridade”<br />
Antonio Luis Macedo<br />
Todos nós somos pessoas Accountable, até certo ponto. Mas cabem duas<br />
perguntas:<br />
1. Quão Accountable somos?<br />
2. Quando estamos dispostos a ser Accountable?<br />
A classificação por níveis, abaixo, foi feita apenas para facilitar nossa<br />
compreensão, para nos ajudar a perceber que sempre é possível subir para um<br />
patamar superior de Accountability, independente do nível em que estamos.<br />
Evidentemente, não se pode quantificar nem representar com gráficos e<br />
percentuais um conceito tão abstrato.<br />
Nível I<br />
Níveis de Accountability<br />
Percebe e assume 10% das oportunidades de tomar a responsabilidade para<br />
si.<br />
Os 90% restantes são deixados para “as circunstâncias”.<br />
Quem age nesse nível são crianças pequenas, mimadas ou adultos<br />
problemáticos.<br />
Nível II Percebe e assume 20% da responsabilidade, deixando para as circunstâncias<br />
os restantes 80%.<br />
Agem nesse nível crianças mimadas, adolescentes problemáticos e adultos<br />
imaturos.

Nível III Percebe e assume 40% das responsabilidades e culpa as circunstâncias por<br />
60% das ocasiões em que não as assumiu.<br />
Trabalham nesse nível adultos comuns, normais. Grande parte da sociedade<br />
age assim, uns um pouco acima, outros um pouco abaixo, dependendo da<br />
educação que receberam em casa e na escola e da cultura das primeiras<br />
empresas que trabalharam.<br />
Nível IV Percebe e assume 60% das responsabilidades à sua volta e deposita nas<br />
circunstâncias o restante 40%.<br />
Agem nesse nível os adultos normais, aqueles que, quando motivados ou<br />
incentivados, transformam-se em colaboradores.<br />
Nível V Percebe e assume 80% das responsabilidades à sua volta e responsabiliza<br />
as circunstâncias por apenas 20% dos seus fracassos ou das<br />
responsabilidades recusadas. .<br />
Agem nesse nível os adultos especiais, os Accountable.<br />
Nível VI<br />
Percebe e assume 100% da responsabilidade, não delegando nada para<br />
outros, e jamais culpando as circunstâncias.<br />
Agem nesse nível pessoas que sobreviveram a desastres e que saíram de<br />
situações muito difíceis por conta própria. Esses adultos super-Accountable<br />
assumem responsabilidades que na realidade não cabem a eles (como os<br />
idosos que depois de aposentados ainda trabalham para sustentar filhos e<br />
netos).<br />
Não recomendo que ninguém se insira espontaneamente no nível VI, de 100% de<br />
responsabilidade assumida, a menos que se trate de uma questão de<br />
sobrevivência, em que muitas pessoas descobrem em si uma força sobre-­‐<br />
humana. Agir no nível VI é não ter vida própria, é viver para os outros. Mas todos<br />
podem trabalhar no nível V, com 80% de Accountability. Se fosse assim, o mundo<br />
não seria melhor?<br />
É claro que você pode se inserir em diferentes níveis, dependendo da situação, da<br />
ocasião, do ambiente, do cargo, da autonomia e de muitos outros fatores. Uma<br />
pessoa pode funcionar em um nível no trabalho, mas em outro com a família.<br />
Se a Accountability é uma virtude,<br />
por que não ensinam isso nas escolas?<br />
A Responsabilidade e o Respeito deveriam<br />
ser pesquisados, estudados e ensinados<br />
como matéria do Relacionamento<br />
Humano, nas escolas.<br />
Alvaro Granha Loregian<br />
O que faz da Accountability uma virtude? Ela nos faz pessoas melhores,<br />
contribuindo positivamente para o nosso meio, a sociedade e o planeta.

Essa virtude é ensinada em algumas escolas, nos Estados Unidos. Uma instituição<br />
fundada pelo Dr. Specer Kagan reúne anualmente diretores e professores da pré-­‐<br />
escola, do ensino Básico (o chamado First Grade) e do Fundamental (High School)<br />
em encontros no Kagan Summer Institute para reciclá-­‐los em diversas<br />
habilidades. Há cursos específicos para ensinar como desenvolver a<br />
Accountability nas crianças.<br />
Na Finlândia, visitei uma escola em Nedervetil onde a Accountability era<br />
ensinada de diversas formas diferentes. Crianças maiores almoçavam com as<br />
menores, para ajudá-­‐las a comer, e ajudavam também os pequenos em trajetos<br />
curtos, na volta para casa.<br />
Mas, mesmo que isso fosse ensinado em todas as escolas, a responsabilidade dos<br />
pais de formar seus filhos para que se transformem em adultos Accountable não<br />
se reduz. É deles a responsabilidade principal.<br />
Nos adultos, a Accountability pode ainda ser desenvolvida, através de Feedback e<br />
Coaching.