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ANAISEDUCAÇÃO E TREINAMENTO COMO FATOR CRÍTICO PARA AMANUTENÇÃO AUTÔNOMA (MA): ESTUDO DE CASO DEIMPLEMENTAÇÃO DO TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)JOEL DA CONCEIÇÃO JUNIOR ( joel.conceicao@terra.com.br )UFSCARSÉRGIO LUIS DA SILVA ( sergiol@ufscar.br , sergiol.ufscar@gmail.com )UFSCARRESUMOEsse artigo relata por meio de um estudo de caso a implementação do Total ProductiveMaintenance (TPM) em uma indústria de autopeças da região de Campinas/SP focando naestrutura, responsabilidades e atividades do pilar de educação e treinamento como elementobase para capacitação dos funcionários para o estabelecimento com sucesso dos sete passos damanutenção autônoma (MA). Assim, por meio dos resultados obtidos com o estudo de caso,esse artigo destaca a importância e necessidade de uma estrutura devidamente estabelecidapara capacitação pessoal como fator crítico para suportar as iniciativas do TPM paraestabelecimento e consolidação da manutenção autônoma.Palavras-chave: Total Productive Maintenance (TPM), educação e treinamento, manutençãoautônoma.1. INTRODUÇÃOÉ fato que a manutenção de fábrica tem sido progressivamente considerada como fatorestratégico dentro das empresas e que contribui diretamente com a posição competitiva dasmesmas bem como para sua lucratividade (BLANCHARD, 1997; SHERWIN, 2000; AHUJA& KHAMBA, 2008).Dentre as abordagens mais exploradas na academia e na indústria para a gestão dafunção manutenção, destaca-se o Total Productive Maintenance (TPM), manutençãoprodutiva total, com objetivo primário de maximizar a eficiência operacional dos sistemasprodutivos reduzindo de forma sistêmica as perdas associadas a indisponibilidade demáquinas e equipamentos através da melhoria contínua com envolvimento de todos osfuncionários da organização (SUZUKI, 1994; NAKAJIMA, 1998).As atividades do TPM são estruturadas e conhecidas na literatura e nas organizaçõesatravés do termo “pilares do TPM” (SUZUKI, 1994; NAKAJIMA, 1998; POMORSKI,2004). Dentre os pilares mais explorados e implementados da metodologia, destaca-se o pilarde manutenção autônoma, ou simplesmente pilar de MA, sendo esse reconhecido porMcKone & Weiss (1998) e Ahuja & Khamba (2008) como uma das principais atividades paraalcance dos objetivos propostos pela abordagem focada no chão de fábrica. Cigolini & Turco(1997) e McKone et. al. (1999) afirmam que a implementação da MA é um dos pilaresiniciais que as empresas utilizam para início do programa de TPM dado os benefícios que essaabordagem pode prover no curto prazo.Esse pilar tem como objetivo principal envolver e capacitar os operadores de máquinase equipamentos nas atividades especificas de manutenção preventiva, através do1/16

ANAISdesenvolvimento do “senso de propriedade” dos componentes do sistema produtivo (TSANG& CHAN, 2000; WILLMOTT & MCCARTHY, 2001). De fato, a proposta do pilar de MAtraz consigo uma mudança na forma de pensar sobre a divisão de funções enfatizada até aprimeira metade do século passado, onde os operadores eram responsáveis por operar e osmanutentores por consertar, podendo ser resumido através da frase “Eu (operador) opero,você (manutentor) conserta” (SUZUKI, 1994); e convergindo no momento atual para ummodo de pensar em equipe, onde produção e manutenção unem-se como parceiros internos eexternos assumindo o mesmo grau de importância para organização (WAYENBERGH &PINTELON, 2002).Uma série de artigos tem explorado e relatado os benefícios e resultados daimplementação do pilar de MA em diversos segmentos industriais como, por exemplo, podemser citados os trabalhos de: Tsang & Chan (2000), Kmita (2003), Tondato & Fogliatto (2005),etc., onde os autores destacam uma série de passos considerados como fatores críticos paraimplementação com sucesso das atividades autônomas.Dentre esses aspectos mais importantes destaca-se a necessidade de uma estruturaadequada para a provisão de treinamento e capacitação necessária aos envolvidos diretamentecom a MA (KMITA, 2003; LAZIM, et. al., 2008; AHUJA & KHAMBA, 2008). Alinhadocom essa consideração, Suzuki (1994) chama a atenção ao afirmar e reconhecer a necessidadede uma sinergia entre o pilar de MA e o pilar de educação e treinamento (E&T), responsávelpelo programa de desenvolvimento profissional dos funcionários, e o pilar de melhoriaespecífica (ME) onde são analisados e definidos projetos específicos para desenvolvimentoatravés da estrutura de pequenos grupos de melhoria focados.Portanto, esse trabalho tem como objetivo compreender e discutir a estrutura eatividades do pilar de E&T como elemento crítico que contribui diretamente naimplementação dos passos do pilar de MA descritos na literatura, por meio de um estudo casoem uma indústria de autopeças da região de Campinas/SP, onde os conceitos do TPM têmsido aplicados há mais de 7 anos. Assim esse trabalho tem sua contribuição considerada sobdois pontos de vistas distintos, porém igualmente importantes e complementares sendo: relatodas experiências e aprendizados de um caso prático da integração do pilar de MA e E&T,através da análise da estrutura organizacional, responsabilidades e atividades do pilar de E&T,destacando a importância de uma estrutura para treinamento e desenvolvimento dosfuncionários como elemento base para a implementação com sucesso de cada um dos passosdo pilar de MA; fornecer uma referência prática que pode ser ampliada e adaptada a outrasempresas (segmento de mercado, tamanho de empresa, número de funcionários, etc.) que temefetivamente trabalhado na implementação do TPM.Para o desenvolvimento dessa pesquisa, esse trabalho utilizou a seguinte estrutura:introdução, fundamentação teórica onde brevemente é tratado o conceito do TPM, focandocom mais detalhes os pilares de manutenção autônoma e educação e treinamento, objetos deestudo desse trabalho. Na sequência são apresentados os procedimentos de pesquisa, eresultados obtidos com o caso, finalizando com as considerações finais e recomendações parafuturos trabalhos de pesquisa dentro da temática do TPM.2. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)A tendência na aplicação cada vez maior de sistemas automatizados, combinado omodo de operação enxuto que as organizações vêm adotando, estimulou o interesse namelhoria da gestão da manutenção de fábrica nas indústrias de manufatura. Diante dessecontexto nasceu a abordagem japonesa chamada Total Productive Maintenance (TPM),manutenção produtiva total, considerada como uma forma de manutenção produtivaenvolvendo todos os funcionários (SUZUKI, 1994).2/16

ANAISNakajima (1998), autor reconhecido em nível mundial como um dos pioneiros noestudo do TPM, afirma que o centro dessa abordagem reside na realização da manutençãoprodutiva por todos os empregados através de pequenos grupos, onde o conceito demanutenção produtiva trata-se de uma gestão da manutenção que reconhece a importância daconfiabilidade, manutenção e eficiência econômica das operações de manufatura. Osobjetivos do TPM foram definidos pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance),Instituto Japonês de Manutenção Industrial, considerando 5 dimensões: a) criar umaorganização que maximize a eficiência dos sistemas produtivos, b) gerenciar a planta comouma organização que minimize as perdas, através do estabelecimento de metas orientadas azero acidentes e zero defeitos, ao longo do ciclo de vida dos elementos produtivos, c)envolver todos os departamentos na implantação do TPM, incluindo o desenvolvimento denovos produtos, vendas e administração, d) envolver todos os funcionários desde a altagerência até os operadores de chão de fábrica, e) orientar as ações visando atingir a meta de“zero perdas” utilizando-se das atividades de pequenos grupos de trabalho (SUZUKI, 1994).A operacionalização dos conceitos e práticas do TPM são organizadas em um modelode aplicação composto de pilares que formam uma estrutura de toda a abordagem. JIPM(1997) propõe a implementação através da aplicação de 8 pilares representados pela figuraabaixo. Nesse trabalho especificamente, o escopo é limitado aos pilares de MA e E&T, comfoco no segundo pilar conforme descrito no início. Assim, mais detalhes sobre o restante daestrutura no podem ser encontradas em Suzuki (1994) e Nakajima (1998).5SFigura 1. Estrutura básica para implementação do TPMFonte: Lazim, et. al., Ahuja & Khamba (2008)2.1 Pilar de Manutenção Autônoma (MA)Na perspectiva de McKone et. al. (1999) a definição da MA pode ser considerada sobquatro dimensões sendo: a) MA une a produção e manutenção em times para estabilizar ascondições de operação e reduzir a deterioração do equipamento; b) desenvolve efetivamente aresponsabilidade e compartilhamento das atividades críticas diárias entre as pessoas demanutenção e produção para melhorar o ciclo de vida dos sistemas produtivos; c) a MA éprojetada para ajudar os operadores a aprenderem mais sobre as funções de seusequipamentos, quais os problemas mais comuns podem ocorrer e o porquê, e como esseproblemas podem ser prevenidos; d) o MA promove o envolvimento do operador preparando-3/16

ANAISEm síntese pode-se considerar que os passos de 1 a 3 tem como prioridade abolirambientes que promovam deterioração acelerada, revertendo a deterioração e estabelecendoas condições básicas do equipamento, com objetivo de tornar os operadores interessados emseus equipamentos; os passos 4 e 5 tem como prioridade a difusão de técnicas de inspeçãocom objetivo de desenvolver operadores que compreendam seus equipamentos e processos;por fim os passos 6 e 7 tem como prioridade a padronização e sistematização da manutenção emétodos, com objetivo de formar uma organização onde cada local de trabalho é autogerenciável.2.2 Pilar de Educação e Treinamento (E&T)Para Blanchard (1997) educação e treinamento é um dos pontos principais para aimplementação do TPM, onde uma forte ênfase deve ser dada nas fases iniciais do programa.Bohoris et. al. (1995) afirmam que a proposta do TPM é o de investir nas pessoas quefuturamente trarão resultados em termos de melhor utilização dos sistemas produtivos, maiorqualidade no produto produzido e custos minimizados de manufatura. Thiagarajan & Zairi(1997) afirmam que o pilar de educação treinamento desempenha papel fundamental paraalcançar sucesso nas implementações de longo prazo do TPM.Ahuja & Khamba (2008) consideram que o pilar de E&T possui quatro objetivosprimários, sendo: a) melhorar habilidades pessoais no que se refere a tecnologia e controle dequalidade, b) desenvolver funcionários multi-habilitados, c) alinhar funcionários com osobjetivos organizacionais, d) executar avaliação periódica e atualização das habilidades dosfuncionários. Wireman (2004) considera que o aspecto de educação do TPM, assume duasvertentes distintas sendo: uma filosófica e uma técnica. Segundo o mesmo autor o treinamentofilosófico consiste na explanação da importância que os equipamentos assumem para o lucroda empresa, e conseqüentemente no impacto negativo quando esses tornam-se indisponíveisna produção, além disso, são explanadas as teorias que formam o TPM. Já na questão técnica,é parte do programa que de fato trabalha com o fornecimento de conhecimento técnico quepermite que a operação desenvolva as atividades propostas pelo programa.Para Takahashi & Osada (1993) no TPM a proposta básica da formação é otreinamento no local de trabalho representado pelo termo “on the job trainning” (OJT) e oauto-desenvolvimento. Assim, a capacitação deve estar ligada as tarefas que são executadasno local de trabalho e os materiais de estudo devem integrar as necessidades vivenciadas noslocais de operação (XENOS, 1998). Portanto, para assegurar que os funcionários diretamenterelacionados a produção estão desenvolvendo suas habilidades para operar equipamentossofisticados, é necessário criar um ambiente que encoraje o auto-aprendizado, sendo esserealizado através do treinamento no local de trabalho mais do que o treinamento teórico.Segundo Suzuki (1994), muito treinamento em sala é ineficiente. Ao contrário, odesenvolvimento da manutenção autônoma passo a passo, conforme apresentadoanteriormente é capaz de prover com maior eficiência o treinamento porque a maior parte doaprendizado é adquirido no local de trabalho.Entretanto, não se pode descartar a importância do treinamento em classe de formaque seja possível avaliar o que cada funcionário tem adquirido de habilidade, e verificandolacunas que precisam ser reforçadas. Suzuki (1994) considera que a formação de grupos dediscussão em uma freqüência pré-estabelecida e aplicação prática dos conceitos teóricosdesenvolvidos são uma ótima oportunidade para avaliar se os objetivos do pilar de E&T estãosendo alcançados.Wireman (2004) afirma que não é objetivo do pilar de E&T, capacitar os operadoresde produção a tornarem-se manutentores, mas capacitar os operadores para seremcooperadores efetivos da equipe de manutenção, cabendo aos operadores a auto-gestão dos6/16

ANAISequipamentos, por outro lado, Willmott & McCarthy (2001) afirmam que o programa de E&Tdeve capacitar os operadores a efetuarem reparos em seus equipamentos, auxiliando e emalguns casos assumindo o papel de manutentor, uma vez que essa visão permite que osmanutentores possam ter sua responsabilidade orientada as atividades de melhoria continuados equipamentos e não restrito aos problemas de quebra, o que pode ser compreendido comomanutentores realizando o trabalho de engenheiros.Assim, pode-se considerar que uma empresa que objetiva a implementação do TPM,deve iniciar com a implementação do pilar de MA, seguindo os passos propostos pelaliteratura, entretanto apoiado pelo pilar de E&T necessariamente, uma vez que cada passo daMA exige uma capacitação especifica que deve ser fornecida através de um sistema deeducação e treinamento desenvolvido pelo pilar de E&T, para que haja consolidação daspropostas do programa de TPM. Para a discussão sobre a capacitação operacional pararealização de atividade do pessoal de manutenção, esta deve ser avaliada de acordo com apolítica da empresa e com seus objetivos organizacionais, uma vez que não é possívelestabelecer um consenso através da literatura.Suzuki (1994) propõe um modelo básico dividido em 4 estágios paraoperacionalização das atividades do pilar de E&T ao longo do tempo. Percebe-se que aproposta do autor tem uma forte relação com os objetivos do pilar de MA, destacando que aconexão entre os estágios é validada pelo treinamento on the job (OJT), treinamento no localde trabalho. A figura 2 representa o modelo de operação do pilar de E&T sumarizado,utilizado para essa pesquisa.Figura 2. Sistema de treinamento proposto para o pilar de E&TFonte: Adaptado de Suzuki (1994)3. METODOLOGIA DE PESQUISADo ponto de vista de objetivos da pesquisa, essa pode ser caracterizada como umapesquisa exploratória, pois envolve pessoas que tiveram experiências práticas com o objetoem estudo para estimular a compreensão sobre um determinado fenômeno (GIL, 2002). Essapesquisa foi realizada utilizando-se de uma abordagem qualitativa, uma vez que essa provouser mais adequada, devido seu caráter exploratório e também pela necessidade da presença dopesquisador para captar e entender a interpretação das pessoas em relação ao fenômenoanalisado. O procedimento da pesquisa foi selecionado tendo por referência as característicasda pesquisa e a adequação dos métodos. Considerando os métodos: pesquisa experimental,pesquisa de avaliação, estudo de caso e pesquisa-ação (GIL, 2002), verificou-se que o maisadequado às características da pesquisa desenvolvida foi o método de estudo de caso(necessidade da presença do pesquisador, construção de teoria, variáveis difíceis dequantificar, responder à pergunta de pesquisa “como? ou qual?” e dificuldade de manipulaçãodas variáveis).7/16

ANAISUtilizou-se a entrevista semi-estruturada como técnica com base em um modeloteórico elaborado a partir da revisão da literatura, para coleta de evidências além da pesquisaem alguns documentos que a organização permitiu serem acessados pelo pesquisador. Aunidade de análise selecionada foi uma empresa de autopeças da região de Campinas/SP quetem sido reconhecida na implementação do TPM, inclusive alcançando o primeiro lugar naConvenção Brasileira de TPM em 2007 realizada em Minas Gerais. Entretanto, em um nívelmicro, a unidade de análise foram as pessoas que participam diretamente da gestão dos pilaresde MA e E&T (líderes e membros dos times).3.1 Modelo Teórico da PesquisaPara a realização da pesquisa, foi utilizado um modelo de referência construído a partirda revisão bibliográfica de forma a direcionar e orientar a coleta de dados, baseado em cadapasso da MA para a identificação de quais atividades são desenvolvidas pelo pilar de E&T deforma que a capacitação necessária para a realização dos objetivos da MA sejam alcançadas.A tabela 1 apresenta o modelo de referência simplificado.Estágio deCapacitação(E&T)Básico(1 Ano)Elementar(2 – 4 Anos)Nível deCapacitação12Tabela 1. Modelo teórico da pesquisaPasso da MALimpeza InicialEliminar fontes decontaminação elocais de difícilacessoEstabelecer ospadrões de limpeza einspeçãoConduzir inspeçãogeral noequipamentoMetasdo PassoMetaspara Mãode ObraConforme descrito noQuadro 2 para cada metado passo e meta para mãode obra conforme passo daMAHabilidadesrequeridasdosoperadorespara a MAConformedescrito noQuadro 1observando osníveis decapacitação.Intermediário(4-6 Anos)3Realizar inspeçãogeral no processo3 / 4 Sistematizar a MAAvançado(> 6 Anos)4Praticar a autogestãoEstrutura e Responsabilidades do Pilar de E&TFonte: Elaborado pelos autores4. ESTUDO DE CASOA empresa estudada é uma multinacional norte-americana. No Brasil, atualmente aempresa possui 11 fábricas e 2 centros de desenvolvimento de tecnologia. No portfólio deprodutos constam: sistemas para gerenciamento de motores, sistemas de arrefecimento,sistemas de transmissão, entre outros. A unidade de negócios estudada está localizada no8/16

ANAISinterior de São Paulo na região de Campinas. Os principais clientes da empresa são as maioresmontadoras instaladas no Brasil, tais como: General Motors, Fiat e Ford.O programa de TPM iniciou-se formalmente no final de 2002, incentivado pela matrizque fortaleceu a iniciativas para adoção do modelo de operação enxuto. Em 2009, a empresacontava com 7 pilares em estágios avançados de implementação, sendo estes: manutençãoautônoma, manutenção planejada, educação e treinamento, manutenção focada, gestão dodesenvolvimento e manutenção da qualidade. A força de trabalho dos grupos consideradosnesse estudo (envolvidos diretamente com MA) compreende aproximadamente 53% de todo oefetivo da empresa. Esse grupo é composto por operadores de produção e líderes de times deprodução, cuja formação escolar é ensino médio completo. Ambos os grupos reportam-sediretamente a um coordenador de produção.4.1 Estrutura e responsabilidades do pilar de E&TO pilar de E&T é formado por um time multifuncional de 8 pessoas, composto porrepresentantes das áreas de: recursos humanos, manutenção, coordenação de produção,engenharia da qualidade, engenharia industrial (tempos e métodos) e produção.O líder do pilar é o representante da área de recursos humanos e segundo o mesmo, aprioridade do pilar é a de criar e promover programas de treinamento que geremconhecimentos e habilidades necessárias aos funcionários, tornando-os experts em suasfunções, e para isso este considera que a organização deve estabelecer um sistema efetivo detreinamento e executá-lo na integra. As responsabilidades de forma geral do pilar podem serdescritas em 6 etapas conforme observado na empresa estudada, detalhadas na sequencia.Verificou-se que a visão do pilar de E&T dentro da organização está diretamentealinhada as propostas teóricas apresentadas sobre essa questão, considerando, portanto, asatividades do pilar de educação e treinamento como elemento base para sustentar as ações deTPM na empresa e para o caso específico, incluindo a MA.Definir as políticas e diretrizes do sistema de treinamentoEssa etapa consiste no estabelecimento das prioridades e metas em termos decapacitação dos funcionários envolvidos diretamente com a MA, e nesse caso especifico ofoco é direcionado a dois grupos, sendo: os líderes de times de produção e operadores deprodução que formam os “times de produção”.Segundo relatado pelos entrevistados, as prioridades em termos de capacitação dosgrupos descritos acima consistem em: a) desenvolver pessoas competentes em termos deoperação dos equipamentos de manufatura, b) desenvolver pessoas competentes em termos degestão, c) desenvolver sistematicamente pessoas competentes em termos de equipamento egestão. De fato, as diretrizes descritas formam a base para o estabelecimento do sistema detreinamento, estando estas incluídas no plano macro para o pilar de E&T. Entretanto,verificou-se que essas diretrizes de certa forma abrangem os objetivos de MA e também boaparte de questões relacionadas às atividades administrativas da produção em si.Estruturar o programa de desenvolvimento identificando as habilidades econhecimentos necessários para a MAConsiste na identificação de forma abrangente das habilidades e conhecimentosnecessários para cada passo da MA. Dado alguns critérios de confidencialidade estipuladospela empresa para essa pesquisa, apenas parte dos conhecimentos e habilidades que a empresajulga como necessários aos líderes de produção e operadores foram disponibilizados, sendoestes: conhecimento dos componentes e sistemas dos equipamentos, técnicas de diagnóstico eanálises, compreensão dos limites entre normal e anormal, análise dos indicadores, controle9/16

ANAISdos resultados do trabalho, princípios operativos, métodos de regulagem, identificação deanomalias, etc.Desenvolver habilidade em operação e manutenção dos times de produçãoConforme observado na empresa, verificou-se que essa se utiliza do termo “níveis dehabilidade”, descrito através de 4 níveis, sendo:• Nível 1: falta de conhecimento teórico e capacidade prática (precisa ser ensinado);• Nível 2: conhece na teoria, mas não na prática (precisa de treinamento prático);• Nível 3: dominou a prática, mas não na teoria (não pode ensinar os outros);• Nível 4: dominou a teoria e prática (pode ensinar os outros)Esses níveis de habilidade não estão relacionados diretamente aos níveis deapresentados no modelo teórico (tabela 1), mas de fato é uma ferramenta utilizada paracompreender o desenvolvimento dos envolvidos em cada passo da MA. A utilização dessesníveis permite que a empresa tenha um maior controle sobre os aspectos de capacitação dosfuncionários para MA uma vez que é possível detalhar os estágios de desenvolvimento dosenvolvidos, e o planejamento de treinamentos focados para cada nível em especifico.Para a operacionalização e gerenciamento dos níveis de habilidade dos envolvidosdiretamente com a MA, a empresa utiliza-se de uma ferramenta chamada de “Matriz deHabilidades”. A matriz de habilidades é um documento que favorece a gestão visual e quecontém a identificação de todos os funcionários do chão de fábrica envolvidos com a MA erelaciona as habilidades desejadas para cada passo da MA e o nível atual de cada funcionárioe o nível desejado, complementado por um planejamento de uma série de treinamentos paradesenvolvimento das habilidades necessárias.Apesar de a literatura considerar um programa de treinamento documentado, verificaseque a simplicidade e a gestão a vista favorece a estruturação dessas atividades. A partirdessa matriz de habilidades, a sistemática para o desenvolvimento dos treinamentos éestabelecida, e pode ser sintetizada em 6 passos, cada qual com responsabilidades especificaspara as determinadas funções da empresa. Para o caso da MA, a sistemática de treinamentoutilizada pode ser resumida conforme o quadro 3:Quadro 3. Sistemática de desenvolvimento de treinamentoResponsabilidade pela etapa (especificamenteEtapapara a capacitação para MA)1) Definir: o que treinar?Comitê de treinamento (Pilar de E&T) / Coordenadores deprodução2) Avaliação inicial Coordenadores de produção3) Planejamento do treinamento Comitê de treinamento (Pilar de E&T)4) Execução do treinamento Instrutores5) Aplicação teste teórico/prático para cadanível de conhecimento e habilidadeInstrutores / Coordenadores de produção6) Atualização da matriz de conhecimento ehabilidadeCoordenadores de produçãoFonte: EmpresaPortanto, essa etapa consiste na identificação dos níveis de habilidade desejados paracada um dos envolvidos com a MA, de forma que seja possível estabelecer um planejamentobem como uma sistemática para o desenvolvimento das atividades de treinamento, quepermitam um maior controle dos níveis alcançado por cada um dos funcionários e facilitar aidentificação de habilitadas que precisam ser enfatizadas.10/16

ANAISPlanejar o desenvolvimento das habilidadesEssa etapa é desenvolvida em paralelo a etapa anterior, uma vez que é nessa etapa quesão definidos os planejamentos de longo prazo que irão compor a matriz de habilidades. Opilar de E&T apóia diretamente os coordenadores de produção para o estabelecimento de umplano de habilidades baseados nos requisitos para MA (passo a passo), que podem fazer partedo plano de carreira dos líderes de produção e operadores.De fato, são estabelecidas metas que são utilizadas para avaliação junto aoscoordenadores, servindo também como um mecanismo para determinação de promoções ouaumentos salariais. Uma das questões tratadas com afinco nessa etapa consiste nobalanceamento adequado de atividades OJT e o auto-desenvolvimento. Foi verificado que aempresa busca um balanceamento que representa aproximadamente 70% (OJT) e 30% (autodesenvolvimento)definido no plano estratégico da organização.Esse balanceamento em termos porcentuais não é devidamente discutido na literatura,entretanto, verifica-se a discussão é orientada de forma que seja considerado um tempo maiorde treinamento no local de trabalho (OJT) do que o auto-desenvolvimento, estando, portanto,a prática da empresa alinhada as proposições da literatura.Planejar o programa de auto-desenvolvimentoA empresa considera que é importante para os times de produção, fortalecer os pontosfracos para o cumprimento das suas funções diárias, sendo esse de fato o princípio dotreinamento OJT. Segundo a visão dos membros do pilar de E&T, as pessoas envolvidasdemais com as atividades rotineiras acabam negligenciando o auto-desenvolvimento. Por isso,a responsabilidade do pilar de E&T nessa etapa, consiste em propiciar aos empregados umambiente onde estes possam ter oportunidades de melhorarem suas habilidades.No caso especifico o pilar de E&T busca criar esse ambiente, utilizando-se da gestãopor objetivos, atribuindo a cada um dos envolvidos nos mais diversos passos da MA, umprojeto com escopo limitado dentro de uma freqüência pré-estabelecida, como forma deestimular o auto-desenvolvimento e avaliar o desempenho de forma progressiva dosenvolvidos.Analisando-se o caso, verifica-se que a empresa detectou a necessidade de estruturarum programa de auto-desenvolvimento, indo além da utilização de recursos tradicionais comotreinamentos em sala, buscando uma associação entre auto-desenvolvimento e treinamento nolocal de trabalho.Avaliar a planejar os próximos passosA responsabilidade do pilar de E&T nessa etapa consiste na definição dos meios deavaliação das pessoas em direção as metas de desenvolvimento das habilidades estabelecidas.Basicamente, a empresa compreende que o empregado deve ser capaz de acompanhar osavanços tecnológicos através de sua capacitação.O foco do pilar nessa etapa consiste na revisão das habilidades, sistemas detreinamento, processos de treinamentos e currículos necessários para a empresa, para sustentaras iniciativas autônomas implementadas.4.2 Atividades realizadas pelo pilar de E&T baseado nos passos da MACom base no modelo teórico estabelecido e representado na tabela 1, foram descritasna sequencia as atividades realizadas pelo pilar de E&T para os passos da MA, assim comouma análise em relação às proposições teóricas.Básico – Nível 1 de Capacitação - Passos de 1 a 311/16

ANAISTodos os funcionários recém contratados na empresa seguem um programa detreinamentos de forma a capacitá-los aos passos básicos da MA. Os treinamentos para ospassos 0 a 3 são realizados da seguinte forma:• Passo 0 (introdução ao TPM e a MA): as atividades desenvolvidas consistem notreinamento teórico em local preparado, denominado pela empresa de “sala decapacitação” para introdução a abordagem do TPM, entretanto focandoespecificamente as contribuições das atividades autônomas para o melhor desempenhodos processos produtivos. São apresentados exemplos da própria fábrica de como asatividades autônomas proveram resultados importantes para a operação, e destacandoas oportunidades que as atividades autônomas podem trazer para o crescimentoprofissional dos operadores dentro da organização. É basicamente durante essaatividade que a avaliação inicial juntamente com o superior imediato é realizada deforma que seja verificado se o operador está habilitado para iniciar efetivamente oprograma de MA.• Passo 1: foco do passo 1 consiste no desenvolvimento do ‘senso propriedade’ dosoperadores, de forma que estes assumam a responsabilidade em manter as condiçõesadequadas de operação. Nesse estágio, a empresa inicia com o treinamento teórico de5S, passando pela definição dos responsáveis por áreas e equipamentos. Cada operáriotorna-se responsável pelas condições de seu local de trabalho conforme definido,baseado nos conceitos do 5s. Periodicamente o pilar de E&T programa auditorias, paraavaliação dos locais de trabalho, juntamente com uma abordagem próxima aooperador para nível de conhecimento teórico e prático dos mesmos, e assimposteriormente a atualização da matriz de habilidades.• Passo 2: nessa etapa, o pilar de E&T planeja o desenvolvimento de treinamentosteóricos orientados aos objetivos do passo 2, focando exemplos desenvolvidos naprópria fábrica. Alguns desses exemplos são descritos por líderes ou operadores, queparticiparam efetivamente dessas atividades, sendo justificado pela empresa, como umfator motivador para o desenvolvimento da mão de obra. Nessa etapa, o pilar de E&Tutiliza-se da ferramenta “eventos Kaizen”, ou eventos de melhoria contínua, paraaplicação prática dos conceitos adquiridos em sala. São planejados eventos onde osoperadores treinados trabalham em time com líderes e ou coordenadores de produçãopara a aplicação desses conceitos em equipamentos chave definidos previamente pelocoordenador. A medida que o operador participa desse evento, o mesmo é inserido emum programa de gestão por objetivos, onde o coordenador de produção seleciona umprojeto a ser desenvolvido e atribui uma meta. Esse projeto é acompanhado pelo pilarde E&T como forma de avaliar o nível de conhecimento e habilidade adquirida porcada um dos envolvidos, bem como identificar áreas que precisam de reforço.• Passo 3: o pilar de E&T desenvolve um planejamento de treinamentos orientados, apadronização das atividades realizadas e identificadas nos passos 1 e 2. O foco dostreinamentos teóricos consiste em enfatizar a importância dos padrões de MA e naimportância da participação dos envolvidos na elaboração dos padrões. Nesse passo, opilar de E&T e a coordenação de produção, selecionam operadores através de umaavaliação pré-estabelecida, buscando identificar pessoas com boa escrita e redação eque tenham familiaridade no uso de computadores. A medida que os treinamentos e aidentificação das pessoas com certa habilidade com computadores são concluídos, sãoreunidos grupos de trabalho envolvendo operadores e líderes de produção para aelaboração desses padrões conforme responsabilidades (dividida por áreas ouequipamentos) definidas no passo 1.12/16

ANAISPortanto, com base no modelo teórico verifica-se que a empresa tem aprofundado osobjetivos dos passos de MA baseados no modelo teórico (tabela 1), atentando para umaconscientização da importância do TPM na fase inicial de introdução do programa, por meiode casos de sucesso na própria empresa, o que pode efetivamente contribuir para a motivaçãopessoal para a execução dos próximos passos da MA. Além disso, verifica-se o uso detécnicas para fortalecer o trabalho em equipe e tornar mais visível as oportunidades demelhoria por meio das atividades autônomas, no caso por meio de eventos Kaizen.Elementar – Nível 2 de Capacitação – Passo 4Segundo relatado durante a pesquisa, o passo 4 consiste em tornar o operador expertno equipamento em que opera, para isso é necessário capacitá-lo com relação aos elementosque compõe as máquinas. Nessa etapa, o pilar desenvolve atividades no sentido de planejartreinamentos teóricos sobre elementos que formam as máquinas da empresa, sendo estes:sistemas de lubrificação, sistemas elétricos, sensores, motores, sistemas pneumáticos, etc.Para isso a “sala de capacitação” disponibiliza equipamentos para fins didáticos. O pilar deE&T também desenvolve atividades onde os funcionários no passo 4, visitam empresasfornecedoras dos componentes de máquinas e são treinados por estes.Conforme relatado, é nesse passo que a empresa desenvolve um programa de estágioem dois níveis: a) estágio no departamento de manutenção fora do horário de trabalho, nessecaso com base em alguns critérios avaliados pelos coordenadores, os operadores desenvolvemdurante um ano um plano de estágio definido pelo departamento de E&T no departamento demanutenção durante 3 horas diárias após o expediente de trabalho; b) estágio no departamentode manutenção dentro do horário de trabalho, nesse caso alguns operadores pré-selecionadosdisponibilizam 15% do tempo de trabalho semanal para acompanharem os manutentores, combase em um programa pré-estabelecido pelo pilar de E&T.A avaliação dos operadores no passo 4, é realizada pelo pilar de E&T de forma queesses são motivados a desenvolverem pequenas aplicações utilizando os componentesfornecidos pela empresa, bem como, a empresa propicia um ambiente para que esses sejamenvolvidos nas atividades de análise de causas de problemas nos equipamentos, paradesenvolvimento da habilidade de detectar anormalidades, bem como a implementação decontra-medidas para tais anormalidades. Analisando, verifica-se que o passo 4 estáadequadamente alinhado as propostas teóricas, entretanto, os mecanismos para efetivaçãodesse passo utilizados pela empresa despertam a atenção, uma vez que não são efetivamentetratados nas literaturas tradicionais de TPM.Intermediário – Nível 3 de Capacitação – Passo 5 e 6De acordo com o verificado na empresa, o objetivo geral associando-se o passo 5 e 6consiste na melhoria dos padrões de operações, e prática sistêmica da MA baseada napadronização de atividades. Entretanto, as atividades realizadas pelo pilar de E&T podem serseparadas por passo da MA para facilitar a análise, sendo:• Passo 5: nesse passo, os operadores e líderes de produção são submetidos atreinamentos teóricos sobre o produto que é produzido por eles. Esse treinamento érealizado pelo engenheiro de produto e de processo, no caso da engenharia de produto,este faz com que os operadores e líderes conheçam com detalhe, o produto que émanufaturado diariamente, para isso, ocorre treinamentos teóricos e também háoportunidade de verificar a aplicação prática do produto e seu funcionamento. Aavaliação do treinamento é realizada diretamente com o coordenador de produçãoatravés de um questionário pré-elaborado pelo comitê de E&T dentro da expectativade assimilação pelos envolvidos do treinamento. É também nesse passo, que ocoore o13/16

ANAIStreinamento de análise e solução de problemas. A avaliação desse treinamento consisteno desenvolvimento de projetos específicos, voltados a redução de refugo, quebras,etc. com base em uma meta estabelecida pela coordenação. Dessa forma, segundorelatado, é possível avaliar o nível de desenvolvimento de cada envolvido e aplicaçãode técnicas estruturadas para a solução de problemas, o que favorecem a disseminaçãodo conhecimento entre o chão de fabrica dado a padronização da forma de comunicaras atividades de melhoria realizadas. Além disso, a medida que os envolvidos atingemníveis mais elevados dentro desse passo, os times de operação são motivados aprocurarem alternativas de otimizarem as atividades de MA com base na reavaliaçãodos padrões estabelecidos nos passos anteriores, no sentido de reduzir o temponecessário para realização, reduzir o consumo de itens utilizados nas atividades, etc.• Passo 6: segundo observado durante a pesquisa, o objetivo desse passo consiste naampliação das responsabilidades dos operadores, expandindo para além doequipamento ou processo produtivo para as áreas ao seu redor. Assim de acordo com odesempenho dos funcionários envolvidos com a MA, o coordenador responsávelseleciona dentre os membros, pessoas que integrarão outros comitês dentro daempresa como, por exemplo: segurança e meio ambiente e atividades de proteção aocliente. No caso verificou-se que a maior parte dos grupos de produção envolvidos nopasso 6 são os líderes de produção, uma vez que esses não seguem um rotinaespecífica diária, entretanto, a medida que as avaliações de desempenho sãorealizadas, alguns operadores começam o passo 6 dado o potencial para atingir afunção de líder de produção em pouco tempo. Nesse passo o pilar de E&T planeja eexecuta cursos relacionados as normas que a empresa segue relacionadas a segurança,no caso OSHAS 18000 e ISO 14000. Além disso, os envolvidos no passo 6 sãocapacitados e incentivados a atuarem em times focados na solução de problemas deprocesso de produção, ampliando para além do equipamento.Avaliando-se as atividades realizadas pela empresa estudada, verifica-se que essa alémde considerar as proposições teóricas, a empresa direciona o foco ao treinamento de futuroslíderes de produção como forma de caminhar para o passo de auto-gestão (passo 7). Dessaforma, esses líderes em potencial são treinados de forma que tenham uma visão maisampliada do funcionamento da área de produção no qual o mesmo está inserido, em termos,de fluxo de materiais, as questões pertinentes a saúde e segurança no trabalho, além dosfatores técnicos de sua área, sendo esse, portanto um diferencial em relação as propostas naliteratura.Avançado – Nível 4 de Capacitação – Passo 7Conforme relatado durante as entrevistas, o passo 7 não é consolidado na empresa,uma vez que este a exige a ruptura com uma série de padrões de trabalhos estabelecidoshistoricamente na organização, além de aspectos de regulamentação relacionados a legislaçãobrasileira do trabalho que não corroboram com as propostas originais do passo 7. Assim, essepasso, conforme observado na empresa consiste na ampliação do escopo de atuação dosgrupos de produção através da integração com outras áreas. De fato, o pilar de E&Tdesenvolve atividades para incluir os grupos de operação envolvidos nos estágios maisavançados da MA para contribuírem com outras funções. No caso específico, verificou-se queo pilar de E&T promove e planeja a realização de workshops para integrar os grupos deprodução as equipes desenvolvimento.Portanto, segundo relato dos membros do pilar de E&T, há oportunidades em termosde atividades a serem desenvolvidas nesse passo, como por exemplo: um programa de bolsapara cursos orientados a gestão do chão de fábrica, e estágios em outras áreas da empresa.14/16

ANAISEmbora a literatura considere o passo 7 da MA, é possível verificar que de algumaforma esse passo seja o estado ideal desejado pelo TPM para a MA, que exige portanto, orompimento com padrões de trabalho já estabelecidos e regulamentados. Assim, com base nocaso, percebe-se que a viabilização do passo 7 exige mudanças significativas na organizaçãodo trabalho, não tratada até então nas pesquisas sobre o assunto.Considerações finais e recomendações para trabalhos futurosPor meio desse artigo com base nos objetivos estabelecidos, acredita-se que aintegração entre os pilares de manutenção autônoma e educação e treinamento possa sermelhor compreendida, permitindo dessa forma que as empresas praticantes possam usufruirde maiores benefícios, uma vez que essa relação entre os elementos não está devidamenteestabelecida, podendo causar dificuldades na implementação e consequentemente oestabelecimento das propostas do TPM.O modelo teórico desenvolvido como base para essa pesquisa, pode ser utilizado comoreferência para implementações estruturadas que integrem a MA e as necessidades decapacitação baseados em um plano que abrange curto, médio e longo prazo, além disso, omodelo teórico pode assumir um caráter avaliador, de forma que as empresas identifiquemáreas ou atividades que precisam ser melhoradas para maior contribuição ao programa de MAe ao restante do programa. A importância da realização do estudo de caso, se deu em razão danecessidade de se conhecer como o pilar de E&T é organizado de forma a apoiar as iniciativasda MA, através do relato das responsabilidades e estruturação, e atividades desenvolvidasefetivamente na empresa estudada. Assim, através do estudo de caso verifica-se que sem umaestrutura adequada para desenvolvimento das habilidades técnicas e gerenciais desejadas aosgrupos envolvidos com os passos da MA conforme propostas do programa de TPM, aimplementação de iniciativas autônomas podem ser limitadas, insustentáveis e alguns casosconduzir ao fracasso todos os esforços em prol do TPM, porque o pilar da MA é de fato oelemento inicial que faz com que a organização seja capaz eliminar restrições e preconceitosem relação a adoção do programa, abrindo possibilidades para que investimentos sejamrealizados no programa de implementação. Nessa mesma linha, é evidente a necessidade doapoio da alta gerência consolidado através do plano estratégico da empresa, que compreendainvestimentos e adequação da estrutura do pilar de E&T para suprimento da demanda decapacitação dos funcionários necessário ao programa de MA.Assim, é possível notar que apesar da teoria estar consolidada com relação a MA,verifica-se oportunidades de avaliar as atividades e mecanismos utilizados pelo pilar de E&Tcomo forma de prover o conhecimento e habilidade necessária para estabelecimento da MA, oque pode incorrer na necessidade de se expandir as habilidades necessárias de forma queenvolvam outros fatores que influenciam as atividades autônomas.Portanto, com base nos levantamentos efetuados durante a pesquisa verifica-se que ocomitê do pilar de educação e treinamento assume responsabilidade fundamental pelo sucessodo TPM nas organizações, cabendo a ele identificar os objetivos de desempenho desejadospela empresa em relação ao TPM, e alinhar esses objetivos aos requisitos do programa e atuarde forma pró ativa no estabelecimento de um sistema de capacitação e treinamento paradesenvolvimento das equipes de produção.Para futuros trabalhos, sugere-se uma pesquisa de avaliação do grau de implementaçãodos passos da MA nas empresas envolvidas em comparação com o grau de estruturação dopilar de E&T como elemento crítico nos programas de TPM, direcionados ao chão de fábrica.Referências bibliográficas15/16

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