Método Tronco Comum - Book - V2.0

método de atuação e
ferramentas utilizadas

EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Janeiro de 2018
Kleber de Melo Morais
Presidente
Paulo Henrique Bezerra Rodrigues Costa
Diretor Vice-Presidente Executivo
Pedro Costa Ferreira
Coordenador de Gestão de Processos
Coordenadoria de Gestão de
Processos
Janeiro/2018
VERSÃO 2.0

1. APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO
2. GESTÃO POR PROCESSOS
3. MÉTODO
3.1. MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
3.2. MÉTODO DE GESTÃO DO DIA A DIA
3. GUIA DE FERRAMENTAS e técnicas
4. ANEXO: NOTAÇÃO BPM

Nos últimos anos, a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares vem amadurecendo institucionalmente como Rede, com
esforços colaborativos de padronização e construção de modelos de gestão. Esse esforço vem ganhando robustez com a
elaboração e posterior publicação dos Cadernos de Processos e Práticas.
Os Cadernos de Processos e Práticas são documentos que trazem referências de como devem ser executados processos
em diferentes temáticas, trazendo os fluxos dos processos da temática trabalhada, com seu detalhamento em atividades e
práticas recomendadas pela Rede. A construção dos cadernos é um processo colaborativo que começa nas Diretorias
Técnicas com a construção de fluxos base, fluxos que têm por objetivo guiar reuniões de levantamento de práticas. Em visitas
à Hospitais de diferentes realidades e contextos, são levantadas as práticas e, com base as práticas levantadas,
posteriormente é elaborado um questionário que deve ser respondido por toda a Rede. As práticas escolhidas pela Rede como
as mais recomendadas são então compiladas na publicação oficial do Caderno de Processos e Práticas.
Foram publicados, em 2016, os cadernos nas temáticas de Hotelaria Hospitalar e Engenharia Clínica, enquanto os cadernos
nas temáticas de Manutenção Predial e Patrimônio estão em construção. No ano seguinte, aconteceu a implantação piloto dos
Cadernos de Processos e Práticas de Engenharia Clínica e Hotelaria Hospitalar em seis Hospitais Universitários da Rede
Ebserh, que resultou em expressivos ganhos, tanto na eficiência dos processos quanto na redução de custos. Após a
implantação piloto dos Cadernos, surge uma demanda por um método replicável de implantação, que seja flexível e didático,
não só auxiliando na replicação de Cadernos de Processos e Práticas, mas capacitando os funcionários dos Hospitais
Universitários na Gestão por Processos e entregando ferramentas para que o próprio hospital consiga, com autonomia,
conduzir projetos de transformação de processos.
De um conjunto amplo de experiências, tanto na sede quanto nos hospitais. nasceu o Método de Gestão por Processos da
Rede Ebserh, uma metodologia de transformação de processos e gestão do dia a dia que pode ser adaptada e utilizada por
qualquer Hospital em qualquer temática, não ficando mais condicionado à replicação dos Cadernos de Processos e Práticas.
6

O Método de Gestão por Processos aqui apresentado é o resultado da consolidação de todo o aprendizado acumulado de
dezenas de visitas e trabalhos realizados em conjunto com os Hospitais Universitários, e continuará sendo atualizado
conforme o método é aplicado e replicado nos diversos Hospitais da Rede Ebserh, que possuem os mais variados tamanhos,
complexidades, localizações e contextos.
As etapas e atividades aqui propostas fornecerão um norte para que as equipes dos Hospitais Universitários da Rede
Ebserh possam trabalhar a gestão por processos em suas rotinas, trazendo práticas modernas de gestão, cada vez mais
presentes nas organizações, para dentro do universo complexo e diverso dos HUFs.
Nos próximos capítulos, o leitor encontrará um material completo e didático sobre os fundamentos da gestão por processos,
além do detalhamento do Método de Gestão por Processos em si, o qual traz informações cruciais para o sucesso de projetos
de transformação, assim como dicas e ferramentas que podem ser utilizadas.
Boa leitura e faça bom proveito!
7

Antes de iniciar a discussão da disciplina de Gestão por Processos, é necessário definir alguns conceitos que serão
fundamentais para a compreensão da metodologia. Tais conceitos serão os blocos com os quais construiremos conceitos mais
complexos, assim, seu entendimento auxiliará o entendimento do Método de Gestão por Processos e suas etapas.
O QUE É GESTÃO?
É um conjunto de tarefas que buscam garantir a execução
eficaz dos recursos disponíveis para conseguir-se atingir
objetivos propostos. Diz-se que gerir é tomar decisões e
implementá-las
O QUE SÃO PROCESSOS?
É uma sequência de atividades logicamente ordenadas que
tenham como objetivo a produção de um produto ou
serviço
COM PROCESSOS, PODEMOS...
• Melhorar a eficiência do serviço e aumentar a
satisfação do paciente;
• Viabilizar a transformações de processos
• Implantar sistemas de uma maneira mais ágil e com
menos transtornos.
Na administração pública, se ouve muito falar em processos. Contudo, muitas vezes os processos mencionados no
ambiente de trabalho são processos administrativos, enquanto o objeto de estudo da metodologia são os processos de
negócio.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Conjunto de documentos que
fornecem informação, análise e a
parecer, suscetível de consulta,
estudo, prova e pesquisa
Coleção de atividades que
possuem um ou mais insumos e
geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor
ao cliente.
PROCESSO DE NEGÓCIO
10

Toda organização executa processos de negócio, a diferença entre as organizações normalmente se dá pela maturidade da
gestão por processos, pelas diferenças em como os processos são estruturados:
• Os processos possuem regras definidas?
• Os processos são mapeados? Possuem manuais?
• Existem procedimentos operacionais padrão (POPs)?
No contexto hospitalar, vemos processos de negócio em todas as temáticas trabalhadas no hospital:
Assistência
REALIZAR ATENDIMENTO NA UTI
GERIR ATA DE REGISTRO DE PREÇOS
Setor de Compras
Hotelaria Hospitalar
Processar roupa na área limpa
Movimentar bens
Setor de Patrimônio
Engenharia Clínica
Realizar ativação de EMH
Executar manutenção predial
Manutenção Predial
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A Gestão por Processos é uma disciplina gerencial que tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação
dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados. As bases para a formação dos conceitos que
permeiam BPM surgiram muito antes de sua titulação como disciplina gerencial. Segundo Paul Harmon, quatro importantes
pilares formam as origens do Gerenciamento de Processos de Negócio, são elas:
ESPECIALIZAÇÃO
DO TRABALHO
MOVIMENTO DA
QUALIDADE
Os princípios da administração científica estipulados por Taylor e posteriormente impulsionados por Ford
ofereceram as bases para a especialização do trabalho, produção em larga escala e aumento de
produtividade.
A preocupação com a qualidade final entregue considerando preço, confiabilidade, prazo e satisfação do
cliente, além da aplicação de técnicas estatísticas para controle da qualidade, foram conceitos trazidos
por Juran e Deming, durante o movimento denominado Qualidade Total. Neste contexto, destaca-se as
influências do Sistema Toyota de Produção, proposto por Ohno, que também ofereceu as bases para as
metodologias Lean Manufacturing e o Six Sigma.
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GESTÃO
ESTRATÉGICA
DO NEGÓCIO
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
O entendimento da organização como um conjunto de processos que entregam determinado valor ao
cliente foi lançado por Porter, que afirma que a vantagem competitiva somente é alcançada por meio da
transformação daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor. Os conceitos trazidos por
Kaplan e Norton também contribuem para a formação da disciplina de BPM, reforçando a importância do
estabelecimento de métricas não financeiras para a gestão do desempenho das organizações.
A evolução do suporte tecnológico à processos de negócio é evidente nas últimas décadas com o
surgimento de diversas tecnologias como por exemplo: sistemas ERP, workflows, integração de
aplicativos (EAI), sistemas BI e arquiteturas orientadas a serviço (SOA). A orientação do desenvolvimento
de sistemas de informação de maneira aderente ao desenho dos processos de negócio é uma tendência
trazida pelo BPM.

Dadas as influências históricas, evolução dos estudos acadêmicos e das aplicações práticas de mercado, a partir da
década de 2000, o Gerenciamento de Processos de Negócio consagrou-se como uma disciplina gerencial. As organizações
públicas e privadas no Brasil e no mundo estão se valendo dos conceitos, boas práticas, métodos e ferramentas propostos
para aprimorar o dia a dia de seus processos.
Para entender o que é o
Gerenciamento de Processos de Negócio
e como aplicá-lo na prática, é
fundamental relembrarmos o que é um
processo de negócio.
Segundo Hammer & Champy, processo
de negócio é uma coleção de atividades
que possuem um ou mais insumos e
geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor ao
cliente.
DEMANDA
DEMANDA
ATENDIDA
Os processos de uma organização podem ser classificados em três tipos básicos:
• Gerencial: direcionam a evolução da organização, através de planejamento e controle;
• Finalístico: associados à criação do produto/serviço, comercialização, transferência para o cliente e assistência pósvenda.
Agregam valor diretamente para o cliente externo;
• Suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo recursos tais como insumos adquiridos, tecnologia, recursos
humanos e outras funções de apoio.
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Nos ambientes onde se trabalham com processos de negócio, uma visão comum é o pensamento que o
processo é somente o fluxograma, a imagem das atividades ordenadas em uma sequência lógica. Contudo,
os processos de negócio podem ser vistos por diversas óticas, considerando aspectos complementares ao
fluxo de atividades.
As principais visões de um processo de negócio são cinco, apresentadas abaixo e em seguida
aprofundadas.
CONTROLES
Representa o conjunto de elementos do processo que exercem algum
tipo de controle gerencial ou regulatório. Donos de processo
orquestram o processo. Reguladores impõem requisitos operacionais
ao fluxo. Indicadores quantificam o desempenho. Riscos ilustram o
grau de exposição a incertezas operacionais.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
Representa o conjunto de elementos que são recursos para o
processo – do ponto de vista humano e organizacional. A estrutura
organizacional determina a lógica de organização do trabalho
funcional e hierárquica tradicional nas organizações. Os executores
ilustram os atributos dos profissionais responsáveis pela execução do
fluxo.
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FLUXO DE TRABALHO
Representa a sequência lógica de atividades, que são iniciadas por
entradas, produzem saídas e interagem com interfaces externas ao
fluxo de trabalho em questão.
DESEMPENHO
Representa o conjunto de elementos capazes de mensurar o
resultado gerado pelo processo. Valor para o cliente é o atendimento
das necessidades daquele que motiva a existência do processo.
Tempo refere-se ao esforço temporal consumido. Custo é o esforço
empreendido em dinheiro. Entrega ilustra a capacidade de entregar o
prometido ao cliente. Flexibilidade reflete o potencial de adaptação do
processo à novas circunstâncias.
TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA
Representa o conjunto de elementos que são recursos para o
processo – do ponto de vista hard, ou seja, físico e tecnológico. Os
sistemas tangibilizam atividades automatizadas de um fluxo. A
informação tramita no fluxo por meio da fala, escrita ou
eletronicamente. O ativo físico representa os itens que compõem a
estrutura física do ambiente.
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Tendo em vista que a Gestão por Processos tem por objetivo promover o controle, sustentação e
transformação dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados, é preciso ater-se ao
propósito da Ebserh, ao valor que a Ebserh, como empresa pública, almeja passar aos Hospitais Universitários
Federais:
ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
&
ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Dessa forma, espera-se que principais resultados sejam alcançados a partir da implantação da
metodologia definida e do ganho de maturidade em gestão por processos na organização:
Melhora na eficiência
operacional dos processos
trabalhados na Sede e nos
Hospitais Universitários
Federais
Redução de custos na
execução dos processos e
contratos
Aumento da satisfação
dos pacientes atendidos
pelos HUFs
Melhora na qualidade
assistencial prestada
pelos Hospitais da
Rede Ebserh
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O ESCRITÓRIO DE GESTÃO POR PROCESSOS NA EBSERH
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O ESCRITÓRIO DE GESTÃO POR PROCESSOS NA EBSERH
Lei de Criação
da Ebserh
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
18

Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Turma piloto do
curso do Método
de Gestão por
Processos da
Ebserh
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Replicação piloto
do Método de
Gestão por
Processos em 4
HUFs
19

20

21

Baseados no conhecimento adquirido de diversos projetos de gestão por processos aplicados na Rede
Ebserh, além do conhecimento acumulado com os projetos de implantação dos cadernos, construímos um
framework do Método de Gestão por Processos da Ebserh.
Um framework nada mais é que uma representação visual do método, que de forma enxuta e simples,
transmite as principais ideias de uma metodologia.
O Framework do Método de Gestão por Processos da Ebserh foi construído com uma visão que traz, na
própria representação visual um dos conceitos fundamentais da ótica processual, o conceito de entradas e
saídas, de insumos e resultados:
PRINCÍPIOS
PREMISSAS
NORMATIZADORES
REDUÇÃO DE CUSTOS
QUALIDADE ASSISTENCIAL
EFICÊNCIA OPERACIONAL
SATISFAÇÃO DOS PACIENTES
Garantidos os insumos, o Método de Gestão por Processos da Rede Ebserh pode ser dividido em duas
etapas: a de Transformação de Processos e a de Gestão do Dia a Dia. A primeira implica em um grande
esforço, com intervenções consideráveis e ganhos expressivos de desempenho do processo. A segunda está
relacionada ao acompanhamento próximo do processo, com ciclos de melhorias que promovem uma cultura
de melhoria contínua.
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PRINCÍPIOS
MÃO NA MASSA DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS VISÃO PONTA A PONTA
ENTREGAS CONTÍNUAS ORIENTAÇÃO PARA GANHOS MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
PREMISSAS
PATROCÍNIO DA GOVERNANÇA
ENVOLVIMENTO MULTIDISCIPLINAR
APOIO DA REDE
MONITORAMENTO DE RESULTADOS
CADERNO DE
PROCESSOS E
PRÁTICAS
PROCESSOS
PADRONIZADOS
MODELOS DE
GESTÃO
LEGISLAÇÃO
APLICÁVEL
EFICÊNCIA
OPERACIONAL
REDUÇÃO DE
CUSTOS
SATISFAÇÃO
DOS
PACIENTES
QUALIDADE
ASSISTENCIAL
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Os três pilares sobre os quais o Método de Gestão de Processos é construído são o que chamamos das Bases
para o método. Essas bases condensam, em três categorias, os elementos que apoiam o Método de Gestão
por Processos da Ebserh. São os alicerces que fundamentam a metodologia que será aplicada na Rede
Ebserh para a transformação de processos e a gestão do dia a dia.
Ao longo das próximas seções, serão apresentadas as bases que fundamentam o método, os princípios,
inspirações e premissas que guiaram a construção da metodologia e devem ser aplicados nos projetos
baseados no método.
PREMISSAS
PRINCÍPIOS
INSPIRAÇÕES
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PREMISSAS
O que precisamos para que
o método funcione
PRINCÍPIOS
Os valores que direcionam
nossa atuação
INSPIRAÇÕES
As disciplinas de gestão
nos inspiram
MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Para promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos
MÉTODO DE GESTÃO DO DIA A DiA
Para garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos
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As premissas, no contexto do Método, são algumas conjunturas que aceitaremos como fatos. São condições
necessárias para viabilizar da aplicação do método no contexto do Hospital Universitário Federal. São quatro
as premissas que adotamos para o bom andamento dos projetos:
PATROCÍNIO DA GOVERNANÇA
Quando executando projetos nos Hospitais Universitários Federais, é essencial que se tenha o
aval e apoio da alta gestão do HUF, dos superintendentes e/ou gerentes administrativos. Tal
apoio é essencial para viabilizar as mudanças que ocorrerão nos processos, empoderando a
equipe e auxiliando na resolução de entraves.
EQUIPES MULTIDICIPLINARES
Projetos que envolvem a Gestão por Processos valorizam consideravelmente o envolvimento
de equipes com diferentes formações e históricos, especialmente quando os processos
trabalhados em si percorrem diferentes temáticas. Diferentes percepções enriquecem o
debate e auxiliam a concepção de diversas soluções que não seriam possíveis sem o
envolvimento multidisciplinar
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APOIO DA REDE
Os Hospitais Universitários Federais filiados à Rede Ebserh possuem a grande vantagem de
fazerem parte de uma Rede que conta com Hospitais com os mais diversos tamanhos,
localizações e contextos. É interessante que as equipes dos Hospitais utilizem o
conhecimento da Rede e das Diretorias Técnicas para alavancar resultados e potencializar
melhorias.
MONITORAMENTO DE RESULTADOS
É muito comum que após a execução de um projeto de transformação, o desempenho volte
para uma linha de base anterior, ou seja, que o desempenho do processo volte à ser um
desempenho insatisfatório. Para que essa regressão não aconteça, é preciso que
monitoremos o processo e seus indicadores, corrigindo desvios e garantindo que as
mudanças e o desempenho desejado sejam respeitados
27

Para traduzir a gestão por processos no Tronco Comum de Processos Ebserh, nos guiamos por sete valores
básicos que norteiam a postura da Ebserh. Chamamos esses valores de princípios.
MÃO NA MASSA
O princípio da MÃO NA MASSA é correr atrás desses resultados vivendo as batalhas do dia a dia
necessárias para fazer a mudança acontecer, como marcar reuniões, mobilizar equipes e
buscar patrocínios .
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
Uma solução que não pode ser colocada em prática é tão útil quanto nenhuma solução. É
sempre importante levarmos em conta a viabilidade da solução quando desenhamos as
melhorias do processos estudados
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS
Quando pensamos em qualquer tipo de iniciativa para Gestão por Processos, nunca podemos
esquecer que devemos deixar um legado mensurável e relevante a cada novo passo dado,
trazendo ganhos para organização e o sentimento de dever cumprido.
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DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
As decisões não devem ser tomadas baseadas em quem grita mais alto, mas sim na análise
coerente dos dados disponíveis. Não se gerencia o que não se mede.
ENTREGAS CONTÍNUAS
Os resultados devem ser demonstrados rapidamente a partir de ciclos curtos e constantes de
entrega. É interessante mostrar aos patrocinadores e aos espectadores do processo os
resultados gerados pelo esforço de gestão do processo.
MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
Temos, no método apresentado, uma sede por desafios. As ideias que são elaboradas se
tornam cada vez mais fortes com cada ponderação. É importante deixarmos o ego de lado e
abraçarmos as críticas e os desafios em prol do projeto.
VISÃO PONTA A PONTA
O princípio consiste em abordar os processos a partir de um olhar transversal no fluxo de
trabalho buscando compreender qual o papel de cada área.
29

O Método de Gestão por Processos da Ebserh foi concebido apoiando-se em diversas metodologias e
disciplinas de gestão, adaptadas para a realidade da Rede Ebserh, de seus Hospitais Universitários. As
principais inspirações que são utilizadas no método são as seguintes:
BPM – BUSSINESS PROCESS MANAGMENT
BPM é uma disciplina gerencial que integra a estratégia de uma organização com
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta, envolvendo qualquer
combinação de modelagem, automação, execução, controle, acompanhamento e otimização
de processos.
GESTÃO DA MUDANÇA
A gestão da mudança é a disciplina que guia como preparar, equipar e auxiliar indivíduos para
adotar uma mudança organizacional de forma a transformar o desempenho de processos e
organizações.
DESIGN THINKING
O Design thinking é uma metodologia que incorpora elementos de design ao universo da
gestão: centrando a resolução dos problemas na perspectiva humana e utilizando fortemente
conceitos como empatia, testes iterativos e ideação divergente-convergente
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SIX SIGMA (6σ)
6σ
Six Sigma é uma metodologia utilizada para a melhoria de processos utilizando-se análises
estatísticas ao invés de decisões instintivas ou empíricas.
METODOLOGIA LEAN
Lean é um termo que significa, em sua tradução literal, enxuto. É uma metodologia que se
concentra em entregar valor ao cliente utilizando somente os recursos necessários, com um
grande foco em eliminação de desperdícios.
LEAN SIX SIGMA (6σ)
LEAN
6σ
É uma adaptação da metodologia 6σ, utilizando conceitos da metodologia enxuta para originar
uma metodologia que possui foco tanto na agilidade e minimização de desperdícios quanto na
qualidade da entrega e/ou do serviço.
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Projetos de transformação são projetos onde um processo ou um conjunto de processos é radicalmente
revisto, de forma a gerar um grande impacto com grandes interferências, transformando a realidade do
processo e seu desempenho. O Método de Transformação de Processos tem como objetivo oferecer o
conhecimento e ferramentas para a condução desses tipos de projetos.
As seções à seguir desdobram os método em suas etapas e atividades, apresentando dicas e sugerindo
ferramentas, que serão explorada à fundo no capítulo IV.
É importante ressaltar que o método apresentado aqui servirá como guia para a execução de projetos de
transformação, mas precisa ser adaptado à realidade de cada Hospital e temática.
O Método de Transformação de Processos da Rede Ebserh é divido em quatro grandes etapas:
34
AGENDA
IMERSÃO
SOLUÇÃO
IMPLANTAÇÃO
A representação visual do método possuí esse formato devido à sua
natureza divergente-convergente. Uma vez que os problemas são
identificados na imersão, divergimos, pensando em um grande leque de
soluções. Na solução, convergimos, priorizando as soluções e que serão
posteriormente implementadas

1. AGENDA
2. IMERSÃO
3. SOLUÇÃO
4. IMPLANTAÇÃO
Elaborar proposta de
projeto
Realizar entendimento do
processo
Realizar Workshop de
Ideação
Planejar Implantação
Alinhar e validar com a
Governança
Entender principais
problemas e oportunidades
Consolidar e Priorizar
melhorias
Realizar Imlplantação
Mobilizar a Equipe
Expandida
Consolidar diagnóstico
Validar solução com a
Governança
Encerrar projeto e ativar
Gestão do Dia a Dia
Implementar ganhos rápidos
Redesenhar processo
Propor indicadores
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Para que o método de gestão de processos seja executado com sucesso e qualidade, um conjunto de novos
papéis e responsabilidades surge na organização. Tais papéis e responsabilidades precisam ser entendidos
pelos indivíduos e disseminado entre todos.
EQUIPE DO PROJETO
É composta pelo líder, que é a pessoa
que está conduzindo o projeto, em
conjunto com duas a três pessoas que
são responsáveis por puxar as
atividades necessárias.
RESPONSABILIDADES
• Executar as principais atividades do
método, envolvendo os demais atores
quando necessário. A equipe do
projeto é responsável por conduzir o
projeto
• Disseminar o método e os resultados
alcançados no projeto;
GOVERNANÇA DO HUF
Chamamos de governança do HUF as
figuras da superintendência e gerências
do hospital. A governança tem a
responsabilidade de gerir o hospital.
Também pode ser chamada de Alta
Gestão.
RESPONSABILIDADES
• No contexto dos projetos de
transformação, a governança é
responsável por dar o aval à equipe
do projeto para as interferências
necessárias nos processos
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EQUIPE EXPANDIDA
É composta por todas as pessoas que
devem ser consultadas quanto ao
projeto, ou seja, os principais envolvidos
nos processos trabalhados, seja no víes
assistencial ou de ensino. Podem
pertencer à qualquer área do Hospital,
serão envolvidos no projeto conforme a
temática trabalhada.
RESPONSABILIDADES
• Compartilhar o conhecimento dos
processos trabalhados, assim as
percepções quanto à sua execução
• Estar disponível e engajada para
atuar nas diferentes etapas do
processo
PATROCINADOR
Membro da gestão que apoia o projeto.
Pode ser um membro da governança,
mas não necessariamente.
RESPONSABILIDADES
• Define os objetivos e acompanha a
execução do projeto
• Articular a interface com a alta
gestão do Hospital
• Resolver possíveis entraves políticos
ao longo do projeto de
transformação
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ATORES
• Líder do projeto
• Governança do Hospital
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Apresentação Padrão para
Governança
• Termo de Abertura do
Projeto (TAP)
RESULTADOS
• Expectativas alinhadas
• Equipe mobilizada
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Agenda” é o início da transformação do processo. Ela consiste no
planejamento do projeto e na realização dos alinhamentos fundamentais para o
sucesso das próximas etapas.
ATIVIDADES
Elaborar proposta de
projeto
Alinhar e validar com a
Governança
Mobilizar a Equipe
Expandida
A primeira atividade da etapa “agenda” é a etapa de planejamento, onde será
definido o escopo do projeto, a equipe e os ganhos esperados. É necessário
estudar os materiais de referência disponíveis à fim de definir e nivelar os
envolvidos sobre o escopo do mesmo, abrangendo informações como: principais
regulamentações e normas, suas principais atividades, interfaces de entrada e
saída, sistemas envolvidos, indicadores, insumos, produtos e escopo. Antes de
qualquer intervenção, é fundamental entender as frustrações e tentativas
anteriores de se melhorar a atual realidade do processo.
40
Levando essas definições para a Governança e a Equipe Expandida, busca-se um
ambiente colaborativo e fértil para que as intervenções necessárias sejam feitas
causando o menor atrito e incômodo possível. O objetivo desse encontro é adquirir
o aval da governança para mobilizar a equipe e realizar tais mudanças.

OBJETIVO
A atividade “Elaborar Proposta do Projeto”, tem como objetivo definir o que exatamente será
trabalhado, ou seja, definir qual o alcance do projeto. Chamamos isso de escopo do projeto. Além disso,
precisam ser definidos os participantes, o cronograma e os ganhos esperados.
PASSO A PASSO
Estudo dos materiais de referência
Existe alguma referência (fichas de processo,
processos mapeados, procedimentos
operacionais, cadernos de processos e
práticas, etc)?
Alinhamento da equipe
Conversar previamente com a equipe
desejada. Todos tem disponibilidade e
interesse? Nesse momento, a equipe inicial
se formaliza como a equipe do projeto
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe inicial
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Termo de Abertura do Projeto (TAP)
DICAS
• É interessante que os funcionários
convidados à participar do projeto
sejam funcionários proativos
Primeiras reuniões do projeto
Marcar uma ou mais reuniões com a equipe
para as definições necessárias. O Termo de
Abertura do Projeto deve ser preenchido e
ajudará à guiar a discussão.
41

42
OBJETIVO
A atividade de “Alinhar e Validar com a Governança”, tem como objetivo apresentar o planejamento à
governança e validar as definições acertadas na atividade anterior. Além disso, temos como objetivo
conseguir o aval da governança para realizar as intervenções necessárias no processo.
PASSO A PASSO
Planejamento da reunião
Alinhar a reunião com o patrocinador do
projeto, marcando a reunião e mandando os
convites com antecedência
Estudo e prática da apresentação
Estude a apresentação e pratique-a. É
importante estar confiante e dominando o
assunto.
Apresentação para a governança
Na reunião de validação, apresente o projeto à
governança, procurando o aval para interferir
nos processos e a autonomia para tal. Em
alguns casos, é interessante a assinatura de
uma portaria instituindo formalmente o grupo
de trabalho
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Patrocinador
• Governança
FERRAMENTAS
• Termo de Abertura do Projeto (TAP)
DICAS
• Pode-se utilizar o Termo de Abertura do
Projeto como um sumário executivo
para a governança.
• É interessante levar uma visão de
ganhos e resultados, uma visão de
melhoria na eficiência dos processos,
para convencer a governança do
esforço de transformação

OBJETIVO
Nesta atividade, de “Mobilizar a Equipe Expandida”, precisamos apresentar à equipe expandida o
escopo e a natureza do projeto. As contribuições e disponibilidade da equipe expandida são fundamentais
para o bom andamento do projeto, especialmente caso seja mais complexo, envolvendo diversas áreas e
temáticas
PASSO A PASSO
Convite à equipe expandida
Convocar a reunião, deixando claro qual a
pauta e a importância da participação de todos
os envolvidos
Apresentação do projeto
Apresentar o projeto, com uma clara visão do
escopo e marcos do projeto
Pactuação de prazos, papéis e responsabilidades
Pactuar, durante a reunião como será a
participação da equipe expandida no projeto.
Quais serão os papéis, prazos e
responsabilidades
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Não há
DICAS
• Pode-se utilizar a mesma apresentação
da reunião com a governança para
mobilizar a equipe expandida,
apresentando também uma visão de
ganhos, especialmente em eficiência
operacional.
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ATORES
• Líder do projeto
• Equipe técnica
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Entrevistas semiestruturadas
• Jornada do Cliente
• Modelagem de Processos
RESULTADOS
• Entendimento da situação
atual do processo
• Levantamento dos
Problemas
• Melhorias de ganhos
rápidos
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Imersão” é a etapa onde a equipe começa a atuar no processo. Ela se
caracteriza pelo entendimento do processo na prática, com o levantamento de
problemas e primeiras soluções.
ATIVIDADES
Realizar entendimento
dos processos, dos
problemas e
oportunidades
Consolidar diagnóstico
Implementar ganhos
rápidos
Para promover o entendimento da situação atual da temática que está sendo
realizada o projeto, reuniões são realizadas para levantar informações como o
detalhamento do passo a passo de execução dos processos e quais sistemas são
utilizados. Pode também se utilizar de algum meio de mapeamento a fim de se
verificar a saúde do processos. O resultado das análises é a consolidação de um
conhecimento maduro a respeito dos processos e de suas principais
problemáticas.
Dados quantitativos a respeito do processo também são levantados a fim de
entender, por meio dos números, a situação atual e quais são os problemas
enfrentados.
Além disso, novas melhorias podem ser identificadas para o processo do ponto de
vista de quem está sendo entrevistado.
46

OBJETIVO
A atividade “Realizar entendimento dos processos, dos problemas e oportunidades ”, tem como
objetivo realizar a imersão na realidade atual do processo, procurando verificar os problemas e gargalos
que causam um desempenho aquém do desejado.
PASSO A PASSO
Estudo dos materiais de referência
Estudar à fundo os materiais de referência,
caso existam para a temática do projeto.
Observação dos processos na prática
Realizar a Jornada do Serviço, percorrendo os
processos com quem os executa, observando
como os processos são de fato executados
Planejamento das entrevistas
Estruturar um roteiro para as entrevistas que
serão realizadas e estabelecer um cronograma
em conjunto com a equipe expandida.
Realização das entrevistas de entendimento do processo
Realizar as entrevistas para o entendimento
dos processos, mapeando-os, seja com fluxos
lúdicos ou formais, além de outras ferramentas.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Entrevistas semi-estruturadas
• Jornada do Serviço
• Jornada do Cliente
• Mapeamento dos Processos
DICAS
• É muito importante que todos os passos e
atividades do entendimento dos
processos sejam documentadas, por meio
de anotações e/ou fotografias.
• Nem sempre o que está sendo falado
corresponde à realidade! Converse com
diferentes atores para buscar o cenário
completo
47

48
OBJETIVO
“Consolidar diagnóstico”, é a etapa onde recolhemos todo o conhecimento absorvido na etapa
anterior e o analisamos, criando um diagnóstico robusto dos processos trabalhados na temática do projeto.
É a etapa onde formalizaremos os problemas e observações da etapa “Realizar entendimento dos
processos, dos problemas e oportunidades “
PASSO A PASSO
Levantamento de problemas
Convocar uma reunião onde deve-se repassar
pelas anotações tomadas na etapa anterior e
discutir quais foram os principais problemas
levantados.
Consolidação e priorização dos problemas
Consolidar os problemas levantados em
conjunto com a equipe. Pode ser feito por meio
de uma apresentação, de uma planilha e por
meio da Agenda de Melhorias. Os problemas
devem então ser priorizados, utilizando uma
ferramenta como o Painel de Problemas
Identificação de ganhos rápidos
Identificar o que chamamos de ganhos
rápidos, melhorias simples de serem
implementadas que podem trazer um impacto
considerável aos processos trabalhados
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Guia de Melhorias
• Painel de Problemas
• Agenda de Melhorias
• Diagrama de Pareto
DICAS
• Os dados necessários para se consolidar
o diagnóstico devem ser requisitados
com antecedência, para garantir que as
áreas responsáveis tenham tempo de
providenciá-los.
• Quando consolidando os problemas,
tente pensar em o quais são as possíveis
causas. Essa análise nos ajudará a
encontrar uma solução na próxima etapa

OBJETIVO
A atividade de “Implementar Ganhos Rápidos” tem como objetivo implementar pequenas melhorias
de fácil implementação, a fim de agilizar o projeto e dar visibilidade, ainda na etapa inicial, ao projeto de
transformação.
PASSO A PASSO
Alinhamento da equipe expandida
Alinhe a implantação das melhorias, por mais
simples que sejam, com a equipe expandida.
Implantação das melhorias de baixo esforço
Coloque a mão na massa e auxilie na
implantação! Caso necessário, peça auxílio à
equipe expandida.
Acompanhamento da implantação
Acompanhe e dê visibilidade aos resultados das
melhorias!
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
DICAS
• Caso não exista uma melhoria muito
simples de ser executada, pode-se fazer
um teste de hipótese: uma
implementação “piloto” da melhoria mais
complexa. Assim, apesar de não
implementarmos totalmente a melhoria,
podemos ainda gerar ganhos enquanto
testamos se a melhoria é viável ou não
49

ATORES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Painel de Melhorias
• Matriz de Priorização
• Agenda de Melhorias
RESULTADOS
• Soluções levantadas e
priorizadas
• Indicadores estabelecidos
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Solução” é a etapa onde, dentro do universo de problemas
elencados, escolheremos quais problemas serão priorizados encontraremos
soluções para tais problemas.
ATIVIDADES
Realizar Workshop
de Ideação
Consolidar e
Priorizar melhorias
Validar solução
com a Governança
Redesenhar
processo
Propor indicadores
Após o entendimento aprofundado da situação atual, a equipe possuí
mapeados todos os problemas e está preparada para conceber e consolidar as
melhores soluções para os processos, visando o alcance dos ganhos
desejados. Recomenda-se o envolvimento da equipe expandida a fim de
refinar as informações relevantes, tais como: causas do problema
identificado, o detalhamento da solução, o esforço de implantação e os
impactos estimados.
As melhorias levantadas são então priorizadas, considerando que o Hospital
possui recursos humanos, tecnológicos e financeiros escassos, além de tempo
restrito para implementação e alcance de resultados de curto prazo.
50

OBJETIVO
O Workshop de Ideação é a atividade do método onde realizaremos o processo de ideação, o
processo de levantamento dos problemas levantados na etapa anterior. Nessa atividade, criaremos um
espaço de co-criação, onde levantaremos um grande número de possíveis soluções, que serão
posteriormente priorizadas e implementadas
PASSO A PASSO
Planejamento do Workshop
Convocar o maior número de pessoas possível
envolvidas no processo para o WS, queremos
uma grande variedade de ideias.
Levantamento de Melhorias
Organização das ideias
Utilizando o Painel de Melhorias, apresente os
principais problemas e peça que pensem em
ideias que resolvam tais problemas.
Agrupe as melhorias nos tipos em que elas se
encaixam, organizando as ideias e facilitando
as consolidação. Lembre-se de documentar os
resultados!
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Painel de Melhorias
DICAS
Durante a realização do workshop de
ideação, não devemos:
• Julgar as ideias apresentadas
• Não aceitar novas ideias
• Ser donos da ideia, não deixando com
que construam e melhorem nossas
ideias
• Restringir a quantidade de ideias
• Aderir à conversas paralelas
• Ser detalhistas nesse momento
51

OBJETIVO
Na etapa de “Consolidar e priorizar melhorias”, temos como objetivo organizar as melhorias
levantadas e priorizá-las, levando em conta o esforço necessário para implementação, o impacto gerado
pela melhoria e o tempo exigido para implementar a melhoria.
PASSO A PASSO
Revisão das melhorias levantadas
Em conjunto com a equipe do projeto, repasse
as melhorias levantadas no workshop
Priorização das melhorias levantadas
Utilizando a Matriz de Priorização, classifique
as melhorias nos eixos da matriz, utilizando
post-its de cores diferentes para expressar o
esforço de implementação
Consolidação das melhorias priorizadas
Consolide as melhorias, suas classificações e
priorizações na agenda de melhorias, a fim de
se ter um documento que unifique os
problemas, as melhorias e suas priorizações.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Matriz de Priorização de Melhorias
• Agenda de Melhorias
DICAS
• Algumas melhorias são muito
interessantes e teriam um impacto
substancial no processo. Contudo, é
importante que a melhoria seja exequível
e prática. Uma solução que não
conseguimos implantar não é útil como
solução
52

OBJETIVO
A atividade de “Validação da Solução com a Governança” tem como objetivo alinhar as melhorias
levantadas e convencer a governança que tais melhorias trarão impactos positivos para a execução do
processo
PASSO A PASSO
Planejamento da reunião
Alinhar a reunião com o patrocinador do
projeto, marcando a reunião e mandando os
convites com antecedência
Planejamento da apresentação
Estruture a apresentação de forma que o
diagnóstico seja apresentado de maneira clara,
demonstrando de onde saíram as soluções e
quais problemas elas se propõem à resolver
Apresentação para a governança
Na reunião de validação, apresente as
melhorias à governança, procurando o aval
para interferir nos processos e a autonomia
para tal.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Governança
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
DICAS
• Agora com um maior conhecimento dos
processos e dos problemas, podemos
apresentar uma versão mais confiante
dos ganhos esperados. Essa visão
ajudará a governança à validar a solução
53

OBJETIVO
O objetivo do redesenho é criar uma referência de como as melhorias nos processos serão executados.
Deste modo, são desenvolvidos e validados o resenho do processo que contempla a sua visão de futuro,
por meio da entrega de fluxogramas, manuais e indicadores para o processo.
PASSO A PASSO
Planejamento das reuniões
Convocar reuniões com a equipe expandida
para o redesenho do processo. Os executores
dos processos ajudarão a tangibilizar as
melhorias no dia a dia do processo.
Redesenho do processo
Utilizando o guia de notação BPMN e o auxílio
de funcionários capacitados em Bizagi, realizar
o redesenho do novo processo, ou como é
chamado, TO BE.
Divulgação dos fluxos redesenhados
Divulgar para os envolvidos no processo o novo
fluxograma, para que ele saibam como
executar o processo redesenhado
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
• Modelagem de Processos
DICAS
• Uma das vantagens do redesenho do
processo é a padronização inerente à
modelagem do processo. Redesenhando
o processo, criamos uma nova referência
de como o processo deve ser executado.
54

OBJETIVO
O objetivo da atividade de “Propor Indicadores” é encontrar meios de se quantificar a eficiência do projeto,
para que se tenham informações gerenciais objetivas quanto à saúde do processo. Tais indicadores
deverão ser monitorados nas próximas etapas
PASSO A PASSO
Estudo dos sistemas
Verificar, caso aplicável, os sistemas que são
utilizados no processo, observando que tipo de
extração de dados pode ser feita.
Composição dos indicadores
Os indicadores devem ser compostos de dados
fáceis de serem obtidos, e é vantajoso que a
rotina de obtenção desses dados seja
incorporada à execução dos processos.
Consolidação dos indicadores
Consolidar os indicadores levantados na Ficha
de Indicadores, a fim de explicitar o que os
indicadores significam, como são calculados, a
fonte dos dados, a periodicidade e o
procedimento de coleta
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Ficha de Indicadores
DICAS
• Não adianta termos muitos indicadores
de baixa qualidade. Sugere-se utilizar
poucos, porém, bons indicadores de
acordo com temáticas mais aderentes ao
ponto crítico de cada processo.
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ATORES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
• Plano de Implantação
RESULTADOS
• Melhorias implantadas
• Novos processos
estabilizados
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Implantação” é a culminação do projeto de transformação de
processos. Nessa etapa implementaremos as melhorias levantadas e
priorizadas nas etapas anteriores.
ATIVIDADES
Planejar Implantação
Realizar implantação
Encerrar projeto e
ativar Gestão do Dia a
Dia
Não existe um passo a passo definido para implementar as soluções , sejam
elas relacionadas às atividades dos processos, pessoas e organização,
sistemas e infraestrutura. Cada solução de melhoria proposta para um projeto
possui especificidades e cabe aos responsáveis pelas soluções de melhoria
definir o método mais apropriado para a implementação das mesmas.
Após a implementação das soluções propostas e consequente alcance dos
ganhos estabelecidos inicialmente para o projeto, inicia-se a operação
assistida do novo processo, a Gestão do Dia a Dia. Na próxima etapa, os
processos serão monitorados, indicadores e ritos de gestão são estabelecidos
para acompanhar a estabilização do processo.
56

OBJETIVO
O Planejamento da Implantação é a atividade onde realizaremos planejaremos o processo de
implantação das melhorias levantadas na última etapa. Aqui pactuaremos quem serão os responsável
pelas atividades que devem ser tomadas e o prazo para a realização de tais atividades.
PASSO A PASSO
Preenchimento do PIP
Preencher, de acordo com as melhorias
levantadas e consolidadas na Agenda de
Melhorias, o Plano de Implantação, também
chamado de PIP
Validação do PIP
Validar o Plano de Implantação com os atores
envolvidos
Divulgação do PIP para os executores dos processos
Divulgar, para os executores da implantação, a
versão final e validada do PIP, para que a
equipe responsável esteja alinhada.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
• Plano de Implantação
DICAS
• Caso a solução exija alguma
modificação de sistema, é importante
incluir um membro da T.I. para
auxiliar a equipe desde o início da
implantação
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OBJETIVO
O objetivo da etapa “Realizar Implantação” é implantar as melhorias levantadas e priorizadas nas
etapas anteriores, a fim de melhorar o desempenho do processo e atingir os ganhos almejados, sejam eles
de eficiência operacional, redução de custos ou aumento da satisfação dos pacientes.
PASSO A PASSO
Comunicação da equipe
Garantir a comunicação da equipe, de forma
que todos estejam a par do status da
implantação
Atenção para os possíveis entraves
Estar preparado e identificar entraves o mais
cedo possível, pois cada tipo de entrave
demanda um tratamento diferente
Resolução de etraves
Utilizar o apoio da equipe expandida para
resolver entraves técnicos, e caso o entrave
seja político, utilizar o apoio do patrocinador e
da governança do hospital.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Plano de Implantação
DICAS
• A mudança e implantação não ocorre
da sala de projeto. Não é suficiente
somente coordenar os esforços da
equipe, é preciso colocar a mão na
massa e fazer acontecer
58

OBJETIVO
A atividade de “Encerrar Projeto e Ativar Gestão do Dia a Dia” tem como objetivo concluir o projeto de
transformação, após a implementação do projeto, e, com a Gestão do Dia a Dia, iniciar a operação assistida
dos processos que foram trabalhados, a fim de garantir que eles mantenham seu desempenho após o
esforço de implantação
PASSO A PASSO
Formalização do projeto
Realizar as últimas alterações nos
procedimentos, políticas e normas,
formalizando o projeto de transformação
Levantamento de lições aprendidas
Na reunião de encerramento, passar pelas
maiores dificuldades e reconhecer quais foram
as lições aprendidas.
Ativação da Gestão do Dia a Dia
Marcar a reunião do primeiro rito de gestão,
onde se definirão como acontecerá a gestão
do dia a dia, a definição de papéis e
responsabilidades
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Não há.
DICAS
• A celebração dos resultados é de
muitas vezes relevada, mas de extrema
importância. Comemorar os resultados
aumenta a motivação da equipe e
reconhece todo o esforço despendido
no projeto
59

O método de Gestão de Dia a Dia será utilizado por nós como uma ferramenta para auxiliar na estabilização
dos processos e na melhoria contínua dos mesmos.
Tal método não apresenta intervenções radicais ou saltos de desempenho dos processos como o método de
transformação, contudo, podemos trazer, ao longo de ciclos de melhorias, ganhos substanciais para os
processos trabalhados nos HUFs.
Nas próximas seções, detalharemos as etapas e as atividades do método de Gestão do Dia a Dia, de forma
que o método possa ser utilizado nos processos que julguemos necessários.
O Método de Gestão do Dia a Dia da Rede Ebserh é divido
em três etapas:
ATIVAR GESTÃO DO DIA A DIA
MANTER DESEMPENHO DO PROCESSO
62
MELHORAR DESEMPENHO DO PROCESSO
A representação visual do método possuí esse formato
devido à sua natureza inerentemente cíclica. Uma vez que a
Gestão do Dia a Dia é ativada, entramos em um ciclo de
melhoria contínua

1. ATIVAR GESTÃO DO
DIA A DIA
Estabelecer escopo de atuação
Definir atores e ritos de gestão
Definir indicadores e metas
para controle
2. MANTER
DESEMPENHO DO
PROCESSO
Coletar indicadores do
desempenho do processo
Analisar desempenho do
processo
Definir ações a serem tomadas
3. MELHORAR
DESEMPENHO DO
PROCESSO
Construir plano de ação
Implantar plano de ação
Padronizar processo
63

Antes de explorarmos as etapas do Método de Gestão do Dia a Dia, precisamos explorar dois conceitos
fundamentais que serão utilizados ao longo das etapas: O dono do processo (também chamado de líder do
processo) e os escopos de atuação. Ambos são definições que serão feitas na etapa de ativação da Gestão
do Dia a Dia.
Quem é o Dono do Processo?
O Dono do Processo é um
profissional dedicado, parcial ou
integralmente, a cuidar
efetivamente da melhoria e da
sustentação do desempenho de
processos, suportando os
gestores;
Devemos ter poucos e qualificados
donos de processo de acordo com
a maturidade dos processos e da
organização
Acreditamos que esse é o papel
que efetivamente precisa ser
formalizado para suportar a
gestão orientada por processos.
Quais as responsabilidades?
• Cuidar para que os ritos de
gestão sejam seguidos e as
agendas respeitadas.
• Auxiliar na coleta de
indicadores
• Reunir informações sobre o
processo
• Acompanhar o andamento das
ações de melhoria
• Executar ações de melhoria
sob sua responsabilidade
• Acionar o patrocinador(es)
sempre que necessário para
tomada de decisão
Quais os benefícios?
• Conhecer
profundamente o
processo/negócio
• Ter acessos facilitado
aos gestores
• Estar próximo das
decisões
• Ser uma peça chave na
execução de melhorias
em prol do Hospital
• Formar-se para
assumir posições de
liderança no HU
64

A definição do escopo de um processo é a definição do que o processo trata, quais os seus limites e quais
atividades são compreendidas. A definição do escopo de atuação é uma definição semelhante, precisamos
definir quais serão os limites da atuação na Gestão do Dia a Dia. Para tal, existem duas principais opções de
escopo de atuação:
A gestão funcional trabalha o processo somente na área
trabalhada.
VANTAGENS
• Maior facilidade de
Controle e Gestão
• Envolve menos choques
políticos
• Decisões tomadas mais
rapidamente
DESVANTAGENS
• Melhorias de baixo valor
agregado ao paciente
• Aumento de duplicação de
esforço
• Menor visibilidade de
problemas crônicos
advindos das interfaces
Exemplo:
Gestão do Dia a Dia na área de “Compras”:
A atuação da equipe de Gestão do Dia a Dia deve gerir o processo
de aquisição somente no que tange a Seção de Compras. Ou seja,
devemos gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ
a negociação efetuada.
A gestão ponta a ponta trabalha o processo como um todo,
independente da complexidade ou o número de áreas
envolvidas.
VANTAGENS
• Melhorias de alto valor
agregado ao paciente
• Redução de duplicação de
esforço
• Maior visibilidade de
problemas crônicos
advindos das interfaces
DESVANTAGENS
• Menor facilidade de
Controle e Gestão
• Envolve mais choques
políticos
• Decisões tomadas mais
lentamente
Exemplo:
Gestão do Dia a Dia no processo de “Adquirir Bens e Serviços”:
A atuação da equipe de Gestão do Dia a Dia deve gerir todo o
processo, desde a necessidade de compra identificada até o
produto ou serviço ser entregue e pago.
SOLICITANTE
COMPRAS
JURÍDICO CONTAS A PAGAR
SOLICITANTE
COMPRAS
JURÍDICO CONTAS A PAGAR
65

Outro conceito que precisa estar muito claro é o conceito de indicadores, a base de um dos princípios
trabalhados: decisões baseadas em fatos e dados.
MAS AFINAL, O QUE É UM INDICADOR?
DEFINIÇÃO FORMAL: O indicador é definido como uma
relação entre variáveis que compõe um índice.
DEFINIÇÃO PRÁTICA: O indicador é uma medição que tem
por objetivo trazer informações gerenciais sobre o
processo
“INDICADOR É A
FERRAMENTA PELA QUAL
MENSURAMOS O
DESEMPENHO DE UM
PROCESSO”
EXEMPLOS DE INDICADORES:
• Tempo de espera do paciente
• Percentual de chamados de
manutenção atrasados
• Kg de roupas sujas por paciente por dia
COMO PROPOR INDICADORES?
1. Com a equipe do projeto, passe
pelas principais etapas do
processo, a fim de que todos
tenham uma visão ponta-a ponta
3. Preencha a Ficha de
Indicadores, que consolidará
todas as informações
necessárias sobre o indicadores
66
• Percentual de equipamentos médico
hospitalares instalados
2. Identifique quais são as
etapas que devem ser
mensuradas e como podemos
mensurá-las

O Rito de Gestão é o aspecto fundamental na qual a Gestão do Dia a Dia se baseia. É a reunião onde
monitoramos o processo, planejamos ações e revemos a efetividade das medidas tomadas. Apesar de se
chamar gestão do “dia a dia”, o rito de gestão não precisa ser necessariamente uma atividade diária.
Contudo, necessitamos de uma frequência pré-estabelecida
COMO INAUGURAR O RITO?
1. Fazer a reserva da sala e mandar os convites com
antecedência.
2. Fazer uma dinâmica quebra-gelo com os participantes.
Ex: Todos se apresentam e dizem a melhor qualidade do colega ao lado,
ou se apresentam e contam uma piada.
3. Definir quem será o Dono do Processo.
4. Definir a periodicidade das reuniões. Encorajamos a
escolha de um Rito semanal, sempre em um mesmo
horário, em uma mesma sala.
5. Apresentar a equipe ao Painel do Processo, ferramenta
que será utilizada ao longo de toda a Gestão do Dia a Dia
do processo.
PARA GUIAR AS
DISCUSSÕES DO RITO
INAUGURAL DA GESTÃO
DO DIA A DIA, UTILIZE A
FICHA DE ATIVAÇÃO
DO DIA A DIA
É importante ressaltar que as principais definições
necessárias para o sucesso da Gestão do Dia a Dia,
que serão elencadas na primeira etapa do Método,
serão definidas no Rito Inaugural de Gestão. Assim,
é importante que a equipe esteja alinhada e
preparada para tomar as decisões necessárias e
começar a Gestão do Dia a Dia com o pé direito
67

ATORES
• Dono do Processo
• Equipe da Gestão do Dia a
Dia
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação do Dia a
Dia
• Ficha de Indicadores
RESULTADOS
• Equipe, Escopo e
Indicadores definidos
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Ativar Gestão do Dia a Dia” é a etapa divisora de águas entre a
Transformação do Processo e a Gestão do Dia a Dia. Nesta etapa, deverão ser
pactuadas as regras do jogo para os ciclos de monitoramento e melhora.
ATIVIDADES
Estabelecer escopo de
atuação
Definir atores e ritos de
gestão
Definir indicadores e
metas para controle
A primeira etapa do Método de Gestão do Dia a Dia, é, assim como no Método e
Transformação de Processos, uma etapa de planejamento. Nessa etapa iremos
definir o que coloquialmente chamamos de “regras do jogo”, ou seja as definições
necessárias para que o Método de Gestão do Dia a Dia seja executado com
sucesso. Definiremos a equipe e a figura responsável pela Gestão do Dia a Dia, o
escopo de atuação, firmaremos os indicadores levantados e as metas que
devemos seguir.
Devemos ressaltar que a Gestão do Dia a Dia é sugerida para o acompanhamento
dos processo após o projeto de transformação, mas nem todos os processos
devem ser contemplados. A Gestão do Dia a Dia é uma abordagem pode consumir
tempo e esforço consideráveis. Assim, os processos que frequentemente são
geridos desta maneira são os processos de alto impacto e alta complexidade
68

OBJETIVO
A atividade “Estabelecer Escopo de Atuação”, tem como objetivo delimitar o escopo do processo que
será gerenciado. Precisamos definir a lógica de gestão que será aplicada ao processo.
PASSO A PASSO
Apresentação da ferramenta
Na primeira reunião, marcada na última
etapa do Projeto de Transformação, o líder do
projeto deve apresentar a ficha de ativação e
explicar os campos nela presente.
Discussão do escopo
Em conjunto com a equipe, deve-se discutir
sobre as duas visões de escopo de atuação,
pensando nos prós e contras para cada
processo que será trabalhado, com base na
sua formalização e complexidade.
Definição do escopo
Com base na maturidade do processo e a
formalização que ele possuí (o processo
possuí uma clara definição de escopo? Possui
um fluxo mapeado?), deve-se definir um
escopo de atuação, que será formalizado na
Ficha de Ativação do Dia a Dia
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação da Gestão do Dia a
Dia
DICAS
• Não são todos os processos que devem
ser geridos pelo Método de Gestão do
Dia a Dia! Normalmente, os processos
trabalhados são processos com alto
impacto e alta complexidade.
• A Gestão da Rotina de processos pode,
e em muitos casos deve ocorrer no
nível funcional e processual!
69

70
OBJETIVO
A atividade de “Definir Atores e Ritos de Gestão”, tem como objetivo definir quem será a figura do
Dono do Processo e a equipe que conduzirá a Gestão da Rotina nos processos que serão contemplados no
método.
PASSO A PASSO
Definição da Equipe
Definir quem será a equipe que conduzirá a
Gestão do Dia a Dia. Assim como a equipe
expandida, é interessante que tenhamos uma
equipe multidisciplinar, com pessoas da área
de negócios e executores do processo
Definição do Líder
Estabelecer um líder responsável por conduzir
os ritos de Gestão da Rotina. No caso de um
processo ponta a ponta, este será o dono do
processo. No caso de uma gestão mais
funcional, o líder será o próprio gerente da área
ou alguém da área responsável pela melhoria
contínua.
Definição do Rito
Estabelecer o formato, periodicidade e
frequência das reuniões. Chamamos tais
reuniões de “Ritos de Gestão”
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Dono do Processo
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação da Gestão do Dia a
Dia
DICAS
• Não necessariamente necessitamos ter
a mesma equipe ou a mesma pessoa
que atuou na transformação do
processo atuando na gestão do Dia a
Da. Contudo, o conhecimento adquirido
no Método anterior pode ser uma
grande vantagem à equipe

OBJETIVO
Nesta atividade, de “Definir indicadores e metas para controle”, temos como objetivo a definição de
parâmetros que podem ser usados para indicar a saúde e desempenho do processo. Alguns indicadores
foram levantados na etapa “Solução” do Método de Transformação de Processos, esse é o momento de
validá-los e acrescentar mais indicadores, caso seja necessário.
PASSO A PASSO
Revisão dos Indicadores
Discutir com a equipe os indicadores propostos
anteriormente. Eles são necessários? São
viáveis de coleta e análise? Existe mais algum
indicador que seria interessante considerar?
Consolidação dos Indicadores
Consolidar os indicadores levantados na Ficha
de Indicadores, a fim de explicitar o que os
indicadores significam, como são calculados, a
fonte dos dados, a periodicidade e o
procedimento de coleta.
Definição de metas a serem alcançadas
Definir as metas para os indicadores
escolhidos, considerando que as metas devem
ser atingíveis, pactuadas por todos e atreladas
a um prazo.
PARTICIPANTES
• Dono do Processo
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação do Dia a Dia
• Ficha de Indicadores
DICAS
• Uma jeito simples de se escrever uma
meta é utilizando a regra:
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Ex:
META = manter o tempo médio de
atendimento + em 5 dias úteis + até o final
do ano
71

ATORES
• Dono do Processo
• Equipe da Gestão do Dia a
Dia
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Ficha de Indicadores
RESULTADOS
• Processo monitorado
• Desempenho do processo
mantido dentro do patamar
de desempenho esperado
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Manter Desempenho do Processo” é a etapa que inicia a natureza cíclica
da Gestão do Dia a Dia. Nessa etapa analisamos o desempenho do processo para
que ele seja melhorado na próxima etapa.
ETAPAS
Coletar indicadores do
desempenho do
processo
Analisar desempenho
do processo
Definir ações a serem
tomadas
A natureza dessa etapa é semelhante à etapa “Solução”, do Método de
Transformação de Processos, de uma forma mais ágil. Iremos nessa etapa avaliar
a saúde do processo, o seu desempenho, e, caso não esteja no patamar que
desejamos, iremos definir ações e traçar planos para que o desempenho do
processo atinja os níveis desejados. Ou seja, uma vez ativada a Gestão do Dia a
Dia, essa etapa é a etapa que começaremos a atuar no processo, monitorando-o.
O Painel do Processo é uma ferramenta que será de extrema utilidade para essa
etapa, pois será o instrumento fundamental do Rito de Gestão. Durante o Rito,
utilizaremos o Painel para observar os indicadores, verificar quais ações estavam
com quais responsáveis, quais os pontos de atenção, etc. Tal ferramenta servirá
como guia das discussões que devem ocorrer,
72

OBJETIVO
A atividade de “Coletar indicadores do desempenho do processo”, tem como objetivo reunir os
insumos para uma análise crítica do desempenho do processo.
PASSO A PASSO
Alinhar a coleta dos indicadores com os executores
Explicar para os executores, ainda mais caso
a ajuda deles seja necessária na coleta, o que
são os indicadores e sua importância, assim
os executores do processo assumem um
papel ativo na Gestão do Dia a Dia
Coletar os dados necessários e compor os indicadores
Coletar, seja via sistema, planilha, ou alguma
outra forma de registro, os dados que compõe
indicadores.
Consolidar informações sobre o desempenho do processo
Utilizando a Ficha de Indicadores e o Painel
do Processo, consolidar os dados extraídos
para essa coleta dos indicadores, além de
atualizar o método de coleta, caso tenham
ocorrido mudanças desde a última coleta
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Ficha de Indicadores
DICAS
• É responsabilidade do Dono (ou Líder)
do Processo a coleta dos indicadores.
Isso não significa que ele tenha que
coletar todos os indicadores, mas que
deve articular a equipe para que todos
os indicadores sejam coletados.
73

OBJETIVO
A atividade de “Analisar Desempenho do Processo”, tem como objetivo, utilizando os indicadores
coletados na atividade anterior, extrair informações gerenciais que propiciem uma análise crítica acerca da
saúde e desempenho dos processo trabalhados.
74
PASSO A PASSO
Análise do comportamento com relação à série histórica
Analisar, utilizando ferramentas gráficas e
técnicas de análise de dados, o comportamento
do indicador ao longo do tempo em que ele foi
monitorado. Existem oscilações ou tendências?
Qual motivo causou tal variação?
Análise do comportamento com relação à meta definida
É necessário também avaliar o comportamento
em relação à meta definida na etapa “Ativar”.
Essa atividade é uma oportunidade para
verificarmos se a meta foi estabelecida da
forma correta.
Apresentação para a governança
Consolidar, no espaço referente às análises da
Ficha de Indicadores e no Painel do Processo,
as percepções que os indicadores trazem sobre
o processo
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
FERRAMENTAS
• Ficha de Indicadores
• Painel do Processo
DICAS
• Não se prenda somente aos
indicadores, dados qualitativos como
eventos, notícias e percepções devem
ser levados em consideração.
• Caso a meta estabelecida tenha sido
arrojada demais, é importante que
alguns ciclos sejam realizados antes da
meta ser alterada. Toda vez que uma
meta é alterada ela perde força e
significado.

OBJETIVO
Na atividade de “Definir Ações a Serem Tomadas” temos o objetivo de, utilizando a análise crítica do
processo, pensarmos em melhorias que podem ser rapidamente implementadas para manter o
desempenho almejado.
PASSO A PASSO
Identificação das dores do processo
Observando-se as análises dos indicadores e
percepções do desempenho do processo,
precisamos elencar quais são os problemas
que têm dificultado os ganhos de resultado
Ideação de melhorias
Utilizando uma dinâmica simplificada da etapa
de “Solução”, encontrar e priorizar melhorias
para as dores dos processos, levando em conta
esforço e impacto alcançados com as melhorias
Pactuação de responsabilidades e consolidação das melhorias
Assinalar responsáveis por implementar essas
pequenas melhorias. Consolidar a melhoria e
responsável no Kanban do Processo, presente
na ferramenta “Painel do Processo”. Essas
atividades devem ser monitoradas durante os
Ritos de Gestão.
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
DICAS
• As mesmas ferramentas utilizadas nas
etapas de “Imersão” e “Solução”
podem ser utilizadas nessa etapa.
75

ATORES
• Dono do Processo
• Equipe da Gestão do Dia a
Dia
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Melhorar Desempenho do Processo” quebra o ciclo de mantimento do
processo para introduzir melhorias, que trarão ganhos incrementais de
desempenho para os processos trabalhados.
ETAPAS
FERRAMENTAS
Construir plano de
ação
Implantar plano de ação
Padronizar processo
• Painel do Processo
• Plano de Implantação
RESULTADOS
• Melhorias implantadas
• Aumento no desempenho
do processo
Na etapa de implantação das melhorias, temos uma versão simplificada da etapa
“Implantar”, resumida novamente em três etapas: planejamento, atuação e
consolidação.
Na Gestão do Dia a Dia, as melhorias propostas não são tão impactantes quanto
as propostas no Método de Transformação dos Processos, assim, demandam
menores esforços de planejamento e implantação. Contudo, a supervisão
implantação das melhorias é tão necessária quanto nos projetos de
transformação, devendo ser feitas em todos os ritos de gestão.
76

OBJETIVO
A atividade de construção dos planos de ação tem como objetivo construir um planejamento para a
implantação das melhorias, de forma a auxiliar os executores e a gestão do processo na próxima etapa.
PASSO A PASSO
Construir plano de ação
Para cada melhoria, avaliar o que deve ser
feito para que a melhoria seja implantada
com sucesso, estabelecendo responsáveis e
prazos.
Aprovar o plano de ação
Pactuar com a equipe responsável pela
Gestão do Dia a Dia os planos de ação para
cada melhoria.
Consulta aos executores do processo
Consultar os executores do processo, para que
contribuam com o detalhamento das ideias
pactuadas em reunião por terem o domínio
técnico necessário
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Plano de Implantação
DICAS
• A utilização do Plano de Implantação
nessa etapa só se faz necessária
quando ocorrem mudanças
estruturantes, de maior complexidade,
para a grande maioria das melhorias
propostas sua formalização no Painel
do Processo é suficiente.
77

OBJETIVO
A atividade de implantação dos planos de ação tem o objetivo de acompanhar as ações traçadas na
etapa anterior até a sua execução.
PASSO A PASSO
Execução da implantação de melhorias
A mudança não ocorre na sala de projeto,
assim, todos devem ter uma participação na
implantação de melhorias pactuadas.
Monitorar o plano de implantação
Coordenar os esforços das equipes, trazendo,
quando necessário os executores do processo,
para que eles forneçam conhecimento técnico
e contribuam para a implantação das melhorias
levantadas
Registrar o avanço da implantação
Registrar, no Kanban do processo, os avanços
das melhorias já implantadas. A gestão visual
ajuda na condução das reuniões e na
implantação das melhorias
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Plano de Implantação
DICAS
• O Dono do Processo deve ser uma força
constante na implantação,
coordenando os esforços e colocando a
mão na massa quando necessário.
• Garantir a comunicação da equipe é
essencial, traz motivação e dá
visibilidade às melhorias implantadas.
78

OBJETIVO
Na atividade de padronização do processo, devemos consolidar as melhorias implantadas,
atualizando a documentação do processo. Tal ação tem o propósito de formalizar a implantação das
melhorias e incrementar o registro do conhecimento processual do Hospital.
PASSO A PASSO
Revisão da implantação
Durante o Rito, discutir como foi a implantação
das melhorias, levantando erros e acertos na
condução da atividade anterior
Atualização da documentação
Atualize as documentações do processo
alterado de maneira que estas contemplem o
escopo do processo já melhorado. A
padronização lúdica pode auxiliar no
entendimento do processo por seus executores.
Divulgação do novo padrão de referência do processo
Divulgar, entre os executores do processo e
demais interessados o novo padrão de
referência, para que as atividades mapeadas
não caiam no esquecimento
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Não há
DICAS
• É interessante dar visibilidade, por meio
de uma impressão em A3 ou A0, aos
fluxos, sejam eles lúdicos ou formais,
difundindo conhecimento do processo
entre os executores
79

OBJETIVO
O objetivo da Agenda de Melhorias é catalogar, de forma estruturada e detalhada, todas as ideias de melhoria
identificadas durante a análise dos processos de trabalho. É uma ferramenta de consolidação dos problemas,
soluções e critérios de priorização
DIFICULDADE:
82
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A agenda de melhorias pode ser usada em qualquer situação que envolva problemas e soluções. No Método de
Transformação de Processos, utilizamos a Agenda para consolidar os problemas na etapa “Imersão” e,
posteriormente, para consolidar as melhorias da etapa “Solução”.
CONCEITOS IMPORTANTES
COMO UTILIZAR?
1. EXPLORAÇÃO: Identificar evento, causa e consequência
dos problemas.
2. CRIAÇÃO: identificar e nomear ideia melhoria que
resolva, total ou parcialmente o problema elencado na
exploração;
3. PRIORIZAÇÃO: após a ideia de melhoria ter sido descrita,
para que ela seja elencada para execução, é necessário
identificar o esforço necessário, impacto no ganho e
horizonte de implementação;
4. CLASSIFICAÇÃO: com a melhoria descrita e priorizada,
devemos classificar qual o tipo de melhoria, para que
tenhamos uma visão dos diferentes atores que precisamos
envolver (Executores do processo, SGPTI, DivGP, etc.)
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.

Falta de organização da fila.
Implantação de sistema de senha para
organização da fila de atendimento de
acordo com o horário de chegada e
prioridades estabelecidas em lei.
Agendas com marcação de
consultas por grandes blocos.
Agendamento de consultas por blocos
de 2 horas a fim de diminuir o tempo
de espera e a superlotação do
ambulatório.
Horários vazios (sem atendimento),
mesmo com equipe e
infraestrutura disponíveis.
Agendamento de maior número de
pacientes por bloco de horário, assim
como confirmação de consultas para
diminuição do absenteísmo.
Falta de previsibilidade do horário
de atendimento.
Indicação da previsão do horário de
atendimento para o paciente no
momento do cadastro.
Quais os
problemas
identificados?
Quais as melhorias propostas
para atacar os problemas
identificados?
Qual a classificação quanto ao
esforço, impacto nos ganhos e
horizonte de implantação?
Qual o tipo de
melhoria?
83

OBJETIVO
A Ficha de Ativação do Dia a Dia tem como objetivo auxiliar na definição de parâmetros essenciais no planejamento
e construção da Gestão do Dia a Dia no Hospital. Tal ferramenta também tem o objetivo de consolidar tais decisões
em um só documento, trazendo um resumo executivo da Gestão do Dia a Dia
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Ficha de ativação deve ser utilizada na etapa “Ativar Gestão do Dia a Dia”, como ferramenta âncora para auxiliar
na definição do escopo, atores e estruturação do Rito de Gestão, guiando a discussão e trazendo
COMO UTILIZAR?
1. DEFINA OS PARÂMETROS DO PROJETO: Na reunião de
planejamento da Gestão do Dia a Dia, preencher, em um
esforço conjunto, os campos do documento, que possuem
as definições chave para a condução do trabalho
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a
elaboração da primeira versão do documento, este deve
ser validado com os atores relevantes no esforço de Gestão
do Dia a Dia
3. DÊ VISIBILIDADE AO DOCUMENTO: Diferente do TAP, a
ficha de ativação não necessita ser apresentada à
governança. Contudo, uma boa prática é apresentar o
documento como um cartão de apresentação, quando se
faz necessário o envolvimento de outros atores.
CONCEITOS IMPORTANTES
ESCOPO: Definição do que o processo engloba:
quais as principais etapas e quais os limites
do processo.
FICHA DE PROCESSOS: Documento que
consolida informações básicas sobre o
processo, como escopo, principais atores,
ferramentas/sistemas, indicadores, etc.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO: Documento
utilizado para auxiliar na implementação de
mudanças, complexas, que chamamos de
mudanças estruturantes
84

Qual é o nome
do processo
que será
executado?
REMOVER roupa suja da unidade geradora
Quais são as
etapas do
processo?
Onde o processo
começa e
termina?
Remover enxoval
hospitalar
Remover enxoval
sujo da unidade
geradora
Pesar enxoval sujo
Armazenar enxoval
sujo
Transportar roupa
para lavanderia
externa
Pesar roupa suja
Quem é
responsável pela
gestão do dia a
dia?
Quem é a
equipe que
irá participar
da gestão do
dia a dia?
Maria Beatriz Camargo, Chefe de Hotelaria – Dona do Processo
Rodrigo Silva, Assistente Administrativo
Luisa Torres, Analista de Processos
Rafael Mendonça, Assistente Administrativo
Dra. Márcia Gusmão, Gerente de Atenção à Saúde
Prof. Carlos Augusto Rocha, Superintendente
Qual a previsão
da data da
primeira reunião?
Quanto
tempo a
reunião deve
durar?
30 minutos 60 minutos 90 minutos
Segunda, 01/02, às 14h00
Quais
instrumentos
serão
necessários
para a gestão
do dia a dia?
Ficha de Processos
Plano de Implementação
85

OBJETIVO
Expor de forma clara, sintética e intuitiva os indicadores dos processos que estão sendo geridos, reunindo as
informações essenciais para que se entenda a função e composição dos indicadores, além de uma análise do seu
comportamento
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Idealmente, a ficha de indicadores deve ser utilizada sempre. Indicadores são peças fundamentais para que um
gestor tome decisões baseadas em fatos e dados, um dos princípios que suportam o Método.
COMO UTILIZAR?
1. DADOS: Colete os dados para atualizar os indicadores.
Atualize a planilha base que contém as principais
informações sobre os indicadores em questão. Garanta a
Acuracidade das informações coletadas.
2. GRÁFICOS: Gere os gráficos e atualize ferramenta. Caso a
ficha esteja sendo utilizada de forma digital, basta copiar e
colar o gráfico da planilha. Caso esteja se usando a forma
impressa, basta imprimir e colar na ferramenta.
3. ANÁLISE: Utilizando análise de dados, o conhecimento do
processo e a série histórica do indicador, extraia
informações dos gráficos que resultem em informações
sobre a saúde e desempenho do processo
CONCEITOS IMPORTANTES
RECORTES: Possíveis formas de se compor o
indicador. É interessante pensar bem no
recorte adotado, pois ele pode facilitar ou
dificultar consideravelmente a análise
POLARIDADE: Indica como devemos analisar o
indicador. É desejável que ele seja mais baixo
ou mais alto?
TIPO: Indica qual a classificação do indicador.
Ele é um indicador de resultado? Ou de
Eficiência? Outras possíveis classificações são
eficácia e produtividade.
86

Qual é o nome
do indicador
que será
monitorado?
Tempo médio de limpeza terminal dos leitos
Como esse
indicador deve
ser calculado?
Quais são os
dados que o
compõe?
Como esse
indicador é
definido? O que
ele significa?
O indicador mensura a média de tempo transcorrido do
início da limpeza terminal do leito até a sua conclusão.
= Σ tempo de limpeza dos leitos / Nº limpeza terminal dos
leitos
Qual a
polaridade do
indicador? Ex:
maior melhor
Com qual
periodicidade ele
deve ser medido?
Qual a sua
unidade? (R$,
Dias, etc)
Qual a sua
unidade? (R$,
Dias, etc)
Mensal Minutos Quanto menor melhor Indicador de produtividade
• Por leito individual ou pelo tempo
total de limpeza
• O tempo de limpeza do leito tem diminuído consistentemente,
chegando em valores próximos o suficiente à meta estabelecida, de
forma a indicar o sucesso da implantação das melhorias
Qual o tipo de
indicador? Ex:
Produtividade,
resultado, etc.
O que a série
histórica desse
indicador nos
diz? Como
podemos
interpretá-lo?
Como esse
indicador deve
ser coletado?
Qual o
procedimento
adotado?
Quem é o
responsável
pela coleta do
indicador?
Contar, com um relógio, o tempo
transcorrido no processo de limpeza.
Antônio Augusto
Como o indicador
tem se
comportado?
Quem é a
equipe que
participa da
coleta e
análise?
Pedro Alberto, Vitor Albuquerque, Rafael
Meira, Márcia Nunes e Antônio Augusto.
87

OBJETIVO
O Diagrama de Pareto tem como objetivo nos auxiliar a encontrar a causa mais significativa de um problema.
Baseia-se na teoria que 80% dos problemas se devem à 20% das causas e nos ajuda à priorizar as causas dos
problemas que devem ser tratadas
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Gráfico de Pareto pode ser utilizado na etapa de Solução. Para encontrar uma melhoria que seja mais eficiente na
resolução do problema, é interessante que saibamos o que causa tal problema.
COMO UTILIZAR?
Para a construção do gráfico de Pareto, é preciso que exista
um log de dados que deixe explícito a frequência de
ocorrência de cada uma das causas para um problema
existente.
1. PROBLEMA: Defina o problema existente em uma frase.
2. POSSÍVEIS CAUSAS Identifique as possíveis causas para
a ocorrência do problema.
3. FREQUÊNCIA: Insira a frequência de ocorrência de cada
uma das causas identificadas.
4. PRINCIPAIS CAUSAS Identifique as causas representam
aproximadamente 80% do valor acumulado.
CONCEITOS IMPORTANTES
FREQUÊNCIA: Definição do que o processo
engloba: quais as principais etapas e quais os
limites do processo.
FICHA DE PROCESSOS: Documento que
consolida informações básicas sobre o
processo, como escopo, principais atores,
ferramentas/sistemas, indicadores, etc.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO: Documento
utilizado para auxiliar na implementação de
mudanças, complexas, que chamamos de
mudanças estruturantes
88

Qual é o nome
do indicador
que será
monitorado?
PROBLEMA Colaboradores atrasam muito para o trabalho
FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA DE CAUSAS
CAUSAS
SEQ. FREQUÊNCIA ACUMULADO PORCENTAGEM
Trânsito
1 50 40,0% 40,0%
Doença
2 30 64,0% 24,0%
Deixar as crianças na escola
3 28 86,4% 22,4%
Transporte Público atrasou
4 10 94,4% 8,0%
Qual o problema que
estamos investigando?
Qual a frequência com
que as causas
ocorrem? Qual o custo
para o processo? Pode
ser expresso em
minutos, reais ou em
número de vezes que
tal causa ocorre
Chuva
Alarme não tocou
5 5 98,4% 4,0%
6 2 100,0% 1,6%
PROBLEMA
Colaboradores atrasam muito para o trabalho
60
120,0%
FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA DE CAUSAS
CAUSAS
SEQ. FREQUÊNCIA ACUMULADO PORCENTAGEM
50
100,0%
Trânsito
1 50 40,0% 40,0%
Doença
Crianças
2 30 64,0% 24,0%
3 28 86,4% 22,4%
40
80,0%
Transporte Público
Chuva
4 10 94,4% 8,0%
5 5 98,4% 4,0%
30
60,0%
Alarme
6 2 100,0% 1,6%
20
40,0%
10
20,0%
0
1 2 3 4 5 6
0,0%
FREQUÊNCIA
ACUMULADO
89

OBJETIVO
O guia de melhorias tem como objetivo auxiliar a avaliar a saúde do processo, nas diferentes temáticas de
melhorias. A ferramenta nos auxilia a ter uma visão geral da maturidade do processo, de forma que tenhamos
ainda mais conhecimento do processo.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A ferramenta pode ser utilizada nas etapas de “Imersão” e “Solução”, para auxiliar tanto no levantamento de
problemas quanto na concepção de soluções. A ferramenta pode ser utilizada como uma planilha excel ou ainda
implementada via questionário online
COMO UTILIZAR?
1. PREENCHA A FERRAMENTA: Em reunião com os
executores do processo e outros atores que detenham
conhecimento de como o processo é executado, preencha
o checklist, respondendo as perguntas de cada temática
com Sim, Não ou Não se aplica (N/A).
2. ANALISE A FERRAMENTA: Com as perguntas
respondidas, consolide os resultados em uma planilha ou
outro meio similar e extraia as informações desejadas
acerca do processo e sua maturidade.
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.
90

Responder com
Sim, Não ou N/A,
para os diferentes
temas da
ferramenta
91

OBJETIVO
A ferramenta tem como objetivo investigar a fundo cada uma das interações do paciente com os serviços que ele
encontra no HU, permitindo analisar suas expectativas em cada momento e levantar uma grande quantidade de
oportunidades inovadoras. É uma ferramenta mais eficiente quando trabalhada em conjunto, em uma dinâmica.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Jornada do Paciente pode ser utilizada na etapa de “Imersão”, para que tenhamos um conhecimento do processo
do ponto de vista do cliente final do Hospital Universitário, ou seja, o paciente. Essa é uma ferramenta que nos
ajuda a ganhar empatia pela situação do paciente.
COMO UTILIZAR?
CONCEITOS IMPORTANTES
1. ESTUDE A EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Realize o estudo,
o levantamento de informações sobre a percepção e
manifestação do cliente a respeito do processo.
2. REALIZE A DINÂMICA: Reunindo a equipe e atores
relevantes, preencha o documento: Mapeie todas as
grandes etapas, desde o pré-serviço, quando ele sente a
necessidade de obter o serviço, até as atividades de pósserviço.
Detalhe o que o cliente faz em cada uma das
grandes etapas, quais ações ele toma, nos três momentos
que trabalhamos.
PENSA E SENTE: Campo dedicado aos
sentimentos do paciente naquela etapa. Pode
ser preenchido com frases reais de pacientes
consultados, a fim de tangibilizar a ferramenta
e aumentar sua genuinidade, ou frases
sugeridas pela própria equipe, a fim de
potencializar o sentimento de empatia
EXPERIÊNCIA: Resumo do sentimento de
satisfação do paciente com o serviço prestado.
92

Quais as etapas
antes, durante e
após a entrega do
serviço?
PERCEPÇÃO DE
NECESSIDADE
INTENÇÃO PARA IR
AO HOSPITAL
ESCOLHA DO
HOSPITAL
TRIAGEM E
RECEPÇÃO
PACIENTE EM
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
MÉDICO
LIBERAÇÃO
CONSULTA
REALIZADA
TRATAMENTO
DOMICILIAR
O que o cliente de
fato faz antes,
durante e após a
entrega do serviço?
• Perceber que está doente
• Conversar com familiares
• Pesquisa e decidir qual hospital
• Agendar consulta
• Dirigir para hospital
• Se locomover até o HUF
• Realizar entrada no hospital
• Informar dados pessoais
• Esperar ser chamado
• Ser diagnosticado pelo médico
• Locomover-se até sua casa
• Comprar medicamentos
• Avaliar tratamento recebido
• Analisar possibilidade de retornar ao hospital
em outras ocasiões
• Conversar com familiares sobre tratamento
Quais os
pensamentos,
sentimentos e
desejos do cliente
antes, durante e
após a entrega do
serviço?
“Eu preciso ir para hospital?”
“Qual hospital está perto da minha
casa?”
“Qual hospital a minha família vai?”
“Que hospital cheio...que demora para ser
atendido.”
“Que hospital desorganizado, que bagunça!”
“Que atendimento ruim. Parece que não está
feliz fazendo o que faz”.
“Ficarei bem, graças a Deus”.
“Não dá para voltar no hospital nesse
horário... Terrível a demora até eu sair”.
Qual a avaliação da
experiência do
cliente para cada
uma das etapas?
No geral, a experiência é satisfatória.
Paciente tem acesso às informações que
precisa na pagina do HUF.
Grande parte das reclamações ocorrem
durante a experiência como paciente,
considerando a desorganização do
ambulatório e consequente demora
Os pacientes se sentem satisfeitos quando
saem do hospital, mas não gostam da
desorganização e “bagunça” do HUF . A
efetividade do tratamento valoriza a imagem
do hospital para o paciente.
93

OBJETIVO
A Matriz de Priorização tem como objetivo organizar as dores dos processos ou melhorias levantadas em
quadrantes de acordo com os critérios significantes para implantação: Esforço, prazo e impacto gerado. É utilizada
para se definir quais melhorias serão implantadas e em qual ordem.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Matriz de Priorização pode ser utilizada sempre que for necessário priorizar ações. No Método de Gestão de
Processos, é utilizada na etapa “Solução”, logo após o Workshop de Ideação
COMO UTILIZAR?
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima a matriz de priorização
em um formato grande de papel ou replique os eixos em
um quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que
a melhoria possa ser posicionada e alterada de acordo com
as discussões.
2. CONDUZA A DINÂMICA: Conduza uma discussão acerca
das melhorias levantadas, escrevendo-as nos post-its.
Lembre-se que a cor dos post-its também possuí
significado!
3. REGISTRE O RESULTADO: Para facilitar a consoliação na
agenda de melhorias, tire fotos da matriz ao final da
dinâmica
CONCEITOS IMPORTANTES
ESFORÇO: Critério que nos diz indica o esforço
que necessita ser depreendido para a
implantação da melhoria.
PRAZO: Critério que indica qual o horizonte da
implantação das melhorias. Em conjunto com
o esforço, ambos os critérios indicam a
complexidade da melhoria.
IMPACTO NOS GANHOS: Critério que indica o
quanto a implementação da melhoria
repercutirá nos ganhos de desempenho,
redução de custos ou experiência do paciente.
94

IMPACTO
NOS
GANHOS
MEDIANO ALTO MUITO ALTO
AGENDAR
MAIS
PACIENTES
Utilizamos a matriz de priorização para
termos uma visão geral das melhorias,
assim como classificá-las quanto ao
impacto nos ganhos, esforço utilizado e
tempo de implantação
INDICAR
PREVISÃO DE
HORÁRIO
AGENDA POR
BLOCOS – 2H
INDICAR
PREVISÃO DE
HORÁRIO
SENHAS PARA
ATENDIMENTO
Podemos utilizar Post Its
de diferentes cores para
demonstrar o esforço
que precisaremos para
implantar a melhoria
LEGENDA DE
ESFORÇO
MEDIANO
ALTO
MUITO
ALTO
CURTO MÉDIO LONGO
PRAZO
95

OBJETIVO
O Painel de Ideação é uma ferramenta utilizada para auxiliar na condução de reuniões de ideação de melhorias em
projetos de transformação. Nela é possível levantar e categorizar as melhorias de acordo com a finalidade de cada
uma delas.
DIFICULDADE:
96
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A ferramenta pode e deve ser utilizada na etapa de “Solução”, durante o workshop de ideação, de forma a coletar o
maior número possível de ideias dos membros que participam do Workshop.
COMO UTILIZAR?
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima o Painel de Ideação em
um formato grande de papel ou replique os campos em um
quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que as
melhorias sugeridas sejam posicionadas no painel.
2. APRESENTE OS PROBLEMAS: De forma clara, apresente
as dores priorizadas para a dinâmica. Tire as possíveis
dúvidas dos participantes!
3. CONDUZA A DINÂMICA: Utilizando a técnica de
brainstorming, conduza a dinâmica de ideação,
encorajando a adição das novas ideias. É proibido julgar as
ideias sugeridas!
4. REGISTRE O RESULTADO: Para facilitar a consolidação na
agenda de melhorias, tire fotos do painel ao final da
dinâmica
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.

TIPOS DE MELHORIAS
Classificamos
as melhorias
de acordo com
os tipos de
melhorias
PROBLEMAS
PRIORIZADOS
FLUXO DE
TRABALHO
Falta de
organização
da fila
Agendamento
em grandes
blocos de
horário
Horários sem
atendimento,
mesmo com
equipe disponível
Agendamento
de mais
pacientes por
dia
Confirmação da
presença do
paciente no dia
anterior à
consulta
Sistema
ruim
Falta de
previsibilidade
de horário de
atendimento
Previsão de
atendimento no
acolhimento
Os problemas
priorizados
servirão de
base para o
levantamento
de melhorias
PESSOAS E
ORGANIZÃÇÃO
Mobilização da
equipe médica
para
cumprimento de
horário
SISTEMAS E
INFRAESTRTURA
Implantação
de sistema de
senha
Revisão do
formulário de
cadastramento
do paciente
EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE
Agendamento
em blocos
menores de
horário
97

OBJETIVO
O Painel de Problemas é uma ferramenta utilizada para auxiliar na priorização dos problemas que concentraremos
nossos esforços, utilizando como critério o impacto que os problemas tem no desempenho do processo.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A ferramenta pode ser utilizada ao final da etapa de “Imersão”. Com os problemas elencados, utilizamos o Painel de
Problemas para priorizá-los antes do Workshop de Ideação. É importante que os problemas sejam priorizados em
um momento prévio ao WS de Ideação, pois não conseguimos resolver todos os problemas que existem em um
processo durante um esforço de transformação, precisamos nos concentrar nos problemas principais
COMO UTILIZAR?
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima o Painel de Ideação em
um formato grande de papel ou replique os campos em um
quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que os
problemas sugeridos sejam posicionadas no painel.
2. APRESENTE OS PROBLEMAS: De forma clara, apresente
as dores priorizadas para a equipe.
3. CONDUZA A DINÂMICA: Utilizando os dados do
diagnóstico e o conhecimento absorvido na etapa de
aprofundamento no processo, categorize os problemas de
acordo com o seu impacto.
CONCEITOS IMPORTANTES
IMPACTO NOS GANHOS: Critério que indica o
quanto o problema impacta nos nos ganhos do
processo. Os problemas que queremos
resolver no Método de Transformação são os
que têm o maior impacto nos ganhos e no
desempenho do processo.
98

Quais os problemas que afligem os
processos?
Falta de
previsibilidade
de horário de
atendimento
Falta de
organização
da fila
Sistema
ruim
Agendamento
em grandes
blocos de
horário
Horários sem
atendimento,
mesmo com
equipe
disponível
MEDIANO ALTO MUITO ALTO
IMPACTO
NOS
GANHOS
Qual o impacto nos
ganhos que o problema
causa?
99

OBJETIVO
O Painel do processo tem como objetivo tornar pública a evolução das ações propostas e os impedimentos
identificados, reduzindo o esforço despendido em consolidação. Além disso, facilita a Gestão do Dia a Dia, servindo
como um instrumento para a condução dos Ritos de Gestão e focando os membros da equipe nas melhorias que
estão sobre sua responsabilidade.
DIFICULDADE:
10
0
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Painel do Processo pode ser utilizado em qualquer esforço que necessite uma supervisão próxima do processo e
implantação de melhorias. No Método de Gestão do Dia a Dia, ele é uma ferramenta âncora de todas as etapas.
COMO UTILIZAR?
1. PREENCHA OS INDICADORES: Com os indicadores
consolidados, preencha os campos dos indicadores e
escreva uma breve análise sobre a situação atual do
processo
2. ATRIBUA AÇÕES À RESPONSÁVEIS: Levante, em conjunto
com a equipe, as ações que precisam ser tomadas,
atribuindo responsáveis e prazos
3. MANTENHA O PAINEL ATUALIZADO: Kanbans são muito
úteis para acompanhar e dar visibilidade à ações que
precisam ser tomadas e monitoradas. Contudo, ele precisa
refletir a situação atual da implantação de melhorias para
ter significado.
CONCEITOS IMPORTANTES
KANBAN: É uma técnica de gestão visual para
o monitoramento de ações que estão sendo
aplicadas. Geralmente possui três campos:
“ações pendentes”, “ações em execução” e
“ações finalizadas”.
PONTO DE ATENÇÃO: Espaço do Painel
reservado para ações que necessitam estar no
nosso radar, como ações que demandam
tempo, ou que podem prejudicar o andamento
do projeto

Qual o nome do
processo?
Quais
indicadores
estamos
monitorando?
Qual a sua
situação?
REALIZAR atendimento e acolhimento do paciente no ambulatório
KANBAN DO PROCESSO
Desde a implantação dos horários em blocos e a implantação do
sistema de senhas (manual), o tempo de espera diminuiu
consideravelmente. Contudo, o indicador de absenteísmo se manteve
constante durante as primeiras coletas
Por que os
indicadores
estão assim?
Que conclusão
podemos tirar
sobre eles?
Aqui são
colocadas as
atividades que
estão em
execução,
juntamente com
o responsável
por tal ação e o
prazo para sua
conclusão
Aqui são
colocadas as
atividades que
sabemos que
precisam ser
executadas,
mas ainda não
foram iniciadas
Quais as
atividades
críticas que
precisam estar
no nosso radar?
Desenvolver
sistema de
agendamento
Pesquisar
aquisição de
painel
eletrônico de
senhas
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
Mudar
ambientação
da sala de
espera
Aquisição de
revistas e
periódicos
Leonardo
Barros
Pedro
Campos
03/02
15/01
Implantação
de senhas
Instalar paineis
com localização
dos consultórios
Aqui colocamos
as atividades
que foram
concluídas
Agendar reunião com a equipe de desenvolvimento de sistemas
101

OBJETIVO
O Plano de Implantação, às vezes chamado de Plano de Implementação, é um documento utilizado para
tangibilizar as melhorias propostas em ações a serem tomadas, pactuando prazos e responsáveis por executar
e fiscalizar tais ações.
DIFICULDADE:
10
2
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Plano de Implantação deve ser utilizado na implantação de melhorias complexas, que chamamos de
estruturantes. Ele é utilizado no método na etapa de “Implantação” e, para tais melhorias, na etapa “Melhorar
Desempenho do Processo”.
CONCEITOS IMPORTANTES
COMO UTILIZAR?
1. SECIONE AS MELHORIAS: É preciso quebrar as melhorias
priorizadas nas etapas anteriores em ações que devem ser
tomadas, atribuindo prazos e responsáveis para as ações.
Caso necessário, evolva atores com conhecimento técnico
para essa tarefa
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a
elaboração da primeira versão do documento, este deve
ser validado com os atores relevantes.
3. MANTENHA O DOCUMENTO ATUALIZADO: Além de
pactuar os papeis e prazos para as ações que serão
tomadas, o PIP também tem a função de monitorar o
andamento da implantação, contudo, tal monitoramento só
é útil quando atualizado.
RESPONSÁVEL DIRETO: Membro da equipe ou
executor do processo responsável por
implementar tais ações. Não significa que é o
único que implantará a melhoria, vários
participantes podem atuar, especialmente se
a melhoria apresentar uma alta complexidade.
RESPONSÁVEL GERAL: Membro da equipe
responsável por acompanhar a
implementação da melhoria.

Quando a ferramenta foi
atualizada pela última vez?
Qual o status das
ações sendo
executadas?
Quais as
melhorias que
serão
implementadas?
Quem é o
responsável por
fiscalizar a
execução da
implantação?
Quais ações são
necessárias para
que a melhoria
seja implantada?
Quem é o
responsável por
executar as ações
planejadas?
Qual o prazo para
a execução das
ações?
Quando as ações
foram de fato
concluídas?
103

OBJETIVO
O Termo de Abertura do projeto, ou TAP, como é comumente chamado, tem o objetivo formalizar o início de um
projeto de transformação para a organização, com o escopo do projeto, os participantes, cronograma e ganhos
esperados.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O TAP deve ser elaborado no início do planejamento do projeto, durante a etapa “Agenda”. Sua construção é
fundamental para projetos complexos que envolvem atores de diferentes áreas, como os projetos de transformação
em processos.
COMO UTILIZAR?
CONCEITOS IMPORTANTES
1. DEFINA OS PARÂMETROS DO PROJETO: o primeiro passo
é a construção da primeira versão do TAP, preenchendo os
campos em conjunto com a equipe inicial.
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a
elaboração da primeira versão do documento, este deve
ser validado com outros atores relevantes para a temática
do projeto.
3. APRESENTE FORMALMENTE A ORGANIZAÇÃO: o TAP deve
ser apresentado, então, à governança do Hospital. Na
reunião de alinhamento e validação com a governança, ele
presta uma importante função de sumário executivo
PATROCINADOR: Ator que define os objetivos e
acompanha os resultados, auxiliando em
entraves políticos
ESCOPO: Definição do que o projeto engloba:
quais as principais etapas e quais os limites
do projeto
PREMISSAS: Proposições que serão
assumidos como verdade à fim de viabilizar o
projeto
RESTRIÇÕES: Limitações do projeto, como
áreas que não podem ser envolvidas ou
atividades que não podem ser modificadas
10
4

Qual é o nome do
projeto que será
executado?
Qual o principal
objetivo do
trabalho? Quais
os ganhos
almejados?
Implantação do caderno de processos e práticas de Hotelaria Hospitalar
Governança do HUF
Implementar melhorias nos processos de Hotelaria Hospitalar, a fim de garantir o aumento da qualidade assistencial, aumento da segurança para
o paciente e funcionários, otimização dos recursos físicos e redução dos custos de operação do serviço.
Quem é o
patrocinador,
quem define os
objetivos e
acompanha os
resultados do
projeto?
O que o processo
trabalhado
envolve?
Quais são as
etapas?
Onde o processo
começa e
termina?
INÍCIO
Remover
enxoval sujo
Lavar enxoval
sujo
Processar
enxoval limpo
Distribuir
enxoval limpo
FIM
Quem é o líder, o
responsável pelo
projeto?
Chefe da Hotelaria Hospitalar
Não serão trabalhados sistemas
relacionados à tecnologia da informação.
1º dia – Apresentação para governança
1º dia – Mobilização da equipe expandida
Qual o nosso
cronograma?
Quais os marcos
do projeto?
Quem é a equipe
que auxiliará na
execução desse
projeto?
Analista de Processos
Equipe de Hotelaria (higienização, nutrição, lavanderia
e resíduos)
Equipe assistencial (Enfermagem, CCIH, qualidade, etc)
A Governança do HUF deverá ser envolvida
na construção do caderno de processos.
2º ao 5º dia – Levantamento de problemas
6º dia – Construção conjunta de melhorias
7º dia – Priorização de melhorias
8º ao 10º dia – Implantação das melhorias
Quais as limitações
do projeto?
O que precisa acontecer
para viabilizar o projeto?
105

106
OBJETIVO
O Brainstorming tem como objetivo a geração de ideias. Um grupo
de pessoas é reunido e estimulado a gerar ideias sobre um
determinado tema
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A técnica de Brainstorming pode ser utilizada em qualquer momento
no qual há necessidade de levantamento de ideias, principalmente
durante as etapas de proposição de soluções para problemas e
dores.
COMO UTILIZAR?
1. PREPARAÇÃO: Prepare a sessão, reunindo um grupo bastante
diversificado, preparando o tema a ser discutido, enviando material
a ser estudado previamente e planejando como será a dinâmica do
brainstorming
2. CONDUÇÃO DA DINÂMICA: No dia da sessão, explicite o objetivo,
faça um breve exercício de aquecimento, utilize dinâmicas para
incentivar a geração de ideias e registre de maneira rápida todas as
ideias geradas
3. SELEÇÃO E AGRUPAMENTO DE IDEIAS: Agrupe ideias semelhantes
ou da mesma temática e selecione, em conjunto com os
participantes, as ideias a serem desenvolvidas (para isso, você pode
utilizar etiquetas adesivas). Se necessário combine ou detalhe as
ideias
CONCEITOS IMPORTANTES
PROIBIR JULGAMENTOS
É importante saber separar a geração de ideias da
seleção de ideias. Durante o brainstorming, não se
deve analisar e criticar outras ideias, pois isso acaba
reduzindo o potencial criativo do workshop;
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são as ideias comuns,
por isso é importante encorajar as ideias mais
mirabolantes;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para as
novas, logo elas devem ser escritas de forma clara e
visível para todos. As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
BUSCAR QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de
ideias possível, pois esse é o caminho para encontrar as
melhores;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
mesmo foco, e o número e qualidade das ideias serão
maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture a
essência das ideias e continue gerando novas.

1° QUESTIONAMENTO
2° QUESTIONAMENTO
3° QUESTIONAMENTO
4° QUESTIONAMENTO
5° QUESTIONAMENTO
CAUSA RAÍZ
ENCONTRADA!!
OBJETIVO
É uma maneira de conseguir chegar a real causa raiz do problema,
pois na maioria das vezes os atores só possuem visibilidade do
efeito da causa. Dessa maneira, as melhorias propostas serão mais
efetivas, pois solucionará a causa do problema e não o efeito.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um
problema por meio de exaustivos questionamentos. No método,
pode ser utilizada na etapa de “Solução”.
COMO UTILIZAR?
1. ESTABELEÇA O PROBLEMA: Estabeleça claramente o
problema (efeito) a ser analisado.
Inicie com um primeiro questionamento (“por quê”) do
problema.
2. CONTINUE AS PERGUNTAS: Sucessivamente, faça um
brainstorming para identificar a causa-raiz (julgue a
quantidade que achar necessária para chegar à causa-raiz,
algumas vezes não são necessárias os cinco
questionamentos).
107

OBJETIVO
A jornada do serviço tem o objetivo de proporcionar, na prática, o
entendimento real de como o processo funciona.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Em todos os projetos de transformação a Jornada do Serviço pode
ser utilizada para compreender na prática a execução do serviço,
observando as lacunas com o que é esperado do processo.
COMO UTILIZAR?
1. SE PREPARE: Alinhe o pedido anteriormente com a equipe técnica
que executa o processo. Não podemos esperar que possamos
seguir os executores sem um alinhamento prévio. Além disso, para
potencializar os aprendizados, é importante realizar um estudo
prévio!
2. ACOMPANHE O SERVIÇO: Marque a jornada na agenda de todos
com antecedência. No dia, use sapatos confortáveis e roupas
apropriadas. É inevitável que a presença de terceiros na execução
do processo atrapalhe um pouco, contudo, não podemos ser
obstáculos
3. REGISTRE O QUE VER:. Não se esqueça de levar um bloco de
anotações ou outro meio de gravar suas percepções! Esse momento
é excelente para já verificar alguns problemas no processo
108

OBJETIVO
Criar um ambiente de co-criação, onde ideias podem ser sugeridas,
complementadas e combinadas com a aplicação de uma dinâmica
estruturada a promover a criatividade dos envolvidos.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Quando existe a necessidade de se criar um ambiente seguro de
discussão, onde a meta é que se desenvolvam discussões e ideias
“fora da caixa”. Workshops são muito úteis quando necessitamos de
vários atores com agendas de difícil disponibilidade. Às vezes é mais
simples juntarmos todas as agendas em um dia comum, colocando
ainda a pressão da participação em um workshop que outras
pessoas participarão
COMO UTILIZAR?
1. PREPARE O WS: Faça a reserva da sala e mandar os
convites com antecedência. Prepare o material a ser
utilizado: folhas A0, impressões, post its e canetas
2. MANTENHA UM CLIMA PROPÍCIO À COLABORAÇÃO: As
mesmas regras que aplicamos ao Brainstorming devem ser
aplicadas aos Workshops. Além disso, tenha cuidado para
que a experiência não seja maçante, planeje pausas e
momentos de descontração, com lanches, caso julgue
necessário
109

110
OBJETIVO
A jornada do serviço tem o objetivo de proporcionar, na prática, o
entendimento real de como o processo funciona.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Sempre que se deseja ganhar conhecimento sobre um tema. No
método, são principalmente utilizadas na etapa de imersão
COMO UTILIZAR?
1. SE PREPARE: É importante ter um conhecimento mínimo quando
conversando com os entrevistados. A entrevista só tem utilidade
quando o entrevistador e o entrevistado estão na mesma página
2. MARQUE AS REUNIÕES: Agende com antecedência a sala onde
ocorrerão as reuniões, mandando o convite para os entrevistados. É
interessante que o convite tenha uma contextualização breve do
que será discutido
3.MONTE O ROTEIRO: As entrevistas fluirão com mais facilidade
utilizando um roteiro, com as perguntas e temas que serão
discutidos. O roteiro não deve ser seguido à risca, para que a
conversa não fique engessada, mas deve ser utilizado como um
norte para focar a discussão.
3.REGISTRE AS ENTREVISTAS: Não confie na memória para lembras
das informações levantas. Tome nota do jeito que lhe deixar mais
confortável, seja ele anotações em um caderno ou notebook, ou
ainda outro método preferido
REGRAS DE OURO DAS ENTREVISTAS
Estude toda documentação disponível sobre o
processo com antecedência.
Prepare um roteiro com palavras chave que
contemplem todo escopo a ser compreendido.
Identifique o meio mais adequado para realizar as
anotações, como notebooks e cadernos.
Reserve um ambiente adequado para que a entrevista
ocorra. Mas, dance conforme a música!
Apresente os objetivos antes de começar a entrevista.
Todos devem se sentir confortáveis.
Seja claro e objetivo ao perguntar. Dite o ritmo da
conversa, respeitando o ritmo do entrevistado.
Fique atento para não perguntar sobre o mesmo
tópico sucessivas vezes.
Espera-se que a entrevista dure entre 40 minutos a
1h30. Caso seja necessário, agende novos encontros.
Não tenha vergonha de acionar novamente o
entrevistado para sanar dúvidas após consolidação.
Consolide os dados o quanto antes. As anotações
estarão “frescas” na memória.

DICAS
PROCURE REALIDADES ALCANÇÁVEIS
É importante que os benchmarkings realizados sejam
com atores que possuem um desempenho de
referência em realidades próximas às do seu HU. Não
adianta vislumbrar uma realidade muito diferente que
não pode ser implantada.
PESQUISE ANTES DE ENTRAR EM CONTATO
Antes de entrar em contato com o ator que contará
suas experiências, procure pesquisar como é a
realidade , para não perder tempo com informações
que são básicas e podem ser encontradas de maneira
fácil
REGISTRE TUDO
Não confie na memória para trazer as informações
mais relevantes para seu HU. Registre tudo que puder,
do jeito se sentir mais confortável,.
OBJETIVO
O objetivo do benchmarking é, trazer, por comparação, uma análise
critica de como o processo está sendo executado, além de inspirar
práticas e melhorias que podem ser adotadas no Hospital
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Quando existe a necessidade de se criar um ambiente seguro de
discussão, onde a meta é que se desenvolvam discussões e ideias
“fora da caixa”. Workshops são muito úteis quando necessitamos de
vários atores com agendas de difícil disponibilidade. Às vezes é mais
simples juntarmos todas as agendas em um dia comum, colocando
ainda a pressão da participação em um workshop que outras
pessoas participarão
COMO UTILIZAR?
1. ESCOLHA QUAIS OS BENCHS: Pesquise quais são os hospitais
referência para a temática que está sendo trabalhada. Podem ser
consultados hospitais pertencentes ou não à Rede, ou até as
Diretorias Técnicas Ebserh
2. REALIZE AS ENTREVISTAS: O benchmarking pode ser realizado
presencialmente ou por meio de telefonemas e vídeo conferências.
O importante é que as informações de como o processo é
executado na organização sejam recolhidas e registradas
111

OBJETIVO
O objetivo do mapeamento dos processos é conhecer o fluxo de trabalho e atividades executadas. É uma
ferramenta básica para o profissional que atua com processos, mas pode ser desafiadora para pessoas que atuam
em outras temáticas.
DIFICULDADE:
112
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O fluxograma pode ser utilizado na etapa de “Imersão” no processo, construindo o fluxo AS IS. Pode também ser
utilizado na etapa “Solução”, por meio do fluxo TO BE. Os tipos de fluxo que podem ser construídos são dois:
• FLUXO FORMAL: Construído em um software de mapeamento, o Bizagi, é uma modelagem mais robusta, com um
maior nível de detalhamento e padronização. Utiliza a notação BPM, apresentada no anexo deste documento.
• FLUXO LÚDICO: Construído por meio de desenhos, post its ou Powerpoint, tem o objetivo de ser mais didático,
apresentando menos formalização e detalhes
COMO UTILIZAR?
1. REÚNA INFORMAÇÕES: Conduza entrevistas com os
executores do processo, a fim de descrever o processo em
etapas claras e bem definidas, inclusive levantando quais
atores realizam tais etapas.
2. COMECE DO BÁSICO: Desenhe o fluxo lúdico antes de
formalizar no Bizagi. Esse desenho inicial não demanda
muito esforço e auxiliará a amadurecermos a modelagem
Com o fluxo lúdico, traduza para o software de
mapeamento, caso necessário.
3. VALIDE O FLUXO: Apresente o fluxo aos executores do
processo e atores chave.
CONCEITOS IMPORTANTES
AS IS: Fluxo que reflete a situação atual do
processo, representando a realidade de como
é executado. Pode (e deve) ser utilizado para
analisar os pontos problemáticos dos
processos.
TO BE: Fluxo que reflete a situação desejada
do processo. Deve refletir as melhorias
propostas na fase de solução. Tem o objetivo
de fornecer uma referência para como o
processo deve ser executado.

FLUXO FORMAL
FLUXO LÚDICO
Processo: REALIZAR atendimento e acolhimento do paciente no ambulatório
PACIENTE
SOLICITAR
ENCAMINHAMENT
O NA SECRETARIA
DE SAÚDE
AGENDAR
CONSULTA DO
PACIENTE
ACOLHER
PACIENTE
CADASTRAR
PACIENTE E CRIAR
PRONTUÁRIO
UNIDADE
AMBULATORIAL
113

O BPMN é uma notação criada para representar processos de negócio.
Trata-se de um conjunto de símbolos padrão para o mapeamento e desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário.
TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Descritivo:
o Mapeamento orientado ao negócio
o Documentação simples do fluxo de processos
o Usa elementos básicos da BPMN
o Não se preocupa com granularidade das
atividades
o Não se preocupa com atividades mais
operacionais
Analítico:
o Descreve de forma precisa o fluxo de negócio incluindo caminhos de
execução e eventos
o O modelo é entendido pela TI e área de negócio
o O processo detalha as atividades facilitando o entendimento para as pessoas
que executam
116

TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Executável:
✓ Descreve de forma precisa o fluxo de
negócio incluindo caminhos de
execução e eventos
✓ O modelo é entendido pela TI e área
de negócio
✓ O processo detalha as atividades
facilitando o entendimento para as
pessoas que executam
117

PISCINAS E RAIAS
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades
em categorias visualmente separadas. Dentro de cada piscina é
representado um único processo, cortado horizontalmente por
diversas raias que representam as áreas (atores) que atuam
naquele processo.
ATIVIDADES
A “atividade” é um termo genérico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades utilizadas pela notação são a tarefa e o
subprocesso.
Símbolo
Descrição
Símbolo
Descrição
Piscina: Uma “piscina” (pool, em
inglês) representa um processo de
negócio. Ele atua como um container
gráfico para dividir um conjunto de
atividades que fazem parte do
processo que está sendo modelado.
Raia: Uma “raia” (lane, em inglês) é
uma subdivisão dentro de uma piscina
usada para organizar e categorizar as
atividades em função dos executores,
ou responsáveis pela execução, de
cada atividade no processo.
Contraído
Expandido
Tarefa: As atividades são
representadas por retângulos
arredondados, e podem ocorrer
uma só vez ou por repetidas
vezes (loop).
Subprocesso: A representação de
um subprocesso em BPMN é
diferente da utilizada para a
representação de tarefas por um
pequeno quadrado com uma “+”
no centro inferior da figura. É uma
atividade que pode ser
decomposta, ou um conjunto de
tarefas que pode ser analisado
em mais detalhes. Visualmente
pode aparecer contraído ou
expandido.
118

EVENTOS
Um evento é algo que acontece durante o processo do negócio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma
causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Existem três tipos
básicos de eventos com base no “ponto” em que afetam o
fluxograma: evento de início, evento intermediário e evento de
fim..
Símbolo
Receber
Enviar
Descrição
Vazio (início): Representa que o processo pode ser
inicializado a qualquer momento.
Timer (início): Neste caso representa que o processo
será iniciado quando o tempo (data ou ciclo),
previamente definido, ocorrer.
Vazio (intermediário): Representa um marco no
processo.
Mensagem (intermediário): Representa que o
processo esta recebendo ou enviando uma
“mensagem”.
Timer (intermediário): Neste caso representa que o
processo esta aguardando um prazo para continuar.
CONECTORES
Os conectores indicam a sequência de atividades ou a troca de
informações ao longo do processo representado no fluxograma. Os
conectores associam também textos e outros artefatos a objetos
no fluxo.
Símbolo
Descrição
Fluxo de sequência: É usado pra mostrar a
ordem (sequência) com que as atividades
serão executadas em um processo.
Fluxo de mensagem: É usado para mostrar
o fluxo das mensagens entre dois
participantes diferentes que os emitem e
recebem.
Associação: É usada para associar dados,
anotações em formato texto e outros
artefatos a objetos de fluxo.
Vazio (fim): Representa que o processo foi finalizado.
119

PONTO DE DECISÃO
Os pontos de decisão ou gateways são utilizados para controlar a
divergência (bifurcação) e a convergência (junção) da sequência
de fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar
ou dividir trajetos ao longo dos fluxogramas de processos. São
representados por losangos e o símbolo interno representa o tipo
de “comportamento” da lógica do fluxo.
Símbolo
Descrição
Gateway Paralelo: Utilizado quando se tem
ramificações que acontecem simultaneamente.
Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem
ao mesmo tempo. Quando há a necessidade de
sincronizar novamente as ramificações, usa-se o
mesmo tipo de gateway.
Gateway Exclusivo: Utilizado quando se tem uma
decisão e só pode ser tomada uma das saídas
propostas. Necessariamente tem que haver uma
atividade antes do gateway, que fornecerá o dado
para e tomada a decisão.
Gateway Inclusivo: Utilizado quando se tem uma
decisão e pode ser tomada uma ou mais das
saídas propostas. Necessariamente tem que haver
uma atividade antes do gateway, que fornecerá o
dado para ser tomada a decisão.
ARTEFATOS
Os artefatos em BPMN possui a capacidade de mostrar informação
além da estrutura básica do fluxo do processo.
Símbolo
Descrição
Objeto de dados: O objeto de dado é um
mecanismo para mostrar como os dados
são requeridos ou produzidos por
atividades. São conectados às atividades
com as associações. Não tem efeito direto
sobre o fluxo de sequência ou fluxo de
mensagem, mas podem fornecer
informações necessárias à realização da
atividade.
Milestone: É uma sub-partição dentro do
processo. São usadas para organizar o
processo em etapas
Anotações: As anotações são mecanismos
para fornecer informações adicionais para
o leitor de um diagrama BPMN.
120

PROCESSOS DE INTERFACE
1
2
A interface 1 é um subprocesso e representa que este será executado inteiramente, e em seguida a próxima atividade será
realizada.
A interface 2 é uma representação de subprocesso e representa que este iniciado ao receber o documento, dando
prosseguimento às demais atividades do Processo – Exemplo 2. Não há necessidade de manter desenhado todo o processo
referente ao Processo XYZ.
1
2
121

Coordenadoria de Gestão de Processos
Janeiro/2018
VERSÃO 2.0