Kapitel 9 - Högskolan i Skövde

HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp 

Industriell ekonomi och logistik 

1 

Kapitel 9 

Martin Christopher



Sammanfattning: 

Vi har utifrån Martin Christophers bok behandlat kapitel 9. Kapitlet berör olika delar inom 

logistik, bl.a. Benchmarking, organisatoriska hinder m.m. Rapporten kommer att visa i korthet 

vad som har tagits upp i kapitlet och lyfta fram det som var det viktigaste. Vi har gjort en 

gemensam sammanställning av kapitlet men sedan delat in kapitlet i olika delar, så att vi 

kunde fokusera bättre på de enskilda avsnitten. 

2



Innehållsförteckning 

1. Inledning ......................................................................................................................... 4 

1.1 Skapa logistikens vision ................................................................................................... 4 

1.2 Problem med konventionella organisationer .................................................................... 4 

2. ”Utveckling av den logistiska organisationen” ................................................. 5 

2.1 ”Horisontalt organisationsfokus ” .................................................................................... 5 

3. Logistiken som ett redskap för förändring ........................................................ 6 

4. Begreppet Benchmarketing ..................................................................................... 6 

4.1 Styrkort ............................................................................................................................. 7 

5. Frågeställningar i sammanställningen ................................................................. 8 

3



1. 1. Inledning 

Inledning 

Kapitel nio handlar i korthet om: 

4 

Inlämningsuppgift 

E-Logistik 

Kapitel 9 

• Organisatoriska hinder för tillämpning av logistik 

• Hur man identifierar logistik 

• Behovets nya mening för olika områden dvs. uppströms och nedströms 

• Benchmarking och dess betydelse 

• Olika metoder för implementering av logistiken 

Inledningen förklarar de olika förändringar som har skett under den senaste tiden. Företag som var 

marknadsledande ett decennium sedan har blivit tillbakadragna. Mer företag på marknaden och större 

konkurrens bland företag har inneburit att efterfrågan av högre service och kvalitet har noterats vara en 

stor orsak till högre konkurrens. Detta har även satt press på organisationerna att vara mera lyhörda. 

Det gäller att sätta kunden i fokus för verksamheten. 

1.1 Skapa logistikens vision 

Att sträva efter den bästa servicen medför en stor utmaning för företaget. Frågan är hur vi skapar en 

organisation som har möjlighet att leverera på det bästa sättet. Svaret är att införandet av olika 

strategier för högre service är svårt att tillämpa, därför har en del företag sett att det har funnits 

fördelar att definiera logistikens vision i verksamheten. Syftet att presentera visionen för verksamheten 

är att ge en tydlig indikation på hur företaget ska bygga upp en bättre kundrelation, nackdelen är att 

visionens syfte kan vara svår att tillämpa. På detta sätt har företagen kunnat uppnå högre mål än andra 

företag. En fråga är ”hur ska vi kunna använda oss av logistik och försörjningskedjan för att skapa ett 

bättre mervärde för kunden?” och använda sig av den för att bli bättre? Genom att ställa den frågan i 

ett företag är tanken att förståelsen av kundnyttan och hur vi ska kunna leverera den på bästa sätt ska 

kunna besvaras. En annan frågeställning man kan beakta är ”vad är det som skiljer oss från våra 

konkurrenter?”, det är första steget in i logistikens vision. Fyra olika element i logistikens vision är 

bättre, snabbare, billigare och närmare . Logistikens vision är att kunna ge en vägledning av hur 

dessa element kan uppnås. 

1.2 Problem med konventionella organisationer 

Organisationer är ofta stela och svåra att ändra på för företagen. Det svåraste sättet att tillämpa 

logistikens koncept är därför inom organisationen. Den organisatoriska strukturen är svår att ändra på. 

Företag som inte inser behovet att förändra organisationen, eller saknar vilja kommer att få det svårt 

att uppnå förbättringar som logistiken kan medföra. Målet är att maximera kundens service och 

minimera de tillgångar som är låsta inom logistiken. 

”Lager byggs upp på funktionella gränser” 

Vad händer om produktionen söker efter att minimera kostnaderna i produktionen per enhet, samt att 

öka tiden för produktionen och att producera en högre kvantitet? Det innebär att lagret ökar och



merkostnader för lagret blir högre. Ytterligare ett alternativ är om inköpsavdelningen väljer att köpa in 

större kvantitet för en lägre kostnad, vilket ökar lagret för råmaterial. Ökat lager leder till en finansiell 

börda. Det hela blir till en ond cirkel för företaget, då inköpsavdelningen inte kan följa upp efterfrågan 

till distributionen. 

”Lager gömmer undan efterfrågan” 

Lagret gömmer undan efterfrågan. Genom att köpa in och tillverka mot lager istället för att tillverka 

till kund (efterfrågan) medför det att lagren gömmer undan efterfrågan. Olika transparanta kostnader 

som är svåra att mäta när materialet åker mellan olika områden. Återigen blir de organisatoriska 

hindren ett problem, då de endast mäter kostnader som ”egentligen” finns att mäta. De mäter 

inkommande kostnader men inte alltid alla utgående kostnader som t.ex. service. 

Genomförandet för att tillfredställa kundens efterfråga börjar med inkommande leveranser och sedan 

fortsätter med genomförandet av de tjänster/produkter som sedan ska levereras till kunden. 

”Funktionella gränser hindrar processledningen” 

Det största problemet med traditionell organisation är att de inte visar helheten av organisationen för 

kunden. Istället delas organisationen in i olika avdelningar, vilket gör det svårare för kunden att 

komma rätt i sin service. Det försvårar även för kunden att kunna hämta information om en lagd order. 

2. 2. ”Utveckling ”Utveckling av av den den logistiska logistiska organisationen” 

organisationen” 

För att lösa de problem som uppstår i logistiken hos många företag bör man tänka över sin 

logistikstrategi. Istället för att styra sina processer efter budgetar skall man inrikta sig mot 

marknadstrender och kundbehov. Denna strategi kallas horisontellt företagsfokus. När ett företag har 

en marknadsstyrd strategi är det några processer de lägger extra vikt på, kundrelationer, kundservice, 

leverantörsrelationer och att ständigt förnya sig med t.ex. nya varor och erbjudanden. Att gå ifrån 

vertikalt tänkande till horisontellt är inte lätt. Det slutgiltiga målet med att ha en marknadsstyrd 

produktion är att du inte tillverkar mer än vad marknaden efterfrågar och att du inte köper in mer 

material än du behöver. Och att få sitt företag att jobba mer horisontellt är en väg till förbättring. 

2.1 ”Horisontalt organisationsfokus ” 

När ett företag säger att de jobbar mera horisontellt så menar de att de jobbar mot en output-fokuserad 

och kundstyrd marknad istället för en input- och budgetfokuserad marknad. Man samarbetar mellan de 

olika avdelningar eller mellan koncerner för att lära av varandra och lära sig hur andra jobbar. Och då 

anpassa till varandra så att logistik processerna ska gå snabbare och lättare. Lagren av ledning ska med 

hjälp av dessa samarbeten tunnas så att fler kan mer. De företag som jobbar efter en marknadsstrategi 

har märkt att det funkar bäst om man har ett omfattande arbetslag där specialister inom olika områden 

samarbetar för att utveckla de processer som ingår i ett marknadsstyrt företag. Det som den 

horisontella strategin framför allt bygger på är att företagets olika delar ska samarbeta mer mot ett 

gemensamt mål, istället för att avdelningarna bara ska sköta sitt. Hur kan då en sådan övergång 

genomföras? Ett ex på en lyckad sådan övergång är det amerikanska företaget UGC som jobbar inom 

bilindustrin. Deras olika koncerner och avdelningar inom koncernerna jobbade tidigare enskilt och 

delade inte med sig av sina arbetssätt och rutiner till andra koncerner. För att höja sin konkurrenskraft 

bestämde de att alla avdelningar ska ta fram de vanor och arbetssätt som funkade bäst för dem. Dessa 

kunskaper delades sedan mellan de olika avdelningarna. Alla vet då hur andra jobbar och kan anpassa 

5



sig efter varandra och lära sig av varandra. UGC jobbade även för bättre leverantörssamarbete. Detta 

gjorde de med hjälp av ett system som kallas ”Tend-to-Zero” där man bedömer samarbetet efter olika 

faktorer som kvalité, kostnad, leveranstid, miljö mm. ”Tend-to-Zero” är ett system där samarbetet 

rankas från 0 till 10. Man siktar mot 0 som är ett perfekt resultat. 

3. 3. Logistiken Logistiken som som ett ett redskap redskap för för förändring 

förändring 

Kraven som kunderna ställer på företagen ökar, vilket inte alltid är så lätt och ofta mer kostsamt för 

företagen. Marknaden, tekniken och även den mer växande konkurrensen gör att företagen måste 

anpassa sig. Ökade kostnader och den komplexa globala marknaden tvingar företagen att inrikta sig på 

den drivande kraften i förändringsarbetet, det ligger i logistiken av flödeshanteringen. Genomförandet 

av en övergång från en funktionell fokus till en processfokus är en radikal förändring som innebär en 

omgrupperig inom organisationen så att den viktigaste uppgiften blir att förvalta "tvärfunktionellt" 

arbete i flödet. Detta görs genom att omstrukturera sin organisation kring marknaden, genom 

marknadseffektivitet istället för arbetet runt funktionerna. Hanteringen från order till leverans i 

processhanteringen är den viktigaste aspekten av förändringsarbetet, som stöds av gemensamt 

informationssystem som ger "end-to-end", speciellt av den logistiska linjen från order till leverans. 

Några företag som lyckats med dessa förändringar är Hawlett Packard, Nokia och Philips, det har dock 

inte som varit helt smärtfritt att göra dessa förändringar från funktionellt baserat företag till 

marknadsanpassat företag . Förändringarna skiljer sig från företag till företag, men grunden till 

förändringarna har varit detsamma, dvs. sökandet efter det överlägsna utförande genom logistiken 

4. 4. Begreppet Begreppet Benchmark 

Benchmarking 

Benchmark ing 

Den intensiva konkurrensnivå som infunnit sig på de flesta marknader har lett till en ny betoning på att 

mäta resultat, inte bara i absoluta termer, utan snarare utifrån hur konkurrenskraftig man är och vilka 

som är de bästa metoderna. Tidigare ansågs det vara tillräckligt att mäta interna prestationer. Fokus låg 

då på saker som produktivitet, utnyttjandegrad, kostnad per aktivitet osv. Dessa saker är viktiga att 

mäta och kontrollera men saknar betydelse om de inte jämförs mot en relevant variabel eller ett 

riktmärke. Vilka mått bör vi då använda vid bedömning av logistik och försörjningskedjan? 

Den första punkten är kunden. Då det är kundernas uppfattning om prestanda som måste ges högsta 

prioritet. Den andra punkten är att man inte bara ska jämföra prestanda med de närmsta 

konkurrenterna utan även med de ”bästa i klassen”. Den tredje punkten är att det inte bara är resultatet 

som bör mätas och jämföras utan också processen att producera produkten. 

Dessa tre idéer står i centrum för det som idag kallas konkurrenskraftig benchmarking. 

Konkurrenskraftig benchmarking kan helt enkelt definieras som en kontinuerlig mätning av företagets 

produkter, tjänster, processer och rutiner mot de normer för bästa konkurrenter och andra företag som 

erkänns som ledande. De åtgärder som väljs för jämförelsen skall direkt eller indirekt inverka på 

kundernas bedömning av företagets resultat. 

En användbar ram för benchmarking, kallad Supply Chain Operations Reference (SCOR), är 

uppbyggd kring fem viktiga processer. Planera, upphov (ex ett behov), tillverkning, leverans och att 

tillslut få betalt. Dessa omfattar de viktigaste verksamheterna inom distributionskedjan från att 

identifiera kundernas efterfrågan genom att leverera produkten och få betalt. Syftet med SCOR är att 

genom ett standardiserat sätt mäta prestanda inom distributionskedjan och att använda statistik att 

jämföra mot andra organisationer. 

6



Det finns alltid ett antal kritiska mått på prestanda som måste övervakas kontinuerligt inom 

försörjningskedjan. Här kommer idén om centrala resultatindikationer in. De antyder att även om det 

finns många åtgärder som kan sättas in i en organisation finns det ett relativt litet antal kritiska 

åtgärder som bidrar mer än vanligt till framgång eller misslyckande på marknaden 

Ett annat begrepp som det visat stort intresse för under senare år är begreppet Balanced Scorecard 

(balanserade styrkort). Tanken bakom detta är att ett antal centrala resultatindikatorer, de flesta 

troligen icke finansiella åtgärder, som kommer att ge ledningen bättre underlag till att uppfylla 

strategiska mål än de mer traditionella finansiellt inriktade åtgärder. De strategiska målen kan ses som 

nyckeltal. Man använder då styrkorten för att få vägledning så att man kan åtgärda olika brister i ett 

tidigt stadium så att man kan uppnå de strategiska målen. 

4.1 Styrkort 

En logisk process i fyra steg föreslås konstruera ett styrkort: 

Steg 1: beskriv logistik och försörjningskedjan 

Hur logistik och försörjningskedja bidrar till företagens och marknadens mål? 

Steg 2: Vilka är de mätbara resultaten av framgång? 

Dessa kan sammanfattas som bättre, snabbare, billigare, närmare. Med andra ord, överlägsen 

servicekvalitet, uppnås på kortare tidsramar till lägre kostnad för försörjningskedjan i sin helhet, 

byggd på starka relationer med partner i försörjningskedjan. 

Steg 3: Vilka är de processer som påverkar dessa resultat? 

När det gäller bättre, snabbare, billigare, närmare så är det den process som leder till att perfekt 

ordning uppnås, kortare förbindelser, minskade kostnader, toppmoderna och starkare leverantör 

relationer 

Steg 4: Vilka är drivkrafterna i dessa processer? 

Ex. så är drivkrafterna bakom att försöka ha starkare leverantörsrelationer att ha ett närmre och bättre 

samarbete sa att man kan både minska kostnader och förbättra leveransprecision mm. Dessa 

verksamheter ligger till grund för beräkning av de centrala resultatindikatorerna. Orsak och verkan 

analys kan hjälpa identifieringen av dem. 

Tanken bakom logistiska styrkort är att producera ett antal åtgärder mot de fyra övergripande syftena. 

Det bör inte vara mer än 20 åtgärder i dess helhet, eftersom syftet är att fokusera på de viktigaste 

drivkrafterna för spetskompetens inom varje område. Det finns ett behov av enkelhet och att fokusera 

på uppdragets kritiska åtgärder. Därför är det viktigt att se till att styrkorten syftar till att främja 

åtgärder och beteenden som leder till uppfyllandet av vissa logistiska synsätt. 

7



8 

5. 5. 5. Frågeställningar Frågeställningar Frågeställningar i i i sammanställningen 

sammanställningen 

sammanställningen 

• Varför har vissa företag klarat organisationsförändringen bättre än andra? 

• Hur leder den globala marknaden till förändring? 

• Skillnad mellan horisontal och vertikalorganisationsfokus? 

• Fördelar och nackdelar med olika företagsstrategierna? 

• Vad innebär Benchmarking? 

Begrepp som tagits upp i kapitlet som finns i sammanställning: 

Utveckling av logistiska organisationer - övergång från en funktionell fokus till en 

processfokus är en radikal förändring som innebär en omgrupperig inom organisationen så att 

den viktigaste uppgiften blir att förvalta "tvärfunktionellt" arbetet i flödet. 

Horisontal organisationsfokus - horisontellt så menar de att de jobbar mot en output fokuserad 

kundstyrd marknad istället för en input fokuserad budget fokuserad marknad. 

Vertikal organisationsfokus - man styr sina processer efter budgetar 

Supply Chain Operations Reference (SCOR) - Ett diagnosverktyg för handel och 

varuförsörjning som låter företag undersöka och mäta arbetsprocessen i värdekedjan, upptäcka 

de felande länkarna samt hitta lösningar och förbättringar. 

Balanced Scorecard - Balanced Scorecard är ett hjälpmedel för både planering, uppföljning 

och återkoppling. Det syftar till att utveckla kunskap om mångdimensionell 

verksamhetsuppföljning med tydlig koppling till organisationens visioner och mål. 

Jonas, Petter, Peter, Ingrid

Kapitel 9 - Högskolan i Skövde

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?