European Employee Index© 2013 - Ennova

European
Employee
Index © 2013
Sverige 2013 - Årgång 13

INNEHÅLL
04 06 08 10
Svenska medarbetare
ser återigen
möjligheterna
12 14 16 18
Globalt
perspektiv
20 22
Alla vill göra
skillnad
Utgivare
Ennova AB
www.ennova.com
email@ennova.com
Svenska
prestationer håller
inte måttet
Fler kvinnliga
chefer sökes
Visste du
att…
Ansvarig för EEI Layout/Design
Kirstine Rechendorff
Arbetsglädje &
prestationskultur
Otydliga förväntningar
på ledarskapet
23
Om
undersökningen
Tryck
© Ennova AB
Alla rättigheter till resultat, metoder och den samlade publikationen förbehålles.
Det är tillåtet att citera ur publikationen under förutsättning att Ennova AB tydligt anges som källa.
Sverige är
obalanserat, Pink
Feedback till
ingen nytta
24
Nordic Excellence
Worldwide
1:a upplagan
Thomas Rugdal Ecco Print as
3.000

Förord
Den fjortonde årliga European Employee Index ger en
tydlig och tankeväckande bild av svenskarnas arbetsglädje
i ett internationellt perspektiv. Det är nu snart
fem år sedan den ekonomiska krisen drabbade världen.
Mycket har förändrats sedan dess. Vissa verksamheter
är återigen på väg tillbaka. En del företag upplever tillväxt
och framgång, ofta med hjälp av en genomtänkt strategi
och en global närvaro. Men många andra verksamheter
och organisationer lider fortfarande av de förändringar
som krisen har medfört i form av sjunkande efterfrågan
och lägre omsättning.
European Employee Index 2013 ger en detaljerad bild av
hur svenska medarbetare ser på sin arbetsplats. Bilden
tydliggörs av att EEI-undersökningen i år har genomförts
i 28 länder. Aldrig tidigare har vi kunnat hjälpa så många
verksamheter med en internationell benchmark, som
kan fungera som riktmärke för utveckling av företag och
organisationer runt om i världen.
När vi jämför de svenska resultaten med det globala genomsnittet,
får vi en tydligare bild av oss själva. Uppenbara
skillnader och överraskande likheter ger oss insikt och
inspiration att förändra och förbättra våra verksamheter.
Om du vill få löpande uppdateringar om EEI och annat
material som Ennova ger ut kan du anmäla dig till vårt
nyhetsbrev på www.ennova.com
Aktuella teman
I årets undersökning har vi valt att lyfta fram ett antal teman
som berör många verksamheter och organisationer
idag. Vi tittar bland annat på den prestationskultur som
råder i svenska verksamheter och jämför resultatet med
andra länder. Dessutom ser vi närmare på medarbetarnas
upplevelse av den feedback de får från sin närmaste chef
och ger cheferna råd om vad de framför allt bör fokusera
på för att förbättra sina ledaregenskaper.
Som ett tredje tema undersöker vi hur svenska medarbetare
ser på de faktorer den amerikanska bästsäljande
författaren Daniel H. Pink har definierat, nämligen självstyrning,
mästerskap och mening. Faktorerna bidrar i stor
utsträckning till att skapa arbetsglädje. I det fjärde temat
fokuserar vi på chefernas perspektiv och hur kvinnliga
ledare presterar i förhållande till manliga. Slutligen undersöker
vi om medarbetarna kan se ett syfte med sitt
arbete. Vissa förstår hur de bidrar till den övergripande
verksamheten medan andra pekar på åtgärder som
måste vidtas.
Trevlig läsning!
Calle Vestman
Sverigechef
Agneta Saxeby
Sverigeansvarig EEI

4
Svenska medarbetare
ser återigen
möjligheterna
Årets EEI-undersökning visar att medarbetare i Sverige återigen ser goda
chanser till nytt jobb. Efter flera år av kraftig nedgång verkar det som om
botten är nådd och en förändring är i sikte.
Resultaten från den årliga European Employee Index-undersökningen
visar att svenskarna under de senaste fem
åren upplevt en kraftigt försämrad arbetsmarknad. Efter
finanskrisen i slutet av 2008 tappade medarbetarna tilltron
till jobbmöjligheter. Förtroendet sjönk med 10 poäng
fram till 2011. Nedgången speglar den arbetsmarknad
som följde i finanskrisens spår och som tog arbetslösheten
upp till historiskt höga nivåer under 2009 och 2010.
Redan 2012 kunde en något mer positiv bild skönjas i EEI-
undersökningen, men det är först i årets undersökning
som den positiva bilden verkligen slår igenom.
Skillnader i Norden
Svenskar och norrmän känner sig, trots en minskad tilltro
till arbetsmarknaden under krisen, lika trygga i sin anställning
år efter år. I Danmark har finanskrisen däremot gjort
danska medarbetare mycket mer otrygga på sitt arbete.
Sveriges och Danmarks arbetsmarknadspolitik skiljer
sig mycket åt, vilket är den största orsaken till att vi i
Sverige inte kan se någon förändring i medarbetarnas
uppfattning om sin anställningstrygghet, inte ens när
varslen kom slag i slag. Svenska medarbetare visar ett
enormt förtroende för den svenska modellen utifrån ett
trygghetsperspektiv - endast norska medarbetare är mer
trygga i sin anställning. Detta tyder också på att svenska
företag har skött sina personalnedskärningar på ett
ordnat och tryggt sätt.
En stabil arbetsglädje
Om vi lägger till begreppet arbetsglädje till analysen kan
vi se att den har förändrat sig väldigt lite de senaste fem
åren. Sverige placerar sig fortfarande på topp 10 i en global
ranking. Detta kanske kan verka underligt i nedskär-
ningarnas Sverige, men utifrån ett medarbetarperspektiv
är det dagliga arbetet den viktigaste drivfaktorn till
arbetsglädje. Vi stimuleras primärt av vårt dagliga arbete,
dvs. våra arbetsuppgifter och förmågan att genomföra
dessa. Det har inte förändrats under krisåren, vilket resulterar
i en bibehållen arbetsglädje. Vi kan också se att
en hög grad självständighet, en förmåga att utföra sitt
jobb, och ett tydligt syfte i verksamheten starkt bidrar
till en hög arbetsglädje i Sverige (läs mer om hur denna
skandinaviska modell bidrar till hög arbetsglädje i artikeln
”Sverige är obalanserat, Pink”).
Blandat förtroende för ledningen
Nu när krisen inte är lika akut, kan vi se att medarbetarna
har en blandad bild av ledningsgruppernas förmåga att
leda i kris. Företagsledningens kompetens att fatta riktiga
beslut och agera är på lika hög nivå som före krisen,
men dess trovärdighet har minskat. Svenska ledningsgrupper
har inte informerat och involverat medarbetarna
i tillräckligt stor utsträckning, vilket leder till en minskad
trovärdighet även om besluten uppfattas som handlingskraftiga
och korrekta. Denna trovärdighet behöver nu
byggas upp igen, och i den processen är fokus på medarbetarna
viktigt.
Minskad utveckling negativt för Sverige
Även om arbetsglädjen är stabil, och den huvudsakliga
drivfaktorn är det dagliga arbetet, stimuleras vi också i
stor utsträckning av att regelbundet utvecklas, både personligt
och professionellt. Här är dock efterdyningarna
av krisen tydliga. Möjligheterna till utveckling på arbetet
har minskat och vi utvecklas även mindre i vårt dagliga
arbete. För Sveriges HR-personer kommer nog inte detta

JOBBMÖJLIGHETER 2009 – 2013
Svenska medarbetare upplever att det finns alternativa
jobbmöjligheter om de skulle förlora jobbet. Hösten
2008 så slog finanskrisen till, vilket påbörjade den resa
vi har gått igenom fram till idag. Resan resulterade i
ett fall med totalt 10 poäng fram till 2011. Därefter
har vi dock sett en positiv förändring på 8 poäng. Svenska
medarbetare har med andra ord näst intill samma
tro på möjligheter till nya jobb idag som innan krisen.
2009 2010 2011 2012 2013
-1
-7
som en överraskning - i kristider blir det per automatik en
ökad kostnadsmedvetenhet och effektivisering.
Många företag lever idag också med en mindre personalstyrka
som måste lösa arbetet. Detta kortsiktiga
perspektiv handlar om att klara krisen, inte att fokusera
på långsiktig utveckling av medarbetare. I alla fall inte
just nu. Många företag och offentliga organisationer
har sparat pengar genom att dra ner på utvecklingen
under krisåren. Men för att kunna säkerställa innovation,
produktivitet och konkurrenskraft, är beskedet från
medarbetarna att det satsas för lite på utveckling väldigt
negativ både för företagen och för Sverige. Detta kostnads-
och krisfokus, har också resulterat i att medarbetare
idag funderar på vilken arbetsplats som är rätt för dem
i framtiden. Vi ser också en kraftig nedgång i medarbetares
rekommendationer, till vänner och bekanta, att söka
jobb i just deras företag.
-2
3
Upplevelse av jobbmöjligheter
från år till år
Nya perspektiv när krisen vänder
Baserat på indikationer om att krisen har bottnat och att
det är på väg att vända, är det intressant att titta på hur
medarbetarnas perspektiv har förändrats under dessa år.
Vilka blir effekterna när krisen verkligen vänder? Analysen
visar på att fler medarbetare söker nya jobb och att
något färre vill vara kvar i sin verksamhet om två år, vilket
tyder på ett visst uppdämt behov av att söka sig vidare.
Analysen är särskilt tydlig när vi tittar på generation Y,
där medarbetarnas syn på framtidsutsikterna till nytt
jobb närmar sig de höga nivåerna som fanns före krisen.
Generation Y är samtidigt den generation som anser att
de får minst chans att utvecklas. Detta bör utgöra en
varningsklocka för HR och svenska ledningsgrupper. Där
anställda idag är glada att ens ha ett jobb, blir det imorgon
naturligt att byta, om så bara för att se om gräset är
grönare någon annanstans.
Utveckling i fokus
Om företagen ska kunna behålla sin kompetens och sina
talanger när det vänder, måste utvecklingen av våra
företag och medarbetare återigen sättas i fokus. Svenska
chefer behöver bli bättre på att utveckla medarbetarna i
vardagen via feedback och målstyrning. Det är dock tveksamt
om detta räcker. Många företag och HR-avdelningar
behöver fokusera mer på att attrahera och utveckla sina
talanger, både yngre och äldre. På så vis kommer arbetsgivarnas
varumärke gentemot medarbetarna, ”employer
branding”, och utvecklingen av talangerna återigen
hamna i fokus.
5

6
Svenska
prestationer håller
inte måttet
Arbetsglädjen är hög i Sverige. Vid en internationell jämförelse hänger
inte prestationskulturen med. Det finns därför stor potential för svenska
företag att skapa en prestationskultur som matchar den höga arbetsglädjen.
Ett tips är att hämta inspiration från väst.
Arbetsglädjen är relativt hög på de svenska arbetsplatserna.
Vi är däremot sämre på att skapa en prestationskultur.
I årets EEI-undersökning har Ennova för första
gången undersökt prestationskulturen i samtliga 28
länder där undersökningen genomförs. Därför kan vi
jämföra de svenska resultaten med resultat från resten
av världen. Totalt sett värderas prestationskulturen i
Sverige till 64 poäng, i nivå med det globala prestationsgenomsnittet.
Vi mäter prestationskultur i sex dimensioner (se figur
på nästa sida) och i fyra av de sex dimensionerna ligger
Sverige över genomsnittet. I likhet med Danmark och
Norge kännetecknas Sverige av en hög arbetsglädje
och här hänger inte prestationskulturen med. I en global
jämförelse är gapet mellan arbetsglädje och prestationskultur
stort i Skandinavien, vilket innebär att det finns en
stor utvecklingspotential. Inspiration finns att hämta från
väst.
Dåliga prestationer åtgärdas inte
I två av dimensionerna i en prestationskultur får de
svenska medarbetarna markant högre poäng än det
globala genomsnittet. När det handlar om värderingar på
arbetsplatsen som riktmärken för hur arbetet utförs och
medarbetarnas möjlighet att påverka sin vardag genom
inflytande och befogenheter, ligger vi sju poäng över det
globala genomsnittet. I båda fallen handlar det om klassisk
skandinavisk ledarstil.
När det gäller mål & förväntningar och fokus på prestation
hamnar de svenska resultaten däremot bara lite över
den globala nivån medan uppföljning på prestation ligger
under den globala nivån. Vi ligger sämst till vad gäller
erkännande & konsekvens. Här hamnar vi väsentligt under
den globala nivån, vilket framför allt beror på brister i
uppföljningen av dåliga prestationer. Sverige placerar sig
på 25:e plats av 28 länder - sex av tio medarbetare säger
att en dålig prestation inte åtgärdas.
Forskare ger USA guld i ledarskap
Under rubriken ”World Management Survey” har forskare
från USA och England dokumenterat vilka ekonomiska
fördelar ett bra ledarskap ger. Forskarna har kopplat
kvalitativa intervjuer med chefer i tusentals företag i 20
länder, till nyckeltal om företagens prestationer. Resultaten
publicerades bland annat i Harvard Business Review
(”Does Management Really Work?”) i november 2012.
Forskarna har kommit fram till att kompetent ledarskap
är mycket lönsamt för verksamheten. Det gäller både
företagens tillväxt, produktivitet och marknadsvärde.
Utifrån sin definition av ledarskap utser forskarna USA till
det land som har det bästa ledarskapet.
Hög arbetsglädje och stark prestationskultur
– en utmaning
Resultaten från EEI-undersökningen visar att ledarskapskvaliteten
i Sverige, mätt utifrån närmsta chefs förmåga
att säkerställa att avdelningens mål uppnås, utveckling
av avdelningen samt ledaregenskaper, är sex poäng lägre
än i USA. Samma slutsats får vi när vi använder definitionen
från World Management Survey och frågar medarbetarna
i Sverige och USA.
Undersökningen visar för övrigt att Sverige ligger fyra
poäng efter USA när det gäller prestationskultur. Orsaken

Prestationskultur
En prestationskultur är en kultur där medarbetare på alla nivåer i företaget
delar värderingar i en ömsesidig gemenskap som präglas av en stark
vilja att uppnå fastställda mål.
64 63
68
72
65
69
Sverige Globalt USA Värderingar
63 62
68
Mål &
förväntningar
till att eftersläpningen inte blir större är att svenska
medarbetare ger högre poäng än amerikanska medarbetare
när det gäller värderingarna på arbetsplatsen
som riktmärke för hur arbetet utförs och medarbetarnas
möjlighet att påverka sin vardag genom inflytande och
befogenheter.
Om vi går längre ned i resultaten kan vi se att Sverige
framför allt halkar efter USA när det gäller hur bra vi är
på att mäta och synliggöra effektivitet på den enskilda
avdelningen, att följa upp mål, fastställa personliga mål
och att ta tag i en dålig prestation.
Men kan svenska chefer ha nytta av att stärka några av
de kompetenser där vi i Sverige är relativt svagare? Kan
vi skapa en kultur där vi både har en hög arbetsglädje och
en stark prestationskultur? Årets EEI-undersökning visar
att det är svårt, men att det kan gå att genomföra om
79
72
76
Möjlighet
att påverka
62 61
67
Fokus på
prestation
57 59
65
Uppföljning av
prestation
Sverige
Globalt
USA
54
59
64
Erkännande
& belöning
det enskilda företaget klarar av att utveckla en prestationskultur
som passar den svenska företagskulturen.
Ett viktigt verktyg är det rekordhöga förtroende som de
skandinaviska länderna kännetecknas av. Detta förtroende
ska bevaras också under införandet av en prestationskultur.
En stark konkurrens-cocktail
Om vi i Sverige kan öka prestationskulturen till internationell
bästa praxis-nivå samtidigt som vi bevarar vår höga
arbetsglädje, skapar vi en unik mix som konkurrensmässigt
kommer att vara mycket stark. Många länder avundas
vår höga arbetsglädje på grund av de många positiva
effekter den medför. Om vi också kan slå konkurrenterna
när det gäller förmågan att skapa en prestationskultur
ser det bra ut för konkurrenskraften och förmågan att
skapa tillväxt och välstånd.
7

8
Arbetsglädje &
prestationskultur
Det finns ingen anledning att frukta att en prestationskultur går ut över
arbetsglädjen i Sverige. Tvärtom. Medarbetarna trivs i en kultur med fokus
på prestationer.
Efter fem år med ekonomisk kris har många företag det
fortsatt svårt. Den högsta ledningen inom både den
privata och offentliga sektorn tittar mycket på de ekonomiska
resultaten och försöker ta nya initiativ som kan öka
produktiviteten. En av de åtgärder företag gärna vill vidta
är att skapa en bättre prestationskultur. Men hur skapar
man en prestationskultur? Det är en av de frågor som
årets EEI-undersökning ger svar på.
Kompetenta chefer skapar prestationskultur
I EEI-undersökningen mäter vi medarbetarnas uppfattning
om den prestationskultur som finns på deras arbetsplats
utifrån sex dimensioner (se ”Svenska prestationer
håller inte måttet”). Med en sammanlagd poäng på 64 av
100 på svenska arbetsplatser, kunde prestationskulturen
vara bättre. Medarbetarnas uppfattning om prestationskulturen
beror till stor del på hur de ser på kompetensen
hos närmaste chef. Ennovas definition av en kompetent
chef är en chef som säkerställer att avdelningen når sina
mål, utvecklar avdelningen till att bli mer framgångsrik
och har bra ledaregenskaper. Definitionen innehåller
alltså både en prestations- och en relationsorienterad
sida.
Årets EEI-undersökning bekräftar ett uppseendeväckande
resultat från förra årets undersökning. Vi kan än en
gång konstatera att fyra av tio svenska medarbetare ser
mycket kritiskt på ledarkompetensen hos sin närmaste
chef. Och dessa medarbetare är på motsvarande sätt
kritiska till chefernas förmåga att skapa en prestationskultur.
De kritiska medarbetarna ger sammantaget
prestationskulturen 46 poäng medan prestationskulturen
bland medarbetare med kompetenta chefer uppnår
hela 83 poäng. Medarbetarna anser med andra ord att
förmågan att skapa en prestationskultur är en central
ledarkompetens.
Resultaten pekar också på att företagens högsta ledning
och HR-avdelningen har en uppgift att ta sig an,
som ansvariga för att införa en prestationskultur i hela
företaget. Den närmaste chefen är ”bara” ansvarig för
att omsätta prestationskulturen i praktiken på den egna
avdelningen.
Upplevd framgång i prestationskulturer
Ett annat utmärkande resultat i årets EEI-undersökning
är att medarbetarna upplever ett tydligt samband mellan
prestationskultur och framgångsrika företag. Medarbetare
som ger uttryck för att deras företag är bland de
mest framgångsrika i sin bransch ger prestationskulturen
71 poäng, medan medarbetare på mindre framgångsrika
företag ger 43 poäng. Detta samband är detsamma oavsett
företagens storlek.
Medarbetare trivs med prestationer
Sett ur ett chefsperspektiv är en stark prestationskultur
per definition bra. Det gäller oavsett om man är chef inom
den privata eller offentliga sektorn. Men hur ser medarbetarnas
perspektiv ut? Kan man bygga upp en stark
prestationskultur utan att det går ut över arbetsglädjen?
Årets EEI-undersökning visar att man kan det.
En närmare analys visar att fyra av de sex dimensionerna
i Ennovas definition av en prestationskultur positivt
bidrar till att skapa en högre arbetsglädje. Det är allmänt
känt att det skapar arbetsglädje om medarbetarna kan

Prestationskultur
Arbetsglädje
60 61
Generation Y
En prestationskultur är en kultur där medarbetarna i hela företaget och på alla nivåer delar värderingar i en
ömsesidig gemenskap som präglas av en stark vilja att uppnå fastställda mål. I EEI-undersökningen ingår sex
dimensioner i den totala poängen för prestationskultur.
påverka sitt arbete, det vill säga har inflytande över sina
egna arbetsuppgifter och befogenheter att fatta beslut.
Det ser vi också när vi undersöker betydelsen av självstyrning,
mästerskap och mening (se ”Sverige är obalanserat,
Pink”). Årets EEI-undersökning visar dessutom att
man utan problem kan bygga upp en prestationskultur
genom att arbeta med värderingar, mål & förväntningar
samt fokusera på prestation.
De två sista dimensionerna (uppföljning av prestation
samt erkännande & belöning), ger dock i sig själv inte
ökad arbetsglädje. Resultaten visar att bara om återkoppling
av en prestation sker så kan det gå ut över
arbetsglädjen. Betydelsen av chefers förmåga att kunna
ge saklig och konstruktiv feedback är med andra ord stor.
Utmaningar bland yrkesarbetare och yngre medarbetare
Om vi undersöker resultaten bland olika medarbetargrupper
utifrån de dimensioner som främst bidrar till en
högre arbetsglädje, kan vi konstatera att det finns stora
skillnader när det gäller medarbetarnas uppfattning om
värderingar, mål & förväntningar samt fokus på prestation.
De yngre medarbetarna i generation Y upplever inte i lika
hög grad som sina äldre medarbetare att ovanstående
66 68
Tjänstemän
64
66
Generation X
59 63
Yrkesarbetare
66 70
Baby boomers
tre dimensioner fungerar på arbetsplatsen. Det skiljer
nästan 10 poäng mellan yngre och äldre medarbetare.
Det är i synnerhet chefens förmåga att kommunicera
personliga mål och ge feedback på det egna arbetet som
får lägre betyg av generation Y.
Vi ser samma bild mellan olika medarbetargrupper, där
yrkesarbetare värderar de tre dimensionerna cirka 10 poäng
lägre än tjänstemän. Resultaten kan kopplas tillbaka
till chefernas ledarkompetens, och yrkesarbetarna är i
första hand mer kritiska till chefens prestationsorienterade
egenskaper. Det är bara medarbetarnas möjlighet att
påverka sitt eget arbete som ligger på en hög nivå bland
alla typer av medarbetare.
Sammantaget kan vi konstatera att svenska företag och
organisationer mycket väl kan arbeta med att bygga upp
en stark prestationskultur utan att frukta att det dränerar
medarbetarnas arbetsglädje. Tvärtom. Medarbetarna
trivs i en kultur där fokus ligger på prestationer. Däremot
har svenska företag en utmaning i att stötta och
utveckla ledarkompetensen hos sina chefer för att lyckas
införa en fungerande prestationskultur på alla nivåer och
hos alla medarbetare på företaget.
9

10
Sverige är
obalanserat, Pink
Gång på gång har EEI-undersökningen visat att det är innehållet i det
dagliga arbetet som skapar arbetsglädje. I årets undersökning kan vi
också slå fast att de motivationsteorier som författaren Daniel H. Pink
lyfter fram i boken ”Drive” bidrar till att skapa arbetsglädje.
Vad är det som påverkar hur motiverade vi är i vårt dagliga
arbete? Det undersöker vi i årets EEI-undersökning
med utgångspunkt i de begrepp som den amerikanska
bestseller-författaren Daniel H. Pink har sammanfattat
i sin bok, Drive. Efter årtionden av motivationsforskning
är tre faktorer centrala: självstyrning, mästerskap och
mening.
Självstyrning, mästerskap och mening ger arbetsglädje
Enligt Pink säkerställer självstyre, mästerskap och
mening inre motivation, det vill säga den drivkraft som
bottnar i ett intresse och att man tycker om att göra en
specifik uppgift (se definition överst till höger).
Med data från 28 länder kan vi slå fast att medarbetare
anser att de tre faktorer som Pink lyfter fram i stor
utsträckning bidrar till att skapa arbetsglädje, så även
i Sverige. Intressant att notera är att olika länder och
kulturer skiljer sig åt, utifrån vilken faktor som påverkar
arbetsglädjen mest. För oss svenskar är mästerskap den
viktigaste faktorn för upplevd arbetsglädje. Samtidigt är
vi bäst på självstyrning och sämst på just mästerskap,
vilket ger en obalans bland svenska medarbetare i stimulansen
för motivation.
Få utmanas och utvecklas i det dagliga
Daniel Pinks begrepp om en inre drivkraft mot att bli
bättre, att sträva efter att bli ”bäst”, passar den amerikanska
kulturen väldigt bra. Här i Skandinavien har vi en
kollektivistisk snarare än en individualistisk kultur. Båda
kulturerna vill utvecklas, precis som Pink beskriver, men
det är svårt att utgå ifrån begrepp som ”bäst” i Sverige.
I årets EEI-undersökning undersöker vi medarbetarnas
utveckling och lärande på jobbet, vilket speglar svenska
och skandinaviska medarbetares perspektiv bättre.
Svenska företag kan bli mycket bättre inom mästerskap
dvs. på att utmana och utveckla medarbetarna eftersom
få svenska medarbetare upplever en känsla av att de
löpande utvecklas. För den uppmärksammade generation
Y är utveckling en nyckel för att stanna kvar på jobbet,
samtidigt som det är den ålderskategori som anser att de
får minst möjligheter och uppmärksamhet för sin utveckling.
Samtidigt är utveckling viktigt för alla medarbetare
och är i Sverige även en av nycklarna till ökad arbetsglädje.
Svenska företag och HR-avdelningar behöver återigen
stimulera utvecklingen på jobbet, både vad gäller
det dagliga lärandet och den långsiktiga utvecklingen.
Cheferna är i detta sammanhang en nyckelresurs, att
utmanas och utvecklas sker inte av sig självt och för att
få kontinuitet behöver cheferna vara aktiva i utmaning,
stöd, feedback och utveckling.
Organisationers syfte ofta otydligt
I Sverige talar företagsledare sällan på ett inspirerande
sätt om företagets övergripande syfte. Vi är bra på att
kommunicera de funktionella bitarna av våra företag, så
som ekonomi och planering, till skillnad från exempelvis
USA, där företagsledningarna är bättre på att inspirera.
Resultaten visar att svenska chefer upplever att de har
otydliga förväntningar från sina chefer, vilket troligtvis
bidrar till att de blir otydliga i sin tur. Därmed överlåts
uppgiften av att skapa en mening till den enskilde medarbetaren,
som själv måste koppla sin arbetsinsats till
företagets övergripande syfte. Detta återspeglas i att
mening får ett relativt lågt resultat i undersökningen. Vi
kan även se att mindre företag är sämre på att tydliggöra
syftet, medan det fungerar bättre på större företag. En
förklaring kan vara att stora företag är mer professionella
i sitt kommunikativa ledarskap och mer systematiskt
förmedlar syftet med verksamheten.
Att verksamheten har ett tydligt syfte är, inte så överraskande,
tydligare för medarbetare inom den offentliga
sektorn, medan den privata sektorn har svårare att
förmedla detsamma.
Svenska medarbetare är vana vid att bestämma själva
När vi undersöker frågor om självstyrning kan vi se att
detta är en styrka i svenska företag. I Sverige är vi bra på
att delegera beslut och ansvar, vilket gör att den enskilde

ARBETSGLäDJE
medarbetaren upplever en hög grad av autonomi i sitt
arbete. Undersökningen visar dock på stora skillnader
mellan olika generationer på arbetsplatsen, där de yngre
i generation Y, har markant mindre självstyrning i sin vardag
medan de äldre generationerna X och Baby boomers,
har mer självstyrning. En hypotes kan vara att det beror
på kortare erfarenhet, vilket leder till mindre frihetsgrader.
Detta är något som Sveriges HR-personer och chefer
måste förändra med tanke på framtida pensionsavgångar
och drivfaktorerna i generation Y, där möjlighet till utveckling
är avgörande för arbetsglädje.
Jobbfunktioner med stor självstyrning är chefer, administratörer,
tekniker, konsulter och säljare, medan produktionsmedarbetaren
upplever en lägre grad självstyrning.
En bra chef gör skillnad
Trots att det finns skillnader mellan branscher, jobbfunktioner
och företagsstorlek när det gäller resultat inom
de olika parametrarna, finns det en annan faktor som är
särskilt viktig. Den mest avgörande faktorn för hur vi upplever
självstyrning, mästerskap och mening i arbetet, är
nämligen medarbetarens närmaste chef. En bra chef som
har förmåga att nå de mål som avdelningen har satt upp,
som utvecklar sin avdelning och som samtidigt utvecklar
sin egen ledarkompetens, är en chef som säkerställer
att medarbetarna upplever självstyrning, mästerskap i
SJäLVSTYRnInG 73 POänG AV 100
Självstyrning definieras som att medarbetarna, inom företagets
ramar, själva kan bestämma när en uppgift ska utföras,
har befogenhet att fatta de beslut som är nödvändiga för
att lösa uppgiften samt har möjlighet att använda en del
av arbetstiden till arbetsuppgifter som de själva väljer och
brinner för.
MäSTERSKAP 65 POänG AV 100
Mästerskap innebär att hela tiden arbeta för och känna sig
motiverad av att bli bättre, som konsertpianisten eller den
professionella fotbollspelaren. Även om de är professionella
och därmed bland de bästa i världen på sitt arbete tränar de
dagligen för att bli ännu bättre.
MEnInG 66 POänG AV 100
Mening är ett uttryck för att medarbetare kan se det värdefulla
med sitt arbete. Inte bara meningen med de egna
arbetsuppgifterna utan också betydelsen av hela organisationens
verksamhet.
sitt arbete och ser en mening med sina arbetsuppgifter.
Att våra närmsta chefer påverkar vårt dagliga arbete, vår
självständighet och utveckling samt stöttar i att förklara
meningen med arbetet är inget nytt i sig, men varför är vi
då inte bättre på att utveckla och utmana våra chefer till
att göra just detta?
Stora variationer runt om i världen
Om vi tittar på de 28 länder som mäts i årets EEI-undersökning
är det stora skillnader i nivåerna mellan de tre
faktorerna. Här i Skandinavien får vi genomgående höga
resultat för självstyrning, men vi har inte ett kulturellt
patent på det. I EEI-undersökningen kan vi se att medarbetare
i alla länder, utom Ungern, har högre resultat
gällande självstyrning jämfört med både mästerskap
och mening, men också att de olika faktorerna har olika
påverkansgrad i olika länder.
Vilka blir effekterna av att företag inte skapar möjligheter
till mästerskap? Som vi beskrev i artikeln, ”Svenska medarbetare
ser återigen möjligheterna”, visar våra analyser
att fler medarbetare idag är mer villiga att söka nya jobb,
samtidigt som utvecklingen i det dagliga arbetet avstannat.
Risken är även att de lämnar företaget med negativa
känslor snarare än som ambassadörer. Hur kan ni på ert
företag arbeta för att detta inte sker?

Arbetsglädje
Mycket hög > 70
Hög 65 - 70
Mellan 60 - 65
Låg 55 - 60
Mycket låg < 55
Arbetsglädjeranking
1. Mexiko
2. Danmark
3. Indien
4. Norge
5. Holland
6. Brasilien
7. Sverige
8. Chile
9. Finland
10. USA
11. Peru
12. Spanien
13. Kina
14. UAE
15. Frankrike
Globalt perspektiv
Arbetsglädjen runt om i världen varierar mycket, beroende på skillnader i
levnadsvillkor, samhällsstrukturer och förväntningar på framtiden. Resultaten
tydliggör behovet av ett globalt benchmarkunderlag när internationella företag ska
utvärdera sina resultat.
“Nothing is good or bad, but by comparison” skrev den
engelska läkaren och författaren Thomas Fuller 1732 i en
av sina många träffande fraser och ordspråk. Det gäller
också när vi analyserar och jämför arbetsglädje runt om i
världen.
Den fjortonde årliga EEI-undersökningen tar temperaturen
på arbetsglädjen i 28 länder, varav 16 från Europa
och 12 från andra världsdelar. I år har listan utökats med
Australien, Förenade Arabemiraten (UAE) och Sydafrika.
Därför kan vi nu i ännu högre grad än tidigare hjälpa våra
22. Sydafrika
16. Tyskland 23. Storbritannien
17. Italien
18. Australien 25. Tjeckien
19. Estland
20. Singapore
21. Polen
24. Irland
26. Ryssland
27. Japan
28. Ungern
kunder med ett bra benchmarkunderlag som ger svar på
hur väl de klarar sig i den internationella konkurrensen.
Sverige på topp 10
Sverige ligger fortfarande högt på rankinglistan tillsammans
med Norge och Danmark. De skandinaviska länderna
vet uppenbarligen något om arbetsglädje. Det verkar
finnas ett samband med att vi är ekonomiskt välmående,
att våra samhällen präglas av en mycket hög grad av tillit
och välmående, att vi har en låg grad av korruption och
att inkomstfördelningen är jämnare än någon annanstans

i världen. Men det finns också andra länder som får höga
poäng. Topp 10 innefattar nämligen också länder som
Mexiko (nr 1), Indien, Brasilien och Chile.
Utmärkande för många av de fjärran länder som ligger
högt på listan är att de är väsentligt mindre välmående
än vi är i Skandinavien. Men de går starkt framåt. De är
”hungriga” och den framgång deras ekonomier upplever
smittar av sig på arbetsglädjen. I flera av de latinamerikanska
länderna är medarbetarna i allmänhet mer
positivt inställda till sitt arbete än i andra länder. Det
gäller också både lyckokänsla och välmående. Det finns
med andra ord en kulturell, ekonomisk och social kontext
som man ska vara uppmärksam på när man jämför olika
länder.
Lön, trygghet och samarbete värderas högt
Den globala arbetsglädjen uppnår 62 poäng av 100. Det
kan verka lågt enligt svensk måttstock, då vi i många år
legat tryggt och bra kring 67 poäng. Men det finns också
några markanta skillnader. Det är framför allt lön och
anställningsförhållanden samt samarbete som särskiljer
sig med en betydligt mer positiv attityd bland svenska
medarbetare jämfört med resten av världen. Svenska
medarbetare värderar sin trygghet sju poäng högre än
genomsnittet i världen samtidigt som semester, möjlighet
till flextid, barnledighet och andra personalförmåner
ligger fem poäng högre. Till det kommer en skillnad på
fem poäng i värderingen av samarbetet. Det stämmer väl
överens med den svenska välfärds – och samarbetsmodellen
som hyllas runtom i världen. Ett exempel är Adrian
Woolridges artikelserie ”Northern Lights” i The Economist
som publicerades i februari.
Ledarskapet värderas lågt
Mer kritiska i globala sammanhang är svenska medarbetare
när det gäller närmaste chefen samt yrkesmässig
och personlig utveckling. Svenska medarbetare värderar
närmaste chefens ledarskapskvalitet en poäng lägre än
det globala genomsnittet, samtidigt som yrkesmässig
och personlig utveckling ligger på den globala genomsnittsnivån.
Totalt sett kan vi konstatera att Sverige har
världens sjunde högsta arbetsglädje, men ledarskapskvaliteten
räcker bara till en 19:e plats. Därför måste vi ge
Thomas Fuller rätt. Våra bra och mindre bra sidor blir tydliga
först när vi har möjlighet att jämföra oss med andra.

14
Fler kvinnliga
chefer sökes
Svenska kvinnor är bättre chefer än män. Det anser i alla fall medarbetarna.
Trots det är fler män chefer. Kvinnorna söker nämligen inte aktivt
högre positioner. Om det ska bli ändring måste cheferna inse att det är
värt att satsa på kvinnor.
Kvinnliga chefer Manliga chefer
65 Ledarskapskvalitet 62
Säkerställer att
68 65
Utvecklar avdelningen att
63 60
64 Ledaregenskaper 61
I årets EEI-undersökning har Ennova undersökt sambandet
mellan ledarskapskvalitet och kön. Resultaten
visar att svenska medarbetare totalt sett upplever att
kvinnliga chefer är bättre än manliga. Det är medarbetare
i såväl den privata som den offentliga sektorn eniga om.
Kvinnorna drar ifrån männen även när vi mäter chefernas
förmåga att uppnå mål eller att utveckla avdelningen.
Kvinnliga chefer söker inte högre chefspositioner
Sverige är ett land som kommit långt när det gäller
jämställdhet men trots det har knappt fyra av tio kvinnor
idag en chefsposition. Årets undersökning visar att ambitionsnivån
skiljer sig mellan kvinnliga och manliga chefer.
Andelen kvinnliga chefer som har sökt eller tänker söka
en position på en högre nivå är idag inte lika stor som hos
manliga chefer.
avdelningen når sina mål
bli mer framgångsrik
Män vill hellre bli chefer än kvinnor
En av förklaringarna till att det inte finns fler kvinnliga
chefer är att kvinnor, generellt, inte strävar efter chefspositionerna.
Markant färre kvinnliga än manliga medarbetare
söker eller har planer på att söka en position på en
högre nivå. 27 procent av de manliga medarbetarna har
ambitioner att göra karriär, medan motsvarande siffra för
de kvinnliga medarbetarna är 17 procent. Att män hellre
vill bli chefer gäller inom alla åldersgrupper, utbildningsnivåer
och sektorer. Även i kommuner där det finns många
kvinnliga chefer är andelen män med chefsambitioner
fortfarande högre än bland kvinnorna. Däremot visar
resultaten att chefsambitionerna hos kvinnor stiger med
utbildningsnivån. Var fjärde kvinna med längre vidareutbildning
(universitet/högskola tre år eller längre) har sökt
eller har planer på att söka en position på en högre nivå.

Jag har sökt/planerar
att söka en position på högre
nivå
27%
AV DE MANLIGA
MEDARBETARNA
Det har länge förts en debatt om att kvinnliga chefer,
”role models”, skulle visa på möjligheterna och därmed
öka ambitionen hos kvinnor att bli chefer. Detta kan vi
inte se i årets EEI undersökning. Andelen kvinnor som
har sökt eller tänker söka en position på en högre nivå är
konstant lägre än män, oavsett om chefen är man eller
kvinna.
Chefer står i vägen för jämlik könsfördelning
Vad hindrar kvinnorna från att söka en position på en högre
nivå? Inte arbetsplatsen, för årets EEI-undersökning
visar att oavsett kön upplever medarbetarna att deras
arbetsplats erbjuder lika möjligheter för män och kvinnor.
Upplevelsen styrks om det finns kvinnliga medarbetare i
verksamheten. När det gäller upplevelsen av lika möjligheter
så kan vi se att fler kvinnor i ledarskapsroller har
en positiv effekt, i detta fall så fungerar ”role models”
konceptet.
Samtidigt menar varken medarbetare eller chefer att en
mer jämlik könsfördelning ger bättre chefer, detta trots
att årets EEI undersökning visar att kvinnliga chefer får
högre resultat utifrån deras ledarskapskvalitet. Män tror
i mindre utsträckning än kvinnor att en jämlik könsfördelning
ökar ledarskapskvaliteten. Och tittar man bakom
siffrorna visar det sig att chefer, bara i lite högre grad än
17%
AV DE KVINNLIGA
MEDARBETARNA
medarbetarna, tror på en mer jämlik könsfördelning. Det
är oroväckande när de chefer som ska anställa kvinnliga
chefer inte själva tror på att en jämlik könsfördelning
bland cheferna ökar ledarskapskvaliteten i verksamheten.
Upptäck talangerna och skaka om cheferna
Vill ditt företag öka andelen kvinnliga chefer ska ni
själva vara aktiva när det gäller att upptäcka potentiella
chefskandidater. EEI-undersökningen pekar på att många
kvinnor inte överväger möjligheten att söka chefspositioner.
Kanske stämmer myten om att män söker en
position bara de uppfyller tre av jobbannonsens tio krav,
medan kvinnor överväger att söka först när de uppfyller
samtliga krav. Cheferna behöver också skakas om, då det
finns behov av en attitydförändring. För det är cheferna
som ska upptäcka de kvinnliga chefstalangerna och
sedan anställa dem. Därför är det avgörande att de inser
att ledarskapskvaliteten kan ökas genom att anställa
kvinnliga chefer. Vi vet att många fler kvinnor än män i
dag utbildar sig, vare sig det handlar om korta, mellanlånga
eller långa utbildningar vilket pekar på att det finns
potential för flera kvinnliga chefspositioner i Sverige.
15

16
Otydliga förväntning-
ar på ledarskapet
Nästan var sjätte svensk chef lägger i stort sett ingen tid på sitt ledarskap och
många chefer får inte tillräckligt stöd från sin chef. Det kan vara en av förklaringarna
till den förhållandevis låga ledarskapskvaliteten i Sverige.
EEI-undersökningen 2012 visade att fyra av tio svenska
medarbetare inte tycker att chefen håller måttet.
Resultatet är dessvärre detsamma i år. Från medarbetarundersökningar
hos våra kunder och EEI-undersökningen
vet vi att ledarskapet är det område där variationen på
de svenska arbetsplatserna är störst. Varken i relation till
lön, spännande arbetsuppgifter eller företagets anseende
ser vi så stora skillnader som när det handlar om synen
på närmaste chef. Och i internationella sammanhang
är Sverige långt ifrån ett föregångsland. Sverige ligger en
poäng lägre än det globala ledarskapsgenomsnittet.
I årets undersökning har vi därför belyst resultaten från
en ny vinkel. Vi har frågat cheferna.
Cheferna under press
Många chefer trivs lyckligtvis i sina ledarroller. Cheferna
har nämligen generellt sett en högre arbetsglädje än
medarbetarna och är särskilt nöjda med sin yrkesmässiga
och personliga utveckling och sina arbetsuppgifter.
JAG hAr FÅTT
EN TyDLIG BILD
AV MIN CHEF
AV VILKA
LEDArSKAPSuPPGIFTEr
SOM
är VIKTIGAST
67
Poäng
De flesta chefer har även ett stort engagemang. Men var
sjätte svensk chef är så pressad av andra uppgifter att
tiden för att jobba med ledarskap helt försvinner. Och det
går ut över chefernas arbetsglädje.
Optimalt ska en chefs vardag bestå av en blandning av
personalledning, administrativa uppgifter, strategiska
och utvecklande uppgifter och i mindre grad av att lösa
praktiska uppgifter på avdelningen. I verkligheten är
bilden en helt annan. 41 procent av de svenska cheferna
på lägsta nivån använder mindre än en fjärdedel av sin tid
på sitt ledarskap. Och var sjätte chef, 16 procent, lägger
praktiskt taget aldrig sin tid på sitt ledarskap. Det går
inte bara ut över medarbetarna som faktiskt inte har en
chef utan ger också avtryck i chefernas trivsel. Resultatet
är lägre arbetsglädje bland cheferna. Det får också
stora konsekvenser för upplevelsen av egna arbetsuppgifter
och deras önskan om att stanna kvar på företaget.
Om tiden för ledarskap ökas från ”mycket lite tid”, under
10 procent, till ”lite mera tid”, över 10 procent, stiger chefernas
arbetsglädje. Det gör också upplevelsen av egna
JAG FÅr BrA
STöD FrÅN HR
För ATT FyLLA
MIN LEDAr-
SKAPSrOLL
63
Poäng

När ”chef” är mer en titel
än en arbetsbeskrivning
Optimalt ska en chefs vardag bestå av en
blandning av personalledning, administrativa
uppgifter, strategiska och utvecklande
uppgifter och i mindre grad av att lösa
praktiska uppgifter på avdelningen. I verkligheten
är bilden en helt annan. 41 procent av
de svenska cheferna på lägsta nivån lägger
mindre än en fjärdedel av sin tid på ledarskap.
Och var sjätte chef, 16 procent, lägger
praktiskt taget aldrig sin tid på ledarskap.
arbetsuppgifter och inte minst önskan om att stanna
kvar på företaget.
Varje år genomför Ennova åtskilliga rådgivningssamtal
med chefer i ett stort antal nordiska företag. I samtalen
diskuteras ofta tiden för ledarskap. Generellt sett är cheferna
frustrerade över bristen på tid i vardagen. Många
gånger upplever cheferna att de ensamma drar ett tungt
lass.
Otydligt föredöme
Hur lär man sig ledarskap? Det finns många ledarskapskurser
men ledarskap lär man sig faktiskt i vardagen. Och
här är chefens chef ett föredöme. Men föredömet sviktar.
Cheferna har nämligen en klar bild av vilka ledarskapsuppgifter
som är viktigast att lyckas med, men de har
inte fått ett tydligt besked från sin chef om vilka ledarskapsuppgifter
han eller hon anser vara de viktigaste.
Det har med andra ord inte funnits en avstämning av faktiska
förväntningar. Det är därför inte säkert att chefen
och hans/hennes chef är överens om vilka de viktigaste
uppgifterna är.
Lite bättre står det till med det stöd cheferna får från sin
chef till att fylla ledarskapsrollen. Här får cheferna 71
poäng av 100. Det är ett acceptabelt resultat och bättre
än det stöd som både de norska och danska cheferna får
från sina chefer. Särskilt statliga chefer får bra stöd och
uppbackning från chefen att fylla den egna ledarskapsrollen,
men överraskande är att statliga chefer inte är
bättre på att stämma av förväntningarna med de underordnade
cheferna om vilka ledarskapsuppgifter som är
viktigast att lyckas med.
Ledarskap lär man sig också genom att tillbringa tid med
den egna chefen för att se hur ledarskap fungerar i praktiken.
Men här finns inte heller mycket stöd att få. Nästan
hälften, 45 procent, av de svenska cheferna tillbringar
mindre än två timmar i veckan med sin chef.
59%
använder mer än 25% av
tiden på sitt ledarskap
41%
använder mindre än 25%
av tiden på sitt ledarskap
Den duktiga chefen utvecklar sina chefer
Årets EEI-resultat visar att chefer som har överordnade
chefer med hög ledarskapskvalitet använder mer tid på
ledarskapsuppgiften än chefer som inte har det. Förklaringen
är antagligen att de duktiga cheferna prioriterar
att utveckla sina chefer och att de också fungerar som
”role models” i vardagen. De duktiga cheferna sätter av
tid till ledarskapsutveckling. Mer än hälften, 65 procent,
av cheferna med en duktig chef tillbringar mer än två
timmar i veckan med chefen. Detsamma gäller bara för
42 procent av cheferna med en dålig chef. De uppskattade
cheferna karakteriseras även av att de har kommunicerat
till sina underordnade chefer vilka de anser vara
chefernas viktigaste ledarskapsuppgifter och att de ger
cheferna bra stöd i att fylla sin ledarskapsroll.
Vi kan konstatera att ett ledarskap med balans mellan
prestation och relation främjar arbetsglädjen. Idag råder
en obalans i ledarskapet eftersom svenska chefer på
samma gång är riktigt duktiga på den relationsorienterade
dimensionen samtidigt som den prestationsorienterade
dimensionen halkar efter, vilket innebär att svenska
företag behöver ett mer prestationsinriktat ledarskap för
att nå framgång. Utmaningen för svenska företag är att
tydliggöra chefsrollen, vilket också innebär att cheferna
måste avsätta tid för att utveckla sitt ledarskap.
17

18
Feedback till
ingen nytta
Chefer ställer krav på medarbetare och medarbetare
ställer krav på chefer. Ett centralt krav från chefer på
medarbetare är att de ska prestera bra och bidra till att
företaget når uppsatta mål. Det gör de flesta medarbetare
gärna. I gengäld vill de få feedback på sitt arbete. Men
här tar det stopp. Medarbetarna får inte den feedback
de vill ha. Problemet förekommer inte bara i Sverige utan
i hela världen. Medarbetarna värderar användbarheten
av den feedback de får så lågt som 58 poäng av 100. Det
är anmärkningsvärt att inte ett enda land ger riktigt bra
återkoppling.
Sverige i botten
I ett internationellt perspektiv utmärker sig USA och Kina
med att ligga sex poäng högre än det globala genomsnittet
utan att deras poäng för den sakens skull är lysande.
Inte ens chefer i USA och Kina, som är kända för att
upprätta personliga mål som följs upp med den enskilda
medarbetaren i form av en prestationsbedömning, är bra
på att ge användbar feedback.
I Sverige värderar medarbetarna i genomsnitt nyttan av
den feedback de får lägre än medarbetare i andra länder.
Detta trots att arbetsglädjen på de svenska arbetsplatserna
ligger i den övre fjärdedelen. Och kritiken ljuder
brett från yngre och äldre, kvinnor och män, högutbildade
och lågutbildade.
Användbar feedback
50 procent upplever inte att de får
användbar feedback för att öka sin
prestation
Över hela världen är medarbetare mycket kritiska till den feedback de
får av närmaste chefen och anser att den till och med är oanvändbar.
Svenska medarbetare instämmer i kritiken.
Alla har användning för feedback
I Sverige rosar bara en av fyra medarbetare användbarheten
av den feedback de får. Samtidigt anser varannan
medarbetare att den feedback de får från sin närmaste
chef är oanvändbar. De anser inte att återkopplingen från
den närmaste chefen hjälper dem att bli bättre.
Det är svårt att ge och att ta kritik. Därför kan chefer frestas
att välja den enkla vägen att helt skippa feedback.
Men det rekommenderas inte. Feedback är ett viktigt
verktyg både för chefer och medarbetare. Cheferna kan
använda feedback till att stärka medarbetarnas utveckling
och därigenom öka prestationerna hos den enskilda
medarbetaren genom att forma och ange riktningen för
deras arbete. För medarbetarna är feedback i motsvarande
grad viktig när det gäller att säkerställa kunskap om
den egna prestationen, få stimulans och uppnå personlig
utveckling.
Nära smärtgränsen
För att få insikt i var fallgroparna i återkopplingen finns
har vi i årets EEI-undersökning undersökt hur svenska
medarbetare värderar fem olika aspekter av feedback.
För det första ser vi på huruvida cheferna stämmer av
sina förväntningar med medarbetarna genom att koppla
medarbetarnas arbetsuppgifter till avdelningens mål.
Därutöver mäter vi hur ofta medarbetarna får feedback,
om chefen underbygger sin feedback med konkreta

Konkreta exempel i feedback
Regelbunden feedback
50 procent får sällan
feedback
54 procent saknar
konkreta exempel
Tydlig värdering av prestation
43 procent får inte en tydlig värdering
av sin prestation
exempel, om medarbetarna får en prestationsbedömning
och slutligen hur medarbetarna värderar användbarheten
i återkopplingen.
Resultaten visar att medarbetarna är mest positiva till
sina chefers förmåga att koppla deras arbetsuppgifter
till avdelningens mål och därmed tydliggöra chefernas
förväntningar. Men även här är poängen 65 bara på en
rimlig nivå. De resterande fyra dimensionerna ligger med
60 poäng eller lägre nästan på smärtgränsen.
Kvinnor är bäst på feedback
Medarbetarnas upplevelse av feedback är knutna till
chefernas kompetenser. Klarar chefen av att ge feedback
eller inte? Om inte, vem klarar i så fall av att göra det?
Årets EEI-undersökning visar att kvinnliga chefer är bättre
på att ge feedback än sina manliga kollegor. Det gäller
oavsett vilken av de fem olika aspekterna av feedback vi
mäter. Och det gäller både i den privata och den offentliga
sektorn. Generation Y är vana vid och kräver ofta
direkt feedback på sina prestationer och är därför inte
oväntat mer kritiska till chefens förmåga att ge feedback.
Det innebär att en feedbackkultur med regelbunden återkoppling
generellt förväntas, istället för enbart en gång
per år i ett medarbetarsamtal.
Gör förväntningarna tydliga!
En närmare analys av de fem dimensionerna av bra
Stäm av förväntningar
37 procent upplever inte att chefen
säkerställer sambandet mellan
arbetsuppgifter och avdelningens mål
feedback visar att det är särskilt viktigt att cheferna ger
användbar återkoppling och att cheferna och medarbetarna
har stämt av sina förväntningar med varandra.
Dessa två förhållanden är avgörande för medarbetarnas
uppfattning av arbetsglädjen och den närmaste chefens
ledarskapskvalitet. Bra chefer ställer krav och ger feedback
utifrån avstämda förväntningar.
Undersökningen slår fast att medarbetare gärna vill ha
specifik feedback ofta, som värderar deras prestationer.
Men cheferna använder sina resurser bäst genom att
göra sina förväntningar tydliga och via feedback hjälpa
medarbetaren att bli bättre. Chefer som är dåliga på att
ge feedback bör börja här. Andra chefer kan med fördel
tänka över hur ofta de ger feedback, hur de konkret
underbygger sin feedback och på vilket sätt de förmedlar
medarbetarnas prestation.
Chefer behöver stöd
Det är en stor uppgift för många chefer att bli bättre på
att ge feedback och många behöver stöd för att klara
uppgiften. Högsta ledningen i många svenska företag
och organisationer bör med hjälp av HR-avdelningen
ställa krav på att bygga upp en återkopplingskultur på
alla nivåer. Chefer på lägsta nivån får nämligen bättre
feedback av sina chefer än vad de ger sina egna medarbetare.
Rekommendationen till högsta ledningen är att
ställa krav och ge stöd.
19

20
Medarbetare inom finanssektorn
Medarbetare inom hälso- och sjukvård
57
74
Min verksamhet bidrar till att göra
världen till en bättre plats att leva på
68
Jag brinner för min verksamhets
strategi/mål
Alla vill göra skillnad
När vi kan se ett syfte med våra insatser gör vi vårt bästa. Det låter enkelt. Men särskilt
för privata företag är det en stor uppgift att förklara för medarbetarna hur de
kan göra skillnad.
”Vad gör du?”
En del människor berättar med stor passion om sina arbeten.
Hur deras roll, direkt eller indirekt, bidrar till att skapa
en bättre värld. Andra kan inte komma med en motsvarande
positiv berättelse.
Årets EEI-undersökning visar att de medarbetare som
tydligt förstår sitt företags syfte känner sig mer motiverade
än medarbetare som saknar denna förståelse.
För företaget innebär det stora vinster om medarbetarna
kan se syftet med arbetet. Medarbetare som kan se en
tydlig mening med vad de gör har högre arbetsglädje,
visar större entusiasm för sina arbetsuppgifter och sitt
företag, arbetar mer effektivt och hittar fler kreativa
lösningar än medarbetare som inte kan se meningen med
sina insatser i ett större sammanhang.
Flertalet undersökningar har dokumenterat att effekten
av hög arbetsglädje kan avläsas direkt i företagets resul-
75
76
84
I min verksamhet är värderingarna ett viktigt
rättesnöre för hur vi utför vårt arbete
tat tack vare lägre sjukfrånvaro, lägre personalomsättning,
högre produktivitet och högre kvalitet på utförda
arbetsuppgifter.
När arbetet gör världen bättre
Inom vissa yrken är det lättare att se det högre syftet
med verksamheten. Det gäller till exempel poliser, lärare
och sjuksköterskor. Polisen säkerställer lugn och ordning
i samhället, läraren utbildar Sveriges unga för framtiden
och sjuksköterskan sköter om och kurerar sjuka.
De jobb som upplevs som mest meningsfulla finns just
i den offentliga sektorn enligt EEI-undersökningen.
Särskilt anställda inom hälsa, omsorg och undervisning
är i hög grad drivna av en högre mening. Deras personliga
värdegrund är så stark att de kan stå över organisationens
formulerade syfte. Ofta har den närmaste chefen
samma inbyggda värdegrund som medarbetarna. Högsta
ledningen representerar ofta en annan yrkesmässig ut-

71
59
Den högsta ledningen lever upp
till verksamhetens värderingar
gångspunkt och har andra prioriteringar på agendan. Det
finns därför en risk att konflikten mellan ideologi och drift
kan skapa en distans mellan toppen och botten i offentliga
organisationer.
Även bland privata företag finns exempel på företag där
meningen med arbetet är tydligt för medarbetarna. För
IKEA handlar det om att leverera prisvärda heminredningsartiklar
med fokus på hållbar utveckling som handlar
om att ta hänsyn till människor och miljö. Företaget
GodEl erbjuder sina kunder miljömärkt el och skänker all
avkastning till välgörenhet.
Högsta ledningens ansvar för syfte och värderingar
Flera faktorer spelar in när det gäller hur bra ett företag
lyckas skapa mening med arbetet. Först och främst ska
det finnas ett tydligt sammanhang mellan företagets
överordnade syfte och på vilket sätt det uttrycks i arbetet.
Överföringen av företagets övergripande syfte till
medarbetarna sker genom värderingar. Värderingarna är
levnadsregler som ska vägleda och inspirera medarbetarna
i sitt dagliga arbete. De flesta företag har formulerat
ett tydligt syfte, men betydligt färre företag får fram
meningen med verksamheten i vardagen. När det lyckas
beror det på att högsta ledningen tar yttersta ansvaret
för både syfte och värderingar. Det handlar om att sätta
kraft och handling bakom orden och upprepa budskapet
om företagets syfte om och om igen. Enligt EEI-undersökningen
anser var fjärde svensk medarbetare att högsta
ledningen lever upp till företagets värderingar fullt ut.
70
58
Den högsta ledningen pratar ofta om
företagets affärsidé/syfte på ett inspirerande
och levande sätt
79
73
Min närmaste chef agerar enligt
verksamhetens värderingar
Mellancheferna gör värderingarna levande
Förutom högsta ledningen spelar mellancheferna en viktig
roll för att företagets syfte och de framtagna värderingarna
omsätts i praktiken. Mellanchefernas roll är att
skapa sammanhang mellan företagets mål och avdelningens
mål samt mellan jobbets innehåll och medarbetarnas
engagemang. Dessutom ska mellancheferna skapa en
positiv arbetsmiljö med utrymme för eftertanke och nya
idéer för hur värderingarna ska ”levas”.
En ytterligare förutsättning för att hitta mening med
arbetet är att företagets syfte och värderingar stämmer
överens med det som medarbetaren själv tror på. I de företag
där syftet med företagets arbete är tydligt lyckas
mellancheferna skapa detta sammanhang.
Finanssektorn har hittat modellen
Företaget måste inte vara ett idealistiskt företag för att
vara värdebaserat och ha ett klart definierat syfte med
verksamheten. Det är finanssektorn ett exempel på.
Finanssektorns produkter gör kanske inte världen till en
bättre plats att leva på, men för medarbetare i banker
och försäkringsbolag är värderingarna ett viktigt rättesnöre
för hur de ska utföra sina arbeten. Det sker genom
starkt ledarskap med struktur och fokus i värderingsarbetet.
Jämfört med andra branscher får högsta ledningen
inom finanssektorn högst poäng när det gäller att ”leva”
företagets värderingar. Finanssektorn klarar i motsats till
alla andra branscher av att knyta värderingarna till strategi
och mål och därmed göra värderingarna till en del av
den dagliga styrningen och ledarskapet.
21

22
Visste du att…
Självvalt arbete skapade Google-succéer
På vissa företag har medarbetarna möjlighet att själva välja arbetsuppgifter som de brinner för. Så är exempelvis
fallet på 3M och Google där medarbetarna i sådana sidoprojekt skapat succéer som Post-it, Gmail och Google
Translate.
I Sverige kan mer än var tredje medarbetare, 35 procent, lägga tid på arbetsuppgifter som de själva
väljer. Det är ofta en bra idé. Medarbetare med självvalda arbetsuppgifter är betydligt mer motiverade
enligt årets EEI-undersökning. De upplever också sitt företag som mer framgångsrikt än andra
företag i samma bransch. Dessa motiverade medarbetare är ofta chefer, konsulter, tekniker,
journalister och anställda inom försäljning, marknadsföring och reklam.
Unga chefer har lättare att avskeda
Finns det plats för alla på den svenska arbetsmarknaden? Svaret är ja. Det är bara åtta procent av medarbetarna som förväntar
sig att bli avskedade om de inte lever upp till kraven på arbetsinsats. resultatet avspeglar också den stora arbetstryggheten
på den svenska arbetsmarknaden. Bilan faller lite snabbare i det privata än i det offentliga. Nio procent av de
privatanställda svarar ja på frågan om man blir avskedad om man inte lever upp till jobbkraven, medan detsamma bara gäller
fem procent av de offentliganställda. Bland hantverkare, försäljningsassistenter, servicemedarbetare och företagsledare
säger 14 procent att de förväntar sig att bli avskedade om de inte lever upp till jobbkraven. Ofta är unga chefer snabbare
än äldre på att göra sig av med medarbetare som inte presterar. Om medarbetarna har en chef under 30 år ger 17 procent
uttryck för att man blir avskedad om man inte lever upp till kraven.
På mitt företag blir man avskedad om
man inte lever upp till jobbkraven.
Få använder sociala medier i sitt arbete
På fritiden använder svenskarna flitigt sociala medier som Facebook, Twitter och youTube.
På arbetet ser det däremot annorlunda ut. här används de sociala medierna inte i särskilt hög
utsträckning som arbetsredskap. Lite drygt sex av tio medarbetare, 63 procent, svarar i årets EEIundersökning
att de inte använder sociala medier i sitt arbete, och så få som två av tio använder
det frekvent, dvs. minst en gång i veckan. Detta trots att fler och fler företag ersätter eller utökar
intranätet med sociala medier för att skapa och underhålla interna sociala nätverk och som kulturskapare
och inlärningsverktyg.
Vissa yrkesgrupper är mer frekventa användare än andra. Fyra av tio chefer, journalister och anställda
inom försäljning, marknadsföring och reklam loggar in på ett socialt medium minst en gång i
veckan. Sverige är på samma nivå som Norge medan Danmark är långt efter. I Danmark är andelen som inte använder sociala
medier i arbetet hela 73 procent.

Om undersökningen
European Employee Index (EEI) 2013
Ennova har genomfört EEI-undersökningen (European
Employee Index) årligen i Sverige sedan 2000. Detta ger
oss en unik historik över de centrala aspekter som skapar
arbetsglädje, eftersom de år efter år åskådliggörs i
undersökningen. Dessutom ställer vi ett antal temafrågor
varje år som speglar det som händer i olika verksamheter
och matchar den aktuella debatten.
Årets undersökning
Under 2012 har vi samlat in 31.000 svar från 28 olika
länder som har betydelse för globala verksamheter med
hemvist i Nordeuropa. I Sverige har vi samlat in 5.800
svar, vilket ger oss möjlighet att bryta ned svaren i olika
branscher, yrkesgrupper, utbildning och andra relevanta
grupper av medarbetare.
Arbetsglädje - hur mäts det?
Ennovas modell ger svar på vad det innebär att vara
motiverad och nöjd på jobbet och hur det påverkar vårt
beteende. Medarbetarnas arbetsglädje, som Ennova
definierar som summan av motivation och nöjdhet, är
resultatet av ett antal faktorer relaterade till medarbetarens
uppfattning om arbetet och arbetsplatsen. Som
modellen visar är dessa faktorer uppdelade i sju fokusområden.
Fokusområdena verkar som ”kranar” som företaget
och den enskilda chefen kan vrida på för att förbättra
arbetsglädjen inom avdelningen och verksamheten.
Anseende
Överordnad ledning
Närmaste chef
Samarbete
Det dagliga arbetet
Lön och anställningsförhållanden
Yrkesmässig och
personlig utveckling
FOKUSOMRÅDEN RESULTAT
Möjlighet att jämföra resultat
European Employee Index ger möjlighet att jämföra sin
verksamhet med ett antal olika områden på den svenska
arbetsmarknaden. Jämförelsen använder verksamheterna
för att se hur medarbetarna - jämfört med medarbetare
på andra arbetsplatser – värderar områden som har
särskilt strategiskt fokus.
Ennovas benchmarkundersökning är ett av de starkaste
skälen till att våra kunder väljer oss som samarbetspartner.
Vi skräddarsyr benchmarkingresultat till många av
våra kunder för att erbjuda relevanta jämförelser med
utgångspunkt från de länder och/eller branscher som
kunden verkar i.
Resultaten från EEI offentliggörs på ett antal konferenser
i maj månad. På konferenserna presenteras mer detaljerade
resultat än vad som visas i denna rapport.
Läs mer på www.ennova.com
Motivation
Engagemang
Arbetsglädje
Lojalitet
Nöjdhet
Trofasthet
23

VÅR ERFARENHET - DIN LÖSNING
Ennova är expert på att utföra medarbetarundersökningar och ledarutvärderingar. Med en lång rad referenser
betraktas vi som ledande på den nordiska marknaden. Vi levererar kunskap som förändrar och vi
ger råd genom hela processen. På så vis förankras ny kunskap i verksamheten som leder till den önskade
förändringen.
Ett utmärkande drag för Ennova är vår strävan att alltid erbjuda våra kunder de bästa lösningarna baserade
på den senaste forskningen. Men de rätta metoderna är inte tillräckliga. Därför har vi under många år
utvecklat processer, verktyg och system som gör samarbetet med Ennova smidigt och effektivt - oavsett
storleken på verksamheten.
NORDIC EXCELLENCE
Från våra kontor i Köpenhamn, Oslo, Stockholm och Århus sysselsätter Ennova fler än 80 konsulter och
analytiker, som alla är experter inom projektledning, kommunikation, analys och rådgivning.
Förmågan att ge stöd åt de största verksamheterna och vara bekväm inför ledningen ska dessutom ses i
sammanhanget av att vår grupp av seniora konsulter vanligtvis har 10-15 års relevant arbetslivserfarenhet.
DÄR ANDRA STANNAR VID Z – HJÄLPER VI DIG FRÅN A-Ö ...
Inom »fact-based advisory« har Ennova under de senaste åren alltmer kommit att inriktas mot att hjälpa
sina kunder att förvandla fakta från medarbetarundersökningar och ledarutvärderingar till handlingar
genom målinriktad rådgivning på organisatorisk nivå och i förhållande till den enskilda chefen.
... OCH VI VILL BLI BEDÖMDA UTIFRÅN VÅRA KUNDERS RESULTAT
Ennova hjälper årligen över 100 olika kunder i fler än 200 undersökningsprojekt. Ennova har utmärkt sig
genom en hög lojalitet hos ett antal framstående kunder, bland andra Danske Bank, Grundfos, Infranord,
LEGO Group, Lantmännen, Nordea, NCC, Schibsted, SAS, SVT och Vestas.
Ennova A/S
www.ennova.com
email@ennova.com
København
St. Kongensgade 81
DK-1264 København
Tel. +45 86 20 21 20
Oslo
Kristian IV’s Gate 12, 3
NO-0164 Oslo
Tel. +47 958 37 845
Stockholm
Östermalmsgatan 87 b, 1
SE-114 59 Stockholm
Tel. +46 (0) 854 56 70 80
Aarhus
Daugbjergvej 26
DK-8000 Århus C
Tel. +45 86 20 21 20