Entreprenörskapets Vidunderliga Resa - Remneland, Björn

Entreprenörskapets Vidunderliga Resa 

En Dramaberättelse om Skapandet av Två Webbplattformar 

av 

Björn Remneland 

Göteborg

© 2007 Björn Remneland 

Allt mångfaldigande utan författarens skriftliga tillstånd är förbjudet 

För ytterligare information om denna bok, kontakta författaren. 

Omslagsbild: En skogsbilväg utanför Mölnlycke, i strålkastarljuset från en silvergrå 

Peugeut 406 en mörk, kall novemberkväll. Bilden skall symbolisera entreprenörskapets 

dramafyllda och guldskimrande väg, där slutet ännu är ovisst och spännande. 

ISBN 978-91-628-7353-0 

Tryckt i Sverige 2007 

av Intellecta Docusys, Västra Frölunda

Till mina föräldrar, Jan-Erik och Gunilla 

»Ask yourself, what stories do you call upon to talk about entrepreneurship? 

While I can name dozens of entrepreneurs, I doubt whether I could actually tell 

much about their stories. I have logico-scientific descriptions, explanations, 

categories, concepts, and hypotheses about entrepreneurs, but, frankly, I don’t 

have many stories to tell. Maybe you do.« 

(Gartner, 2007:624)

Förord 

Om entreprenörskapet är en process så är minsann avhandlingsskapandet det 

också. Och liksom entreprenörskapet har det sina dramatiska inslag och 

känslosamma stunder. Dagarna är lätträknade då tankarna inte vandrat iväg i 

empiriska eller teoretiska banor. Vinter som vår har ett ständigt reflekterande 

blandats med oro, tvivel och tvekan, men också glädje, lycka och förhoppningar; 

att en dag få stå där med boken i handen och doktorandtidens idéer 

och minnen översatta och inbundna i materialiserad form. 

Scenen på vilken det här avhandlingsskrivandet tog sin form var Handelshögskolan 

i Göteborg, mellan våren 2004 och hösten 2007. För de ekonomiska 

medlen stod Handelshögskolans LOF-grupp och Företagsekonomiska 

institution, samt VINNOVA. Från Filosofiska Faktultetens gemensamma 

donationsnämnd erhölls årliga resestipendier som möjliggjorde ett flertal 

lärorika konferensdeltaganden. Kungl. Vetenskaps- och Vitterhets-Samhället 

i Göteborg och Adlerbertska forskningsstiftelsen gav genom ett stipendium 

förutsättningar för en nyttig utlandssejour hösten 2006. Ett stort tack till 

samtliga dessa finansiärer! 

Även om det är doktoranden som slutligen skriver avhandlingstexten med 

många ensamma timmar på sin kammare, har arbetet även inslag av en kollektiv 

process. Jag vill här ta möjligheten att lyfta fram några medskapare till 

avhandlingens innehåll och utformning. Först och främst vill jag tacka min 

handledare, Torbjörn Stjernberg, som var den som bjöd in mig att börja 

vandra på akademiens smala stigar, och har sedermera varit en ständigt påhejande 

(och bitvis ifrågasättande) reskamrat. Jag vill också tacka Daniel 

Hjorth, hos vilken jag fick tillbringa några skrivhektiska månader på Copenhagen 

Business School, Bengt Johannisson som dels i Växjö uppmuntrade 

mig att starta en forskarkarriär och dessutom var en utmärkt opponent på 

mitt slutseminarium, och Jan Ljungberg som läste det nästan färdiga manuset 

och gav mycket nyttiga sista kommentarer. 

Mest av allt vill jag dock naturligtvis visa min uppskattning till de personer 

som jag mött ute på ”fältet”; Erik för Offertkraft/Kompetensarena Väst och 

Anders för Idébanken, som generöst vigt många timmar utan monetär ersättning. 

Utan dessa hade avhandlingen stått sig platt. Tålmodigt har de stillat 

min nyfikenhet och öppnat sig även under svåra och tunga perioder. Andra 

personer som också på olika sätt har bidragit till den empiriska berättelsen är 

Tomas, Offertkraft/Kompetensarena Väst; Helena, VGR; Lena, Innovationsbron; 

Ulf, Teknikbrostiftelsen; Håkan, Microwave Road; Catharina, 

Lindholmen Science Park; Kjell-Åke, Innovatum; Olivia, Biomedicin Väst; 

Fredrik Hallberg; Mattias, Marcus, Mårten och alla andra av Idébankens 

medlemmar; Anders, Shortcut; och Rickard, Lunarstorm.

Tack också till; min familj och mina vänner; OLN-gruppen (Torbjörn S., 

Björn T., Christian J. och Fredrik L.); LOF-gruppen (Lars-Erik N., Axel T., 

Marita F., Xianghong H. med flera); FEK; Anna-Maria S. från ITuniversitetet; 

alla forskarkursansvariga; kollegor på ÖF6 och ÖF3; Ann M. 

som språkgranskade den engelska sammanfattningen; Inga-Lill K., Kajsa L. 

och andra administratörer; HIT, MATIX & Entreprenörsutbildningen (Anders*2, 

Robert, Suzanne med flera); CIP & ICM, samt alla andra som kan 

tänkas ha haft en del i mina våndor och vedermödor. 

Ett speciellt tack till min älskade Wajda som följt mig och hjälpt till i vått 

och torrt och som framför allt har fått mitt hjärta att ständigt pulsera. 

När jag skriver detta förord sitter jag vid köksbordet i en nyinflyttad och 

ännu något oorganiserad lägenhet i Mölnlycke. Frosten har kunnat börja 

skymtas på morgonkvisten och klockorna har ställts om till vintertid. Jag har 

precis skrivit klart utkastet till den färdiga avhandlingen och känner en viss 

lättnad över att det nog kanske tillslut kommer att gå vägen, med åtta dagar 

kvar till tryckning. Märkligt det här med förord; placerat först i boken men 

ofta skrivet sist av allt. Vid denna tidpunkt har många av de frustrerande 

timmarna framför datorn och de långa tankemobiliserande avbrotten med 

Spider Solitair, CM4 och Sulky.nu till stor del bleknat bort till förmån för 

den romantiska bilden av författarskapets kreativa konst. Det är väl så minnet 

fungerar. Kanske bäst att återuppväcka doktorandarbetets slitsamma 

vardande och läsa avhandlingen en gång till… 

Björn Remneland 

Mölnlycke, 31 oktober, 2007

Innehåll 

Introduktion................................................................................................................. 9 

Ett eftertraktat men svårfångat fenomen .......................................................... 9 

Huvudscenerna – VGR & Internet......................................................................27 

Västra Götalandsregionen...................................................................................27 

Internet....................................................................................................................33 

De två scenernas betingelser .............................................................................37 

Akt Ett – Offertkraft/Kompetensarena Väst..................................................41 

Scen I: Offertkrafts uppstart...............................................................................41 

Scen II: Jakten på finansiering .............................................................................58 

Scen III: Om framgång och misslyckanden ......................................................65 

Scen IV: Projektet börjar stabiliseras ...............................................................77 

Scen V: Ett givande och ett tagande .................................................................88 

Scen VI: Förändringarnas vindar blåser åter...................................................98 

Akt Två – Idébanken.se .......................................................................................107 

Scen I: Idébankens uppstart..............................................................................107 

Scen II: Jakten på betalande uppdrag... ...........................................................119 

Scen III: Allt fler krokar läggs ut ......................................................................127 

Scen IV: Konceptet öppnas upp ytterligare ..................................................142 

Scen V: Den stora vändpunkten......................................................................155 

Scen VI: Livet går vidare....................................................................................167 

Akt Tre – Hur gick det sedan?..........................................................................177 

Scen I: Åter till Kompetensarena Väst...........................................................177 

Scen II: Mottagandet av Kompetensarena Väst ...........................................188 

Scen III: Åter till Idébanken ..............................................................................199 

Scen IV: Mottagandet av Idébanken.se...........................................................208 

Scen V: Slutord från entreprenörerna ...........................................................221 

En dramatistisk diskussion.................................................................................229 

Purpose: Dramats syften i ständig rörelse....................................................230 

Agents: Entreprenörernas roller i dramat ....................................................234 

Scene: Kontextens påverkan på dramat........................................................238 

Agency: Entreprenörernas tillvägagångssätt .................................................242 

Innovationernas spridning och mottaganden................................................256 

Avslutande tankar kring entreprenörskap..................................................263 

Om studier av entreprenörskap .....................................................................263 

Om lärdomar från studiefallen.........................................................................267 

Om skrivandet av entreprenörskapsdraman................................................270 

Några sista ord ....................................................................................................272

Bilaga I – Forskningsansats ...............................................................................275 

Språket i centrum ...............................................................................................275 

Avhandlingens plats i det narrativa fältet.......................................................288 

Bilaga II – Tillvägagångssätt..............................................................................299 

Reflektion kring studiens bakgrund ................................................................299 

Insamling av data .................................................................................................302 

Analys av data ......................................................................................................306 

Förmedlande av data..........................................................................................309 

Berättelsens trovärdighet..................................................................................315 

Bilaga III – Entreprenörskapsfältet ................................................................317 

Entreprenörskap som fenomen och fält........................................................317 

Bilaga IV – Webb-enkät Idebanken.se ............................................................329 

English Summary ...................................................................................................333 

The Winding Road of Entrepreneurship.......................................................333 

Referenser ................................................................................................................339

Introduktion 

Ett eftertraktat men svårfångat fenomen 

Det här är en avhandling om magi; en berättelse om entreprenörskapets 

fängslande betingelser i att försöka transformera drömmar till bestående 

strukturer och alla dess känslor och funderingar som följer i dess väg; ett 

drama som slingrar sig längst skapandekraftens brokiga landskap i spåren av 

några utvalda vardagshjältar som med inlevelse och uthållighet försöker 

materialisera sina visioner. Entreprenörsforskaren Paul Reynolds skulle kalla 

dem”nascent entrepreneurs” (Reynolds, 2000), det vill säga entreprenörer i 

vardande som är på väg att etablera sina verksamheter. 

Entreprenörskap och innovationsskapande anses vara en viktig drivkraft för 

tillväxt och utveckling inte enbart för framväxande och existerande organisationer 

utan också för nationer såväl som andra större eller mindre geografiska 

regioner. Bland annat har småföretagsforskaren David Birch (1979) lyft 

fram de mindre och nyetablerade företagens vikt i den amerikanska ekonomin 

och liknande slutsatser har även dragits i svenska studier (Davidsson, 

Lindmark, & Olofsson, 1994, 1996). Sverige var för övrigt på 1800-talet sett 

som ett av Europas fattigaste länder och genomgick en anmärkningsvärd 

industrialiseringsprocess bland annat baserad på en rad viktiga tekniska innovationer 

i början av 1900-talet. Företag byggdes upp runt dessa uppfinningar 

och lyckades bli konkurrenskraftiga på regional, nationell och till och 

med global nivå. 

I en internationell jämförelse har dock Sverige på 2000-talet haft en föga 

berömvärd ställning vad gäller landets entreprenöriella aktivitetsgrad. I en 

årlig internationell studie kallad Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 1 

har Sverige konsekvent hamnat bland de sämst placerade sedan mätningarna 

startade år 1999. År 2006 kom man exempelvis på 40:e plats av 42 undersökta 

länder, sett på befolkningsandel mellan 18-64 år som var involverade i 

entreprenöriella aktiviteter i tidiga stadier (cirka 4 procent av befolkningen 

1 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) är ett internationellt forskningsprogram som 

årligen mäter graden av entreprenöriell aktivitet i olika länder. Det introducerades år 1999 av 

bland annat Paul Reynolds och drivs som ett partnerskap mellan London Business School och 

Babson College. Över 120 akademiker deltar aktivt i GEM-projektet. 2005 etablerades ett 

icke vinstdrivande företag kallat Global Entrepreneurship Research Association (GERA) med 

ansvar för GEM och hela dess verksamhet. 

9

jämfört med exempelvis USA som hade 10 procent och Peru som hade hela 

40 procent). I Nuteks 2 årliga attitydundersökning kallad Entreprenörskapsbarometern, 

som riktar sig mot män och kvinnor mellan 18-30 år, framkommer 

det att 70 procent kan tänka sig att bli egenföretagare men endast 30 

procent skulle föredra det framför annan sysselsättning (Nutek, 2007). Det 

har också många gånger visat sig finnas en avog inställning bland redan etablerade 

småföretagare att expandera sina befintliga verksamheter 

(Davidsson, 1989; Wiklund, Davidsson, & Delmar, 2003). 

Att studera hur idéer förvandlas till innovationer och framväxande organisationer 

är av stor vikt för industrin såväl som för samhället generellt och att 

finna den där förtrollade formeln som ökar intensiteten och effektiviteten i 

innovationsprocessen och leder till automatisk entreprenöriell framgång är 

högt eftertraktat. Det är därför inte heller så konstigt att både akademisk 

forskning och populärkultur helst vill ge vägledning i hur entreprenörskap 

skall eller bör bedrivas. 

Kreativitet som förnyare och förstörare 

Kreativitet ses allt som oftast som ett recept för att skapa innovationer och 

ekonomisk tillväxt. Den österrikiske natinalekonomen Joseph Schumpeter 

poängterade samtidigt att kreativiteten också har en förstörande sida 

(Schumpeter, 1942) som bryter ner tidigare etablerade strukturer och föreställningar 

i takt med att nya möjligheter öppnas. Det kan därför finnas en 

inneboende motsättning mellan å ena sidan nytänkande och å andra sidan 

intern effektivitet. Ur detta perspektiv medför kreativiteten en balansproblematik 

för redan etablerade företag som befinner sig på en konkurrensutsatt 

marknad präglad av tidspress och resursoptimering. All typ av ifrågasättande 

ligger knappast heller i aktörernas intressen, särskilt då de avviker för mycket 

från rådande strategier och arbetssätt. Det finns sålunda incitament för att 

aktivt försöka påverka och styra kreativitetens riktning, både på företagsoch 

samhällsnivå. 

Sociologen Robert Merton (1959) teoretiserade om att kreativitet frodas i 

samhällen där gemensamma mål accepteras men de rådande institutionella 

medlen inte tas för givna. Men i takt med att omgivningen beskrivs som allt 

mer turbulent och komplex med innovationsprocesser som sträcker sig utanför 

de nystartade och etablerade företagens väggar i föränderliga nätverksstrukturer 

och maktrelationer försvåras möjligheterna till att skapa en sådan 

2 Nutek bildades 1991 och stod inledningsvis för Närings- och teknikutvecklingsverket. 2001 

ombildades verksamheten, bytte namn till Verket för Näringsutveckling och blev en statlig 

förvaltningsmyndighet för frågor rörande näringslivets tillväxt. Nutek hade 2007 omkring 200 

anställda i Stockholm, Östersund och Arjeplog. 

10

gemensam samsyn om visioner och målsättningar. Det är i denna kontext 

heller inte helt enkelt att ta kontrollen över idéflödet genom traditionella 

hierarkier och formell auktoritet. I motsats till Mertons teorier görs därför 

ofta försök att styra innovationsskapandet genom att introducera nya institutionella 

medel i form av handfasta metoder, modeller och infrastrukturer 

snarare än att utveckla vägledande gemensamma mål och visioner. 

Internet för gränsöverskridande innovationsskapande 

Ett sätt att försöka tygla de gränsöverskridande idé- och innovationsprocesserna 

är att skapa olika former av webb-baserade arenor 3 som infrastrukturella 

utvecklingsstöd. Under gynnsamma förhållanden har dessa bevisligen gett 

förutsättningar för entreprenörskap och kreativitet mellan aktörer i samverkan. 

Internet kan ju faktiskt i sig sägas vara en virtuell plattform där många 

innovativa, kreativa aktiviteter tar sin plats, om än i ganska okontrollerade 

former. Och betydande ekonomiska värden står på spel, för trots den så brutalt 

spräckta ”IT-bubblan” runt millenniumskiftet med efterdyningar långt in 

på 2000-talet har en mängd aktörer lyckats bygga upp sagolika Internetrelaterade 

affärsverksamheter genom att skapa förutsättningar för relationsbildning 

mellan företag såväl som individer. Både framgångsexemplen och den 

vällyssnande publiken växer för var dag och retoriken om hur samverkan 

faciliteras över webbplattformar är logisk och lockande. Det är helt enkelt 

lätt att bli fascinerad av de många färgsprakande framgångsberättelser om 

otrolig kapitalomsättning och värdeutveckling som åtminstone vissa av dessa 

Internetarenor har kunnat visa upp. InnoCentive 4 , som nämns nedan, är bara 

ett exempel i mängden; 

»[T]he story of InnoCentive points to a deep change in the way companies 

innovate. Companies can tap emerging global marketplaces to find uniquely 

qualified minds and discover and develop new products and services faster 

and much more efficiently than they have in the past. We call these marketplaces 

Ideagoras, much like the bustling agoras that sprung up in the heart 

of ancient Athens. In those days, agoras were the center of politics and commerce 

for the burgeoning Athenian citizenry. Modern-day ideagoras such as 

InnoCentive serve a more specific purpose: They make ideas, inventions, 

3 

En mer ingående diskussion kring webbplattformar för kunskapsutbyte och dess betingelser 

hittas i kapitel 2. 

4 

InnoCentive är en webbaserad kunskapsplattform och community med över 100000 forskare 

från hela världen inom främst kemi och biologi. Syftet med innovationsplattformen är att 

matcha dessa forskares kunskaper med multinationella företags konkreta FoU-utmaningar. På 

så sätt ger InnoCentive företagen tillgång till ett stort nätverk av externa intellektuella resurser 

och ger samtidigt forskare nya möjligheter att erhålla både akademiskt erkännande och finansiella 

medel. Plattformen startades av det amerikanska läkemedelsföretaget Eli Lilly år 2001 

men drivs numera som ett oberoende företag och nätverk. 

11

12 

and scientific expertise around the planet accessible to innovation-hungry 

companies.« (Tapscott & Williams, 2006) 

Mot en öppnare innovationsprocess? 

Det traditionella sättet att skapa innovationer i företag är att låta det ske ”inhouse”, 

det vill säga innanför företagets väggar i egna forsknings- och utvecklingsavdelningar. 

Företag tävlar om att locka till sig de smartaste individerna 

och den bästa utrustningen för att ta fram produkter och tjänster som 

ger dem ett försprång gentemot arga konkurrenter. Det så kallade intellektuella 

kapitalet (Stewart, 1997; Sveiby, 1997) 5 skyddas med näbbar och klor 

genom företagshemligheter och patenträttigheter. Men trots att detta fortfarande 

får sägas vara det dominerande industriella paradigmet har det från 

flera håll i både retoriska och praktiska handlingar också etablerats alternativa 

tillvägagångssätt. 

Nationalekonomen Ronald Coase postulerade på 30-talet varför företag bygger 

upp innovationsprocesser i interna hierarkiska strukturer istället för att 

köpa och sälja dem fritt på marknaden, vilket skulle kunna ses som mer effektivt. 

Huvudorsaken är enligt Coase att det är förenat med extra så kallade 

transaktionskostnader att hantera information och relationer utanför det egna 

gränsområdet (Coase, 1937). Coase argumenterar att företag bör behålla 

transaktionerna internt så länge marginalkostnaderna för att göra så är lägre 

än att köpa och sälja det på marknaden, ett resonemang som även hans adept 

Oliver Williamson (1975) senare vidareutvecklade. Vissa, exempelvis Harvardprofessorn 

Yochai Benkler (2006), anser nu att den informationsteknologiska 

eskaleringen har öppnat möjligheter till att kraftigt minska dessa 

transaktionskostnader. Information är som produkt enligt Benkler ”nonrival”, 

det vill säga har en nästan obefintlig kostand att återproducera, vilket 

kan ge argument för att på företagsnivå handla med information externt 6 , 

exempelvis på webbplattformar som tidigare nämnda InnoCentive. Benkler 

menar dessutom att detta ur samhällsperspektiv bör ske gratis, då properitära 

restriktioner minskar dess värde och spridning. Det senare kolliderar dock 

många gånger med trossatsen att om information kring exempelvis idéer och 

smarta innovationer tvingas spridas utan ersättning till upphovsmakarna 

5 Sullivan (2000) delar in intellektuellt kapital i tre sammanflätade områden; 1) human capital 

(d.v.s. erfarenhet, kunskap, kreativitet etc.), 2) intellectual assets (d.v.s. uppfinningar, lösningar, 

program etc.), och 3) intellectual property (d.v.s. intellektuella tillgångar som är skyddade 

genom ex. patent, trademarks, copyright eller trade secrets). 

6 Huruvida transaktionskostnaderna verkligen har blivit ”non-rival” genom informationsteknologin 

kan förvisso ifrågasättas. Bland annat poängterar Williamson (1975) att transaktionskostnader 

bygger på ett antagande om individers opportunism, något som knappast har minskat 

genom introducerandet av IT.

minskar deras vilja att fortsätta skapa (med antagandet att det främst är ekonomiska 

drivkrafter som ligger bakom kreativiteten). Här öppnas således en 

intressant, viktig och ofta livfull debatt om immaterialrätt i olika former. 

Oavsett vilken normativ hållning man har kring huruvida spridning av innovationer 

bör hållas kostnadsfritt eller inte, har en rad exempel visat att det 

kan vara både framgångsrikt och inkomstbringande att på olika sätt öppna 

upp sin innovationsprocess och låta idéer flöda in och ut över organisationsgränserna. 

Företag som Procter & Gamble, Eli Lilly och IBM har alla gått i 

den riktningen och bjudit in externa aktörer till att bidra i nytt, gemensamt 

värdeskapande. Chefen för enheten Innovation and Knowledge på Procter & 

Gamble, Larry Huston, förklarade i Harvard Business Review hur hans företag 

har gått tillväga och beskrev några av de utmaningar de stått inför under 

förändringsresan; 

»As we studied outside sources of innovation, we estimated that for every 

P&G researcher there were 200 scientists or engineers elsewhere in the 

world who were just as good – a total of perhaps 1.5 million people whose 

talents we could potentially use. But tapping into the creative thinking of inventors 

and others on the outside would require massive operational 

changes. We needed to move the company’s attitude from resistance to innovations 

“not invented here” to enthusiasm from those “proudly found 

elsewhere”. And we needed to change how we defined, and perceived, our 

R&D organization – from 7,500 people inside to 7,500 plus 1.5 million outside, 

with a permeable boundary between them.« (Huston & Sakkab, 

2006:59-60) 

En annan framgångsberättelse i samma genre handlar om leksakstillverkaren 

LEGO och deras produkt Mindstorm som gör det möjligt att bygga robotar 

genom en kombination av legobitar och specialutvecklad mjukvara. Då intresset 

för att bygga Mindstorm-robotar spred sig från ursprungliga målgruppen 

(d.v.s. barn och ungdomar) till att även innefatta mycket tekniskt kunniga 

individer med ökade behov och önskemål började kunderna själva modifiera 

den immaterialrättsligt skyddade programvaran. Inledningsvis sågs 

detta inte med blida ögon från LEGO men ganska snart insåg man att det 

snarare var till fördel för företaget att via webben öppna upp programkoderna 

för fri nedladdning, användning och modifiering åt allmänheten. På detta 

sätt fick företaget nämligen tusentals fria FoU-timmar från externt håll och 

produkterna blev både bättre anpassade till kundbehoven och mer köpta 

(Tapscott & Williams, 2006). 

Det finns alltså en rad exempel på olika former av kollektiva innovationsprocesser 

– lagliga såväl som olagliga – där hundratals, tusentals eller till 

och med miljontals aktiva användare samlas på webben och interagerar i 

gemensamt innehållsbyggande. Dessa berättelser är ofta av romantisk karaktär 

och tillverkar hjältar som blir till förebilder för andra entreprenörer och 

eldar på deras drömmar om guld och gröna skogar i erövrandet av Internets 

13

till synes oändliga möjligheter. Men även om empiriskt grundade studier om 

framväxten av webb-baserade innovationsplattformar har ökat något i antal 

de senaste åren är de fortfarande relativt få. Forskning inom andra akademiska 

fält har dock visat på svårigheterna att få gränsöverskridande konstellationer 

att fungera i praktiken, då till exempel maktspel och elitism eller 

snyltning och ”freerider”-problematik ofta besudlar de vackra samarbetstankarna. 

De nyutvecklade innovationsverktygen borde således möta både en 

stor mängd motstridiga företagsviljor och frågor kring sekretess, insatskontroll 

och potentiell värdefördelning. Att få de institutionella verktygen att 

fungera som stöd och pådrivare snarare än hinder för kreativitet torde därmed 

vara en svår utmaning. 

Avhandlingens avsikt 

Om nu webbplattformar är och kommer att förbli ett viktigt inslag som 

sammanlänkande infrastruktur till kunskapsutbyte och innovationsskapande 

mellan aktörer från olika sfärer, hur blir då dessa kollektiva strukturer till? 

Framgångsberättelser i all ära men talar de verkligen om vad som sker eller 

lyfter de istället fram en idealiserande, halvlömsk myt av skeendet? 

I denna avhandling studeras på nära håll framväxande skapelseprocesser 

kring två webb-baserade kunskapsplattformar och dess ”nascent entrepreneurs” 

(Reynolds, 2000). Det är alltså inte hur redan etablerade arenor fungerar 

som främst är i fokus, utan framför allt entreprenörernas bakomliggande 

arbete med att få dessa strukturer att över huvudtaget bli till. Studien startar 

vid en tidpunkt då idéer fortfarande är vaga och föränderliga, innan de materialiserats 

och stabiliserats, och följer sedan etableringsprocessernas framåtskridande 

resa. Forskningsfrågan är: Hur utvecklas entreprenöriella processer 

från idéer till realisering? 

Longitudinella studier kan åtminstone i viss mån täcka glappet mellan dåtid 

och nutid och ersätta mystiken runt innovationsprocessen (Pettigrew, 1990). 

Genom att följa entreprenörer över en längre tidshorisont med regelbundet 

återkommande intervjuer vill jag beskriva vad, hur och varför de agerar som 

de gör och vilka konsekvenser det får för idéernas förverkligande. Intervjumaterialet 

ger upprepade tillfällen för entreprenörerna (och mig själv) att 

reflektera kring centrala planer och händelser både i stunden och över förloppet. 

Tanken är att på detta sätt ge en berättelse om entreprenörskapets 

vindlande väg; som voluntaristisk och icke-linjär där slutet är ovisst och de 

intensiva känslorna ännu inte hunnit blekna bort. Ett annat sätt att se på 

forskningsfrågan är därför: Hur utvecklas och förändras entreprenörens 

uppfattning och skildring av sitt eget och av omgivningens agerande under 

den osäkra initiala perioden när idéer är på väg att realiseras? 

14

Målsättningen är inte att punkta ned normativa slutsatser för entreprenöriell 

verksamhet eller medvetet förminska den komplexitet som entreprenörerna 

dagligen står inför. Istället kan förhoppningsvis avhandlingen ge inspiration 

och tankemässig stimulans till praktiker och akademiker som på olika sätt är 

intresserade av ämnet. En önskan är att få läsaren att ställa sig frågan; ”Vad 

skulle jag ha gjort i samma ställe?” och på detta sätt öka chanserna att vinna 

insikter kring etableringsprocessens utmaningar ”från insidan”. Tsoukas och 

Chia (2002) säger; 

»Only by placing ourselves at the center of an unfolding phenomenon can we 

hope to know it from within. Take the example of the character Tom Sawyer, 

whose adventures are the subject of Mark Twain’s eponymous novel. Mark 

Twain vividly paints Tom’s personality in different circumstances, ranging 

from the funny to the horrifying, and we get to know him and life in the 

American South quite well. However, this would still be knowledge from the 

outside. We would get knowledge from the inside through intuitively sympathizing 

with Tom Sawyer, that is, if we were to draw on our experiences and 

identify with the character himself. Then we would truly know the character, 

in all his complexity, in the same way that we know a city through walking 

on its streets rather than via photographs of it.« (Tsoukas & Chia, 

2002:571) 

Det framhålls ofta en distinktion mellan amerikansk och europeisk forskningstradition 

där den förstnämnda sägs fokusera på statistiska enkätstudieanalyser 

medan den senare beskrivs ha en öppnare hållning gentemot kvalitativa 

metoder (ex. Gartner & Birley, 2002). Hans Landström (2005) menar 

att även om sådana generaliseringar kan vara svåra att göra eftersom framför 

allt entreprenörskaps- och småföretagsforskningen i Europa är mycket heterogen 

”kan europeiska forskare sägas försöka återspegla en komplexitet och 

en realism, samt en detaljrikedom, men kanske på bekostnad av en lägre 

grad av statistisk sofistikering och statistisk generaliserbara resultat” 

(Landström, 2005:131). Det är till denna ”alternativa”, kvalitativa och i mitt 

tycke ännu alltför småskaliga del av entreprenörskapsfältet som jag har för 

avsikt att medverka. Min förhoppning är att läsaren genom den här texten 

åtminstone i någon mån ska komma att uppleva entreprenörernas vandring; 

om inte från insidan så i alla fall med stor närhet. Med avhandlingen vill jag 

ge ett bidrag till det framväxande förhållningssättet som sätter språket i centrum 

för att förstå entreprenörskap (Hjorth, Johannisson, & Steyaert, 2003; 

Hjorth & Steyaert, 2004) och som försöker omskriva och skapa nya utrymmen 

inom entreprenörskapsfältet (Hjorth, 2003). Jag tror att avhandlingens 

empiriska entreprenörskapsdrama kan öka kunskapen om entreprenörskapets 

magi enbart genom att med berättelsens kraft ge rörelse till de relativt livlösa 

etableringsmodeller som redan är så ofta förekommande. 

15

Kort introduktion av studiefallen 

Det första studiefallet är ett projekt som kallas Ökad Offertkraft och som 

sedermera döptes om till Kompetensarena Väst. Kortfattat kan man beskriva 

själva idén som ett webb-baserat visualiseringsverktyg där aktörer inom till 

exempel en viss bransch eller geografisk region kan lägga in information om 

sina tillgängliga kompetenser, resurser och utrustning, vilket ger möjligheter 

till andra intresserade företag att ta kontakt för olika former av samarbeten. 

Under åren 2003-2006 drevs applikationsutvecklingen som ett projekt finansierat 

genom offentliga medel och med offentliga aktörer som huvudmän. 

Det andra studiefallet följer etableringen av en webbsida kallad Idébanken.se 

som lanserades i februari 2004. Bakom denna plattform ligger en entreprenör 

vars ursprungliga tanke var att skapa en marknadsplats för idéer på Internet. 

Privatpersoner såväl som företag skulle på sidan lägga upp frågor eller problem 

och på detta sätt få tips, idéer och förslag på lösningar. Med privat finansiering 

och stor envishet började konceptet ta form och spridas. 

De två fallstudiernas fortskridande från vision till materialisering kompletterar 

varandra och dess likheter och skillnader skapar utrymme för vidare reflektioner 

och analyser kring entreprenörskapets betingelser i framväxande 

verksamheter. Varför det blev just dessa två studiefall som bygger upp det 

empiriska materialet kommer att framgå av berättelsen samt diskuteras vidare 

i metodkapitlet som ligger som Bilaga II. 

Hur har entreprenörskap främst studerats tidigare? 7 

Schumpeter (1934) pekade ut entreprenören som en central funktion i samhället, 

det vill säga personen som bryter mönster och skapar något nytt – en 

innovation – genom att kreativt förstöra det gamla och skapa ojämnvikt på 

marknaden. Denna individ, av Schumpeter kallad ”the Great man”, har genom 

tiderna beklätts med hjältemässiga egenskaper, behov, attityder, värderingar 

och beteenden som särskiljt honom (sällan henne) från resterande 

dödliga (Shane, 2003). I takt med en allt mer komplex, globaliserande värld 

med nya kontextuella spelregler såsom ökad konkurrens, sofistikerad teknologi 

och en allt snabbare förändringstakt har akademiker som Michael Porter 

(1980) och Michael Gibbons (1994) argumenterat för nya entreprenöriella 

mönster där samverkan mellan olika aktörer har satts i centrum. I tillväxtsagorna 

ersattes sålunda den enskilda entreprenörsriddaren av stora arméstrukturer 

döpta till ”kluster”, ”nätverk”, ”Triple Helix” och/eller ”innovationssystem”. 

När entreprenörskap anses inbäddat i ett större sammanhang 

7 För en mer utförlig genomgång av entreprenörskapsfältet, se Bilaga III. 

16

hamnar plötsligt också faktorer såsom infrastruktur, koordinering och ömsesidigt 

förtroende i fokus. 

Båda ovanstående förklaringsmodellerna bygger ofta på rationalistiska 

grundantaganden. I det första fallet uträttas mirakel om personen har rätt 

egenskaper och förutsättningar, i det andra fallet sker underverken då en 

optimal kombination av individer sätts samman på en gemensam arena. Innovationsprocessen 

kan på detta sätt kännas mer kontrollerbar men samtidigt 

riskerar synen på värdeskapande att reduceras till en enkel och behändig 

a+b=C-formel där termerna a och b (ibland kallade framgångsfaktorer) automatiskt 

och relativt oproblematiskt anses leda till framgångssumman C. 

Personlig drivkraft (a) + Ekonomiska resurser (b) = Vinstgivande verksamhet (C) 

eller 

Regionföretagens samarbeten (a) + Politikernas kapital (b) = Ekonomisk tillväxt (C) 

Everett Rogers, kanske mest känd för sina empiriska studier om innovationers 

spridning, menar att det inom hans akademiska fält finns en inbyggd så 

kallad ”pro-innovation bias” (Rogers, 1995:100-105), det vill säga att en 

övervägande del av studierna koncentrerar sig på framgångsrika spridningsförlopp. 

Han förklarar denna asymmetriska hållning bland annat med att 

forskarnas finansiärer i allmänhet har en positiv attityd till lyckosamma processer, 

vilket kan smitta av sig på urval av studiefall och slutsatser. Han menar 

också att det rent praktiskt är lättare för forskare att rekapitulera framgångsrika 

spridningsförlopp än misslyckade dito. 

»Because of the pro-invention bias, we know much more (1) about the diffusion 

of rapidly spreading innovations than about the diffusion of slowly diffusing 

innovations, (2) about adoption than about rejection, and (3) about 

continued use than about discontinuance […] The problem is that we know 

too much about innovation success, and not enough about innovation failures.« 

(Rogers, 1995:105) 

Många innovationsstudier har alltså gemensamt att de är utforskade efter att 

resultaten uppkommit. Man undersöker fenomen som redan nått välgång och 

tar retrospektivt fram orsakerna bakom utvecklingen. Detta tillvägagångssätt 

innebär naturligtvis en stor risk för vad psykologer kallar ”hindsight bias”; 

att man i efterhand konstruerar skeenden som planerade, förutsägbara och 

rationella. Samtidigt är man smärtsamt medveten om svårigheten att med 

samma metodik analysera framtiden; att förutse vilka framgångsfaktorer 

som gäller imorgon, vilka innovationer som kommer att bli lyckosamma och 

hur mycket värde de då skapar. En berättelse som i efterhand konstruerats 

som en framgångssaga kan ganska lätt lyfta fram både framgångsfaktorer 

och stolta hjältar men innan det lyckade resultatet har visar upp sitt vackra 

leende måste givetvis en massa andra intressanta saker först ske. Att dessa 

händelser ofta är löst sammankopplade och inte alltid ligger under entreprenörens 

totala kontroll inser säkerligen de flesta, men det avspeglas mycket 

17

lite i den enorma mängd entreprenörs- och innovationslitteratur som hittills 

publicerats. De tusentals aktiviteter och händelser som inte passar in i den 

slutliga historiebeskrivningen har därmed medvetet eller omedvetet med 

tiden kommit att falla i glömska. 

Andra sätt att se på entreprenörskap 

Entreprenörskapsfältets starka influenser från nationalekonomin och managementlitteraturen 

har påverkat bilden av entreprenörskap som en mekanisk 

funktion på marknaden och entreprenörerna som kallt planerande, vinstmaximerande 

varelser (Hjorth, 2003). På detta sätt har slutsatser kring entreprenörskap 

många gånger dragits på en förenklad och aggregerad nivå, långt 

distanserad från de verkliga händelsernas praktik. 

18 

»Nevertheless, entrepreneurship has been patronized by management. On 

the one hand management has adopted the mission to discipline entrepreneurship, 

its aptitude for unsolicited initiative, spontaneity, immediacy, improvisation, 

playfulness, and passion. On the other hand it has used entrepreneurship 

as a source of energy to vitalize aging structures in organizations.« 

(Hjorth et al., 2003:92) 

Fältet har också haft starka influenser från psykologin, med fokus på individers 

personliga egenskaper. En av de tidigaste företrädarna till att försöka 

förflytta entreprenörsforskarnas fokus ifrån individens inneboende kvalitéer 

till själva processen och dess skeenden är William Gartner (1985; 1988). 

Framför allt hans artikel ’Who Is an Entrepreneur?’ Is the Wrong Question 8 

(Gartner, 1988) fick ett stort genomslag, där han förespråkar att entreprenörskapsforskningen 

bör koncentrera sig på tillblivelseprocessen av nya 

verksamheter snarare än att karaktärisera individer i psykologiska fack. Likväl 

som Thomas Dandridge (1979) påpekade att småföretag bör söka efter en 

egen organisationsteori eftersom de inte fungerar på samma sätt som storföretagen, 

behöver ännu icke etablerade organisationer skapa sina egna teorier 

för att förklara dess arbetssätt och utmaningar. Eller som Katz och Gartner 

(1988) skriver; 

»The irony is that when we turn to literature for guidance on how to identify 

new organizations, our theories and definitions about organizations assume 

that they already exist; that is, the starting point for our theories begins at 

the place where the emerging organization ends.« (Katz & Gartner, 

1988:429) 

Men även i processinriktade entreprenörskapsstudier har psykologiskt orienterade 

och rationalistiska angreppssätt nästlat sig in. Shane och Venkataraman 

(2000) menar exempelvis att entreprenörskap handlar om att söka upp 

8 Gartner (2004) har även själv skrivit om bakgrunden till artikelns tillkomst.

och exploatera nya affärsmöjligheter. Shane (2003) för ett resonemang kring 

dessa affärsmöjligheter som om de skulle finnas explicit därute och kunna 

plockas likt svamp om bara entreprenören är duktig nog att upptäcka dem; 

att denne har tillgång till rätt information och kontaktnätverk men också en 

kognitiv förmåga att kunna se saker som andra inte ser. Det har även skapats 

en mängd processmodeller uppbyggda på bestämda faser eller aktiviteter 

kring hur nya verksamheter utvecklas. Många av dem har dock kritiserats för 

att ha en alltför deterministisk syn på skapelseprocessen (Sexton & Bowman-Upton, 

1991). Reynolds och Miller (1992) lyfter exempelvis utifrån en 

studie av 3000 etablerade (amerikanska) företag fram fyra nyckelaktiviteter 

vid verksamheters etableringar; 1) personligt engagemang, 2) första anställningen, 

3) initiala finansieringen och 4) inledande försäljningen. De drar 

samtidigt slutsatsen att både angreppssätt och mognadstid varierade avsevärd 

mellan olika företag och branscher. Också Delmar, Davidsson och Gartner 

(2003) har i en studie av svenska tillväxtföretag konstaterat att det föreligger 

en stor heterogenitet i sättet som verksamheter växer. 

Chia (1995; 1999) menar att många organisationsteorier förvisso säger sig 

vara processorienterade men fokuserar framför allt på beständiga steg eller 

faser, snarare än den kontinuerliga förändringen. Chia (1995) tar upp matematikern 

och filosofen Alfred North Whiteheads (1929) begrepp ”the Fallacy 

of Misplaced Concreteness” som säger att det finns en tendens att se fysiska 

objekt som de naturliga analysenheterna, snarare än dess inbördes relationer 

vilket vore mer intressant. Chia förespråkar att man studerar organisationers 

”becoming” istället för ”being” 9 . Tillsammans med Tsoukas (2002) 

skriver han vidare; 

»…as well as not knowing a lot about the micro-processes of change, we do 

not know enough about how change is actually accomplished. Even if we can 

explain, ex post facto, how and why organization A moved from archetype X 

to archetype Y, or from position A to position B […] our explanation would 

look like a “post-mortem dissection” [James 1909/1996, p. 262]; it would 

not be fine-grained enough to show how change was actually accomplished 

on the ground – how plans where translated into action and, by so doing, 

how they got modified, adapted, and changed.« (Tsoukas & Chia, 2002:568) 

Ett antal entreprenörsforskare har liknande förhållningssätt som Chia (ex. 

Gartner, Bird, & Starr, 1992; Katz & Gartner, 1988) och menar att man kan 

se entreprenörskap som en utvecklingsprocess i skapandet av en organisation 

och att affärsmöjligheter i sig är socialt konstruerade (Steyaert & Hjorth, 

2004). Språket och berättandet får därmed en central betydelse i entreprenörens 

iscensättande (Hjorth & Steyaert, 2004). Daniel Hjorth (2001) poängterar 

att entreprenörskap rent litterärt kan delas upp i två ord; entre (mellan) 

9 Steyaert (2007) pekar på att denna ontologiska debatt går tillbaks ända till Friedrich Nietzsche 

(1886/1968:708) som bland annat skrev; ”Becoming must be explained without recourse 

to final intentions […] Becoming does not aim at a final state, does not flow into being”. 

19

och prendre (ta), vilket kan illustrera ett slags erövrande av rum mellan befintliga 

strukturer. Han anser också att entreprenören bör liknas vid den 

lekande (”homo ludens”) snarare än den ekonomiskt rationella (”homo oeconomicus”) 

människan, som med passion och nyfikenhet utvecklar sina 

entreprenöriella mellanrum. Hjorth (2007) säger; 

20 

»[T]here is a drama of entrepreneurship that becomes almost completely 

neglected through our attention to the economy of entrepreneurship. This 

drama, I believe, is possible to study in narratives through a focus on events 

[…] Narratives allow for a creative evocativeness […] making readers experience 

and not only understand what happened.« (Hjorth, 2007:722-723) 

Narrativt drama som presentationssätt 

Denna avhandling kommer att anamma ett narrativt 10 angreppssätt för att 

beskriva och diskutera de entreprenöriella processerna, vilket är en metod 

som fått ökat intresse i det akademiska entreprenörskapsfältet (Hjorth & 

Steyaert, 2004). På detta sätt vill jag lyfta fram en nära kontakt med entreprenörernas 

dagliga känslor av hopp och lycka såväl som frustration och oro, 

samt visa hur deras berättelser förändras över tid. Entreprenörskapets kronologiska 

utveckling kommer att presenteras som ett drama i realtid med inslag 

av scener, dekor, aktörer, manus, publik och en intrig formad kring konflikt- 

och känslofyllda ingredienser. Merriam-Webster definierar drama som; 

»a composition in verse or prose intended to portray life or character or to 

tell a story usually involving conflicts and emotions through action and dialogue 

and typically designed for theatrical performance.« 

Nationalencyklopedin beskriver dramat som en av litteraturens tre grundformer, 

vid sidan av lyriken och epiken. Ett sätt att särskilja de olika formernas 

inbördes uppdelning är att utgå från tidsaspekten; då epiken återberättar 

händelser i förfluten tid rör sig dramat vanligtvis i nutid. Ett annat sätt att 

särskilja dem är att utgå från textens innehåll; 

»Medan epiken har sin styrka i breda beskrivningar av en yttre verklighet 

och lyriken i analyser av subjektiva själstillstånd, utspelar sig dramat i ett 

”mellanmänskligt” område, alltså i handlande människors möten med varandra. 

Det beskriver deras vänskaps- och kärleksförhållanden, deras inbördes 

konflikter och strider. Dialogens dominans i dramat återspeglar detta 

förhållande.« (Nationalencyklopedin, 2005) 

Utifrån dessa definitioner av dramaformen tycks den passa väl som presentationssätt 

i beskrivningar av pågående entreprenörskap i realtid. Entreprenörskap 

handlar mycket om att hantera en fluktuerande nutid och gå mot en 

10 Ett narrativ är enligt Czarniawska (2004a:17) en uttalad eller skriftlig text som skapar 

mening till kronologiskt sammanlänkade händelser. En mer ingående litteraturöversikt över 

det narrativa fältet hittas i Bilaga II.

osäker och oviss framtid. Sociologen Joseph Gusfield (1989) argumenterar 

för att drama är mer än en metafor av livets gång. Som litteraturform använder 

den sig av språket för att lyfta fram händelser och intriger, men så gör 

också livet självt. I vardagen, hur vi pratar om vad som har hänt och vad som 

kommer att hända, har starka dramatiska inslag vilka förändras och modifieras 

över tid på samma sätt som ett litterärt verks handling gör. 

»The nature of action is intrinsically dramatic and both sociology and literature 

should acknowledge this. The concept of “drama” implies action instead 

of motion. Action is dramatic because it includes conflict, purpose, reflection 

and choice. Consequently, the possibility of transforming the self and/or the 

society is omnipresent.« (Gusfield, 1989:10) 

Psykologiforskaren Jerome Bruner (1990) menar att konflikter (”trouble”) 

visar upp spänningar mellan olika element, ger dramat dess intrig och gör det 

intressant och spännande. Sökandet efter lösningar till de uppmålade konflikterna 

ger dessutom berättelsen en moralisk såväl som epistemisk status, 

då valet av handlingsfokus särskiljer vad huvudpersonerna (och författaren) 

anser viktigt och oviktigt, rätt och fel. Intrigen har, som exempelvis Barbara 

Czarniawska (2004a) påpekar, en förmåga att väva in både historiska och 

sociala kontexter i berättelsen. Den skapar mening kring handlingar och ger 

underlag för att bedöma underliggande motiv. 

»Emplotment (a term introduced by Hayden White, 1973, who ventured to 

say that historians do not find plot in history but put it in themselves) means 

introducing structure that allows making sense of the events reported. Traditionally 

it responds to a question: “why?” – where, in a positivists view, the 

answer should be formulated in terms of causal laws; in a romantic view, in 

terms of motives; in post-positivist, post-romantic discourse [Brown, 1989], 

it assumes the form of showing “how come?” where laws of nature, human 

intentions and random events form a hybrid mixture.« (Czarniawska, 

2004a:122-123) 

En studie om entreprenörskapet i dess vardande 

Den franske sociologen och innovationsforskaren Bruno Latour 11 argumenterar 

för att följa skapandet av teknologi och vetenskap ”through the 

back door of science in the making, not through the more grandiose entrance 

of ready made science” (Latour, 1987:4). Hans kollegor, Wiebe Bijker och 

11 Bruno Latour är, tillsammans med exempelvis John Law och Michel Callon, en av ledfigurerna 

bakom ett angreppssätt kallat Actor Network Theory (ANT) som tagits fram för att 

studera entiteters tillblivelseprocess. I avhandlingen kommer då och då termer hämtade från 

ANT-fältet att användas för att beskriva och reflektera kring studiefallens skapelseprocesser, 

och jag framhäver gärna att jag personligen har inspirerats mycket av bland annat Latours 

texter. Dock, och det är viktigt, är detta inte en ANT-studie. Begreppen kommer (liksom 

andra teoribildningar) att användas pragmatiskt i syfte att skapa en bättre förståelse för berättelsens 

empiri, dock i försök till enlighet med dess ursprungliga grundtankar. 

21

John Law påpekar om innovationer att ”they might have been otherwise: this 

is the key to our interest and concern with technologies” (Bijker & Law, 

1992:3). Detta är liknande tankar som den amerikanske pragmatikern William 

James (1909/1996) uttryckte i början av seklet; 

22 

»What really exists is not things made but things in the making. Once made, 

they are dead, and an infinite number of alternative conceptual decompositions 

can be used to defining them. But put yourself in the making by a 

stroke of intuitive sympathy with the thing and, the whole range of possible 

decompositions coming into your possession, you are no longer troubled 

with the question which of them is more absolutely true. Reality falls in 

passing into conceptual analysis; it mounts in living its own undivided life – 

it buds and bourgeons, changes, and creates.« (James, 1909/1996:263- 

264) 

Lämnar man denna insikt – att en process i varande har ett öppet slut – är 

risken överhängande att resultaten hänförs till välplanerade rationella handlingar 

som späder på uppfattningen om att entreprenörskap är logiskt, linjärt, 

deterministiskt och därför mer eller mindre förutsägbart och kontrollerbart. 

Karl Weick (2007) pekar på detta genom att citera historikern Greg Dening; 

»We are comfortable in our view of the past. The past happened in a totally 

particular way in space and time. That is its realism. All the possibilities of 

what might have happened are reduced to one. The energies of historical 

enquirers are focused on discovering what that one possibility was. But by 

that we have not re-presented the past. To do that we have to enter into the 

experience of those actors in the past who, like us, experience a present as 

if all the possibilities are still there. If a historian’s ambition is to describe 

how people actually experienced their lives, then that historian has to slough 

off many certainties. To give back to the past its present, one has to be a little 

humble about what one can know [Dening, 1996:xv-xvi].« (Weick, 

2007:17) 

Denna avhandlings metodval går mot en longitudinellt pågående och framåtblickande 

snarare än en retrospektiv studie, beskrivande snarare än en rationellt 

normativ, dramatistisk snarare än en deterministisk och vill på detta sätt 

lyfta fram ett vardagsnära, spännande och lustfyllt entreprenöriellt drama 

som ett alternativ till de historiskt återgivna, mytskapande berättelserna som 

redan finns i överflöd. 

Avgränsningar och förtydliganden 

Även om litteraturkritikern Kenneth Burke (1965:49) poängterar att ”every 

way of seeing is also a way of not seeing” och hur holistisk man som författare 

än önskar att vara, kräver texter olika former av reduktioner och avgränsningar. 

Det finns alltid fler och andra sätt att samla in, tolka och skriva 

ihop berättelser, inklusive avhandlingsberättelser. Detta innebär att medvetna

val måste göras som i sin tur får konsekvenser för textens stil och form såväl 

som för passande teorier och metaforer. 

Som nämnts har i avhandlingen en narrativ ansats valts där entreprenörskapet 

synas utifrån ett processuellt perspektiv och följer och diskuterar skeenden 

och handlingar som ett utspelat realtidsdrama. Avhandlingens empiri 

kunde dock mycket väl istället ha analyserats med huvudfokus på aspekter 

såsom entreprenöriellt lärande (Politis, 2005) och/eller identitetsskapande 

(Rae, 2000), tillväxtbyggande (Storey, 1994), beslutsfattande (Sarasvathy, 

2001), möjlighetssökande (Shane & Venkataraman, 2000), nätverksbyggande 

(Johannisson, 1998) eller ekologisk evolution (Aldrich, 1990, 1999). Man 

skulle kunna se de båda studiefallen som primärt projekt, institutioner eller 

standards, nätverk, kluster eller Triple Helix, IT-communities, Knowledge 

Management System eller varför inte en ren och skär (organisations)förändring. 

Ställningstaganden för den ena eller den andra klassificeringen 

skulle kräva en djupdykning i respektive områdes litteratur istället för 

att som nu endast skrapa dem lite indirekt på ytan. Utöver författarens egna 

preferenser (tycken och smak) grundas avhandlingens avgränsningar i en 

tidsaspekt (svårt att hinna förkovra sig i många teoretiska fält samtidigt) och 

av ett begränsat textutrymme (boken kan inte vara hur lång som helst). 

Tre ytterligare punkter bör påpekas vad gäller avhandlingens valda upplägg. 

För det första vill jag tydliggöra att även om entreprenörerna kommer att stå 

mycket i fokus som huvudpersoner i berättelsen är syftet inte (snarare tvärtom) 

att leda tankarna till en kognitiv eller individpsykologiserande ansats, 

som entreprenörskapsfältet nu (äntligen) börjar distansera sig ifrån (Steyaert, 

2007). Att jag valt att främst följa ett fåtal utvalda entreprenörer över tid 

baseras inte på en uppfattning att dessa individer har speciella inneboende 

egenskaper som skall dokumenteras och lyftas fram eller att jag tror att deras 

handlingar är de enda, eller med bestämdhet de viktigaste, drivkrafterna till 

förloppets utgång. Valet av entreprenörernas berättelser som analysenhet har 

en mer praktisk orsak; tillgång och omfång av empirisk data. Dels öppnades 

en möjlighet att på nära håll och över en längre tid följa framväxandet av två 

webbplattformar via de relationer som byggdes med berättelsens huvudpersoner, 

men framför allt insåg jag ganska snart att för att inte drunkna i intervjutranskriberingar 

var jag tvungen att välja att antingen gå på djupet med 

några utvalda personer över en längre tid, eller att inkludera många olika 

röster under en kortare period. Jag valde alltså det förstnämnda. 

För det andra är det hur entreprenörerna pratar om innovationerna som står i 

centrum; deras uttalade motiv, farhågor, strategier och drömmar. Professor 

Bengt Johannisson som var opponent på slutseminariet påpekade att studien 

därför kunde benämnas som ”in the wording” snarare än ”in the making” i 

Latours (1987) termer, vilket torde vara en korrekt iakttagelse. Visst, att 

prata är också att handla (Potter & Wetherell, 1987), men det kan vara värt 

23

att poängtera att studien främst fokuserar på den retoriska nivån (det vill 

säga prat om entreprenöriella handlingar) snarare än de direkta entreprenöriella 

handlingarna i sig. Samtidigt har orden en förmåga att inte bara generera 

retrospektiva beskrivningar utan faktiskt också leda entreprenörernas tankar 

mot konkret aktion (Gartner, 1993). 

För det tredje, slutligen, kan en naturlig och förstålig fundering från läsaren 

omfatta graden av sanningsenlighet i de historier jag fått berättade för mig 

och nu för vidare. Jag kan givetvis inte säkerställa att allt intervjumaterial 

bygger på ”sanning” och ”verklighet”. Texterna har dubbelkontrollerats med 

andra texter – tidigare intervjuer, andra personer, olika former av textdokument 

– och om något känts oklart under samtalen har följdfrågor senare kunnat 

ställas. Författaren håller dock med Czarniawska (2004a:49) om att intervjuerna 

inte representerar något annat än just intervjuerna själva. Dessa 

hålls under specifika tidpunkter och förutsättningar där meningsskapandet är 

kontextuellt och lokalt. Informationen från samtalen bör inte ses som en 

beskrivande avspegling av en annan verklighet utanför intervjun, utan snarare 

en del av en i intervjumötena skapad berättelse – ett narrativ. Holstein och 

Gubrium (1995:16) tar fasta på detta i vad de kallar ”den aktiva intervjun” 

som en form av förståelsegenererande handling där respondenten tillsammans 

med intervjuaren artikulerar och tolkar pågående strukturer, resurser 

och handlingar, likt vad sociologen Harold Garfinkel (1976) kallar ”practical 

reasoning”. Gemensamt byggs en berättelse upp där händelser vävs 

samman i en eller flera intriger. 

Disposition och upplägg 

Avhandlingens disposition (utöver inledning och bilagor) skulle förenklat 

kunna sägas innehålla två delar; en empirisk del där själva dramaberättelsen 

återges i en mer eller mindre kronologisk narrativ form och en diskussionsdel 

där återkommande teman från dramaberättelsen lyfts fram 12 . 

Det empiriska dramat har tre akter och föregås av en kortare introduktion av 

de scener som dessa två studiefall utspelar sig på; Västra Götalandsregionen 

och Internet. I första akten får vi följa uppstarten av projektet Ökad Offertkraft 

och dess omvandling till Kompetensarena Väst. Berättelsen sträcker sig 

12 I övergripande drag skulle man kunna säga att den första delen tar ett mer beskrivande 

(syntagmatiskt) förhållningssätt till empirin medan den andra delen tar ett mer analytiskt 

(paradigmatiskt) angreppssätt och pekar på utvalda, återkommande händelser som centrala 

teman (se även Polkinghorne, 1995). Utifrån tidsaspekten skulle man också kunna säga att 

första delen är inspirerad av kronos tidslinje som relativt linjärt, mekaniskt och sekventiellt, 

medan andra delen är mer baserad på kairos, det vill säga den kvalitativa aspekten av ”den 

rätta tiden” (Czarniawska, 2004b). Samtliga delar innehåller dock givetvis inslag av både 

syntagmatiska och paradigmatiska platser såväl som kronos och kairos tider. 

24

mellan våren 2004 till våren 2005, med reflektioner även bakåt till sommaren 

och hösten 2003. I andra akten introduceras Idébanken.se, vars kronologi 

mellan våren 2005 och våren 2006 står i centrum. I tredje och sista akten 

görs uppföljningar av de båda studiefallen, där det också ges utrymme för 

röster från kunder/användare. Dramat avslutas med entreprenörernas reflektioner 

kring åren som gått. 

De tre akterna innehåller bland annat komponenter av 1) intervjudialog, 2) 

dagboksanteckningar, 3) dokument och 4) relaterade akademiska teorier. 

Dialogerna är hämtade ur transkriberade intervjuutdrag från intervjuer med 

entreprenörerna bakom de två projekten. Genom att inte sudda bort min egen 

röst i konversationerna är tanken att visa hur intervjuaren aktivt är med och 

samproducerar berättelsens utveckling (Holstein & Gubrium, 1995). Intervjutillfällena 

blir på detta sätt återkommande tillfällen för prat och reflektion 

kring innovationernas utveckling och dramats huvudspår baseras på (och 

senare diskuteras utifrån) denna information. 

Intervjuerna har under processens gång återföljts av dagboksskrivande där 

jag själv nedtecknat tankar och idéer som uppkommit ur intervjuerna. Utdrag 

från dessa texter återkommer med jämna mellanrum i det utspelade dramat. 

Dessutom backas entreprenörernas prat upp med olika former av dokument 

som fortlöpande producerats; allt från e-mail, strategisammanställningar, 

projektplaner, hemsidetext, tidningsartiklar och medlemsbrev. Dessa blir 

instick från den sceniska ”verkligheten” som både konfirmerar och komplicerar 

entreprenörernas retorik och ibland leder till nya reflektioner. Kontinuerligt 

under berättelsens gång lyfts dessutom kopplingar till liknande studier, 

akademiska teorier och definitionsdiskussioner in på ställen där sådant i efterhand 

ansetts lämpligt. Som studerande av det entreprenöriella förloppet 

tar jag själv på mig minst tre olika röster. Som intervjuare blir jag en aktiv 

medskapare av berättelsen, nyfiken och ovetande om framtiden. Som dagboksskrivare 

ger jag mina personliga reflektioner över tid. Som teoretiker 

distanserar jag mig från den framväxande berättelsen och sätter in den retrospektivt 

i sitt akademiska sammanhang. 

Det empiriska dramat efterföljs av ett diskussionskapitel där den kronologiska 

texten dissekeras mer på djupet för att hitta övergripande, generella teman 

och lyfta fram likheter och skillnader mellan de två projektens utvecklingsförlopp. 

Här används litteraturkritikern Kenneth Burkes (1945) dramametodik 

kallad dramatism för att analysera berättelsens komponenter och förlopp. 

Avhandlingen avslutas med mer allmänna reflektioner kring lärdomar och 

implikationer som kan dras av studien kopplat till sitt sammanhang. 

I Bilaga I görs en generell litteraturgenomgång kring den valda forskningsansatsen 

(det vill säga den narrativa ansatsen) och en presentation av Kenneth 

Burke och dramatismen. I Bilaga II förklaras studiens tillvägagångssätt 

i form av bakgrund, datainsamling, analysmetodik och förmedlande. I Bilaga 

25

III görs en litteraturgenomgång av entreprenörskapsfältet. Bilaga IV innehåller 

en utskrift av den webb-enkät som kom att användas i studien kring Idébanken.se. 

Anledningen till varför jag valde att lägga metodgenomgång och 

generella litteraturöversikter i bilagor är att jag inte vill störa flytet i läsningen 

kring avhandlingens huvudspår – det entreprenöriella dramat – då dessa 

texter endast har en kontextuell koppling till berättelsens intrig. Bilagorna 

kan ses som ytterligare information som ger läsarna möjlighet att få ”mer 

kött på benen” kring författarens förförståelse och aktiva ställningstaganden 

under studiens gång. 

26

Huvudscenerna – VGR & Internet 

Västra Götalandsregionen 

Många menar att entreprenörskap starkt påverkas av förändringar i det omgivande 

ekonomiska systemet (Sexton & Landström, 2000) varför den politiska 

dimensionen blivit en viktig utgångspunkt för att studera och stimulera 

strukturell konkurrenskraft. I en global, gränsöverskridande värld har dessutom 

röster förespråkat att regioner är mer passande analysenheter än traditionella 

nationalstater (ex. Ohmae, 1999) som i olika geografiska områden 

kraftigt kan skilja i karaktär och förutsättningar. Bygrave and Minniti 

(2000:25) lyfter fram hypotesen att ”large concentration of entrepreneurial 

activity itself is an important factor in an individual’s decision to become or 

not to become an entrepreneur”, vilket skulle innebära att entreprenöriella 

aktiviteter stärker den närliggande geografiska omgivningen i en positiv 

spiral. Bland annat förklarar AnnaLee Saxenian (1990) Silicon Valleys 13 

framgång med dess lokala teknologiska infrastruktur samt ett flexibelt socialt 

nätverk av mycket specialiserade och geografiskt närliggande aktörer. 

Olika former av geografiskt koncentrerade strategiska affärssamarbeten har 

existerat sedan industrialismen föddes men dess retorik har de senaste årtiondena 

intensifierats. Sedan slutet av 1980-talet har begreppet ”innovationssystem” 

befäst sig som en term för att beskriva strukturella aktörsrelationer i 

syfte att stötta innovationsskapande och tillväxt. Termen sägs ha myntats av 

Bengt-Åke Lundvall (1985) som menade att produktinnovationer skapas 

genom samverkande agenters interaktioner på systemliknande marknader 

vilka organiseras genom makt, förtroende och lojalitet i högre grad än genom 

pris och kvantitet. Begreppet anammades av den engelska nationalekonomen 

Christopher Freeman (1987) i en analys av den japanska industrins 

återhämtning efter andra världskriget, där han påvisade att teknologier ofta 

växt fram ur ett nätverk av institutioner från både den privata och offentliga 

13 Silicon Valley ligger i södra delen av San Francisco Bay i delstaten Kalifornien, USA. 

Namnet myntades av en journalist 1971 med åsyftade på regionens stora antal utvecklare och 

tillverkare av silikonchip, men har med tiden växt och nu blivit ett centrum för all typ av 

högteknologisk verksamhet. Initialt var området främst fokuserad mot försvars- och rymdindustrin 

(U.S. Navy och NASA) men med tiden flyttade även allt fler privata företag dit (ex. 

Hewlett-Packard grundades där 1939). Runt området finns dessutom ett antal universitet i 

världsklass (ex. Stanford och Berkeley). 

27

sektorn och mer sällan från enskilda entreprenörer. Utformningen av innovationssystemen 

framstår således som en viktig politisk angelägenhet som 

påverkar landets industriella utvecklingsförmåga och tillväxtpotential. Detta 

är tankegångar som Freeman senare visat att redan den tyske nationalekonomen 

Friedrich List (1841/1904) hade på mitten av 1800-talet – då i opposition 

till en viss Adam Smith. Flera har senare gjort liknande studier och 

jämförelser av andra länders (ex. Nelson, 1993) och regioners (ex. Cooke & 

Scheinstock, 2000) förhållanden. Detta har utvecklat innovationssystemtermen 

och hjälpt den att få spridning inom både den privata men framför allt 

den offentliga sektorn. 

Ett annat närbesläktat begrepp som också fått starkt fäste som retorisk figur 

bland regionalpolitiska aktörer är ”Triple Helix”, som i akademiska kretsar 

ofta förknippas med innovationsprofessorerna Henry Etzkowitz (2005) och 

Loet Leydesdorff (1998). Triple Helix är en metafor inspirerad från genetiken 

där forskare på 1950-talet upptäckte att DNA-molekylerna är upphängda 

i två sammanflätade och ömsesidigt beroende spiralformationer som sedermera 

döptes till ”the Double Helix”. Treenigheten i Triple Helix-begreppet 

står för en nära samverkan mellan de akademiska (via universitet), politiska 

(via offentliga aktörer) och industriella (via näringslivet) sfärerna och har 

blivit en nästan normgivande modell för hur regionalstyrt innovationsstöd 

bör fungera, ofta med tidigare refererade Silicon Valley som ideal. 

Också i Sverige har politiker anammat ovanstående resonemang och som ett 

led i detta bildades den första januari 1999 på försök två regioner; Region 

Skåne och Västra Götalandsregionen; med politiskt självstyre och ansvar 

inom en rad uppgifter såsom hälso- och sjukvård, infrastruktur, kultur och 

inte minst näringslivsutveckling och tillväxt för regionens företag och invånare. 

Det är i Västra Götalandsregionen som avhandlingens entreprenöriella 

drama har sin startpunkt. 

Fakta om regionen 

Västra Götalandsregionen (VGR) bildades genom en sammanslagning av tre 

västsvenska landsting och sjukvården i Göteborgs stad. Geografiskt kom 

man på så sätt att täcka 49 lokala kommuner och en befolkning på drygt 1,5 

miljoner invånare. I storlek är området cirka 300 kilometer i samtliga riktningar 

med en kustremsa i väster och Norge gränsande mot nordväst. Ett så 

vidsträckt område innebär stora skillnader i lokala förutsättningar och utmaningar, 

där Göteborg är en stark ekonomisk motor med en halv miljon i befolkning, 

multinationella företag och stora universitet, men i regionen finns 

också ett flertal mer isolerade områden med hög arbetslöshet och stor utflyttning 

som följd. 

28

Källa: www.regionfakta.com 

Entreprenöriella aktiviteter i form av att starta och driva företag i regionen är 

totalt sett något lägre än i landets två andra stora regioner, Stockholm och 

Skåne, men som helhet är Västra Götalandsregionen ändå en viktig del av 

den svenska ekonomin. Under mitten av 90-talet och framåt låg antalet nystartade 

företag ganska stabilt på omkring 5-6000 per år men ökade något 

2004 och följde därmed en allmän svensk trend. 

Den politiska strukturen i Västra Götalandsregionen då denna avhandlingsstudie 

utspelar sig (det vill säga 2004-2007) består av ett Regionfullmäktige 

med 149 ledamöter som utnämns av invånarna i samband med val till riksdag 

och kommun och som bland annat har ansvar för de långsiktiga målen 

och den ekonomiska budgeten. Regionfullmäktige utser en Regionstyrelse 

med 15 ledamöter (8 regionråd och 7 oppositionsråd) vars uppgift är att dels 

förbereda de frågor som skall hanteras av Regionfullmäktige och fattar dessutom 

själv löpande beslut inom specifika områden. Regionfullmäktige utser 

dessutom ett antal utskott och nämnder där olika frågor lyfts upp för diskussion 

och beslut. En sådan nämnd är exempelvis Regionutvecklingsnämnden 

(RUN) som finansierar en stor del av regionens insatser för främjande av 

tillväxt och utveckling i Västra Götaland. 

Som stöd för den politiska organisationen finns en tjänstemannaorganisation 

med uppgift att bereda ärenden, ta fram beslutsunderlag och följa upp att 

beslut efterlevs. Tjänstemännen är utplacerade på regiongemensamma kanslier 

i sex orter; Vänersborg (huvudkontor där också Regionstyrelsen och 

Regiondirektören sitter), Skövde, Göteborg, Uddevalla, Borås och Mariestad. 

På dessa platser finns dessutom ett antal sekretariat med specifika ansvarsområden. 

Den största enheten, Hälso- och sjukvårdsavdelningen, ligger 

29

i Göteborg och Skövde; tillväxt- och utvecklingsfrågor hanteras av Regionutvecklingssekretariatet 

med huvudkontor i Göteborg; Kultursekretariatet 

ligger i Uddevalla, Miljösekretariatet i Borås och så vidare. 

En berättelse om det västsvenska innovationssystemet 

För att få en bättre inblick i det västsvenska innovationssystemet utöver den 

verksamhet som drivs på VGR gjordes i mars 2005 en intervju med Ulf som 

tidigare bland annat var VD för Näringslivssekretariatet i Göteborg (1976- 

1990) som senare kom att ombildas till Business Region Göteborg (BRG) 14 . 

Han blev sedermera VD för Teknikbrostiftelsen i Göteborg (TBSG) 15 när 

denna enhet startade 1994 och verkade där fram till 2001. Intervjun skedde i 

ett mötesrum på Handelshögskolan, efter ett möte som Ulf hade haft i samma 

byggnad. Vårt samtal kom att kretsa kring följande bild som han visade 

på sin bärbara dator; 

30 

Bilden visar det högskolenära innovationssystemet i Västra Götaland. 

14 Business Region Göteborg (BRG) bildades år 2000 och är ett icke-vinstdrivande dotterbolag 

helägt av Göteborgs Stad. BRG arbetar för ökad tillväxt och sysselsättning i Göteborgsregionens 

13 kommuner och hjälper företag och branscher att etablera sig och växa. BRG hade 

år 2007 cirka 80 anställda. 

15 Teknikbrostiftelsen i Göteborg (TBSG) var en av sju Teknikbrostiftelser i Sverige som 

startade 1994 efter ett riksdagsbeslut i syfte att främja ökat kunskapsutbyte mellan universitet, 

högskolor och näringsliv. Stiftelsen fick 160 miljoner till förfogande från staten, pengar som 

var tänkta att återbetalas år 2007 samtidigt som verksamheten skulle utvärderas.

ULF (INTERVJU 2005-03-10): Det här med ”innovationssystem” är något som 

växt fram successivt. Jag får väl tala fram till 2001 när jag var VD för sen 

har ju andra tagit över men jag har rätt bra pejl på fortsättningen också. 

Under de här åren kom det att byggas upp en serie mekanismer för att 

underlätta företagande i regionen. 

BJÖRN: Så det var ungefär 10-15 år sedan som det tog fart? 

ULF: Jo, men begreppet är nyare. För 15 år sedan visste man inte vad innovationssystem 

var. Man såg det inte som ett system av sammanhängande 

komponenter. 

BJÖRN: Vad innehåller innovationssystemet idag då? 

ULF: Det börjar alltid med idéer. Dessa kan kanske tas patent på eller omvandlas 

till affärsidéer och sedan till affärsplaner. Med det som bas kan 

man starta nya företag som förhoppningsvis utvecklas till tillväxtföretag. 

För att få ett bra flöde i regionen så vill man ha många idéer. Där kommer 

exempelvis Drivhus16 in där studenterna pushar varandra och ges självförtroende. 

Ett instrument som hjälper till att driva fram affärsplaner är Venture 

Cup17. Om du sedan har en bra affärsplan och har startat ett företag så 

kan du få hjälp av Connect Väst18 , som var ett koncept som togs hit från 

USA där erfarna företagsledare ställer upp och stöttar yngre företagare. 

Ett område som inte fungerat så bra i Västsverige är forskarpatent, där vi 

försökte ta fram mekanismer för forskare att kunna sälja sina idéer till 

storföretag på licens. Vi samlade på oss ett antal idéer men det var ett för 

stort gap mellan dessa och vad företagen efterfrågade. 

Sen finns entreprenörsutbildningar, där Chalmers19 ligger i framkant men det 

finns även på Handels och andra orter i Västra Götaland. Studenter som 

får skarpa case och aktivt arbetar med företagande och att starta företag. 

Så har vi en mängd inkubatorer20 och förinkubatorer som bland annat Tek- 

16 Drivhuset är en partipolitiskt obunden ideell stiftelse som startade 1992 av studenter i Karlstad. 

Syftet är att stödja studenter som vill driva projekt och utveckla idéer under sin studietid. 

2007 fanns verksamhet i Gävleborg, Uppsala, Karlstad, Örebro, Högskolan Väst, Borås, 

Göteborg, Växjö, Kalmar och Malmö. 

17 Venture Cup är en affärsplanstävling där deltagarna också får professionell handledning, 

feedback och tillgång till en anpassad utbildningsserie. Under processens gång delas prispengar 

ut till de bästa lagen. Venture Cup startade i Göteborg 1998 i ett samarbete mellan 

konsultfirman McKinsey, Chalmers och Göteborgs universitet. 

18 Connect Väst startade upp sin verksamhet år 2000 med syfte att länka samman entreprenörer 

med finansiella, tekniska och affärsutvecklande resurser. Idén är hämtad från ett projekt i 

Kalifornien som i mitten av 80-talet hittade metoder för att försöka kompensera de många 

jobb som försvann då militärindustrin minskade sin verksamhet i området. Tanken är att länka 

samman nya idégivare med erfaren kompetens och etablerade kontaktnät. 

19 Chalmers Tekniska Högskola (CTH) är ett tekniskt universitet i Göteborg, grundat 1829 

och hade 2007 omkring 10000 registrerade studenter. 

20 En inkubator är en organisation som stöttar nystartade verksamheter under den inledande 

entreprenöriella processen. Sådan stöttning innebär exempelvis fysisk lokalisering, coaching, 

affärsutveckling, teknisk support och nätverkskontakter. 

31

32 

nikbron har varit med och startat upp. Fyra stycken i Göteborg där Chalmers 

Innovation21 är den äldsta och största. Inkubatorerna har innebörden 

att företagen sitter på samma geografiska plats och får stark coaching av 

både varandra och av mer erfarna affärsutvecklare. 

Och sen finns det naturligtvis riskkapital med såddfinansiering som sätts 

in i nystartade företag. Där finns förutom Teknikbrostiftelsen exempelvis 

Almi22 , och du har affärsänglar23 som sätter in privata pengar. Universiteten 

har också egna holdingbolag som ger riskkapital till kommersialiserbara 

forskningsprojekt. 

Så här ser du ett mönster av olika uppbyggda mekanismer som alla har 

till uppgift att öka genomströmningen i det här systemet. Och det är vad 

jag kallar Innovationssystemet. Andra har givetvis andra definitioner… 

BJÖRN: Den här bilden, hur mycket planerad är den? Visste man redan 

från början hur den skulle se ut? 

ULF: Nej. Den kom att växa lite ad hoc. 

Som Ulf själv påpekade under intervjun är hans berättelse en version av vad 

det västsvenska innovationssystemet innebär. Personligen tyckte jag ändå att 

det gav mig en bra, övergripande bild av de aktörer som verkar på marknaden 

och vilka roller de antas ta. 

Den geografiska scenen, Västra Götalandsregionen, är en av de skådeplatser 

som det kommande entreprenöriella dramat kommer att utspela sig på. Den 

andra är den virtuella världen, som nu kortfattat introduceras. 

21 Chalmers Innovation startades upp 1999 genom en donation från Sten A Olssons Stiftelse. 

Det fungerar som en idé-investerare och inkubator för teknikbaserade affärsidéer och tillväxtföretag 

från universitet, högskola, privatpersoner och företagsavknoppningar. 

22 Almi Företagspartner bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut om att starta en ny organisation 

för att främja utvecklingen av små och medelstora företag i Sverige. De tidigare utvecklingsfonderna 

ombildades till ett av staten helägt moderbolag med 21 regionala utvecklingsbolag 

spridda över landet. De övergripande målen är att få fler idéer att kommersialiseras, få fler 

företag att startas och utvecklas, samt att fler företag ökar sin konkurrenskraft och tillväxt. 

Detta sker genom affärsrådgivning och såddfinansiering. 

23 En affärsängel kan definieras som en privatperson som investerar kapital och tillför affärsmässig 

kunskap och kontaktnätverk till onoterade företag med tillväxtpotential.

Internet 

En av de mest betydelsefulla och fascinerande innovationerna på senare tid 

kan med rätta sägas vara Internet. Det idag världsomspännande datornätverket 

har sitt ursprung ur USAs militärforskning (i en enhet kallad ARPA) på 

1950-talet. Föregångaren ARPANET såg dagens ljus på UCLA i Kalifornien 

i slutet av 1960-talet men för gemene man öppnades nätverket först i början 

av 1990-talet (Naughton, 2000). I takt med att detta sammankopplade nätverk 

explosionsartat spred sig öppnades nya kommunikationsmöjligheter där 

geografisk placering blev mindre betydelsefull under förutsättning att man 

hade en Internetuppkopplad dator. 

Genom det grafiska gränssnittet World Wide Web (WWW) gavs möjligheter 

att genom hemsidor visa text- och bildmaterial och via elektronisk post kunde 

meddelanden skickas, läsas och sparas i en aldrig tidigare skådad omfattning, 

snabbhet och enkelhet. Med tiden har även tjänster såsom Instant Messaging 

24 , fildelning 25 och strömmande media 26 tillkommit och ytterligare 

intensifierat den så kallade Internetrevolutionen. 

Också datorspelsmarknaden har utvecklats parallellt med Interntutvecklingen. 

På 80-talet startade en form av online-baserat spel kallat Multi-User Domain 

(MUD) som från början var enkla, textbaserade datorspel som kombinerade 

element av rollspel och sociala chattrum. På 2000-talet har grafikbaserade 

onlinespel, Massive Multiplayer Online Role-Playing Game 

(MMORPG), slagit igenom och attraherat en stor mängd användare att interagera 

i virtuella världar. 

24 Instant Messenging är en form av realtidskommunikation i textform mellan två eller flera 

personer (ibland kallat ”chatt”). Texten skickas över sammankopplade datorer, exempelvis 

över Internet. Redan på 70-talet förekom fenomenet, men den moderna formen med enklare 

grafiskt utseende började ta fart i mitten av 90-talet då programvaror som ICQ, AOL Instant 

Messenger och The Microsoft Network (MSN) utvecklades. 

25 Med fildelning eller Peer-to-Peer (P2P) menas tillgängliggörandet av filer (musik, filmer, 

program, dokument etc.) för andra användare över Internet eller i mindre datornätverk. 

26 Strömmande media innebär att överföring av ljud och bild inte kräver att filerna laddas hem 

i sin helhet innan de kan spelas upp. På detta sätt kan exempelvis radio och TV utnyttja Internet 

som distributionskanal för löpande sändningar. 

33

Statistik om Internetanvändningen 

Enligt Internet World Stats 27 har Internetanvändningen 2007 överstigit 1.1 

miljarder användare vilket gör det till en massiv global företeelse med kraftiga 

tillväxtsiffror i samtliga världens regioner. Samma statistik visar att 

Sverige vid denna tidpunkt hade omkring 6.8 miljoner användare eller 75 

procent av den totala befolkningen, vilket var den högsta procentsatsen i hela 

Europa. Storbritannien hade exempelvis 62 procent, Tyskland 61 procent 

och Frankrike 50 procent I Nordamerika låg siffran på runt 70 procent. 

Under första kvartalet 2006 var i Sverige 67 procent män och 55 procent 

kvinnor dagligen uppkopplade på Internet. Främst skiljer det sig könsmässigt 

i gruppen 55-74 år, där männen oftare är ”online”. För yngsta gruppen, 16- 

24 år, är procentsatsen helt lika mellan könen. 

34 

Daglig användning av Internet uppdelat på kön, samtliga och ålder 

Procent, avser första kvartalet 2006 

Andelar Antal 

Kvinnor Män Kvinnor Män 

16-24 år 77% 77% 399 678 404 676 

25-34 år 69% 79% 372 640 460 269 

35-44 år 62% 75% 418 924 495 994 

45-54 år 59% 68% 312 768 394 017 

55-74 år 29% 47% 296 243 464 476 

Därav 55-64 år 39% 51% 233 058 308 792 

Samtliga 55% 67% 1 800 251 2 219 433 

Källa: www.scb.se 

Vad gäller de mest besökta webbplatserna för Sveriges befolkning utmärker 

sig nyhetsportalen Aftonbladet.se med nästan dubbelt så många besökare 

som tvåan, köp & sälj-sidan Blocket.se och trean söktjänsten Hitta.se, som 

för övrigt båda ägs av Aftonbladet. 

27 Internet World Stats är en fri internationell webbsida med uppdaterad statistik kring Internetanvändning, 

befolkningsstatistik och marknadsinformation. Informationen är baserad på 

bland annat data publicerad av Nielsen/NetRAtings, International Telecommunications Union, 

samt Network Information Centers (NICs).

WEBBPLATS UNIKA 

WEBB- 

LÄSARE 28 

ÄNDR. 

(%) 

SIDVISNINGAR 29 ÄNDR. 

(%) 

aftonbladet.se 4 147 201 2 84 319 872 9 

blocket.se 2 791 878 0 254 138 733 1 

hitta.se 1 954 668 -2 17 357 902 -3 

expressen.se 1 880 303 3 45 619 675 13 

dn.se 996 764 1 15 849 894 5 

e24.se 705 725 -22 7 304 932 21 

di.se 542 764 -3 13 938 294 -1 

svd.se 526 616 6 4 774 564 8 

BESÖK 30 ÄNDR. 

(%) 

21 059 406 9 

8 818 149 1 

4 148 318 -1 

6 596 767 6 

3 170 640 3 

1 259 087 -19 

2 237 167 0 

1 303 540 6 

gp.se 321 533 3 3 682 381 -2 841 619 0 

dinapengar.se 314 796 -10 3 359 966 -4 475 640 -12 

Tabellen visar statistik för de 10 mest besökta svenska webbsidorna v. 6, 2007. 

Källa: www.sifomedia.se 

Om webbplattformar och kunskapsutbyte 

Med informationsteknologins inträde öppnades nya möjligheter för informations- 

och kunskapsspridning. I företagsvärlden växte så kallade ”Knowledge 

Management Systems” fram som verktyg för att hantera den ökande 

mängden information. 

»Knowledge management systems (KMS) refer to a class of information systems 

applied to managing organizational knowledge. That is, they are ITbased 

systems developed to support and enhance the organizational processes 

of knowledge creation, storage/retrieval, transfer, and application.« 

(Alavi & Leidner, 2001:114) 

Den här formen av IT-stöd fick en kraftig tillväxt genom Internet och framför 

allt World Wide Web. Företag började exempelvis bygga upp ”intranät” 

i försök att använda Internetteknologins fördelar samtidigt som man ville 

skydda intern information från att sprida sig utanför organisationernas gränser 

(Bidgoli, 1999). På senare år, i takt med att organisationsgränser börjat 

luckras upp och samarbeten inom en rad områden sker i allianser och nätverk, 

har även mer gränsöverskridande former av IT-användning börjat appliceras. 

”Web 2.0” är ett begrepp som sägs vara myntat 2004 av mediagurun 

Tim O’Reilly för att beskriva den 2:a generationen av webb-baserade 

28 Unika webbläsare: Förenklat uttryckt kan detta sägas motsvara antalet datorer som kopplats 

upp mot mätobjektet. Källa: www.sifomedia.se 

29 Sidvisningar: Förenklat uttryckt kan detta sägas mäta hur många filer/hemsidor som unika 

webbläsare aktivt sökt upp från mätobjektet. Källa: www.sifomedia.se 

30 Besök: Förenklat uttryckt kan detta sägas motsvara hur många gånger unika webbläsare har 

varit uppkopplade mot mätobjektet och hämtat information. Källa: www.sifomedia.se 

35

Internettjänster (O´Rielly, 2005). Vanligtvis har dessa webbplatser en fokusering 

på engagemang och medbestämmande bland tjänsternas användare, 

vilka inte avgränsas vad gäller organisationstillhörighet eller geografisk lokalisering, 

och som gemensamt, interaktivt och kontinuerligt skapar och 

utvecklar plattformarnas innehåll. 

36 

»Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the 

move to the internet as platform, and an attempt to understand the rules for 

success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications 

that harness network effects to get better the more people use them.« 

(O´Rielly, 2006) 

Davenport och Prusak (1997) pekar på två olika sätt att se på och hantera 

digitaliserad information; strukturerat respektive ostrukturerat. I den första 

kategorin hamnar de mer ”traditionella” och rationalistiska sätten att hantera 

informationen genom att arrangera och klassificera data som objekt i databashierarkier 

(ex. Knowledge Management system). I det senare angreppssättet 

utvecklas informationen på ett mer kaotiskt sätt med ständiga förändringar 

och decentraliserad självorganisering (ex. Web 2.0). Enligt Davenport 

och Prusak (1997) påverkas valet av verktyg och angreppssätt i en organisation 

av ledningens grad av önskan om kontroll över informationsflödet. ITplattformarnas 

infrastrukturella konstruktion byggs således upp utifrån den 

ontologiska och epistemologiska grundsyn som präglar den lokala platsens 

beslutsfattare. 

Oavsett om ledningen vill försöka styra informationen direkt eller indirekt 

står etableringen av plattformar för kunskapsutbyte inför många utmaningar 

på grund av kunskapsflödenas inneboende irrationaliteter, eller som Alvesson 

och Kärreman skriver; 

»Knowledge management is inherently problematic as a concept. Most uses 

of it tend to be either tension-ridden or trival. Typically, authors struggling 

with the concept slide either to a “knowledge” or a “management” pole, or 

move away from what may be seen as typical meanings of these two labels 

(for example in the direction of community creation and maintenance). Put 

bluntly, the more management, the less knowledge to “manage”, and the 

more “knowledge” matters, the less space there is for management to make 

a difference.« (Alvesson & Kärreman, 2001:996)

De två scenernas betingelser 

De två nämnda scenerna – Västra Götalandsregionen och Internet – kan 

också diskuteras utifrån de två engelska begreppen ”place” respektive ”space”, 

där det förstnämnda på svenska kan översättas som en lokal geografisk 

plats medan den senare kan ses som en (nästan) gränslös rymd. Det skulle 

således te sig naturligt att i den här studien använda place-termen för Västa 

Götalandsregionen och space-termen för Internet. Det världsomspännande 

informationsteknologiska nätverket beskrivs exempelvis ofta i termen ”cyberspace”, 

som en oändlig, virtuell rymd sammanlänkad via ”information 

superhighways”. Den franske filosofen Michel de Certeau (1984) menar att 

place står för stabilia spatiala territorium, medan space är de dynamiska, 

kreativa och praktiserande betingelser som sker inom dessa gränser. Ur detta 

perspektiv kan således både Västra Götalandsregionen och Internet ha 

aspekter av place och space i form av konkret infrastruktur (vägar och byggnader 

eller kablar och datorer) men också aktiviteter inom denna infrastruktur 

som bygger på idélust och lekfullhet (se också Hjorth, 2005; Steyaert & 

Katz, 2004). 

Geografiprofessorn Stephen Graham (1998) pekar på tre synsätt om relationen 

mellan fysisk geografi och virtuell teknologi. Det mest vanliga är att 

beskriva den virtuella världen som konkurrent och substitut till den materiella 

världen. Genom informationsteknologin skapas nya relationer, normer och 

kulturer baserat på andra faktorer än geografisk lokalisering och som på sikt 

kan komma att förändra synen på såväl städer som nationalstater. På senare 

tid har vi också sett nya virtuella världar växa fram i form av online spel och 

webb-communities där sociala band knyts utan direkt koppling till vart deltagarna 

fysiskt befinner sig. Ett exempel är den digitala online-världen Second 

Life 31 med bland annat en egen valuta och en väl fungerande marknadsekonomi. 

31 Second Life är en webb-baserad virtuell 3D-värld framtagen av företaget Linden Lab år 

2003. I mars 2007 hade man över 4.5 miljoner invånare som tillsammans har skapat världen; 

dess byggnader, vägar, affärsverksamheter och nöjen. Man har en egen valuta, LindeX, som 

är växlingsbar till ”riktiga” valutor. Det finns universitet med virtuella klassrum och föreläsare 

från bland annat Harvard Business School. Även en rad storföretag har öppnat upp verksamhet 

i denna virtuella värld (ex. Addidas, IBM och Reuters). I augusti 2006 blev musikartisten 

Suzanne Vega den första riktiga artisten att uppträda live i Second Life, och Svenska 

Institutet öppnade i april 2007 upp världens första virtuella ambassad, invigd av Sveriges 

utrikesminister Carl Bildt. 

37

Ett annat sätt är enligt Graham att se den fysiska och den informationstekniska 

utvecklingen som två parallella och sammanflätade processer inom 

samma gemensamma sociala betingelser, där de nya kommunikationsmöjligheterna 

skapar möjligheter för individer från olika platser att interagera 

baserat på gemensamma, geografiskt obundna intressen. Ideella organisationer 

som verkar för exempelvis sociala rättigheter eller miljöfrågor kan 

kommunicera sina frågor och på ett globalt plan samverka sina insatser. Likaså 

gäller inom företagsvärlden där affärsnätverk och samarbeten sträcker 

sig över organisations- och landsgränser. Även en rad kriminella nätverk har 

genom informationsteknikens möjligheter kunnat stärka och sprida sin verksamhet 

på befintliga och nya platser. 

38 

»The usefulness of the co-evolution perspective is that it underlines the fact 

that materially constructed urban places and telecommunications networks 

stand in a state of recursive interaction, shaping each other in complex 

ways. […] The complex articulations between the local and global dynamics 

of both material places have recently been explored by Staple [1993]. He 

believes that the Internet and other communications technologies, far from 

simply collapsing spatial barriers, actually have a dialectic effect, helping to 

compress time and space barriers whilst, concurrently, supporting a localizing, 

fragmenting logic of “tribalization”. Far from unifying all within a single 

cyberspace, the Internet, he argues, may actually enhance the commitment 

of different social and cultural interest groups to particular material places 

and electronic spaces, thus constituting a “geographical explosion of place”.« 

(Graham, 1998:174) 

Det tredje perspektivet som Graham lyfter fram är Actor-Network Theory 

(ANT) som inte ser det sociala och det materiella som två separata delar utan 

snarare två sidor av samma mynt. Aktörer som agerar kan både vara sociala 

och tekniska i sin karaktär och tillsammans flätas samman till stora heterogena 

nätverk. Utifrån detta synsätt finns inget enat cyberspace, men delar av 

dess microchip, minneskort, kablar, programkod, dokument, bilder och elektroniska 

signaler länkas vid vissa tider och platser ihop med mänskliga individer 

och skapar återupprepande socio-tekniska relationer. 

Befolkningen som geografiskt är placerade i Västra Götalandsregionen ges 

inte enbart tillgång till cyberspace utan är snarare en aktiv del av det. Entreprenörerna 

i de kommande berättelserna använder informationstekniken för 

att koppla samman många geografiska platser och öppna upp för nya mänskliga 

möten och relationer. Teknologin har ur denna synvinkel knappast ersatt 

platsens betydelse, men eventuellt minskat inflytandet av distans i den fysiska 

världen vilket har möjliggjort att många platser samtidigt kan interagera 

med varandra. 

»Often associated with the concept of the death of distance is the mistaken 

assumption that it also refers to the declining importance of place. Low cost 

electronic interaction has certainly made it easier for residents of different 

places to interact, but at the same time it has also brought different places

into a common realm where differences matter. Harvey [1989, p. 124] notes 

“The problem of space is not eliminated but intensified by the crumbling of 

spatial barriers”. Rather than be seen as a force diminishing distance, low 

cost electronic infrastructure underscores the powerful value of connecting 

places.« (Wilson & Corey, 2000:2) 

I takt med att allt längre tid spenderas framför uppkopplade datorer har Internet 

av många setts som ett hot mot traditionella, fysiska relationer (ex. 

Kraut et al., 1998). Vid överutnyttjande har det sagts kunna leda till socialt 

isolerade och empatiskt avtrubbade individer (Nie, 2001), relationsproblem i 

familjer och på arbetsplatser och andra vanliga missbrukssymptomer 

(Young, 1996). Enligt Benkler (2006:357) har dock snarare två andra effekter 

vuxit fram; dels ett stärkande av redan existerande relationsband med 

familj, vänner och bekanta, både i den direkta fysiska närheten och till dem 

som befinner sig på mer avlägsna geografiska platser; dessutom ett ökat 

omfång av lösare, kortsiktigare men inte automatiskt mindre betydelsefulla 

relationer. Individer tenderar enligt Benkler fortfarande att främst vilja 

kommunicera med människor som är geografiskt nära, trots att möjligheterna 

har ökat drastiskt för globalt kontaktskapande. 

De två scenerna är därmed kortfattat introducerade. Under dramats gång 

kommer deras betingelser på olika sätt visa sig påverka dramats utveckling. 

Det är nu äntligen dags att låta själva berättelsen ta sin start; med intrigen 

kring Offertkraft. Så låt det entreprenöriella dramat slå upp sina röda ridåer. 

Nu börjar det. 

39

Akt Ett – Offertkraft/Kompetensarena Väst 

Scen I: Offertkrafts uppstart 

Den 17:e till 19:e september 2003 hölls en internationell konferens om kluster 

och innovationssystem på Svenska Mässan i Göteborg. Huvudtalare och 

dragplåster var den berömde strategiprofessorn Michael Porter som berättade 

om sina studier kring hur företagskluster främjar geografiska regioners ekonomiska 

utveckling. I en något mindre sal på samma konferens presenterade 

Tomas, som då jobbade med infrastrukturfrågor på Västsvenska Industri och 

Handelskammaren 32 , för första gången offentligt ramarna kring ett projekt 

som hade initierats tidigare under sommaren. Tomas ville skapa en ITplattform 

för att stötta samverkan av gemensamma offerter bland regionens 

företag och konceptet hade växt i takt med att allt fler individer involverats. 

På konferensens hemsida stod en beskrivning av dessa tidiga tankar. 

CLUSTERING COMPETENCIES 

Abstract/Key issues: This year the West Sweden Chamber of Commerce and Industry 

initiated a project to stimulate economic growth in Western Sweden. Regional growth 

depends on successful regional companies and on their ability to generate revenue 

through sales. The project aims at improving the bidding process of the regions companies 

toward MNC’s. This is intended to be done by creating a dynamic network consisting 

of local companies and institutions. The core of the network is a knowledge 

management system, containing information on the competencies of the network’s 

members. This effort is supported by a wide social network in the western part of 

Sweden. The members of the network are selected on the basis of having unique 

competencies that give them a high business potential. When bidding on an offer 

from MNC’s, selected companies and institutions from the network create a strategic 

alliance for the specific opportunities and economic growth. However, questions remain 

to be discussed: What kind of specific competencies in a company or an institution 

should and could be part in the system? What kind of problems may occur when 

creating the alliances and bids? How should the network body act toward its members 

and the MNCs? And how select companies with the highest business potential? 

Från TCI-konferensens hemsida 2003 (http://www.tciconference.org) 

32 Västsvenska Industri och Handelskammaren vill verka för ökad tillväxt genom bland annat 

opinionsbildning, rådgivning och affärsnätverkande. Man är en av elva oberoende handelskamrar 

i Sverige och med länkar till tusentals liknande organisationer runt om i världen. År 

2006 hade de omkring 2300 medlemsföretag från Västsverige. 

41

Ganska snart efter konferensen beslöt sig även Västra Götalandsregionen 

(VGR) att vara med och finansiera en förstudie för att undersöka konceptets 

potential. Tre studentgrupper togs in för att skriva sina examensarbeten åt 

projektet som nu hade döpts till ”Ökad Offertkraft”. Tomma lokaler ägda av 

Chalmers Tekniska Högskola fanns tillgängliga att flytta in i för projektet 

som nu bestod av projektledare, konsulter och studenter. Detta gjorde även 

att Chalmers blev medfinansiärer med 65000 kr. 

I Regionutvecklingsnämndens (RUN) protokoll framgick dock att de politiska 

partier som beslutade om tillsättandet av finansiella medel inte var eniga. 

Moderaterna och Kristdemokraterna reserverade sig på grund av att de ansåg 

att initiativet ”konkurrerar med Näringslivsverksamhet”. 

42 

§ 83 Medel till projektet "Ökad Offertkraft", dnr RUN 612-0418-03 

Ett förslag till beslut angående medel till projektet "Ökad Offertkraft" har varit utsänt inför 

sammanträdet. För att öka säljförmågan verkar projektet för att samordna utbudsmöjligheter 

från en stor mängd olika företag, högskolor och institut till ett bästa möjliga 

erbjudande i form av en gemensam offert mot ett visst kundbehov vid en teknikupphandling. 

Henrik Ripa meddelar att (m) yrkar avslag på förslaget då projektet konkurrerar med 

Näringslivsverksamhet och lämnar skriftlig protokollsanteckning. Anders Fasth (kd) yrkar 

avslag på förslaget med samma motivering som (m). 

Två förslag föreligger, dels utsänt förslag, dels yrkanden från (m) och (kd) om avslag 

på förslaget. Ordföranden ställer proposition på bifall dels till utsänt förslag, dels till yrkanden 

från (m) och (kd) om avslag på förslaget. Ordföranden finner att nämnden beslutat 

enligt utsänt förslag. 

BESLUT 

Av regionala utvecklingsmedel avsätts högst 642000 kronor för medfinansiering av 

projektet "Ökad Offertkraft". 

Moderata Samlingspartiet reserverar sig mot beslutet (bilaga). Kristdemokraterna reserverar 

sig mot beslutet. 

Protokoll RUN nr 612-0418-03 (2003-09-23) 

En forskningsstudie initieras 

Under våren och sommaren 2003 förberedde samtidigt Torbjörn, professor i 

organisationsteori, och ett par av hans kollegor från Handelshögskolan i 

Göteborg 33 en ansökan om forskningsmedel från VINNOVA 34 . Syftet var att 

33 Handelshögskolan i Göteborg är en fakultet inom Göteborgs universitet med institutioner 

inom företagsekonomi, ekonomisk historia, juridik, kulturgeografi, statistik och nationalekonomi. 

Omkring 7000 studenter per år går kurser på Handelshögskolan. 

34 VINNOVA är en statlig myndighet under Näringsdepartementet med uppgift att höja tillväxten 

genom att vara en stark aktör inom det svenska innovationssystemet.

studera organisering och lärande på regional nivå i form av nätverksstrukturer 

och klusterbildningar över traditionella organisationsgränser. Torbjörn 

kontaktade därför ett antal regionala initiativ med koppling till organiserat 

nätverkande och i samband med detta fick han höra talas om Tomas projekt. 

Ökad Offertkraft blev sedermera ett av tre projekt som lyftes in som potentiella 

studieobjekt i forskningsansökan med namnet Organizing and Learning 

in Networks (OLN). 

Efter att det under hösten visat sig att Torbjörns VINNOVA-ansökan hade 

burit frukt upprättades ett nytt möte den 21 november 2003 med Tomas och 

en företrädare för ett annat regionalt klusterinitiativ kallat Microwave Road 35 

samt två representanter från VGR. De båda projekten deklarerade ett fortsatt 

intresse av att delta i forskningsstudien och samarbeta med universitetet. 

Mötet avslutades med att Tomas bjöd in samtliga deltagare till att medverka 

i ett möte i mitten av december där Ökad Offertkraft skulle följas upp och 

redovisas gentemot dess huvudmän, VGR och Handelskammaren. 

När Torbjörn senare ringde och ville få mer information om avstämningsmötet 

var Tomas plötsligt mer tveksam till att bjuda in personer som inte var 

direkta intressenter till projektet. Ingen av forskningsprojektets medlemmar 

deltog senare heller i mötet. Rykten nådde dock teamet att huvudmännen 

hade valt att inte gå vidare med projektet som därmed stoppats på grund av 

bristande finansiering. Torbjörn blev därför lite förvånad när han efter någon 

månad ringde för att konfirmera nedläggningen men fick beskedet att Ökad 

Offertkraft fortfarande rullade på. Tomas och hans medprojektledare Erik 

besökte några veckor senare forskningsteamet för att presentera projektet 

och sig själva. Det var efter denna träff som Torbjörn föreslog att jag, som 

sedan årsskiftet deltog i forskningsteamet, skulle följa utvecklingen av Ökad 

Offertkraft som del av min empiri. Jag visste då ingenting om projektet och 

dess bakgrund utöver den information jag fått via presentationen och den 

efterföljande lunchen då jag hade suttit och småpratat med Erik. Jag hade 

heller ingen bestämd uppfattning om vilka ämnen, fenomen, forskningsfrågor, 

inriktningar, ansatser, fält, eller teorier jag ville införliva i mitt avhandlingsskrivande 

men jag beslöt mig för att boka in ett möte med Erik för att få 

en bättre bild om deras verksamhet. 

En inledande diskussion om ett samarbete 

Det var tidig sommar i Göteborg när jag intervjuade Erik första gången och 

jag hade då varit doktorand i drygt fem månader. Vi hade via telefon bestämt 

att han skulle komma upp till mitt lilla kontorsrum på Övre Fågelbergsgatan. 

35 Microwave Road är ett klusternätverk med fokus på mikrovågsteknologi i Västsverige. 

43

Inför mötet hade jag inte förberett några direkta frågor utan ville mest få 

honom att övergripande berätta om projektet och diskutera hur vi kunde gå 

vidare med ett tänkbart samarbete. 

Erik kom några minuter sent. Han var välklädd och välkammad och gav 

genast ett positivt och ambitiöst intryck. Visserligen var han ganska ung, 

uppskattningsvis runt 25, men han verkade ha gott självförtroende och hög 

energinivå. Jag hade tidigare fått veta att Erik nyligen tagit examen från 

Handelshögskolan och att Torbjörn där varit hans handledare. Nu var han 

alltså sedan drygt ett halvår tillbaka engagerad i Ökad Offertkraft tillsammans 

med Tomas. Efter lite prat om väder och vind förklarade Erik vad han 

ville få ut av våra eventuella mötesträffar; 

44 

ERIK (INTERVJU 2004-06-09): Vad vi skulle vilja ha hjälp med är en form av 

dokumentering, identifiering av mål och måluppfyllelse. Detta är ju 

ganska svårt. Hur bedömer man att man har lyckats med en sak? Det tror 

jag ni på Handels har en bättre erfarenhet av; hur man bedömer och värderar 

nätverk. 

Erik visste om att jag tidigare arbetat som organisationskonsult på Den Stora 

Amerikanska Konsultfirman och därför kände jag ett behov av att snabbt 

distansera mig från denna roll. Under de första månaderna som doktorand 

hade jag personligen upplevt en ganska så stor skillnad i både synsätt och 

angreppssätt mellan akademin och mina tidigare konsulterfarenheter. Eriks 

inledning var därför något oroande; ville han verkligen att jag skulle komma 

in och utvärdera själva projektet och tala om vad som var bra och dåligt? Jag 

replikerade snabbt; 

BJÖRN: Jag har bilden att det kan vara en ganska stor skillnad mellan att 

vara konsult och akademiker. Som konsult tar man betalt för att berätta 

”så här är det” och det viktiga är att komma med en lösning som sedan 

kan implementeras. Som akademiker är det kanske mer att ifrågasätta, 

utmana och konkretisera tankar som redan finns i projektet. Man kan lyfta 

fram saker som projektet får reflektera kring, men jag tror inte att det 

kommer bli att jag säger ”så här måste ni göra”. 

Jag försökte här både definiera min egen aktörsroll, beskriva ett önskat tillvägagångssätt 

i vår relation och dämpa hans eventuella förväntningar om att 

få en normativ projektutvärdering. Samtidigt ville jag försäkra att vår forskningsstudie 

inte på något sätt skulle utgöra ett hinder i deras verksamhet och 

att ett samarbete tydligt måste gagna båda parter. 

BJÖRN: För vi har ju också ett intresse av att det ska gå bra… 

ERIK: Ja alltså det kommer att gå bra! 

BJÖRN: Så vi måste ju hitta ett arbetssätt som båda tycker är okej.

ERIK: Ja… Du måste ju själv hitta det fokus som du vill skriva om. Det är 

antagligen svårt att fastställa detta redan från början för det förändras väl 

med tiden. Och därför är det också svårt för oss att veta vad du kommer 

att ha för fokus. Du får helt enkelt ställa de frågor du vill ha svar på. 

BJÖRN: Du själv måste ju också känna att det ger dig något. 

ERIK: Jaja men det tror jag ju! Om man får ned förväntningarna på papper 

så blir det enklare. Båda måste få konkret nytta, du i din forskning och vi 

kanske genom feedback eller bollplank eller reflektioner om vad som görs 

bra och dåligt. 

BJÖRN: För det kände jag när jag jobbade som konsult att det kan bli ett 

väldigt fokus på det direkt operativa och att det då ibland kan vara bra att 

nästan tvingas ta ett steg tillbaka och tänka lite mer strategiskt och reflekterande. 

ERIK: Absolut. Både Tomas och jag känner det och det är så vi jobbar också. 

Ibland tycker vi att det går lite långsamt eftersom det inte är helt etablerat 

det vi håller på med. Man måste därför stanna upp och fundera och 

då tar det lång tid. Kanske tar det en vecka för något som egentligen hade 

tagit en dag. Jag tror ju att i det här fallet, i din och min relation, så löser 

vi det genom att bestämma vad vi vill få ut av varandra. Jag tror absolut 

att vi kan bidra med någonting och ni kan bidra med någonting om vi får 

ned det på papper så vi vet vart vi har varandra och vad vi ska åstadkomma. 

Inte exakt vad vi ska åstadkomma men åt vilket håll vi vill nå. 

Det behöver ju inte vara något långt… 

Att skriva ned förväntningar på papper kan ses som en vedertagen metod för 

att etablera förtroende och en gemensam förståelse om varandras behov. På 

något sätt kan denna typ av formalisering skapa en säkerhetskänsla i att ha 

möjligheten att kunna gå tillbaks till texten och visa vad som tidigare bestämts. 

Bland annat Vlaar, Van den Bosch och Volberda (2006) menar att 

formalisering kan hjälpa till att skapa en gemensam förståelse och få samarbetande 

deltagare att lättare hantera osäkerhet och mångtydighet. 

Senare, när mötet var över, skulle jag alltså komma att snabbt plita ihop några 

rader om egna förväntningar och skicka dem via e-post samma kväll, varpå 

Erik skrev ett mycket välformulerat och strukturerat dokument som dock 

med tiden mer eller mindre lades åt sidan och föll i glömska. Men ”kontraktet” 

gav trots allt ett intryck av att Erik var strukturerad och att mitt budskap 

om forskarrollen någorlunda hade accepterats. 

En första beskrivning av Offertkrafts syfte 

Efter detta klargörande om våra förväntade roller startade själva intervjun. 

Eftersom jag inte visste så mycket om projektet var min första utmaning att 

45

få en bredare förståelse om Ökad Offertkraft. Erik började med att göra en 

kort redovisning av vad han kallade det ”regionala innovationssystemet”, 

som han menade tar sin utgångspunkt från idéer som senare förhoppningsvis 

blir till affärsidéer och med tiden utvecklas till livskraftiga företag. Innovationssystemet 

stöttar denna process genom institutioner och aktörer som 

hjälper till med både kunskap, kontaktnät och finansiella resurser. Detta på 

regionalpolitisk nivå väletablerade synsätt saknar dock enligt Erik en väsentlig 

punkt; nämligen fokuseringen på de redan etablerade företagen. För att 

förklara närmare ritade han i sitt anteckningsblock en figur som skulle föreställa 

ett Martini-glas. 

46 

ERIK: Här finns den så kallade ”Martini-modellen”. Om man tänker sig ett 

Martini-glas så ser det ut ungefär såhär; väldigt många stora företag och 

väldigt många små, men få medelstora. Och när stora företag permitterar 

och flyttar utomlands så vill man att de sparkade individerna ska bli entreprenörer, 

vilket dom oftast inte är, och starta små företag som växer till 

nya stora. Problemet är också att man senare kanske kommer på att den 

stora marknaden som man inledningsvis trodde på inte finns, vilket gör 

att småföretag inte växer och blir nya IKEA eller Volvo eller SKF utan 

förblir företag med 2 till 3, upp till 20 personer som max. Där verkar det 

finnas en gräns. Så dom blir fast därnere, men det genererar ju knappast 

någon tillväxt för regionen. 

Så här såg vi alltså ett problem. Den där innovationsprocessen när man 

går från idé till företag är ju mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen 

av institutioner pratar. Och den är naturligtvis viktig att ta tillvara på 

idéer och att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera. Men 

vi såg att det skulle vara nödvändigt att komplettera detta med att även 

fråga de stora industriföretagen; ”Vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha?” 

och titta hur vi som region kan svara upp mot deras behov. Om man vill 

ha en motor som drivs av vatten istället för bensin, kan vi svara upp mot 

detta i Västsverige eller vilken gräns det nu må vara? Så då utvecklades 

den här bilden. 

Erik tog fram ett utskrivet, inplastat presentationsmaterial i PowerPointformat 

och visade nedanstående illustration över hur regionalt offertsamarbete 

var tänkt att fungera. Utifrån utannonserad offertförfrågan sätts konstellationer 

av företag med passande kompetenser samman för att svara upp mot 

denna efterfrågan. Själva nedskalningsprocessen av antalet potentiella samarbetspartners 

görs genom ett webb-baserat IT-system.

Bild: Tomas illustration om hur Ökad Offertkraft skall arbeta (2003) 

ERIK: Om man utgår från stora produktföretag eller någon form av kund 

så analyserar man vilka kravställningar vi måste svara upp emot. Okej en 

motor, den ska drivas på ett visst bränsle och så vidare. Då tänkte vi att 

om man utvecklar en sökfunktion där man kan matcha ihop en sådan 

kravställning och på något sätt få ihop ett antal kompetenser eller vad 

man vill kalla det, resurser, någon form av genomförandeförmåga. Då 

kan man sätta ihop ett nätverk som bättre kan svara upp mot kravställningen 

än man kan enskilt. 

För tidigare baserades nätverket på ens egna personliga kontakter. Man 

använde leverantörer och samarbetspartners som man redan hade en relation 

till. Men det är ju inte alltid dessa leverantörer som är de bästa, 

utan det skulle kanske också kunna vara några av de här andra småföretagen. 

För helst vill man ju att små företag växer sig till medelstora, så att 

”Martini-glaset” blir mer som en kub; ett antal stora, ganska många medelstora 

och några små. På så sätt kan de små företagen börja vandra 

uppåt i glaset. För att göra detta tror vi att företagen måste hitta sätt att ta 

reda på vad man kan och sedan förmedla det till omgivningen. 

Siemens eller Sun säger till exempel att de vill utveckla utrustning till en 

ny dator och har lagt ut en kravställning. När man analyserar den så kan 

kanske enskilda företag kan svara upp mot delar av den men saknar vissa 

viktiga komponenter. Kan man hitta dessa delar på annat håll genom att 

ha tillgång till andra företags resurser så ökar givetvis chanserna att vinna 

upphandlingen, för man kan då sätta samman ett nätverk utifrån de 

kompetenser som identifieras som mest intressanta. Från början kanske 

47

48 

det existerar 10000 företag men med vår hjälp kanske man kan få ned det 

till 20–30 stycken som man sedan kan sätta ihop nätverk utifrån. Och det 

här måste ske ganska snabbt för oftast är det tidspress vid en upphandling. 

Den ligger ju knappast ute i fem år utan ska du agera så måste du 

göra det snabbt. Problemet är att hinna skala ned från gigantiska informationsmängder 

till små hanterbara poster som man konkret kan sätta 

samman nätverk från. 

Det här nätverket får gärna vara gränsöverskridande. Kanske att bioteknik, 

materialteknik och data på något sätt kan mixas ihop. Men det utgår 

alltid från ett behov som någon efterfrågar. Så tanken är att alla företag i 

samhällsstrukturen som på något sätt håller på med produktutveckling ska 

kunna samarbeta i olika former. Det är ur den synvinkeln inte intressant 

om revisionsbyrån, korvkiosken eller skoaffären samarbetar för de genererar 

inte särskilt stort produktutvecklingsvärde för Sverige. 

När jag hörde denna berättelse fick jag en känsla i maggropen att projektet 

var näst intill dömt att misslyckas. Det visade enligt min uppfattning på en 

stark övertro på en nästan mekanisk rationalitet och blundade för alla tänkbara 

”mjuka” faktorer såsom makt, förtroende och politik. Hur kan det vara 

möjligt att matcha ihop vilt främmande individer och organisationer genom 

ett IT-system och sedan tro att dessa utan problem och på kort tid skall kunna 

börja samarbeta och utveckla nya innovationer? Men detta sa jag inte till 

Erik just då. 

BJÖRN: Så ni ser det som att Offertkraft är ett sätt att gå från informella, 

luddiga, personliga sociala nätverksstrukturer till att få någon slags objektiv 

transparens? 

ERIK: Ja det stämmer. En transparens där du har strukturerade nätverksrelationer 

som bygger på objektivitet mer än kanske idag eftersom man inte 

känner till vilka som finns runt omkring en. Tomas brukar ta ett exempel. 

Han har jobbade tidigare på ett mindre IT-företag som ofta deltog i upphandlingar 

mot större bolag, men misslyckades ibland att vinna kontrakten 

för att man inte kunde leverera en viss del i värdekedjan. Sedan visade 

det sig att just den delen, ett jättestort renrumslaboratorium, fanns på 

Chalmers, 1000 meter från deras kontor. Nu kände man inte till det, och 

lite ur det växte tankarna om Offertkraft fram. 

BJÖRN: Och bakom detta ligger ett antagande om att företag är rationella 

baserat på den information som finns tillgänglig? Alltså, att finns det resurser 

på annat håll så tar man gärna in dem i sitt nätverk? 

ERIK: Vi utgår från att företag är ganska rationella. Företag befinner sig på 

en marknad och vill man vara kvar måste man tjäna pengar. Vi förutsätter 

att företag vill tjäna pengar. Vill man inte det så har vi gjort ett felaktigt 

antagande men då spelar det inte någon roll vad som görs för då kommer 

företagen ändå inte överleva.

Det var nu ganska svårt att behålla lugnet och agera som den neutrala, beskrivande 

akademikern jag utgett mig att vara. Delar av mig ville bara skrika 

ut; ”Hur sjutton tror ni att det här ska kunna fungera? Ser ni världen så 

linjärt? Vad händer om, om, om…” Jag hade säkert femton ”Men…”meningar 

på tungspetsen men jag lyckades behålla dem för mig själv. Och 

tur var nog det för hur skulle jag som endast tagit del av projektet i en dryg 

halvtimma redan anse mig kunna såga det vid fotknölarna? Varför inte ge 

det en chans? Även ett misslyckat projekt kunde ju trots allt bli en intressant 

avhandling. Så jag fortsatte istället att fråga mer ingående om själva systemet 

som börjat byggas upp. 

En första beskrivning om IT-systemet 

BJÖRN: Hur tänker ni lägga upp systemet då? 

ERIK: Vi har redan samlat in en stor mängd information om olika kompetenser 

bland regionens företag och universitet och för att få nytta av den 

informationen måste vi ha någonstans att hänga in det i systemet. Därför 

tar vi samtidigt fram strukturer över olika utvalda kompetensområden. 

Först och främst vidareutvecklar vi de kompetensstrukturer som vi började 

med förra hösten och samlar sedan in ytterligare innehåll till dessa. Så 

det är dels struktur, dels innehåll. Vi har till exempel ett träd för materialvetenskap. 

Först kartlägger vi hur det trädet ska ut och därefter fyller vi 

det med information. Så får vi göra likadant med kanske bioteknik, elektronik 

och datavetenskap och så vidare. 

BJÖRN: Så ni lägger in företag vart de ska befinna sig i de olika träden? 

ERIK: Ja, eller rättare sagt vart deras kompetens ska befinna sig. Ett företag 

kan finnas på många ställen i strukturen. 

BJÖRN: Hur väljer ni ut företagen som ni besöker? 

ERIK: Det beror på vilka områden det rör sig om. En del får man ledtrådar 

om att de är intressanta. Naturligtvis väljer man lättplockad frukt först. 

Pratar vi om materialanalys så är Chalmers väldigt duktiga på det området. 

Sedan vet Chalmers andra företag som man kan titta på. Men detta är 

bara för att skapa en grund i systemet. Att vi inte tagit med ett visst företag 

betyder inte att de är uteslutna. Det vi gör är mer för att få en grundplåt 

så att folk ska förstå strukturen. Det ger en bättre beskrivning än om 

något bara finns i teorin. Så det är det vi håller på med. Och systemet 

kommer mer till sin rätt om man har många företag och grenar, för det 

handlar om att skapa en dynamik och det är svårt att skapa sådant om det 

bara finns några få företag att söka bland. 

BJÖRN: Koncentrerar ni er på en gren i taget? 

49

50 

ERIK: Vi har först och främst koncentrerat oss på Materialanalys och Elektronik, 

för där har vi etablerat bra kontakter med Chalmers. Men det är 

inte intressant att vi hittar alla företag i en gren, för om vi bara hittar tillräckligt 

många så kan plötsligt användarna börja vilja leta i informationen. 

Och då kommer konkurrenter som inte finns inlagda att säga ”ja men 

vi vill också vara med”. Ja varsågod! 

BJÖRN: Men nu är det ni själva som lägger in informationen? 

ERIK: Till en början ja, för det finns ingen annan som kan göra det. Om inte 

vi driver på den processen kommer inte företagen se någon nytta. Ingen 

skulle köpa en tom telefonkatalog utan telefonnummer. Så vi måste driva 

på den processen tills vi får en struktur där det finns tillräckligt mycket 

information. Det blir också enklare att förklara om man kan se hur strukturen 

ser ut. Samtidigt kan vi göra justeringar och vi kan beskriva det på 

olika sätt så man förstår. För det är hela tiden en översättningsproblematik 

i att dom ska förstå vad vi är ute efter för information. 

BJÖRN: Och sedan är det mer att marknadsföra att verktyget finns och att 

man kan lägga in sin information själv? 

ERIK: Ja, i ett senare skede. När exakt det kommer ske vet man inte men 

ganska snart förhoppningsvis. 

Ovanstående beskrivning liknar så kallade ”Knowledge Management System” 

som flitigt byggts upp inom företags- och konsultvärlden under 90talet 

och framåt. Önskan att finna en IT-baserad infrastruktur som kan hjälpa 

till att organisera, utveckla och sprida kunskap har växt sig stark i en samtid 

som ofta benämns i termer som kunskapssamhälle (ex. Drucker, 1969; Toffler, 

1990) och nätverkssamhälle (ex. Castells, 1996b). Förespråkarna menar 

att det är av central vikt för organisationer att ta hand om sina kompetensresurser 

för att säkerställa överlevnad och bygga värdefulla konkurrensfördelar 

(ex. Davenport & Prusak, 1998; Myers, 1996; Nonaka, 1994). Samtidigt har 

det visat sig svårt att få dessa Knowledge Management system att fungera i 

praktiken, vilket ofta har sin grund i en stark övertro på just informationsteknologins 

möjligheter att lagra kompetens (Alvesson & Kärreman, 2001). 

Gilbert Ryle (1949) visade tidigt på skillnaden i kunskapsform mellan 

”knowing that”, det vill säga teoretisk faktakunskap om någonting, och 

”knowing how” som mer baseras på en förmåga att överföra kunskap till 

praktiska handlingar. Michael Polanyi (1967) utvecklade resonemanget vidare 

i vad han benämnde som explicit respektive tyst kunskap. ”We know more 

than we can tell”, som han uttryckte det (Polanyi, 1967:4). En liknande dikotomi 

finns inom kognitiv minnesforskning mellan deklarativ kunskap (om 

fakta och episoder) och procedurell kunskap (om hur man gör), där psykologer 

till och med menar att de två kunskapsklasserna lagras i olika delar av 

nervsystemet (N. J. Cohen & Squire, 1980).

Just skiljelinjen mellan faktabaserad kunskap i form av metoder, verktyg och 

praktikfall och erfarenhetsbaserad praktik är något som ofta ställer till problem 

för Knowledge Management projekt (Werr & Stjernberg, 2003). Rent 

tekniskt kan faktainformation lagras och spridas i nästan all oändlighet och 

numera dessutom till mycket låg kostnad, men att överföra den tysta kunskapen 

via ett elektroniskt format har förblivit en stor utmaning. Erfarenhetsbaserad 

kunskap sägs snarare växa fram genom en situerad, kognitivt 

meningsskapande praktik (Lave & Wenger, 1991). Utifrån ett organisationsperspektiv 

menar Brown och Duguid (2001) dessutom att viss kunskap (troligtvis 

då främst explicit/deklarativ) har en tendens att läcka ut medan annan 

kunskap (troligtvis främst tyst/procedurell) gärna klibbar sig fast. Det förstnämnda 

kan skapa problem för bland annat skyddande av företagshemligheter 

och det sistnämnda vid exempelvis organisationsförändringar. 

Fenomenet Knowledge Management System har noggrant studerats och 

analyserats i tidigare forskning, även om den mesta litteraturer är koncentrerad 

på inom-organisatoriska IT-system. I fallet Ökad Offertkraft var konceptet 

tänkt att fungera tvärs över en mängd organisationsgränser, varför utmaningarna 

torde vara ännu större. Men vid det här läget fanns varken själva 

IT-systemet eller en tänkbar förvaltningsorganisation mer än i form av presentationer 

och beskrivningar över generella, planerade lösningar. Jag valde 

därför att vända fokus ifrån själva teknologin och istället få Erik att reflektera 

kring de olika intressentgrupper som på olika sätt måste involveras för att 

stötta projektet. 

En första beskrivning av Offertkrafts intressenter 

Edward Freeman (1984) påpekade genom ”the Stakeholder Approach” behovet 

av att studera och kartlägga olika grupperingar som har makt och inflytande 

över den egna organisationen. Flera hade redan tidigare påpekat 

vikten av att se organisationen som en del av en större helhet (ex. Barnard, 

1938; March & Simon, 1958; Rhenman, 1964; Rhenman & Stymne, 1965), 

men Freeman integrerade, systematiserade och populariserade begreppet 

internationellt. För att en organisation skall få livskraft krävs resurser och 

support från sin omgivning och genom att dela upp denna omgivning i olika 

intressenter kan organisationen dels kartlägga respektive grupps olika tillgångar, 

behov och krav, men också utarbeta strategier för att bygga upp och 

kvarhålla deras engagemang och support. 

Jag antog att Erik, som före detta handelsstudent, hade en någorlunda internaliserad 

uppfattning om denna tankemodell. Att dessutom dela in intressenterna 

i en ”makro” respektive ”mikro” nivå kanske inte är helt problemfritt, 

men jag frågade ändå (se nästa sida); 

51

52 

BJÖRN: Om du tänker dig en mikro- och makronivå, hur ser du på relationen 

till makroaktörerna, vilka är dom? 

ERIK: Just nu är makroaktörerna VINNOVA, det är Regionen, det är Teknikbrostiftelsen 

som någon form av överbryggande mellan näringsliv och 

högskola, till viss del Handelskammaren. Egentligen är det kanske Näringsdepartementet 

fast det är ju inte så att vi har en direktkontakt med 

dom, i alla fall inte än. Det är väl dessa egentligen på en makronivå skulle 

jag säga. På mikronivån är det mer högskolor och den del av näringslivet 

som är inriktad mot produktutveckling och forskning. Även vissa forskningsinstitut. 

Av hans respons att döma förstod han frågan. Det verkade dessutom som att 

han redan tänkt i dessa banor och strukturerat upp de olika aktörsgrupperna 

för sig själv eller tillsammans med Tomas. På makronivån nämnde han aktörer 

som har koppling till projektets övergripande funktioner, såsom finansiering 

och projektägarskap. På mikronivån placerade han aktörer som mer 

aktivt skulle vara med och fylla systemet med information. 

BJÖRN: Ser du det som två olika processer, att bearbeta makroaktörerna 

och mikroaktörerna? 

ERIK: Ja. Just nu går väldigt mycket tid åt att bearbeta makronivån. Systemet 

ska fyllas med information från företag och organisationer som förbättrar 

dess innehåll i en kontinuerlig process, men systemet måste givetvis 

först finnas för att skapa denna rundgång. Utan pengar kan vi inte utveckla 

verktyget och det är makrodelen som tar tid. Under sommaren ska 

vi ta tag i mikrodelen så vi får igång den processen också. 

BJÖRN: Processen mot makrodelen är dels att få pengar men är det även 

vem som ska äga själva projektet, VGR, Teknikbron eller liknande? 

ERIK: Ja. Vem som ska äga det, vem som ska drifta det, vem som ska finansiera 

det, på något sätt vem som ska ge systemet legitimitet. Det hade 

varit bra om det hade varit Handelskammaren. Men å andra sidan om 

dom skulle äga det så blir det kanske lite mer kommersiellt och någon 

slags betaltjänst. Blir det Regionen eller Teknikbron som kör det så blir 

det kanske mer förtroendeingivande för användaren. 

BJÖRN: Har ni en önskebild om hur ägandet ska se ut framöver? 

ERIK: Jag kan inte säga att vi har en önskebild hur det ska se ut om två år 

men under nästkommande året så, ja. Önskebilden är att VINNOVA och 

Regionen finansierar det. Sedan spelar det egentligen inte så stor roll om 

det är Teknikbron eller Handelskammaren eller en nyetablerad ideell organisation 

som driftar det hela. Men kanske skulle det vara bäst om det 

blev någon form av ideell organisation som har ett huvudansvar för annars 

är risken att det blir ett projekt som hamnar mellan stolarna. Detta 

vill vi undvika genom att själva behålla kontrollen och fokus. Om jag och 

Tomas jobbar med det så är det klart att vi inte släpper det.

BJÖRN: Verkar det gå i den riktningen då? 

ERIK: Ja, ja. Absolut. Små steg varje dag men senaste tiden har det gått 

väldigt bra. Vi har haft bra diskussioner med både VINNOVA och Regionen. 

Båda tycker det är intressant så i september vid nästa regionmöte så 

kommer antagligen någon form av beslut tas för fortsatt finansiering. 

BJÖRN: Men finansieringen är inte helt klar än? 

ERIK: Regionen betalar löpande nu men har inte satt ett slutdatum när projektet 

ska vara klart, för det är sådant som vi inte har kommit överens om 

ännu. Och vi vill gärna få med VINNOVA på tåget för det blir en annan 

tyngd om man säger att VINNOVA och Regionen och kanske någon ytterligare 

aktör kör det här gemensamt. Om Regionen själva kör det kanske 

det blir det lite mer smalt och politiskt. Det är bättre att få med många 

aktörer. 

BJÖRN: Så ni kör en lobbing-kampanj nu då eller? 

ERIK: Ja ungefär så. För oss är det egentligen inte bara dessa två processerna 

utan även själva systemutvecklingen. Men av dom två vi nämnde är 

det helt klart större fokus på legitimitet och finansiering gentemot makronivån 

än mot själva kritiska massan på mikronivån. 

Efter lite allmänt samspråk avslutades denna första intervju. Den hade då 

hållit på i ungefär två timmar. Vi bestämde ingen ny mötestid men trots min 

något skeptiska inställning till projektets framgångspotential hade jag redan 

bestämt mig för att försöka fortsätta följa utvecklingen av Ökad Offertkraft. 

Utdrag ur dagboken: ”Mötet började ganska trevande” 

När Erik hade stängt dörren bakom sig satte jag mig och skrev ned reflektioner 

från vårt samtal. Tankarna virvlade runt. Om jag nu skulle studera detta 

projekt över en längre period kändes det nödvändigt att kontinuerligt dokumentera 

mina egna intryck eftersom de annars med tiden kanske skulle förändras 

eller till och med falla i glömska. 

Mötet började ganska trevande. Redde ut förväntningar och roller. Kände ofta att han 

ville involvera mig i mer praktiska saker, typ ge direkta råd och förslag, göra analyser 

och sådär… Även om han har en mycket positiv inställning och är pratglad, öppnar 

han inte upp sig helt. Kanske en förtroendefråga som blir bättre med tiden? Han är ju 

också ganska ung och ny i sin roll som projektledare. Han verkade ganska avvaktande 

när jag frågade om jag kunde få följa med på olika möten framöver. Rädd att det 

blir svårare att ”sälja in” till intressenter om jag dokumenterar? 

Erik lyfter fram nästan filantropiska mål med Offertkraft; skapa tillväxt, skydda Sverige 

mot företagsutflyttningar osv. Hans argumentering tyder på en ganska rationalistisk 

syn på nätverk; att om bara företag känner till varandra så börjar de automatiskt att 

53

54 

samarbeta? Heller inte klart hur finansieringen och hur deras affärsmodell ska se ut. 

Ska det upprätts en förvaltningsorganisation? Erik nämner att de vill skapa en ideell 

förening. Idag får projektet löpande finansiering från VGR, men oklart för hur länge. 

Hur ska man få betalt i långa loppet? Verkar finnas en förhoppning om att Regionen 

ska finna det så användbart att dom kan finansiera en framtida drift, alternativt att 

medlemmarna är med och betalar. Finns nog dock säkert även en tanke om att ”produktifiera” 

systemet och sälja det till ex. företag som SKF eller Volvo. 

Vem ska vara huvudman? Regionen? VINNOVA? Kanske vill projektet använda 

samarbetet med Handelshögskolan för att visa upp legitimitet mot dessa makroaktörer? 

Vi verkar dock inte vara lika intressant att lyfta fram gentemot företagen… 

Utdrag från egna reflektioner efter första mötet med Erik, 2004-06-09 

En kort fika på stan 

Redan veckan efter träffade jag Erik och Tomas över en snabb fika där vi 

mest pratade allmänt och lärde känna varandra. Tomas visade sig liksom 

Erik vara en mycket energisk person. Under mötet hade jag lite svårt att få 

ett bestämt grepp om Tomas personlighet och underliggande syften. Han 

hade stark utstrålning och visade upp kompetens, erfarenhet och ambition, 

men jag fick också en känsla av att han ofta hade en ”räv bakom örat” och 

inte alltid talade med öppna kort. Lite åt det manipulativa, sluga, strategiska 

hållet. I samspelet mellan Tomas och Erik var det ofta Tomas som tog på sig 

ledarrollen medan Erik var mer inlyssnande och sammanfattande. I en senare 

intervju med Erik beskrev han själv deras relation såhär; 

BJÖRN (INTERVJU 2004-09-17): Tänker du och Tomas lika eller är ni olika 

som personer? 

ERIK: Att VGR under vägen ändå har varit med och på något sätt stöttat 

oss tror jag beror på att dom ser att jag och Tomas som team funkar väldigt 

bra ihop. Jag är mer strukturerad och han är mer kreativ. Jag menar, 

hans pappa är uppfinnare och Tomas höll på mycket och testade saker 

när han var ung. Så han är väldigt innovativ, och jag försöker ta till mig 

det och strukturera upp och formulera det. Han gör detta också förstås 

och jag har väl vissa kreativa sidor jag med, men just det att vi kan kombinera 

våra styrkor… Det är inte så att han kommer på massa kreativa saker 

och så fattar inte jag vad han menar, och när jag strukturerar något så 

fattar inte han vad jag menar. Det är på en ganska bra nivå där vi kompletterar 

varandra väl och det har naturligtvis VGR sett. Vi har lite olika 

roller. Sen har ju Tomas mer säljerfarenhet än jag. Han har jobbat som försäljare 

under många år. Jag upplever ju att vi dels fungerar väldigt bra 

ihop, vi har ungefär liknande intressen och liknande värderingar, men 

har också ibland olika sätt att se på saker och väldigt god förståelse för 

den andres perspektiv. Just personkemin och kompletteringsförmågan 

gör att vi passar väldigt bra ihop, vilket gör att vi redan från början vet att

1 plus 1 blir 4. Om vi anstränger oss 5, och om vi anstränger oss jäkligt 

mycket så blir det 7. Men 4 är den lägsta nivån. 

Under det här fikamötet i juni kommunicerade båda två med inlevelse om 

projektet och lyfte ivrigt fram dess potential. När mötet började närma sig 

sitt slut fick jag en ”present” av Tomas. Det var en strategirapport med namnet 

Försprång Sverige 36 som skulle släppas i dagarna av Näringsdepartementet 

och behandlade Regeringens syn på vilka framtidsinsatser som Sverige 

borde fokusera på för att öka tillväxten. På framsidan hade någon skrivit 

med röd penna ordet ”konfidentiell”, understruket med två skarpa streck. 

Efter mötet gick jag hem och med spänning läste rapporten. Det var en trevlig 

gåva och jag kände mig på något sätt utvald. Nu skulle de kanske börja 

öppna sig mer och se mig som en i gänget. 

Uppsummering av Scen I 

När nu uppgiften är att studera den pågående (”emerging”) skapelseprocessen 

av Ökad Offertkraft måste vi hitta alternativa angreppssätt och teorier. 

Istället för att ha slutpunkten fastställd och utifrån denna retrospektivt analysera 

berättelserna tillbaks till en historisk startpunkt, går vi motsatt väg och 

följer entreprenörerna i sitt pågående drama vart än det leder oss. 

Så om vi tar ett steg tillbaks och analyserar denna första berättelsedel; vad 

sades om Offertkraft-projektet? Berättelsen tog sin start i Västsverige i mitten 

av 2004, där den regionala tillväxtpolitiken var starkt influerad av tankar 

om samarbete över organisationsgränser och mellan offentliga och privata 

aktörer. Enligt min uppfattning påverkade denna sceniska bakgrund väsentligt 

projektets syfte och inriktning. Idégivaren Tomas hade genom sitt arbete 

på Västsvenska Handelskammaren kommit i nära kontakt med tillväxtretoriken 

och både han och Erik verkade ha tagit till sig dess budskap. Erik lyfte 

fram regional ekonomisk tillväxt som en av de främsta målsättningarna bakom 

projektet och man fick intrycket av ett starkt samhällsengagemang i att 

hjälpa Västsverige att stärka konkurrenskraften och förebygga företagsutflyttningar. 

Offertkraft-idén bygger på en övertygelse om att organisationer 

genom samverkan av kompetens och resurser tillsammans blir starkare. Det 

uttalade syftet med projektet var alltså att upprätta ett arbetssätt för att få 

regionens aktörer att finna nya partners och gå samman i gemensamma offerter 

gentemot stora globala produktföretag. Det indikerades också att Offertkraft-konceptet 

framöver mycket väl kunde införas även på andra ställen 

än i Västra Götalandsregionen. 

36 

Rapporten släpptes senare under namnet ”Innovativa Sverige – En strategi för tillväxt genom 

förnyelse” (Ds 2004:36). 

55

Mycket av projektets fokus låg för närvarande på att säkerställa finansiering 

och huvudmannaskap. Först och främst söktes ekonomiskt stöd från offentliga 

aktörer som VGR och VINNOVA. Tillfälligtvis betalade VGR löpande 

projektet men ingenting var sagt om hur länge det kunde fortgå. Om deras 

idé skulle bli verklighet behövdes också support och acceptans från potentiella, 

framtida användare av systemet. Här krävdes alltså ett intensivt lobbyingarbete 

på många olika fronter samtidigt. Erik och Tomas lade ner mycket 

tid och kraft på att involvera utvalda intressegrupper i innovationsbyggandet 

för att få legitimitet och resurser. 

Involveringsarbetet tycktes ske genom medvetna, aktiva, planerade argument 

och handlingar i form av dokumentbeskrivningar, berättelser och relationsbygganden. 

Denna retorik var än mer central på grund av att det tilltänkta 

webb-baserade IT-systemet fortfarande bara befann sig i ett utvecklingsskede. 

Uppbyggnaden av ett gränsöverskridande regionalt Knowledge Management 

System torde bli ett mycket svårbemästrat projekt där långt fler parametrar 

än de rent systemteknologiska aspekterna borde spela avgörande 

roller för konceptets framgång. Man behöver bland annat förändra befintliga 

relationsmönster och innovationsprocesser för företag såväl som universitet 

och forskningsinstitut. Legitimitet, förtroende och makt borde kunna vara 

viktiga beståndsdelar för att få spridning på användningen. 

Jag hade vid det här laget ännu inte skapat mig en jätteklar bild om projektledarna 

Tomas och Erik. Båda visade sig ambitiösa och framåt och verkade 

fungerar bra tillsammans men som utomstående var det svårt att helt komma 

dem in på livet. Vad kunde man å andra sidan förvänta sig efter att endast ha 

träffat dem några få gånger? Erik skulle som projektledare med all sannolikhet 

bli en naturlig huvudaktör i berättelsen om Ökad Offertkraft, men även 

relationen mellan honom och mig var tidigt tvungen att redas ut. I den första 

intervjun ägnades därför den inledande halvtimmen åt att sätta spelreglerna 

och definiera vårt samarbete inför framtiden. Både jag och Erik var relativt 

nya i våra roller som forskarstuderande respektive projektledare så de ”masker” 

vi hade iklätt oss var kanske inte helt bekväma. Ironiskt nog hade vi gått 

lite motsatt väg; jag återinträdde i den akademiska världen efter fyra år i 

konsult- och projektbranschen och Erik hade ganska nyligen stigit ut i arbetslivet 

efter många års studier. Vi hjälpte varandra in i respektive roll genom 

att tillsammans skapa gränser och förväntningar kring våra rollkaraktärer 

som slutligen också hamnade på pränt. Erving Goffman (1959) menar att 

individer ofta tar på sig fördefinierade roller och karaktärer och följer sedan 

välregisserat dessa förväntade handlingsmönster. 

56 

»When an actor takes on an established social role, usually he finds that a 

particular front has already been established for it. Whether his acquisition 

of the role was primarily motivated by a desire to perform a given task or by 

a desire to maintain the corresponding front, the actor will find that he must 

do both. Further, if the individual takes on a task that is not only new to him

ut also unestablished in the society, or if he attempts to change the light in 

which his task is viewed, he is likely to find that there are already several 

well-established fronts among which he must choose. Thus, when a task is 

given a new front we seldom find that the front it is given is itself new.« 

(Goffman, 1959:37) 

Innan detta rollskriptarbete var någorlunda klart kunde dramaföreställningen 

helt enkelt inte börja. Men även efter att spelreglerna blivit mer tydliga fanns 

en viss oro som dröjde sig kvar långt efter de första intervjuerna var genomförda. 

Visserligen hade jag fått en allt större inblick i projektet Ökad Offertkraft 

men många av mina frågor stod fortfarande obesvarade. 

Kan jag lita på Erik och hans berättelser? Får vi ut vad vi önskar av samarbetet? 

Håller våra påklistrade masker? Öppnar han upp sig och ger mer personliga 

redogörelser framöver? Hur mycket förväntas att jag aktivt ska bidra i 

processen? Kommer projektet lyckas få tillräcklig support och stöd från finansiärer? 

Vilka vill bli involverade? Hur ska man överleva i längden? 

Kommer deras övergripande syfte om att skapa regional ekonomisk tillväxt 

att uppfyllas? Kommer syftet förändras över tid? Finns undersyften och bakomliggande 

agendor? Hur ska man lyckas bygga upp ett IT-system och få 

det att fungera i praktiken? Är konceptet tillräckligt intressant för att få aktörer 

att vilja ansluta sig? Vilka kommer man att rikta sig mot och hur gör man 

för att övertyga dem? Mer specifika frågor för min avhandling som jag gick 

och grubblade på var vilken forskningsfråga jag skulle ha, om min metodansats 

fungerade och framför allt om Ökad Offertkraft som studieobjekt var 

tillräckligt spännande för att hålla mitt intresse vid liv. 

Efter den inledande bekantskapen med projektet och dess projektledare innefattade 

mina första intryck en blandning av skepticism mot konceptets potential 

och en förundran över entreprenörernas personliga arbetsglöd. Men trots 

att jag vid den här tidpunkten kände mig osäker över vart allting skulle sluta 

började också en viss nyfikenhet bubbla inom mig. Jag kände ett behov av 

att ta reda på svaren på alla dessa frågor och följa berättelsen till dess slut. 

Och jag såg faktiskt redan fram emot nästa möte. 

57

Scen II: Jakten på finansiering 

VGR vill byta roll 

Ungefär en vecka efter det korta, informella fikamötet träffade jag Erik igen 

för en ny intervjuinspelning. Det var två dagar innan midsommarafton, regnigt 

och 15-16 grader i luften. Vi möttes vid receptionen i Handelshögskolans 

huvudbyggnad och gick och satte oss i en ledig lektionssal. Skolan var 

sedan ett par veckor tillbaks tömd på studenter. 

Jag inledde med att fråga kring projektfinansieringen som jag i den tidigare 

intervjun fått klart för mig inte var helt tryggad. Detta medförde därmed en 

uppenbar risk även för min studie, då jag helt plötsligt skulle kunna stå utan 

studieobjekt och empiri om Tomas och Erik inte lyckades skramla ihop tillräckliga 

verksamhetsmedel. 

58 

ERIK (INTERVJU 2004-06-24): Regionen finansierar till viss del löpande nu. 

Vi har gjort en uppskattning hur mycket det kommer att kosta att utveckla 

det här systemet under ett år framåt, men detta är inte finansierat ännu. 

Men å andra sidan har vi pratat med politiker tidigare och vi har haft en 

dialog med VGR och nu med Teknikbrostiftelsen så jag tror inte det 

kommer att bli några problem. Det gäller bara att det blir en fruktsallad 

som flera aktörer kan acceptera. Någon blir huvudman och någon finansiär 

och någon… Och att alla pusselbitarna finns, för kräver pusslet sex 

pusselbitar och det bara finns fyra så är det ingen idé att lägga dit dom 

fyra heller. 

Projektet hade alltså ännu inte säkerställt en långsiktig finansiell stabilitet. 

Visserligen hade man sedan länge en god relation med chefen för näringslivsutveckling 

på VGR, Åke, och en tjänsteman på dennes avdelning med 

titeln ”regional klustersamordnare” och med namnet Helena, men att Regionen 

veckovis betalade Eriks lön var givetvis ingen hållbar lösning. VGRs 

tjänstemän skulle egentligen inte heller driva denna typ av projektverksamhet 

så Åke såg helst att någon annan offentlig institution kunde ta över projektägarrollen. 

Man hade nu lämnat diskussionerna med VINNOVA för att 

framför allt koncentrerat sig på Teknikbrostiftelsen i Göteborg och dess VD, 

Lena. Hon visade sig också positiv till att ta över ansvaret för projektet då 

det passade väl in i hennes verksamhet. Men endast under förutsättning att 

Regionutvecklingsnämnden (RUN) gick in som huvudfinansiär.

Projektplanens betydelse i spelet om finansiering 

En projektplan hade hållit på att skrivas sedan årsskiftet. Efter feedback från 

Åke blev den gång på gång omarbetad. Dokumentet innehöll bland annat 

projektets syfte, planerade aktiviteter, förväntade resultat, resultatindikatorer 

samt en budget. De uppsatta målen baserades på att IT-systemet och arbetsprocesserna 

skulle finnas på plats inom ett år från beslutsdatumet, till en 

budgeterad kostand på omkring två miljoner kronor. I denna summa ingick 

främst lön och utvecklingskostnader. 

Själva projektplanen såg knappast ut att vara ett styrdokument för projektet 

utan framför allt ett hjälpmedel för att förmedla och förankra tankar och 

idéer till tjänstemännen på VGR (Åke och Helena) och Teknikbron (Lena), 

som i sin tur skulle kunna föra budskapen vidare till de beslutsfattande politikerna 

i RUN. Fraser som ”generera fler nya affärer”, ”regionalt supportsystem 

i världsklass” och ”mer konkurrenskraftig och attraktiv region” visade 

upp en politiskt korrekt inriktning i syfte att attrahera externa åhörare. 

Aktiviteter som ”fortsatt förankring av kompetenssystemet hos relevanta 

aktörer” och ”förstärka användarvänligheten utifrån kontinuerliga test av 

systemets funktionalitet” listades därefter upp i punktform och resultatindikatorer 

och förväntade långsiktiga effekter beskrevs kortfattat. Men innehållet 

var inte på den detaljnivå att det kunde fungera som ett verktyg för att 

stötta den dagliga projektverksamheten. När vi satt och diskuterade projektplanens 

innehåll tog Erik fram den regeringsrapport som Tomas gav mig att 

läsa vid det tidigare mötet. 

BJÖRN: Tyckte du att den var bra..? 

ERIK: Jaja, sidan 26, andra och tredje stycket beskriver precis det vi håller 

på med. 

BJÖRN: Så ni känner att den här rapporten… 

ERIK: …spelar oss i händerna… ja, minst sagt! Det är ju precis vad som 

står där. Tomas hade med sig den när han pratade med Teknikbrostiftelsen 

i tisdags, men hon hade redan fått en inofficiell kopia som låg på hennes 

bord. Dom nämner till och med Teknikbrostiftelserna i texten där det 

står vad de borde göra och kanske till viss del gör, men framför allt det 

som vi kommer att erbjuda. Det var mycket upprepningar i texten och 

kanske inte något direkt nytt men det är bra att få det konkret på papper. 

Den text som Erik hänvisade till i rapporten behandlar frågan om hur Regeringen 

vill stärka befintliga små och medelstora företags innovativa förmåga 

genom att öka samarbeten över organisationsgränserna; 

»Ett särpräglat mönster i svenskt näringsliv som vuxit fram under lång tid är 

den starka kopplingen mellan stora FoU-intensiva och internationella företagen 

och deras underleverantörer. Kompetensen för utveckling av mer komplex 

produktdesign för internationella marknader har i hög grad legat inom 

59

60 

de större företagen, som i stor utsträckning återfinns inom traditionell industri 

och basindustri. Det är dessa industrier som under överskådlig framtid 

kommer att stå för den största delen av värdeskapandet i vårt land. Förnyelsen 

inom dessa industrier förutsätter att det är attraktivt för företagen att 

fortsatt verka i Sverige. Detta kräver bland annat att deras svenska underleverantörer 

blir än starkare för att bättre hävda sig i den internationella konkurrensen. 

Underleverantörerna måste i samspel och var för sig kunna vara 

kompetenta kunskapspartners till de stora företagen och kunna vidga sina 

marknader internationellt. Till en del handlar detta om att de mindre företagen 

på ett bättre sätt måste kunna ta del av den kunskapsutveckling inom 

universitet, högskolor och forskningsinstitut. Erfarenheterna visar att förmågan 

att ta del av denna ofta är kopplad till förmågan att samspela i nätverk 

med andra företag, små och stora.« (Näringsdepartementet & Utbildningsdepartementet, 

2004:26) 

Som Erik nämnde visade detta strategidokument att även den svenska Regeringen 

såg behovet av att underleverantörer samverkar i kompetensnätverk 

kopplade till universitet, högskolor och forskningsinstitut för att stärka den 

regionala och nationella konkurrenskraften. När Erik och Tomas nu hittat 

träffbara texter från offentliga aktörer som gav vatten på deras projektkvarn, 

hur utnyttjades denna regeringsretorik i deras strävan efter projektmedel? 

ERIK: Vi försöker givetvis i möjligaste mån använda den informationen vi 

har i vår egen argumentation. Hela tiden när man ska övertala någon, 

vare sig det är politiker eller någon annan, bör man tänka sig in i vad personen 

på andra sidan bordet förväntar sig. Vad är det som styr honom? 

Vilka direktiv har han uppifrån? Om man på något sätt kan använda argument 

som den personen uppfattar som att ”det här är vad mina uppdragsgivare 

och chefer säger åt mig att göra”… Utan att säga det rent ut kan 

man använda sådana saker för att övertyga att det här är något att satsa 

på. Och kan man använda dessa texter för att förbättra sin säljargumentation 

så är det ju perfekt. 

BJÖRN: Så rapporten är en bra informationskanal för att veta hur ni ska argumentera...? 

ERIK: Framför allt är det viktigt för oss att känna till den politiska och finansiella 

strukturen. Vad vill man däruppe? För vad dom vill styr sedan 

vad VINNOVA och VGR gör, och det styr vad regionala politiker beslutar 

om och vidare i slutändan ned till oss. Så det är ju väldigt viktigt. Det är 

omvärldsbevakning. Så kan man också se på det. Att veta vad andra pysslar 

med. Jag får inte Näringsdepartementets nyhetsbrev, artiklar och 

pressmeddelanden av ren nyfikenhet, utan det är ju för att jag måste hålla 

mig uppdaterad på det området om sånt som är relevant för oss. 

Det framgick således att Erik och Tomas medvetet läste av politikernas 

agendor och försökte anpassa beskrivningarna av projektet till deras intressen. 

De två entreprenörerna verkade dock inte uppleva sig särskilt fastlåsta i 

institutionella strukturer som begränsade deras handlingsfrihet utan använde

snarare dessa institutioner för att bygga sig starkare. Weick (1995) lyfter 

fram begreppet ”enactment” (ungefärlig ursprunlig översättning: att göra till 

lag) och menar att aktörer aktivt är med och skapar världen med alla dess 

möjligheter och inskränkningar. 

»[T]here is not some kind of monolithic, singular, fixed environment that exists 

detached from and external to these people. Instead, in each case the 

people are very much part of their own environment. They act, and in doing 

so create the materials that become the constraints and opportunities they 

face. There is not some impersonal “they” who puts these environments in 

front of passive people. Instead, the ”they” is people who are more active.« 

(Weick, 1995:31) 

Också Latour (1996) menar att en central del av innovationsbyggandet består 

i att mobilisera utvalda delar av omgivningen genom att översätta deras behov 

och intressen så att de går i linje med innovationens riktning. Men detta 

ledde också till att retoriken kring Offertkraft allt mer frikopplades från innovationen 

självt. 

BJÖRN: Påverkar det bara argumentationen mot intressenterna eller påverkar 

det även hur ni bygger upp projektet och systemet? 

ERIK: Menar du hur systemet är utvecklat och uppbyggt? Nej det påverkas 

inte. Det påverkas inte för fem öre av vad de skriver. Däremot är det mer 

av omvärldsbevakning eller strategisk säljargumentation. Mer åt det hållet 

gentemot dessa parter, snarare än själva systemutvecklingen eller systeminnehåll. 

Till viss del kanske områdena styrs av Teknisk Framsyn37 som lägger fram sin rapport om vilka områden Sverige ska satsa på. Om 

dom lyfter fram 100 områden och vi ser att 25 stycken av dessa är relaterade 

till elektronik så kanske vi inte ska förkasta elektronikområdet i första 

skedet i alla fall. Men mer än så påverkar det inte systemet. Systemskalet 

påverkas inte alls, däremot kan innehållet göra det. Eller åtminstone 

bekräfta att man går i rätt riktning. 

Utdrag ur dagboken: ”gäller att anpassa retoriken…” 

Även om jag fortfarande hade svårt att se hur projektet skulle lyckas var jag 

verkligen fascinerad av att följa dess utvecklingsförlopp. Jag kunde genom 

mina samtal med Erik föreställa mig att vardagens entreprenörskap inte alltid 

är en dans på rosor och att många av projektets centrala frågor i början står 

oroligt obesvarade. Samtidigt kände jag av den stora utmaningens drivkraft; 

deras strävan att lyckas med något som de flesta trodde var omöjligt. Erik 

37 Teknisk Framsyn var en arena där experter från olika fält diskuterade Sveriges framtida 

inriktning och identifierade viktiga teknologiska områden som nationen borde satsa på. Ett 

flertal rapporter publicerades, bland annat ”Vägval för Sverige – Syntesrapport från Teknisk 

Framsyn” (2004). 

61

visade upp en tillförsikt inför framtiden och även jag blev något lugnare. I 

mina reflektioner efter mötet skrev jag; 

62 

Huvudmannaskapet verkar ha beslutats åtminstone informellt. Både Teknikbrostiftelsen 

och Regionen skulle bli nöjda med en sådan lösning. Den förstnämnda behöver 

visa på konkreta aktiviteter/projekt och den sistnämnda ser det inte som deras uppgift 

att driva företag/projekt men kan finansiera verksamheten. Tomas och Erik verkar 

egentligen inte bry sig om vem man tillhör, för dom kommer nog ändå sedan bara 

släppa in de personer de själva vill jobba med. Men legitimitetsmässigt kan det vara 

bra att ligga under Teknikbron och då Regionen troligtvis oavsett blir kvar som huvudfinansiär 

kan man få det bästa av två världar. 

Tomas och Erik söker efter nya aktörer att involvera. Samtidigt vill man vara lite hemliga 

och taktiska. Det gäller att anpassa retoriken så den spelar på andras ansvar, 

behov eller intressen. ”Omvärldsbevakning”, som han kallar det. Sedan att själva innovationen 

inte påverkas särskilt mycket av det är en annan sak. Erik använder ofta 

en metafor om att springa; ibland är det i sirap, ibland i bomull, det gäller bara att 

springa på tills det lossnar. Han tycker det är frustrerande att behöva lägga mycket tid 

åt icke-värdeskapande aktiviteter såsom att inte ha en fungerande infrastruktur. 

Projektplanen växer 

Utdrag från egna reflektioner efter möte med Erik, 2004-06-24 

När jag träffade Erik igen efter sommaren hade situationen inte förändrats 

nämnvärt. Projektet lade alltjämt mesta kraften på att färdigställa projektplanen 

som nu hade växt i antal sidnummer. Fortfarande bestod dock mycket 

liten del av textmängden av att detaljera och fördjupa de olika aktiviteter 

som planerades för det kommande året. Istället hade ytterligare kopplingar 

gjorts till Regeringens tillväxtstrategi och Teknisk Framsyn. Under rubriken 

”Anknytning till nationella tillväxtinitiativ” står exempelvis; 

Regeringen beskriver i utredningen ”Innovativa Sverige, en strategi för tillväxt genom 

förnyelse” (Ds 2004:36) hur den svenska innovationsstrategin bör se ut framöver. I 

utredningen pekar Regeringen bland annat på att Sverige måste kraftsamla inom 

svenska profilområden, stärka befintliga små och medelstora företags innovativa 

förmåga samt öka kommersialiseringen av forskningsresultat och idéer. 

Regeringen beskriver i strategin att små och medelstora företags innovativa förmåga 

bör stärkas. ”Nya former för strategisk samverkan mellan stora och små företag, liksom 

mellan små företag, bör prövas i syfte att skapa ett ömsesidigt utbyte och öka 

kompetens och utvecklingskapacitet”. 

Utdrag ur Projektplansutkast, 2004-08-19 

Genom projektplanen ville man göra mål och syften mer tillgängliga för 

utomstående intressenter och lägga fram fördelaktiga argument för initiativet. 

Åke hade poängterat vikten av att visa upp industrins inblandning i pro-

jektet och därför lyftes positiva citat från näringslivsaktörer in i texten. Röster 

från högskolevärlden ansågs dock inte behövas. ”Onödigt att slå in öppna 

dörrar”, som Erik formulerade det. Projektets tänkta omfattning hade 

också ökat i projektplanen. Från att tidigare haft som målsättning att kartlägga 

främst Material och Elektronik ville man nu applicera konceptet på sju 

parallella strukturkartor, alla med fokus mot regionens ”starka områden” 

som bioteknik, miljö, IT, produktionsteknik, konfektion och livsmedel. Dessa 

var avstämda med Åke, Helena och Lena, samt med regionala och nationella 

strategidokument. 

BJÖRN (INTERVJU 2004-08-03): Hur kom ni fram till att det skulle vara sju 

kartor istället för två..? 

ERIK: Det var när jag och Tomas satt och pratade, så det var ju lite… jag 

ska inte säga taktiskt men vi tänkte att det kanske är så att politikerna 

tycker det är svårare att säga nej till elektronik, material, bioteknik, miljöteknik, 

produktionsteknik, kemiteknik, och så vidare. Det är mycket enklare 

att påpeka sådant som inte finns med i ansökan, ställt emot det som 

är i fokus just nu i regionen. Om man jobbar intensivt med flera kartor 

från olika håll istället för att bara jobba med två stycken så breddar man 

sig. Och att det blev just dessa... Det finns inte så extremt många huvudområden. 

Vad vi egentligen tittade på var vilka delar som är nödvändiga 

för produktutveckling. 

Om all relevant kunskap som kan kartläggas är lika stort som det här 

bordet så täcker sju A4-ark bra mycket större yta än två. Visar det sig att 

andra områden också är viktigt får vi göra dem senare. Man kan inte göra 

allt på en gång så då tyckte vi att dessa sju områden blir lagom bra. 

En tidpunkt för när beslutet om finansiering skulle upp i RUN hade nu slagits 

fast till början av september så innan dess måste Åke och Helena kunna 

läsa in sig på projektplanen och utifrån den ta fram ett beslutsunderlag. Att 

låta tjänstemännen presentera förslaget för politikerna var naturligt och till 

en fördel för projektet eftersom Åke hade större förtroendekapital och var 

van att göra föredragningar inför nämnden. 

Uppsummering av Scen II 

I början av projektet finns ingen innovation. Ändå måste entreprenörerna 

mobilisera resurser och support från många olika intressentgrupper. Detta är 

magi; att skapa någonting nytt från i princip inget annat än en tanke. För att 

överhuvudtaget kunna sätta igång arbetet med att utveckla innovationen 

krävs någon form av finansiering och i Offertkrafts fall ville man söka denna 

externt. Därför var de tvungna att sälja in projektets planerade resultat i så 

målande och tilltalande beskrivningar som möjligt gentemot tänkbara finan- 

63

siärer. Man måste ta dem på en någorlunda trovärdig resa in i framtiden, och 

försöka agera som om innovationen redan fanns (Gartner et al., 1992). 

64 

»Emerging organizations are thoroughly equivocal realities [Weick, 1979] 

that tend toward non-equivocality through entrepreneurial action. In emerging 

organizations, entrepreneurs offer plausible explanations of current and 

future equivocal events as non-equivocal interpretations. Entrepreneurs talk 

and act “as if” equivocal events were non-equivocal. Emerging organizations 

are elaborate fictions of proposed possible future states of existence. In the 

context of the emerging organization, action is taken in expectation of a 

non-equivocal event occurring in the future.« (Gartner et al., 1992:17) 

I denna Scen II fick vi se hur Erik och Tomas använde projektplanen som ett 

verktyg i införsäljningsprocessen. Under senvåren blev det tydligare att det 

var mot offentliga aktörer man först och främst riktade sig. Projektplanen 

kopplades därför allt mer till denna sceniska kontext; projektet beskrevs som 

en passande lösning för innovationsskapande och regional tillväxt. Genom 

att hänvisa till ett flertal styrdokument och regionala utvecklingsplaner ville 

man låta inbjudande för först tjänstemän och därefter politiker. 

Kontakten med Åke och Helena på VGR hade hela våren varit intensiv och i 

början av sommaren kom även Teknikbrostiftelsen att involveras. Nätverket 

växte med andra ord, vilket också förhoppningsvis gjorde det svårare för 

RUN att ge avslag. Men även om tongångarna från olika håll lät positiva 

fanns inga garantier att politikerna till slut skulle gå med på att stödja förslaget. 

Erik och Tomas hade ju trots allt ”misslyckat” i det tidigare projektet 

som dessutom både Moderaterna och Kristdemokraterna reserverat sig mot. 

Det låg nu spänd förväntan och även en viss oro i luften. För om projektplansarbetet 

inte resulterade i projektfinansiering hade man ägnat hela sommaren 

åt värdelösa aktiviteter. Allt skrivande hade tagit värdefull tid från 

verksamhetsutvecklingen och utan RUNs stöd skulle man åter stå på ruta ett, 

med valet att lägga ned projektet eller påbörja en ny resa mot andra finansiärer. 

Hade man satsat rätt? Var erbjudandet tillräckligt lockande? Fanns fortfarande 

förtroendet bland politikerna i nämnden? För min egen del var den 

närmsta tiden också viktig, för om projektet fick avslag skulle jag troligtvis 

tvingas leta fram ett nytt studieobjekt. Även mitt arbete skulle i så fall delvis 

försinkas och försenas. Om några dagar skulle vi få svaret.

Scen III: Om framgång och misslyckanden 

Beslutet om finansiering är taget 

I mitten av september träffade jag Erik igen på mitt kontor. Jag hade redan 

innan mötet hört i telefon att finansieringsfrågan äntligen var löst och jag var 

nyfiken på deras reaktioner över det glädjande beskedet. Erik var på mycket 

bra humör när han kom inrusande som vanligt några minuter försenad. I sin 

hand hade han beslutet från RUN. 

ERIK (INTERVJU 2004-09-17): Jo det har hänt en hel del. Framför allt togs ett 

formellt beslut förra tisdagen. 

BJÖRN: Hur gick processen för detta beslut till? 

ERIK: Helena tog fram ett beslutsunderlag utifrån projektplanen som jag 

har skrivit med hjälp av många iterationer under året. Det var egentligen 

redan i januari som processen började med att ta fram projektplanen. Under 

perioden skrev jag det mesta men det är fel att säga att jag har gjort 

projektplanen ensam för jag har kontinuerligt stämt av med Tomas. Någonstans 

en vecka innan beslutet skulle fattas tog Helena över. Hon skrev 

om det till ett beslutsunderlag på tre sidor, mest allmänna grejer. Hon 

stämde av det med oss och vi sa att det verkar funka. Så presenterade Åke 

det för nämnden. 

Jag har beslutsdokumentet med mig så du ska få se. Från den 7:e september 

finns ett formellt beslut som gäller fram till årsskiftet och Teknikbrostiftelsen 

tar på sig att fungera som projektägare fram dit. Sedan ska de 

göra en omorganisation så man kunde inte ta ett längre beslut än så. Näringsdepartementet 

har sagt till dem att även fast det inte finns ett formellt 

beslut från Riksdagen så ska de agera som om det kommer. Det vill säga 

att Teknikbrostiftelsen kommer att ändras ett moderbolag och flera dotterbolag 

istället för som nu då alla stiftelser är fristående. 

Så är det. Och det är väldigt positivt på ett sätt ändå, för även om det är 

jobbigt att vi inte fick för ett helt år är det bra att ha tuffa deadlines så 

man måste springa fort. Det är ju naturligtvis jobbigt att göra så under en 

väldigt lång period men just nu känns det ändå ganska bra. 

På dragningen för RUN hade Åke tagit med sin chef för att presentera projektet. 

Det visade sig inte vara några problem att få igenom förslaget och 

nämnden beviljade finansiering med drygt 1.1 miljoner kronor. Det formella 

65

eslutet om att VGR och Teknikbrostiftelsen tillsammans skulle stötta projektet 

med utvecklingsmedel och lokaler var givetvis en klar seger för Erik 

och Tomas. Man hade sedan debaclet vid årsskiftet rest sig upp från dödsbädden 

och börjat sin tillbakamarsch. Efter hårt slit och mycket vånda kom 

upprättelsen när nu projektet hade återfötts i ny legitim skepnad. Namnet 

byttes dessutom ut. Istället för Ökad Offertkraft hette projektet nu ”Kompetensarena 

Väst” på inrådan från Teknikbrostiftelsen. Det enda smolket i 

bägaren var att trots allt arbete under sommaren fanns osäkerheten ändå till 

viss del hängande över dem eftersom finansieringen formellt bara gällde 

fram till årsskiftet. I december skulle alltså karusellen med projektplaner och 

beslutsunderlag återigen dras igång. 

66 

BJÖRN: Vet du hur beslutsprocessen kommer se ut efter jul? 

ERIK: Nej inte riktigt. Teknikbrostiftelsen betalar egentligen bara en liten 

del av det likvida finansieringsbehovet, som är det intressanta. Den stora 

delen har fortfarande Västra Götalandsregionen betalat; löner och utvecklingskostnader 

och sånt. Men den beslutsprocessen vet jag inte heller riktigt 

hur den ser ut. Tanken är att vi ska spurta ännu fortare så att vi kan ta 

ett beslut innan årsskiftet för en längre fortsättning. 

När vi har pratat med Åke så har han hela tiden sagt; ”gör tre månader 

till… två månader… tre månader…” Till slut kom vi fram till att vi måste få 

tolv månader i sträck på oss. Men precis i sista stund kom dom på att eftersom 

Teknikbrostiftelsen är projektägare så är det bättre att köra fram 

till årsskiftet. Fast då har Åke sagt att om det skulle bli något strul så får 

dom ta på sig att fortsätta driva det… 

BJÖRN: Beslutet i Regionutvecklingsnämnden är också fram till årsskiftet? 

ERIK: Ja de sammanfaller. Men med Teknikbrostiftelsen blir det nog lättare. 

Där behövs det inte tas några formella beslut på det sättet egentligen. 

Beslutet var enhälligt i nämnden. Varför Moderaterna och Kristdemokraterna 

inte denna gång reserverade sig mot beslutet kan jag endast spekulera i. 

Kanske hade betoningsskillnader in beslutsunderlaget påverkat dem. Kanske 

var projektplanen mer genomarbetad. Kanske hade den politiska diskursen 

om inter-organisatorisk samverkan växt sig starkare under året som gått. Hur 

som helst skulle det bli en intressant höst. 

Infrastrukturell ordning och reda 

Trots att finansieringsbeslutet endast räckte till årsskiftet var Erik nöjd med 

situationen. Inom kort skulle han få flytta till Teknikbrostiftelsens lokaler 

och på så sätt få en mer ordnad infrastruktur omkring sig. Kontoret var lokaliserat 

på Lindholmen Science Park, ett geografiskt klusterområde strax utan-

för centrum där ett flertal aktörer från både näringsliv, institut och universitet 

finns samlade. Man skulle få sitta på andra våningen i dess huvudbyggnad, 

kallad ”Navet”. Sedan förra årsskiftet hade Erik i princip jobbat hemifrån 

och när jag träffade honom innan sommaren påpekade han just oredan med 

att leva i en kappsäck; 

ERIK (INTERVJU 2004-06-24): Det som känns mest frustrerande är att man 

måste lägga ned mycket tid på alla icke-värdeskapande aktiviteter; sådana 

saker som att det saknas befintlig infrastruktur, inget kontor och så vidare. 

Skrivaren står hemma, den kan inte stå på kontoret eftersom vi 

egentligen har flyttat ut därifrån. Så då måste jag ringa till Tomas och be 

honom skriva ut och så får han ta med det när vi käkar lunch, vilket gör 

att jag får pappret vid tolv när jag egentligen hade behövt det klockan tio. 

Det är många sådana praktiska saker, så kan man bara få lite ordning 

skulle det underlätta så fruktansvärt mycket. 

Och plötsligt fanns alltså ordning och struktur; telefoner, visitkort, kontorsnycklar, 

nya datorer, skrivare, Internetuppkopplingar, kaffemaskiner och 

kafferaster, helt enkelt en möjlighet att ingå i en stimulerande miljö och bli 

en del av en redan etablerad organisation. Många av de aktörer som projektet 

interagerade med var lokaliserade på Lindholmen och denna närhet till företag 

och institut skulle givetvis underlätta enormt. 

ERIK (INTERVJU 2004-09-17): Saknas infrastrukturen är det svårt att driva 

framåt. Jag har jämfört det lite med att springa. Det är mycket enklare att 

springa ett maraton på asfalt än i sirapslösning. Det blir jäkligt jobbigt efter 

ett tag, man fastnar och halkar. Så just att få den närheten till en del 

aktörer, absolut inte alla, men fler, gör att det blir mycket lättare. Tidigare 

har det varit svårt att styra. Jag har egentligen befunnit mig utanför centrum 

någonstans ute i periferin när jag suttit hemma. Jag kan ju inte be 

dem komma till min lägenhet för en diskussion och finns inte det ens möjlighet 

att bjuda in till möten så är det komplicerat att få folk att jobba i 

den riktning som man vill. Att styra från periferin är jäkligt knepigt. Det 

är svårt att känna efter av vad som är rätt och vad som funkar… Så det 

ska bli väldigt skönt att nu kunna fokusera på rätt saker istället. 

Finansieringsbeslutets budget var baserad på två heltidstjänster och planen 

var att Tomas skulle ta tjänstledigt från Handelskammaren och flytta ut till 

Lindholmen för att på allvar lägga kraft på projektet. Han skulle först bara 

avsluta en del sysslor och hitta en lämplig ersättare till sin tidigare tjänst. 

Erik såg fram emot att få ett dagligt sällskap, för hösten skulle innebära hårt 

arbete och höga krav. Nu var det nämligen dags att börja leverera. 

67

Om legitimitet… 

Att projektet officiellt backades upp av både VGR och Teknikbrostiftelsen 

var viktigt även ur en annan aspekt än den rent ekonomiska, nämligen att det 

gav ökad legitimitet till projektet och dess entreprenörer. 

68 

BJÖRN: Kommer ni använda Teknikbrons namn nu för att ge projektet legitimitet? 

ERIK: Absolut. Och Västra Götalandsregionen. I beslutet skriver de också 

att i alla ”marknadsföringssammanhang” ska det tydligt framgå att Västra 

Götalandsregionen är en av huvudfinansiärerna. Men det är ju inte så 

att vi alltid måste säga ”jo förresten är vi från Västra Götalandsregionen också”. 

Legitimitetsmässigt gör man en avvägning, eller vi har tänkt göra det. 

Är det bättre att säga att vi kommer från Teknikbrostiftelsen för att vi är 

hos ett företag som vet vilka dom är så gör vi naturligtvis det, så att trösklarna 

för mottagandet blir lägre. 

BJÖRN: Så ni kommer att introducera er som att ni kommer från Teknikbrostiftelsen? 

ERIK: I vissa sammanhang ja. I andra sammanhang tror jag inte det behöver 

vara aktuellt. En del aktörer är redan med på vad vi sysslar med, en 

del har vi redan haft kontinuerlig dialog med och en del förstår snabbt 

ändå. Det beror ju väldigt mycket på vilket sammanhang och vad man 

vill att det ska förknippas med. Många mindre företag kanske inte vet exakt… 

många tror kanske att Västra Götalandsregionen bara håller på med 

sjukhus. Det svåra är att bygga en sådan trappa så att när vi väl presenterar 

vad vi vill ha hjälp med eller vill erbjuda så ska den vara tillräckligt 

lätt att kliva på. 

Arthur Stinchcombe (1965) lyfte med begreppet ”liability of newness” fram 

det faktum att unga organisationer har större benägenhet att dö ut än äldre 

etablerade organisationer. Han ansåg att en av flera bakomliggande orsaker 

till detta var bristande legitimitet, vilket senare populationsekologer (Hannan 

& Freeman, 1977) och förespråkare för institutionell teori (Meyer & Rowan, 

1977) anammat och byggt vidare på. 

Mark Suchman (1995) menar att begreppet ”organisatorisk legitimitet” har 

använts som en förklaringsvariabel i många olika sammanhang men få har 

djupare kartlagt och definierat dess innehåll och innebörd. I ett eget försök 

att göra en sammanställning av konceptet landar han i följande definition; 

»Legitimacy is a generalized perception or assumption that the actions of an 

entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed 

system of norms, values, beliefs, and definitions.« (Suchman, 1995:574) 

Suchman förespråkar en relativt bred definition som innefattar både en kognitiv 

och en utvärderande dimension. Den kognitiva delen understryker att 

det är mottagarnas aggregerade subjektiva förståelse av aktörens handlingar

som står i centrum, och den utvärderande delen bedömer dessa uppfattningar 

gentemot socialt accepterade normer och värderingar. Liknande sätt att dela 

upp begreppet gör Aldrich och Fiol (1994) när de särskiljer två former av 

entreprenöriell legitimitet; 1) sociopolitisk legitimitet som är ”the process 

by which key stakeholders, the general public, key opinion leaders, or governmental 

officials accept a venture as appropriate and right, given existing 

norms and laws” och 2) kognitiv legitimitet som beskrivs som ”the 

spread of knowledge about a new venture”, det vill säga att innovationen 

sprids och internaliseras. 

Utifrån Aldrich och Fiols distinktion gav huvudmännen (VGR och Teknikbrostiftelsen) 

projektet ökad sociopolitisk legitimitet genom sitt ekonomiska 

stöd. Båda visade tecken på att ha blivit vad Callon (1986) skulle kalla ”enrollerade” 

in i innovationens nätverk, vilket på så sätt förgrenat och stärkt 

dess position. Erik och Tomas kunde nu prata i dessa aktörers namn; bli deras 

talesmän. ”To speak for others is to first silence those whose name we 

speak”, som Callon (1986:216) har sammanfattat det. Projektet drevs inte 

längre av två anonyma privatpersoner utan som ett prioriterat projekt inom 

Västra Götalandsregionen och under Teknikbrostiftelsens försorg. Nya dörrar 

hade öppnats så att även den kognitiva legitimiteten förhoppningsvis 

kunde stärkas gentemot aktörerna på den västsvenska arenan. 

»Mr Anybody is to be taken seriously since he is not alone any more: a 

group, so to speak, accompanies him. Mr Anybody has become Mr Manybodies! 

This appeal to higher and more numerous allies is often called the argument 

from authority.« (Latour, 1987:31) 

En (åter)berättelse om traumat och vandringen tillbaks 

När den ekonomiska situationen nu hade blivit något säkrare tyckte jag att 

det var dags att försöka få Erik att reflektera kring vad som hänt sedan det 

där ödesdigra mötet i mitten av december då det tidigare projektet lades ned. 

Jag ville få en personlig berättelse om periodens upp- och nedgångar, känslor 

och reflektioner för jag anade ju att det hade varit en svår tid och man 

hade genomgått en väldig kraftansträngning för att återfå VGRs förtroende. 

Erik berättade då med inlevelse sin version om decembermötet och de efterföljande 

tio månaderna. 

ERIK: Den 16:e december var jag jäkligt trött. Då hade jag suttit och jobbat 

hela natten till mötet. En konsult från Tyskland som var med i projektet sa 

såhär; ”Fan jag har bara gått och väntat på att någonting sånt här ska hända 

hela året, och nu händer det”. Det var verkligen så. Ingenting var klart. Jag 

kom hem och sov två timmar innan jag gick till presentationen. Efteråt 

skulle vi tillbaks till kontoret och fixa avslutningsfest. Så den natten somnade 

jag någon gång mitt i natten på kontoret när de andra fortfarande 

69

70 

festade. Dom väckte mig någon gång fem-sex på morgonkvisten och jag 

åkte hem. Men då hade jag lovat att ordna med redovisningen den 17:e, 

så det var bara att ta sig upp och åka till Helena med alla kvitton och så. 

Jag var uppe, men inte särskilt pigg. 

En vecka innan julafton 2003 var projektet i princip upplöst. Erik hade delat 

projektledarskapet med två andra personer. Den första var med fram till november 

innan han flyttade till Schweiz och hans ersättare försvann till 

Stockholm i januari. Alla studenter, nio stycken, och tre konsulter hade också 

lämnat. Det fanns inga fler pengar för dem att hämta och de hade mer 

eller mindre spelat ut sin roll. Handelskammaren visade heller inget intresse 

av att fortsätta stötta projektet och Åke verkade tveksam. Kvar fanns alltså 

bara Erik och till viss del Tomas som trots allt hade sin anställning på Handelskammaren. 

ERIK: Helgen som kom tog jag det faktiskt ganska lugnt. Jag förstod att det 

inte skulle tas något beslut över jul utan tidigast i januari. Men jag hade 

fått lön så jag hade ju lite pengar. Någonstans då beslutade jag mig för att 

det här ska jag naturligtvis fortsätta köra vidare med. Och Tomas kände 

nog likadant. 

BJÖRN: Men efter detta möte den 16:e december, fanns det pengar kvar för 

att du skulle kunna fortsätta arbeta? 

ERIK: Nej… 

BJÖRN: Så då fick du ha en egen dialog med Åke? 

ERIK: Nej… 

BJÖRN: För du fick väl lön i alla fall..? 

ERIK: Vi kan säga så här… I januari och februari [2004] jobbade jag helt 

ideellt. För även om vi inte hade nått fram till projektmålen så hade jag 

under vägen förstått att det här faktiskt är så pass bra så att det är värt att 

köra på. Och ganska snart, runt jul, när jag och Tomas pratade, började vi 

ändå få en viss klarhet i hur vi skulle fortsätta. Så kom en pusselbit hit och 

en pusselbit dit, men ändå blev inte de formella målen uppnådda så att 

RUN kunde gå in och ta ett nytt beslut. Under hösten [2003] gick jag på 

timlön så jag fick halva decemberlönen i januari. Jag fick be pappa betala 

lite räkningar och jobba på att det skulle lösa sig så småningom; att vi 

kommer hitta på bra saker så dom helt enkelt inte kan säga att de inte är 

intresserade. Men det var väl inte jättelätt liksom… Och i januari visste 

jag ju inte hur länge det skulle förbli såhär. Är det fram till juni? 

BJÖRN: Hur känns det nu när du tänker tillbaka på den osäkerhet som 

ändå funnits med finansiering och så..? 

ERIK: Mentalt var det jäkligt jobbigt. Alltså nu är inte jag en sån som… Jag 

tror det mestadels löser sig. Men mentalt… Tomas har ju ändå hela tiden 

haft ett jobb på sitt håll, men för mig har det varit ganska påfrestande att

inte veta någonting. Nu vet jag i alla fall att det är ordnat fram till årsskiftet. 

Hur det blir efter det vet jag ju inte men det bekymrar jag mig inte så 

mycket över. Det har ju tickat på liksom. Men det går också i perioder. 

Vissa perioder har det varit lättare men generellt har allt präglats av osäkerhet 

under en lång tid. 

Samtidigt så har vi haft en väldigt öppen och nära dialog med Åke och 

Helena. Om vi haft ett problem så har dom försökt hjälpa oss att lösa det. 

Så det är ju inte så att det har varit en otrygg tillvaro, men lite osäker… 

Lite stormig kanske man kan säga. Men ju längre man kommer i den här 

processen, desto mindre orolig känner man sig ju. 

Under våren 2004 sköts beslutet om att söka ny finansiering från RUN upp 

eftersom chansen till att få en sådan förlängning ansågs för låg. Men drömmarna 

om ett regionalt kompetenssystem fanns kvar och Erik, som ändå inte 

hade något inplanerat för våren, valde att jobba vidare på idén tillsammans 

med Tomas. Efter ett tag lyckades de även övertyga Åke om att temporärt 

stötta projektet, mycket med hjälp av en systemprototyp av kompetenssystemet 

som de själva låtit utveckla. 

ERIK: Januari var en väldigt bra månad för då hade vi fått lite distans till 

det hela och smält mycket av feedbacken. Och då började vi komma på 

väldigt smarta saker. Så vad vi gjorde var att vi med privata pengar betalade 

för en prototyp. Alltså, det är svårt att presentera saker om man inte 

har något att visa upp. Det hade vi försökt tidigare och inte riktigt lyckats 

med. Vi hade nu kommit på en tankemodell om ungefär hur systemet 

skulle se ut, så vi betalade en kille med våra egna pengar för att han skulle 

utveckla ett litet program. Vi tittade faktiskt på denna första prototyp 

igen för ett tag sedan och tyckte den var förvånansvärt avancerad. Han 

gjorde så att vi kunde klicka och visa runt lite. Och samtidigt började vi ta 

kontakt med personer som kunde hjälpa oss med struktur och kompetensinformation. 

Och detta gjorde att vi bland annat kunde kommunicera bättre med Åke. 

Det var lättare att få honom att förstå hur vi tänkte. Prototypen låg egentligen 

utanför RUNs krav, för där skulle det endast finnas en beskrivning 

om hur systemet borde fungera, alltså i pappersformat. Vid månadsskiftet 

februari mars kunde vi faktiskt gå till Åke och visa upp; ”Så här vill vi att 

systemet ska fungera. Det är längre än vi skulle ha gjort enligt kraven och Erik 

har jobbat utan lön, men det är skit samma, vi kan ändå visa någonting här”. 

Och där någonstans började han nog förstå att det här faktiskt skulle gå 

att genomföra. Det är ju hela tiden hinder på vägen så han har säkert till 

viss del tvekat även efteråt, men det blev i alla fall enklare för Åke och 

Helena att förstå vad vi mer konkret ville uppnå. 

Tillslut sa Åke; ”vi testar”. Så dom betalade min lön till viss del för att jag 

skulle testa systemet på vissa företag och organisationer, inom Material 

blev det då. Men det var ett beslut som togs av Åke, inte av RUN. Det var 

redan beviljade pengar som han hade i sin löpande verksamhet för klus- 

71

72 

tersatsningar och sånt. Och min lön var på högst månatlig basis. I mars 

visste jag inte om jag skulle få lön i april. 

BJÖRN: Så den här prototypen var ett av de hjälpmedlen ni tog till för att 

bygga upp förtroendet igen..? 

ERIK: Ja. Det viktigaste målet för Åke är användarnytta. Det är det han har 

poängterat hela tiden. Så om vi kunde beskriva detta för dem mer konkret 

och få dem att själva tycka att det är något som de kan ha nytta av… Allt 

det där underlättades egentligen av prototypen. Den var helt klart nödvändig 

och utan den skulle projektet inte existera nu. Så är det absolut. 

Under januari hade nya idéer om hur konceptet skulle fungera arbetats fram. 

Denna gång insåg Tomas och Erik att den gemensamma förståelsen som 

byggs upp dem emellan på ett bättre sätt än tidigare måste kunna förmedlas 

även till utomstående intressenter. Tidigare hade deras berättelser och beskrivningar 

inte alltid köpts, utan ansetts för okonkretiserade. För att konceptualisera 

idéerna byggde de alltså systemprototypen och det var i skapandet 

av detta relativt enkla IT-program som vaga tankar blev översatta till en mer 

kommunicerbar form som samtidigt förenklade, förädlade och materialiserade 

idéerna. Prototypen blev vad Callon (1986) skulle kalla för en ”intressement 

device”, det vill säga ett makthjälpmedel som kunde användas för att 

styra över motparter på den egna sidan och skydda dem från andra konkurrerande 

verklighetsuppfattningar. 

»To interest other actors is to build devices which can be placed between 

them and all other entities who want to define their identities otherwise.« 

(Callon, 1986:208) 

Eriks reflektion om varför det gamla projektet gick fel 

Så varför misslyckades då det föregående projektet? Detta är givetvis en 

empirisk fråga som är svår att ta ställning till utan att göra djupare efterforskningar 

än att enbart be Erik reflektera retrospektivt. Berättelser från fler 

personer, dokument och annat material skulle behöva grävas fram för att ge 

ett någorlunda utförligt svar. Mitt mål var här dock inte att göra en objektiv 

utvärdering av det tidigare projektet utan snarare få Erik att tänka över vilka 

lärdomar som kunde dras från bakslaget. 

ERIK: En av anledningarna varför det gick snett var problem med infrastruktur. 

Ledning och styrning kan vi kalla det. Samma problem som nu, 

att styra någon när man samtidigt måste bygga upp en infrastruktur. Det 

var svårt att göra båda saker samtidigt. Bara en sådan sak som att behöva 

åka ut till IKEA och köpa grejer. Jag fick flytta in på kontoret och satt där 

och skruvade ihop möbler i två dygn. Sen ska vi fixa Internet. Kan Chal-

mers komma hit? ”Vi kan komma på onsdag”. Okej, jag behöver det idag. 

Typ sådana saker. 

Men det var inte enda orsaken varför målen inte nåddes. Det var också 

väldigt högt satta mål. Fruktansvärt högt satta mål. Att på knappt tre månader 

genomföra det som vi sagt att vi skulle göra var egentligen helt 

omöjligt att hinna med. 

Om man ser till helheten så har vi dels projektet och dels studentuppsatserna. 

Jag var egentligen ansvarig för projektdelen, tillsammans med två 

andra men en i taget. Studenterna var givetvis ansvariga för sina uppsatser. 

Dessa två delar skulle gå in i varandra och det var ju mitt ansvar att 

se till så att studentdelen försköts åt vårt håll. Men det var inte riktigt så 

att jag kunde styra deras arbete och få dem att göra precis som jag ville. I 

vissa fall blev uppsatserna alltför teoretiska. 

Ovan lyfter Erik fram tre orsaker bakom att projektet inte blev framgångsrikt. 

Det första problemet var att det i uppstartsfasen inte fanns en färdig 

infrastruktur och mycket kraft måste därför läggas på support-aktiviteter som 

inte hade direkt koppling till projektets mål. Dessa icke-värdeskapande aktiviteter 

tog både tid och resurser från projektets kärnverksamhet. Den andra 

punkten pekade på en svårighet med att sätta rimliga projektmål. Det är inte 

bara en utmaning att vid projektstart korrekt estimera vad som kommer att 

hända under en kommande framtid, utan det finns också starka incitament att 

vid projektansökan måla upp stora planer och löften för att öka chanserna att 

få finansiering. När löftena sedan skall infrias uppstår många gånger problem 

och förseningar. Den sista punkten var troligtvis den mest svårlösta; att 

projektet var beroende av aktörer som kan vara besvärliga att kontrollera. 

Erik hade i kraft av delprojektledarskapet ett visst ansvar gentemot studenterna 

men tyckte det vara svårt att styra dem. 

Naturligtvis kan en mängd andra faktorer också ha bidragit till att utfallet 

blev som det blev, som till exempel projektets relationer till andra aktörer än 

studenterna (projektägare, företag, universitet etc.) och huruvida själva konceptets 

bärkraft var tillräckligt utarbetat. En annan punkt som Erik bara berörde 

i förbifarten var hur hans egna vid den tidpunkten relativt begränsade 

projektledaregenskaper eventuellt påverkade den upplevda svårigheten att 

styra studenterna åt för projektet rätt håll. 

Hade man då lärt sig av de misstag som gjorts i det förra projektet? Också 

detta är en svår fråga att besvara, men att det exempelvis är lätt att falla för 

frestelsen att sätta upp extremt höga mål för att få projektfinansiering var 

något som även indikerades i en senare intervju om sommarens projektplan; 

BJÖRN (INTERVJU 2004-09-30): Var du med och tog fram mål och mättal för 

det senaste beslutsunderlaget? 

ERIK: Nej, det där tror jag Helena har gjort själv. 

73

74 

BJÖRN: Känns dom som mer rimliga? 

ERIK: Ja, jag är lite fundersam när hon skriver 60 kluster, för ett kluster kan 

vara ganska stort… Men det där går, det där går. Det där går! 

BJÖRN: Hur lång tid tar det för er att lägga in ett företagskluster i systemet 

ungefär då? 

ERIK: Jag höll på att säga en dag, men det kan jag ju inte säga för blir ju 60 

dagar eller två månader. Men en halv till en dag kanske… Fast det är ju 

en del som redan är gjort också. Det är rätt enkelt egentligen. Informationen 

är ganska övergripande. 

BJÖRN: Men om det är du som ska göra det och det tar en halv dag och det 

är 60 företag så tar det ju i alla fall 30 dagar, en månad? 

ERIK: Ja men när upphandlingen är klar så kan vi lägga mer tid på dom bitarna, 

så det känns okej. Det beror lite på hur man ser på ett kluster. Det 

kan ju innehålla 20 företag liksom. Men målen ser rimliga ut… 

Om Erik och Tomas arbetssätt 

Min uppfattning som utomstående betraktare var att Erik och Tomas ofta 

diskuterade och bollade idéer för att dra lärdomar av varandras olika perspektiv. 

Dom lyfte själva fram just detta arbetssätt som en av de främsta 

orsakerna till att de kommit så långt som de gjort. Genom en kontinuerlig 

dialog hade konceptet, tillvägagångssättet och argumentationen förfinats. 

BJÖRN (INTERVJU 2004-09-17): I januari satt du och Tomas mest och brainstormade? 

ERIK: Ja, mycket på kaféer var det då. Det där kontoret vi hade kunde till 

viss del användas men då hade ju alla där försvunnit. Egentligen var det 

ju bara jag kvar. Visst hade jag kunnat sitta där, men en tom lokal på 900 

kvm är ju inte en särskilt kreativ miljö. Jag fortsatte till viss del att vara 

där ändå, men satt ofta hemma också eller ute på stan och så. 

Vi fortsatte naturligtvis att prata med folk runt omkring oss för vi fattade 

ju att det var helt avgörande om de tyckte vi skulle bygga vidare eller 

inte. Men jag träffade Tomas mycket. Vi satt kanske en och en halv timme 

och käkade lunch och av den tiden kunde vi prata om projektet en timme. 

Så började vi skriva ner idéer och rita bilder och så. Och på den vägen 

kom vi fram till mer och mer saker. 

BJÖRN: Ofta kommer idéerna när ni pratar tillsammans? 

ERIK: Ja, ganska ofta. Det är mycket så att när vi diskuterar med varandra 

så kommer vi på vad vi ska göra. Vi kan spela olika roller… ”Om jag är 

användare, skulle jag vara intresserad av detta?” Så ur dom aspekterna är just 

den här dialogen väldigt viktig, och att den inte förs i en steril miljö. Det

får gärna vara lite folk runt omkring. För oss funkar det väldigt bra att 

göra så. Naturligtvis kan man komma på saker ändå, men just interaktionen 

har varit väldigt viktig. 

En entreprenörs handlingsläge är ofta tvetydigt och föränderligt, särskilt i 

uppstartsfasen (Gartner et al., 1992). Weick menar att människan hanterar 

detta upplevda kaos genom att själv skapa mönster och mening – vad han 

kallar ”sensemaking” (Weick, 1995). Att frambringa en förståelse om någonting 

är en aktiv process som dessutom har direkt koppling till personligt 

identitetsskapande. 

»What the situation will mean to me is dictated by the identity I adopt in 

dealing with it. And that choice, in turn, is affected by what I think is occurring. 

What the situation means is defined by who I become while dealing 

with it or what and who I represent…. The more selves I have access to, the 

more meanings I should be able to extract and impose in any situation. Furthermore, 

the more selves I have access to, the less the likelihood that I will 

ever find myself surprised [Louis, 1980] or astonished [Reason, 1990], although 

I may find myself confused by the overabundance of possibilities and 

therefore forced to deal with equivocality.« (Weick, 1995:24) 

Sensemaking kan beskrivas som en retrospektiv och fortlöpande reflektion 

där handlingar och materialiserade objekt ger underlag till förståelsegenerering, 

ofta i en social omgivning som aktörerna själva är med och skapar. 

Speciellt påtaglig blir processen då omgivningen och dess ledtrådar är just 

svårtydbar och mångbottnad eller skiljer sig från det förväntade. Då mobiliseras 

kraft åt att finna lösningar som får det tvetydiga att bli förståbart igen. 

Det ger bränsle till att utvecklas, modifieras, förfinas, förbättras. 

BJÖRN: Har osäkerheten också gjort att ni måste fokusera mer på målen? 

ERIK: Absolut! Att nå dom där projektmålen och att leverera. Deadlines 

ställer ju krav. Vi brukar säga; ”Det som för utvecklingen framåt är krig och 

deadlines”. Har man en månad på sig att beskriva eller göra något, ja då 

gör du det på en månad. Och det är ju inte säkert att det blir bättre om det 

tar ett år. Dessutom har man elva månader kvar att förfina det. Så till viss 

del gör osäkerheten att man hela tiden måste leverera. Man har inte råd 

att sätta sig ned och tänka; ”den här månaden ska jag ta det lite lugnt”. 

Uppsummering av Scen III 

Denna scen präglas starkt av den sceniska förvandlingen som det positiva 

beslutet i RUN innebar. Det är fascinerande att reflektera kring hur några ord 

på ett möte får så betydande konsekvenser långt utanför mötesrummet. Innan 

stod entreprenörerna inför en total ovisshet. Efteråt inföll ett behagligt om än 

temporärt lugn, följt av krav, förväntningar och nytt hårt arbete. En mening i 

75

mötesprotokollet; ”Av regionala utvecklingsmedel avsätts högst 1.104.500 

kronor för medfinansiering av projektet Kompetensarena Väst” och plötsligt 

var alla förutsättningar förändrade. Visserligen skulle en skilsmässa kunna 

stå för dörren redan om ett par månader då ett nytt beslut måste tas i nämnden 

men fram till dess fanns en helt annan stabilitet än tidigare. Detta gav 

förutsättningar för en mycket inspirerande höst. Man var nu del av en helhet, 

ett sammanhang, en gemenskap. Man hade blivit starkare, vilket förhoppningsvis 

skulle medföra en enklare resa och underlätta enrollerandet av nya 

aktörer på färden. Åtminstone hade man fått lite arbetsro och kunde äntligen 

lägga kraft på saker som utvecklade konceptet och systemet. 

Stärkt av framgången var Erik villig att reflektera över det tidigare projektets 

misslyckande. Han tryckte främst på de yttre betingelsernas påverkan på 

utfallet, i så måtto att infrastrukturen inte varit på plats och därför försvårat 

koordinerings- och kontrollaktiviteterna av de olika inblandade aktörerna. 

Han menar också att projektets mål och syften redan från början varit alltför 

höga och i princip omöjliga att uppfylla. Som lyssnare kan man möjligtvis 

undra om han verkligen var ärlig och berättade hela sanningen bakom projektets 

bakslag. Det skulle också bli intressant att följa om man tagit lärdom 

av dessa misstag när man äntligen fått en andra chans. 

För tillfället såg alltså det mesta mycket positivt ut. Nu var frågan vad nästa 

steg skulle bli. Ovissheten fanns fortfarande kvar där i bakgrunden eftersom 

man ju inte visste helt säkert vad som skulle hända efter nyår. All tyngdpunkt 

hade fram till för en vecka sedan legat på att säkerställa överlevnaden 

och nu hade man bara några få månader på sig att infria en mängd löften. 

Vilka nya aktörer skulle man gå på? Hur skulle man strukturera arbetet? Vart 

tänkte man lägga fokus? 

För egen del kunde jag också dra en åtminstone temporär lättnades suck. Att 

Erik och Tomas fick fortsätta sin verksamhet säkerställde flera månaders 

empiriinsamling. Trots att jag fortfarande var tveksam till om projektets 

syfte någonsin skulle uppfyllas och därför ansåg det lite märkligt att man så 

framgångsrikt lyckats få in extern finansiering, tyckte jag att själva enrolleringsprocessen 

var väldigt intressant att följa på nära håll. Det faktum att 

Erik och Tomas arbetade bra tillsammans var säkert en mycket bidragande 

orsak till medgången och deras förmåga att argumentera och koppla sina 

idéer till redan befintliga, starka strukturer såg ut att vara en lyckosam strategi. 

Det enda orosmomentet som jag såg för min studie var att RUN eller 

Teknikbrostiftelsen vid årsskiftet av någon anledning lade ned projektet, 

eftersom jag då skulle ha förlorat ytterligare ett halvt års datainsamling. Ju 

längre man följer ett studieobjekt i dess vardande desto besvärligare är det 

att backa ur eventuella återvändsgränder och hitta nya fungerande avfarter. 

76

Scen IV: Projektet börjar stabiliseras 

Ett starkt fokus på systemutveckling 

Redan någon vecka efter att finansieringsbeslutet var fattat sattes projektet i 

full gång. Säljmaterial i form av PowerPoint-presentationer och informationsblad 

med en gemensam grafisk profil skulle tas fram. Man ville också 

snabbt skapa en systemmässig grundstomme och därför lades stort fokus på 

utvecklingen av själva systemartefakten. Under våren och sommaren hade 

ett litet enmansföretag i Borås hjälpt dem med dataprogrammeringen, men 

den relationen började bli frostig på grund av sena leveranser. Erik och Tomas 

var heller inte säkra på att företaget hade tillräcklig kompetens och resurser 

nu när man skulle slå på stort. Man var dock väl medveten om behovet 

av att involvera externa resurser i systemutvecklingen eftersom varken 

Tomas eller Erik hade tillräckliga kunskaper om programmering. En teknisk 

kravställning hade påbörjats i september och Tomas fick kontakt med ett 

personaluthyrningsföretag som skulle ge dem förslag på fler lämpliga kandidater. 

Tiden var knapp då de budgeterade utvecklingskostnaderna måste 

hinna spenderas under projekttiden, det vill säga innan jul. 

Projektet hade bestämt sig för en så kallad ”Klient-Server lösning” där all 

information ligger lagrad i en databas på en central server som sedan kopplas 

till klientdatorerna via ett webbgränssnitt. Systemutvecklarna som nu behövdes 

måste därför ha kompetens inom relationsdatabaser 38 såväl som kring 

välfungerade och snygga webblösningar. ”Det måste vara någon som kan 

göra det här på heltid, inte som ett hobbyprojekt. Det går inte längre, det är 

för avancerat” berättade Erik i början av november. 

IT-systemet upptog den mesta arbetstiden för Erik och Tomas men blev 

dessutom mer och mer centralt även i projektets mål och strategi. Betoningen 

förflyttades från att leverera en samordningsprocess till att skapa ett regionalt 

kompetenssystem. Tankarna kring offertsamarbete triggade av förfrågningar 

från stora multinationella företag, som ursprungligen var en av hörnpelarna 

i konceptet, hade åtminstone tillfälligt hamnat i bakgrunden. I en 

intervju i mitten av november berättar Erik om detta skifte (se nästa sida); 

38 En relationsdatabas är förenklat en elektronisk databas där information kan struktureras och 

sorteras i olika tabeller baserad på datainnehållets inbördes relationer. 

77

78 

BJÖRN (INTERVJU 2004-11-10): Hur ser du på projektet idag? Har det förändrats 

sedan i våras? 

ERIK: Offertkraft hade ju tidigare ett tydligare fokus på själva nätverkandet, 

men vi uppfattade det som ganska svårt att bygga upp en hel organisation 

som ska ha ansvar för precis allt och sköta det ”inhouse”. Istället 

bygger vi upp plattformen eller grunden som folk sedan på egen hand 

kan använda för att samverka. Vill någon nätverka på ett mer strukturerat 

och objektivt sätt så erbjuder systemet en möjlighet. Vi kan vägleda och 

visa hur det fungerar men vi varken kan eller vill inte ta hela ansvaret. 

Sen kan också vi vara med och använda systemet eftersom vi har väldigt 

god kunskap om vad det innehåller för information och hur man kan 

matcha och så. Men vi behöver inte vara den enda aktören som använder 

verktyget för att hitta samarbeten. CIT [Chalmers Industriteknik39 ]är ju till 

exempel ett väldigt konkret sådant exempel, där de lika gärna som vi kan 

utföra den här samverkansfunktionen. 

Och då blev det lite så att vi gick ifrån den gamla tanken… Från början 

var det ju ”Offertkraft”. Då var det liksom helheten vi skulle sköta, du vet 

hela den där processen från kravställning till nätverk. Och för att klara 

detta så gled vi mer och mer mot systemutveckling eftersom vi var 

tvungen att hitta på ett bra sätt att strukturera upp informationen. I och 

med det så bortprioriterades vissa saker och vi tappade nätverksbyggandet 

och i viss mån matchningsprocessen. Nu har vi sagt att ju mer systemet 

blir färdig, desto mer kan vi börja gå tillbaks och titta på hur vi kan få 

det här nätverkandet att fungera för oss själva och för andra. 

Relationsbyggandets upp- och nedgångar 

Tomas lade nu ner mer tid i projektet men hade kvar ett visst ansvar på Handelskammaren 

fram till mitten av oktober då han skulle ta helt tjänstledigt 

därifrån. Arbetsbelastningen var därför fortfarande väldigt tung för Erik som 

hade många långa dagar på kontoret. Vid flera tillfällen pratade vi om hur 

denna situation påverkade Eriks privatliv och hur svårt det var att kombinera 

alla krav som ställdes från olika håll. Tiden var en knapp resurs och för det 

mesta prioriterades projektet över allt annat, vilket inte alltid uppskattades av 

flickvän, vänner och familj. 

Även gentemot de olika intressenterna gick relationsarbetet lite upp och ned. 

Framför allt kontakten med systemleverantören från Borås började ta mycket 

av Eriks energi efter en del oroväckande sena och bristfälliga leveranser. 

Men även andra aktörsgrupper behövde kontinuerligt bearbetas; det krävdes 

39 Chalmers Industriteknik (CIT) är en stiftelse grundad av Chalmers Tekniska Högskola med 

syfte att på kommersiella grunder sälja Chalmers tjänster till stöd för industriella utvecklingsprocesser.

extern hjälp för varje delområde som skulle kartläggas och struktureras innan 

det lades in i systemet, då Erik och Tomas varken hade full kompetens 

eller legitimitet att utföra sådant arbete. Projektet var beroende av att få tag 

på utomstående personer som både hade förmågan och viljan att bidra. 

BJÖRN: Hur hittar ni vilka personer som kan vara lämpliga som kontaktpersoner 

för respektive kompetensstruktur? 

ERIK: Det är generellt någon som är en auktoritet på området, från högskola 

eller inom näringsliv. Man hör sig lite för. Vad gäller bioteknik så 

kommer det snart en stor mässa och projektledare för mässor har ofta en 

en god överblick och branschkännedom. Så pratar man med honom och 

ser efter. Det viktigaste är att hitta någon som är engagerad och som har 

generell, bred kunskap. 

BJÖRN: Får dom betalt? 

ERIK: Nej. Därför är det är viktigt att de är eldsjälar. I ett senare skede, om 

vi kommer att ha väldigt många, så kanske det blir svårt om man inte ger 

någon ersättning, men under själva uppbyggnadsfasen gäller det att förmedla 

att man hjälper oss för att man har ett eget intresse i det. Vi försöker 

hitta sådana som har en nytta av kartläggningen och att vi i ett senare 

skede kan använda den för att hänga in våra kompetensprofiler. Det är 

viktigt att de själva kan ha nytta av strukturen direkt. 

BJÖRN: Är det inte svårt att sälja in att folk ska bli kontaktpersoner? 

ERIK: Men det krävs inte så mycket av dem. Vi levererar något som vi 

uppfattar som en grov struktur över området och så säger vi; ”gör gärna 

ändringar”. Om man kan sitt ämne går det ganska snabbt när man har en 

grund att utgå från. Upptäcker vi att personen inte kan alla delområden 

så får man hitta någon annan som har just detta som specialitet. 

En kontaktperson på Materialanalys på Chalmers (MACH) 40 var sedan en 

tid tillbaks engagerad för att hjälpa till med kartläggningen av materialområdet. 

Genom sin position hade han god överblick över både den egna enheten 

och forskningsfältet i stort. Vid flera tillfällen togs också en Chalmersstudent 

vid namn Amer in för att hjälpa till med informationsinsamlingen. De bådas 

kunskapsbakgrund gav dem en större möjlighet att kommunicera och förstå 

avancerade tekniska termer, vilket gjorde att projektet fick en bredare förankring 

på Chalmers, där huvuddelen av kartläggningen nu skedde. 

ERIK (INTERVJU 2004-10-28): Vi har en kille från Chalmers som tittar på vad 

det finns för huvudspår som är hierarkiskt viktiga inom materialområdet 

rent generellt, inte enbart Chalmers då. Sen söker han fram kontaktpersoner 

som han också tar en första kontakt med. Han har ganska hög legiti- 

40 Materialanalys vid Chalmers (MACH) är ett interdisciplinärt center på Chalmers Tekniska 

Högskola med syftet att koordinera de materialvetenskapliga resurser (utrustning och kompetens) 

som finns vid Chalmers. 

79

80 

mitet på Chalmers. Efter det kommer Amer eller jag och pratar med dem. 

Nu blir det nog mest Amer för om jag åker dit så sjunker legitimiteten. 

BJÖRN: Är Amer anställd hos er eller jobbar han på timbasis? 

ERIK: Timbasis. Han pluggar på Chalmers och är väldigt ambitiös. Vi sätter 

också rätt hård press på honom. ”Bra, nu jobbar du 60 timmar denna 

vecka. För det första kan du lägga ned dina studier på Handels. För det andra kan 

du göra slut med din flickvän. För det tredje kan du ägna dig lite mindre tid åt 

Chalmers” [Erik skrattar]. 

Jag känner Amer jätteväl. Vi träffades också egentligen på Handelskammaren. 

Tomas hade ett infrastrukturprojekt som det var två tjejer som var 

ansvariga för. Sen var jag och Amer kanske lite framåt, så vi fick göra mer 

och mer. Nu skrev jag ju min uppsats och kunde inte lägga så mycket tid, 

men Amer tog nästan över själva huvudansvaret. Så vi har ju liksom 

”track record” på honom, om man säger så. 

Rent allmänt upplevde Erik annars att det var svårt att engagera folk utifrån 

och få dem att brinna för idén lika mycket som de själva gjorde. Ofta bröts 

relationer snabbt upp trots att en första kontakt verkat positiv. I vissa fall 

hade projektet inte varit särskilt noga med att kontrollera kompetensen på 

sina samarbetspartners utan gått mer på magkänsla och tillfälligheter. I andra 

fall hade man kontaktat gamla bekanta. Detta är lite ironiskt eftersom konceptet 

som projektet ville införa byggde på ett mer transparant och ”objektivt” 

sätt att hitta samarbetspartners, samtidigt som Erik och Tomas själva 

ständigt vägde in många fler variabler än vem som hade bästa kompetensen. 

Aktörer som uppvaktades kom alltså från många olika håll och argumentationen 

varierade gentemot respektive målgrupp. Eftersom systemet ännu inte 

var utvecklat gällde det att trovärdigt beskriva den framtida lösningen och 

koppla bilden till de förväntade behov som respektive intressent kunde tänkas 

ha. För organisationer vars information man gärna ville lägga in i systemet 

trycktes på vilka möjligheter det skulle innebära i marknadsföringshänseende 

och kontaktskapande. För potentiella användare av systemet, det vill 

säga de som har ett behov att söka efter resurser eller samarbetspartners, 

gällde det att visa upp ett intressant och värdefullt informationsinnehåll. En 

tredje aktör var enligt Erik av mer makro-karaktär i form av exempelvis regionsansvariga 

på myndigheter, högskolor eller liknande som önskade en 

generell överblick över vilken kompetens som finns inom olika områden. 

För dessa beskrev man hur systemet också kunde bidra till ökad regional 

samordning, konkurrenskraft och ekonomisk tillväxt. 

»Like most cultural processes, legitimacy management rests heavily on 

communication – in this case, communication between the organization and 

its various audiences [...] Thus, skillful legitimacy management requires a 

diverse arsenal of techniques and a discriminating awareness of which situations 

merit which responses.« (Suchman, 1995:586)

Det visade sig också att vissa intressentgrupper var enklare att övertyga och 

involvera än andra. Framför allt de offentliga aktörerna och universiteten 

verkade snabbbare ta till sig projektets budskap, medan företagen fortfarande 

hade en ganska avvaktande hållning. 

BJÖRN (INTERVJU 2004-11-10): Hur får ni aktörer villiga till att lägga in information 

i systemet? 

ERIK: Ja det finns ju aktörer som är snabbare och de som är svårare. Vad 

gäller intresset för samverkan har vissa lättare att förstå och se värdet i 

det än andra. Dom som har lättast är universitet och efter det kommer 

nog forskningsinstitut. Sist kommer företag, både stora och medelstora. 

Men jag tror man kan säga att universitet tydligast ser värdet av denna 

form av nätverkande. 

BJÖRN: Inte småföretag? 

ERIK: Alltså, företag vill ju synas, men utan att det finns en risk för att information 

röjs. Så man har ett behov av att delge sina kunskaper, resurser 

och kompetenser utan att riskera någonting. Det kommer ju vara både 

storföretag, universitet, forskningsinstitut, små- och medelstora företag 

och andra resurs- och kompetensägare som tillslut läggs in i systemet, 

men vilken pusselbit som fylls på först beror ju lite på hur tidigt de ser 

värdet av samverkan. 

För högskolor är det inte speciellt svårt att se detta värde eftersom regeringen 

direkt säger till dem att samarbeta. Man har Triple Helix och fler 

uppgifter än att bara utbilda och förvalta kunskap internt. De ska även 

sprida kunskap och få användning av det ute i industrin. Så universiteten 

ser det här värdet väldigt tydligt. Det blir ju också ett sätt att dra in finansiering 

till sin verksamhet. 

Efter det kommer forskningsinstitut av olika slag. Det kan ju vara allt från 

IVL [Industriforskning och Utveckling] 41 , SP [Sveriges Provnings- och Forskningsinstitut] 

42 och allt vad de heter. Dessa har ju också ett intresse av att 

på något sätt stödja små och medelstora företagen. 

Och därefter kommer då företagen, och här har man lite svårare att se 

värdet för man tänker ”ja men vi har ju redan bra samarbeten”. Då blir argumentationen 

svårare och då måste man hitta vinster som är så starka så 

att de överträffar redan etablerade relationer. Man behöver ju inte överge 

sina gamla nätverk, men incitamenten måste vara så stora att man också 

kan tänka sig att ingå i nya samarbetsformer trots att man kanske inte riktigt 

känner dem än. 

41 Industriforskning och Utveckling (IVL) är ett forskningsinstitut ägt av SWEREA med syfte 

att initiera, utföra och omsätta Forskning och Utveckling till tillväxt inom verkstadsindustrin. 

Huvudkontoret ligger i Mölndal. 

42 Sveriges Provnings- och Forskningsinstitut (SP) är ett statligt ägt institut lokaliserat i Borås, 

som utför forskning och genomför uppdrag för industrin inom bl.a. tekniska undersökningar, 

beräkningar, provningar, mätningar kvalitetssäkringar och certifieringar. 

81

Suchman (1995) skiljer på tre nivåer av organisatorisk legitimitet; pragmatisk, 

moralisk och kognitiv. Den pragmatiska legitimiteten baseras på beräknande 

egenintresse från motparten och kommer från att denne ser ett direkt 

eller indirekt personligt värde i att ge sitt stöd. Moralisk legitimitet innebär 

att organisationen har fått ett socialt rättfärdigande och att dess aktiviteter, 

metoder, strukturer eller deltagare anses ”vara eller göra rätt”. Med den kognitiva 

legitimiteten menas att organisationen har fått en generell mental acceptans; 

att den är förstådd eller till och med tagen för givet. 

Man kan utifrån Suchmans legitimitetsdistinktion resonera kring varför vissa 

aktörer hade lättare att involveras av Offertkraft/Kompetensarena Väst än 

andra. För att vinstdrivande företag skall vara villiga att ge pragmatisk legitimitet 

till projektet måste det uppfylla en direkt verksamhetsnytta i form av 

exempelvis tillgång till bättre information, resurser eller kontakter, medan 

för offentliga aktörer räcker det långt med att berättelsen kring projektet är 

tillräckligt förtroendegivande och aptitretande. Även för den moraliska legitimiteten 

skiljer det sig, då det för de offentliga aktörerna finns en tydlig 

koppling mellan pragmatisk och moralisk legitimitet; ökad moralisk nytta 

genom ökad regional konkurrenskraft ger per automatik egennytta för politikern. 

Relationen mellan vinstdrivande företags kärnverksamhet och ett regionalt 

samverkansprojekt behöver inte nödvändigtvis vara lika stark. Vad 

gäller den kognitiva legitimiteten kunde man anta att projektet kommit längre 

gentemot de offentliga aktörerna dels för att projektet huvudsakligen baserades 

på dessa aktörers samverkansretorik men kanske framför allt för att 

Erik och Tomas mest umgåtts i dessa kretsar. 

Strävan efter en ”kritisk massa” 

Redan under våren 2004 hade Erik lyft fram vikten av att nå en så kallad 

”kritisk massa” för att få med allt fler aktörer på tåget. Detta blev sedan ett 

återkommande tema i våra intervjuer, varför jag fick anledning att efterforska 

bakgrunden till uttrycket och vad det står för i akademiska kretsar. Det 

var nationalekonomen Tomas Schelling (1978) som ursprungligen hämtade 

begreppet från atomfysiken där det används för att beskriva mängden radioaktivt 

material som krävs för att producera en kärnkraftsreaktion. Vid en viss 

tröskelnivå har en kritisk massa byggts upp som ger en kraftfull, självgenererande 

eskalering i tillväxtprocessen. Med hjälp av Schellings metafor har 

bland annat Shapiro och Varian (1998) försökt förklara informations- och 

nätverkssamhällets grundläggande ekonomisk karaktär; nämligen att värdet 

av att ingå i ett nätverk beror på hur många andra som redan ingår i det. När 

en kritisk massa har uppnåtts uppstår positiva ”feedback-loopar” som leder 

till (ibland extrema) så kallade ”nätverkseffekter”. 

82

»The notion of positive feedback is crucial to understand the economics of 

information technology. Positive feedback makes the strong get stronger and 

the weak get weaker, leading to extreme outcomes.« (Shapiro & Varian, 

1998:175) 

För Kompetensarena Väst menade Erik att projektet måste sträva efter att få 

upp en kritisk massa av information i systemet – både kvantitativt och kvalitativt 

– så att andra uppfattar det som intressant och spännande och därmed 

själva vill lägga in egen data i det. På så sätt skulle positiva nätverkseffekter 

uppstå och systemet befästas. 

BJÖRN (INTERVJU 2004-11-10): Och hela projektet bygger på någon slags 

mobiliseringsprocess…? Att få pengar, att få medlemmar, att få… 

ERIK: Att uppnå en kritisk massa. 

BJÖRN: Ja precis. Ni pratar ofta om att bygga en kritisk massa… att få personer 

att se den där framtidsbilden om att det kommer löna sig att delta i 

projektet. Men detta värde finns ju inte där förrän den här kritiska massan 

byggts upp? 

ERIK: När man nått den kritiska massan börjar folk se att konkreta värden 

genereras. Innan är det inte lika lätt att förmedla detta. Då handlar det ju 

väldigt mycket om visioner kring produkten och hur man förmedlar idéerna 

som projektledare, entreprenör eller vad man nu kallar sig. Men 

även under mobiliseringsfasen finns det olika delområden att satsa på. 

Den kritiska massan ser olika ut beroende på om det är företag eller universitet 

vi pratar om. För att få företag att vilja gå in och använda ett system 

krävs att det redan finns väldigt mycket information i det så de kan 

se ett direkt värde. Men den kritiska massan för ett universitet är kanske 

långt tidigare och mellan dessa ligger forskningsinstituten. 

BJÖRN: Och börja med sådana som är lättare att mobilisera…? 

ERIK: Naturligtvis. Det kan jag säga att vi har en utvecklad tanke eller idé 

att vi plockar självklart den frukt som är lättast först. Men det gäller att få 

ihop olika kritiska massor. 

I litteraturen, liksom i Eriks tindrande förhoppningar, finns en föreställning 

om ett underliggande deterministiskt framgångsrecept. Har väl denna (dock 

nästan alltid odefinierade) volymnivå uppnåtts så löser sig resten mer eller 

mindre av sig själv genom en snöbollseffekt som i princip är ostoppbar. Men 

hur vet man vilken mängd som är tillräcklig? Och vad skall den innehålla? I 

en intervju två veckor senare kom vi åter att diskutera den strävsamma vägen 

mot en kritisk massa och dess efterlängtade effekter. 

BJÖRN (INTERVJU 2004-11-24): Men det finns ett underliggande antagande 

att om innovationen är tillräckligt bra så kommer den automatiskt att attrahera 

användare? 

83

84 

ERIK: Inte enbart, självklart. Det var detta vi pratade om; dilemmat att det 

måste finnas tillräckligt många användare för att andra ska vilja gå med. 

Först måste vi då försöka förstå hur användaren tänker. Det här är något 

som jag tror är oerhört viktigt oavsett vad det gäller; att vrida på det och 

titta utifrån den andra personens perspektiv. Och visst, gör man detta ensam 

så är problemet att man kan bli väldigt insnöad och ju mer man jobbar 

desto längre ifrån verkligheten hamnar man… 

BJÖRN: Och så innebär det väldigt mycket marknadsföringsaktiviteter för 

att sälja in systemet? Använder ni systemet självt för detta? 

ERIK: Ja lite så. För att snabba upp den här kritiska massan så har vi tänkt 

såhär; vi vet vad vi vill med systemet och gör många iterationer, men om 

vi är tillräckligt skickliga på att sätta oss in i användarnas perspektiv så 

kan vi undvika vissa av iterationerna och speeda upp det hela. Vi kan 

ganska snabbt stoppa in information som vi redan har tillgång till och 

som vi är övertygade om är relevant och aktuell. För jag kan inte åka ut 

till företag och tvinga dem att börja använda systemet, men jag kan däremot 

se till att den information som faktiskt finns där är relevant, aktuell 

och knivskarp. På så sätt höjer vi systemets värde. 

BJÖRN: Och på så sätt menar ni att chansen att sälja in produkten ökar… 

Men den säljer sig väl ändå inte av sig självt? 

ERIK: Nej nej. Självklart krävs mycket marknadsföring och andra aktiviteter, 

det kommer vi ju inte komma ifrån. Men vi minskar tröskeln. Om jag 

skulle säga ”vi har en korvkiosk här” så skulle kanske ingen tycka att det 

har något användarvärde, men om jag säger att ”på Chalmers finns det ett 

instrument som är ett av de främsta i världen och som har en beläggning på fem 

procent. Chalmers skulle gladeligen ta emot ditt företag om ni vill testa material. 

Det skickar en stråle igenom er produkt och undersöker vart det finns dislokationer 

och ger feedback på hur ni kan förbättra er process. Det kostar 5000”. Då är 

det lättare att se ett direkt ekonomiskt värde av systemet och därmed blir 

det mer lättsålt. Men självklart måste det säljas in. 

BJÖRN: Men när har ni skapat den här kritiska massan? Om fem år…? 

ERIK: Nej mycket snarare än så. Sex månader skulle jag nog kunna uppskatta 

det till. Nu är det ju jättesvårt att säga för det beror mycket på vilka 

aktörer vi får in. Det är lite skillnad om det skulle vara SKF, Volvo, Autoliv, 

Saab, Ericsson, Saab Ericsson Space, ja det kanske hade räckt med 

dessa sex tillsammans med universiteten för att uppnå en kritisk massa. 

Är det tio småföretag ute i Mölndal så kanske vi inte nått dit... 

BJÖRN: Men ska ni verkligen ha byggt upp detta på sex månader…? 

ERIK: Ja det kanske är lite optimistiskt…? 

Senare under intervjun använde Erik tre olika metaforer för att närmare förklara 

deras strategi. Den första liknelsen var med en mobiltelefon som han 

menade består av tre delar – hårdvaran, mjukvaran och funktionaliteten –

och som i Kompetensarena Västs fall skulle motsvara IT-systemet, kompetensstrukturerna 

och informationsinnehållet. Strategin var att först utveckla 

hård- och mjukvaran och därefter fylla den med användbara, efterfrågade 

funktioner; ju mer spännande tillämpningar som byggs in, desto större marknad 

för mobiltelefonen. ”Är användarna intresserade av att skicka SMS, ja 

då lägger vi in det”, som Erik beskrev det. En annan metafor var i form av 

en racerbil; ”Är motorn tillräckligt bra kan man kanske gå från noll till 

hundra på 10 sekunder, men är den halvtaskig så kanske det tar 25 sekunder”. 

Den tredje metaforen gick under ungefär samma tema, men nu i form 

av en bok; ”Jag tror tillexempel att du skulle vara mer intresserad av att 

läsa en bok som är genomarbetad och inbunden, än om den bara ligger i 

lösa blad…” 

Ovanstående exempel visar på Eriks övertygelse om att välbyggda system 

snabbare lockar till sig en kritisk massa än ofärdiga system och att konceptet 

bättre förmedlas till potentiella användare när teknologin är färdigbyggd och 

fylld med användarnyttig information. 

Utdrag ur dagboken: ”linjär produktutvecklingssyn…” 

Fokus för projektet har väldigt mycket varit att skapa själva systemet och fylla det med 

innehåll. Inte lika mycket ännu på att interagera med kunderna eller slutanvändarna. 

Först försöktes nog detta, men kanske fick de inte riktigt den hjälpen de ville ha… Hela 

deras nuvarande arbetssätt bygger mycket på en ganska rationell, linjär produktutvecklingssyn; 

först skapas produkten, sedan fylls den med information och därefter säljs 

den. Ju bättre produkt och innehåll, desto lättare går den att sälja. 

Trots att man lagt fokus på systemet är Erik väl medveten om att projektet endast 

kommer att lyckas om användarna slutligen också börjar använda det. Här sa han ungefär; 

”Men den delen är det vi känner till minst om. Produkten och content har vi själva 

kontroll över, men användningen är svårare att identifiera”. Han håller med om att engagemanget 

och involveringen av användarna skulle förenkla spridningen, men genom 

att först förbättra innovationen tror han att det blir enklare att skapa detta intresse på 

sikt. Ett alternativ hade ju annars varit att man tidigt involverar kunden i utvecklingen 

och på så sätt samtidigt öka engagemang och spridning. Han beskriver också systemet 

idag som något tungrott och att det blir allt svårare och tar allt längre tid att flytta ”hela 

kolossen”, som han uttryckte det. Man kan flytta lite men inte längre förändra helt. 


Uppsummering av Scen IV 

Vi har nu sett hur projektet gått från att mobilisera finansiärers intressen till 

att på allvar börja utveckla IT-systemet och strukturera dess informationsin- 

85

nehåll. Det som i projektplanen lyftes fram som ett medel för att uppnå själva 

huvudmålet, det vill säga ett verktyg för att uppnå regional tillväxt, blev 

under denna berättelseakt ett mål i sig. Systemutvecklingen hamnade i centrum 

för både verksamheten och dess beskrivningar i planer och strategidokument. 

Betydligt högre krav började också ställas på systemleverantören 

vars insatser i framtiden eventuellt måste ses över och kompletteras. 

Ett intensivt relationsbyggande pågick hela hösten för att hitta lämpliga personer 

att engagera i allt från datainsamling till strukturering. Många personer 

kom och gick i projektets periferi utan att man hittade det där genuina glöden 

som fanns inom projektledarna själva. Hur skall man göra för att övertyga 

dem att vilja stanna längre i nätverket? Här krävs kanske någon form av 

involveringsstrategi som får aktörerna att känna sig intresserade, behövda 

och utvalda, och inte manipulerade och utnyttjade. Ännu hade Erik och Tomas 

inte helt lyckats med denna viktiga uppgift. Jag hade också personligen 

lite svårt att förstå vad dessa experter skulle få för personlig nytta av att utveckla 

kompetensstrukturer åt projektet. Möjligtvis kunde det ses som en 

form av samhällsansvar och del i högskolans ”tredje uppgift” i kraft av projektets 

regionalpolitiska prägel. Tiden fick utvisa hur arbetet med att skapa 

engagemang skulle vidareutvecklades och ta form framöver. 

De tankar som lyftes fram angående systembygget utmärktes av en relativt 

traditionell syn på själva utvecklingsprocessen. Även om Erik ofta nämnde 

att man vill jobba med kontinuerliga iterationer mot viktiga aktörsgrupper 

hade man stor kontroll över vilka som släpptes in i utvecklingsarbetet. Den 

mesta informationen hölls hemlig för utomstående och de som trots allt fick 

se utvalda delar måste först skriva på sekretessavtal. Samtidigt pratade man 

om vikten att bygga en ”kritisk massa” av information i systemet, som på 

sikt skulle göra det så intresseväckande att användare självmant ville ansluta 

sig till plattformen. Denna balansgång mellan öppenhet och slutenhet är 

ingen enkel avvägning, för när vet man att man har kommit upp till en sådan 

kvalitetsnivå i systemet att det är dags att våga bjuda in användarna att 

komma med feedback? Erik och Tomas ville i alla fall vänta ännu en tid. 

Men skulle de hinna klart med allt som utlovats innan projekttiden gått ut? 

Räcker deras leveranser till ett förnyat förtroende hos RUN? 

Jag hade vid det här läget följt projektet i drygt ett halvår och måste snart 

börja fundera över vad det var jag ville skriva om. Planen var att inom mindre 

än ett år producera en licentiatuppsats. Men vad var det egentligen ur akademisk 

synpunkt som jag höll på att studera? Vilket fält ämnade jag bidra 

till? Valet skulle påverka vilken typ av litteratur jag behövde läsa in mig på. 

Under våren och sommaren hade det känts som att det mesta av intervjuerna 

handlat om att bygga legitimitet gentemot externa makroaktörer. Hösten 

hade präglats av mer konkreta aktiviteter för att få individer att involveras 

och engageras i projektets verksamhet snarare än att enbart ge passivt stöd. 

86

Främst hade jag ännu så länge hållit kontakt med en av aktörerna och fått 

höra hans berättelser utifrån hans perspektiv. Jag förstod ju att detta inte var 

den enda sanningen som existerade och risken fanns att jag fått en skönmålad 

bild av verksamheten. För även om jag tyckte Erik var öppen och trovärdig 

så var det svårt att säkerställa att han inte hemlighöll viktiga saker eller 

till och med ibland talade osanning. Den information jag fick i våra intervjuer 

var dock både intressant och innehållsrik och därför kände jag att den 

nuvarande arbetsprocessen fungerade tillräckligt bra. Jag hade flera gånger 

frågat om det var möjligt att följa med ut på kundbesök eller sammanträden 

men förstått att det inte var önskvärt eftersom det skulle störa processen. 

Naturligtvis ville jag inte heller riskera vårt upparbetade förtroende och en 

fortsatt relation. Min stora utmaning var nu att utifrån all data som jag hade 

samlat in och litteratur jag läst, formulera en intressant och adekvat forskningsfråga 

som både passade mitt eget intresse och var vetenskapligt bärkraftig. 

Jag hade fortfarande någon månad på mig att fundera. 

87

Scen V: Ett givande och ett tagande 

Nytt beslut i RUN 

När årsskiftet började närma sig var det återigen dags att ansöka om projektmedel 

för Kompetensarena Väst. Men denna gång hade Åke lugnat Erik 

och Tomas och sagt åt dem att koncentrera sig på projektarbetet så skulle 

han lösa den ekonomiska biten. 

88 

BJÖRN (INTERVJU 2004-11-24): Ska ett nytt beslut tas även på Teknikbron? 

ERIK: Ja det tror jag, för den mindre del som de ska gå in med. Men lokalen 

står ju där redan tom och outhyrd så på det sättet tror jag att de redan 

har tagit ett beslut. Jag tycker det känns väldigt skönt att vi inte behöver 

lägga oss i exakt hur de löser det. Tidigare har vi hela tiden fått förklara 

oss och pressa på. Jag vet inte hur många beslutsunderlag som vi tog fram 

i våras. Jag skojar inte, det var nog fem eller sex stycken, och dom sa ”nej 

nu gör vi såhär istället”. Nu slipper vi det och kan fokusera på verksamheten 

snarare än att hålla på med införsäljningen till dem. 

BJÖRN: Så det har varit en legitimitetsprocess där? 

ERIK: Absolut. Och den har på nått sätt kommit fram till en nivå där vi inte 

hela tiden behöver styra. Den har blivit mer självgående. 

Beslutsunderlaget som förbereddes var nästan en kopia av septemberversionen. 

Man hade gjort ett par omformuleringar och bland annat lagt till 

”driftssättning” som nytt mål inför det kommande året. Den stora skillnaden 

var annars budgeten och målindikatorerna som nu baserades på 12 månader. 

Kort innan mötet i RUN stämde Helena av texten med Tomas och Erik som 

ville göra ett litet tillägg; att under det kommande året även kartlägga omkring 

fyra tusen så kallade ”industriella processer”. Jag förstod först inte 

vad de menade med detta uttryck men det lät i mina öron som ett jättelikt 

antal. Senare fick jag förklarat för mig att man ville definiera vilka olika 

aktiviteter som skulle kunna eftersökas i systemet (ex. svarvning, lödning) 

och klassificera och strukturera upp dessa ”processer” i ett stort sammankopplande 

nätverk utefter vart de hamnar i ett generiskt övergripande produktutvecklingsförlopp. 

Erik hade redan påbörjat detta digra arbete. 

Helena, Åke och deras chef var alla närvarande när beslutet togs i nämnden. 

Åkes lugnande besked till projektet under hösten visade sig vara väl under-

yggt. Projektansökan gick igenom utan problem och texten i sammanträdesprotokollet 

var också nästan en kopia av det föregående RUN-beslutet. 

Projektet beskrevs fortfarande som ett regionalt kompetenssystem med syfte 

att skapa innovationer och nya affärer i samverkan mellan industrin, akademin 

och den offentliga sfären. Regionala utvecklingsmedel avsattes med 

omkring 1,8 miljoner kronor. 

När jag några dagar innan julafton träffade Erik var han mycket lättnad efter 

det glädjande beskedet. Projektet skulle ligga kvar under Teknikbrostiftelsen 

(eller vad det nu skulle heta efter den förestående omorganisationen) och 

man hade fått en klarhet och stabilitet inför det kommande året. 

ERIK (INTERVJU 2004-12-20): Jag förstod av Tomas, som har pratat med Åke 

och Helena, att beslutet togs enhälligt av nämnden. Om man tittar utifrån 

legitimitetssynpunkt så har vi i det fallet kommit ganska långt. Så nu är 

det bara att fortsätta. På många andra håll har vi inte nått ända fram än, 

men finansieringen är ju faktiskt en av de grundläggande bitarna, för annars 

är det svårt att driva på alla de andra fronterna. 

BJÖRN: Det känns skönt att slippa tänka vecka för vecka, som tidigare? 

ERIK: Ja och denna gång ställde vi faktiskt lite krav. RUN kommer ha ett 

nytt möte nu den 21:a december, men vi sa att det måste upp tidigare och 

såg till att de kunde ta ett beslut förra månaden. Vi kan inte gå och vänta 

ända till slutet av december för att veta hur det blir i januari. Det går liksom 

inte. Det löste sig och det var bra, för annars hade det blivit knepigt. 

BJÖRN: Och ni sitter kvar på Teknikbron? Vet ni något om deras omorganisering 

än? 

ERIK: Nej, inte helt. Jag tror de har ett årsmöte och ska spika det nu på 

onsdag. Men jag är inte helt säker. Dom hade ett förslag på att det skulle 

heta ”Innovationsbron” och VINNOVA verkar tycka att det är bra. 

Projektledarna hade alltså lyckats övertala Åke om att snabba på med beskedet 

om deras framtid och beslutet fattades en månad tidigare än utsatt, trots 

att det vid den tidpunkten inte var bestämt vad som skulle hända med Teknikbrostiftelsen. 

Inofficiellt visste man dock att stiftelsen i någon form skulle 

fortsätta existera, vilket passade Erik och Tomas mycket bra då de under 

hösten ”bott in sig” i ett av Teknikbrostiftelsens kontor ute på Lindholmen 

och trivdes i denna omgivning. Där hade de också fått nära kontakt med 

stiftelsens projektledare Marie som satt i rummet intill. 

Det var alltså med gott mod som Erik och Tomas nu kunde se fram emot det 

kommande året efter en välbehövlig julledighet. Det kändes skönt för dem 

att inte längre behöva tänka på den ekonomiska biten, vilket hade tagit så 

mycket kraft under våren och sommaren. Nu skulle istället all energi läggas 

på att få systemet klart. Man hade fått ett större manöverutrymme för att 

kunna lyfta blicken och kanske tänka mer strategiskt, även om Erik själv 

89

ansåg att både han och Tomas hade varit ganska bra på att göra detta även 

innan. Hösten hade dock präglats av ganska många småkriser och ”bränder 

som hela tiden måste släckas”, som han uttryckte det. 

90 

BJÖRN: Så hur känns det nu när ni har finansiering ett år framöver? 

ERIK: Mentalt kan man möjligtvis tillåta sig en ledig helg eller så, vilket 

nog är en förutsättning för att kunna arbeta effektivt. Men annars känner 

vi inte att takten dämpas för att vi vet hur det kommer ser ut ett år framåt. 

BJÖRN: Utan mer att ni kan koncentrera er på andra saker? 

ERIK: Kanske organisera mer... Tomas satt i helgen och försökt skriva ned 

vilka aktiviteter vi håller på med. Han sa att det bara blev ett virrvarr. Går 

man ned på detaljnivå så är det bara hur mycket som helst. Så man får 

nog ta en vecka i taget och jobba i moduler. Det tror jag kan vara bra. Det 

har varit både positivt och negativt det här med osäkerheten. Det har ju 

försinkat också tror jag. Eftersom tryggheten inte har funnits så har Tomas 

blivit kvar längre på Handelskammaren, vilket gjort att vi inte kunnat 

ha samma tempo som om vi jobbat båda två på heltid. 

BJÖRN: Så det långsiktiga tänkandet har påverkats? 

ERIK: Så kan det ha varit till viss del. Tryggheten och stabiliteten. Det tar 

naturligtvis mycket energi och det är väl den man förlorat lite på att det 

varit korta deadlines. Deadlines för visserligen utvecklingen framåt men 

samtidigt blir det mycket fokus på att fixa finansieringen. Man måste hela 

tiden tänka på hur man ska överleva och tvingas lägga ned stort jobb på 

delar som inte ger något direkt värde. 

Även om Erik här tryckte på behovet av långsiktig stabilitet berättade han 

senare att han inte alls var säker på att det enbart hade varit positivt om man 

lyckats säkra finansieringen redan för ett år sedan. Då hade antagligen fler 

individer från det gamla projektet varit involverade och kanske hade inte den 

speciella personkemin och ansvarskänslan mellan Erik och Tomas växt fram 

på samma sätt. Den ständiga uppföljningen från projektägarna hade dessutom 

tvingat dem att ständigt konkretisera och förenkla konceptet i både ord 

och form. Ekonomisk stabilitet innebar således både för- och nackdelar. 

Reflektion kring projektets utmaningar och status 

När nu snart årsskiftet stod för dörren bad jag Erik att fundera lite kring vilka 

de största utmaningarna hade varit sedan min studie började. Han lyfte då än 

en gång fram svårigheten och betydelsen av att involvera och engagera andra 

aktörer in i projektet. Detta ständigt återkommande tema framstod allt mer 

som entreprenörsprocessens kärna, vid sidan av själva systembygget.

BJÖRN: Har det uppstått problem som ni inte hade räknat med? 

ERIK: Svårigheter menar du? Delvis hade jag kanske inte räknat med att 

man hela tiden måste leda allting ända in i mål. För annars stannar det av. 

Det finns tröghetslagar. Det är som att springa i sirap. Och det som är 

svårigheten är att inte trycka något framför näsan på folk och säga hur det 

ska vara, utan komma överrens och samtidigt få dom att förstå vad vi vill 

ha. De är hela managementbiten… Att det är svårt att få andra att bli… 

BJÖRN: ...intresserade? 

ERIK: Ja absolut. Att få bollen ända in i mål. Det är nog det man underskattar 

mest. Vi är ju medvetna om att det är svårt att få bollen i mål och att 

det tar väldigt mycket energi och många delar som ska passa. Och då 

gäller det att prioritera vilka bollar som är viktigast att få i mål först. Det 

här finansieringsbeslutet var ju en sådan viktig boll för då blir det lite mer 

tid att ta itu med de andra bollarna. 

Man hade varit framgångsrik i relationsbyggandet mot projektägarna och 

politikerna, men för övriga intressenter fick de fortfarande jobba ganska 

mycket för att få någonting att hända. Detta var trots allt inte så förvånande 

eftersom de personer som kontaktats hade sina huvudsakliga arbetsuppgifter 

någon annanstans och att översätta alla dessa olika intressen in i projektet 

var en svår utmaning. Involveringsarbete är ett hantverksarbete och en konst 

och liknar mycket vad Law (1987) kallar ”heterogeneous engineering”, med 

vilken han menar att få många olika intressen att integrera i en och samma 

innovation. Här krävs att projektledaren inte enbart agerar som entreprenör 

utan kan förvandla sig till sociolog, historiker, moralfilosof, nationalekonom 

eller kanske statsvetare i mötet mellan teknologin och dess användning. 

»[T]he stability and form of artefacts should be seen as a function of the interaction 

of heterogeneous elements as these are shaped and assimilated 

into a network. In this view, then, an explanation of technological form rest 

on a study of both the conditions and the interrelation of a range of disparate 

elements of varying degrees of malleability. I call such activity heterogeneous 

engineering and suggest that the product can be seen as a network 

of juxtaposed components.« (Law, 1987:113) 

Upprättandet av en styrgrupp 

Tankar hade funnits ett tag på att etablera ett så kallat ”kompetensråd” med 

representanter från industrin. Syftet med en sådan grupp skulle vara att få 

tillgång till en mer samlad expertis, mot vilka projektet kunde ställa frågor 

och stämma av idéer. Exakt hur gruppen skulle sättas samman var ännu inte 

bestämt men Erik och Tomas hoppades att Teknikbrostiftelsens företagskontakter 

på något sätt kunde nyttjas. I samband med dessa diskussioner växte 

91

också en annan idé fram om att upprätta en ”styrgrupp”. Förslaget kom 

egentligen från Lena och Marie på Teknikbrostiftelsen som ville forma en 

slags styrelse mot vilket projektet skulle rapportera. På så sätt kunde de få en 

bättre inblick i verksamheten, då projektet nu lydde under deras försorg. 

Erik kände inget motstånd till att en styrgrupp etablerades. Tvärtom välkomnade 

han tanken och hade på uppdrag från Marie tagit fram ett utkast om hur 

det kunde fungera i praktiken. I dokumentet kunde man läsa att gruppen 

borde mötas med åtta veckors mellanrum och ha två primära arbetsuppgifter; 

1) att fastställa kartläggningsinriktningen och 2) att utveckla den framtida 

förvaltningsorganisationen. Även förslag på specifika styrgruppsmedlemmar 

var angivna, främst representanter från Regionen och universiteten. 

92 

BJÖRN: Men om ni sätter upp en styrgrupp som har till uppgift att styra så 

minskar det väl er frihet? 

ERIK: Jo det kanske det gör men det är väl inte så farligt? Så är det ju för 

alla. Vi kan måla tavlan, vilket vi är jäkligt bra på, men om dom identifierar 

hur ramen kan se schysst ut så hjälper det bara oss. 

BJÖRN: Men om styrgruppen vill gå andra vägar som ni tycker är fel då? 

ERIK: Om dom vill att det här förhållandet ska fungera så kommer dom 

väl antagligen lyssna på oss också. Och vill dom styra åt ett visst håll så 

får dom ju komma med goda argument. Jag tror att det är bra om någon 

utifrån följer projektet. Annars blir det bara vad vi själva tycker verkar intressant. 

Även ur legitimitetssynpunkt är det bättre att ha fler parter med. 

BJÖRN: Ska den vara styrande eller rådgivande? 

ERIK: Jag ser det som att styrgruppen bestämmer vilken riktning vi ska 

mot. Vi sköter själva skutan om dom säger att målet är Buenos Aires. 

Så även om det till viss del skulle innebära en ökad extern kontroll var alltså 

en styrgrupp något som sågs som positivt av Erik. Den skulle kunna fungera 

som ett externt bollplank och välja en för regionen passande inriktning. Den 

skulle också ge ökad legitimitet åt projektet och styrgruppsmedlemmarnas 

kontaktnät kunde bli en stark tillgång i arbetet att bygga relationer med 

passande externa aktörer. Dessutom innebar den ett mer utspritt ansvar om 

projektet till slut inte lyckades levererade enligt förväntningarna. När jag 

träffade Erik en månad senare var planerna än mer utarbetade; 

ERIK (INTERVJU 2005-01-18): Styrgruppen ska agera på lite mer strategisk 

nivå men också till viss del fungera som operativt stöd. Det måste ju finnas 

några som tar över. Jag menar jag och Tomas kommer inte att bli kvar 

för alltid och då behöver styrgruppen ta fram olika riktlinjer för vad som 

ska åstadkommas innan vi lämnar. Så vi vill att styrgruppen ska ha en roll 

att den vägleder oss mer konkret om vad som är viktigt för Västsverige så 

att man på något sätt förankrar användningen. Det får inte bli att vi bygger 

upp någonting som inte behövs. Så både att styra inriktningen men

även att planera för förvaltningen som successivt kan ta över och driva 

det här. Jag tror att en sådan här plattform kan få en bred förvaltningsorganisation 

att samarbeta bättre och man kan skära bort lite av prestigen. 

Så nästa viktiga bit är att få till själva sammansättningen. Vi sa att det 

kunde vara uppåt tio stycken men Marie tyckte fem till sju. 

Det var Marie som hade fått huvudansvaret att sätta samman gruppen. De 

namn som var på förslag kom från VGR, Teknikbrostiftelsen, Chalmers, 

Göteborgs universitet, Almi och ett par ytterligare organisationer. Dock 

fanns ingen representant från industrin, vilket jag tyckte var intressant eftersom 

det var därifrån som man i projektet själva från början hade velat få 

feedback genom det tänkta kompetensrådet. 

BJÖRN: Så vem satte samman det här förslaget på representanter? 

ERIK: Det föll sig ganska naturligt. 

BJÖRN: Men det är lite typiskt att inte någon från näringslivet är med? 

ERIK: Ja det är ju det som är det svåra, för vem tar man? 

BJÖRN: …Volvochefen? 

ERIK: Ja så tänkte vi först. I vissa fall är det säkert bra ur legitimitetshänseende 

att ha med tunga namn. Men i det här fallet får det inte bli för högtravande 

och segt utan det måste var mycket aktivitet. Hellre de som är 

produktutvecklingschefer eller ett par nivåer ned. För storföretag ser vi 

att det är personer som jobbar mer direkt med produktutvecklingsproblem. 

Konstruktionschefer, designchefer… Men det är inte lätt att hitta 

bra representanter för dom är alla väldigt smala och ser främst till sitt eget 

område. Och det behöver ju inte bara vara kullager, basstationer och 

flygmotorer som vi är intresserade av. 

En symbios-relation börjar utvecklas? 

Det var nu slutet av januari och jag satt på Eriks kontor ute på Lindholmen 

och väntade på att göra ännu en intervju. Rummet var fyllt med dokument 

staplade över varandra och den ena väggens whiteboard var fullklottrad med 

massa pilar, boxar och suddig text i olika färger. Jag hade kommit tio minuter 

sent eftersom jag missade bussen men det var ingen fara eftersom Erik 

fortfarande var på lunch. Det var Marie som släppte in mig. Erik kom några 

minuter senare uppklädd i mörk kostym och slips och hälsade på Marie innan 

vi gick in i konferensrummet och påbörjade vårt samtal. 

Beslutet var nu officiellt taget att Kompetensarena Väst skulle fortsätta ligga 

under Teknikbrostiftelsen även efter den förestående omorganisationen, som 

för övrigt hade blivit framflyttad till mars. Att projektet satt i deras korrido- 

93

er innebar inte bara att en tillgång till infrastruktur och IT-support, utan 

också en möjlighet att bygga upp relationer med en av det offentliga innovationssystemets 

viktigaste aktörer. Man fick på så sätt en god inblick i vad 

som diskuterades på nationell och regionalpolitisk nivå. 

94 

ERIK: Marie har en grej på sitt bord som vi har jobbat en del med den senaste 

veckan. Teknikbron har fått en möjlighet att söka medel från Nutek 

och snabbt sätta ihop ett program för produktutveckling i småföretag. 

Givetvis är man väldigt intresserad av detta och ska söka tillsammans 

med bland annat VGR och Almi. Nutek vill i detta anslag enbart satsa på 

etablerade institutioner och inte direkt på företag. Det ska helst vara ett 

brett samarbete där flera aktörer ingår och det ska finnas en långsiktighet. 

Målet är att hitta nya samarbetsformer för produktutveckling tillsammans 

med småföretag. Vad jag förstår ser Marie att vårt projekt skulle kunna 

”krydda anrättningen” lite. Vi gör ju faktiskt en plattform som skapar förutsättningar 

för att samverka bättre inom just produktutvecklig i småföretag. 

Jag vet inte riktigt vart det här landar och vi lägger oss inte i det, men 

det vore intressant om vi kunde bidra i den samverkansformen. Nu känner 

vi att vi släpper det här lite och låter dem lösa det. Vi kan stötta och 

så, men det är dom som går till Nutek med ansökan. 

BJÖRN: Så det blir lite att ni lever i symbios? Ni behövde Teknikbrostiftelsen 

för att få legitimitet och finansiering och hela den biten och nu kan 

dom använda er för att visa att de arbetar med konkreta projekt… 

ERIK: Visst är det symbios. Vi behöver ju någon som har en användning 

för vårt koncept. Teknikbron har användning för det. 

I takt med att projektet blev alltmer utvecklat kunde alltså också Teknikbrostiftelsen 

dra fördelar av samarbetet genom att lyfta fram det som ett bra 

exempel på aktiviteter i den egna verksamheten. Det var inte längre enbart 

Kompetensarena Väst som enrollerade Teknikbrostiftelsen för att stärka sin 

position, utan man lät sig även själva bli enrollerade för att till exempel stärka 

sin huvudmans Nutek-ansökan. 

Ökad struktur i systemet 

Systemet hade med tiden blivit allt mer standardiserat och strukturerat. Detta 

gjorde insamlingsarbetet av kompetensinformation snabbare och enklare 

vilket var nödvändigt då mängden data som skulle bearbetas var enorm. Redan 

hade man samlat in cirka 200 regionala resursposter och planen var att 

dramatiskt öka denna siffra under våren. Informationen skulle sedan läggas 

in i en sammanlänkad struktur av ”processer” och som också den var under 

ständig utveckling och växte i omfång.

ERIK: Vi håller på och ta fram ”templates” så att kompetensprofilerna ser 

likadana ut. Man ska inte kunna skriva in mer än vad vi har förbestämt, 

vilket gör det både enklare att samla in och använda informationen. Det 

blir lite á la McDonalds. Det behöver inte struktureras och justeras utan vi 

kan bara ta den rätt av. Så det är det här som tar en del av min tid just nu; 

kompetensinsamling och skapa dessa kompetensprofiler. Parallellt tar vi 

fram en sökstruktur i form av olika processer. Där är vi uppe i en 1300 

stycken hittills. 

BJÖRN: Ja just det. Det var i november ni kom på att ni skulle börja kartlägga 

dessa? 

ERIK: Ja kanske, det var rätt länge sedan. I november var vi ute och jobbade 

på fältet mycket. Då sprang vi på en del stolpskott och minor som nästan 

höll på att rasera allt. Men så är det ju. Ibland springer man på och så 

visar det sig vara en död gränd. Men tillslut tror jag att vi hittade lite rätt. 

Det vi ville var att få en slags struktur över hur processer för produktutveckling 

översiktligt kan hänga samman på ett lättöverskådligt sätt. Nu 

länkar vi samman processerna i ett nätverk för att få användaren tankemässigt 

att förstå hur man ska leta och få ett logiskt flöde från generell till 

specifik sökning, om du förstår vad jag menar. Vi sätter upp hur processstrukturen 

ska vara och lägger samtidigt in kompetensinformationen. Om 

den inte passar, gör vi om den och trycker in den ändå. 

Erik och Tomas hade nu insett att det var en övermäktig uppgift att kartlägga 

regionens kompetenser och resurser enligt projektplanens upplägg. Dels var 

man tvungen att finna vägar för att förenkla insamlingsprocessen, men kartläggningens 

omfattning hade också minskat. Istället för att gå på bredden 

skulle de återigen välja ut ett fåtal strukturer och göra dem mer ingående. 

Detta var ännu en anledning varför man ville ha feedback från en styrgrupp 

eller ett kompetensråd; så att rätt strukturområden valdes ut för regionen. 

ERIK: Även om det sägs så i ansökan så kommer vi inte fokusera på alla 

områdena som står där. Det beror ju lite på hur man skär också, men det 

kommer inte bli så många områden som är djuppenetrerade. Det skulle 

bli för omfattande, för då behöver man egentligen trycka in hela Gula Sidorna, 

vilket kräver 500 personer som arbetar aktivt. Det går inte. Det är 

bättre att vi tar de områden som är mest centrala för regionen. 

Utdrag ur dagboken: ”En stämningsansökan gör att 

adrenalinet ökar…” 

I slutet av januari bröt relationen med den gamla IT-leverantören från Borås 

totalt samman. Efter ytterligare leveransförseningar sattes ett möte upp för 

att klargöra läget. När Erik berättade om detta hade jag tyvärr glömt min 

95

andspelare hemma så jag kunde inte spela in intervjun som jag annars alltid 

brukade göra. Istället fick jag efteråt mer utförligt skriva ned minnesbilderna 

från det spännande samtalet. 

96 

Som Erik nämnde i förra intervjun [18 januari] har det varit lite problem med leveranserna 

från IT-leverantören. Detta har lett till att Tomas och Erik beslutat sig för att inte 

betala två av dennes fyra fakturor, eftersom de anser att arbetet inte är fullgjort och enligt 

tidsplanen. Förra veckan krävde [IT-företagaren] ett möte med dem, där även hans 

två juridiska ombud skulle närvara. Han ville ha mötet i Borås, men tillslut flyttades det 

till Teknikbrostiftelsen i Göteborg. Träffen blev ganska kort. Erik sa att [IT-företagaren] 

”stövlade in tillsammans med två personer som inte presenterade sig alls” och krävde 

att projektet skulle betala fakturorna. Samtalet avslutades snabbt med att advokaterna 

sa att Tomas och Erik kunde vänta sig en stämningsansökan. Sedan gick dom. Innan 

träffen hade Tomas och Erik ägnat en hel dag åt att läsa köplagen och skrivit ut en halv 

decimeter papper som bevisargument men dessa kom aldrig till användning i mötet. På 

kvällen hade ombuden letat upp Lenas telefonnummer och ringt hem till henne och berättat 

att Erik och Tomas inte gick att samarbeta med. Efter helgen var det en ny träff i 

Borås och på kvällen ytterligare ett möte i Göteborg där en förlikning slutligen kom till 

stånd. Erik menade att [IT-företagaren] till sist ändå blev ”nöjd men inte helnöjd”. Jag 

frågade om de blivit nervösa av processen och Erik svarade att han nog egentligen inte 

varit det eftersom dom hade mycket på fötterna, ”men det klart att en stämningsansökan 

gör att adrenalinet ökar”. 


Erik berömde i intervjun IT-företagarens kreativa förmåga och påpekade att 

han varit till stort stöd under våren och sommaren, men redan i oktober hade 

man i projektet diskuterat om det var dags att byta till en större leverantör. 

Tidsbristen påverkade till slut valet att ändå behålla honom men i slutändan 

ledde detta till ännu mer stress eftersom hans sena leveranser fördröjde projektet 

ytterligare. Under hösten lärde sig Erik till viss del vad som krävdes 

för att skynda på Boråsföretagaren men det var tröttsamt att hela tiden behöva 

tjata. Nu krävdes en mer självgående partner. 

Via ett personaluthyrningsföretag fick man kontakt med Johan, som verkade 

kompetent och driftig. Han hade precis kommit hem från USA och sökte nu 

ett IT-jobb i Sverige. Eftersom han ännu inte var kontrakterad av personaluthyrningsföretaget 

föreslog Tomas att han skulle anställas direkt av projektet. 

Redan dagen efter första mötet satte de Johan i arbete. Jag träffade honom 

kort över en gemensam fika som Tomas bjöd på efter en intervju och han 

berättade då att han under helgen hade gått igenom all gammal programmeringskod 

och upptäckt att vissa delar var tagna från källor som av upphovsrättsliga 

skäl inte fick användas för kommersiellt bruk. Han hade därför börjat 

en massiv arbetsinsats att programmera om hela systemet. Vissa delar 

måste till och med förändras helt. 

Både konflikten med det gamla IT-företaget och nya krav på systemmodifieringar 

skapade ganska mycket kaos och extra arbete för projektet. Målet

hade tidigare varit att få en ”beta-version” så pass färdigt innan årsskiftet att 

man direkt i januari kunde börja testa den på olika företag. Nu måste planerna 

skjutas upp åtminstone ett par veckor. 

Uppsummering av Scen V 

I detta avsnitt fick Erik och Tomas ett mycket positivt besked i form av att 

både RUN och Teknikbrostiftelsen beslutade sig för att fortsätta stödja projektet 

ytterligare ett år. Trots att Åke hade sagt åt dem att inte oroa sig, vilket 

också i slutändan visade sig vara korrekt, hade det ändå varit en anspänning 

att gå och vänta på resultatet. Nu behövde Erik och Tomas inte ens lägga 

särskilt mycket tid på att förbereda beslutsunderlaget, vilket uppskattades 

mycket. Förtroendemässigt hade man alltså kommit ganska långt med dessa 

offentliga aktörer. I takt med projektet blev allt mer beskrivet och utvecklat 

kunde det stolt visas upp i olika sammanhang. Förhoppningsvis skulle inte 

heller den förestående omorganisationen på Teknikbrostiftelsen påverka 

verksamheten allt för mycket. 

Gentemot andra intressentgrupper var det däremot mycket som återstod för 

att vinna legitimitet, intresse och engagemang. Det viktigaste för tillfället var 

att inte tappa alltför mycket fart efter den spruckna relationen med ITleverantören 

från Borås. Men skulle Erik och Tomas kunna orka hålla samma 

intensiva arbetstempo även i fortsättningen, nu när en mer långsiktig 

finansiering var säkrad? Hur fort skulle den nyrekryterade programmeraren 

komma upp på banan? Hur mycket modifieringar skulle krävas i systemet? 

Hur mycket tid hade man förlorat? Senhösten hade redan präglas av en ökad 

strukturering och standardisering av både IT-system och arbetsprocess. Skulle 

deras sätt att arbeta förändras ytterligare framöver? 

Samtidigt som Erik och Tomas trivdes bra i Teknikbrostiftelsens sällskap var 

man noga med att behålla en viss grad av självständighet och distans, men 

när förslaget om att upprätta en styrgrupp lades fram såg man det som en 

möjlighet snarare än ett hot. Genom en sådan grupp kunde projektet på ett 

strukturerat sätt få feedback från en mindre skara externa personer. Att projektet 

riskerade att bli mer övervakade och styrda var något som ansågs hanterbart. 

Det viktiga var att samla engagemang och kompetens, helst från 

många olika discipliner. Men vilka skulle tillfrågas för detta uppdrag? 

För egen del började jag vid det här laget fundera över om det verkligen 

räckte med att följa ett studiefall eller om jag skulle börja se mig om efter 

fler sätt att arbeta med att bygga webbplattformar för kunskapsutbyte. Kanske 

var det lämpligt att följa något projekt som stod i kontrast till Eriks och 

Tomas lite fyrkantiga angreppssätt? Men vart hittar man ett sådant exempel? 

97

Scen VI: Förändringarnas vindar blåser åter 

Teknikbrostiftelsens omorganisering 

Beskedet om Teknikbrostiftelsens omorganisering kom i februari. Från och 

med den första mars skulle de sju fristående teknikbrostiftelserna slås samman 

till en gemensam koncern kallad Innovationsbron AB med sju regionala 

dotterbolag. Det kapital som stiftelserna genererat över åren var enligt ursprunglig 

överenskommelse tänkt att lämnas tillbaks till staten år 2005, men 

fick nu istället bilda basen för den nya verksamheten. Också VINNOVA och 

Industrifonden sköt till pengar vilket innebar att man under en tioårsperiod 

skulle få omkring två miljarder kronor till sitt förfogande för att stödja kunskapsbaserade 

innovationer och företagsbildningar i tidiga utvecklingsfaser. 

Med denna förändring ville Näringsdepartementet skapa en regionalt förankrad 

organisation med fokus på inkubator-verksamhet och såddfinansiering. 

Innovationsbron skulle på detta sätt bli en viktig sammanbyggande länk i det 

nationella innovationssystemet. 

98 

Tillsammans med de sju Teknikbrostiftelserna och Industrifonden bildar staten ett 

gemensamt moderbolag, Innovationsbron AB. Bolaget kommer att tillföras nytt friskt 

kapital genom att Innovationsbron skjuter till minst 200 miljoner. Satsningen förstärks 

ytterligare av att Verket för innovationssystem, VINNOVA, kommer att arbeta nära det 

nya bolaget och finansiera utvecklingsmiljöer för nya företag, så kallade inkubatorer. 

Innovationsbron AB kommer under en tioårsperiod satsa 1,8 miljarder kronor på att 

stärka förutsättningarna för kommersialisering av forskningsresultat och idéer i näringslivet. 

Bildandet av Innovationsbron AB innebär att dagens komplicerade nätverk 

av institutioner byggs samman i ett heltäckande, nationellt system med regional närvaro. 

Slagkraften i Innovationsbron ligger dels i dess såddfinansiering, dels i en regional 

styrka och närvaro i kombination med nationell styrning och samordning. Resultatet 

blir en nationell koncern med regionala dotterbolag i Luleå, Umeå, Uppsala, Stockholm, 

Linköping, Göteborg och Lund. Den nya koncernen föreslås ha ett ökat fokus på 

innovationer som kommer från näringslivet. Det är av stor vikt att verksamheten bidrar 

till att knyta samman högskolan och universiteten med det omkringliggande näringslivet. 

Samtidigt kommer verksamheten att inrikta sig på projekt som befinner sig i 

mycket tidiga utvecklingsskeenden. 

Utdrag ur DN Debatt, Näringslivsminister Tomas Östros 2005-02-18 

Omställningen innebar inte bara att Teknikbrostiftelsens framtid var säkrad 

utan att de dessutom fått ett något förändrat mandat. Visserligen hade man 

under flera år haft en ganska stor verksamhet inom såddfinansiering men

fokus låg främst på att få ut akademisk kunskap i näringslivet genom att 

stötta student- och forskarinsatser på olika plan. Nu var direktiven att arbeta 

direkt mot entreprenörer och forskare för att identifiera och utveckla affärsidéer 

och företag med stor tillväxtpotential. 

På flera sätt kunde man tro att denna utveckling skulle passa ett initiativ som 

Kompetensarena Väst. Redan från starten hade projektet lagt sin inriktning 

mot produktutveckling inom industrin även om koncentrationen för tillfället 

främst låg på att samla in information från Chalmers. Att Innovationsbrokoncernen 

skulle bli mer nationellt integrerad öppnade också möjligheter för 

plattformen att expandera till andra regioner. På det stora hela hade dock 

varken Tomas eller Erik varit särskilt involverade i förändringen och man 

tänkte nog inte att den för deras del skulle få så stor praktisk betydelse. Men 

där misstog de sig något. Den 25:e februari hade jag ett inbokat intervjumöte 

med Innovationsbrons projektledare Marie för att få höra hennes tankar 

kring Kompetensarena Väst eftersom hon var den mest insatta personen från 

projektägarens sida, men den 16:e februari fick jag följande e-mail från Erik; 

Hej Björn! 

Här händer det en hel del mest hela tiden. Nu har vi precis fått reda på att Marie ska 

sluta här på Teknikbron och börja på Teknikbron i Stockholm. Det har gått väldigt hastigt. 

Hon berättade för en vecka sen eller så och slutar nu på måndag 21/2. Det blir 

tråkigt och det innebär ett stort avbräck för oss eftersom hon var vår kontaktperson 

här. Men det ska nog lösa sig till slut. Vi vet inte hur det blir med efterträdare och hon 

har lovat att försöka vara behjälplig vid sammansättning av styrgrupp till dess hon slutar 

iaf. Så nu håller vi på och kontaktar möjliga aktörer för styrgruppen, bla. de som du 

fick listade på dokumentet senast. 

Vi kan prata mer om det när vi ses. Jag kommer arbeta från annan ort några dagar 

men är tillbaks i nästa vecka. 

Hoppas du har det bra. 

Mvh Erik 

E-mail från Erik 2005-02-16 

Några dagar innan det planerade intervjumötet med Marie ringde hon upp 

mig och bekräftade att hon skulle flytta till Stockholm. Intervjun avbokades. 

Än tråkigare var det givetvis för Tomas och Erik som med detta tappade en 

av sina främsta allierade. Det förtroendebyggande arbetet med att sätta in 

henne i projektet och dess problematik var nu bortkastat och osäkerheten 

kring vem som skulle bli deras nya kontaktperson skapade en viss stress. 

Oron ökade ännu mer när de fick höra att Maries tidigare roll inte skulle 

ersättas. Istället var tanken att anställa ett antal konsulter på deltid med specialistfokus 

inom Innovationsbrons nya områden; det vill säga patentfrågor, 

såddfinansiering och inkubatorsverksamhet. 

99

Någon vecka senare togs dessutom beslutet att Erik och Tomas var tvungna 

att flytta ut från deras kontorsrum eftersom det skulle ge arbetsstationer åt de 

tre konsulterna. Kompetensarena Väst placerades istället i ett mindre rum 

som delades med Innovationsbrons IT-ansvarige. Erik var inte alls nöjd med 

lösningen. Rummet var litet och fullt med datorer och sladdar. Hur han och 

Tomas skulle kunna jobba obehindrat där förstod han inte. Det var nu också 

bestämt att Lena själv skulle vara deras kontaktperson och man hade en föraning 

om att hon kunde vara betydligt mer krävande vad gäller uppföljning, 

kontroll och styrning. Detta innebar också att projektets medverkan i Nutekansökan 

mer eller mindre skars bort. 

Utdrag ur dagboken: ”Varför denna katt-och-råtta-lek?” 

Läget under våren blev alltså ganska turbulent för projektet. Jag försökte 

flera gånger få till en ny intervju med Erik men utan att lyckas. Inplanerade 

möten flyttades för att sedan avbokas. När jag ringde honom möttes jag antingen 

av en upptaget-ton eller ett mobilsvar. Mina e-mail besvarades inte. 

Hade projektet nått ett krisläge? Eller ville han inte längre träffa mig? Frågorna 

surrade i huvudet. Jag drog mig till minnes ett samtal någon månad 

tidigare vid en fika på Lindholmen då Tomas halvt på skoj sa att projektet 

hade klassificerat människor i tre kategorier; dom lata, dom farliga och egna 

medarbetare. Hade man plötsligt börjat se mig som en av de där farliga människorna? 

Tillslut lyckades jag i alla fall nå Erik, som ursäktade sig med att 

han varit extremt upptagen och helt enkelt inte haft tid att prata med mig. 

100 

Efter att ha jagat Erik i flera veckor blev det tillslut ett möte. Jag hade ringt och ringt… 

Två gånger hade jag kommit fram och han lovade att han skulle återkomma en timma 

senare men ringde inte tillbaks. Sedan var luren av igen. Tillslut tröttnade jag och 

skickade ett SMS där det stod ”Varför denna katt-och-råtta-lek?”, varpå Erik ringde upp 

samma kväll. Intervjun skulle hållas på torsdagen, men dagen innan ringde Erik och ville 

flytta den igen. Slutligen beslöt vi oss att mötas en helg eftersom han då inte var lika 

stressad. Så vi träffas en solig lördagsvårdag vid Valand och gick och fikade på ett närliggande, 

lite avskilt kafé, där han insisterade på att bjuda på fikat. Jag gick motvilligt 

med på detta. Efter lite allmänt prat började han berätta om vårens händelser. 


Ett nytt företag ser sitt ljus 

Efter att Marie lämnat Teknikbrostiftelsen hade ganska mycket förändrats. 

Lena började ställa mer krav och ville få inblick i utvecklingen men var samtidigt 

ofta upptagen med andra arbetsuppgifter. Att projektet fått flytta till

det mindre kontorsrummet ledde till vissa utrymmesproblem eftersom antalet 

aktivt involverade projektmedlemmar hade växt. Förutom Erik och Tomas 

hade Chalmersstudenten Amer och programmeraren Johan tagit en allt 

aktivare del i verksamheten. En annan programmerare, Tobias, hjälpte Johan 

lite då och då, och två ytterligare studenter, Peter och Marcus, från Chalmers 

togs in på timbasis för att hjälpa Amer med informationsinsamlandet. Dessutom 

fanns planer på att lägga ut en anställningsannons för att hitta någon 

som tillfälligt kunde hjälpa Erik med strukturering av olika områdeskartor. 

ERIK (INTERVJU 2005-04-16): Nu börjar vi ju bli ganska många och vi har 

rätt mycket interna avstämningar. När vi tvingades flytta in i det mindre 

rummet blev det väldigt trångt. Det blir ju ohållbart när vi växer och de 

flesta får jobba hemifrån. Jag och Tomas kan sitta där och koordinera allt 

men alla andra får inte plats. Vi har nu pratat med Teknikbron och gjort 

upp om att vi delar upp verksamheten. På Teknikbron har vi kvar själva 

projektledningen, men den teknikutvecklande delen lyfter vi ut. Johan 

jobbar med systemutvecklingen i ett eget bolag hemifrån och på ren spekulation. 

Han får alltså ingen lön från projektet utan vi köper in systemet 

när det är färdigt. Dom som jobbar med informationsinsamling får timlön 

från projektet men arbetar mest hemifrån. Vi har kontinuerliga möten 

varje vecka där de får rapportera sina resultat. 

Man hade alltså startat ett nytt företag vid sidan om projektet, med namnet 

GlobeAccess, där själva programutvecklingen gjordes. Erik berättade inte 

särskilt mycket om bakgrunden till denna riktning som tagits i samförstånd 

med både VGR och Innovationsbron. Jag fick en känsla att det var första 

steget för Tomas och Erik att planera inför deras framtid efter projektets slut. 

Kanske hade den förändrade situationen på Innovationsbron bidragit till 

beslutet men vilka konsekvenser det skulle få på sikt var för tidigt att säga. 

ERIK: Projektet kommer ju inte finansieras av Regionen i all evighet så vi 

har sagt att år 2006 måste det byggas upp en förvaltningsorganisation i 

Västsverige som kan heta tillexempel Kompetensarena Väst. Denna får 

jobba vidare och samla in andra områden eller vad man nu vill göra. Jag 

och Tomas kan på olika sätt hjälpa till och supporta eftersom vi vet vad 

det handlar om, men vi tror inte att man kommer vilja finansiera våra 

projektanställningar. Så vi måste göra något annat, ett eget support- och 

utvecklingsbolag eller något sådant. 

Ännu en ny beskrivning av projektet… 

Vad som också var noterbart under intervjuns gång var ännu en liten men 

tydlig nyansskillnad i beskrivningen av Kompetensarena Väst. Vid mötet 

lämnade nämligen Erik över ett dubbelsidigt dokument med en projektbeskrivning 

daterad den 1 februari 2005, i vilken man återigen kortfattat för- 

101

sökte lyfta fram kärnan i verksamheten. Syftet med skriften var att användas 

som informationsmaterial till intressenter som snabbt behövde få en generell 

överblick av projektet. Beskrivningens fokus låg här helt på själva systemet 

som nu lyfts fram som en slags resursbank fylld med ”intressanta kompetensresurser” 

i regionen. Man höll alltså på att bygga upp en jättelik databas 

med systematiserad information om tillgängliga, paketerade specialistkunskaper, 

i form av specifika forskargrupper, maskinutrustning eller återförsäljningskanaler. 

Hur användaren sedan ville använda denna välstrukturerade 

information var upp till varje enskild aktör. På dokumentets förstasida 

fanns också en bild som skulle förklara systemets funktion på ett pedagogiskt 

sätt. Under bilden står texten; ”Processer byggs upp som ett pussel av 

olika förmågor. Systemet identifierar pusselbitarna”. 

102 

Sammanfattning 

Kompetensarena Väst tillämpar ett samverkanssystem för tillgänglighet av SMEs, 

branschforskningsinstitut och högskolekompetens i västsvenska industriprocesser. 

Systemet identifierar de mest intressanta kompetensresurserna för en given utvecklings- 

eller produktionsprocess. Kompetensarena visar på ett objektivt och lättanvänt 

sätt vilka kompetensresurser och innovativa tekniker som finns i regionen. Om resurser 

för utvecklings- och produktionsförsprång tillgängliggörs på ett mer effektivt sätt så 

kan bättre och mer konkurrenskraftiga produkter utvecklas. 

Processer byggs upp som ett pussel av olika förmågor. Systemet identifierar pusselbitarna. 

Utdrag ur Kompetensarena Väst – kort projektbeskrivning, 2005-02-01 

ERIK: Vi definierar nu kompetenser som särskilda kunskaper, utrustningar 

eller tillgång till kommersiella kanaler. Dessa tre delar är det som vi beskriver 

som kompetens och som användaren kan använda i olika sammanhang. 

Vi har ju mer och mer gått ifrån att vi själva ska styra hur användaren 

vill använda verktyget. Vi gjorde därför här en bild på ett pussel för 

att man ska förstå att det behövs många olika bitar och att vissa delar 

kanske saknas och måste plockas in. Men det är upp till användaren, för

vi gör inte affärer åt näringslivet. Det får man sköta själva. Så det här är 

en resursbank, en plattform, en arena… Det finns hundratals olika begrepp 

som speglar hur man skulle kunna använda systemet. 

Styrgruppen på banan 

Jag fick också reda på att en styrgrupp hade satts samman i vilken Lena och 

Åke ingick liksom en representant från vardera Almi Väst, Göteborgs universitet 

och Chalmers. Den första styrgruppsträffen hade genomförts för 

ungefär en vecka sedan och mesta tiden hade gått åt till att berätta om projektet 

för de nyinvigda styrgruppsmedlemmarna. Erik var lite besviken efter 

mötet eftersom han inte tyckte att det gav särskilt många nya impulser till 

verksamheten. Det hade mest varit Tomas och Erik som pratade och många 

av deltagarna var personer som man ändå träffade ganska regelbundet. I 

styrgruppsmötets protokoll beskrivs vårens verksamhet i följande termer; 

Projektstatus Kompetensarena Väst 2005:1, Verksamhet 

Under 2005 skall projektet leverera en grafiskt strukturerad kompetenskartläggning 

som tidigare föreslagits av Tomas och Erik. Se projektbeskrivning 2005-02-01. Sedan 

årsskiftet har arbetssättet för den empiriska kartläggningen satt sig. Ytterligare tre personer 

har timanställts för att öka kartläggningshastigheten: Amer, Peter och Marcus. 

Dessa arbetar tillsammans med Erik och Tomas med både strukturer och kompetensbeskrivningar. 

Västsvenska industriprocesser och kopplingar till kompetensområden utvecklar Erik 

och Tomas med stöd av en extern expert från Chalmers, Johan A. Funktionsproblem 

med databasplattformen har åtgärdats med hjälp av två timanställda experter, Tobias 

och Johan S. Kopplingarna mellan tillämpningsprocesser och kompetenskartor kan nu 

skrivas in i databasen direkt, i samband med att processer och kartor upptecknas. 

Projektet genomförs i samarbete med flera betatestande industriföretag i regionen. 

Dessas övergripande feedback är hittills positiv. 

Utdrag ur Projektstatus Kompetensarena Väst 2005:1 Styrgruppsmöte 2005-04-05 

Erik hade under styrgruppsmötet visat upp en lång lista på kompetensområden 

och ville få beslutat vilka av dem som projektet skulle koncentrera sig 

på. Och även om den ursprungliga önskan om att få in extern feedback från 

näringslivet inte infriats i den här konstellationen fick Erik ändå tillslut en 

viss vägledning; 

ERIK: Lena är ju skärpt och har varit med på sådana möten förut. Hon sa; 

”Vi kan ju inte ha ett möte utan att ha kommit fram till något” och när det var 

tio minuter kvar sa hon; ”Vilka områden ska vi fokusera på..? Vilka områden 

har ni kommit längst med?” Vi svarade elektronik och material. ”Bra, då fokuserar 

ni på dem!” 

103

Lena ville också att Tomas och Erik skulle visa upp delar av systemet för 

allmänheten på en konferens som Innovationsbron arrangerade tillsammans 

med VGR, Business Region Göteborg och VINNOVA i mitten av juni. Planen 

var ju annars att man först vid årsskiftet skulle lämna över ett fungerande 

system till en förvaltningsorganisation. Genom Lenas begäran ökade 

pressen på projektet att snabba på med systemutvecklingen och få fram en 

version som var i så gott skick att den kunde demonstreras offentligt. 

Jag lämnar projektet… 

Vid det här ganska stormiga läget valde jag att åtminstone tillfälligt lämna 

berättelsen om Offertkraft/Kompetensarena Väst. Främsta orsaken var dock 

inte att jag under hela våren fått jaga Erik med blåslampa för att få till intervjuer. 

Det hade nu nämligen gått snart ett år och fyra månader sedan jag blev 

antagen på forskarutbildningen och jag ansåg mig ha samlat in tillräckligt 

med spännande material för att skriva en licentiatuppsats. Om min finansieringssituation 

tillåtit det hade jag önskat mer tid för att analysera empirin 

men jag insåg också att jag hade en ekonomisk kravbild för mina doktorandstudier; 

att bli klar i tid! Jag var först och främst antagen till att skriva en 

licentiatuppsats och detta var jag givetvis tvungen att göra, men i bakhuvudet 

fanns redan huvudmålet uppsatt att fortsätta mot en doktorsavhandling. 

Förhoppningsvis skulle jag därmed få återse Erik och Tomas efter hösten. 

Licentiatuppsatsen fick så småningom titeln ”Involvement Work in the Making; 

A Study of Constructing a Collaborative Arena” (Remneland, 2005) 

och lades fram i slutet av september 2005. Inspirerad av ett angreppssätt 

kallat Actor-Network Theory (ANT) med texter av exempelvis Latour (1987; 

1996), Callon (1986) och Law (1994) försökte jag beskriva hur projektet 

Ökad Offertkraft gick från idé till realisering genom involvering och mobilisering 

av omkringliggande aktörer. Efter att ha läst ett flertal artiklar och 

böcker i ämnet tyckte jag själv att de utgångspunkter och den speciella terminologi 

som ANT utvecklat mycket väl passade in som referensram för att 

diskutera intervjuerna med Erik – som i mitt tycke ofta tenderade att kretsa 

kring ”involveringsarbete”. Detta är något som jag fortfarande anser, även 

om det nu i efterhand kanske är tveksamt om jag tjänade på att så tydligt 

definiera uppsatsen som en ren ANT-studie. Främsta målet med uppsatsskrivandet 

uppnåddes dock senare samma höst, i och med att jag fick det 

lugnande beskedet att jag kunde fortsätta mitt arbete mot en efterlängtad 

doktorsavhandling. En ny era kunde börja. 

104

Uppsummering av Scen VI 

Efter Teknikbrostiftelsens omorganisation och Maries flytt förändrades än en 

gång projektets sceniska förutsättningar. I och med att man tappat en av sina 

främsta allierade krävdes en ny legitimeringsprocess, denna gång mer direkt 

mot Lena. Nedgraderingen till det mindre kontorsrummet skapade problem 

när projektmedlemmar rekryterats och denna platsbrist angavs som skäl för 

att flytta ut delar av verksamheten till ett nystartat bolag, vilket också sanktionerades 

av Lena och Åke. Men fanns det även andra bakomliggande orsaker 

kring varför just systemutvecklingen separerats från projektet? Den nya 

programmeraren Johan, som för övrigt verkade mycket kompetent, skulle nu 

från ett eget företag ta över arbetet som utförts under hösten och bygga vidare 

på själva IT-plattformen i egen regi. Men vem betalade Johans lön? Vem 

skulle äga rättigheterna till slutprodukten? Vilken koppling hade Erik och 

Tomas själva till denna verksamhet? Hade de redan börjat planera för en 

framtid efter att projektfinansieringen tagit slut? För samtidigt var själva 

systemet numera kärnverksamheten i hela projektet. Konceptet hade gått 

från att aktivt vilja pussla samman offertkonstellationer till att enbart identifiera, 

systematisera och kortfattat beskriva de separata pusselbitarna. 

Under perioden hade också den planerade styrgruppen samlats för första 

gången. Till Eriks besvikelse bestod den av många redan kända ansikten och 

förväntningarna på att gruppen skulle kunna agera som ett nytt konstruktivt 

bollplank hade minskat drastiskt. Å andra sidan hade man ju ännu bara haft 

ett möte. Kanske skulle det bli bättre i framtiden. 

Den senaste tidens stormar gjorde det besvärligt att hålla kontakten med Erik 

och jag hade själv kommit in i fasen att på allvar koncentrera mig på skrivandet 

av licentiatuppsatsen. Planen var att återuppta intervjuerna med Erik 

efter sommaren, men också försöka hitta ett parallellt studieobjekt som kunde 

ge en jämförande, kontrastrik berättelse om innovationsskapandets mysterium. 

Kanske kunde ett intressant e-postmeddelande som levererats till min 

mailbox hjälpa till i ett sådant sökande…? 

105

Akt Två – Idébanken.se 

Scen I: Idébankens uppstart 

I början av december 2004 kom ett kort e-postmeddelande (”Känner du till 

det här. Visst liknar det Offertkraft?”) från en kollega i det VINNOVAfinansierade 

forskningsprojektet. En PDF-fil med titeln ”Förhandsinformation 

Idebanken.pdf” var också bifogad. 

Idébanken.se öppnar 2005 

Snart öppnar Sveriges första idébank på Internet. 

I början av nästa år är det premiär för Idébanken.se, den nya svenska tjänsten på 

Internet där problem finner lösningar. 

Idébanken.se hjälper företag att lösa problem. Samtidigt skapar vi lönsamt arbete för 

idérika och kreativa människor. 

För företag blir Idébanken.se en extern resurs på nätetoch ett nytt revolutionerande 

sätt att få nya och annorlunda lösningar på problem. Problem som upplevs som 

störande och besvärliga och som man har försökt lösa internt men inte lyckats. 

Problem med att bryta invanda tankemönster och hemmablindhet är kända fenomen i 

de flesta organisationer. 

För dig som är uppfinnare, forskare, innovatör, snilleblixt eller bara smart och gillar att 

tänka ut kreativa lösningar kan arbetet på Idébanken.se bli riktigt lönsamt. Som 

Problemlösare får du ett eget idékonto som används för att lösa företagens kluriga 

uppgifter. Du får även tillhöra en gemenskap av kreativa människor och möjligheten 

att marknadsföra dig själv till Problemställare och andra Problemlösare. 

Redan innan start är intresset för Idébanken.se stort och antalet medlemmar förväntas 

successivt öka ju mer känd tjänsten blir. Detta innebär att fler och mer kvalitativa 

lösningar kommer att erbjudas våra Problemställare, d.v.s. de företag som ger 

Idébanken.se i uppdrag att lösa problem. 

Snart kör vi igång på www.idebanken.se. 

Först vill vi önska dig en God Jul och ett Gott Nytt år. 

Bästa Hälsningar 

Anders Meiton 

Idébanken.se 

E-mail utskick om ”Förhandsinformation om Idébanken.se”, 2004-12-09 

Budskapet i dokumentutskicket fick mig att associera till Cohen, March och 

Olsens så kallade ”soptunnsmetafor” som jag precis hade läst om. I en 

mångciterad artikel kallad A Garbage Can Model of Organizational Choice 

107

(M. D. Cohen, March, & Olsen, 1972) gör författarna ett försök att förklara 

hur processen sker i tvetydiga beslutssituationer, eller ”organiserade anarkier” 

som de benämner dem. 

108 

»To understand processes within organizations, one can view a choice opportunity 

as a garbage can into which various kinds of problems and solutions 

are dumped by participants as they are generated. The mix of garbage 

in a single can depends on the mix of cans available, on the labels attached 

to the alternative cans, on what garbage is currently being produced, and on 

the speed which garbage is collected and removed from the scene.« (M. D. 

Cohen et al., 1972:2) 

Idébanken skulle eventuellt kunna ses som en arrangerad sopstation i form 

av en webbplats där olika etiketterade ”soptunnor” placeras ut och samlar in 

”avfall” (det vill säga förslag som förvisso inte bokstavligt behöver betraktas 

som skräp) från portalens medlemmar. Problem matchas med lösningar och 

beslutspersoner möter förslagsgivare i en mix av strukturerad arbetsprocess 

och rena tillfälligheter. 

Det var givetvis svårt att utifrån ett kort reklambrev bilda sig en djupare 

uppfattning om Idébanken men liksom min kollega tyckte jag mig se stora 

likheter med Offertkraft-projektet som jag då hade följt under nästan ett år. 

Hur som helst var det vid en första anblick ett spännande initiativ och jag 

ville ha mer information. I början av januari 2005 kontaktade jag Anders, 

grundaren till Idébanken och frågade om vi kunde träffas. Rent praktiskt var 

det enkelt ordnat eftersom han hade sitt kontor mitt på Avenyn i Göteborg, 

ungefär två stenkast från min egen arbetsplats. Han satt inhyrd i ett kontorslandskap 

kallat Kunskapsavenyn 43 och delade lokaler med ett antal andra 

småföretag. Vi möttes första gången en torsdag i slutet av januari 2005, några 

dagar innan lanseringen av själva webbportalen. 

Första träffen med Anders 

Jag kom till mötet utan större förväntningar och hade heller inte förberett 

några speciella frågor. Målet var att låta Anders beskriva Idébanken så att 

jag kunde bilda mig en uppfattning om det var någonting som jag ville studera 

vidare – och om jag fick. Personen som välkomnade mig var inte den 

unge IT-entreprenör som jag hade föreställt mig utan snarare en man i dryga 

50-årsåldern med ett frejdigt skratt och finurlig blick. Vi gick direkt och satte 

oss i ett ledigt konferensrum och efter lite allmänt prat började Anders kortfattat 

att berätta sin livshistoria. 

43 Kunskapsavenyn består av ett tiotal företag inom olika områden som delar på kostnader för 

resurser och lokaler, samt utbyter kontakter och erfarenheter. Kontor och mötesrum ligger 

mitt på Kungsportsavenyn i centrala Göteborg.

Efter att ha läst ADB och företagsekonomi på Handelshögskolan i Göteborg 

på 70-talet började han jobba som konsult bland annat på Volvo. Han blev 

där fascinerad av själva beslutsprocessen och vilken information som folk 

fattar beslut på. På den tiden trycktes det varje månad upp tjocka datalistor 

fulla med siffror vilket fick Anders att fundera över om det här istället kunde 

åskådliggöras grafiskt. Han blev sedermera en av de första i Sverige som 

arbetade med affärsgrafik via datorer. Ett företag vid namn PC-grafik etablerades 

och Anders blev distributör av olika grafikprogram från USA (bland 

annat Arts & Letters). 1997 sålde han verksamheten med viss förtjänst och 

jobbade sedan med andra IT-relaterade uppdrag, exempelvis millenniumbuggen 

och bredbandsutbyggnaden. 2002 beslöt han sig för att återigen starta 

upp något nytt. 

ANDERS (INTERVJU 2005-01-27): Det är ju inte så att man står på kö och vill 

anställa en person som har fyllt 53 år… Det är inte så jäkla att lätt hitta 

någonting. Och kanske är jag ändå den där entreprenören som gillar att 

dra igång projekt? Jag menar man får ju bejaka sig lite, för det är ju rätt 

kul det här också. Så då började jag fumla lite med idéer och idésystem 

och startade år 2003 ett företag kallat Innovationsexpo. 

Nu har jag två år bakom mig och det har visserligen inte blivit någon 

kommersiell framgång än men jag tror ju fortfarande på det jag håller på 

med. Men det klart, hade jag vetat vad jag skulle ge mig in på så hade jag 

kanske… gjort något annat… [Anders skrattar] 

Det visade sig alltså att det var enmansföretaget Innovationsexpo AB som 

ägde och utvecklade konceptet Idébanken.se. Men runt sig hade Anders genom 

åren byggt upp ett nätverk av kontakter som han kontinuerligt stämde 

av sina tankar och planer med. Han beskrev det som relativt fasta relationer 

baserade på förtroende snarare än kontrakt. Vissa var djupare och andra mer 

ytliga. Där fanns exempelvis killarna från IT-företaget Tervix 44 som hjälpt 

till att skapa själva IT-systemet. Där fanns akademiker från olika platser i 

Sverige och där fanns andra entreprenörer från trakten. 

ANDERS: Det är bara jag i företaget men jag samarbetar med en massa olika 

människor så det är inte ofta att jag känner mig ensam. Jag har ju mitt 

nätverk och vi hjälper varandra hela tiden. Det är det som är fascinerande. 

Alltså, jag bjuder på mina idéer och dom bjuder på sitt, och sedan har 

vi dialoger som är väldigt informella men som ändå för processen vidare. 

Jag har ju Stig här i mobilen så jag skulle ju kunna ringa honom nu och då 

sitter han på tåget från Stockholm och säger ”Anders, kan inte jag ringa dig i 

kväll?” Sen är min telefon påslagen klockan tio i kväll när jag har gått ned 

44 Tervix är en liten webbyrå i Göteborg som levererar webbaserade produkter och tjänster till 

företag och organisationer. Det grundades av Stig Ottosson och blev Idébankens IT-leverantör 

år 2004. 

109

i varv, så att vi kan sitta och tjöta lite. Eller så går vi ut över Skype45 och 

pratar över Internet, eller via mail eller vad som helst. 

Jag har medvetet gjort så att jag berättar för andra vad jag håller på med. 

Jag är ingen uppfinnare som sitter i min källare och skruvar och släpper 

ut saker först när det är färdigt. Det funkar inte, utan jag försöker vara 

duktig med nätverkande och testa av mot marknaden hela tiden. ”Vad 

tycker du om det här? Varför tycker du inte om det?” Så får jag in lite synpunkter 

och tycker mig kunna ta intryck och hela tiden modifiera. 

Jag har naturligtvis också jobbat med företag och organisationer där det 

inte har funkat. Man har gått in i ett samarbete och känner; ”Gud, det här 

går inte längre!” Men det var någon som sa att det ligger i nätverkandets 

natur att man går in och man kan även gå ur. Det är liksom tillåtet att gå 

ur ett nätverk om det inte känslomässigt fungerar. 

När Anders berättade om sitt arbetssätt tyckte jag mig höra likheter med hur 

Erik pratade om arbetet kring Offertkraft; att kontinuerligt stämma av med 

användarna, att gå in och ut i relationer, att ständigt försöka utveckla och 

använda sitt personliga nätverk och så vidare. Visst skulle det vara intressant 

att jämföra deras arbetssätt över tid. Men först ville jag få en bättre inblick i 

Idébankens konceptuella bakgrund. 

Idébankens uppkomst 

110 

BJÖRN: När du började 2003, hade du en klar bild av vad du ville göra? 

ANDERS: Nej nej… Eller jo jag hade en bild av att jag skulle skapa en marknadsplats 

för idéer på Internet. Det var så jag sålde in det till min fru och 

andra. Vi kan sälja bilar, båtar, hus, allt på Internet, men vi säljer inte idéer 

och innovationer. 

När jag hade gjort min PowerPoint-presentation och skrivit ned lite tankar 

började jag söka finansiering. Men jag fick avslag för det var ingen 

som fattade av jag menade. Sedan var jag uppe hos Ulf på Teknikbrostiftelsen. 

Han är lite av en auktoritet, så jag skickade mitt material till honom 

och då sa han såhär; ”Du Anders, intressant! Men jag föreslår att vi träffas 

så ska jag berätta vad jag tycker och tänker”. Han träffade mig julhelgen 

2002 och då sa han ”Det här är inte bra Anders, det här är inte bra. Du måste 

vara mer konkret med vad du vill”. Han gav nyttig feedback och jag insåg att 

jag måste konkretisera idéerna mer. Och det är väl det man gjort hela tiden 

därefter kan man säga… 

45 Skype är en fri telefontjänst via Internet som bildades 2003 av Niklas Zennström och Jan 

Friis och såldes till Internet-auktionsföretaget eBay två år senare för 2,6 miljarder dollar. Då 

hade företaget redan 54 miljoner användare i 225 länder.

Idésystemet var vid den tiden en IT-baserad variant av traditionella förslagslådor, 

vars fenomen har en historia i Sverige från tidigt 50-tal. 1949 kom 

Lagen om rätten till arbetstagares uppfinningar (SFS 1949:345) som innebar 

att patenterbara uppfinningar som tagits fram i tjänsten ägs av arbetsgivaren 

men berättigar till ”skälig ersättning” för upphovsmannen. Detta gav 

incitament för företagen att involvera de anställda i innovationsskapande och 

utveckling. Även 70-talets medbestämmande- och demokratiseringsvåg och 

80-talets kvalitetsfokusering bidrog till att företag allt mer sökte metoder och 

verktyg för att få in råd, tips och idéer från sin personal. Förslagslådor sattes 

upp lite här och var där anställda gavs möjlighet att ge sina synpunkter direkt 

till företagsledningen. Enligt Anders blev dock hans första egna elektroniska 

variant av denna kommunikationsprocess ett totalt misslyckande. 

ANDERS: Så det första jag började utveckla var en IT-baserad förslagslåda 

och det kan man ju tycka är rätt fräckt, men såhär efteråt var det inte tillräckligt 

innovativt. Jag cementerade egentligen något som redan var jäkligt 

kasst kan man säga. 

BJÖRN: [Björn skrattar] 

ANDERS: Jo men det är ju säkert bra att få lite administrativt stöd, men om 

tjänsten redan är befläckad med dåligt rykte och folk inte tycker att det 

fungerar... Jag påstår att det finns ett systemfel i den gamla förslagsverksamheten. 

Den var säkert bra förr men på 2000-talet när folk tjänar pengar 

på nätpoker och på att vara med i dokusåpor... Alltså, idag finns det hela 

tiden ett tävlingsmoment som inte fanns på den tiden. 

Så då började jag fundera om man kunde bygga in en tävling i det hela. 

Kan man tävla i kreativitet? Ja det borde man väl kunna. Kan man tävla i 

musik och i att hoppa höjd och längd så kan man väl tävla i kreativitet? 

Jag kom också fram till att en traditionell förslagslåda lider av att det inte 

finns någon fokusering i själva idéarbetet. Det vill säga, om du ber folk 

allmänt komma med förslag så blir de alldeles vilsna. Men om man däremot 

frågar om tio nya användningsområden för den här kaffekoppen, då 

fokuserar man på ett konkret problem. 

Så då byggde jag det här nya systemet, ”Tänk-Om-Systemet” som det heter, 

där man utgår från själva problemet och bjuder in folk till att lösa det i 

en tävlingsform. ”Problemet ser ut så här, förslagen ska vara inne senast den 

sista oktober och de kommer att bedömas efter dessa fem kriterier. Juryn är här, 

alla har fått förutsättningarna, nu kör vi!” 

Men även denna systemlösning visade sig vara svårsåld. Målet var att sälja 

det till större företag som ville engagera sina anställda i idéutveckling men 

försäljningsarbetet gick trögt. Marknaden verkade helt enkelt inte vara mogen, 

för trots att alla talade om hur viktigt idéer och nytänkande är så var det 

långt ifrån självklart att man skulle köpa in ett system för att hantera själva 

processen. Anders var heller inte etablerad på området och själva ITverktyget 

var fortfarande i en tidig idéutvecklingsfas. 

111

112 

ANDERS: Det visade sig att många av de organisationer som sa sig tycka att 

det här är viktigt ändå inget gjorde. Det finns en bekvämlighet och denna 

fråga berör så många personer i en organisation. Det är inte en gubbe som 

bestämmer över helheten. Man är helt enkelt inte van att organisera sig 

för den här formen av innovationsverksamhet. 

BJÖRN: För att den är interaktiv...? 

ANDERS: Ja och för att den är ostrukturerad. Den följer inte normen ”köp in, 

tillverka, sälj” utan det är något annat som flyter omkring i organisationen. 

”Ska vi verkligen tillåta något så irrationellt…? Ska vi låta vem som helst…?” 

Det här är något som många företag går igenom nu; hur man ska organisera 

sig för innovationer. Och jag kanske inte upptäckte det här motståndet 

i början. Man vill ha tillväxt men är inte organiserad för att tänka i nya 

banor. Alla pratar om att det här är ett paradigmskifte, att vi går in i ett 

nytt skeende i samhället där vi blir mer öppna, att vi måste börja lyssna 

på våra kunder. Men det finns en tröghet. Man tycker det är bra, men 

”först måste vi prata med honom, och sedan med honom och sedan…” 

BJÖRN: Gamla maktstrukturer… 

ANDERS: Ja. Jag tror inte det finns någon som säger emot mig när jag påstår 

att det är viktigt med nytänkande och innovationer, men det är många 

som inte vet hur. Så istället för att vänta på dessa kunder så tänkte jag; 

”Ahh, jag gör en tjänst av det här istället”. Jag har ju systemet, jag har kunskaper 

och erfarenheter, hela alltet. Jag gör en tjänst på Internet av det och 

kallar den för Idébanken.se, och det är det jag gör nu. 

Då är tanken att självklart dels att tjäna pengar på tjänsten men jag blir ju 

också min egen ambassadör för systemet. Det vill säga, om jag får detta 

att spridas så kanske det sitter någon på Saab eller Volvo och funderar; 

”Ja men Idébanken.se funkar ju på Internet, skulle inte det också passa i vårt Intranet?” 

Så är min strategi. Jag gjorde det officiellt den 9:e december via 

det där brevet du har där. 

Anders försökte under intervjun gå ut på Internet och ge mig en förhandsvisning 

av Idébankssystemet. Tyvärr var det just då problem med nätverksuppkopplingen 

i konferensrummet där vi satt, så det lyckades inte. Istället gjorde 

han ett tappert försök att rita upp själva idéprocessen på en whiteboard och 

gav mig en webbadress och inloggningsuppgifter så att jag själv kunde titta 

igenom portalen när jag kom hem. 

Processen kunde kortfattat förklaras med att uppdragsgivare lägger ut problem 

på Idébankens portal och berättar vilka bedömningskriterier, deadlines 

och belöningar som gäller. Idébankens medlemmar skickar sedan in förslag 

som en utnämnd jury betygsätter. De högst rangordnade förslagen vinner de 

annonserade priserna. Vid ett senare möte (i september 2005) fick jag en 

presentationsbild i PowerPoint som illustrerar konceptets tänkta förlopp.

Presentationsmaterial från Anders, september 2005 

BJÖRN: Men hur ska de som lämnar in förslag veta säkert att man får betalt 

efteråt? Så man inte blir nedrankad men att företaget ändå använder sig 

av idéerna? 

ANDERS: Att dom stjäl… just det. Så resonerar nog till exempel många uppfinnare. 

Men då hävdar jag att i det öppna samhället som vi lever i nu är 

det en dödssynd att inte göra rätt för sig och det avslöjas mycket snabbare. 

Gör du något sådant så är du rökt. Plus att det här systemet håller ju 

ordning på idéerna. Skickar man in förslag så blir de registrerade och då 

kan man i efterhand rent tekniskt gå in och kontrollera. Jag är förberedd 

på frågan och det här med att knycka idéer förekommer men de seriösa 

företagen som är med i det här skulle på ett pinsamt och snabbt sätt avslöja 

sig om de missköter sig. 

Sen, vaddå knycka? Nu berättar jag några idéer och du tar till dig dem 

och modifierar lite. Har du då knyckt av mig? Förstår du? Livet består av 

att ta intryck från omgivningen! För mig är det så uppenbart att har du 

någonting att sälja, då är det bra att du har en affär, det är bra om du har 

ett skyltfönster, det är bra att visa upp produkterna, det är bra att bjuda in 

kunder. Dom misstänksamma behöver ju inte vara med i Idébanken. 

Anders sade själv att hans förhållningssätt till Idébankens utveckling genomsyrades 

av Internetstrategen Fredrik Hallbergs tankar. Det var mer eller 

mindre av en slump att deras vägar hade korsats. Tre studenter från Handelshögskolan 

i Göteborg ville göra en studie om kundinvolvering och tog därför 

kontakt med Anders. Det hela rann tillslut ut i sanden men studenterna tipsade 

om Fredrik som de hade haft som föreläsare på sin kurs. Efter att ha läst 

113

hans rapport Open Source Marketing (Hallberg, 2002) ringde Anders upp 

honom och en relation startade. Hallberg skriver exempelvis; 

114 

»De företag som önskar tillämpa nätets kommunikationsprinciper måste se 

över sitt förhållningssätt till intellektuella rättigheter. Istället för att försvara 

sitt innehåll måste de våga öppna företaget och släppa på sin information. 

Bara genom detta öppna förhållningssätt kan de skapa en relation med användarna. 

När väl relationerna är etablerade går det att ta betalt men intäktsmodellerna 

kommer att omfatta uppgraderingar, tilläggstjänster och 

service. Företagen måste inse att i en nätverksekonomi övergår företagets 

primära roll från att sälja produkter till att skapa en relation till användarna. 

Det är därför inte varor utan tjänster som företagens verksamheter bygger 

på.« (Hallberg, 2002:79) 

Ett område som jag också ville få lite mer klarhet i var angående finansieringen 

av systemutvecklingen. Som jag misstänkt berättade Anders att det 

var egna pengar som låg bakom satsningen, vilket därmed utgjorde en viktig 

och intressant skillnad gentemot Kompetensarena Väst. Då eget kapital bygger 

upp verksamheten kunde det tänkas att entreprenören känner ett starkare 

personligt engagemang men också tuffare ekonomisk press och eventuellt en 

viss rädsla över att misslyckas? 

BJÖRN: Så du känner lite tryck på dig att det måste lyckas nu då? 

ANDERS: Ja det klart. Det finns ju en annan sida av det hela, för jag har ju 

satsat mycket pengar. Det är inte gratis det man håller på med. Om du 

köper en korvkiosk på förmiddagen så kan du ju få sålt din första korv 

innan lunch och så har du fått igång ditt cash-flow. Jag har två år bakom 

mig och ännu inga direkta intäkter. 

BJÖRN: Men du sökte finansiering externt i början? 

ANDERS: Jo jag sökte 35000 kr från Almi. Jag har sparat dom pappren faktiskt. 

Det tog lång tid och jag hörde inget från dem. Så efter någon månad 

fick jag besked från två olika handledare nästan samtidigt. Ungefär: ”Vi 

har mottagit din ansökan. Vi återkommer så fort vi har fattat beslut”. Alltså, går 

du till banken så får du besked veckan efter, men här skulle de återkomma 

”så fort de hade fattat beslut”. Det tog sex månader och inget hände så 

jag tänkte att jag måste skriva ett mail till dem. Då, i september, fick jag 

reda på beslutet som tydligen tagits i mars. 

Så därför tycker jag att man istället ska gå till sin familj och fråga, för om 

inte dom förstår din affärsidé så kan du inte kräva att någon annan gör 

det heller. Och när det hettar till så har du bara din familj. Då har du inte 

stöd från någon annan. 

Det var dags att avsluta intervjun som hade pågått i nästan exakt en timma. 

Jag tackade för mötet och på vägen ut stötte jag på en kreativitetskonsult 

som var Anders nästa inbokade träff. Vi bestämde inte något nytt möte men 

innerst inne hade jag beslutat mig för att försöka få in Idébanken som ett 

studieobjekt i min avhandling.

Utdrag ur dagboken: ”Tror på öppenhet…” 

När jag återvände till mitt kontor sammanställde jag som vanligt mina intryck. 

Anders hade pratat nästan oavbrutet och jag fick väldigt mycket information. 

Han verkade tycka om att berätta om sin verksamhet och hade 

nog gjort det många gånger tidigare. 

Idébanken består egentligen bara av Anders. Han benämner sig som entreprenör och 

beskriver öppet och gärna om sina planer och tankar. Ibland får man intrycket att han 

är lite ”egen”; envis, gillar inte tröghet och byråkrati. Han jobbar i en virtuell miljö och 

samarbetar med dem han gillar. Tror på öppenhet och att interagera med andra människor. 

Kan chatta med för honom okända personer om centrala delar i konceptet för att 

få tips och idéer. Använder Internet mycket. Han har inte gjort någon reklam utöver att 

skicka ut informationsbladet i ett mass-mail. Detta gav dock ringar på vattnet, för han 

har bland annat fått in artiklar i flera tidningar. 

Utdrag från egna reflektioner efter möte med Anders, 2005-01-27 

Jag loggade sedan in på Idébankens testversion som var upplagd på nätet. 

Mitt första intryck var att det var en ganska enkel och avskalad hemsida utan 

särskilt många funktioner. Där fanns lite informationstext och man kunde få 

upp en lista på vilka personer som registrerat sig som medlemmar. Huvudfokus 

låg dock på fem förinlagda problem till vilka medlemmarna kunde 

skicka in förslag. De fem uppgifterna var; 

• Hur kan man skära tunn plast snabbt? 

• Hur byter vi bidrag mot lön? 

• Hur kan vi skapa en bättre äldrevård på dagtid? 

• Tips på alkoholfria drinkar till en drinkbok? 

• Idéer kring ett mjölkpaket som går att öppna med en hand? 

Hur kan vi skapa en bättre äldreomsorg på dagtid? 

Beskrivning: 

Många kommuner vill att de äldre skall bo hemma så länge som möjligt. Under den tiden 

inrättar en del kommuner mötesplatser för umgänge och samvaro. Det vore trevligt 

om alla kunde bidra med idéer till hur en sådan verksamhet skulle kunna bli meningsfull, 

i syfte att så många äldre som möjligt skall få det bättre, ett rikare liv. 

Uppgift: 

Lämna förslag för att skapa stimulerande aktiviteter och miljöer för äldre människor 

under dagtid. Utvärderingen kommer vi att ta hänsyn till nytta/kostnader, användbarhet 

och enkelhet, samt verksamheter där barn, ungdomar eller andra vuxna medverkar 

aktivt. 

Belöning: 

Detta upplevelseproblem får sin belöning när det i förädlad form presenteras för 

kommuner som är öppna för ett nytänkande inom äldreomsorgen. Belöningen utgör 

10 % av det fakturerade beloppet, dock maximalt 30 000 SEK. 

Utdrag ur ett av de förinlagda problemen på Idébanken, Februari 2005 

115

Under intervjun hade Anders berättat att det skrivits om Idébanken i både 

Metro, Dagens Industri och Computer Sweden. Nyfiket gick jag därför ut på 

nätet och letade up dem. Bland annat fann jag nedanstående utklipp. Fotot är 

taget på balkongen till de lokaler där Idébanken var inhyrd. 

116 

Artikel från Metro, 2005-01-20 

Lanseringen och livet efter… 

Jag träffade Anders igen tio dagar senare då Idébanken hade varit igång i en 

vecka. Jag var mycket nyfiken på hans reflektioner efter uppstarten och han 

började direkt att med inlevelse berätta om tiden kring den 1:a februari 2005; 

dagen då Idébanken gick live. 

ANDERS (INTERVJU 2005-02-07): Jag gjorde lite ändringar i systemet in i det 

sista. Sen jobbade jag på att öka upp min mail-databas och stressade upp 

den till 3285 adresser. Jag var jäkligt strukturerad! Så skrev jag ihop ett 

mail som skulle skickas ut om att tjänsten var igång. Först sände jag det 

till mina närmaste och fick lite feedback, för tänk om jag skriver fel till 

3000 personer som missuppfattar budskapet…! Jag kom fram till att jag 

skulle skriva ett kort textmeddelande och bifoga en Pdf-fil. Jag gjorde 

klart allting på måndagskvällen och redan på dagen hade jag tagit bort

testversionen och aktiverat sidan. Vi upptäckte då några småfel som vi 

kunde fixa till på några sekunder, men det var bra att vi gjorde det så att 

sidan fungerade perfekt nästa morgon. Jag kollade så att datorn var fräsch 

och gjorde en viruskontroll av hårddisken. Det hade ju varit en katastrof 

om man spridit virus till massa personer! Jag körde iväg mailen från bostaden 

för där har jag snabb uppkoppling. Det tog 2 timmar och 45 minuter 

att sprida Idébanken. Av drygt tre tusen adresser var omkring 350 felaktiga 

och kanske 50 sa nej tack. Det är ju okej. 

BJÖRN: Hur kändes det sen då? 

ANDERS: Ja sen började folk registrera sig och det kom lite spontan-mail 

och sådär och det var någon som ringde, så det kändes rätt bra. Men… på 

ett annat sätt kändes det inte bra, för jag trodde ju att responsen skulle bli 

väldigt mycket större! Jag hade ju jobbat och jobbat, så jag var lite… Jag 

ska inte säga att jag mådde dåligt, men jag mådde i alla fall inte bra på 

tisdagseftermiddagen. Jag tänkte ”det här kommer gå åt helvete” och började 

analysera; ”var mitt mail kanske för ambitiöst, hade jag skrivit för detaljerat, 

skulle jag inte bifogat det som pdf…?” På onsdagen var det ganska dött. Tillväxten 

var sisådär och jag kände bara ”va fan…” Så jag stack iväg och tränade 

mitt på dan, tog en halv dags semester… 

BJÖRN: Få ut lite energi och så… 

ANDERS: Ja liksom… Och efter det var det som att vända ett blad. Jag behövde 

helt enkelt vila en halv dag och lugna ned mig. Försöka att se det 

med andra ögon. Och så började jag faktiskt göra det också, för jag upptäckte 

ju att folk faktiskt registrerar sig, börjar skicka in förslag och besökssiffrorna 

ökar. Då insåg jag, ”Vad var det du hade förväntat dig? Trodde 

du att 9 miljoner människor skulle lägga ifrån sig sitt jobb bara för du startat upp 

någonting?” Det var alltså mer att jag hade förväntat mig något som var 

ganska orealistiskt. 

När Idébanken hade varit igång i en vecka var 230 personer anmälda som 

medlemmar. Omkring 30 svar hade skickats in till de fem upplagda uppdragen. 

Det är förvisso svårt att sätta mått på vad som är rimliga förväntningar 

vid en sådan här lansering, men också jag hade nog från början trott på en 

större aktivitet. Samtidigt var ju hemsidan som sagt ganska enkel och det 

fanns förutom de utlagda problemen inte särskilt mycket att göra eller läsa. 

Kanske måste Idébankens portal på längre sikt göras mer levande? 


När nu det andra studiefallet har introducerats är det naturligt att göra en 

första jämförelse med det tidigare ”caset”. Likheterna var slående; man startade 

utifrån samma geografiska område, Göteborg, och precis som Offert- 

117

kraft/Kompetensarena Väst ville man skapa gränsöverskridande möten i 

syfte att tillsammans ta fram nya innovativa lösningar med hjälp av ett 

webb-baserat IT-system. Huvudfokus låg på att generera kapital för att finansiera 

en fortsatt utveckling och det fanns en tydlig strävan efter att bygga 

upp en ”kritisk massa” i form av aktiva användare av systemen. Huvudpersonerna 

var i båda fallen begränsade till ett fåtal personer som hade stor kontroll 

över samtliga utvecklingsdelar. Men det var framför allt i deras skillnader 

som mitt intresse främst hade väckts. För även om man befann sig på 

samma regionala plats var själva ”scenerna” olika. Varken i samtalen med 

Anders, i reklamutskick eller på hemsidan fanns exempelvis spår av att Idébanken 

var kopplat till några offentliga institutioner eller innovationssystem. 

Snarare uppfattade jag en viss skepticism från Anders om att söka finansiering 

via regionala medel. Just denna skillnad kunde tänkas vara väsentlig då 

det borde påverka både arbetsprocesser och retorik. 

Jag gillade Anders frikostiga attityd som skiljde sig ganska markant från vad 

jag upplevt med Offertkraft-gänget. Visserligen hade även Erik pratat mycket 

och gärna under våra intervjutillfällen men det hade ändå alltid funnits en 

känsla av hemlighetsmakeri. Jag hade ju till exempel efter nästan ett år ännu 

inte fått se själva systemet mer än i konceptuella beskrivningar och under 

hösten hade jag fått skriva på ett sekretessavtal på grund av en förestående 

patentansökan. Anders å andra sidan gav mig redan efter första träffen tillträde 

till hans ”betaversion”. Kanske berodde skillnaderna på att de båda 

systemen var i olika utvecklingsfaser; att Idébanken var mer färdigutvecklat 

än Offertkraft? Jag misstänkte dock att det mer hade att göra med projektledarnas 

synsätt. Tydligt var dessutom att jag attraherades av Idébanken både 

som innovation och studieobjekt. På samma sätt som jag var tveksam till 

Offertkrafts framgångspotential trodde jag starkt på ett idébanks-community 

och dess framtidsmöjligheter. Det var ett ”coolt” projekt som låg i tiden. 

Men många frågor återstod att reda ut, exempelvis; 

Hur skulle han tjäna pengar? Vilken affärsmodell skulle användas? Hur 

länge kunde han vänta på intäkter? Hur länge räckte det egna kapitalet? Var 

tekniken i systemet tillräcklig? För tillfället fanns till exempel få funktioner 

och små möjligheter för medlemmarna att kommunicera med varandra. Var 

Anders rätt person? Hade han förmågan att sälja in sitt budskap, skapa legitimitet 

och förtroende och mobilisera kraft och resurser för en framtida utveckling? 

Var hans attityd till öppenhet, dialog och delaktighet en tillgång 

eller belastning? Skulle det komma att ses som naivitet eller lyhördhet? 

118

Scen II: Jakten på betalande uppdrag... 

Möjligheter öppnas och värdeskapande påbörjas 

Trots IT-kraschen i början av 2000-talet hade vid den här tiden (2005) en 

mängd webbplatser lyckats bygga upp kreativa affärsverksamheter och visat 

på nya vägar till intressant värdeskapande. Dels fanns olika söktjänster såsom 

Hitta.se 46 , Pricerunner.se 47 och Blocket.se 48 som (likt Kompetensarena 

Väst) kostnadsfritt lät folk leta bland inlagd information, men också mer 

interaktiva tjänster där användare kunde föra dialog och skapa mer varaktiga 

relationer som exempelvis Lunarstorm 49 och Shortcut 50 . Kanske främst den 

senare formen av tjänst hade likheter med Idébanken som ville skapa en 

elektronisk mötesarena för användare att utveckla relationer och idéer. 

När Idébanken nu var sjösatt hade Anders, den initiala besvikelsen till trots, 

också börjat inse att nya möjligheter öppnades. Personer från hela landet 

hörde av sig och ville dela med sig av samarbetsförslag, affärsidéer och annan 

information. Många gånger var det uppslag som inte direkt stämde in i 

Idébankens nuvarande format men som ändå letade efter något slags forum. 

Anders lyssnade och var noga med att inte släppa kontakten. 

ANDERS (INTERVJU 2005-02-07): Mitt eget nätverk blir ju enormt mycket 

större med en gång. Plötsligt pratar jag med en kille uppe i Norrland och 

med sådana som jag aldrig annars skulle ha träffat. Det har växt fram en 

46 Hitta.se är en gratis söksida på Internet för företag och privatpersoner som innefattar kontaktuppgifter, 

kartor och satellitbilder. Tjänsten utvecklades av Teleadress Information Holding 

och lanserades sommaren 2004. I december samma år hade sidan 376000 besökare och i 

februari 2005 köptes företaget upp av Aftonbladet för omkring 200 miljoner kronor. 

47 Pricerunner.se är en fri Internettjänst för möjlighet att jämföra produkter, priser och återförsäljare. 

Startades år 1999 av Kristofer Arwin, Martin Alexanderson och Magnus Wiberg 

tillsammans med Cell Ventures som finansiär. Pricerunner.se såldes till ValueClick Inc 2004 

för 29 miljoner dollar. 

48 Blocket.se är en köp- och säljmarknad på Internet där privatpersoner i hela landet kan lägga 

ut annonser på allt från hem- och elektronikartiklar till bilar, bostäder och tjänster. Tjänsten 

startades 1996 av Henrik Nordström och såldes till Aftonbladet 2003 för 183 miljoner kronor. 

49 Lunarstorm är ett webbcommunity för ungdomar som startades av Rickard Ericsson vid 

millenniumskiftet och hade 2007 omkring 1.2 miljoner aktiva medlemmar. Tidningen InternetWorld 

utsåg Lunarstorm till Sveriges bästa Community 2006. 

50 Shortcut är en tidning och webb-baserat nätverk för personer i yngre medelåldern som 

startades 1999. Tidningen hade 2007 en upplaga på ca 25000 ex. och ett aktivt community 

med över 50000 medlemmar. 

119

120 

slags social grej av det. Det ringer och mailar personer som säger ”du, jag 

har en idé, är ni intresserade av den?” Man söker sig till någonting men vet 

inte riktigt hur man ska gå tillväga. Det kan ju ibland vara rätt små tankar 

och innovationer utan någon sån där vansinnig teknikhöjd. Det kanske 

inte är bioteknik vi pratar om utan mer vardagliga innovationer som löser 

mindre problem. Jag störs inte av det här folkliga och får inte värdera 

idén vid först kontakten utan lyssna och vårda den där individens idéer. 

Den här platsen kan alltså föda massa olika andra spännande saker vid 

sidan av. Det tycker jag är fascinerande. 

Det var naturligtvis långt kvar innan Idébanken kunde sälla sig till de tidigare 

nämnda framgångsexemplen. För Anders varvades fortfarande miljonärsdrömmarna 

med den dagliga, gnagande finansiella oron som hela tiden fanns 

i bakgrunden. Intäkterna måste snart komma för den befintliga kasskistan 

skulle inte räcka i all framtid. Det gällde helt enkelt att sälja uppdrag och att 

även börja undersöka möjligheterna till att få in extern kapitalförstärkning. 

ANDERS: Nu måste jag fixa betalande uppdrag för annars… Tjänar jag inga 

pengar så kan jag ju packa ihop. Det är mycket ”sälj” alltså och ibland vet 

jag inte om jag verkligen är så bra på det. Sen är frågan vad som är realistiskt 

att hoppas på…? 

Kanske är det så att jag kan skrika mig hes utan att få in några betalande 

kunder för man först vill se att det här fungerar. Nu jobbar jag med att 

sprida Idébanken och göra det mer känt för om jag har 5000 människor 

som löser problem så måste det stärka dem som funderar på om det är en 

vettig tjänst att använda. 

BJÖRN: Så det är centralt att det börjar generera pengar snart? 

ANDERS: Ja… Planen är nu att parallellt med detta leta efter extern finansiering. 

I alla fall gå ut och prata om det så kanske det väcker någon som 

vill vara med. Det vore skönt att få in någon annan person som kan slanta 

upp lite och minska det ekonomiska trycket på mig. Jag har en stor press 

eftersom jag har satsat mina egna pengar och det kan man ju inte göra hur 

länge som helst. 

BJÖRN: Men där går du ut brett och tittar på många olika möjligheter då? 

ANDERS: Nej då går man till sitt nätverk igen. Sen så har man ju lite stolthet 

i sig. Jag ska inte gå till Almi, Vinnova eller Nutek. Nej, jag vill få in en aktiv 

person som bidrar med någonting. Och så ska han gilla mina värderingar. 

Jag är övertygad om att det är ett paradigmskifte som pågår nu. Vi 

går in i ett tillstånd där vi öppnar upp oss, man involverar kunderna i 

produktutvecklingen, man börjar lyssna. Tidigare var det envägskommunikation. 

Nu bygger man sajter där man skapar gemenskap; Lunarstorm, 

Shortcut… man byter recept… 

Merkostnaden för att byta information är ju noll. Plötsligt når man en sådan 

fruktansvärd mängd användare och kan sälja av det för 200 miljoner!

Skulle Anders kunna driva upp Idébanken så att vi har tiotusen kreativa 

och smarta människor så måste det ju finnas ett värde i det…? 

BJÖRN: Ja absolut… 

ANDERS: Är det så enkelt…? 

BJÖRN: Ja det är ju det som är frågan… 

Lite om värdeskapande på Internet 

Många är de som försökt beskriva samhällets förändring efter inträdet av 

informationsteknologin och Internet. Den spanske sociologen Manuel Castells 

visar exempelvis i sin trilogi The Information Age (Castells, 1996a, 

1997, 1998) hur politiska, ekonomiska och kulturella aspekter påverkas av 

den teknologi som utnyttjas. ”Information” blir en viktig råvara i skiftet från 

produktions- till kunskapssamhälle (Drucker, 1969) och den digitala tidsåldern 

anses radikalt ha förändrat dess spelregler (Tapscott, 1996). Ekologen 

Garrett Hardin populariserade år 1968 uttrycket ”the Tragedy of the Commons” 

(Hardin, 1968) 51 för att illustrera hur fragmentering, egoism och konkurrens 

om gemensamma resurser slutligen leder till överutnyttjande och 

därmed minskat välstånd för alla. Fenomenet inträffar under förutsättning att 

1) de gemensamma resurserna är begränsade och att 2) de minskar vid nyttjande. 

Men till skillnad från den mer traditionella värdekedjan baserad på 

fysiska tillgångar har den logistiska spridningen och tillgängligheten av information 

markant underlättats och i princip gjorts kostnadsfri, vilket snarare 

lett till överskott (”information overload”) än en bristvara. Dessutom sjunker 

varken värdet eller tillgången vid användning, utan snarare tvärtom. Med 

kunskapssamhällets grundförutsättningar skulle man alltså, som exempelvis 

Eric Raymond (2001:154) gjort, istället kunna tala om ”the Comedy of the 

Commons”; genom att öppet sprida information genereras bättre förståelse, 

utvidgad kunskap och ökad kreativitet till samhället. 

Enligt Shapiro och Varian (1998) har marknaden som resultat av detta gått 

från att vara utbudsstyrd till efterfrågestyrd. Nationalekonomen Brian Arthur 

myntade begreppet ”increasing returns” (Arthur, 1989) för att visa att innovationsvärdet 

markant ökar i takt med ett stigande användarantal. Teknologen 

Robert Metcalfe, som bland annat var en av skaparna av Ethernet 52 , 

51 

The Tragedy of the Commons är en liknelse som ursprungligen myntades av den brittiske 

nationalekonomen William Forster Lloyd (1795-1852) som observerade att när betesmark står 

till fritt förfogande för alla (d.v.s. ”commons”), leder det ofta till att boskapsägarna ökar sina 

hjordar för att öka kortsiktiga vinster, vilket i sig ökar riskerna för att den totala boskapshjorden 

överskrider den kapacitet som betesmarken klarar av. 

52 

Ethernet är en standard för datakommunikation i lokala IT-nätverk, skapat 1976 av Xerox 

Corporation. 

121

formulerade den så kallade Metcalfes lag [N 2 (N-1)/2] som postulerar att 

värdet av ett kommunikationsnätverk är proportionellt med kvadraten av 

antalet användare. Reeds lag [2 N -N-1], utvecklad av MIT-professorn David 

Reed, säger att man inte bara bör ta hänsyn till de anslutna användarna utan 

dessutom hela deras informella nätverk och resurser, vilket ökar värdestegringen 

än mer (Shapiro & Varian, 1998). Oavsett vilket beräkningssätt som 

används tenderar nätverksinnovationer tippa över till ”vinnaren-tar-allt” som 

tillslut på grund av sin storlek åtminstone temporärt omöjliggör konkurrerande 

alternativ (Besen & Farrell, 1994). 

Ur denna synvinkel är det knappast konstigt att företag och allianser kämpar 

hårt för att bygga och manifestera den här typen av vinnande innovationer 

eftersom enorma värden står på spel. Olika former av webb-baserade plattformar 

har bland annat utvecklats i detta syfte där Myspace.com 53 och You- 

Tube 54 är två framgångsrika exempel. Även redan nämnda Skype, Blocket, 

Lunarstorm och Shortcut kan läggas till denna samling. Samtliga har visat 

såväl snabbt stigande medlemssiffror som hög besöksstatistik. Frågan är 

därmed inte så mycket om det är viktigt att få en stor bas av aktiva och engagerade 

användare, utan snarare hur? 

Besöksstatistiken som arbetsmått 

Personligen kände jag såhär i början att det var viktigt att noggrant följa 

processen kring Idébankens lansering, både för att det var en intressant fas 

att få empiriskt material kring, men också för att etablera en givande, långsiktig 

relation med Anders. Mötena började oftast med att han delgav den 

aktuella besöksstatistiken, vilket jag tyckte skulle bli spännande att följa över 

tid. Jag var även nyfiken på att höra hur han själv använde dessa siffror som 

både drivkraft och resultatmått för sina egna arbetsinsatser. 

122 

ANDERS (INTERVJU 2005-02-16): Idag är vi uppe i 277 medlemmar. För en 

vecka sedan var det 236. Det har kommit in 69 förslag och denna vecka 

hade vi 2878 besökare, jämfört med 1894 stycken förra veckan. Jag har 

börjat föra lite statistik över hur det utvecklar sig. Igår kom tillexempel en 

53 Myspace.com är en webb-baserad och interaktiv community där medlemmarna via en egen 

personlig hemsida kan kommunicera med andra medlemmar, skriva bloggar, lägga upp videofilmer, 

musik och foton. Myspace.com introducerades 2003 och uppnådde 100 miljoner registrerade 

användarkonton tre år senare. Företaget Intermix Media, som var delägare i Myspace.com, 

köptes 2005 upp av Rupert Murdochs nyhetsföretag för 580 miljoner dollar, varav 

327 miljoner dollar uppskattades härröra Myspace.com. 

54 YouTube är en amerikanskbaserad webbplattform där användare fritt kan ladda upp, titta 

och dela videoklipp. YouTube skapades av Chad Hurley, Steve Chen och Jawed Karim 2005 

och blev genast en av de snabbast växande webbsidorna på Internet. Enligt en undersökning i 

juli 2006 hade den nästan 20 miljoner besökare per månad och visade omkring 100 miljoner 

klipp per dag. YouTube köptes upp av Google i oktober 2006 för 1,65 miljoner dollar.

artikel i Realtid55 och då rusade det upp med en gång. Genom mitt webbpubliceringsverktyg 

kan man läsa av allt det här snabbt och enkelt. 

BJÖRN: Det är ju kul att du kan få direkt feedback på dina aktiviteter… 

ANDERS: Ja absolut! Den 4:e februari rusade det också upp för då skickade 

jag ut ett mail till min kontaktlista. Så det är väl troligt att det i februari 

blir drygt 4500 träffar, och det ska du sätta i relation till förra året då jag 

hade 6266 träffar på hela året. Redan nu har jag över 5600 träffar. Då 

fanns ju inte Idébanken men Innovationsexpos hemsida fanns. 

BJÖRN: Så målet är att hela tiden öka besökssiffrorna? Det blir ett mättal? 

ANDERS: Ja det är viktigt. Så kan jag mäta min framgång. Och jag blir ju lite 

stressad samtidigt att hela tiden göra nya aktiviteter. 

Parallellt med att Anders beskrev den aktuella statusen i projektet visade han 

för mig på sin datorskärm hur portalen var uppbyggd och vilken bakomliggande 

information som fanns tillgänglig. Systemet verkade i mitt tycke 

lättarbetat och interaktivt. Förutom antal besöksträffar fanns tillgång till en 

mängd data om allt från hur länge besökarna varit inne på portalen till vilken 

uppkopplingshastighet och operativsystem som använts. Det listades också 

upp exempelvis vilka de vanligaste sökorden folk skrivit för att hitta dit. Allt 

uppdaterades dagligen och gav Anders en övergripande bild över innovationens 

utveckling över tid. 

En diskussion om finansieringsstrategier 

En återkommande fråga som dök upp var om finansieringen av en framtida 

systemutveckling och hur Idébanken skulle börja tjäna pengar. Upplägget 

var för närvarande att företag som lade ut problem på Idébanken fick betala 

8000 kronor i förskott plus en procentandel av den utlovade vinsten. Utifrån 

denna affärsmodell låg nyckeln i att få upp volymen i antal sålda uppdrag. 

BJÖRN: För de 8000 kronor du får per uppdrag, innebär det mycket jobb? 

ANDERS: Ja, men jag tänker att dom pengarna kan ses som en konsultintäkt. 

Det tar max fyra timmar att hjälpa till att ta fram och lägga ut uppdraget, 

vilket alltså blir 2000 kronor i timmen. 

BJÖRN: Fast om du ska växa så är det du och din tid som blir flaskhalsen? 

ANDERS: Jo men låt säga att jag får in tio uppdrag i månaden… eller kanske 

till och med i veckan. Det är 80000 kronor, vilket blir en rätt bra timersätt- 

55 Realtid.se är en politiskt oberoende och ägarmässigt fristående daglig affärstidning på 

Internet som ges ut av Alternativ Media AB. Tidningen grundades 2004. 

123

124 

ning. Det är inte där problemet ligger utan det är utvärderingsfasen som 

är svår och tidskrävande om jag nu ska vara delaktig i den framöver. 

På kort sikt hade Anders också börjat titta på att få in externt riskkapital för 

att kunna utveckla verksamheten samtidigt som jag visste att Anders hade en 

ganska avog inställning till att ”gå med mössan i handen och söka pengar 

hos offentliga institutioner”, som han uttryckte det. När jag träffade honom 

igen i mitten av mars var jag naturligtvis nyfiken över hur det låg till på 

pengafronten. Det visade sig att han hade en positiv och en negativ nyhet. 

BJÖRN (INTERVJU 2005-03-10): Ja hur känns det då? 

ANDERS: Ja det är aldrig helt okej. Sånt är livet [Anders skrattar]. Det som är 

lite frustrerande är att dom där spontana uppdragen liksom inte kommer. 

Man tänker ju att det har varit inne tusentals besökare och vi har funnits i 

en massa tidningsartiklar och sånt, så det borde ge mer än vad det gjort. 

Uppdragen borde börja ramla in, men så enkelt är det inte. Så är det ju i 

all jäkla business! Så där får jag ju jobba på det själv i stället. Det är det 

ena. Det andra är att finansieringen är klar och det är ju positivt för nu 

kan jag börja gasa. Det blir kul. 

BJÖRN: Det blev klart alldeles nyligen eller? 

ANDERS: Pengarna kom in på kontot förra veckan. Tidigare har jag ju varit 

stressad över det mesta men nu kan jag jobba lite mer långsiktigt. Nu kan 

jag liksom luta mig tillbaks och vara lite mer strategisk utan att behöva 

oroa mig för det dagliga. 

Finansieringen ordnades genom ett samarbete med en av Anders gamla kontakter 

som hade blivit rik på att driva ett stort grossistföretag. Telefonsamtalet 

hade kommit i precis rätt tidpunkt då denne hade frigjort kapital. Först 

diskuterades delägarskap men finansiären ville hellre låna ut pengarna, vilket 

slutligen kom att ske till fördelaktiga villkor. Med de nya ekonomiska resurserna 

kunde Idébanken gå in i en ny, mer expansiv fas. 

ANDERS: Det är inte sant att det finns sådana människor! Jag skickade ett 

presentationsmaterial och han ringde mig och sa ”Du Anders, det ser bra ut 

det här. Det är grönt. Jag ska hjälpa dig”. Det klart, det hade varit bättre att 

vinna 10 miljoner på lotto för det finns ju ett ansvar i att förvalta pengarna 

rätt också. Men jag har fått en muskel nu och kan börja satsa på markandsföring 

och utveckling och så.

Utdrag ur dagboken: ”Folk verkar vilja vara med och 

utveckla konceptet tillsammans…” 

Under de första månaderna i drift var konceptets strukturer väldigt lösa, med 

ett ständigt sökande efter nya samarbeten, projektuppslag och idétävlingar. 

Om målet var att tjäna pengar var vägen dit allt annat än spikrak. Anders 

hade redan från starten förstått vikten av medlemmarnas involvering och 

engagemang men det var ännu oklart hur intäkterna skulle ta fart, även om 

den externa lånefinansieringen gav ett tillfälligt andrum. När Idébanken hade 

varit igång i ungefär två månader skrev jag i mina reflektionsanteckningar; 

Anders var optimistisk och glad idag. Humöret verkar följa statistikens upp och nedgångar. 

Han tycker på det hela taget att det mesta funkar ganska bra. Finansieringen 

är säkrad och det börjar hända saker utan att han själv alltid måste ligga på. Det är kul 

att det skapas idéer och nya relationer mellan Idébanken och dess intressenter. Man 

ger råd och information mellan varandra i en spännande utvecklingsprocess. Systemfunktionerna 

som läggs till är mer och mer användarstyrda. Feedback kommer kontinuerligt 

från medlemmarna. Folk verkar vilja vara med och utveckla konceptet tillsammans. 

Att få medlemmarna att involveras, stanna kvar, och utökas är lite av kärnan. 

Samtidigt får Anders indikatorer på att det främst är de utlagda problemen som engagerar 

medlemmarna, snarare än viljan att ta kontakt med varandra. Fortfarande gäller 

också att han snart måste börja tjäna pengar… 



Förutsättningarna förändrades ganska rejält i slutet av denna scen i och med 

att extern finansiering säkerställdes. Plötsligt kunde en märkbart stolt, glad 

och lättad entreprenör börja tänka mer strategiskt och åtminstone temporärt 

slippa den dagliga överlevnadsångesten. Med en blandning av tur, skicklighet 

och timing lyckades han få in en investerare i projektet utan att behöva 

söka stöd från offentliga institutioner som tidigare gett honom kalla handen. 

Fortfarande var dock huvudproblemet att generera intäkter, då det ännu gick 

trögt att få in betalande uppdrag. Det verkade som att många aktörer ville 

associera sig med Idébanken som något spännande och nytänkande, men 

ändå behålla ett visst avstånd. Att tala om hur fantastisk hans idé var och hur 

mycket man trodde på den var en sak, men att köpa själva tjänsten var något 

helt annat. Den initiala förhoppningen om att spridningsmekanismerna skulle 

ta fart mer eller mindre av sig själv hade helt kommit på skam, så nu låg 

fokus på att själv aktivt driva denna utveckling. I systemet gick det att dagligen 

kontrollera medlemmarnas antal och aktivitetsgrad, vilket gav en fingervisning 

om arbetsinsatsernas resultat. Detta påverkade samtidigt både Anders 

motivation och humör, vilka gick som en berg- och dalbana under peri- 

125

oden. Positiva vindar hade allt mer börjat blåsa och detta trots att Anders då 

och då själv tvivlade på sin säljförmåga. Det mesta såg nu ganska ljust ut vad 

gällde antal besökare, antal nya medlemmar, med mera. Även nya uppdrag 

började trilla in, vilket gav ett litet men ändå efterlängtat kassaflöde. 

Själv var jag glad över att relationen mellan mig och Anders var öppenhjärtlig 

och att jag fick ut intressant information från varje intervjutillfälle. Jag 

fascinerades av de spännande berättelser som Anders berättade under våra 

intervjuer; alla hans kontakter, problem och utmaningar. Mycket av vad vi 

diskuterade på våra möten avspeglades senare i konkreta aktiviteter på Idébanken 

och i nyhetsbrev och artiklar som producerades i dess anslutning. 

Det var spännande att kunna ha möjlighet att gå in på portalen och följa utvecklingen 

där i realtid. Även jag hade dock inbillat mig att innovationen 

skulle sprida sig snabbare än den visat sig göra och jag funderade ofta på 

orsakerna varför den inte gjort det. 

Kunde det vara att Anders verkligen var en dålig säljare? Var det något i 

hans personlighet? Saknade han lyskraft i de möten där han försökte marknadsföra 

Idébanken? Hade han inte förmågan att etablera förtroende? Hade 

han inte tillräckligt med kontakter? Var hans planer och strategier felaktiga? 

Var det något i konceptet som inte var tilltalande nog? Innehöll det ett strukturellt 

feltänk som inte enbart bestod av vanemässiga låsningar bland uppdragsgivare 

och/eller lösningslämnare? Kunde det exempelvis finnas en ovilja 

bland folk att dela med sig av sina idéer på grund av rädsla för att bli blåsta 

på konfekten, eller hos företagen att lägga ut sina problem till allmän betraktelse? 

Var det något i själva systemet som inte fungerade bra? Jag hade 

själv redan från början tyckt att det fanns för lite funktioner som engagerade 

medlemmarna att stanna kvar på hemsidan, utöver att skicka in lösningsförslag 

till de utlagda problemen. Det fanns också små möjligheter för medlemmarna 

att kommunicera med varandra för att på så sätt utveckla samröre 

och engagemang. Merparten av interaktionerna gick fortfarande genom Anders 

som var en slags grindvakt i systemet, även om han själv sagt sig vilja 

göra medlemmarna så självständiga som möjligt. Eller var det bara som så 

att sådana här processer tar längre tid än vad man tror, och när väl en ”kritisk 

massa” jobbats upp så skulle resten gå som en dans? Är det så enkelt för att 

bli framgångsrik att det ”räcker” att bygga upp en kritisk massa av medlemmar? 

Hur gör man i så fall för att få nätverket att växa och bli aktivt? 

Många frågor snurrade, men i det är läget kom jag fram till att det ännu var 

för tidigt att spekulera i olika svar. Tiden fick helt enkelt utvisa hur det skulle 

gå och jag trodde fortfarande mycket på Idébankens potential. Resan hade 

ju bara börjat. 

126

Scen III: Allt fler krokar läggs ut 

Idébanken börjar ta form 

Presentations- och säljmaterial för Idébanken togs fram i början av mars 

tillsammans med en reklambyrå som jobbade i samma kontorslokaler som 

Anders. Detta blev ett led i en större marknadsföringssatsning. Texter och 

argument slipades och den grafiska profilen förändrades. Idébanken bytte 

också logotyp och omformades generellt till ett mer enhetligt och genomtänkt 

utseende. Även tidigare hade man använt kreativitetssymboler som 

glödlampor och pennor men nu var hemsidan mer stiliserad. Man hade valt 

den lysande glödlampan som signum i blågula färger, vars färgskalor gick 

igenom på både hemsidan och i presentationsmaterialet. 

Gamla logotypen Nya logotypen 

Idébankens förstasida 2005-03-10 

127

Men det var inte bara utseendet på framsidan som förändrades. Ett par veckor 

senare kom även en uppdatering av själva idésystemet och nya funktioner 

introducerades i vad som benämndes ”version 2.0”. Bland annat förbättrades 

och förfinades återrapporteringsmöjligheterna till förslagsgivarna och framför 

allt öppnades portarna för en ny anslagstavla där medlemmarna kunde 

posta egna meddelanden. Layoutmässigt var forumet av väldigt enkel karaktär. 

Ämnen som lades in hamnade in i en lång lista efter varandra med titel, 

författare, tidpunkt för inlägget och antal svarsinlägg. I en kolumn bredvid 

fanns en liknande lista med de senaste svarsinläggen. Det var inte helt lätt att 

orientera sig i forumet, då texterna kom osorterade och inte alltid var sammankopplade 

med huvudämnet. Det fanns visserligen en sökfunktion men 

den var svår att utnyttja då man för att söka efter ett visst innehåll först måste 

veta vad man letade efter. Nu var i alla fall forumet igång och Anders hoppades 

att det skulle göra medlemmarna mer aktiva och engagerade. Det värsta 

han visste var anslagstavlor där senaste inläggen var flera år gamla. Även i 

kulisserna till själva portalen började kommunikation och samarbeten ta fart. 

Anders beskrev nu ofta Idébanken som ett torg där man kunde hyra sin plats 

för att få besök av intresserade kunder. 

128 

ANDERS (INTERVJU 2005-04-06): Här är torget där du får ett utrymme för din 

fråga eller ditt problem. Hur du utnyttjar denna plats… ja det finns ju regler 

för hur torget fungerar. Du måste städa efter dig och sådär. Sen kommer 

en massa trafik här och då gäller det att du gör det bästa av saken. 

Jag blir ju lite superadministratör av det hela. Det ligger lite i min strategi 

att göra användarna så självständiga som möjligt och i förlängningen kan 

man ju se det som att jag tillhandahåller torgplatsen, men dom får sköta 

allt annat själva. 

Metaforen av ett torg, eller snarare en basar, har också använts av bland 

annat Eric Raymond (2001) för att förklara drivkrafterna bakom utvecklingen 

av operativsystemet Linux 56 . Till skillnad från traditionell systemutveckling 

som ofta är centraliserad likt en hög, toppstyrd katedral är Linuxprojektet 

präglat av decentralisering och personligt engagemang. 

»No quiet, reverent cathedral-building here – rather, the Linux community 

seemed to resemble a great babbling bazaar of differing agendas and approaches 

[…] out of which a coherent and stable system could seemingly 

emerge only by a succession of miracles.« (Raymond, 2001:21-22) 

Medlemmarna på Idébanken interagerade allt mer med varandra, dock fortfarande 

främst med Anders som spindeln i nätet. Personen som låg bakom 

ett av de första fem förinlagda problemen (äldrevårds-caset) tipsade om en 

56 Linux är ett projekt som initierades år 1991 av Linus Torvald i syfte att utveckla ett fritt, 

alternativt operativsystem till det då dominerande UNIX-systemet. Utvecklingen i projektet 

drivs framåt via en öppen community och programmeringen sker genom så kallad öppen 

källkod (Open Source).

kille uppe i Umeå som sedermera visade sig vara intresserad av att lägga ut 

ett eget problem. Befintliga medlemmar började alltså så smått generera nya 

uppdrag, tipsa om medlemmar, ge feedback om systemet och på andra sätt 

engagera sig i verksamheten. 

BJÖRN: Men det verkar börja funka lite nu? Du får in nya idéer och så… 

ANDERS: Ja jag menar det. Min strategi funkar ju rätt bra. Folk delar med 

sig av idéer, det är ju erfarenheten hittills. Jag har nog gett dem förutsättningar 

för att det ska kännas tryggt att lämna ifrån sig sina förslag. Spelreglerna 

är tydliga och det är ingen som har ifrågasatt dem. Det finns ingen 

som sagt ”du, det här villkoret nummer sex här, vad menar du med det?” 

Och alla verkar tycka det är roligt. Sen är det ju som alltid 80/20-regeln; 

att det är 20 procent av användarna som står för 80 procent av alla idéer. 

Det kan jag nästan svära på. Men, men… 

BJÖRN: Det har kommit en del nya medlemmar såg jag. Nästan 500 nu… 

ANDERS: Ja det är nästa milstolpe. Igår var det 467, om någon vecka är vi 

över 500. Länge leve Internet! I systemet kan jag exportera hela användarregistret 

till Excel och sortera dem. Än så länge är det bara 171 stycken 

som talat om sin titel, men du ser; affärsutvecklare, civilingenjör, civilekonom, 

civilingenjör, docent, ekonom, VD, idéspruta… En jäkla kompetens 

här helt plötsligt och det måste jag ju börja kommunicera. Så jag känner 

ibland att det nästan är skönt att det går så pass långsamt som det 

ändå gör, för man hinner liksom forma budskapet bättre då. 

På måndag ska jag till Arla och presentera de 38 förslagen som kom in till 

mjölkpaketsuppdraget. Det blir första testet på att ta en lösning till företagen 

och se vad reaktionen blir. Nu kan jag ju säga att alla de här 38 är väl 

kanske inga superförslag men förhoppningsvis kommer hon gilla Idébankens 

koncept i alla fall. 

Anders hade flera gånger sagt att han inte ansåg sig vara en bra säljare; ”jag 

är duktig på att utveckla, lite strategi och sådär, men jag är inte den där 

riktiga krängaren”. Planer fanns därför att försöka få in en ny resurs i företaget. 

Detta hade även investeraren påpekat när de träffades i början av april; 

”Gasa nu för sjutton. Vad som är sårbart just nu det är ju du. Om du blir 

sjuk så dör ju allting. Organisatoriskt måste det börja växa. Kom igen nu!” 

Men även om Anders själv gärna påpekade sin bristande säljförmåga visade 

det sig att han på många olika plan började få ut budskapet om Idébanken till 

potentiella samarbetspartners. Hans strategi var att minska säljfokus mot 

större företag och istället gå på småföretag och olika projekt- och intresseorganisationer. 

Där fanns förhoppningsvis en snabbare och effektivare beslutsprocess. 

Även regionala aktörer var intressanta som samarbetspartners. 

ANDERS: Jag var uppe i Karlstad på ett möte. Det var Tervix som var ingången. 

Jag och deras säljare Lars åkte dit och träffade representanter från 

Metall, Länsstyrelsen, Region Värmland och någon från Företagarna. En 

129

130 

arbetsgrupp som jobbar med tillväxt- och sysselsättningsfrågor för Värmland 

har startat upp ett projekt där mitt Tänk-Om-System skulle passa 

jäkligt bra. Dom var riktigt pålästa så det var ett bra möte. Har jag lite flyt 

så bestämmer man sig för att köpa mitt system. 

BJÖRN: Men då blir det en region som tar kostanden och ansvaret? 

ANDERS: Ja. Man snackade om få 80 miljoner från staten för att använda i 

olika utvecklingsprojekt. Att skaffa ett sånt här system är ju som ”en piss i 

Mississippi” då. Det är ju mer hur man ska organisera sig och sådär… 

BJÖRN: De skulle behöva en organisation som tar hand om idéerna…? 

ANDERS: Ja men dom skulle kunna ha ett system som läggs ut på olika sajter; 

en på Länsstyrelsen, en på Metall och så vidare. Killen från Metall tipsade 

oss också om ett projekt som pågår inom LO, så nu har vi skickat 

materialet till dem. Och så har jag tagit kontakt med Länsarbetsnämnden 

här i Göteborg för att göra en presentation nästa vecka. Där kan jag ju använda 

Värmland lite som en referens. Ja, sen var jag uppe i Karlstad 

måndagen därpå för Drivhuset 57 bjöd in mig att hålla föreläsning på nån 

slags seminarieverksamhet på kvällen och dagen efter kördes något som 

hette Open Viking Network 58 där jag också berättade lite om Idébanken. 

För Anders blev det under denna period mycket resande fram och tillbaks 

genom Sverige. Även elektroniskt började kännedomen om Idébankens existens 

sprida sig och andra hemsidor lade ut länkar till portalen. Detta gick att 

följa ganska väl i webbpubliceringsverktyget som registrerade varifrån Internettrafiken 

kom. På så sätt kunde Anders till exempel spåra följande inlägg 

på en hemsida kallad Familjeliv.se 59 ; 

Inlägg på Familjeliv.se, April 2006 

57 

Drivhuset är en ideell stiftelse med syfte att stödja studenter som driver projekt och utvecklar 

idéer under sin studietid. 

58 

Open Viking Network (OVN) är en mötesform som skapats av entreprenören Anders Rosén 

år 1993 för att bidra till att fler idéer utvecklas och skapa en entreprenörskultur i Sverige. 

59 

Familjeliv.se är en webb-community för personer som vill diskutera frågor kring familjelivet. 

Den öppnades 2003 och hade 2007 drygt 55000 aktiva medlemmar.

ANDERS: Så i webbpubliceringsverktyget kan man se vilka andra sidor som 

länkar till oss. Titta, Familjeliv! Där skriver någon om Idébanken på deras 

diskussionsforum. Det klart, får jag trafik från dem så är det ju alldeles 

utmärkt. ”Här kan finnas pengar att hämta” [Anders skrattar]. Men jag får ju 

samtidigt vara lite observant här så man inte skriver ned oss också. 

En period av stagnation…? 

När jag mötte Anders igen i slutet av april 2005 hade tillväxten i statistiksiffrorna 

sjunkit. Medlemmarna låg på runt 550 stycken och nya uppdrag var 

ännu något svårfunna. Återigen återspeglades detta i hans dagliga humör; för 

när mättalen visade sämre siffror var Anders inledningsvis resignerad i intervjuerna. 

ANDERS (INTERVJU 2005-04-29): Medlemsantalet skulle kunna öka lite bättre 

tycker jag faktiskt. Men det har ju en viss relation till att det inte strömmar 

in jättemycket uppdrag just nu. Jag uppfattar det som att det har blivit lite 

stiltje. Känslomässigt tror man att det går utför men egentligen planar det 

kanske bara ut. Och det klart, det kan ju inte fortsätta uppåt hela tiden 

men jag får ändå den här dåliga känslan… Jag är nog lite av en humörmänniska 

också. Jag blir liksom otålig och tycker att inget händer. 

Om man ska vara riktigt självkritisk så finns det en risk att uppdragen blir 

för få framöver. Det är lite akut för tillfället. Inte på lång sikt men i det 

korta perspektivet hade det känts tryggare om jag haft tre eller fyra som 

jag diskuterade med. Nu pratar jag med kanske en eller två… 

Men Anders nedstämdhet försvann nästan alltid i takt med att han började 

reflektera och lyfta fram alla de aktiviteter som ändå skett sedan det senaste 

mötet. Och trots att det inte avspeglade sig på själva portalen och dess online-aktiviteter 

så hände många spännande saker under ytan. Bland annat började 

de först inlagda uppdragen nu att avslutas och i ett par fall resulterade 

det i nya interaktioner. Förslagen som kom in till mjölkpaketsuppdraget (det 

vill säga att finna en lösning för att öppna ett mjölkpaket med en hand) presenterades 

för Arla, och en fråga om att förenkla gratistidningars rotation 

bland läsare ledde till ett möte med Metros VD. Även om det många gånger 

inte blev så mycket mer än ett inledande möte kunde det ibland ge spin-off 

effekter. Metro menade till exempel att just omhändertagandet av redan lästa 

tidningar egentligen inte var ett prioriterat problem för dem, men lyfte i stället 

upp ett annat område som var mer centralt; hur de bättre kunde dimensionera 

tidningsdistributionen så att rätt antal kom i rätt tid, till rätt plats. Där- 

131

med lades en ny fråga ut på Idébanken kallad ”Dynamisk optimering av gratistjänster” 

60 . 

Idébanken sprids till Australien…? 

En annan sak som dykt upp var att Anders fått kontakt med en man från 

Australien som eventuellt ville ta över Idébankskonceptet dit. Ingenting var 

bestämt än men konversationen verkade lovande. Sommaren innan hade de 

båda via en gemensam kontakt varit inblandade i att försöka bygga upp en 

webbsida där folk berättar om sina idéer in i en videokamera som sedan publicerar 

filmerna på Internet. Projektet lades till slut på is men nu hade 

Stephen som han hette istället varit inne på Idébanken och blivit intresserad. 

132 

ANDERS: Jo jag berättade ju att jag fått en liten kontakt med en kille i Australien 

och jag pratade med honom igår igen. Det blir antagligen att vi 

skriver ett slags samarbetsavtal eller så inom de närmaste veckorna. 

BJÖRN: Vill han starta något där? 

ANDERS: Ja han vill börja sälja systemet. Han säger sig ha en del konsultuppdrag 

och sådär nu men han vill också starta upp en egen verksamhet. 

Vi får se. Men man ska inte underskatta att han ändå sätter sig in 

i systemet för på så sätt får jag ju gratis konsultation. Systemet är i och för 

sig redan översatt till engelska av min dotter som går på Journalisthögskolan, 

men inte manualen än och det arbetet kan vi ju få hjälp med. Hon 

kan skicka ned ett utkast till honom så han ”tvättar” texten och snyggar 

till den. Då lär han sig samtidigt produkten. Sen ska han komma till Sverige 

i augusti och då ska vi träffas. Hans fru är från Finland. 

BJÖRN: Okej men det är något slags licensförhållande där då? 

ANDERS: Nja, det blir mer att han får tillåtelse att gå in på mitt webbhotell 

där den engelska och australiensiska versionen ligger. När han får en 

kund som vill köpa systemet så installeras det därifrån till kundens Intranät 

på samma sätt som här i Sverige. Sen får jag någon form av försäljningsprovision 

på det. 

BJÖRN: Men ni har inte diskuterat detta närmare än? 

60 Arla-kampanjen resulterade inte i någon konkret fortsättning, även om företaget redan 

sedan tidigare funderat kring behovet av mer lättöppnade förpackningar, exempelvis för reumatiker 

och äldre. Investeringskostnader för sådana produktionsmaskiner var dock för omfattande. 

Vad gäller Metro har både tidningsrotationsproblemet och dimensioneringsproblemet 

hanterats. Lådor och förvaringsboxar placeras ut både på stan och i tunnelbanan, spårvagnar 

och bussar. För att finna rätt dimensionering anställs personer som aktivt delar ut tidningar vid 

välbesökta platser. Huruvida Idébanken hade något med dessa två lösningar att göra förtäljer 

inte historien.

ANDERS: Nej, men rent tekniskt är det inga problem. Det är inte där skon 

klämmer i så fall. Det är mer om det finns kulturella skillnader mellan 

Sverige och Australien när det gäller idéer och kreativitet. Passar ”tänket”? 

Det ger sig nu under det här halvåret förhoppningsvis. Jag kan ju 

inte sitta här nu och säga att jag kommer tjäna 100 miljoner i Australien, 

nej nej! Men å andra sidan kan jag väl ge det en chans? 

BJÖRN: Ja det är ju inte så mycket att förlora? 

ANDERS: Nej inte en spänn. Han hjälper till med utvecklingen och jag kan 

ju säga till andra intressenter att jag gör affärer med Australien. 

För att överföra Tänk-Om-Systemet till Australien måste det först översättas 

till engelska, ett arbete som redan påbörjats av Anders dotter. Czarniawska 

och Joerges (1996) använder inspirerad av Latour (1986) översättningsbegreppet 

även i metaforisk mening när de beskriver hur idéer färdas. 

»The translation model […] can help us to reconcile the fact that a text is at 

the same time object-like and yet it can be read in different ways. Also, it 

answers the question about the energy needed for traveling; it is the people, 

whether we see them as users or creators, who energize an idea any time 

they translate it for their own or somebody else’s use. Ideas left in books left 

on shelves do not travel, and no amount of satiation will help do diffuse 

ideas from closed libraries.« (Czarniawska & Joerges, 1996:23) 

IT-systemet, i grunden bestående av programmerade ettor och nollor, kan 

med lätthet färdas i både tid och rum. Men för att spridningsprocessen på 

allvar skall ta fart måste först Stephen motiveras att föra budskapet vidare till 

sina kontakter och potentiella användare på andra sidan jordklotet, som sedan 

har möjlighet och vilja att ta till sig konceptet och använda det in i deras 

egen vardag. Under denna översättningsprocess är budskapet öppet för omtolkningar, 

förskjutningar, förseningar, förändringar eller förhinder. Å andra 

sidan hade ju som sagt Anders inte mycket att förlora på ett försök. 

»In the translation approach the initial force does not count for more than 

any other; force is never transmitted in its entirety and no matter what happened 

earlier, it can stop at any time depending on the action of the person 

next along the chain; again, instead of a passive medium through which the 

force is exerted, there are active members shaping and changing the token 

as it is moved.« (Latour, 1986:268) 

133

Kontakt med Svenska Uppfinnareföreningen 

Som gammal medlem i Svenska Uppfinnareföreningen (SUF) 61 var Anders 

intresserad av att på något sätt etablera ett samarbete med detta innovatörsnätverk. 

Han var dock även lite undrande över om Idébankens koncept verkligen 

skulle falla dem i smaken, då hans uppfattning om SUF var att organisationen 

mycket präglades av patentfokusering snarare än gränsöverskridanden 

och öppenhet. Rädslan för att bli bestulen på sina uppfinningar och livsverk 

var möjligtvis svår att kombinera med Idébankens upplägg. En första 

trevare gjordes dock redan i mars 2005 då SUFs VD och styrelseordförande 

kom på besök i samband med en rundresa i Sverige. Även om diskussionen 

enligt Anders uppfattning gick något trögt och han gång på gång fick förklara 

sina spelregler och hur eventuellt ”missbruk” motverkas, var dialogen 

ändå igång. SUF gav vissa signaler om att på olika sätt önska hitta samarbeten 

med Idébanken. Man ville inte ses som en gammal traditionell mötesförening 

samtidigt som massa spännande, snabba och interaktiva tjänster växte 

fram på nätet. Två konkreta saker diskuterades; att SUF skulle göra en kvalitetsutvärdering 

av Idébankskonceptet utifrån ett uppfinnarperspektiv samt att 

man skulle bistå med juryresurser för bedömning av inlämnade förslag. 

134 

ANDERS: Det skulle ju vara bingo för mig om dom går igenom villkor, 

uppbyggnad och sånt och ger mig lite pekpinnar på vad jag ska rätta till. 

BJÖRN: Hoppas det blir något av det då… 

ANDERS: Ja men det är bara förslag ännu. Jag har ringt dem efteråt och då 

har det inte kommit särskilt långt. Faran när man sitter och pratar med 

dessa människor är att det är mycket snack men efteråt så har de inga 

egna incitament till att driva frågorna vidare. Det faller mellan stolarna… 

Senare under våren blev Anders uppkallad för att presentera sin verksamhet 

på SUFs årsmöte i Stockholm inför ett hundratal representanter från landets 

lokala uppfinnareföreningar. Kontakten fortsatte därefter kontinuerligt med 

både VD och ordförande men inget konkret samarbete kunde ännu beslutas. 

Ett sido-projekt initieras… 

Ett annat samarbete som var på gång att upprättas i Idébankens kölvatten var 

ett projekt om att skapa ett så kallat ”innovationsindex” för att mäta en or- 

61 Svenska Uppfinnareföreningen (SUF) är världens äldsta uppfinnarförening, grundad av 

Salomon August Andrée 1886. Tanken är att vara ett forum för idéutbyte och samverkan 

mellan uppfinnare, forskning och näringsliv. SUF utför också opinionsbildning och lobbyverksamhet 

för att främja uppfinnarens villkor i samhället. Man har omkring 40 lokalföreningar 

runt om i landet. 2005 hade föreningen drygt 2200 personliga medlemmar och 413 

företagsmedlemmar.

ganisations innovationsförmåga. Detta var en idé som Anders hade funderat 

på ett tag och som fick ytterligare bränsle av ett mail från en medlem som 

frågade om Idébanken var intresserade av att göra utvärderingar via webbbaserade 

enkäter. Efter lite diskussioner fram och tillbaks berättade Anders 

om sin innovationsindextanke och undrade om inte dessa båda idéer kunde 

kombineras till ett webb-baserat mätverktyg för organisatorisk innovationskraft. 

Projektet växte med tiden och flera personer i Anders bekantskapskrets 

införlivades i takt med att han i olika sammanhang började prata om idén. 

Bland annat ingick en kreativitetskonsult och en docent inom organisatoriskt 

lärande från Lunds Universitet. Anders hade också lyckats få med en nätverkskontakt 

som tidigare var VD för Stiftelsen Innovationscentrum 62 . 

Idén om “Publish Your Book” 

Ett ytterligare initiativ med ursprung från Idébankens portal var tjänsten 

Publish Your Book. Det hela startade under våren med två killar, Marcus och 

Jonas, som ville starta en mötesplats för författare, läsare och bokförläggare 

för att ge varandra feedback och uppmärksamhet. Med det utlagda uppdraget 

på Idébanken ville man få in förslag och kontakter som kunde utveckla idén 

vidare. Med tiden blev även Anders involverad i projektet som växte till 

något av en virtuell organisation med ett flertal medlemmar från Idébanken. 

ANDERS: Vi har inga anställningsnummer, vi har ingenting sånt, men ändå 

samarbetar vi. Och vi vet ju inte åt vilket håll det här tar än men jag tillhandahåller 

strukturen och de här killarna jobbar ju ideellt just nu för att 

förädla idén. 

BJÖRN: Kanske hade de gjort detta även utan Idébanken? 

ANDERS: Nej dom hade gått och funderat på det här länge och är jättetacksamma 

för att Idébanken finns. Dom har fått in 40 stycken förslag 

som hjälpt deras idéutveckling framåt. Det var ju syftet; att få sin idé 

bombarderad med nya intryck. 

Relationen mellan Marcus och Anders växte starkare och kom att innefatta 

fler områden än just Publish Your Book. Genom Marcus fick Idébanken 

värdefull feedback och en påhejande sympatisör. Marcus var även en av de 

mest aktiva medlemmarna att lämna förslag till andras inlagda uppdrag. I 

slutet av maj publicerades på hemsidan en uppföljning av de förslag som 

inkommit till idétävlingen. De aktiva förslagslämnarna blev inbjudna till ett 

62 Stiftelsen Innovationscentrum (SIC) bildades 1994 för att under en tioårsperiod ge ekonomiskt 

stöd och rådgivning till innovationer och entreprenörer i tidiga utvecklingsskeenden 

samt öka intresset och förståelsen för innovationers betydelse för den ekonomiska tillväxten. 

SICs rådgivning bedrevs i nära samarbete med Almi Företagspartner och införlivades i deras 

verksamhet när SIC lades ned 2004. 

135

möte i Stockholm den 15 juni där vidare diskussioner skulle föras om hur 

projektet kunde tas vidare. 

Kontakt med EntreprenörCenter 

Besöken till Stockholm blev allt frekventare för Anders. I samband med en 

av dessa resor träffade han stiftelsen EntreprenörCenter, vars tanke är att 

samla innovatörer och entreprenörer i samma kontorskomplex med tillgång 

till en mängd delade resurser. Att hyra rum i denna byggnad kostar en viss 

summa, men reduceras genom att de medverkande bidrar med ett antal timmar 

till en kompetenspool för att stötta och utbilda andra nya företag. Grundtanken 

bakom verksamheten är att man ser innovatören och entreprenören 

som olika personlighetstyper och att fokus i det offentliga innovationssystemet 

ofta ligger på att stötta den förstnämnda – de som har patent och uppfinningar 

– snarare än de som är drivkraftiga och affärsskapande. 

136 

ANDERS (INTERVJU 2005-08-30): Nu har vi funnit varandra och ska börja 

samarbeta. Dom menar att vi kan lägga in Idébanken i deras IT-nätverk 

och på så sätt skapa en virtuell plats för dem. Har du en fråga eller en idé 

så kan du bolla upp den i nätverket och också lägga ut den på Idébanken 

för att få hjälp av våra medlemmar… 

Idébanken på arabiska? 

Under sommaren fick Anders också kontakt med en medlem vid namn Sadek 

som var intresserad av att ta Idébankskonceptet till Mellanöstern genom hans 

kontakter i bland annat Dubai och Bagdad. Nu började ett översättningsarbete 

av systemet till arabiska. 

ANDERS: Sadek har börjat göra klart för att försöka sälja det här till Dubai 

och några andra länder därnere. Jag vet inte vad man ska ha för tidshorisont 

på sånt där. 

BJÖRN: Men han har översatt och sådär alltså? 

ANDERS: Jaja för sjutton. Den finns redan ute som beta-version. Har du inte 

sett den? 

BJÖRN: Vad coolt! 

ANDERS: Mmm. Han står som ”Marketing Manager Middle East”. Jag har 

investerat lite tid men han har gjort det mesta själv. Sen har vi hittat en 

ekonomisk överenskommelse att om det blir business så kommer han definitivt 

att tjäna pengar på det. 

BJÖRN: Okej, men innan det så jobbar ni båda ideellt liksom?

ANDERS: Ja, han har ju gjort nästan allting. Efter bara några dagar var han 

igång. Men det är ju också ett bra betyg på systemet att det funkar att 

göra en översättning till och med till arabiska. Vissa småsaker har fått högerjusterats 

och sådär men det finns alltså en första version som funkar 

någorlunda. 

BJÖRN: Så gången är att han tar kontakt med några i Dubai nu eller? 

ANDERS: Ja han tar kontakt med Dubai och alla därborta. Jag har inte sett 

något resultat än men låt honom jobba på. Han verkar ha sitt nätverk men 

vi måste hitta formerna och argumenten. Det är inte bara att gå pang på 

liksom. 

Men då kan ju nästa steg bli att man kommer till en startsida och så finns 

en engelsk, en svensk, en arabisk, en dansk… och så klickar man på vilket 

språk man vill ha… 

Idébanken översatt till arabiska 

På nätet kunde man alltså redan gå in och registrera sig som medlem på den 

arabiska varianten av Idébanken. Ännu fanns inte särskilt mycket aktivitet på 

sidan men två idétävlingar var förinlagda; en om att hjälpa en irakisk radiostation 

med idéer och en annan om att föreslå lösningar för elförsörjningsproblemet 

i Irak. Det var naturligtvis spännande och exotiskt att gå in och 

titta på den arabiska versionen även om jag inte förstod ett dugg vad som 

stod där utan översättningshjälp. Men kunde verkligen Idébanken fungera 

för människor även i en så geografiskt avlägsen plats som Irak? 

137

Hur håller han reda på alla dessa kontakter? 

Vid ett par tillfällen visade Anders mig hur han arbetade rent praktiskt för att 

hålla reda på alla de kontakter som etablerats genom åren. Med ett ganska 

simpelt registerprogram kategoriserade och följde han upp samtliga individer 

som han träffat. Programmet gav möjlighet att skriva personliga reflektioner 

kring exempelvis senaste mötet och på olika sätt sortera posterna efter exempelvis 

datum, namn eller postnummer. Det gick också överföra dem till 

en utskriftslista för brev eller e-mail. 

138 

ANDERS: Det här är ett gammalt registerprogram. Jag testade lite andra system 

och sådär men tyckte dom var knöliga så jag gick tillbaks till mitt 

gamla program som jag köpte 1995 [Anders skrattar]. Det är kanske lite 

primitivt men jag kan designa det nästan hur jag vill. Jag har 1313 poster 

nu och kan bläddra runt i det ganska enkelt. Om jag till exempel ska på 

en resa till Stockholm så kan jag kolla här vilka jag bör passa på att kontakta. 

Och när jag sitter och tittar så upptäcker jag ”å sjutton, det är dags att 

ringa honom”. Problemet blir väl om jag ska utöka verksamheten och ta in 

medarbetare. Då fattar dom väl inte alls hur jag har lagt upp det. 

Ett strukturerat sätt att hantera sina vänner och affärsbekanta var troligtvis 

nödvändigt i takt med att kretsen av allierade ökade. Med hjälp av sitt kontaktnät 

fick han kontinuerligt viktig information och framför allt motivationsbränsle. 

Han testade av sina idéer och i dessa diskussioner kom ständigt 

nya uppslag och infall, vilka han sällan var rädd att snabbt omsätta i praktiken. 

En önskan att hitta det där ”klippet” gjorde att han hela tiden slängde 

upp nya bollar i luften, som dock rätt ofta flög halvt okontrollerat i luften 

och inte alltid fann någon direkt avsändare när de väl landat. Men någon 

gång skulle det väl i alla fall bli jackpot?! 

Lite om personliga nätverk… 

Många inom akademin har skrivit om vikten av personliga nätverk för att få 

tillgång till information och resurser. Särskilt tydligt blir detta i en kunskapsintensiv, 

dynamisk kontext, där exempelvis Johannisson (1998) menar att 

nätverken fungerar som ett verktyg för att etablera och operationalisera nya 

skapelser. 

»[T]hese networks are genuinely personal, intertwining business concerns 

and social commitments in individual ties. By way of personal networking the 

entrepreneur makes her/his venturing career into existential projecting, to a 

way of life. Personal resources have indeed to be mobilized to enact new 

ventures that are alien to the market and generally struck by liabilities of 

newness.« (Johannisson, 1998:299-300)

Begreppet ”nätverk” är en metafor för varaktiga relationer som enligt nätverksforskaren 

John Scott (1991) ursprungsmässigt kan härledas till gestaltpsykologerna 

Kurt Lewin och Jacob Moreno på 30-talet, vilka genom matematiska 

formler ritade upp nätbaserade sociogram för att illustrera aktörers 

kopplingar till varandra. Detta har sedan utvecklats till en analysmetod kallad 

”Social Network Analysis” med bland annat influenser från Harrison 

White och hans många adepter (ex. Mark Granovetter, Barry Wellman och 

Stehen Berkowitz). 

Man har upptäckt att positionerna i dessa strukturer spelar stor roll för aktörers 

makt och frihet (Wasserman & Faust, 1994). Tanken är att ju fler 

kopplingar till andra aktörer i nätverket som etablerats, desto centralare position 

och därmed större inflytande erhålls (Collins, 1988). Roland Burt (1992) 

menar att man också i kartläggningen kan finna ”strukturella hål” där relationskopplingar 

saknas. Förekomsten av dessa hål innebär möjligheter för 

aktörer att stärka sina positioner genom att fungera som sammankopplande 

länkar (Burt, 2004). I en numera klassisk artikel av Granovetter (1973) introducerades 

även en hypotes kallad ”the Strenght of Weak Ties”. Han menade 

att starka band binder samman individer i vänskap och förtroende men 

också gemensamma normer och värderingar. Även svaga band till mer avlägsna 

aktörer är därför av stor vikt, då de kan motverka fastlåst grupptänkande 

och oreflekterade förgivettaganden. 

»[I]ndividuals with few weak ties will be deprived of information from distant 

parts of the social system and will be confined to the provincial news and 

views of their close friends. This deprivation will not only insulate them from 

the latest ideas and fashions but may put them in a disadvantaged position 

in the labor market.« (Granovetter, 1983:202) 

Utifrån detta synsätt kunde man beskriva Idébanken som ett verktyg för Anders 

att skaffa sig fler ”svaga band” och därigenom få tillgång till en större 

(både geografisk och innehållsmässig) bredd av möjligheter. Idébanken skulle 

kunna överbrygga tänkta strukturella hål mellan probleminnehavare och 

problemlösare, mellan uppfinnare och affärsmän, eller mellan köpare och 

säljare. I kraft av huvudperson och administratör bakom plattformen satt 

således Anders som spindeln i ett allt större nätverk. 

Utdrag ur dagboken: ”har sprungit mycket på möten…” 

Idébanken hade nu varit igång i snart tre månader. Även om medlemmarnas 

aktivitet och engagemang fluktuerade ganska mycket började det ändå utkristalliseras 

något av en kärntrupp. En stor del av Anders egen tid gick 

främst åt till att sprida och marknadsföra Idébanken genom presentationer 

och möten på olika håll i Sverige. Ett aktivt nätverkande var alltså den hu- 

139

vudsakliga arbetsmetoden, vilket var lite ironiskt eftersom Anders tidigare 

sagt sig varken vara ”föreningsmänniska” eller ”säljare”. Men nu pekade 

faktiskt de mesta kurvorna uppåt. 

Anders olika projekt relaterade till Idébanken flätas samman i en komplicerad struktur. 

Idéer genererar nya idéer och nya möjligheter. Vissa uppslag möter stopp men genererar 

istället nya möjligheter och tankegångar. Samma gäller för hans kontakter; vissa blir 

mer involverade och tar större ägandeskap medan andra byts ut under processens 

gång. Anders har sprungit på mycket möten den senaste tiden – dels för de pågående 

projekten där han på flera håll är aktiv ”delägare”, och dessutom i införsäljningssyften 

och för att mana på olika aktörer att bli mer engagerade. 

Själva affärsmodellen kan eventuellt behöva ses över? Verkar svårt att få folk att vilja 

betala för att lägga upp problem. Nu är det ofta att Anders får del av en eventuell framtida 

vinst, vilket givetvis både är mer riskfyllt och ger likviditetsproblem. Han får också 

lägga mycket tid på projektarbete för att föra projekten framåt. Kommer något av dessa 

projekt någonsin generera några pengar? Och hur mycket tid kan han lägga på detta i 

framtiden? Hur många projekt kan han ha igång parallellt? 

Det är också en avvägning vilka problem som ska accepteras för publicering på Idébanken; 

dels måste de ha en viss idéhöjd och ekonomisk bärkraft både för medlemmarna 

och Anders själv, men Idébanken är också i behov att bygga en kritisk massa av 

aktiviteter på hemsidan. 

140 



Genom det nya riskkapitalet kunde systemet förfinas och förskönas och 

marknadsföringsmaterial tas fram, vilket i sin tur ökade försäljningsmöjligheter 

och spridning av konceptet. Fortfarande var intresset dock relativt svalt 

bland företagen att köpa in Tänk-Om-Systemet. Strategin hade därför ändrats 

till att gå på mindre företag och intresseorganisationer snarare än storföretag. 

Planer fanns på att ta in en ytterligare person i projektet med sälj- och 

drivkraft. Det gällde bara att hitta någon passande individ som gick att lita på 

och som delade Anders värderingar. 

Idébanken hade lanserats utan att vara förbestämd och färdigutvecklad. I takt 

med att medlemsantalet och innehållet på portalen växte började koncept och 

affärsmodeller ta form. Behov och tillfälligheter fick styra, vilket innebar en 

rätt turbulent första tid. Under träffarna med Anders fängslades jag av alla 

nya uppslag och möjligheter som hade kommit upp sedan sist. Hans växande 

antal inbokade projektmöten och presentationer visade att det fanns ett intresse 

för Idébanken som fenomen. Många bollar var i rörelse men ingen 

hade ännu riktigt gått i mål.

”Låt tusen blommor blomma” används ofta som metafor för innovationsskapande 

(ex. Kanter, 1988). Innovationer kan likt små frön blomma ut till 

vackra skapelser. Men är det trädgårdsplanering och skötsel som får innovationsblomman 

att börja knoppa genom god näring och omsorg? Eller kan de 

liknas vid vildblommor och ogräs som slår rot lite vart som helst trots ofördelaktiga 

förhållanden och utan rationalitet och kontroll? Är det idé-fröet 

och dess inneboende kraft, den omgivande myllan eller till och med trädgårdsmästarens 

gröna fingrar som slutligen kan ställas till svars för vegetationens 

utfall? Under den här akten startades en rad initiativ runt Idébanken 

som inte gav direkta intäkter men öppnade upp möjligheter för framtida 

vinster. Ser man utifrån ”blom”-metaforen kan man säga att Anders hade 

som strategi att sätta så många frön som möjligt och hoppas att åtminstone 

några av dem skulle växa till sig. Han trodde på idéernas inneboende kraft, 

men exakt vilka av dem som omgivningen skulle tillåta att gro fick tiden 

utvisa. Som trädgårdsmästare arbetade han mest som frösättare och överlät 

mycket av vattnandet och övrig skötsel till tilltänkta samarbetspartners. 

Han började också inse att själva berättelsen kring Idébanken hade en marknad 

i sig. Folk var intresserade av att lyssna på de erfarenheter som gjorts 

under processens gång. I olika sammanhang var de dessutom villiga att betala 

för det. Även om Idébanken ännu inte var en kommersiell framgång fanns 

det något nytt och spännande i själva konceptet som lockade åhörare. Anders 

hade redan under ett antal gånger blivit anlitad som föreläsare och kanske 

skulle detta kunna bli en framtida viktig inkomstkälla? 

När sommaren närmade sig låg medlemsantalet på drygt 600 personer. Tillväxttakten 

hade varit något avtagande och fortfarande lägre än beräknat. 

Detta oroade dock inte Anders för tillfället på grund av de många affärsmöjligheter 

som han såg den närmaste framtiden. Under sommarmånaderna 

skulle han ta det lugnt och segla med familjen. Samtidigt lade han ut ett par 

egna idétävlingar på Idébanken, i vilka han hoppades få in feedback från 

medlemmarna om hur konceptet kunde vidareutvecklas. Till hösten skulle 

förhoppningsvis all tröghet släppa. Eller som Anders avslutade intervjun i 

slutet av augusti; ”Fan om det inte ska kunna bli islossning snart ändå!” 

141

Scen IV: Konceptet öppnas upp ytterligare 

Sommarkampanjerna 

Under sommaren var aktiviteten relativt låg på Idébanken. Det fina vädret 

bidrog säkert till att folk hellre åkte ut till badstranden än satt framför datorn 

och jobbade med idéfrågor. Det fanns heller inte så många uppdrag publicerade 

under denna period. Många företag hade semesterstängt och också Anders 

hade trappat ned på sina aktiviteter, även om han inte kunde undgå att 

då och då gå in och kontrollera status. I segelbåten fanns nämligen Internetuppkoppling. 

Tre sommarkampanjer var lanserade i syfte att få medlemmarna 

att berätta i vilken riktning de ville att Idébanken skulle gå i framtiden. 

Fina vinster utlovades till vinnarna i form av olika tekniska prylar (MP3spelare, 

digitalkameror etc.) som Anders hade förhandlat till sig bra priser 

på. Dessutom var ett antal vita T-shirts upptryckta med Idébankslogo. Följande 

tre frågor ställdes; Kampanj 1: Vad är det som är bra och som kan 

göras bättre?; Kampanj 2: Vilka nya funktioner och tjänster skulle du vilja 

lägga till?; Kampanj 3: Vad är det som är mindre bra och som borde förbättras? 

När jag i slutet av augusti träffade Anders blev detta naturligtvis ett av de 

första samtalsämnena. Jag hade kunnat följa utvecklingen på hemsidan men 

jag var nyfiken på att höra Anders egna intryck om förslagen. 

142 

ANDERS (INTERVJU 2005-08-30): Kampanjerna blev skitbra. Vi stängde ned 

dem igår och då hade vi fått in 109 förslag. Jag är helnöjd. Så jag har alltså 

använt min egen tjänst för att förbättra samma tjänst och liksom låtit medlemmarna 

vara med och tycka till. Nu är det så att av de 675 medlemmarna 

så är det ju inte alla som skrivit något utan det är ju ett fåtal, men dessa 

har å andra sidan varit väldigt aktiva. 

BJÖRN: Är det samma gäng som skriver inlägg på forumet? 

ANDERS: Ja lite åt det hållet. Ett fåtal aktiva som gillar det här. Men tankarna 

jag själv har haft om att öppna upp processen och öka kommunikationen 

och interaktionen, de har förstärkts av vad dom tycker. Det har 

kommit in jättebra förslag som kan förbättra Idébanken snabbt och relativt 

enkelt. Sen finns det vissa som är mer visionära på längre sikt. Nu har 

jag en bank av idéer att ösa ur. 

BJÖRN: Det är ju bra. Har du sorterat dem på något sätt?

ANDERS: Ja, jag utvärderade dem ihop med min dotter Louise och det var 

ju lärorikt att ta den kampanjägarrollen också. Nu har jag haft ett möte 

med Tervix om vilka delar vi ska sätta igång med. Vissa saker kommer 

vara klara redan om 10 dagar. 

BJÖRN: Okej, så då blir det en ny release? 

ANDERS: Ja just det. Den 10 september blir det en ny release. 

Det skickades alltså in över 100 förslag till de tre sommarkampanjerna. 

Många var dessutom långa och tankemässigt väl underbyggda. De bedömdes 

av Anders och Louise i kriterierna 1) marknadsvärde, 2) enkelhet, 3) affärsmodell 

och 4) uppmärksamhet. Till exempel kan nämnas vinnaren av den 

första kampanjen och lycklig ägare till en digitalkamera, Marcus (samma 

person som startade Publish Your Book), som skickade in följande inlägg; 

Jag har kläckt en hel del idéer och min följdfråga har alltid blivit; vart skall jag gå med 

idén? Det finns inget självklart val. …vart ska alla idéer ta vägen? Tänk om svenska företag 

går miste om en enorm mängd bra idéer? Jag menar, företagen tar ju ofta inte 

ens hand om den egna personalens idéer och de tar oftast inte in externa idéer. Finns 

det inte en övergripande ”idéidé”, en organisation, ett företag som skulle vara den 

självklara instansen att alltid ta sin idé till? Jo en Idébank givetvis, men en Idébank i 

dess rätta bemärkelse – som en bank man kan sätta in sin idé i. Där man som idégivare 

kan välja grad av engagemang i förverkligandet av sin idé. Där entreprenörer kan 

samlas kring olika spännande affärsidéer och förverkliga dessa. Där affärsänglar kan 

sväva omkring i det blå och dyka ned och beskydda vissa utvalda affärsidéer. Där riskkapital 

kan gå in i riktigt tidiga skeden och satsa mindre pengar på affärsidéer. 

Big Bengt som skapade High Chaparall har en intressant modell för att främja entreprenörskap 

och nyföretagaranda, nämligen ”Nybyggarland”. Nybyggarland tillhandahåller 

verkstäder och utrustning där nyföretagaren kan utveckla sin verksamhet under ett 

år… Ingen hyra tas ut, men han förvärvar 10 % av eventuella framtida vinster. Mitt förslag 

är att Idébanken utvecklas mot detta ”Nybyggarland” fast med Internet som den 

fysiska platsen för utvecklingen av affärsidéerna. Idébanken tillhandahåller ett virtuellt 

”nybyggarland”. Jag förstår att det är hit du strävar med Idébanken, men det är såklart 

en bit kvar. Vad behövs? Jo givetvis dagens tjänster som ni redan erbjuder; tex idékampanjer. 

Kanske behövs länkar till bra erbjudanden om Open Source-kod för att 

skapa hemsidor. Det behövs länkar till Almi, Nutek och andra bidragsinstanser. Länkar 

till bra sajter som tydligt beskriver startandet av företag, eller så har du den beskrivningen 

själv (se nedan). Länkar till personer med olika kompetenser som behövs och 

som jobbar mot betalning i framtida vinster. Jag tänker mig exvis redovisningsekonomer. 

En sak som många ekonomer behärskar men kanske inte så många entreprenörer. 

Det behövs, som jag nämnt i en annan idé, en tydligt beskriven idéprocess; från ax 

till limpa… Du tillhandahåller allt detta mot att du får en viss procentsats i framtida 

eventuella vinster. Du har samarbetet med EntreprenörCenter som erbjuder lokaler att 

sitta i. Du tar helhetsgreppet om idéerna från ax till limpa! Du tar kontakterna med riskkapital 

och affärsänglar och försöker få dem samlade under ett tak. Du jobbar inte själv 

aktivt i företagen, du erbjuder infrastrukturen. Eventuellt kan du i framtiden konsulta i fö- 

143

etagen som startas via Idébanken, som nån slags ”senior advisor” och styrelsemedlem, 

eftersom du äger viss procent av företaget. 

Jag tycker att Idébanken som sådant är jättebra, det vet du! Men jag tror Idébanken 

måste bli en ”företagsfabrik” för att bli riktigt ordentligt framgångsrikt. 

144 

Utdrag från Marcus vinstgivande idéförslag, inskickat 2005-08-28 

Marcus beskrev sig på hemsidans kontaktinformation som ”en fastighetsanalytiker 

på ett fastighetsbolag”. Han var en av de mest aktiva medlemmarna 

på Idébanken och hade redan i tidigare samtal med Anders lyft fram 

sina funderingar och tankar. Utöver detta inlägg skickade han in ytterligare 

28 förslag men ändå var han inte värst. Mårten, en annan av de mest flitiga 

användarna, skickade in 32 förslag och för denna insats vann han en laserskrivare, 

en digitalkamera och en MP3-spelare. Kampanjvinsterna kostade 

Anders sammanlagt drygt 10000 kronor. Utgifterna kunde hållas nere med 

hjälp av leverantörsförhandlingar och momsavdrag. Genom sommarkampanjerna 

fick han inte bara värdefull feedback som hjälpte honom att förädla 

verksamheten utan de utgjorde också ett talande exempel för att själva konceptet 

”fungerade”, något som sedan förhoppningsvis skulle anammas av 

fler aktörer. Det resulterade dessutom i att medlemmarna förstod att engagemang 

och aktivitet kunde löna sig i form av materiell utdelning. 

Uppgradering till ”nya” Idébanken 

Den 15:e september slogs dörrarna upp för Idébanken 3.0. Ett informationsbrev 

skickades ut via e-mail till omkring 4000 adresser ur Anders mailregister. 

I detta kunde man läsa; 

När vi nu introducerar idébanken gör vi det med vetskapen om att vi blir först med 

öppna idékampanjer. Vi tror att tiden är förbi när man hemlighåller saker och ting. Vi är 

övertygade om att idéer behöver uppmärksamhet för att utvecklas. 

Traditionellt har förslag skickats in i förseglade kuvert. Nu vänder vi upp och ner på 

begreppen och låter dig som deltar avgöra hur tillgängliga dina förslag ska vara. Detta 

innebär att flera förslag kommer att bli synliga på idébanken. Förslag kommer att få 

kommentarer och synpunkter från andra medlemmar och juryns utvärderingar kommer 

att diskuteras öppet. Detta innebär också att bra och intressanta förslag blir snabbt 

uppmärksammade. Idéutbyte sker snabbare, förslagen utvecklas ytterligare och blir 

ännu bättre. 

Utdrag ur informationsbrev 2005-09-15 

Den största förändringen i själva systemet var att förslagsgivare till kampanjerna 

nu själva kunde välja om de ville publicera sitt bidrag öppet eller hemligt. 

Om bidragen lämnades in offentligt kunde under processens gång andra 

medlemmar ge kommentarer och bygga vidare på idéerna i nya inlägg. De

öppna förslagen lades dessutom automatiskt ut på forumet. Målsättningen 

var att få igång en ökad interaktion och kommunikation mellan förslagsgivare 

och jurymedlemmar men också mellan medlemmarna sinsemellan. 

Även texterna på hemsidan hade uppdaterats. Språket förenklades och olika 

definitioner förtydligades. Istället för begreppet idétävling använde han nu 

alltid idékampanj, vilket gjorde den som låg bakom kampanjen till ”kampanjansvarig”. 

Ökat fokus riktades på medlemmarna att ta olika roller, det 

vill säga att inte enbart vara problemlösare utan även jurymedlemmar, bollplank, 

medutvecklare och framför allt egna (betalande) kampanjansvariga. 

Ett tag hade det dessutom funnits planer på att erbjuda dem delägarskap, 

men intresset för detta visade sig än så länge vara för lågt. 

ANDERS (INTERVJU 2005-09-20): Vi har ju pratat om öppna och slutna idétävlingar 

tidigare men inte hittat formerna. Efter sommarkampanjerna tog vi 

till oss synpunkter och kom på ett bra sätt. Och då tänker man kanske 

”jaha nu kommer folk knycka idéer och sådär”, men folk börjar istället prata 

med varandra och man vill få feedback och höra vad andra tycker om ens 

idéer. Resultatet är att fler har öppnat upp sina förslag än vad jag trodde. 

Och dom går in och tittar på varandras förslag! Och dom skriver kommentarer! 

Och dom tycker det är skitroligt. Så jag får upp besökssiffrorna 

och får dem också att stanna inne mycket längre. Det är ju perfekt. 

Man kan ju undra varför jag inte gjorde detta tidigare. Varför gjorde jag 

inte såhär från början? Svaret är väl att jag inte vågade. Det hade väl inte 

fungerat heller om vi inte haft tillräckligt stort medlemsunderlag kanske. 

BJÖRN: Men det är fortfarande en mindre skara personer som är aktiva? 

ANDERS: Ja, och jag försöker använda dem lite som motorer och ett slags 

bollplank för mina tankar och sådär. Dom tycker det är spännande och 

det är ingen som har ställt några motkrav liksom. Det tråkiga är att man 

får väldigt lite feedback från medlemmarna i stort. Man tänker ju när man 

gör en sådan här förändring och skickar ut nyhetsbreven, att några spontant 

ska skicka in kommentarer och säga ”vad det här är bra”. Till och med 

du kommenterar inget va… Man gör liksom inte det och jag vet inte varför. 

Jag ska kanske inte förvänta mig det heller…? 

BJÖRN: Vad räknar du med för respons då? 

ANDERS: När jag drog igång det här så hade jag mycket mer återkoppling. 

Klappar på axeln och sådär. Men erfarenheten är att man numera inte får 

så mycket feedback på nyhetsbrev. Man tar det kanske förgivet. Det är 

nog så jag ska tolka det och inte att det är på grund av ointresse. 

145

”Du har en bra idé”-kampanjen 

Inspirerad av det vinnande inlägget från Marcus (se sid. 143) i Anders sommarkampanj, 

skapades en ny idékampanj kallad ”Du har en bra idé”. Marcus 

hade föreslagit att Idébanken skulle bli en plats på nätet som samlar in 

medlemmarnas idéer, vidareutvecklar dem och länkar dem samman med 

andra intressenter som behövs under innovationsprocessens gång. Den nya 

kampanjen var ett första steg mot detta; nämligen att samla in och vidareutveckla 

medlemmarnas affärsidéer. I juryn satt några av de mest aktiva medlemmarna, 

Linda, Marcus och Niklas. 

ANDERS: Jag har startat upp en ny idékampanj som bygger på att folk har 

en massa idéer som de inte har någonstans att göra av med. Det behövs 

någon form av tratt dit folk kan lämna ifrån sig sina idéer och få hjälp att 

ta nästa steg, och det är lite tanken bakom denna kampanj att skapa en 

sådan tratt. Varje månad kan man göra bokslut och se vilka som ska 

skickas vidare till Almi, EntreprenörCenter och så vidare. Vi blir därmed 

lite av en leverantör av idéer. 

BJÖRN: En mäklingsfunktion? 

ANDERS: Ja precis. Individer som inte vet vart de ska ta vägen får feedback 

från medlemmarna och ett brett kontaktnät. På så sätt försöker jag positionera 

mig någonstans i systemet… 

Kampanjen fick god respons. När den stängde den sista oktober hade 72 

affärsidéer skickats in av ett trettiotal medlemmar. Detta trots att tre av Idébankens 

annars mest aktiva medlemmar inte deltog på grund av juryarbete. 

Det vinnande bidraget skickades in av Karin, vars idé var att starta upp en 

delikatessbutik för hundägare med färska, exklusiva hundrätter. Målsättningen 

var nu att kampanjen skulle bli en återkommande företeelse och att idéerna 

skulle slussas till instanser som kunde förverkliga dem. 

146 

Du har en bra idé… 

Beskrivning: 

Denna kampanj är öppen för alla som har egna idéer, men som av en eller annan anledning 

behöver hjälp för att förverkliga dessa. Vi lovar att utvärdera alla idéer. Vi lovar 

att vårda din idé. Har vi inte egen kompetens kommer vi att föra din idé vidare till 

EntreprenörCenter, Almi, SUF, Inventor focus, lokala uppfinnarföreningar, universitet/högskolor, 

inkubatorer, m fl. Vi försöker även finna en finansiering för att göra din 

idé framgångsrik. Att skicka in idéer kostar ingenting. 

Bästa förslag/månad vinner alltid en Brother Multifunktionsmaskin MFC-620CN. Du 

kan läsa mer på www.brother.se/products/welcome.cfm. 

I juryn ingår följande medlemmar: Linda, Marcus, Niklas och Anders. 

Glöm inte att ladda hem pdf-filen med goda råd. 

Publicerades den 21 sept 2005

Deltagarnas uppgift: 

Skicka in dina bästa idéer. Beskriv vad du vill skapa, vilka problem du löser eller berätta 

om den vision du har. Varje månad presenterar vi de bästa idéerna och vad vi ska 

göra med dem. 

Belöning: 

Vi hjälper dig att skapa uppmärksamhet kring din idé. Idéer som utvecklas genom 

idébanken går 1/3-del av affären till idéägaren, 1/3-del till affärsutvecklaren och 1/3del 

till idébanken. 

Kampanj på Idébanken, Oktober 2005 

Kontakt in mot ”Innovationssystemet” 

En kanal som upprättats i syfte att länka vidare idéer som samlats in och 

förädlats på Idébanken var som tidigare nämnts EntreprenörCenter. Anders 

var ofta uppe i Stockholm för att finna formerna för ett framtida samarbete. 

Plötsligt öppnades även dörren för en annan lämplig aktör i detta syfte, nämligen 

Almi Företagspartner. 

ANDERS (INTERVJU 2005-11-25): Nu ska jag fokusera på att hitta angränsande 

nätverk och försöka få in Idébanken i det här innovationssystemet som 

finns i Sverige. Idébankens roll ska bli tydlig så andra aktörer känner att 

vi drar åt samma håll. Alltså, ett tag kan man ju ta rollen som obstinat och 

jobbig i systemet men… Jag tänker såhär; får jag med Almi eller EntreprenörCenter 

på det här så kan det bli en ”win-win”. 

BJÖRN: Men skulle du vilja vara en del av innovationssystemet? 

ANDERS: Hmm… Det är mycket möjligt att man… blir tvungen till det på 

något sätt [Anders skrattar]. Man kan ju inte… eller jag har snarare inte råd 

att stå ensam uppe på barrikaderna och kämpa för det här själv. Jag måste 

på något sätt hitta samarbetsformer. Jag får ju inte trampa någon på tårna 

och bli utslängd utan försöka hitta en position där jag blir del av en större 

helhet. Jag ska fasen ta mig in i det här systemet alltså! Jag känner en kille 

uppe i Stockholm som har goda kontakter in mot Almi. Han ska hjälpa 

mig för han tycker om tankarna bakom Idébanken och tror på bolaget. 

Kontaktpersonen i fråga var samma person som också deltog i sidoprojektet 

om att skapa ett innovationsindex. Genom sin tidigare anställning som VD 

på Stiftelsen Innovationscentrum hade han ett stort personligt kontaktnät på 

Almi. Nu skulle han alltså försöka hitta ingångar åt Anders att länka Idébanken 

till dem, vilket var lite ironiskt eftersom Almi i ett tidigare skede hade 

givit honom avslag på ett nyföretagarlån. 

Anders började också under hösten kontakta olika entreprenörsutbildningar 

på högskolenivå. Första steget var att kartlägga vilka utbildningar som fanns 

147

unt om i Sverige. Förfrågningar skickades sedan ut via ett säljbrev, varpå 

kontaktpersonerna ringdes upp. Totalt 25 utbildningar och inkubatorverksamheter 

kontaktades och alla utom Högskolan i Gävle visade sig positiva 

till initiativet men formerna för samarbetet var ännu inte bestämda. 

Den internationella Idébanken 

Förutom att etablera samarbeten med aktörer på den regionala och nationella 

innovationsmarknaden togs under hösten ett antal initiativ för att utvidga de 

internationella kontakterna. Redan fanns ju systemet helt eller delvis översatt 

till engelska och arabiska. Nu påbörjades även en tysk version av en entreprenörsstudent 

från Handelshögskolan i Göteborg. 

ANDERS: Vi döpte den här delen till ”German”. Han har börjat lite. Framåt 

jul trodde han att det kunde bli klart men nu signalerar han att det var 

mycket mer jobb än han trott. 

BJÖRN: Ja dom har väl kanske mycket att göra i kursen och så? 

ANDERS: Jo men det är konstigt med dagens ungdom. Dom tror att man 

ska få allting gratis på något sätt. Jag har sagt till honom att han inte får 

betalt för någon översättning men han får en rättighet att sälja det i Tyskland 

och Österrike. Han har inga pengar att investera i ett sådant här system 

så då måste ju vi hitta en annan uppgörelse. 

Men jag tror att om man lyckas med det här så kan vi inom ett år ha en internationell 

idébank. Man väljer längst upp i hörnet om man vill ha den 

på franska, tyska, engelska, svenska… Ungefär som Pricerunner. 

Bara några veckor senare fick jag ett e-mail från Anders där han skrev att 

samarbetet med entreprenörsstudenten hade avbrutits. Efter att ha testat dennes 

värderingar och syn på innovationsprocessen hade han fått en uppfattning 

om att relationen inte skulle hålla. De kom därför överrens om att avbryta 

översättningsarbetet utan ”hard feelings” och Tysklandssatsningen lade 

på is. Däremot började Australienaffären gå framåt. 

ANDERS: Killen i Australien har jobbat på med den engelska versionen och 

den börjar bli någorlunda klar. Vi arbetar via mitt webbhotell och gör hela 

översättningen där. Får se vart det leder. Tanken är att jag ska åka ned till 

honom i januari och då ska vi försöka hitta en överenskommelse om hur 

vi ska gå vidare med samarbetet. 

BJÖRN: Vad kul! Det ska bli intressant att följa. 

ANDERS: Ja, jag tycker att man kan känna sig lite stolt. Inom ett år så finns 

den på svenska, engelska arabiska och eventuellt tyska om vi hittar någon 

annan som kan ta vid där. Det är ju lite av ett experiment. Jag får försöka 

förklara konceptet och kolla av att det fungerar mot kulturen därnere. Det 

148

ska bli så vansinnigt roligt att åka till Australien. Fy fan, det här blir min 

belöning alltså. Så känner jag. Kan du tänka dig den kicken jag får när jag 

kommer dit ner? Det är mitt system som jag demonstrerar i Australien! 

Förstår du? Det är det ingen som kan ta ifrån mig. 

Affärsmodellen förändras 

I mitten av november togs nästa stora steg i systemutvecklingen. Då gavs 

nämligen möjlighet för medlemmarna själva att gå in och registrera idékampanjer 

direkt i systemet. Därmed fanns tre interaktionsnivåer; för det första 

kunde medlemmarna kommunicera fritt med varandra på forumet, för det 

andra kunde de ge svarsförslag till utlagda kampanjer, och för det tredje 

kunde de nu alltså också själva driva egna kampanjer. Dessa förvisso mindre 

tekniska modifieringarna i systemet innebar en stor förändring av affärsmodellen. 

Tidigare hade Anders varit den sammanlänkande funktionen genom 

att konstant jaga uppdrag och lägga upp dem på Idébanken. Nu blev detta 

delegerat till kunderna själva. Genom en ganska enkel steg-för-steg process 

guidades de i att fylla i nödvändig information som exempelvis person- eller 

organisationsnummer, kampanjbeskrivning och bedömningskriterier. Slutligen 

fick man ange hur länge kampanjen skulle vara publicerad och vilket 

betalningsmetod som önskades. På det här sättet skulle tillgängligheten och 

möjligheten att lägga upp kampanjer förenklas och konceptet därmed spridas. 

Just inflödet av nya kampanjer hade tidigare varit en av huvudutmaningarna 

för Idébanken; utan kampanjer, ingen aktivitet. Nu var bara frågan 

vilken nivå man skulle sätta priset på. 

BJÖRN: Hur kom du fram till de olika prisnivåerna? 

ANDERS: Jag har funderat fram och tillbaks och tänkt såhär. Först och 

främst särskiljer jag mellan privatperson och företag. För företag tror jag 

det är realistiskt att de ligger ute 3-4 veckor så där har jag satt ett pris på 

ungefär 900 kronor. Under tusenlappen. Utifrån det har jag byggt en 

kalkyl i Excel och testat lite fram och tillbaks med rabatter och sådär. Sen 

måste vi naturligtvis hitta en annan prisbild för privatpersoner. Där kanske 

kampanjen ligger ute 1-2 veckor och så har jag försökt tänka vad dom 

kan vara villiga att betala… 

Tanken är ju lite att göra Idébanken till folkets idébank och då ska det inte 

vara så jäkla dyrt heller. Det gäller att hitta ett pris så att folk tycker det är 

värt att prova. Att få upp volymen. Men får jag tillexempel 25 privatpersoner 

och 75 företag så skulle jag få in 88000 i månaden. 

Priset för privatpersoner sattes senare till 365 kronor för en vecka, 545 kronor 

för två veckor och 675 kronor för tre veckor. För företag startade det på 

645 kronor för en vecka och upp till 1690 kronor för två månader. När jag 

149

fick se hans kalkylunderlag satte jag mig själv och räknade lite på möjliga 

intäktsflöden. Man skulle med det nya upplägget kunna tänka sig att det 

fanns en relation mellan å ena sidan totala antalet medlemmar och kampanjpriset 

och å andra sidan antalet nystartade kampanjer; ju större medlemsantal 

och lägre pris, desto högre efterfrågan. I mina öron lät 365 kronor väldigt 

högt för en privatperson att köpa en kampanjplats och funderade lite på om 

det verkligen skulle gå att bygga upp en volym på en sådan prisnivå. Särskilt 

eftersom antalet medlemmar fortfarande bara låg runt 800 stycken. Men 

detta fick framtiden utvisa. 

En konsekvens av att låta medlemmarna själva sköta kampanjregistreringen 

var att det lösgjorde tid för Anders. Han slapp skicka texter fram och tillbaks 

mellan olika intressenter innan publicering och han hoppades att säljarbetet 

skulle minska och att Idébanken kunde börja rulla lite av sig själv. Några 

dagar efter lanseringen träffade jag Anders igen och jag var nyfiken på vad 

som hade hänt. 

ANDERS: Jag trodde nog att antalet medlemmar skulle öka i högre takt än 

det gjort med denna förändring. Men jag är i alla fall mer frikopplad nu 

och behöver inte delta i processen på samma sätt. Jag får mer en kontrollfunktion 

liksom. Jag kollar igenom kampanjerna och ser efter att pengarna 

kommit in, men annars sköter det sig själv. Det är rätt fascinerande. 

Jag har en verksamhet som är på väg att bli ett självspelande piano. Mekanismerna 

finns där. 

BJÖRN: Hur känns det då? 

ANDERS: Ja det kändes jättekonstigt i början. Den känslan har jag haft lite 

svårt att förmedla till andra. Det är en oro i kroppen… ”Kommer det här att 

funka?” Men så går jag in och kollar och märker att folk lämnar förslag 

och bedömer och så vidare. Processerna verkar fungera. Men det finns 

också en oro över att ”varför kommer det inte fler kampanjer?” Det är ju där 

jag får sätta in krutet och allt kan göras bättre. Så det klart man tänker ”om 

jag misslyckas, vad fan gör jag då?” Men samtidigt får man ha lite is i magen. 

Eller så är det nyttigt att vara lite orolig ibland… 

Öppenhet som ideologi 

Ända från första intervjun pratade Anders om vikten av öppenhet, delaktighet 

och kontinuerlig feedback från omvärlden. Via sommarkampanjerna fick 

han flera kommentarer från medlemmarna om att detta var rätt väg att gå och 

med det stödet i ryggen hade han öppnat upp systemet och idéprocessen 

ytterligare. Även i retoriken kring innovationen trycktes allt mer på dessa 

aspekter och blev ett sätt att marknadspositionera sig och skapa en identitet. 

150

ANDERS: Vad det handlar om är öppenhet, till skillnad från det traditionella 

att om du har en uppfinning så ska du inte berätta om den för andra för 

då stjäl dom. Jag vänder ju på det hela. Sen pratar jag om delaktighet, att 

folk vill känna en gemenskap och särskilt när man utvecklar idéer. Ensam 

är inte stark. Det blir något slags demokratiskt förhållningssätt alltså. Och 

det klart, när jag kommer ut till företag och pratar om det här så är det 

inte alla som kommit så långt i utvecklingen, men jag är ju övertygad om 

att allting går åt det här hållet. Jag tror på att den lilla människan får mer 

att säga till om. Visst finns det andra som hävdar att det är totalt tvärtom 

men jag säger att det inte finns någon annan väg. Och då måste jag ju stå 

upp för det nu. 

BJÖRN: Vart kommer den övertygelsen från? 

ANDERS: Ja den har ju kommit successivt. Dels från den där boken Open 

Innovation63 som jag läste för ett tag sedan och givetvis då Fredrik Hallberg. 

Sen ser jag ju en allmän samhällsutveckling genom möjligheterna 

med Internet. Man skapar allianser och nätverk där man delar gemensamma 

intressen. Och sånt tror jag inte man kan stoppa. Hur fasen ska 

man kunna stoppa det? 

Så därför använder jag det mycket tydligare idag när jag är ute och pratar. 

Det är min argumentering, innan jag berättar om själva systemet. Och får 

man en förståelse och acceptans kring detta synsätt, ja då blir det lättare 

att gå vidare med systemet och visa exempel på hur det stödjer. 

BJÖRN: Så det blir en slags ideologi bakom Idébanken som presenteras? 

ANDERS: Ja och det är jag tydligare med att framföra nu, för kommer jag till 

ett företag där man inte ställer upp på de här värderingarna, ja då är det 

lika bra att packa ihop och gå därifrån. Tidigare har jag kanske varit den 

där kameleonten som ändrar färg efter omgivningen. Idag berättar jag 

istället vad jag står för. 

Lite om den öppna innovationsprocessen 

”Open Innovation”, med Berkeley-professorn Henry Chesbrough som en av 

de ledande förespråkarna, är ett begrepp som växt sig starkare inom både 

akademiska och industriella kretsar de senaste åren. Med en öppen innovationsprocess 

menas i detta fall att företag även använder sig av innovativt 

arbete utanför organisationens väggar, i motsats till det klassiska, ”stängda” 

sättet, som endast tar utgångspunkt ur internt innovationsskapande 

(Chesbrough, 2003; Vanhaverbeke, West, & Chesbrough, 2006). Chesbrough 

menar att företag i större utsträckning måste ta tillvara den välutvecklade 

kunskap som finns utspridd i samhället; hos kunder/användare, leveran- 

63 Anders pekade på boken “Open Innovation - The New Imperative for Creating and Profiting 

from Technology” (Chesbrough, 2003) som stod i hans bokhylla. 

151

törer, partners och andra intressenter. Att inte göra detta medför en stor risk 

att bli ifrånsprungna av bättre lyssnande konkurrenter. Den globala konsumentvarujätten 

Procter and Gamble lyfts ofta fram som ett exempel på företag 

som öppnat upp sin innovationsprocess. Andra företag som gått i bräschen 

är exempelvis IBM, Xerox och Eli Lilly, som länkar sig till öppna 

innovationsnätverk såsom Yet2.com 64 , NineSigma 65 och InnoCentive 66 bestående 

av små- och medelstora teknik- och forskningsföretag. 

Att skapa produkter gemensamt oavsett organisationstillhörighet är något 

som också uppmärksammats mycket i utvecklingen av mjukvaruprogram 

genom den så kallade Open Source-rörelsen. Tanken här är att den underliggande 

källkoden för programmen lämnas öppen för vem som helst att ta del 

av. Med en fri spridning ökar chansen att få många aktiva användare som 

också ges möjlighet att själva göra förbättringar och ge feedback, vilket på 

sikt stärker programmens funktionalitet och kvalitet. ”Given enough eyeballs, 

all bugs are shallow”, som Raymond (2001) har uttryckt det. Utvecklare 

av programvaror inom både akademin och industrin har en lång historik 

av samarbete och utbyte av kunskaper (von Hippel & von Krogh, 2003). 

En av förespråkarna för det öppna sättet att arbeta med programutveckling är 

Internetgurun Richard Stallman som 1985 skapade The Free Software Foundation 

(FSF) 67 och tog fram en omvänd copyright licensiering, General Public 

License (GPL) 68 , för att säkerställa öppenheten i de programkoder han 

skapat och som andra kunde bygga vidare på. Detta var ett kraftig ideologiskt 

ställningstagande emot de allt starkare kommersiella, proprietära krafterna 

som började etableras. Open Source-rörelsen, med förgrundsfigurer 

som Bruce Perens och Eric Raymond är en vidareutveckling av Stallmans 

tankar men med mindre ideologisk tonvikt och mer fokus på de praktiska 

64 Yet2.com är en webb-baserad marknadsplats för högteknologiska patent. Nätverket skapades 

år 1999 i samarbete mellan en mängd Fortune 500-företag (bland annat 3M, du Pont, 

Boeing och Ford) som ett sätt för entreprenörer och mindre företag att finna kanaler in till de 

stora globala produktbolagen. 

65 NineSigma är en tjänst som grundades av Mehran Mehregany år 2000 med syfte att hjälpa 

klienter (större produktbolag) med specifika problem att finna passande lösningar och innovationer 

hos andra företag, universitet och institut utanför företagets organisation. 

66 InnoCentive är beskrivet på sid. 11. 

67 The Free Software Foundation (FSF) är en ideell förening som startades 1985 av Richard 

Stallman i syfte att bevara, skydda och förespråka friheten att använda, studera, kopiera, 

modifiera och sprida programvaror. Den startade efter att Stallman, som då var programutvecklare 

på MIT, sade upp på grund av att MIT licensierat ut hans programkod till kommersiella 

aktörer som sedan förbjöd honom att bygga vidare på hans egen programkod. 

68 General Public License (GPL) är en idag vitt spridd licensieringsform för fria programvaror 

skapad av Richard Stallman i slutet av 80-talet. GPL säkerställer att mottagare av datorprogram 

har rätt att modifiera dem och sprida dem vidare. Till skillnad från copyright förespråkar 

man i en lek med ord copyleft. 

152

fördelarna av utvecklingsmodellen (Perens, 1998), vilka också exempelvis 

Linux, Mozilla 69 och Apache 70 har påvisat i realiteten. 


I den här akten har vi sett hur Anders genom feedback från sommarkampanjerna 

och egna personliga övertygelser förändrat de sceniska förutsättningarna 

genom att modifiera IT-systemet, vilket fick en direkt påverkan på både 

affärsmodell och Anders egen roll. Det underliggande syftet var först och 

främst att öka intäkterna och aktiviteten på hemsidan genom tillströmning av 

nya kampanjer, samt att frigöra sin egen tid och göra Idébanken mer självgående. 

Att öppna upp för medlemmarna att själva köpa kampanjutrymme och 

helt administrera verksamheten innebar en delegering av frihet och ansvar 

och förhoppningsvis ett ökat engagemang bland stigande medlemsantal. 

Förändringarna fick med tiden även en ideologisk dimension. Retoriken 

kring Anders värderingar om öppenhet och delaktighet användes i allt större 

omfattning för att vinna uppmärksamhet och sympatier. Ofta framställdes 

Idébanken som ”det nya” i motsats till ”det gamla och traditionella”, och 

”det öppna” i motsats till ”det slutna och hemlighetsfulla”. Två polariserade 

läger började framträda; de som var för öppenhet och de som var ifrågasättande 

och misstänksamma. Ofta var det till och med så att diskussionen kring 

dessa värderingar var längre och mer intensiva än frågorna om själva systemet 

och konceptet i sig. Ideologin blev nästan viktigare än innovationen. 

Än en gång hade alltså Anders genom olika aktiviteter försökt modifiera sin 

innovation så den skulle börja generera intäkter. Efter att ha varit igång i 

snart ett år var det verkligen på tiden. Idébanken formades och omformades 

ständigt för att passa in i en omgivning som gav skiftande signaler om konceptets 

bärkraft. Tro, hopp och förtvivlan var alla återkommande inslag i 

Anders sinnesstämning. En klapp på axeln och ett vänligt erkännande ord 

kunde rädda en veckas misströstan. Samtidigt som det så fruktade ”misslyckandets” 

skugga lurade bakom hörnet fanns också drömmar om evig 

lycka och berömmelse som en morot för att ta sats att möta en oviss framtid. 

69 Mozilla har sitt ursprung från företaget Netscape som 1998 öppnade upp licenserna för sin 

programkod kring Netscape Communicator, som då var i hård konkurrens med (och på väg att 

förlora mot) Microsofts Internet Explorer om att vara den ledande webbläsaren på Internet. 

Programkoden har sedan legat till grund för populära programvaror som Mozilla Firefox 

(webbläsare) och Mozilla Thunderbird (mailprogram). 

70 Apache är ett Open Source-projekt för att utveckla en programvara för datorer att länkas till 

Internet och koppla webbläsare till rätt dokument och innehåll. Efter att ha blivit tillgänglig 

1995 har det idag växt till att bli en av de mest populär mjukvarorna för webbservrar i hela 

världen. 2005 använde omkring 70 % av alla webbsidor på Internet Apache som programvara. 

153

154 

Nu börjar allt komma på plats, dock återstår det några ”buggar” att fixa. Förhoppningsvis 

måndag em. inoff. Jag tänker mig dessa steg: 

1) Måndag em, installation av version 3.0 av systemet 

2) Tisdag fm, mailinfo till alla 830 medlemmar, inkl något erbjudande, t. ex. vi 

bjuder på 2 veckor. 

3) Torsdag, Nyhetsbrev till 4.000 adresser 

4) Pressrelease veckan därpå 

5) Kolla bankkontot, beställa ny BMW. Ska du ha en också? 

Vänliga hälsningar 

Anders, Entreprenör 

Idébanken.se 

Mail från Anders, 2005-11-13

Scen V: Den stora vändpunkten…? 

Värderingarna dokumenterade 

Den sista december 2006 skickade Anders ut en nyårshälsning via e-mail till 

omkring 900 medlemmar. Bifogat fanns en fyrsidig pdf-fil med tankar kring 

innovationsskapande i ett manifest för Idébanken.se. Texten började; ”2006 

– Ett nytt år fyllt av möjligheter, idéer, uppfinningar och innovationer!” 

Just nu pågår den kanske mest spännande förändringen av innovationsprocessen någonsin 

och allt sker öppet och virtuellt, på Internet. Människor från världens alla hörn, 

med olika erfarenheter och intressen, möts och skapar tillsammans fantastiska tankar 

och idéer som organisationer sedan vidareutvecklar till lönsamma innovationer. Flera 

kända forskare talar om ett paradigmskifte, när innovationsprocessen flyttas från det 

tillverkande företaget till användarna ute i verkligheten. Om detta och lite till vill jag berätta 

här. Genom att knyta samman historien med nuet hoppas jag kunna stimulera 

och engagera dina tankar så att vi tillsammans kan utveckla fler idéer till lönsamma 

innovationer. 

Utdrag ur ”Innovationsprocessen” av Anders, 2005-12-31 

Efter denna inledning radades en mängd exempel upp på förändringar mot 

ett ”öppnare samhälle” hämtade från Internet och från det akademiska hållet 

i form av bland annat Fredrik Hallberg (2002), Henry Chesbrough (2003) 

och Eric von Hippel (2005). Anders lyfte fram begrepp som öppenhet, delaktighet, 

uppmärksamhet och skrev vidare; 

Nu blickar vi framåt. Innovationsprocessen tillhör användarna och på virtuella nätverk, 

som t. ex. idébanken.se, finns förutsättningarna för att snabbare utveckla idéer till innovationer. 

Jämfört med gårdagens hemliga utvecklingsavdelningar sker den nya utvecklingen 

i öppna miljöer. I virtuella (idébanken.se) och verkliga organisationer växer 

idéer till innovationer. Samarbetsformen präglas av öppenhet och människor uppmuntras 

till att delta. Och idéerna inte bara utvecklas snabbare utan blir också bättre 

[…] Vi går ett spännande år till mötes och efter det än många fler. Jag, som ansvarig 

för idébanken.se ser fram emot det med stor tillförsikt och förväntan. 

Utdrag ur ”Innovationsprocessen” av Anders, 2005-12-31 

Texten användes senare som underlag när Anders träffade intressenter, höll 

föredrag och på andra sätt ville lyfta fram tankarna bakom konceptet. Det 

blev allt viktigare att först komma överrens om dessa värderingar innan dis- 

155

kussionen gick vidare in på mer tekniska detaljer. Genom dokumentet ville 

han bli tydligare med Idébankens positionering. 

156 

ANDERS (INTERVJU 2006-01-27): Det har varit väldigt bra det här att jag tänkte 

igenom lite på djupet vilket synsätt jag har och som råder på Idébanken. 

Om man nu har en sammanslutning eller förening eller community 

så måste man ju tydligt kommunicera ut vilka värderingar man står för. 

BJÖRN: Jasså… hur menar du? 

ANDERS: Jo jag tror det är viktigt för en själv, men även för besökare och 

samarbetspartners. Det där dokumentet ”Den Öppna Innovationsprocessen” 

som jag skickade ut vid nyår blev ett jättebra stöd för mig och det 

bästa dokumentet jag har producerat känns det som. Det är rätt fantastiskt 

för jag använder det hela tiden i min presentation och kommunikation 

med olika aktörer. Om man får en samhörighet i dessa värderingar, ja 

då är vi överrens liksom. Den insikten fick jag nog successivt och kanske 

den hårda vägen eftersom jag alltid känt ett visst motstånd mot mina system 

och mitt tankesätt. Och detta motstånd har jag inte riktigt kunnat 

identifiera. Varför har folk inte köpt det här jäkla systemet i ”plenty” liksom, 

eftersom det är så viktigt med innovationer och nytänkade och allt 

det där? Det är möjligt att jag underskattade den tröghet som finns på 

marknaden! Men nu är det få som säger emot min tes om öppenhet och 

det är många som har applåderat och sagt ”rätt, stå på dig, det här är framtiden”. 

Så jag tvingas ta ställning, bära eller brista, och det kändes lite 

djärvt att våga göra, för tänk om det misslyckas…? 

De lösa tankar som funnits i bakhuvudet på Anders sedan lång tid tillbaks 

hade alltså strukturerats och skrivits ned. Tidigare hade de influerat hans 

eget förhållningssätt till Idébanken och dess uppbyggnad, men i och med att 

de nu var sammanfattade i textform och digitalt materialiserade blev de även 

rent praktiskt enklare att föra vidare till andra. Att lösa idéer som översätts 

till fastare former får ökad spridningskraft är något som också exempelvis 

Law (1994) och Czarniawska och Joerges (1996) har lyft fram. 

»Some materials last better than others. And some travel better than others. 

Voices don’t last for long, and they don’t travel very far. If social ordering 

depended on voices alone, it would be a very local affair. Bodies travel better 

than voices and they tend to last longer. But they can only reach so far – 

and once they are out of your sight you can’t be sure that they will do what 

you have told them. So social ordering that rests upon the somatic is liable 

to be small in scope and limited in success. Texts also have their drawbacks. 

They can be burned, lost or misinterpreted. On the other hand, they tend to 

travel well and they last well if they are properly looked after. So texts may 

have ordering effects that spread across time and space.« (Law, 1994:102).

Resan till Australien 

Efter nyår gick äntligen resan till Australien i lås. Anders åkte dit den 8:e 

januari och stannade tio dagar i syfte att lära känna den australiensiska 

marknaden och framför allt hans samarbetspartner Stephen. Tidigare hade de 

endast kommunicerat via Skype och e-mail. Nu ville han få Stephen att mer 

aktivt ta på sig rollen att sälja idésystemet via sina kontakter. Värderingarna 

och konceptet skulle således komma att testas i en internationell kontext. 

Någon vecka efter Anders återvänt till Sverige träffade jag honom för en 

uppdatering om läget. 

ANDERS: Jag såg resan lite som en present till mig själv. Sen var det naturligtvis 

jäkligt spännande att åka ner och se om det skulle hålla. När jag väl 

kom dit och träffade Stephen så märkte jag att det var oerhört lite skillnad 

mellan våra värderingar och vårt sätt att agera. På andra sidan jordklotet! 

Du vet, man kopplar upp mail och sådär och sen är man igång och jobbar 

på några minuter. 

BJÖRN: Så det var första gången du träffade honom personligen? 

ANDERS: Ja just det. Jag bodde hemma hos dem, så det var ju trevlig samvaro 

och vi åt middag varje kväll och drack vin och sådär. Det var kul. 

Men framför allt så pratade vi om att bygga ”den Globala Idébanken”. 

Om vi nu ska sticka ut hakan så; steg ett 2005 var Sverige, steg två i år då 

vi ska ha 10 länder, och 2007 knyter vi ihop skiten. Det kan vara en rätt 

bra strategi va? [Anders skrattar] 

Stephen jobbade fortfarande som konsult men planerna att starta upp en egen 

verksamhet fanns kvar och där skulle Idébanken kunna bli en intressant affärsmöjlighet. 

Inget konkret beslutades men olika sätt att lägga upp samarbetet 

diskuterades. Stephen väckte idén att på sikt skapa en global idébank där 

han kunde bli ”Global Marketing Manager” och driva själva projektet medan 

Anders behöll systemutvecklingsansvaret. 

ANDERS: Vi får se hur det går. Jag skulle kunna ge honom uppgiften att 

bilda ett bolag som vi sen driver tillsammans. Jag behöver ju inte sitta på 

100 procent utan låta honom driva och jag står för tänket och själva systemet. 

Så när jag åkte därifrån så var jag ganska nöjd. Inga papper 

påskrivna men jag kände… ja vi kunde inte komma mycket längre än vi 

gjorde. Vi jobbade igenom massa grejer och det dök inte upp några direkta 

problem på vägen som gjorde att jag akut behövde ändra kursen. 

Själva resan kostade ju bara drygt 10000 kr och han betalade hälften av 

detta. Jag bodde hos honom och gjorde kanske av med 4000 privat. Jag 

lärde mig enormt mycket, fick nya intryck och ny inspiration. Sen får vi se 

vad det blir utav det… 

157

Om att få in en tidningsartikel… 

När Idébankens värderingar nu fanns på pränt var det naturligt för Anders att 

också försöka få ut det i olika nyhetskanaler. Han skickade texten lite på 

vinst och förlust till ett antal tidningar och detta kom bland annat att fungera 

som en dörröppnare gentemot en reporter från Göteborgsposten som ville 

göra en intervju. 

158 

ANDERS: Alltså, det blev så att säga en intresseväckare för ett synsätt som 

hänger ihop med samhällsutvecklingen. Jag kunde ju ringt upp GP och 

bett dem skriva om Idébanken ändå, men då blir det liksom… ”Hur stora 

är ni? Hur många anställda? Vad har ni för omsättning?” och sådär… 

BJÖRN: Nu var det mer att artikeln speglar ett fenomen…? 

ANDERS: Ja precis, att ett företag i Göteborg har utvecklat ett koncept 

som… ja du vet. Men efter intervjun så hände ingenting förrän två tjejer 

från Entreprenörsutbildningen på Handelshögskolan tog kontakt med 

mig och ville driva en kampanj på Idébanken 71 . Då förde jag samman 

dem med GP och han intervjuade även dem. Så nu kommer snart en artikel 

med dels jag som entreprenör och dels tjejerna som användare. Jag 

fick läsa en korrektur i måndags men om den blir publicerad imorgon eller 

om en månad vet jag inte. 

BJÖRN: Var den bra då? 

ANDERS: Ja jag är nöjd. Det är ju inte det lättaste att komma in i GP. Men 

återigen, den ska ju först publiceras… 

Tre dagar senare trycktes artiklarna upp på ett tvåsidesuppslag i Göteborgsposten 

och med en stor bild på de två tjejerna som genom en Idébankskampanj 

ville få tips om kvinnliga entreprenörsförebilder som de kunde skriva en 

bok om. Texten om Idébanken beskrev kort själva konceptet och affärsmodellen 

samt berättade om resan till Australien. 

71 Kampanjen ”Konceptutveckling kring en bok” som drevs av Sofia och Frida under januari 

och februari 2006 resulterade i 23 förslagsinlägg. I en enkätundersökning som Anders gjorde 

skrev de att resultatet främst gav ökad uppmärksamhet och lite nya kontakter men inga jättebra 

förslag. Boken ”Beautiful Business – En bok om kvinnliga entreprenörer” släpptes senare 

under 2006 och blev både uppmärksammad och prisbelönt. Även en Internet community för 

kvinnliga entreprenörer, Driftig.nu, skapades med utgångspunkt från boken.

Artikel i GP, publicerad 2006-01-30 

Materialiseringen i form av ett nedskrivet dokument och dess spridning i 

media hade dock inte enbart positiva sidor utan innebar samtidigt en större 

risk för kritisk granskning och ifrågasättande från motstående argumenteringar 

och uppfattningar. Bara någon vecka senare publicerades i samma 

tidning en insändare med titeln ”Uppfinningar måste skyddas” signerad av 

ordföranden för Göteborgs Uppfinnareförening (GUF) 72 . Här ifrågasätter 

hon Idébankens syn på öppenhet och varnar uppfinnare och innovatörer för 

att använda sig av tjänsten. 

Med anledning av artikeln Idébanken – ett sätt att utveckla och byta affärsidéer på nätet 

(GP, 31 januari), känner vi oss nödgade att bemöta en del påståenden samt varna 

alla uppfinnare och andra idérika personer. Inledningsvis står det: ”En bra idé blir bättre 

om man delar med sig av den till andra.” Detta är dock en sanning med modifikation. 

Så fort det är affärsidéer eller uppfinningar som behandlas, så gäller verkligen 

inte denna tes! Beträffande affärer så gäller det att vara först och då vi talar om uppfinningar 

får man absolut inte yppa något om idén, i annat fall går den inte att skydda 

(exempelvis ta patent på). Idébankens öppenhet är rena ”gottebordet” för dem som 

behöver idéer, medan uppfinnaren/idéägaren däremot kan känna sig blåst, eftersom 

det intellektuella kapitalet – som ju uppfinnaren står för- är helt oskyddat i detta system. 

Under faktarutan står: ”Förr var det viktigt att hålla bra idéer hemliga så länge 

som möjligt. Nu går hela samhället mot mer öppenhet.” Här vill vi kraftfullt hävda att 

det är minst lika viktigt idag att hålla sina idéer hemliga, om det alls skall vara möjligt 

att utveckla dem till hållbara innovationer. Samhällets öppenhet har över huvud taget 

ingenting med detta att göra! Slutligen, en bra idé måste alltid först skyddas (och utvecklas), 

inte förrän då är det dags för externa kontakter. 

”Uppfinningar måste skyddas”, insändare i GP 2006-02-09 

72 Göteborgs Uppfinnareförening (GUF) är en lokal sammanslutning under Svenska Uppfinnareföreningen 

(SUF) för uppfinnare i regionen. GUF har ett kontor på Lindholmen och hade 

2007 omkring 100 betalande medlemmar. 

159

Bakom detta inlägg visade det sig finnas ett gammalt ”groll” från tiden då 

Anders var revisor och medlem i GUF. Den tidigare mycket goda relationen 

mellan honom och ordföranden vände totalt då hon fick vetskap om Anders 

engagemang i en annan ideell innovationsförening i Göteborg, kallad Innoventure 

73 . Tydligen var uppfattningen att en representant från Innoventure på 

slutet av 90-talet hade lurat av en GUF-medlem sin uppfinning, dock innan 

Anders kom att bli engagerad i de båda organisationerna. 

160 

ANDERS (INTERVJU 2006-02-17): När hon fick reda på att jag var med i Innoventure 

blev jag utesluten ur GUF på direkten. Efter vad som hände 1998 

bannlyste de allt som hade med Innoventure att göra, men detta hade jag 

ingen aning om. Ändå blev jag på något sätt drabbad av tråkigheterna så 

jag gick även ur Innoventure för jag tyckte inte det var värt besväret att 

hålla på med sådana här lokala politiska fajter. 

BJÖRN: Och sen kom den här insändaren då… 

ANDERS: Ja, ränderna går liksom inte ur… 

Den speglar samtidigt den inställning som präglar mycket av uppfinnarmentaliteten. 

Man sitter nere i sin egen källare och är livrädd för att någon 

ska stjäla. Människor som har en innovation eller idé leds direkt in i 

att hemligstämpla, ta patent och hela det där köret. 

Så hur ska man bemöta en sådan insändare? Jag har inte bestämt hur jag 

ska göra ännu, jag ligger lite lågt. Det är ju dumt om till exempel Almi 

börjar undra vad det är för strider som den där Anders håller på med… 

Men tids nog ska jag nog välkomna dem in i den här debatten i något öppet 

forum. För vem kan säga emot öppenhet? 

Det jag säger på Idébanken är ju inte att man ska undvika att patentera. 

Är det patenterbart så ska du naturligtvis vårda din idé. Det finns ju nyanser 

i det här, vi är ju inte helt dumma i huvudet liksom. 

Men det jag gjort är att jag skickat in en egen insändare som heter ”Framtiden 

stavas öppenhet” i tidningen Uppfinnaren & Konstruktören, som är lite 

av uppfinnarnas medlemstidning74 . Den kommer om två, tre veckor… 

73 Innoventure var en ideell förening som skapades 1996 av bland annat Lars Linde och Anders 

Rosén. Nätverket syftade till att aktivt föra fram innovationer och få innovatörer, entreprenörer 

och finansiärer att regelbundet mötas. Föreningen upphörde år 2006. 

74 I nummer 1:2006 av tidningen Uppfinnaren & Konstruktören fick Anders in ett debattinlägg 

kallat ”Framtiden stavas öppenhet”, som var en förkortad version av dokumentet ”Den 

öppna innovationsprocessen”. I numret efter (2:2006) kom en hårt kritiserande insändare av 

Svenning mot Idébanken som bland annat menade att Anders ”vill att vi alla skall skänka sina 

goda lösningar som ibland utgör grunden till enormt värdefulla uppfinningar. Detta scenario 

påminner väldigt mycket om Vargen som först åt upp sin mormor och därefter hade den 

enorma fräckheten att försöka lura Rödluvan, genom att klä ut sig till hennes ’egen’ mormor”. 

Anders svarade på inlägget med att föreslå att de skulle träffas och reda ut missförstånden. 

Om de så gjorde förtäljer inte historien. I samma nummer skrev för övrigt innovationsprofessorn 

Bengt-Arne Vedin i sin krönikespalt om ”Mot ett öppnare innovationsklimat”.

Samarbetet med Almi 

Anders hade sedan en tid tillbaks gått och väntat på besked från Almi om ett 

eventuellt samarbete. Han hade med hjälp av sin kontaktperson fått en bra 

dialog med Almis affärsområdeschef för innovationer och fick ett möte med 

honom i början av januari. 

ANDERS (INTERVJU 2006-01-27): Så jag åkte dit upp i onsdags och träffade 

[affärsområdeschefen] och han börjar med att säga att Almi måste modernisera 

sitt sätt att ge råd och jobba med innovatörer och anamma ett öppnare 

synsätt. 

BJÖRN: Okej… 

ANDERS: Så pratar vi lite mer och sen säger han; ”vi måste hitta helt nya arbetssätt 

tror jag. Vi måste hitta virtuella tjänster såsom Idébanken… så jag skulle 

vilja att vi inleder ett samarbete!” Så den jag minst anade öppnade plötsligt 

upp sig och säger att mitt synsätt är framtiden och vill vara med. 

Därefter presenterade affärsområdeschefen ett förslag som gick ut på att 

Almis huvudkontor under en pilotfas skulle betala 50 kampanjer som ett 

urval av de lokala rådgivarna fritt fick erbjuda privatpersoner som kommer 

till dem för stöd. Entreprenörerna skulle alltså få möjlighet att gratis lägga ut 

sina idéer på Idébanken för att få råd och tips i utveckla dem ytterligare, 

skaffa värdefulla kontakter eller på andra sätt bygga vidare på sina innovationer. 

Även två andra Internetverktyg fanns med i detta utvärderingsprojekt. 

I förslaget ingick också att Anders skulle hålla ett utbildningsseminarium 

med Almi-rådgivarna samt stå till förfogande för ett par timmars support för 

frågor som respektive entreprenörer kunde tänkas ha under kampanjernas 

gång. För Anders lät det nästan för bra för att vara sant, men han var också 

medveten om att inget konkret ännu var beslutat och hade lärt sig att aldrig 

ta ut någonting i förskott. Men visst såg det lovande ut denna gång. 

När jag träffade Anders omkring tre veckor senare hade inte mycket nytt i 

ärendet hänt. Förvisso hade han hört en del positiva signaler från indirekta 

källor men det störde honom ganska mycket att inget var klart. Många av 

hans planer byggde på att detta samarbete skulle gå i hamn och han väntade 

därför otåligt på svar. Innan dess vågade han inte nämna det för någon. 

Bitarna börjar falla på plats… 

Först i början av april kom äntligen beskedet, då Anders nästan hade hunnit 

gett upp hoppet. Almi var nu en partner till Idébanken och parallellt med 

detta hade flera andra organisationer anslutit sig till det allt växande nätverket. 

Anders pratade nu i termer om att dela in relationerna i ”samarbeten” 

161

uppbyggda på olika former av ömsesidiga utbyten samt ”stöd” där Idébanken 

utan motkrav öppet deklarerar sitt stöd för andras verksamhet. Drivhuset 

i Göteborg 75 , Kooperativ Konsult 76 , BolagsBolaget 77 och en rad entreprenörsutbildningar 

runt om i Sverige hade alla visat intresse att finna former 

för samarbete. Kontakter hade tagits med Atomer och Bitar 78 , Ung Företagsamhet 

79 och Finn upp 80 för att få stödja deras aktiviteter. 

162 

ANDERS (INTERVJU 2006-04-04): Jag kan ibland gå och älta vissa uttryck och 

det senaste visar nog att jag mår rätt bra; ”Käglorna faller en efter en…” 

BJÖRN: …som Domino-brickor? 

ANDERS: Ja just det. Dom som varit motståndare förut måste till sist också 

falla eftersom så många andra ansluter sig. Det klart, det här med Almi 

kommer ju att betyda oerhört mycket på en massa olika plan tror jag. Det 

är nog lika bra att inse det. Visst, sen kan man ju tänka sig att Idébanken 

kommer uppfattas som mindre fritt också framöver eftersom vi blir en 

kugge i ett större system. Jag kanske riskerar att sudda ut min identitet 

genom det här, men å andra sidan har jag inget val heller. Jag har inte 

förmågan att stå ensam. 

BJÖRN: Så det känns tryggare men samtidigt… 

ANDERS: Ja lekstugan är nog slut nu. Men jag har ju haft ambitionen att 

försöka lyfta upp Idébanken till en viss nivå och eftersom det är flera som 

vill samarbeta med mig nu så måste jag ju ha uppnått någon form av värde…? 

Efter att jag började diskutera den här nya innovationsprocessen så 

har det hjälpt mig i argumenteringen för Idébanken. Jag blir lite unik med 

det här synsättet och nu märker jag att en efter en vacklar och vill hitta 

75 Drivhuset i Göteborg är en ideell verksamhet som startade 1998 i syfte att skapa en positiv 

attityd till idéförverkligande bland Göteborgs studenter. Verksamheten finansieras bland 

annat av Västra Götalandsregionen. Se också sid. 130. 

76 Kooperativ konsult är en ekonomisk förening och sammanslutning av ett trettiotal medlemsorganisationer 

i Göteborgsområdet med syftet att underlätta för människor som vill starta 

och driva ekonomisk verksamhet tillsammans. År 2007 bytte de namn till Coompanion. Verksamheten 

finansieras av regionala aktörer och Nutek. 

77 BolagsBolaget erbjuder entreprenörer och småföretagare en gemensam juridisk organisation 

utifrån vilket de kan driva sina verksamheter utifrån. Bolagsbolaget tillhandahåller administration, 

utbildning och juridisk hjälp mot en procentsats av omsättningen. Verksamheten 

startade 1999 i Värmland och hade 2006 cirka 300 ”anställda” runt omkring i hela landet. 

78 Atomer och Bitar drivs av IT-strategen Per Ström, med fokus på IT-utvecklingens konsekvenser. 

Han är aktiv ibland annat i frågor om övervakningssamhället och den digitala revolutionen. 

Utöver föredragshållning och moderatorskap ges även ett gratis nyhetsbrev ut. 

79 Ung Företagsamhet är en ideell organisation som sedan 1980 verkar för att utveckla kreativitet 

och entreprenörskap bland gymnasieungdomar genom att träna dem i att driva egna 

företag. Verksamheten finns representerat i samtliga län och år 2007 på cirka 480 skolor. 

80 Finn upp är ett nationellt projekt som initierades 1979 och har som uppgift att stimulera 

ungas kreativitet och inspirera till framtida nyföretagande. Finn upp har tagit fram lektionsmaterial, 

och vart tredje år hålls en nationell uppfinnartävling bland landets alla elever i årskurs 

6-9. Verksamheten finansieras av Nutek och Myndigheten för skolutveckling.

samarbeten med mig. Det är ju en bekräftelse på att det jag håller på med 

i alla fall inte är åt helsike fel. 

BJÖRN: Du är inte rädd att värderingarna om öppenhet och så kommer påverkas 

av att du dras in i innovationssystemet med Almi och sådär? 

ANDERS: Jo… Jag har ju tidigare försökt stå och fajtas emot det där etablerade 

men har insett att jag måste börja samarbeta istället. Man kan liksom 

inte stå ensam och slåss hela tiden utan man måste försöka hitta former. 

Men det finns ändå en chans att profilera sig som en nytänkare även i detta 

system. 

Fem regionala Almi-kontor – Värmland, Jämtland, Östergötland, Västernorrland 

och Kronoberg – skulle fungera som pilotområden och få utbildning i 

systemet. Anders själv ringde runt och säkerställde intresset av att delta. 

Eftersom alla kostnader togs av huvudkontoret fanns få anledningar för dem 

att tacka nej. För Idébanken innebar upplägget välkomna intäkter och offerten 

låg på ungefär 150000 kronor inklusive resekostnader och konsult tid. 

När Anders den senaste tiden varit ute och rest i landet hade han samtidigt 

passat på att besöka ett par lokala uppfinnareföreningar. Malmö Uppfinnareförening 

var ett sådant exempel där han höll presentation om Idébanken och 

det öppna innovationstänkandet. Den tidigare kritiska insändaren i GP från 

Göteborgs uppfinnareförening låg fortfarande och gnagde i Anders bakhuvud 

och uppskattningen från andra lokala uppfinnareföreningar kändes därför 

som en skön revansch. Med Almi-avtalet i ryggen upplevde han medvind 

och var redo att ta sig an nya utmaningar. 

ANDERS: När man åker ut sådär så får man ju ställa upp lite på deras villkor. 

Halv nio på kvällen började jag min presentation och skulle hålla på 

en timma. Det slutade efter två timmar och dom verkade tycka det var jättebra. 

Vi pratade om öppenhet, men där deltagarna själva bestämmer hur 

mycket man vill berätta. Så det blev ju applåd på slutet och jag blev upplagd 

som länk på deras hemsida med logga och allt. 

BJÖRN: Och det var en lokal förening, likt GUF? 

ANDERS: Ja precis och dom har ju även representanter i SUF. Kontaktpersonen 

som hjälpt mig med Almi-samarbetet säger nu; ”Anders, jag tror du 

ska börja förbereda dig på nästa erövring. Jag pratade med ordförande för SUF 

och dom vill träffa dig…” 

Under våren, när arbetet mest legat på att involvera Almi och de andra organisationerna 

var själva aktiviteten på portalen ganska låg. Det hade kommit 

lite kampanjer då och då men besöksstatistiken var ganska konstant. När nu 

samarbeten med ett flertal väletablerade organisationer upprättats skulle det 

förhoppningsvis börja vända uppåt i en positiv spiral. Anders, och även jag, 

163

såg nu framtiden för Idébanken med tillförsikt. I samband med årsdagen, den 

1:a februari 2006, sammanfattade Anders statistiken i sitt nyhetsbrev; 

164 

Nyhetsbrev nr 8, feb 2006 

Hej. 

Med en spänd förväntan startades idébanken för ett år sedan. Fokus låg på att skapa 

uppmärksamhet kring tjänsten och knyta samman intressanta och kreativa människor. 

En blick i backspegeln visar mycket roligt. Idébankens första år har präglats av stor 

idérikedom och engagemang, speciellt från medlemmarna. Sammanlagt har 900 förslag 

kommit in och på bara några månader har ett 30-tal idékampanjer startats. Och 

nu, lagom till årsdagen och mycket tack vare medlemmarnas hjälp nådde idébanken 

det magiska 1000-sträcket! 

Utdrag ur Idébankens Nyhetsbrev nr 8, 2006-02-02 

Reflektioner kring första året som gick… 

I februari, då Idébanken firade sin ettårsdag, bad Anders mig skriva en egen 

reflektion om tiden som gått. Jag var lite kluven till detta men antog till slut 

uppgiften. Det var bra för mig att ”tvingas” på ett mer strukturerat sätt tänka 

igenom vad som hänt, samtidigt som jag kände att det var viktigt att försöka 

hålla en neutral ton gentemot Idébankens eventuella framgång och potential. 

Dokumentet lades senare ut på portalen. 

Det har inte varit en dans på rosor att heta Anders under 2005. Under de möten jag 

träffat honom har han flera gånger muttrat ”vad är det jag har gett mig in på…” samtidigt 

som det hela tiden verkar finnas en inre tro på att idén håller och på sikt kommer 

bli framgångsrik. Det arbete och det kapital han har satsat de senaste åren är av betydande 

storlek och pressen på att få någon form av utdelning har varit överhängande. 

”Affärsmodellen” har modifierats under året, men börjar nu ta form. I takt med att medlemsantalet 

sakta men säkert stigit och kontaktytorna med intresserade aktörer breddats 

har oron och otryggheten i viss mån ersatts av självförtroende och tillförsikt. Att 

fullfölja en sådan här process kräver envishet och en optimistisk livssyn […] Jag 

kommer även i fortsättningen studera utvecklingen av Idébanken.se, genom fler intervjuer 

och eventuellt en kortare webb-enkät bland nätverkets aktiva aktörer. Trots att 

ett år har gått känns det fortfarande som att vi står i början av en spännande, utmanande 

resa. Men ungefär som kung Mongkut sa till Anna Leonowens i filmen ”Anna 

och Kungen”; ”Roads are for journeys, Ma’am, not destinations”. 

Utdrag ur ”En liten berättelse om Idébanken.se” av Björn Remneland, 2006-01-29 

När jag under en intervju i slutet av januari bad Anders själv tänka tillbaks 

på första årets verksamhet lyfte han fram den ständiga pendeln mellan hopp 

och förtvivlan. I våra möten var Anders ofta oroad över den nuvarande situationen 

men om den väntande framtiden talade han nästan alltid positivt.

Mindre önskvärda scenarier florerade dock med säkerhet också i hans medvetande 

när han satt ensam på kammaren. 

BJÖRN (INTERVJU 2006-01-27): Om du känner efter vad som skett under 

året... Hur har det varit? 

ANDERS: Ja det klart att ibland har jag ju tvivlat. ”Vad fan håller man på 

med?” [Anders skrattar] Jag har inte fattat varför det gått så himla trögt. 

Man går ju igenom olika kriser. Först var det om jag verkligen vågar starta 

Idébanken. Sen bestämmer man sig och tycker det är roligt. Så går det 

långsammare än man trott men folk börjar ändå strömma till. Då kom entusiasterna 

på Idébanken som verkligen har gett mig det där bränslet. 

Hade jag inte haft dem… Marcus, Mattias81 och allt vad de heter… som 

fört in energi och gjort att jag orkat jobbat vidare. Sen bestämde jag att 

sluta försöka sälja till storföretagen och det var smärtsamt att inse… Men 

Idébanken har ju gjort att jag överlevt ekonomiskt för även om det i sig 

inte har gett så mycket pengar så har den ändå… 

BJÖRN: …fungerat som en plattform för att hitta andra möjligheter? 

ANDERS: Just det. Det är tre års utveckling och det klart, jag är mycket kaxigare 

nu. Jag ser den här första tiden som läroår. Men nu ska vi börja tjäna 

pengar också och det tror jag ju att vi gör… 


Under hösten och våren hade Anders bytt strategi och istället för att koncentrera 

sin tid på att få in fler kampanjer och få igång aktiviteter på portalen 

hade han främst försökt hitta samarbetsformer med redan etablerade organisationer 

inom området. I denna scen fick det entreprenöriella dramat sålunda 

en förhoppningsfull vändning i och med att Almi tecknade samarbetsavtal 

för ett pilotprojekt och positiva tongångar började även komma från ett flertal 

andra organisationer. Kanske skulle det nu kunna uppstå en positiv feedback-loop? 

Shapiro och Varian (1998) menar ju att värdet av att tillhöra ett 

nätverk växer i takt med att andra aktörer går med, vilket tenderar att göra 

starka konstellationer ännu starkare och vice versa (se också sid. 83). 

Också angreppssättet för att sälja in Idébanken hade förändrats i takt med att 

dess värderingar lyftes fram som sätt att positionera och särskilja sig gentemot 

omgivningen. Dokumentet ”Den Öppna Innovationsprocessen” blev 

viktigare än upptryckta foldrar och visitkort. Det angav en tydlig riktning för 

existerande och potentiella samarbetspartners och medlemmar. I stället för 

att enbart diskutera konceptet Idébanken och dess för- och nackdelar inled- 

81 Mattias är en kille från Härnösand som blev medlem på Idébanken efter sommaren 2005. 

En kreativ person som med tiden var en av de mest aktiva förslagsgivarna på hela Idébanken. 

165

des samtalen om huruvida innovationsprocessen skulle vara öppen eller sluten. 

Till stöd för sin argumentering kunde Anders på så sätt enrollera renommerade 

akademiker och samhällsanalytiker. Han kopplade ihop Idébanken 

med positiva begrepp som öppenhet, delaktighet, engagemang, demokrati 

och ställde detta i kontrast till negativt laddade ord som slutenhet, kontroll 

och hierarkier. 

Fortfarande var aktiviteten låg på hemsidan men nu skulle allt förändras med 

hjälp av starka partners. Anders hade börjat drömma om guld och gröna 

skogar igen och fick många lyckönskningar och klappar på axeln av vänner 

och bekanta. ”Det här är du värd, Anders, så mycket som du har kämpat” sa 

de och menade säkert varje ord. 

Nu skulle kulorna äntligen börja rulla in! 

166

Scen VI: Livet går vidare… 

Uppfinnarebåten lättar ankar 

Med Almi-kontraktet i bakfickan åkte Anders till SUFs huvudkontor i mitten 

av april för att träffa ordförande och VD och diskutera eventuella framtida 

samarbeten. Då Almi redan bärgats var pressen inte lika stor på att få med 

sig fler alliansplaner och Anders kunde gå dit mer avslappnad och lyssna vad 

de hade att säga. 

ANDERS (INTERVJU 2006-05-10): Vi träffades i Stockholm och innan hade vi 

sagt; ”vi har diskuterat fram och tillbaks om att samarbeta, nu får vi komma 

överrens”. Dom känner sig kanske lite utanför när det byggs upp någonting 

på nätet som dom inte är med i. Denna gången var jag lite kaxigare 

och tänkte; ”om dom inte ställer upp på mina värderingar så skiter jag i det!” 

Men när jag kom dit så började han direkt skissa på en överenskommelse 

och när jag läser den så står det ”denna överenskommelse bygger på gemensamma 

grundvärderingar… Öppenhet, delaktighet…” Hela köret! 

BJÖRN: Okej! 

ANDERS: Sen kom han med ett förslag om att koppla mentorskap till Idébanken 

med äldre, erfarna uppfinnare och innovatörer, ungefär som innovationsrådgivare. 

Så ville han starta någon slags Advisory Board och 

undrade om jag var intresserad av det. Om det skulle dyka upp tvister på 

Idébanken kan man lyfta problemet dit och medlemmarna känner sig 

därmed mer trygga. Jag tyckte det lät jättespännande. 

I kontraktet fanns klausuler om att finna synergieffekter som stärker medlemsnyttan 

och att båda parter ger sina medlemmar information om den andres 

verksamhet. SUF-medlemmar fick dessutom 50 procent rabatt på alla 

typer av kampanjer. Samarbetet var påskrivet. 

Protokoll fört från möte den 11 april 2006 i Stockholm 

Avtalet gäller under 2006. En utvärdering görs inför 2007, om en förlängning skall ske, 

ev ändringar etc. 

Konstaterades att det föreligger ett gemensamt intresse av att möta marknaden på ett 

pedagogiskt sätt. Denna gemenskap bygger på följande värdegrund: 

a. Öppenhet på deltagarnas egna villkor; 

b. Inspirera till delaktighet; 

167

168 

c. Delaktigheten är själva kittet i arbetet; 

d. Bygga upp synlighet; 

e. En demokratisk process. 

Utdrag ur Överenskommelse mellan SUF och Idébanken 2006-04-11 

Anders fick under mötet också en inbjudan att följa med på en färjetur kallad 

”Uppfinnarebåten” till Åbo, arrangerad av SUF den 12-13 maj i samband 

med firandet av deras 120-årsjubileum. På resan hölls bland annat seminarier, 

utställningar och mingel och i listan på föredragshållare fanns kända entreprenörer 

och innovationsaktörer. Här skulle även samarbetet mellan SUF 

och Idébanken kungöras. 

På intervjutillfället efter båtresan frågade jag hur det hade gått. Anders tyckte 

att resan var trevlig och han kände sig allt mer som ”en i gänget” i dessa 

kretsar. Men han försökte ändå mest hålla en låg profil och gå runt och lyssna 

vad som sades. På SUFs årsstämma som också hållits på båten presenterades 

Idébankssamarbetet, så nu var det officiellt. 

En liten besvikelse fanns dock hos Anders som hoppats att SUF efteråt skulle 

tagit ett mer aktivt engagemang i Idébankens verksamhet och utveckling. 

Diskussioner hade ju förts om allt från kvalitetssäkring av hemsidan till mentorskap 

men inget var ännu påbörjat. Visst var det nyttigt att få uppmärksamhet 

kring samarbetet men helst ville han ju att det också skulle resultera i 

konkreta aktiviteter. Förväntningarna om detta hade tyvärr sjunkit med tiden 

som gått. ”Jag är luttrad… inte fan har det hänt något…” 

Almi-samarbetet svårare än väntat 

Under april genomfördes utbildningar av Almi-rådgivare i Idébankenkonceptet. 

Anders åkte runt till de lokala kontoren och höll cirka tre timmar 

långa pass om den öppna innovationsprocessens fördelar och gav instruktioner 

om hur man lägger upp och administrerar medlemskap och kampanjer. 

Han hade dessutom gjort i ordning en pärm men skriftlig information som 

överlämnades. Mötena hade fungerat utan större problem och deltagarna var 

entusiastiska och intresserade. Främst hade personalen som arbetade med 

innovationsfrågor medverkat och tanken var att dessa sedan skulle berätta 

för kunderna att Idébanken fanns att tillgå kostnadsfritt genom Almi. De 

skulle även vara språkrör in mot resten av lokalkontorens anställda. 

När jag träffade Anders igen efter någon månad var han dock inte längre lika 

positiv kring Almi-samarbetet. Det som väckt förhoppningar om 100 nya 

kampanjer i månaden hade ännu så länge resulterat i endast ett fåtal. Hur 

mycket han än hade legat på för att få dem mer aktiva gav det mycket lite

utfall. Han kunde ju inte heller tjata för mycket eftersom han i egentlig mening 

inte hade någon som helst formell befogenhet att lägga sig i hur de 

skötte sitt arbete. Återigen började tvivlet, frustrationen och hopplösheten 

smyga sig in. 

ANDERS (INTERVJU 2006-06-22): Det är en riktig besvikelse för både Almi 

centralt och mig att det inte kommer igång bättre. På huvudkontoret är de 

fortfarande mycket intresserade men sånt här tar tid säger dom. Lokalt 

har man gamla invanda roller och det går ju inte att hota och tvinga dem 

till det här. [Affärsområdeschefen] menar att man måste ha tålamod, men 

jag blir ju otålig. Fan, kan man inte hosta upp 10 eller 15 kampanjer om 

man nu säger sig få in 12000 affärsidéer per år? En hittills liksom?!! 

BJÖRN: Men ligger problemet hos Almi-rådgivarna eller är det deras kunder 

som inte är intresserade? 

ANDERS: Nä det måste vara hos tjänstemännen. Man är kanske inte så 

hemma på det här med Internet… Det verkar lite som man från huvudkontoret 

vill använda Idébanken för att åstadkomma en intern förändring 

i organisationen. Det kanske inte är Idébankens verksamhet i sig som 

lockar utan man ser det som ett verktyg för att… 

BJÖRN: …förändra personalens tankesätt? 

ANDERS: Ja kanske. Det här befäster i alla fall de fördomarna jag hade om 

Almi. Men jag får hantera det på något snyggt sätt för det får ju inte bli en 

intäkt till att Idébanken är dålig om nu Almi misslyckas. Jäkla knepig sits. 

Men samtidigt, det är ju inte så att det har sprutat kampanjer på Idébanken 

heller ändå… 

Varför startar det inte fler kampanjer? 

Samarbetet med Almi var en besvikelse eftersom stora förväntningar hade 

ställts på deras förmåga att generera affärer och aktivitet på Idébanken. Att 

fortfarande så få kampanjer startade var deprimerande för Anders som hade 

svårt att förstå varför det inte började ta fart. Var det på grund av samarbetande 

organisationers och aktörers byråkrati eller till och med lathet? Var 

det på grund av att han själv inte hade förmågan att sälja Idébankskonceptet? 

Eller låg problematiken i konceptets utformning och innehåll? 

ANDERS: Problemet är fortfarande att det inte startas några kampanjer och 

det är jävligt störande ska du veta. Det verkar finnas ett systemfel inbyggt 

här om vi ska vara riktigt kritiska. Det är något som gör att folk visserligen 

får en aha-upplevelse och tycker det är smart och intressant, men när 

det sen kommer till det enskilda beslutet så skjuter man på det. Visst 

droppar det in lite kampanjer då och då som jag också kan ta betalt för 

men det är någonting som gör att det inte… exploderar… 

169

170 

BJÖRN: Vad säger folk runt omkring dig då? 

ANDERS: Det är ju det som är så svårt för jag får ju ingen riktig feedback om 

vad det beror på. Man skulle kunna tänka sig att jag varit för fokuserad 

på det här med community-tanken och att få med individer i systemet när 

man egentligen borde försökt få med företag. Många medlemmar skriver 

inte ens vart de jobbar. 

BJÖRN: Som upplägget ser ut kanske man inte tjänar på att berätta det? 

ANDERS: Nä men såhär i efterhand... företagare har ofta en större plånbok 

för sådana här grejer än privatpersoner. Nu har jag samlat en bunt entusiaster 

men hur fasen ska jag kunna tjäna pengar på dem liksom? 

BJÖRN: Vilken typ av kampanjer lämpar sig på Idébanken utifrån de medlemmar 

som finns och de svar man kan räkna med att få? 

ANDERS: Ja det är nog tjänsteinnovationer och sociala innovationer. 

BJÖRN: De kampanjer som lockat mest bidrag är kanske också de som är 

generella och inte kräver specifik kunskap eller kontakter? 

ANDERS: Ja så är det nog. Om det krävs specialistkunskap så blir det färre 

svar. Sådant som man allmänt kan brainstorma kring fungerar bättre. 

På olika sätt hade Anders utvecklat Idébankens tjänster för att göra det mer 

attraktivt att vara medlem och starta kampanjer. Dels gjorde han ett försök 

att erbjuda en egen hemsida under Idébankens domän med tillgång till Tervix 

webbpubliceringsverktyg. Inspirerad av Myspace.com gav han medlemmarna 

möjlighet att för 125 kronor i månaden själva skapa en idébanksplats 

där de förutom att administrera kampanjer kunde lägga upp filmer, bilder 

och musik, skapa webb-baserade enkäter och skriva personliga bloggar. Han 

tog också fram ett sätt att driva kampanjer på Idébanken från andra webbsidor. 

På så vis kunde exempelvis en organisation lägga upp kampanjen på sin 

hemsida och därmed få Internettrafik och inlägg från både egna användare 

och Idébankens community. Idéerna för att utveckla konceptet var åtskilliga 

och testades snabbt av mot marknaden. Intresset visade sig dock många 

gånger vara svalt. Exempelvis anmälde sig endast två (!) medlemmar för 

erbjudandet om en egen hemsida. 

ANDERS: Jag har grubblat väldigt mycket den sista månaden på varför det 

inte lossnar. Det finns en spärr någonstans. Nu är samarbetena med en 

massa organisationer upprättade. Jag har fått Almi… Jag har gjort klart 

det här med att länka sig till externa webbsidor och har börjat fundera lite 

i olika eftertjänster och betaltjänster. Men det är någonting som… Det är ju 

helt knäckande så att jag ligger vaken på nätterna och grubblar. Jag får ju 

höra av så många att det är skitbra och att det behövs, det är nytänkande, 

spännande… Det är mycket psykologi i det här. Och det har inte med 

pengar heller att göra för jag har ju testat gratiskampanjer via Almi… Vad 

gör jag för fel? Uttrycker jag mig korkat eller vad…?!

I sin desperation gjorde Anders även en snabb enkät bland ett urval av de 

personer som hittills drivit kampanjer. Av 25 utskick fick han 16 svar (64 

procent svarsfrekvens). Han bad dem först ange mellan 0-10 hur nöjda de 

varit med kampanjen, samt hur enkel tjänsten upplevts att använda. I genomsnitt 

fick han i resultatpoäng 6.8 för nöjdhet och 7.1 för enkelhet. Främst två 

kampanjansvariga drog genom låga betygsättningar ned medelsiffran, troligtvis 

på grund av att de fått mycket få inskickade förslag. Med dessa borträknade 

var medeltalet 7.6 respektive 7.4. Samtliga svarande kunde tänka sig 

att göra en kampanj till och alla utom en sa sig vilja rekommendera Idébanken 

till andra. Svaren från denna korta enkätsammanställning och skriftliga 

kommentarer såsom ”Jag är jättenöjd. Vi har fått flera kul, billiga och smarta 

förslag som vi kan använda oss av” förbryllade Anders bara ännu mer. 

Det var inte bara Anders som kände frustration efter Idébankens upp- och 

nedgångar. Själv hade jag också funderat mycket på de egentliga orsakerna 

bakom varför Idébanken inte ”lyfte”. Konceptet hade i mina öron hela tiden 

låtit spännande och intresseväckande, men jag hade personligen inte varit 

intresserad av att betala de 500 kronorna för att lägga ut och administrera ett 

eget problem. Kanske var även jag för snål eller lat. Men å andra sidan lade 

jag sällan heller ut annonser på Blocket.se som ändå lyckas få runt 2,8 miljoner 

unika besökare i veckan 82 . 

EntreprenörCenter, kampanjen IdéX och Idédagen 

Under våren genomfördes en kampanj kallad IdéX som byggde på det allt 

mer etablerade samarbetet mellan Idébanken och EntreprenörCenter. Detta 

var också en utveckling av kampanjen ”Du har en bra idé” som hade körts 

under hösten i syfte att få medlemmarna att skicka in sina affärsidéer. 

IdéX - EntreprenörCenter 

Låt din bästa innovation eller affärsidé bli verklighet: 

IdéX är en möjlighet för alla som har bra idéer, men saknar resurser att genomföra 

dem. Idén kan vara en uppfinning, affärsidé eller ett forskningsresultat som man vill 

förverkliga. Det finns inga formella krav på vad din beskrivning ska innehålla, men ju 

tydligare idén beskrivs i form av affärsidé, marknad, lönsamhet och risker, desto större 

chans kommer den ha att kvalificera sig. Målsättningen med IdéX är att ta till vara 

på bra idéer som är möjliga att kommersialisera. 

Din uppgift 

Ansökan ska innehålla en kortfattad beskrivning av idén på ca en A4-sida. De bidrag 

som kvalificerar sig till sista omgången kommer att få presentera sin idé personligen 

82 Siffran är hämtad från Sifo Medias webbplatsstatistik för vecka 7, 2007 

(http://www.sifomedia.se/ixe). 

171

172 

för vår utvärderingsgrupp. Sista ansökningsdag är 31 maj. Resultat meddelas senast 1 

augusti 2006. 

Din belöning 

Om din idé blir utvald, sätts ett team samman för att förverkliga din affärsidé. Du som 

innovatör kan sedan välja att antingen vara med och arbeta i teamet kring din idé eller 

låta teamet själva utveckla den vidare. 

Om IdéX 

IdéX är en idékampanj som arrangeras av EntreprenörCenter. Juryn består av personer 

från Idébanken, Almi, EntreprenörCenter och Ericsson. 

Om EntreprenörCenter 

EntreprenörCenter bildades 2002 och finns nu på olika orter i både Sverige och internationellt. 

Stiftelsen är ideell, och all vinst återinvesteras i nya projekt. Vinsten kommer 

från avkastning av investerade resurser i framgångsrika företag som startats med 

hjälp av EntreprenörCenters uppstartsmetod. EntreprenörCenter fungerar som plattform 

för nya affärsidéer och uppstarter av företag; bland annat kan entreprenörer 

hyra kontorsplats för självkostnadspris. 

EntreprenörCenters kampanj IdéX, under april och maj 2006 

Problemet med den tidigare kampanjen var att det inte riktigt hade funnits 

någonstans att ta vidare de bra idéerna som kommit fram. Nu skulle de fasas 

in i EntreprenörCenters nätverk för resursanskaffning, utveckling och förädling. 

Kampanjen blev en succé och under de cirka två månader som den låg 

ute skickades hela 183 förslag in. Anders, som också var med i kampanjjuryn, 

kom nu att spendera allt mer tid i EntreprenörCenters lokaler. 

ANDERS: Vårt samarbete funkar väldigt bra. Dom här killarna är ganska 

ödmjuka och vår kampanj har rusat iväg med många förslag. 

BJÖRN: Kampanjen fungerar som en idégenerator liksom…? 

ANDERS: Ja just det. Allting går igenom Idébanken och jag, tillsammans 

med två killar från Entreprenörscenter har lagt ned jättemycket jobb på 

att utvärdera. Nu funderar vi på att göra en slags eftertjänst också för om 

vi bara kan ta hand om fem av dessa 183 idéer genom EntreprenörCenter 

så är det ju 178 kvar. Vad ska vi göra med dem? Ska vi bara skicka tillbaks 

dem? Nej, vi måste ju ge möjlighet till en ”second chance” på något sätt. 

Så nu håller vi på och skissar på ett upplägg där vi för 2000 kronor erbjuder 

oss att investera ett antal timmar i att vidareutveckla idén tillsammans 

med dem. 

Den här kampanjen var väldigt lyckad och kommer nog tillbaks. Det var 

lite på gränsen tyckte vi alla att få in så många förslag så nästa gång kanske 

vi måste smalna av den lite. 

En annan tanke som väckts var att upprätta någon form av ”idédag” där medlemmar 

fysiskt kunde komma och presentera sin idé för olika intressenter. På 

så sätt kunde Idébanken på ett ganska påtagligt sätt agera som mäklingsfunktion 

mellan idégivare, affärsutvecklare och riskkapitalister. Diskussioner om

detta hade börjat föras med EntreprenörCenter och Svenska Riskkapialföreningen 

83 och ett första tillfälle var preliminärt inbokat till den 31 september. 

Statusuppdatering våren 2006 

Jag hade vid det här laget hoppats kunna skriva om en framgångssaga där 

intäkterna börjat flöda och medlemsantalet och uppmärksamheten kring Idébanksportalen 

hade växt lavinartat. Tyvärr kan man dock, varken som entreprenör 

eller observatör, helt påverka en pågående process. I början av juni 

skickades en dock en positiv statusuppdatering ut till medlemmarna. 

Snabbnyheter från idébanken.se 

I maj slog vi flera rekord. 

1. Högst antal besökare, + 46 % jmf med april 

2. 104 nya medlemmar tillkom. Vi är nu 1247 medlemmar 

3. Totalt skickades det in 242 förslag 

4. 7 nya kampanjer startades 

5. IdéX innehar nu det rekordet. 172 förslag skickades in. Störst antal någonsin. 

GRATTIS! 

6. Kampanjen, Jag har en idé, hade det tidigare rekordet på 65 förslag. 

Utdrag från mail till Idébankens medlemmar, 2006-06-01 

Gör man en kort statusuppdatering av de initiativ som Anders hade satt i 

rullning kan man säga att många av dem började bra men med tiden tappade 

fart. Mest lovande verkade för närvarande samarbetet med EntreprenörCenter 

vara, där idékampanjen blivit en succé och förhoppningsvis kunde det 

leda till fördjupade relationer i framtiden. Anders hade också blivit inbjuden 

till Tallin i Estland för att presentera Tänk-Om-Systemet för en näringslivsansvarig 

kommunpolitiker som efter att ha sökt runt på webben hade funnit 

Idébanken och blivit intresserad av dess koncept. Även diskussioner fördes 

med att finna gemensamma beröringspunkter med Shortcut och IQube 84 . 

83 Svenska Riskkapitalföreningen (SVCA) är en obunden, ideell intresseförening för företag 

och personer som är aktiva inom den svenska riskkapitalbranschen. Föreningen ska verka för 

en välfungerande riskkapitalmarknad genom att sprida information och kunskap om hur branschen 

fungerar. Den startade 1985 och hade 2007 drygt 300 medlemmar. Man har också med 

finansiellt stöd från Nutek fått rollen att verka som nationell intresseorganisation för affärsänglar 

och affärsängelnätverk i Sverige. 

84 IQube är ett koncept skapat av entreprenören Johan Staël von Holstein i syfte att driva fram 

entreprenörer och skapa tillväxt i Sverige. IQube är ett forum där utvalda entreprenörer och 

unga bolag utvecklas i samverkan. Bolagen är lokaliserade i samma byggnad och får stöd med 

företagsbyggande och nätverk. Man delar på resurser, kostnader och risker. 2007 fanns 99 

olika bolag i IQubes företagsinkubator. Idén startade i Stockholm, men tanken är att rulla ut 

det i hela Sverige. 

173

Exakt hur detta skulle ske var dock inte bestämt, vilket var ett mönster som 

Anders började känna igen. 

Under hösten hade Anders anställt en kille för att hjälpa till med försäljningen 

av Tänk-Om-Systemet till företag och offentliga aktörer. Det var en person 

som tidigare jobbat i ett projekt kopplat till Kunskapsavenyn och det var 

så de hade fått kontakt. Samarbetet höll några månader men Anders valde 

efter ett tag att avsluta relationen då han återigen märkt att deras värderingar 

var för olika. 

Innovationsindex-projektet om att skapa ett verktyg för att mäta företags 

innovationsklimat hade temporärt lagts på is. Man hade sökt pengar från lite 

olika håll men fått avslag. Gänget höll fortfarande kontakt och letade efter 

nya finansieringsmöjligheter men innan sådan hade säkerställts ville Anders 

inte satsa mer tid i projektet. 

Varken den australiensiska eller den arabiska Idébanken hade lett vidare till 

några egentliga affärer även om båda nu var utlagda på Internet. Stephen, 

den australiensiska kontakten, var fortfarande upptagen med sina konsultjobb 

och hade inte haft tid att sälja några idésystem. Stephens fru från Finland 

hade förvisso översatt systemet till finska men inga kontakter hade tagits 

där om att sätta igång någon verksamhet. Sadek som hade kontakter med 

Mellanöstern hade flyttat utomlands, varpå initiativet avstannade. 

Almi och Svenska Uppfinnarföreningen var båda officiella samarbetspartners 

men ännu hade det inte lett till några ökade intäkter. Samma gällde för 

kontakterna med Drivhuset, Entreprenörsutbildningarna, Kooperativ konsult 

och de övriga stöd- och samarbetsaktörerna. Tillväxtprojekten i Karlstad och 

andra försäljningsinitiativ mot offentliga aktörer hade gått i kras eller skjutits 

på framtiden. Likaså kontakterna med olika industriföretag, som Anders i 

princip hade bestämt sig för att inte längre ens försöka ta kontakt med. 

En positiv och rolig sak som skett under våren var att projektet Publish Your 

Book som initierades som en kampanj på Idébanken nu hade lanserat sin 

webbplats. Med ett startkapital i form av ett lån från Almi och med Anders 

IT-system som bas hade en första prototyp tagits fram. Information om tjänsten 

skickades ut i början av april men aktiviteten på sidan var fortfarande 

låg. Då samtliga projektmedlemmar hade fulltidsarbete på annat håll sågs det 

ännu lite som ett hobbyprojekt. 

Som sagt, många bollar var fortfarande i rullning och det var bara att hoppas 

att några av dem till slut skulle resultera. Men medan Anders fortsatte att 

grubbla över hur han skulle hitta den där magiska nyckeln för att få fart på 

Idébanken, passade jag på att återvända till Erik och Kompetensarena Väst. 

174

Uppsummering av Scen VI 

Denna sista scen av dramats andra akt fick inte det efterlängtade framgångsslut 

som önskats av både Anders och många av hans intressenter, inklusive 

jag själv. De förväntningar som byggts upp under tidigare skeenden rann 

mer eller mindre ut i sanden då de förändrade sceniska betingelserna inte 

förmådde rubba handlingens riktning. Även om utveckling och finjusteringar 

av såväl enrollerade verktyg som retoriska begrepp verkställdes med inlevelse 

och engagemang verkade det inte ge den efterlängtad frukt i form av ökad 

medlemsaktivitet eller tyngre kassakista som Anders hoppades på. 

I detta läge kunde man tro att entreprenören borde komma till insikt om att 

Idébanken aldrig skulle uppnå någon framgång, att maktlösheten och hopplösheten 

skulle ta överhanden och att han mer eller mindre skulle ge upp. 

Men än så länge verkade faktiskt fortfarande motivationen, idérikedomen 

och viljan finnas där, dock än med vissa småtörnar i kanterna. Ännu fanns 

drömmen om att Idébanken skulle växa sig stark. Det gällde bara att finna 

den där Orsaken som fick alla bitarna att falla på plats. Och än fanns många 

stenar att vända på för att finna mysterietes gåta. 

175

Akt Tre – Hur gick det sedan? 

Scen I: Åter till Kompetensarena Väst 

Den 16:e till 17:e juni 2005 hölls en konferens kallad ”Fokus Innovation 

2005” på Navet, Lindholmen Science Park. Syftet var att skapa en gränsöverskridande 

mötesplats för innovatörer, entreprenörer, forskare, studenter, 

finansiärer och offentliga aktörer. Arrangör för tillställningen var Innovationsbron 

Väst tillsammans med Västra Götalandsregionen, Business Region 

Göteborg och VINNOVA. Konferensen var indelad i fyra parallella ”spår” 

med olika teman. Ett av dessa spår hette ”På Spaning Efter Spets” och här 

skulle projektet Kompetensarena Väst för första gången offentligt visa upp 

IT-systemet som fortfarande var under utveckling. Sessionen hade rubriken 

”Förhandsvisning av nytt kompetensnavigeringssystem i Västsverige”. Plats 

på scenen fanns Tomas, Erik och programmeraren Johan. Med fanns även 

projektets kontaktperson på Chalmers Materialanalys (MACH) och ett antal 

andra inbjudna personer som skulle ge sina åsikter och kommentarer om 

projektet efter dragningen. I salen fanns dessutom ett 40-tal åhörare. Tomas 

tog till orda och introducerade projektet och dess medlemmar. 

TOMAS (PRESENTATION 2005-06-17): Vi sysslar med genomförandeförmåga 

av industriella processer och med att hjälpa företag utnyttja alla resurser 

som finns i en region. Jag jobbade innan med att sälja teknik på ett mindre 

företag och det gick bra fram till någonstans år 2000 när konjunkturen 

dök. Precis som andra levde man på att sälja till de lokala bolagen och 

samtidigt drömde man om dom stora affärerna som låg utanför Sverige. 

Så började vi fundera på varför vi inte kunde sälja till de stora jättarna och 

kom fram till att det förmodligen berodde på att det vi levererade inte 

hade tillräckligt stort värde. Vi började då tänka i banorna kring offertsamverkan. 

Först gäller det att hitta de värden som är störst i vår omgivning 

på ett om inte objektivt så i alla fall neutralt sätt. Inte den informationen 

som marknadsföringsavdelningar producerar utan mer specifik 

och konkret; speciella maskiner, unikt kunnande, särskilda kontakter och 

återförsäljarnät. Vi behövde samla alla aktörer – och dom var väldigt 

många. När vi räknade grovt så var det någonstans två till tre tusen organisationer 

vars innehåll vi behövde beskriva på ett detaljerat och objektivt 

sätt för att sedan stoppa in det i en jättestor sökmotor som kunde spotta 

ut lämpliga potentiella samarbetspartners som kan träffas och skriva en 

optimerad offert. 

177

178 

Vi drev för några år sedan ett projekt som hette Ökad Offertkraft som 

handlade om att ta reda på hur ett sådant system skulle se ut och försöka 

sticka ut på stan och köpa det eller leta reda på vart det fanns någonstans. 

Men det var inte till salu… Vi kollade igenom 110 olika system runt om i 

hela världen och vi fann inga ”trattar” som vi kunde köpa. 

ERIK: Vad gäller kompetens och genomförandeförmåga så kom vi också 

fram till att det inte spelar någon roll om den finns i akademin, i småföretag 

eller i stora företag för den ser i princip likadant ut oavsett vart. 

TOMAS: Vi intresserade oss inte för detta av någon politisk anledning. 

Finns resurser och vi kan sälja och tjäna pengar på dem så är det bra oavsett 

vart dom finns. 

Alla sådana här nedskalningssystem som vi tittade på såg ungefär likadana 

ut. Dom läser av nyckelord som finns i objekten och jämför med de 

angivna sökorden. Söker du någonting om planeten Pluto så får du 1,2 

miljoner träffar om seriefiguren Pluto först. Om du ska söka efter något 

mer komplicerat som en prototypmaskin som står i någon av Volvofabrikerna 

och som är väldigt unik så måste du skriva extremt många nyckelord 

innan du hittar den. Du måste i princip gissa vad någon annan har 

skrivit och söka på exakt den frasen. Och därmed föll alltihopa och vi var 

tvungna att tänka om. Det projektet misslyckades så till vida att vi inte 

hittade något system som fungerade. 

Sen har vi jobbat ganska hårt för att räkna ut hur man borde bygga det 

här själva istället och kom fram till att vi endast ska göra en avgränsad 

bild av det som finns. ”Mindmapping” är ett bra sätt att rita upp saker på 

så vi bestämde att om vi ritar en bild av kompetensen i ett trädsystem och 

vi namnger varje nod så kan användarna av systemet lättare förstå hur 

den som gjort kategorierna tänkt och själv leta i strukturen. 

Tomas, Erik och Johan visade sedan via en projektor en prototyp av systemets 

design. Man kunde på ett relativt lättmanövrerat sätt klicka sig runt i ett 

stort nätverk av kompetenskategorier som var sammankopplade i ett förgrenande 

nätverk. Ju längre åt höger man letade sig desto mer detaljerade och 

nedskalade kategorier presenterades för att längst ut beskriva företagsinformationen 

inklusive resurs- och kompetenstillgångar. 

Själva presentationen tog ungefär en timma och förutom en genomgång av 

systemets funktionalitet berättade även projektets kontaktperson på Chalmers 

Materialanalys (MACH) hur de som användare kunde ha nytta av systemet 

för att visa upp tillgängliga resurser på Chalmers och själva leta samarbetspartners 

inom specifika forsknings- eller kommersialiseringsområden.

Systemprototyp som visades upp 2005-06-17 

Efter denna visning blev det en stund för frågor och kommentarer från panelen 

och den samlade publiken. Den första frågan kom från en åhörare: 

EN KVINNLIG ÅHÖRARE: Jo det verkar ju vara ett rätt komplext system som säkert 

kräver en hel del uppdateringar. Hur finansierar ni detta? 

TOMAS: Ja alltså, uppdatering är ju ett universellt problem som vi inte kan 

lösa. All information måste hållas uppdaterad. Vi har försökt göra det så 

lättuppdaterat som möjligt så att man gör en makroförändring; så fort 

man ändrar ett namn så slår det igenom överallt utan att man behöver 

söka upp alla ställen som informationen står. Så vi har lagt rätt mycket 

krut på att göra det så användarvänligt men också så lättuppdaterat som 

möjligt. Den aspekten som inte ligger i vårt nuvarande uppdrag det är att 

fastställa vem som ska ”drifta” det här systemet. Projektet räcker fram 

tills årsskiftet [2005/2006] och sedan får våra huvudmän bestämma vem 

som ska fortsätta driva det vidare. 

ERIK: Men nog så viktigt är att vi endast lägger in information som har en 

viss hållbarhet så att den inte blir inaktuell redan efter tre månader. Strukturen 

är också beskriven på ett sådant sätt så att det inte finns något stort 

uppdateringsproblem åtminstone i det korta perspektivet. 

I panelen visade sig samtliga var generellt positivt inställda till en tvärorganisatorisk 

IT-infrastruktur men lyfte också upp frågor om projektets 

komplexitet, graden av öppenhet i systemet (ex. vilka som får tillgång till 

det), kvalitetssäkringen av information, vikten av förtroende och vilja att 

samarbeta med okända personer samt ledarskapet över systemets fortsatta 

drift och utveckling. Ett exempel på en kommentar var; 

EN KVINNLIG PANELMEDLEM: Spontant undrar jag hur ni ser på om det ska bli 

ett jättelikt gemensamt system som någon åtar sig att hålla ihop eller om 

det är så att själva verktyget i sig är en produkt som är öppen på så sätt att 

den följer en viss standard där alla kan jobba var för sig men också dela 

179

180 

med sig av ett visst innehåll. Det är viktigt att få systemet levande för det 

vet vi ju alla att alltför för tunga, komplexa och ambitiösa saker orkar man 

inte hålla i. Hur skapar man en nivå som fortfarande bär med sig all kunskap 

och ändå är hanterbar för var och en…? 

Från publiken kom på slutet en fråga angående viljan att släppa ut information 

till andra. Personen menade att det inte alls är säkert att organisationer 

är villiga att lägga in information eftersom den kan ha ett så stort värde att 

man vill behålla den för sig själv. 

EN MANLIG ÅHÖRARE [FRÅN CHALMERS]: Ett problem som jag ser är att man kanske 

inte vill dela med sig av all information. Det finns ju många företag 

som sitter på spetskompetens som dom vill hålla hemlig och som dom 

bara vill släppa till vissa personer eller företag. Så ett väldigt öppet verktyg 

kanske inte är så bra heller? 

EN MANLIG PANELMEDLEM: Ett verktyg som koncentrerar sig på att exponera 

den information som redan är öppen är tillräckligt bra. Det är nog så svårt 

att hitta sådan information… 

ÅHÖRAREN: Men vad jag menade var att du möjligen kan få med de företag 

som redan från början är inställda på att sälja sig, alltså konsultföretag där 

man öppet går ut med sin profil. Men det finns ju många andra som kanske 

inte har det som grundtanke och som därför inte skulle vilja komma 

in i det här systemet. Universitet tillexempel har inte som grundtanke att 

sälja sig utan vi har ju ett annat uppdrag först och främst. Vad är vårt incitament 

för att gå in och tala om vår profil? 

EN KVINNLIG PANELMEDLEM: Jag tror det är en viktig slutsats att om man inte 

känner att man har behov av att tala om vad man kan så… Kravet på systemet 

kan inte vara att all information ska bli känd, utan all kunskap som 

vill bli känd är nog en tillräcklig ambition. 

Presentationen avslutades med en sedvanlig applåd och konferensen fortsatte 

med nya talare. Nu var systemet offentligt presenterat och även om man 

hade fått vissa kritiska kommentarer och praktiska funderingar kring projektet 

var ändå det övergripande intrycket att verktyget som visats upp hade en 

potential och att det fanns ett behov bland olika aktörer i regionen att tillämpa 

det i sin verksamhet. 

Testning och användning 

Systemet började nu allt mer bli färdigt för användning och lansering. Efter 

sommaren startade därför på allvar en testfas med olika slags användare som 

fick pröva det och ge kommentarer och förslag. Feedbacken ledde till vissa

ytterligare modifieringar. Finansieringsperioden närmade sig ännu en gång 

sitt slut och en ny ansökning om förlängning fick förberedas. 

Under hösten beslutades i samråd med styrgruppen att strategin för att få upp 

användningen av systemet skulle baseras på att få de av regionen finansierade 

innovationsklustren att införa systemet som en informationsplattform för 

deras medlemsföretag. Helena från VGR, som också var regional samordnare 

för dessa initiativ, tipsade projektet om vilka klusteransvariga som kunde 

kontaktas. I styrgruppsprotokollet från den 8:e november står; 

Styrgruppen fann 

att det är viktigt med skarpa fall för kompetensportalen, där användare av systemet 

upplever affärsnytta 

att klustersatsningar som Open Arena, Innovatum, Telematics Valley och Microwave 

Road m.fl. engageras mer att använda plattformen 

att prognostiserat ekonomiunderskott för 2005 kan lösas med att nästa projektperiod 

påbörjas i december 2005. 

att projektet färdigställer alla kompetensstrukturer och processer samt driftsätter 

plattformen. 

att alla resultatindikatorer kommer att uppnås under året. 

Utdrag ur styrgruppsprotokoll, 2005-11-08 

På styrgruppsmötet, där Erik, Tomas, Åke och Helena deltog tillsammans 

med en representant vardera från Göteborgs universitet och Almi Väst, planerades 

även för en förlängning av projektet för första halvåret 2006. Innovationsbron 

skulle då fortsätta som huvudägare och målet var att driftsätta en 

kompetensportal innan sommaren. Denna skulle fungera som en gemensam 

plattform för samverkan mellan regionens alla klusterinitiativ. 

Uppdateringsmöte med Erik 

Eftersom jag hade varit koncentrerad på att följa Idébankens utveckling under 

större delen av 2005 hade jag valt att under denna period endast studera 

Kompetensarena Väst på håll. Vid slutet av året var det därför dags att få en 

närmare uppdatering om vad som hänt i projektet och vilka planer som fanns 

framöver. Jag träffade Erik på ett kafé i Vasastan en sen eftermiddag i början 

av december. Två dagar tidigare hade Regionutvecklingsnämnden återigen 

beslutat om en förlängd projektfinansiering, denna gång fram till midsommar 

och tillsammans med Nutek. 

ERIK (INTERVJU 2005-12-08): Bortsett från att det har varit en massa strul 

och sånt så har vi jobbat med att få igång användningen av systemet. Vi 

181

har nu börjat prata med olika klustersatsningar i regionen och hjälper 

dem att tänka över hur man skulle kunna använda det. 

BJÖRN: Regionens klustersatsningar? 

ERIK: Ja just det. Microwave Road85 , Innovatum86 , Open Arena Lindholmen87 , 

Telematics Valley88 , Biomedicin Väst89 och flera andra. En 5-10 stycken har vi 

satt igång med. 

BJÖRN: Och då går ni på klustersamordnarna? 

ERIK: Ja, eller ”processledarna” som Helena säger. Regionen har gett förslag 

på vilka vi ska kontakta. 

BJÖRN: Så nu får varje enskilt kluster anpassa systemet efter egna behov? 

Blir det separata kartor för varje enskilt kluster? 

ERIK: Vi anpassar systemets innehåll till varje enskilt kluster. 

BJÖRN: Så dom är separata? Det sker ingen samordning mellan dem? 

ERIK: Dom är separata. Var och en får modifiera sin kartbild och alla behöver 

inte ha samma karta. Det blir nämligen väldigt svårt att få samtliga 

att acceptera en och samma bild av respektive område. 

BJÖRN: Men informationen kommer vara öppen för andra utanför klustret? 

ERIK: Viss information kanske är det. Det får klustren själva bestämma. 

85 Microwave Road är ett klusternätverk i Västsverige med fokus på teknik- och marknadsutveckling 

inom det mikrovågsteknologiska området. Föreningen bildades 2003 och har över 

tiden bland annat finansierats av VGR, VINNOVA, BRG och Nutek. 2007 bestod nätverket 

av ett fyrtiotal företag, forskningsinstitut, universitet och regionala offentliga aktörer. 

86 Innovatum är ett utvecklingscentrum i Trollhättan, bildat 1997 av regionala samhällsaktörer 

och industriföretag med syfte att tillvarata ett industriellt geografiskt område i utkanten av 

Trollhättan och ge regionen ökad tillväxt och framtidstro. Här drivs projekt, forskning och 

utveckling med fokus på produktionsteknik, audiovisuell teknik samt energi- och miljöteknik. 

Innovatum agerar som projektkoordinatörer och mäklare bland regionens aktörer. 

87 Open Arena Lindholmen är ett samverkansinitiativ inom Lindholmen Science Park i Göteborg 

som startade våren 2004. Syftet är att kommersialisera och produktifiera forskningsresultat 

genom gränsöverskridande projekt inom områdena Saftey, Telematics, Logistics och Security. 

På Lindholmen finns projektarbetsplatser, seminarierum och labbmiljöer. Open Arena 

erbjuder projekten exempelvis tjänster såsom projekt- och processledning och förmedling av 

projekt och samarbetspartners. 

88 Telematics Valley är en intresseorganisation för aktörer i Västsverige med fokus på telematikområdet. 

Syftet är att skapa förutsättningar för dess medlemmar att hitta samarbeten, sprida 

kunskap, attrahera investeringar och marknadsföra regionen som ett ledande telematikkluster 

med särskild inriktning mot automotive- och transportsektorn. Telematics Valley bildades år 

2001 och hade år 2007 omkring 60 medlemsorganisationer. 

89 Biomedicinsk utveckling i Västsverige är en klustersatsning för att stärka regionala samarbeten 

mellan olika aktörer från industrin, akademin och sjukvården. Syftet med initiativet är att 

utveckla verktyg, plattformar och processer för att föra spetsforskning till innovationer och 

tillämpningar. Verksamheten finansieras sedan 2004 av VINNOVA och processledare är 

BRG. 2006 bytte man namn till GöteborgBIO. 

182

BJÖRN: Men det kommer alltså inte finnas någon direkt koppling mellan 

de olika systemen och kartorna? 

ERIK: Inte mer än att de kan finnas på samma gemensamma plattform för 

regionens alla kluster. Med tiden kan det ju uppstå ett mer tydligt integreringsbehov 

mellan dem, men det är svårt att säga idag. Det underlättar 

ju ändå för samverkan att de beskriver sig på liknande sätt i samma verktyg 

och finns på samma arena. 

BJÖRN: Hur verkar mottagandet vara då? 

ERIK: Jo det är väl ganska bra… Det klart det finns saker som de undrar, så 

är det ju alltid i en uppbyggnadsfas att det är många frågor. Men det börjar 

nå en viss mognad nu. 

Målsättningen var att få ett antal kluster att börja kartlägga sina medlemmars 

resurser och lägga ut dem på Internet. Tanken på ett integrerat regionalt 

kompetenssystem hade mer eller mindre övergivits och nu skulle systemet 

implementeras var för sig i respektive kluster. Möjligtvis kunde de sammanlänkas 

på så sätt att deras olika kompetenskartor blev tillgängliga från en och 

samma portal men dessa planer var ännu endast vaga. En ganska stor så kallad 

”utbildningsinsats” hade påbörjats där processledarna fick instruktioner 

och hjälp med att sätta sig in i applikationen samt administrativt stöd för att 

handgripligen lägga in data. Parallellt med detta togs användningsbeskrivningar 

och manualer fram där systemet beskrevs på ett pedagogiskt sätt. 

ERIK: Det som är i fokus nu är att få användningen av verktyget att starta i 

regionen. Att få klustren att inse dess värde och att fortsätta utbilda dem. 

Det är det vi ska jobba med under nästa halvår. Att få dem autonoma 

men ändå samlade på samma plattformsportal. 

BJÖRN: Men det finns en färdig produkt nu alltså? Kommer den att säljas 

till andra också framöver? 

ERIK: Det är väl tanken så småningom. Tomas och jag hade inte tänkt bli 

arbetslösa när vi fått det att fungera i Västra Götalandsregionen. 

BJÖRN: Känner ni er fortfarande som ett projekt under Innovationsbron? 

ERIK: Vi glider ju längre och längre ifrån i och med att vi fått flytta därifrån. 

Men det är inte särskilt svårt att hålla kontakten uppe ändå. Vi har 

både kontinuerliga avstämningar och spontana möten. Lena styr på ett 

rätt bra sätt. Hon har väldigt intelligenta synpunkter och kommentarer. 

Samma är det med styrgruppen. 

183

Utdrag ur dagboken: ”ytterligare en ny riktning…” 

Projektet riktade in sig på de projekt där VGR genom finansiering och stöttning 

sedan tidigare hade väl upparbetade relationer. Samtidigt som pressen 

ökade på att börja leverera det utlovade och kommunicerade värdet planerade 

Erik och Tomas för vad de skulle göra när projektets finansiering tagit 

slut. Efter mötet skrev jag i mina reflektionsanteckningar; 

184 

Det var första gången jag träffade Erik sedan i somras. När jag bad honom reflektera 

kring hösten tog det lite tid innan han svarade. Han behövde tänka igenom eftersom 

han var fullt uppe i nuet. När han samlat tankarna nämner två punkter; testning och förankring. 

Jag upplevde att konceptet tagit ytterligare en ny inriktning. Det är fortfarande 

en plattform för kompetensutbyte men fokus ligger mer på att sälja in det till separata 

kluster i regionen, snarare än att bygga en total regional karta som ursprungsidén var. 

Systemet har produktifierats och är anpassningsbart till olika samarbetsprojekt – oavsett 

om det är internt inom Volvo eller ett tvär-organisatoriskt kluster som exempelvis 

Microwave Road. Man har träffat en mängd processledare och försökt involvera dem i 

att använda systemet. I samband med detta har man även lyssnat på feedback och 

modifierat både systemfunktioner och textbeskrivningar. Förankringsarbetet krävs även 

gentemot Åke och Helena. Projektet har långt kvar innan målen är uppnådda. Mycket 

är kvar att göra. 


Företaget GlobeAccess 

Som nämndes i slutet av Akt I hade ett nytt bolag vid namn GlobeAccess 

bildats, dit själva systemutvecklingen flyttades. Anställd i företaget var endast 

Johan men både Tomas och Erik engagerade sig allt mer i dess verksamhet. 

De båda var fortfarande avlönade av Kompetensarena Väst och jobbade 

fulltid med projektet men på kvällar och helger började strategier och 

informationsmaterial om det nystartade bolaget ta form. En kontakt till Tomas 

hade gått in med riskkapital för att betala Johans lön samt ett kontor på 

Lindholmen, i samma byggnad som Innovationsbron. 

När projektet var över skulle GlobeAccess börja rikta sig till andra kunder i 

kommersiellt syfte och fortsätta driva systemutveckling och försäljning av 

det utvecklade kompetenskartläggningssystemet som man via patent ägde 

rättigheterna till. Uppgörelsen med VGR och Innovationsbron var att alla 

regionala satsningar även fortsättningsvis fritt skulle få använda systemet 

och dess uppdateringar och att projektet fram till årsskiftet säkerställde att 

det började tas i bruk av aktörer i regionen. 

En välstiliserad hemsida för GlobeAccess släpptes ganska snart med information 

om företaget och dess produktutbud. Företagets vision skrevs som; 

“We provide the most effective access and overview of documents and re-

sources” och själva systemet hade döpts till Newton. På hemsidan kunde 

man också läsa: 

The amount of content in computers is rapidly increasing, day by day. In enterprises 

the growth of documents is at least 200 percent annually. It is obvious that users 

need a clear and more effective way to organize and overview stored documents. 

GlobeAccess is introducing the innovative breakthrough technology of our Content 

Maps. Our new software, Newton, make all sorts of content better organized and accessible, 

both on the Internet and in corporate servers. Our idea is to organize content 

in easy manageable maps of tree structures. The maps display with great clarity 

how content is organized and where all documents are located. Newton is ideal for 

organizing descriptions of resources such as inventories, persons, reports and other 

items. 

The Newton System was created in 2005 and has now become a superior tool for 

overview and access all sorts of content in data systems. It is comfortable to arrange 

and layout tree structures in the Content Maps of our system to suite any kind of business. 

Säljarbetet fortsätter 

GlobeAccess Hemsida, våren 2006 

Under våren 2006 fortsatte arbetet med att engagera de olika klustren genom 

bland annat workshops och presentationer. Systemet hade paketerats och 

bränts ned i CD-format och nyttan för potentiella användare tydliggjordes i 

broschyrer och texter av olika slag. En kortare användarmanual utvecklades 

också i interaktion med olika testare av systemet. 

Responsen från de olika klustren var varierande. Vissa såg direkt nytta av 

systemet och började ganska snart att sätta sig in i dess funktionalitet. Andra 

var mer avvaktande, dock ej nödvändigtvis negativt inställda. Mycket arbete 

låg fortfarande framför projektet innan man skulle lyckas få med alla på 

tåget och försäljningsarbete varvades med småjusteringar av systemet efter 

önskemål och kommentarer. 

Innovationsbron registrerade under våren ett nytt domännamn, www.kvast.se, 

för en planerad portal där information om regionens alla klustersatsningar 

kunde läggas upp. Samtidigt kunde man på huvudmännens hemsidor allt 

oftare läsa om projektet. Exempelvis blev Tomas och Erik ”månadens profil” 

på Innovationsbron Väst i maj (se nästa sida); 

185

186 

Månadens profil, Innovationsbron Väst, 2006-05-23 


Vid återkomsten till Kompetensarena Väst visade det sig att mycket hade 

hänt sedan vi sist träffades. Förhandsvisningen av verktyget hölls som planerat 

och gick ganska bra även om vissa åhörare ställde en del kritiska frågor. I 

takt med att systemet blev allt mer materialiserat möttes (och ibland kollide-

ade) dess konkreta funktionalitet med tidigare producerade texter. Under 

hösten 2005 gick projektet mer och mer från en produktutvecklingsfas till en 

införandefas i vilken det gällde att hitta lämpliga användningsområden för 

verktyget. Tidigare hade externa aktörer och potentiella användare då och då 

bjudits in för feedback men nu låg mycket av involveringsarbetets fokus på 

försäljning. Att projektet efter flera års utveckling ännu inte helt gått över i 

en implementeringsfas kunde knappast ses som en tillfredsställande status. 

Mycket pengar hade spenderats för att ta fram systemet så den psykologiska 

pressen var stor på både projektledningen och huvudmännen att det snart 

skulle börja leverera värde för regionens aktörer. 

I samråd med den upprättade styrgruppen togs beslutet att koncentrera införsäljningen 

mot ett urval av regionens klusterinitiativ och Helena blev som 

regionens klusteransvarige därmed viktig som ingång till lämpliga kandidater. 

Än en gång hade alltså strategin ändrats; dels att man riktade in sig mot 

processledarna istället för regionens enskilda organisationer och dels att man 

erbjöd respektive kluster separata verktyg istället för en total regional databaslösning. 

Den första punkten gjorde det enklare för projektet att nå flera 

potentiella användare på en och samma gång genom något av en ”topdown”-implementering 

för varje kluster. Den andra punkten erbjöd klustren 

en möjlighet att anpassa verktyget mer till sina egna önskemål, språkdefinitioner 

och användningsområden. Men förändringarna innebar samtidigt en 

ganska stor riktningsändring i projektets mål och visioner mot en produktifieringsstrategi 

snarare än att skapa den ursprungligen tänkta regionala, tvärsektoriella 

webbplattformen – för övrigt mycket likt den kommentar som 

projektet fick av den kvinnliga panelmedlemmen på Fokus Innovationseminariet 

i juni (se sid. 179). 

187

Scen II: Mottagandet av Kompetensarena Väst 

Efter att ett flertal kluster på olika sätt visat intresse av att använda systemet 

tyckte jag att det var dags att även lyssna på några av de processledare som 

Erik och Tomas hade uppvaktat. Under våren 2006 genomförde jag därför 

intervjuer med ett urval av regionens klusterinitiativ för att bilda mig en egen 

uppfattning kring dessa potentiella användares synpunkter och funderingar. 

Besök hos Microwave Road 

Första personen jag intervjuade var Håkan från Microwave Road (MWR); 

en klustersatsning för regionens företag, universitet och forskningsinstitut 

med inriktning mot mikrovågsteknologi. Håkan delade kontor med personal 

från Business Region Göteborg och satt i samma byggnad som Innovationsbron 

men någon våning högre upp. Jag hade träffat honom vid ett tidigare 

tillfälle i samband med en workshop för ungefär 1,5 år sedan. Då var främst 

klustrets initiativtagare Peter den mest drivande i projektet och Håkan var 

nästan nyanställd. Men nu verkade han ha hunnit bli varm i kläderna. 

Håkan berättade att han varit i kontakt med Erik och Tomas ett flertal gånger 

sedan han börjat arbeta i MWR. Eftersom de satt i samma byggnad stötte de 

på varandra med jämna mellanrum. Han visade sig ha ganska god bild av 

vad som hänt i Kompetensarena Väst och hans intryck var att projektet hade 

förändrats flera gånger. Han hade också tyckt att projektet verkat lite hemlighetsfullt 

åtminstone fram till hösten 2005, då man å andra sidan öppnade 

upp kommunikationen väldigt mycket. Håkan hade dock ännu inte fått någon 

klar uppfattning om vad Erik och Tomas egentligen hade för planer framöver. 

Mycket av denna misstänksamhet grundade sig på att han fått höra att 

de startat ett eget bolag som dessutom ägde rättigheterna till systemet. 

188 

HÅKAN (INTERVJU 2006-02-08): Det som jag inte förstår… ja det är mycket 

som jag inte förstår med Kompetensarena Väst eftersom det ändrar sig 

hela tiden. Regionen har ju kastat in rätt så många miljoner i utvecklingen 

men grabbarna äger rättigheterna till systemet? Dom har väl fått, ja inte 

vet jag, fem miljoner säger ryktena. I alla fall ett par års gratis utveckling 

och ändå får de bilda ett eget aktiebolag och göra vad dom vill och tjäna 

pengar på det. Det är ju intressant ur ett samhälleligt perspektiv. Det är 

ett rätt smart sätt som entreprenör att få utväxling av samhällets pengar.

BJÖRN: Ja det är intressant rent allmänt att den offentliga sfären går in som 

huvudägare och nästan riskkapitalister ibland. Men det är korrekt, dom 

driver systemutvecklingen från ett privat företag nu, även om regionen 

har fria rättigheter att använda resultaten. 

HÅKAN: För jag har ju varit med nu i snart ett och ett halvt år och när jag 

halkade in och tog över den gamla kontakten med Offertkraft som Peter 

hade innan så fick jag känslan av att allting låg under Innovationsbrons 

försorg. Det var långt senare som jag förstod att dom själva gjorde det här 

i ett eget bolag. Man talade om att det var ett samhällsprojekt som inte 

skulle vara kommersiellt och som skulle stimulera möten och breda offerter 

i regionen. Det började ju åtminstone lite i den ändan. Sedan har jag ju 

fått uppdateringar varje kvartal… 

BJÖRN: Har detta påverkat din syn på dem och på projektet? 

HÅKAN: Ja det klart att det kan bli en viss avvaktan om man inte förstår vad 

det är. Men jag har inte tagit avstånd eller något sånt. 

Av regionens olika klustersatsningar var nog Microwave Road en av de mest 

insatta i Kompetensarena Västs verksamhet. Redan 2003 hade diskussioner 

hållits om att de skulle bistå projektet med experthjälp för att ta fram en 

kompetensstruktur över mikrovågsområdet. Det samarbetet rann ut i sanden 

men de två initiativen hade fortsatt hålla kontakten med varandra, om än 

sporadiskt. MWR var en potentiell användare av systemet och genom sin 

regionala förankring var de lovade att få fri tillgång till verktyget. Men det 

bör kanske tilläggas att de båda initiativen på ett sätt också var konkurrenter 

om samma ekonomiska medel, då båda kontinuerligt sökte finansiering för 

sin verksamhet från offentliga aktörer som VGR, VINNOVA och Nutek. 

HÅKAN: Det låter nu som de skulle kunna hjälpa oss med väldigt mycket; 

idéer, struktur, energi och även lägga in informationen, bara vi använder 

det. VGR har ju trots allt betalt systemutvecklingen för att regionen ska få 

användning av det. Det har jag ju förstått att vi har gratis tillgång att använda 

verktyget. 

Men från att ha beskrivits som att alla processer, alla branscher, allting 

kopplat samman jättesmart så att vem som helst kan gå in och ställa en offertförfrågan 

och få samarbeten att växa fram… Så är det inte alls längre? 

Nu ser jag det som ett visualiseringsverktyg för nätverk och kluster. För 

oss blir det ju då bara ytterligare ett sätt att visa upp oss. Visst kan man 

fylla det med vad som helst, men det är mer ett sätt att visa hur nätverk är 

uppbyggda än ett sätt att samarbeta. Jag hade ju med mig i bagaget bilden 

som de har försökt beskriva tidigare och när jag sedan såg själva verktyget 

så var det för mig två helt olika saker. 

Håkan hade fått en ”release” av systemet som han som hastigast hade tittat 

igenom men ännu inte riktigt sett nyttan av för deras eget kluster. Verktyget i 

sig hade enligt honom inga revolutionerande funktioner utan baserades på 

189

hur man själv bestämde sig för att strukturera och formulera informationen. 

Microwave Road var mitt uppe i processen att hitta medlemsnyttan och sätta 

inriktningar och visioner för den fortsatta verksamheten och innan detta arbete 

var klart fanns ingen anledning att börja lägga in någonting i verktyget. 

Det kunde möjligtvis bli aktuellt på sikt. 

Besök hos Innovatum 

Nästa person som jag träffade var Kjell-Åke från Innovatum. Stiftelsen Innovatum 

bildades 1997 i syfte bevara och utveckla ett stort industriområde i 

utkanten av Trollhättan som annars höll på att förfalla. Via basfinansiering 

med offentliga medel – Trollhättas stad, VGR, Fyrbodal och Nutek – hade 

man kunnat bygga upp en arena och samlat företag, universitet och offentliga 

aktörer och gett förutsättningar för tvärorganisatoriskt, industritekniskt 

innovationsskapande. 

Kjell-Åke började med att berätta om den enhet som han var chef över, kallad 

Innovatum Teknik. Verksamheten hade 10 anställda varav 7 stycken var 

så kallade ”koordinatorer” med uppgift att skapa varaktiga band mellan 

olika aktörer, driva projekt och hjälpa till att bygga upp kunskap och kompetens 

inom industriteknikområdet. 

KJELL-ÅKE (INTERVJU 2006-02-20): Vi är väldigt mycket en mäklare mellan 

olika aktörer och i samband med att vi jobbar i de olika projekten får vi ju 

ett jättestort kontaktnät. Alla här kommer från industrin eller egenföretagarmiljöer 

och har lång erfarenhet. I projekten jobbar forskare och utvecklare 

från industrierna men vi måste ju veta att de finns och vart de finns. 

Hela grejen med vår verksamhet är att när någon kommer och frågar oss 

så ska vi veta vart de kan vända sig. 

Det funkade alldeles utmärkt när organisationen bestod av kanske fem 

personer och man träffades någorlunda ofta, fikade ihop och hörde över 

skrivborden lite vad som var på gång. Men nu är vi tio och då funkar det 

inte längre lika bra. Så vi behöver ett stödsystem. Vi insåg under förra 

året att vi måste ta fram ett sätt så att vi kan tanka ned alla tio personernas 

samlade nätverk i en gemensam databas och göra det sökbart för allihop. 

Det här hade vi börjat fundera på parallellt med att vi skulle se över rutiner 

för hur vi redovisar projektens pengaflöden, dokumenterar erfarenheter 

och andra saker. 

Så vi hade en massa sådana behov och då ringer plötsligt Erik till mig och 

presenterar sitt system [Kjell-Åke skrattar]. ”Ja det låter ju inte så dumt” sa 

jag då. Det var ju någonting sådant här som vi faktiskt var ute efter och vi 

hade inte ens börjat leta. Antagligen hade vi aldrig hittat dem om Erik 

inte hittat oss först, så det var ju ett litet lustigt sammanträffande. 

190

Ett beslut togs snabbt om att Innovatum skulle införa systemet. Dels skulle 

det användas för att kartlägga koordinatorernas nätverk och dels skulle det 

fungera som ett projektstöd där dokumentation kontinuerligt kunde ske i mer 

standardiserad form än vad som nu gjordes. Samtidigt med systeminförandet 

hade därför ett internt projekt startat där man skulle ta fram ett standardiserat 

arbetssätt för projektadministration och uppföljning. Verktyget var således 

tänkt att fungera som ett internt kompetens-, dokumenterings- och uppföljningssystem, 

och på så sätt göra dem mindre sårbara för personalomsättning 

och få organisationen att bli mer transparant. 

BJÖRN: Så om ett år, vad är förväntningar och tankar om systemet…? 

KJELL-ÅKE: Då rullar allt detta. Då ska vi i princip kunna ta in en ny koordinator 

som på ett enkelt och intuitivt sätt kan komma åt den samlade erfarenheten 

och nätverket som redan är uppbyggt i organisationen. Det är 

absolut min målsättning. Informationen ska vara så pass bra uppdaterad 

och påfylld i burken så att systemet blir värdefullt. Och det tror jag absolut; 

om ett år bör vi vara där. 

Innovatum kunde också mycket väl tänka sig dela med sig av systemets informationsinnehåll 

till andra icke vinstdrivande klusterinitiativ som drevs 

med regionala medel och levde under liknande premisser som de själva. Han 

såg stora fördelar med att regionens olika initiativ började samarbeta mer 

över gränserna. Däremot tyckte han inte att man skulle släppa informationen 

fri för allmänheten, då det kunde ”missbrukas kommersiellt eftersom det är 

en guldgruva för vilken konsult som helst”. 

Besök hos Open Arena Lindholmen 

En eftermiddag i mitten av mars åkte jag ut till Lindholmen och träffade 

Catharina, Open Arena Lindholmens kontaktperson gentemot Kompetensarena 

Väst. Syftet med Open Arena-verksamheten var att inom ett geografiskt 

samlat kluster av aktörer för mobil kommunikation och informationsteknologi 

skapa och driva konkreta samverkansprojekt mellan näringsliv, 

akademi och offentliga aktörer. Verksamheten liknade Innovatums men alltså 

med en något annan områdesinriktning. 

BJÖRN (INTERVJU 2006-03-13): Vad känner du till om Kompetensarena Väst? 

CATHARINA: Första gången jag fick höra talas om detta var nog någon gång i 

slutet av 2003. Då träffade jag en väldigt entusiastisk Tomas som skulle 

göra kompetenssystem, snudd på Gud och hela världen. Sedan har det 

antagit lite andra former och är idag en typ av databashanterare skulle jag 

vilja kalla det. Tanken är väl att intresserade organisationer ska kunna 

lägga upp sina kompetensprofiler och tillgängliggöra dem för övriga par- 

191

192 

ter vilket förhoppningsvis ska leda till lite större korsbefruktning och i 

förlängningen till en ökad innovationstakt [Catharina ler]. 

BJÖRN: Har du hållit kontakten med dem över tiden alltså? 

CATHARINA: Ja mest genom ”krockfaktorn”. Jag träffade dem första gången 

på Microwave Roads kick-off. Sedan har ju Tomas varit här nere och 

snurrat en del när han jobbade på Handelskammaren. Han satt i Innovationsbrons 

lokaler ett tag också och nu sitter han här på sjätte våningen. 

Så visst, vi träffas vid jämna mellanrum och byter några ord. Tomas har 

bett mig titta på vad de har gjort och vill att vi ska börja använda det. 

BJÖRN: Har du tittat på det än då? 

CATHARINA: Jag har tittat på det ja. En väldigt elegant databashanterare. 

Tjusigt gränssnitt [Catharina ler igen]. Vi kan väl säga såhär; jag jobbade 

några år med införandet av ”Competence management” på Ericsson som 

deras strategiska kompetensutvecklingsverktyg och sedan var jag processansvarig 

för det ett tag. Så när Tomas började prata om kompetensprofiler 

och att hitta kompetenser på andra företag så fick jag kalla kårar 

med utgångspunkt från de erfarenheter jag hade. Det är en svår utmaning 

att definiera kompetenser och hålla informationen tillräckligt uppdaterad 

och jag tror att om ett sådant här verktyg ska få ett vettigt genomslag så är 

grundvillkoret att någon centralt har ett ansvar för dess struktur och kvalitetssäkring. 

Också Helena hade bett Catharina fundera över hur Open Arena Lindholmen 

på något sätt skulle kunna integrera verktyget i sin verksamhet. Till skillnad 

från Innovatum var deras interna organisation så liten att det inte behövdes 

något sammanlänkande informationssystem. Möjligtvis såg Catharina att det 

skulle kunna ge ett värde om de olika projekten som drevs i deras regi hade 

varsitt kompetensträd som de sedan kunde dela med sig av till andra projekt. 

CATHARINA: Jag hade en vild idé en gång; för det spontana området där jag 

ser att vi kunde använda verktyget är i de projekt som finns verksamma 

hos oss. Att där ”speca” upp vilka kompetensområden som varje projekt 

arbetade inom på en synnerligen övergripande nivå och tillgängliggöra 

den här databasen för aktiva projektmedlemmar eller andra projekt… 

Som exempel har vi ett projekt som utvecklar kostnadseffektiva, redundanta 

elektroniksystem. Ett femårigt forskningsprojekt som ska producera 

fem eller sju doktorander. Dom är naturligtvis inne och jobbar i väldigt 

många olika delar. Möjligen skulle man kunna be projektledaren lägga 

upp en kompetensprofil för projektet och så gör vi samma sak med nästa 

projekt… Sen säger man att om man är intresserad av att söka kompetens 

i andra projekt, varsågod och gå in i kompetensverktyget. Det är möjligt 

att det skulle kunna ge ett mervärde men å andra sidan undrar jag om 

inte precis samma sak uppstår när dom sitter i rummet bredvid eller står 

och ”knör” i labbet [Catharina skrattar].

En annan vild idé skulle möjligen kunna vara att vi la upp kompetensstrukturer 

för våra fyra delområden; Safety, Security, Telematics och Logistics… 

Men då tror jag man drunknar i information. Och vem skulle ha 

tid att göra det? 

Sedan, nu tänker jag fritt och leker lite med den första tanken. Så småningom 

när ett projekt blir klart, har man förhoppningsvis genererat en 

hel del ny kunskap. Kanske kan man då i sin tur lägga in dessa resultat i 

en ny kompetensstruktur som en sökbar output av projektets resultat och 

att det också skulle kunna ha ett värde. Jag har ingen uppfattning idag om 

hur det kunde paketeras i praktiken men hur vi än bär oss åt så måste ju 

resultaten ur projekten på något sätt sammanställas och spridas. Detta är 

något som måste hanteras men det känns som det ligger för långt fram för 

att det ska vara relevant att fundera över ännu. 

Om man ska spinna vidare på idéer som man skulle kunna använda det 

här verktyget till… kunde det vara att utveckla processen kring samverkansprojekt 

av den här karaktären och att tillsammans med projektledningen 

göra någon form av erfarenhetsuppsamling som man sedan kan 

sortera i olika kompetenser för andra projekt som ska dra igång. Vilka 

som är de vanligaste fallgroparna och så vidare… Det skulle vara ett 

starkt värde att kunna göra kunskapsöverföring mellan projekten. Vi är 

väldigt duktiga på att tala om vad som gått bra men inte särskilt intresserade 

av att föra vidare lärdomar om problemen – vilket många gånger är 

det mest väsentliga. 

Intervjun med Catharina var både intressant och tankeväckande. Under mötet 

brainstormade hon ganska friskt om möjliga användningsområden för 

verktyget trots att hon egentligen inte såg något direkt behov av det i sin 

verksamhet. Främst låg tankarna på att använda systemet för att följa upp de 

olika projekten som drevs på Open Arena Lindholmen men den stora utmaningen 

var i så fall att skapa incitament och resurser för projektledarna att 

avsätta tid åt denna dokumentering. 

Besök hos Telematics Valley 

Flera av de tidigare intervjuade processledarna hade berättat att Telematics 

Valley redan hade infört verktyget i deras verksamhet. Därför var jag nyfiken 

när jag åkte till mötet med Greg, huvudansvarig för det nämnda klustret. 

Även detta möte hölls på Lindholmen, där han hade sitt kontor. Intervjun 

hölls på engelska eftersom han ursprungligen är från Tyskland. 

Telematics Valley initierades 2001 som en intresseorganisation för aktörer 

inom telematikområdet, det vill säga teknologi i gränsområdet mellan telekommunikation, 

IT och mer traditionell industri som exempelvis fordonsindustrin. 

Ganska snabbt växte medlemsföretagen till ett 60-tal, där det sedan 

193

stabiliserades. Greg gav bilden att det gick mycket bra för klustret och att 

man hade många aktiviteter som de lyckats hålla igång med små medel. Han 

var tydlig med att klustrets framgång främst berodde på medlemmarnas engagemang 

och att regionen endast finansierat en marginell del. 

Också Greg såg Kompetensarena Väst, eller GlobeAccess som han helst 

ville kalla det, som ett verktyg med många olika appliceringsmöjligheter. 

Telematics Valley hade valt att använda det för att visualisera medlemmarnas 

styrkor och kontaktinformation. Som intresseorganisation såg han det 

som sin uppgift att bistå medlemmarna med värdeskapande funktioner och 

eftersom det redan fanns en databas med uppdaterad kontaktinformation om 

medlemsföretagen innebar det inte särskilt mycket merarbete för honom att 

lägga in det även i det nya systemet. Han hade ägnat någon dag med att 

strukturera upp dessa data och därefter publicerades verktyget på hemsidan. 

Tjänsten kallades för ”Visual Telematics Navigator” och länkade vidare till 

GlobeAccess hemsida. 

194 

Visual Telematics Navigator, från Telematics Valleys hemsida 2006 

Ett annat sätt som de hade tänkt att använda verktyget på var att göra en 

global databas för aktörer med koppling till telematikområdet runt om i världen. 

På detta sätt skulle Telematics Valley marknadsföras internationellt och 

kanske till och med på sikt bilda bas för en standardplattform för industrin. 

Greg hade skickat ut ett erbjudande via e-mail till runt 2000 företag och erbjudit 

dem att fritt lägga upp sig i databasen. Fyra stycken svarade. Önskan 

var att databasen ändå med tiden skulle börja växa organiskt men det fanns 

inga resurser att mer aktivt mobilisera innehållet.

Utdrag ur dagboken: ”omtolkar verktyget så det passar” 

Det jag tänkte på under denna, men även under övriga intervjuer, var hur tydligt det är 

att användarna tolkar och framför allt omtolkar verktyget så det passar in mot deras behov. 

Telematics Valley har valt att använda systemet på sitt sätt; som ett sätt att kommunicera 

ut de regionala medlemsföretagens kompetenser och kontaktinformation 

samt som en början till en global databas med kontakter runt hela världen. Den fria tillgången 

till systemet öppnar alltså upp möjligheter till att vara kreativ och att anpassa 

det till sin verksamhet. 

Utdrag från egna reflektioner efter möte med Greg, 2006-03-16 

Av de fyra kluster jag hittills träffat var jag överraskad över hur mycket det 

skiljde sig mellan intervjupersonernas olika uppfattning om verktyget och 

dess tilltänkta användningsområden. Det varierade också i graden av villighet 

att integrera verktyget i sina verksamheter. Innovatum såg med en gång 

användningsområden för systemet, i deras fall som ett internt dokumenteringsverktyg 

för organisationens projektsamordnare. Också på Telematics 

Valley togs snabbt beslutet att använda systemet men här som ett informationsverktyg 

för medlemmarna och ett marknadsföringssätt för klustret i 

stort. Både Microwave Road och Open Arena Lindholmen såg möjliga användningsområden 

i framtiden men ansåg för närvarande att det inte var 

aktuellt med en implementering. 

Besök hos Biomedicin Väst 

Det sista klustret jag besökte var ett biomedicinskt initiativ kallat Biomedicin 

Väst, eller egentligen Biomedicin i Västsverige (BMV). Syftet med denna 

satsning var att skapa tillväxt inom det biomedicinska området genom att 

samla aktörer från akademi och industri med en bas från AstraZeneca och 

Sahlgrenska universitetssjukhuset. Grundfinansieringen kom bland annat 

från VINNOVA och VGR och processledaren för klustret satt på Business 

Region Göteborg (BRG). Jag fick ett möte med Olivia på BGR som hade det 

operativa ansvaret att titta på sätt att införliva Kompetensarena Väst i deras 

verksamhet. Hon hade sitt kontor på Västra Hamngatan i samma byggnad 

som Åke och Helena på Västra Götalandsregionen men på ett annat våningsplan. 

Efter att ha passerat långa, gul-orangea korridorer kom jag slutligen 

fram till hennes rum. Jag slog mig ned och satte på bandspelaren. 

OLIVIA (INTERVJU 2006-04-18): Vi jobbar som många andra kluster tillsammans 

med Helena, regionens klustersamordnare, och det var igenom 

henne som vi fick kontakt med Tomas och Erik. VGR bestämde väl mer 

eller mindre formellt att vi skulle applicera systemet på vårt kluster. Helena 

kallade till ett första möte där jag och min chef Christer, Helena, Lena 

på Innovationsbron och Tomas och Erik deltog. Detta var någon gång in- 

195

nan jul. På det mötet sa vi väl i princip att ”nu kör vi”, men sen har det 

inte hänt jättemycket. Jag vet inte varför och har försökt kontakta dem flera 

gånger. 

BJÖRN: Innan det mötet, visste ni någonting om projektet? 

OLIVIA: Ingenting. Jag hade hört talas om ett annat system och trodde att 

det var detta som det var frågan om men insåg ganska snart att det var ett 

annat. Vi har ju redan en databas, Scandinavian Lifescience Database90 , som 

innehåller de flesta företagen i hela Skandinavien och där finns en regional 

profil för västkustområdet. Så vår tanke var att koppla ihop denna databas 

med deras visualiseringsprogram. För så som vi ser det, jag vet inte 

om det är så dom själva ser sig… Men det är ju ingen databas i sig utan 

det är ett sätt att visualisera en databas som redan finns. 

BJÖRN: Så det är mer ett skal…? 

OLIVIA: Ja det är väl ett skal, ett avancerat sökverktyg. För vår del är det ju 

jättebra så att man kan följa hur den som har kategoriserat företagen har 

tänkt. Det här med kategorisering är ju säkert ett problem i alla industrier; 

att man får lika många kategorier som det finns företag och man aldrig 

kommer överrens om hur en gemensam struktur ska se ut. Så det är 

egentligen ett ytterligare sökverktyg till den databasen vi redan har, men 

där tyckte vi att det var en jättebra matchning för oss. 

För Biomedicin Väst sågs alltså verktyget som ett komplement till en redan 

existerande databas där bio-relaterade företag lägger in och söker efter information. 

Tanken var helt enkelt att på något sätt koppla systemet till denna 

databas eller automatiskt och kontinuerligt tanka över information därifrån. 

Tomas och Olivia hade under våren åkt till Stockholm och träffat en person 

på Karolinska Institutet som ansvarar för Scandinavian Lifesciencedatabasen. 

Det verkade då inte som det skulle vara några större problem att 

koppla samman de båda systemen. Något arbete för att samla in ytterligare 

information var dock var inte planerad vilket innebar att främst allmän företagsinformation 

skulle komma att läggas upp i kompetensstrukturen. 

196 

BJÖRN: Och om Helena inte hade kontaktat er…? 

OLIVIA: …så hade jag antagligen aldrig fått reda på projektet. 

BJÖRN: Och då hade det inte varit aktuellt att titta på sådana här lösningar 

med visualiseringsverktyg och utveckling av databasen…? 

90 Scandinavian Lifescience Database är ett samarbete mellan flera skandinaviska regionala 

aktörer inom biomedicinområdet som slagit sig samman och standardiserat sina kontaktdatabaser. 

Projektet finansieras av offentliga medel och databasen är fri att ansluta sig till för alla 

företag med biovetenskaplig koppling. 2007 fanns omkring 1500 företag inlagda med varierande 

grad av kontaktinformation som företagen själva ansvarar för uppdateringen av.

OLIVIA: Alltså, utveckling av databasen har diskuterats i gruppen. Det är 

idag en väldigt enkel sökfunktion. Man kan bara söka på namn och ”keyword”. 

Så det kan nog bli jättebra. Det finns en potential i alla fall. 


I denna scen lämnade vi Erik och Tomas som aktörer och följde projektet 

utifrån de potentiella användarnas perspektiv. Fem intervjuer genomfördes 

under våren 2006 med en väldigt varierande respons på verktyget som resultat. 

Då några såg systemet med viss skepticism och misstänksamhet, tog 

andra emot det med öppna armar. 

Latour (1987:59) påpekar om studier av teknologiskapande att ”the fate of 

facts and machines is in the hand of later users”. Med detta menar han att 

det i slutändan är innovationernas mottagare som bestämmer dess användning 

och spridning. Likaså kan man säga gälla för Kompetensarena Väst. 

Hur mycket än entreprenörerna under konstruktionsfasen bygger upp systemet 

och försöker styra dess applikationer genom förprogrammerade skript 91 

kan de senare bli översatta, omtolkade, modifierade och kullkastade av olydiga 

allierade eller fiender. I en studie av Madeleine Akrich (1992) följdes 

exempelvis hur en fotoelektrisk utrustning konstruerades av ingenjörer i 

Frankrike för användning i Afrika och Polynesien. Ingenjörerna ville skapa 

en artefakt som användarna inte kunde manipulera och genom dess design 

försökte de disciplinera deras framtida beteenden. När väl utrustningen kom 

fram till de fjärran belägna platserna agerade dock användarna inte som planerat 

utan visade sig hitta alternativa sätt för att undvika de implicit inskrivna 

instruktionerna i designen. 

»Consider a simple example – Arkrich’s description of the use of photoelectric 

lighting kits in less developed countries. These kits, which were sent to 

Ploynesia, were designed – as those who conceived them saw it – to be idiot-proof. 

The inside of the kits was hermetically sealed from the outside. 

Possible points of entry were minimized. The designers did not want unauthorized 

people fiddling around […] But people very soon learned how to 

subvert the cut-out and obtain “unauthorized” electricity. The script was not 

played out. The case of the photoelectric lighting kit is an elementary example: 

with control of the inside, and a theory about how the outside will react 

to its products, the actor who seeks to build an institution has some hope of 

attracting and regulating outsiders.« (Law & Bijker, 1992:294-295) 

91 Akrich (1992:207-208) skriver följande om skript; “…when technologists define the characteristics 

of their objects, they necessarily make hypothesizes about the entities that make up 

the world into which the object is to be inserted. Designers thus define actors with specific 

tastes, competences, motives, aspirations, political prejudices, and the rest, and they assume 

that morality, technology, science, and economy will evolve in particular ways. A large part 

of the work of innovators is that of ‘inscribing’ this vision of (or prediction about) the world 

in the technical content of the new object. I will call the end product of this work a ‘script’”. 

197

För Kompetensarena Väst hade systemets design och funktionalitet byggts 

upp i ett visst syfte. I och med den strategiska omformuleringen i att införa 

verktyget separat för varje enskilt kluster, öppnades det upp möjligheter för 

processledarna att själva omtolka systemet relativt fritt efter sina egna behov. 

Detta gjorde att tänkta användningsområden för systemet skiljde sig ganska 

markant. Någon såg det som ett visualiseringsverktyg, en annan som ett dokumenteringsverktyg 

och en tredje som ett marknadsföringsverktyg. Man 

kunde också märka en skillnad mellan de aktörer som på nära håll följt projektet 

över tiden och de som nyligen fått reda på dess existens. De förstnämnda 

hade mer tydligt projektets tidigare mål och visioner som ”störande” 

element i sin egen tolkning av och attityd till systemets användningssätt. 

Det visade sig att Helena som regionens klusteransvarige hade fått en betydande 

roll i införsäljningsarbetet. Samtliga intervjuade kände en viss ”press” 

från VGR att applicera verktyget i någon form eftersom regionen både stöttade 

deras verksamhet och hade betalat utvecklingen av systemet. Men det 

förelåg också lite av en konkurrenssituation mellan flera av klustersatsningarna 

och projektets systemutveckling eftersom man i princip konkurrerade 

om samma finansieringsbudget. 

Sedan första träffen med Erik hade jag personligen haft en något ljum inställning 

till projektets framgångspotential. Det var därför intressant att få 

höra vad användarna hade att säga nu när verktyget äntligen började bli färdigt 

och i samtalen med dem kom jag sakta till insikt om att det här faktiskt 

till slut kunde gå vägen. Den ursprungliga idén kring ett allomfattande regionalt 

offertsamverkanssystem hade lämnats och nu fanns ett verktyg som var 

flexibelt nog att kunna anpassas till många olika behov. Det faktum att både 

Innovatum och Telematics Valley redan hade bestämt sig för att använda det 

påverkade möjligtvis också min attityd. 

För Tomas, Erik och Johan verkade framtiden nu ljus. Genom sin involvering 

av VGR och Innovationsbron hade man fått hjälp och stöd under flera år 

att utveckla och sälja in en produkt som man när projektet var slut själva 

kunde fortsätta bygga en egen affärsverksamhet runt. Först måste regionens 

användare komma upp på banan och man hade fått ytterligare några månader 

på sig för detta ändamål. Därefter skulle de bli riktiga entreprenörer. Kanske 

kunde det ändå bli någonting bra av det. 

198

Scen III: Åter till Idébanken 

Uppdatering efter sommaren 

När vi återvänder till Idébanken har sommaren 2006 passerat. Även om aktiviteten 

under juli och augusti hade varit lägre än normalt var den ändå högre 

än året innan. Under september verkade det dessutom bli ”all-time-high” för 

antal besöksträffar på portalen med över 6000 besökare. Medlemsantalet 

började närma sig 1400 stycken. Vissa småjusteringar av designen genomfördes 

på förstasidan där bland annat en kalender och en rullande lista med 

de fem senast registrerade medlemmarna lades upp. 

Inte så mycket hade hänt vad gällde kontakterna med Shortcut, IQube, SUF, 

Drivhuset och övriga partners. Samarbetet med Almi visade heller inga tecken 

på ökad generering av kampanjer eller medlemsaktivitet vilket var en 

djup besvikelse för Anders, vars tålamod började ta slut. Almi hade visserligen 

lagt in en egen kampanj för personer från Jämtland som ville realisera 

sina affärsidéer. Almi åtog sig att göra en utvärdering och ge feedback på 

inskickade förslag samt bistå med rådgivning och finansiering till vinnarna. 

ANDERS (INTERVJU 2006-09-14): Det som stört mig rätt mycket den sista tiden 

är Almi. Det är någon slags kulturchock här som verkar vara större 

än vi trodde. I juni sa dom att det bara tar lite tid och nog skulle komma 

igång snart. ”Men boka in augusti för då ska vi ha ett möte i Västerås”. Sen hör 

dom inte av sig och man vet inte om man ska ringa själv eller om man ska 

vänta. Ingen har hört av sig än, men så ringde jag tillslut kvinnan som anställdes 

för att sköta de fyra pilotprojekten. Hon sa; ”ja vi hade ju ett möte 

och vi kom fram till att vi inte ska länka till Idébanken”. 

Dom verkar på något sätt se Idébanken som ett hot. Om dom länkar från 

Almi till Idébanken så tror dom att kunden försvinner. Hur sjutton kan 

man tänka så? Vad är man rädd för? Vi länkar ju till varandra! Varför har 

man i så fall sagt ja till samarbetet? Dom kunde väl ha varit ärliga och 

sagt nej då?! Sen säger man istället att man inte har tid, det här är inte bra, 

eller att kunden inte är intresserad. Men dom har ju förbundit sig att starta 

ett antal kampanjer och det är ju dom själva som har satt ramarna så jag 

får väl fakturera ändå då. I kontraktet står det att dom ska lägga upp minimum 

50 stycken. Dom har gjort tre… 

BJÖRN: Dom startade en sommarkampanj men det kommer inga förslag? 

199

ANDERS: Nej men dom sköter den ju inte. Det har kommit in några förslag 

men man har inte ens gjort första bedömningen. Jag har bett dem… 

BJÖRN: Det är ju tråkigt. För jag menar, det är ju nästan exakt samma kampanj 

som EntreprenörCenter och andra liknande initiativ. Det är lite 

märkligt…? 

ANDERS: Det som är väldigt positivt och intressant är samarbetet med EntreprenörCenter. 

Det är goa killar som kavlar upp ärmarna och jobbar. Vi 

kompletterar varandra bra och vi pratar samma språk, så det är väldigt 

utvecklande. 

BJÖRN: Fungerar det inte med Almi så kanske det kan gå med någon annan 

mer fristående aktör. Går det mot att Idébanken växer samman med 

EntreprenörCenter? 

ANDERS: Ja det tror jag nog blir mer permanent. Vi diskuterar i alla fall 

dom banorna. 

Sammanlagt fick Almis sommarkampanj fyra svar vilket kan sättas i relation 

till EntreprenörCenters kampanj som slagit rekord med över 180 svar. Samarbetet 

med dem hade också väckt tanken om en så kallad ”idédag” som nu 

var fastställd till den 2:a oktober. Tillställningen skulle ske i Entreprenör- 

Centers lokaler i Stockholm och fungera som en fysisk mötesplats för Idébankens 

medlemmar. Kvällen var tänkt att innehålla intressanta föredrag och 

presentationer av vinnarna i kampanjen IdéX. Själv åkte jag dit med både 

videokamera, digitalkamera och bandspelare för att dokumentera händelsen. 

Idédagen går av stapeln 

Jag tog tåget upp till Stockholm. Omkring femtio personer hade anmält sig 

och jag var förväntansfull inför att för första gången få träffa några av Idébankens 

medlemmar. Jag kom till konferensen kvart över fyra på eftermiddagen, 

en kvart före utannonserad starttid. Redan fanns ett tiotal personer där 

och vid kaffet stötte jag nästan direkt på Mattias som jag visste var en av de 

mest aktiva medlemmarna. Han verkade vara en väldigt kul person och det 

visade sig att han hade liftat ned från Härnösand för att delta på konferensen. 

”Ett bra sätt att träffa nya människor och få spännande idéer”, som han sa. 

På vägen hade han mött en fritidsfiskare, en hemmafru från Haninge och en 

student från Uppsala. Mattias hade rest runt ganska mycket tidigare i sitt liv 

men var sedan ett par år tillbaks i Sverige. Ironiskt nog hade han i tre månader 

jobbat på Försäkringskassan där han jagade bidragsfuskare. ”Det är 

bland det tråkigaste jag någonsin gjort”, kommenterade han detta och skrattade. 

Istället fick Idébanken fungera som en ventil för hans kreativa ådra. 

200

Senare på kvällen träffade jag även Mårten och Marcus som också kunde 

räknas som centralfigurer i Idébankens medlemskår. Vi kom bland annat att 

prata om deras gemensamma projekt Publish Your Book som hade sin uppkomst 

ur en kampanj på Idébanken. Projektet visade sig ligga lite på is efter 

att en av killarna i gruppen under sommaren hoppat av. Man hade idag runt 

125 medlemmar på sajten men väldigt låg aktivitet. Tankarna på att få igång 

någon form av verksamhet fanns fortfarande men svårigheten var att få tiden 

att räcka till eftersom samtliga i projektet även hade ”riktiga” jobb. 

Intrycket jag fick i diskussionerna med dessa medlemmar angående Idébankens 

koncept var att de tyckte om värderingarna kring öppenhet och delaktighet. 

Det fanns till och med ett motstånd mot att lämna in förslag till kampanjer 

där idégivarna exempelvis var anonyma. Det verkade också som att 

kampanjernas belöningar ansågs viktiga; mer konkreta, tydliga priser förespråkades 

hellre än ”eventuell del i framtida vinst”. 

Så började själva seminariet. Först ut var EntreprenörCenter, vars ordförande 

Örjan presenterade deras verksamhet som ett nätverk baserad på ”små individer 

som alla tjänar på att hjälpas åt”. Samarbetet med Idébanken beskrevs 

som en träffpunkt mellan entreprenörer och innovatörer; ett sätt att matcha 

idéer och personer med drivkraft. Därefter var det dags för Anders att hålla 

ett kortare anförande. Han berättade om sig själv och några reflektioner 

kring Idébanken, helt enkelt en kort retrospektiv berättelse om resan han gått 

igenom från tiden som återförsäljare av grafikprogram och framåt. Han berättade 

att han ”fått tillstånd från familjen” att starta eget och såg sig som en 

person som inte alltid söker livets enklaste vägar. 

ANDERS (PRESENTATION 2006-10-02): Den första februari förra året öppnade 

Idébanken. Vi fick en rykande start med mycket media som skrev om oss. 

Medlemmarna fylldes på och det dunkade på rätt bra. Sedan, sommaren 

förra året kände jag såhär; ”Vart står jag någonstans i den här processen när 

man går från idé till innovation? Vilket synsätt ska jag förmedla ut?” Jag hade 

ju tagit intryck av Fredriks Hallbergs tankar och läst boken Open Innovation. 

På något sätt fick jag ihop det till ”Den Öppna Innovationsprocessen”. 

Jag känner mig ganska stolt över att ha komprimerat ned värderingarna i 

mitt koncept. 

Samtidigt när jag började berätta om det här öppet – för jag gillar öppenhet, 

jag står inte för det slutna – så visade det sig att det fanns motståndare 

också. Då gällde det att ta fram det där rebelliska inom sig och försvara 

värderingarna. Och det klart, det var lite tufft då på hösten förra året när 

det offentliga innovationssystemet ifrågasatte Idébanken. 

Så vad jag har gjort är att jag har vänt upp och ned på hur vi traditionellt 

tänkt kring innovationer; att har du en bra idé, berätta den inte för någon, 

sök patent. Jag lär istället ut att man ska prata om sina idéer, man ska 

bjuda in… 

201

Men tro det eller ej så knackade Almi på i februari och frågade om dom 

fick utvärdera Idébanken och säger att ”vi måste förändra vår innovationsprocess, 

vi måste öppna upp den mer”. Det var ju ett jätte-erkännande. Sen 

kan jag ju säga i det här sällskapet att det har ju inte blivit så mycket av 

det samarbetet för det ”sitter ju i väggarna”. Det är inte så lätt att ändra 

på Almi men förhoppningsvis hjälper vi till. 

I vintras började vi diskutera med EntreprenörCenter och hittade en naturlig 

koppling i det virtuella, öppna synsättet. Så vi började samarbeta 

och kugga i varandra och sen körde vi den här kampanjen ihop. 

På den vägen är det och det är en spännande resa. Det är en utmaning, 

det är glädjeämnen och så är det mycket hårt arbete får jag erkänna. 

Efter att Anders pratat i femton minuter startade en allmän diskussion. Den 

första kommentaren kom från en man i publiken som tillhörde Entreprenör- 

Centers nätverk men som inte var medlem i Idébanken. I likhet med Kompetensarena 

Västs frågestund handlade det om viljan att dela med sig av idéer; 

202 

MAN I PUBLIKEN: Min spontana reaktion utan att veta vad Idébanken står för 

är att jag inte skulle vilja publicera min idé där för då blir den stulen. 

ANDERS: Ja och den frågan är jag ju beredd på för så resonerar de flesta och 

det får man väl respektera. Men livet är ju lite så att man måste öppna 

upp sig ändå. Sen kanske man får sluta sig lite under en viss fas och sen 

får man öppna upp sig igen. Men om man är totalsluten så går du väl i 

graven med din idé… 

Kvällen fortsatte med en presentation av Riskkapitalföreningen som fick en 

del ganska vassa frågor från entreprenörer som påpekade hur svårt det var 

för dem att få tag på riskkapital för idéer i tidiga stadier. Därefter presenterades 

vinnarna av kampanjen IdéX. Urvalskriterierna hade baserats dels på 

idéns potential och hur välutvecklad den var, men också på hur väl den passade 

in i EntreprenörCenters etablerade kontaktnät. Vinnare blev Bodil vars 

idé gick ut på att hjälpa arbetssökanden att skriva CV och anställningshandlingar. 

Tvåa kom Pia som utvecklat ett eget myggmedel som nu var färdigt 

för lansering. Trea blev återigen Bodil, denna gång med en idé om ett 

kvällsöppet dagis. Vinnaren fick champagne och blommor och höll ett kort 

tacktal, följt av uppställning för fotografering. 

Också Mattias fick en hyllning som ”Sveriges största idéspruta” varpå en 

föreläsning med Fredrik Hallberg och ett efterföljande mingel avslutade 

kvällens aktiviteter. Själv tyckte jag det hade varit en trevlig tillställning och 

det verkade på Anders att han var mycket nöjd med arrangemanget. Jag 

vandrade hemåt vid niotiden, samspråkande med bland annat Marcus, Mårten 

och Mattias.

Anders blir idékonsult 

Under sommaren hade Anders än en gång omformulerat sin syn på Idébanken. 

Han hade nu mer eller mindre gett upp hoppet om att kampanjerna skulle 

generera särskilt stora intäkter och drömmarna om 100 kampanjer i månaden 

hade börjat flagna. Istället hade han börjat se Idébanken som en plattform 

att erbjuda tilläggstjänster från. Bland annat hade han öppnat en ny 

verksamhet som han kallade ”idémäkleri”. 

ANDERS (INTERVJU 2006-09-14): Antagligen har jag fått ett visst anseende 

och förtroende hos vissa människor som kommer och säger ”jag har en idé, 

kan du inte hjälpa mig att utveckla den”. Det var ju inte tänkt så från början 

men det här ”idémäkleriet” är något som jag tror kommer växa. 

BJÖRN: Är det tillsammans med EntreprenörCenter? 

ANDERS: Nej det var jag som tog detta initiativet men det kan ju kopplas 

till kampanjen IdéX där vi började fundera hur vi skulle gå vidare med de 

många affärsidéerna som ”blev över”. Så jag sjösatte det här i augusti och 

nu får jag varje vecka någon som skickar in en idé och frågar om jag kan 

hjälpa till med den. 

Så det blir från min sida inte lika stort fokus på kampanjer längre och jag 

kan till och med tänka mig att man släpper dem helt och hållet fria framöver 

och börjar tjäna pengar på kringtjänster istället. Men det är för tidigt 

att säga… 

BJÖRN: Idémäkleri innebär att du gör en analys och ser om idén håller? 

ANDERS: Just det. Jag gör en research ute på nätet, gräver och söker, och 

detta tycks jag ha en viss kompetens för. Ser jag tillexempel att produkten 

redan finns så meddelar jag det. 

BJÖRN: Är dom villiga att betala för det också? 

ANDERS: Ja sånt är vi överrens om innan. Jag fakturerar på direkten. 

BJÖRN: Så det har blivit lite ”business” alltså? 

ANDERS: Ja en sex, sju stycken nu på bara några veckor. Jag kan se framför 

mig att jag har det här tvådagarspaketet men även utvecklar det till ett 

större paket på 40 timmar eller vad det nu blir. Differentiera lite så. 

BJÖRN: Så det du erbjuder är din analytiska sökförmåga och ditt nätverk? 

ANDERS: Ja och jag har ju även en kreativ sida. Sen har jag byggt upp en 

viss positionering under den här perioden. 

Idémäkleriet ökade under hösten och Anders började allt mer arbeta som 

idékonsult. För 2500 kronor erbjöd han medlemmarna på Idébanken att få 

sina idéer genomlysta, nyhetsgranskade och analyserade. Redan hade en 

handfull kunder nappat och Anders började få in lite intäkter. Följande text 

skickades ut om den nya verksamheten (se nästa sida); 

203

204 

Ämne: Vi satsar tid och energi – Du satsar en slant på din idé 

Från: idebanken.se 

Datum: Mon, 4 sept 2006 

Till: remneland 

Hej bäste medlem. 

Vi erbjuder dig nu vår nya idémäklartjänst. Du har en idé som du inte har tid och 

möjlighet att själv utveckla. Lämna den till oss. Vi har tid, resurser och ett stort 

kontaktnät. 

Vi undersöker om din idé går att utveckla, sälja, licensiera ut eller på annat sätt tjäna 

pengar. 

Vi lovar att investera minst 2 arbetsdagar på din idé. Vi gör t. ex. 

marknadsundersökning, kontaktar finansiärer, nyhetsgranskar, samt kontaktar 

entreprenörer och samarbetspartners i vårt nätverk, inkl universitet/högskolor i syfte 

att hitta någon som vill förverkliga din idé. 

Vi använder oss av SmartPlan (www.smartplan.se) och påbörjar arbetet med att 

skapa en affärsplan som levereras till dig när vårt arbete är klart. 

Upphovsrätten till din idé är fortfarande din, men du ger oss rätten att försöka utveckla 

den till en lönsam innovation. Du ger oss ensamrätten under 4 månader att ta kontakt 

med olika organisationer i syfte att utveckla din idé. 

Vi förväntar oss att du inte aktivt arbetar med att försälja eller på annat sätt utveckla 

din idé utan att kontakta idébanken. 

För vårt arbete tar vi alltid en fast avgift på 2.500 kr/idé, exkl. moms. Om vi lyckas att 

genomföra en affär, vill vi ha 15 % av affärens värde. Lyckas vi inte utgår ingen 

provision. 

Vi åtar oss bara idéer som vi tror på! 

Vänliga hälsningar, 

Idébanken.se/Anders Meiton 

Mailutskick 2006-09-04 

Under hösten var aktiviteten bland medlemmarna relativt låg i form av startade 

kampanjer och inlägg men besökssiffrorna var kvar på ungefär samma 

nivåer. Anders hade inte lagt så mycket kraft på själva kampanjdelen eftersom 

han sedan länge känt att det varit svårt att få in intäkter den vägen. Istället 

hade han koncentrerat sig på konsultuppdragen men dessa aktiviteter var 

inte direkt synliga på portalen. 

Vid årsskiftet skedde ett par större förändringar på Idébanken som meddelades 

via ett nyårsbrev som skickades ut till nätverkets nu drygt 1500 medlemmar. 

Dels gjordes idékampanjerna kostnadsfria och samtidigt öppnades 

portarna för en webb-butik med inriktning mot kreativitet och innovationsskapande. 

Anders hade dessutom i samarbetet med SUF startat en plats på 

Idébanken där uppfinnare kunde marknadsföra sina uppfinningar och hitta 

nya kunder eller samarbetspartners.

2007 blir det gratis för dig att starta idékampanjer 

Vi vill att idébanken ska utvecklas till att bli den största platsen på nätet för nya tankar 

och idéer. Vi vill att idébanken ska bli folkets idébank, det virtuella alternativet för att 

snabbt få idéer att växa till innovationer. Var så god idébanken är din. 

Förbättra din kreativitet i vår butik 

Nu öppnar vi idébankens egen butik på nätet. Här ska vi sälja prylar som handlar om 

kreativitet. Det kan vara böcker, hjälpmedel, nyttiga och onyttiga grejer so inspirerar 

dig att tänka i nya banor och framför allt prylar som får dig att bryta invanda 

tankemönster. Butiken ska även bli en plats för idébankens medlemmar att 

marknadsföra produkter och tjänster. I januari öppnar butiken med ett flertal 

intressanta böcker. Successivt fyller vi på sortimentet. Hör av dig om du har något 

som du vill sälja i butiken. 

Almi-samarbetet avbryts 

Nyårshälsning via e-mail, 2006-12-22 

I ett samtal via Skype i slutet av november berättade Anders att samarbetet 

med Almi hade avslutats. Först var de heller inte villiga att betala för de 

kampanjer man inte lyckats genomföra men på den punkten ändrade de sig 

tillslut. Även om relationen bröts på ett ganska dramatiskt sätt kände Anders 

det lite som en seger att han inte gav upp för sina krav. Och nu kunde han gå 

vidare med sitt liv. 

Vi diskuterade mycket relationen till Almi som varit ganska besvärligt för Anders den 

senaste tiden. Samtalen dem emellan blev under hösten allt mer frostig och slutade 

med att samarbetet avbröts. Anders tyckte Almi var ”tröga” och dom i sin tur tyckte Anders 

var ”tjatig”. Verkar som om Idébanken efter ganska mycket väsen ändå får fakturera 

de uteblivna kampanjerna, vilket kanske är lite plåster på såren. Men otåligheten och 

besvikelsen har varit stor från Anders sida. Samtidigt kan man kanske inte skylla på 

Almi att aktiviteten på portalen fortfarande är relativt låg… Samarbetet med EntreprenörCenter 

fungerar bättre och Anders ser stora fördelar med att ”jackas in” i deras 

verksamhet och bli del av en större helhet. Idébanken kan bidra med idésprutor och 

kreativitet och EntreprenörCenter med hungriga entreprenörer och riskkapitalister. 

Kanske ett alternativ till det offentliga innovationssystemet? 

Utdrag från egna reflektioner efter telefonsamtal med Anders, 2006-11-23 

Anders får en ny idé 

Det var faktiskt inte enbart idémäkleriet som numera tog Anders tid. Han 

hade nämligen också fått en ny idé; en nivåmätare för segelbåtens septiktank. 

Kopplingen till Idébanken var marginell men lärdomar och kontaktnät 

kom väl till pass när han börjat undersöka idén djupare. Anders skickade 

205

senare ut en något kryptisk fråga i Idébanksnätverket om det var någon som 

hade kunskap inom det tänkta området och fick då kontakt med ett företag i 

Linköping som hade möjlighet att göra prototyper. Tillsammans med en 

affärspartner startade han upp ett aktiebolag kallat FM Marin (eller Feldt & 

Meiton Marin AB) och lyckades få in riskkapital för en prototyptillverkning 

som skulle ske under våren. Allt verkade än så länge mycket lovande. Vad 

som för mig var än mer intressant var att han denna gång själv valt att gå den 

mer traditionella vägen och undersöka möjligeter för patentskydd. Vem har 

någonsin sagt att innovationsprocessen är rationell och linjär? 

ANDERS: Jag har läst en bok om immaterialrätt som är väldigt bra. Och det 

är ju intressant att jag har läst den för det är ju lite emot den öppna innovationsprocessen. 

Men jag tycker den är klockren och lägger ut den för 

försäljning nu. 

BJÖRN: Varför började du läsa den? 

ANDERS: Nä jag började faktiskt läsa den för att jag driver ett annat projekt 

vid sidan om som ingen känner till ännu [Anders ler lite generat]. Det är en 

egen innovation som har ett litet ursprung från Idébanken men framför 

allt ur mitt intresse för segling. Jag har hittat en teknik för att lösa ett specifikt 

problem och är det så att tekniken håller så måste man se efter om 

det finns patent på det här och skydda min egen innovation. 

Så nu brottas jag ju lite med att jag börjar prata om båda sakerna; slutenhet 

och öppenhet. Men det är ganska nyttigt tycker jag. Det visade sig när 

jag trängde mig in i det här juridiska att det också var ett intressant område. 

Nu gäller det att transformera och forma min öppna innovationsprocess 

så den även involverar lite av de här tankarna. Jag har ju sagt muntligt 

tidigare att har man en bra grej så ska man vara rädd om den, men nu 

får jag ett eget case här. 

Vi har gjort en nyhetsgranskning med hjälp av PRV92 och fått reda på att 

det finns ett amerikanskt patent så tekniken redan är känd. Kan vi vinkla 

det här så att vi kan söka ett eget patent eller ska vi ta kontakt med dem 

och försöka få licensrätt för att använda patentet…? Så det är en rätt intressant 

resa jag gör parallellt med Idébanken. 

BJÖRN: Så nu gäller det att skriva om budskap på Idébanken lite då? 

ANDERS: Nej det tror jag inte att jag gör, men kanske ska jag öppna upp en 

debatt om det. Jag har ju aldrig varit emot att skydda sina idéer utan bara 

sagt att idéer utvecklas bättre i en öppen miljö och man kan ju inte börja 

med att hemlighålla saker och ting. Vi får se vad som händer men jag har 

i alla fall sålt ett par böcker nu… 

92 PRV står för Patent & Registreringsverket och är en avgiftsbaserad, statlig myndighet som 

ger skydd och ensamrätt till tekniska idéer, varumärken och design. En av deras uppdragstjänster 

är att utföra nyhetsgranskningar av idéer, det vill säga undersöka idéers nyhetsvärde 

och patentmöjligheter. 

206


Även denna scen visar tydligt upp en oförutsägbar innovationsprocess. Vissa 

samarbeten löses upp medan andra materialiseras. Relationen med Almi 

avbröts och en märkbart irriterad och besviken Anders beskrev det som ett 

”totalt fiasko”. Å andra sidan växte sig samarbetet med EntreprenörCenter 

allt starkare. Den med EntreprenörCenter gemensamt arrangerade Idédagen 

lyftes fram i positiva ordalag och för många medlemmar var det första gången 

de fysiskt träffades. Som Anders inledde sin presentation; ”Jag ser nu 

massa människor här. Innan har jag ju bara sett namn och mail-adresser. 

Det virtuella har blivit en verklighet liksom. Nu kunde inte alla 1400 komma 

men ni som har kommit visar ett stort intresse och det uppskattar jag”. Intressant 

var att inga av deltagarna var från det ”offentliga innovationssystemet” 

trots att Idébanken åtminstone på pappret hade flera sådana partners. 

Affärsmodellen ändrades på nytt och Anders började tjäna pengar på kringtjänster 

samtidigt som han gjorde kampanjerna kostnadsfria. Idémäkleriet 

var både roligt och inkomstbringande och fyllde allt mer av Anders tid. Medlemmar 

på Idébanken skickade spontant in sina idéer och bad honom titta på 

dem utan vare sig sekretessförpliktelser eller vinstgarantier. Det verkade som 

att han genom sitt arbete med Idébanken hade byggt upp ett visst förtroendekapital 

och att de lärdomar han fått med sig under resans gång ansågs värdefulla. 

Anders hade till och med tackat nej till en handfull uppdrag som han 

inte tyckt passa in. Dessutom startades en webb-butik lite på prov. Också 

tidigare hade han sålt böcker och andra prylar via portalen men nu skulle det 

ske på ett mer organiserat sätt. Butiken fokuserade på saker som hade koppling 

till kreativitet och entreprenörskap vilket även gav Idébankens medlemmar 

möjlighet att marknadsföra och sälja sina innovationer. 

Scen III slutade med att Anders introducerade en ny idé och presenterade 

planerna om att starta upp en verksamhet inom seglingsbranschen. De första 

signalerna kring det nybildade företaget FM Marin gick i positiva tongångar 

och Anders verkade förväntansfull inför dess framtid. Men innebar detta att 

han samtidigt planerade en nedtrappning med Idébanken? Hade han tröttnat 

på att vänta in den kritiska massan? 

207

Scen IV: Mottagandet av Idébanken.se 

Sporrad av samtalen på Idédagen och intervjuerna med potentiella användare 

för Kompetensarena Väst ville jag innan jag lämnade Idébanken åt sitt öde 

också låta dess medlemmar få chansen att ge kommentarer om konceptet. 

Till skillnad från Kompetensarena Väst var användarna i detta fall långt 

många fler och dessutom utspridda i hela landet så andra metoder än intervjuer 

verkade mer lämpade. Två sätt kom att appliceras under hösten 2006; 

dels en Idébankskampanj, dels en enkätstudie. 

Den egna kampanjens uppbyggnad 

Att driva en kampanj på Idébanken för att få in intryck och tankar från nätverkets 

medlemmar såg jag som en ganska självklar handling. På detta sätt 

gick det att automatiskt nå ut till alla aktiva medlemmar och skapa en ventil 

för deras åsikter. Jag skulle dessutom själv få uppleva hur det var att driva 

och utvärdera en kampanj. Under hösten hade jag sett att svarsaktiviteten på 

de utlagda kampanjerna hade varit ganska låg så det gällde att skriva min 

egen på ett lockande sätt. 

Men hur gör man för att sätta samman en bra kampanj? Hur får man många 

medlemmar att tycka den är kul, intressant och värd att bidra till? Man vill ju 

inte styra dem för mycket i skrivandet samtidigt som det ändå måste anges 

någon slags riktning. Vilka urvalskriterier skall gälla? Hur länge bör kampanjen 

ligga ute? Vad skall man erbjuda för priser? I förberedelsearbetet till 

kampanjen funderade jag kring alla dessa frågor och insåg att det inte är det 

allra lättaste att designa en kampanj som garanterade hög svarsfrekvens. 

Tillslut bestämde jag mig för att inte fundera så särskilt strategiskt utan istället 

lägga ut en text som jag själv skulle tycka vore intressant att delta i. 

Kampanjen döptes till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se” och jag 

fick lägga ut den gratis från oktober till början av november. Det var enkelt 

att rent tekniskt administrera den på portalen. Man fick information via email 

när nya svar hade anlänt och kunde kontinuerligt kommunicera med 

deltagarna och modifiera texterna. 

208

Beskrivning: 

Jag heter Björn Remneland och är doktorand på Handelshögskolan i Göteborg. 

Mitt intresse ligger inom organisering och entreprenörskap, och jag studerar 

därför ett antal innovationers resor från idé till förverkligande. Sedan januari 

2005 har jag följt utvecklingen av idébanken genom återkommande intervjuer 

med grundaren Anders Meiton och insamling av en mängd dokument, hemsidesmaterial, 

artiklar m.m. Datainsamlingen börjar nu närma sig sitt slut och 

det är snart dags att på allvar börja strukturera upp själva avhandlingen. 

Men en berättelse om idébanken vore ganska fattig utan någon form av mer 

aktiv medverkan från er medlemmar, som genom engagemang och skapandekraft 

har hjälpt till att forma idébanken till vad den är idag. Jag har länge 

funderat på hur detta skulle ske rent praktiskt och hade först långt gångna 

planer på att skicka ut någon form av webb-enkät. Men så insåg jag att den 

mest naturliga insamlingsformen naturligtvis är att publicera en egen kampanj 

på idébanken. 

Deltagarnas uppgift: 

Genom denna kampanj är jag intresserad av att från er medlemmar få in personliga 

berättelser, anekdoter, kommentarer, reflektioner och funderingar 

med direkt eller indirekt koppling till Idébanken. Det kan vara möten som ni 

lyckats etablera eller som runnit ut i sanden, affärer tack vare idébanken, förhoppningar 

som tänts eller släckts, nya idéer som växt fram eller stulits, roliga 

eller dråpliga incidenter, egna eller andras frustrationer. Observera alltså 

att texterna inte nödvändigtvis måste tala till idébankens fördel. Det finns heller 

egentligen inga restriktioner i format eller längd, utan vad som premieras 

är texter som fängslar läsaren och/eller som har någon form av poäng eller ny 

infallsvinkel. Exakt hur dessa texter sedan kommer att användas i avhandlingen 

beror lite på kampanjens utfall, men ett troligt scenario är att jag upplåter 

ett kapitel i boken åt medlemmars reflektioner. 

Belöning: 

Efter rangordning enligt nedanstående bedömningskriterier kommer de tio 

högst rankade bidragen belönas med en trisslott. De tre främsta får dessutom 

min tryckta avhandling när den är klar om cirka ett år. Förhoppningsvis är 

dock den största drivkraften för att lämna in texter till denna kampanj viljan 

och möjligheten att vara med och bidra till en spännande avhandling om fenomenet 

idébanken. 

Alla deltagare som blir citerade kommer få ett speciellt tack i bokens förord. 

Övrigt: 

Kampanjansvarig är enväldig domare. Bedömningskriterierna är följande: 

10 p Intresse för läsaren; personligt, inlevelse, poäng, intrig, kreativitet 

10 p Trovärdighet; genuinitet, ärlighet, reflektion 

10 p Publicerbarhet; lämplighet, läsbarhet, språkbruk, vett & etikett 

Vore kul om många av bidragen publiceras öppet så att andra kan kommentera 

och diskutera dem i forumet. 

Kampanjtext till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-10-05 

209

Kampanjens respons 

Efter att kampanjen hade blivit lanserad satt jag förväntansfull och väntade 

på att svaren skulle börja trilla in. Men inget hände och dagarna gick. Jag 

funderade på orsakerna bakom inaktiviteten och tänkte att det kanske berodde 

på att deadline var satt för långt fram och att folk valde att vänta in i det 

sista. För att få igång verksamheten postade jag efter ungefär en vecka nytt 

ett meddelande där jag ändrade belöningsstrukturen; 

210 

Eftersom inga förslag ännu kommit in så har jag ändrat belöningsstrukturen 

något. Istället för att de tio första får en trisslott var så går nu alla 10 trisslotter 

till den högst rankade. Jag ger också en bonus i form av tre trisslotter till 

den som ligger högst rankad söndagen den 22 oktober (måste vara inskickad 

för bedömning senast 12:00). 

Kampanjmeddelande till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-10-11 

Ingen respons ändå. Sedan idédagen hade jag mailat lite med medlemmen 

Mattias och jag frågade honom om han ville sätta sig ned och skriva några 

rader. Efter ett par dagar hade han skickat in sex inlägg som gav honom utdelning 

i form av utannonserade kampanjpriser. Sen blev det återigen tyst. I 

början av november kom även medlemmen Mårten in med tre inlägg och jag 

stängde kampanjen med sammanlagt 12 svar. Jag hade trott att responsen 

skulle ha blivit mycket högre och var lite besviken. En liten tröst var att de 

svar som skickats in av Mårten och Mattias i flera fall var mycket utförliga 

och innehållsrika och eftersom de båda hade varit framträdande aktörer i 

nätverket var det kul att läsa deras kommentarer. 

Jag tyckte det var ganska svårt att ge feedback på inläggen och att betygsätta 

dem i relation till varandra, vilket fick mig att fundera över vilken stor arbetsinsats 

det måste ha varit att administrera kampanjen IdéX med över 180 

förslag. Det bidrag som jag rangordnade högst (läsarintresse: 9 p., trovärdighet: 

8 p., publicerbarhet: 8 p.) kom från Mårten och var en ganska personlig 

berättelse om hans intryck av Idébanken. Som vinnare fick han därmed 

tio trisslotter på posten (som inte resulterade i storvinster men han ”fick 

skrapa 16 lotter innan nöjet var över”). Ett utdrag från det långa inlägget; 

Förslagets namn: Det ena ger det andra… 

Idébanken har inte inneburit några drastiska förändringar för mig. Jag har 

kvar samma jobb var och det har inte direkt skapats några nya företag. Ändå 

har flera projekt skapats direkt eller indirekt med just idebanken.se som katalysator 

eller ligger på ett par armlängders avstånd från idébanken. Mer om 

detta. Nu börjar vi från början någonstans i början av 2005:

Jag hittade idébanken som fortfarande var relativt nystartad. Interesting.org 93 

hade i praktiken slutat med sina idékampanjer (inte för det gick direkt dåligt 

utan snarare för att det gick avsevärt bättre med deras föredrag och förlag). I 

idébanken såg jag potentialen till en fortsättning och såg till att skyffla in lite 

idéer så det skulle bli lite action. Nu är jag uppe i drygt 100 idéer på idebanken.se. 

Det är både mycket och lite beroende på hur man ser det. På interesting.org 

var jag uppe i omkring 1200. Och det finns andra enskilda idékampanjer 

där jag lämnat upp till 100-200 förslag. 

Nu tog inte idébanken samma spår som interesting.org. Teo och Fredrik Härén 

hade (har?) en exklusivare profil där minsta belöning var tusen kronor och där 

bedömningen gjordes av interesting.org. Anders Meiton och idébankens spår 

ligger närmare web 2.0 och har tydligare entreprenörsprofil. Men jag saknar 

verkligen de feta belöningarna och den direkta omsättningen av idéer till kontanter. 

Men det kanske kommer tillbaka under idébankens utveckling. Det 

märks att det här med idékampanjer fortfarande är väldigt nytt och okänt ute 

bland företag. Förmodligen svider det att ens tänka tanken att det finns bättre 

idéer utanför företaget än inom. Trots att det är uppenbart eftersom det finns 

tusen eller miljonfalt fler hjärnor utanför företagets väggar än innanför. Internet 

har gjort det möjligt att faktiskt nå alla dessa hjärnor på ett rationellt sätt, 

exempelvis i formen av en idékampanj. "Den långa svansen" som alla brukar 

gilla att hänvisa till. 

Sedan kom Publishyourbook som en av de första "riktiga" kampanjerna. Det 

gav författar- och läs-sidan www.publishyourbook.se som konkret resultat. 

Projektet söker fortfarande sin exakta form. Vår svaghet var (som vi befarade 

redan i startskedet) att profilerna vägde mera mot idéspruta än entreprenör. 

Projektet rullar vidare men lider fortfarande av att affärsidén inte går att 

rabbla upp i en mening. Någonting blir det. Frågan är mera exakt vad det blir. 

En av bieffekterna av Publishyourbook var kontakten med Marcus Persson. 

Det visade sig att vi hade snarlika tankar om idékampanjer, att det var för få 

av dem och att de få som fanns var så svåra att hitta. Idén fick mogna nått 

halvår. Sedan smygstartade vi www.idekampanjer.se som tipsar om just idékampanjer. 

Det unika är att www.idekampanjer.se inte har några kampanjer 

på sajten. Vi är representanter för vår egen kategori - idégivarna - och gör 

reklam för varje idékampanj vi hittar oavsett vem som står bakom just denna 

idékampanj. På köpet tänkte vi även lobba lite för att företag som idag kör 

reklamtävlingar, gratistävlingar och slogantävlingar även bör köra en idékampanj 

ibland. 

Nästa bieffekt i kedjan www.publishyourbook.se --> www.idekampanjer.se 

blev cyborgmoln.se. Det är min egen utbrytning från Idékampanjer. Cyborgmoln.se 

har en komplex idébakgrund som vävts ihop av så många samverkande 

syften att det kräver en egen avhandling. Men en Sökmotoroptimeringstävling 

utlöste cyborgmoln.se - en Sökmotor-optimeringstävling är i 

praktiken en idékampanj. 

Kedjan www.publishyourbook.se --> www.idekampanjer.se --> cyborgmoln.se 

kanske ser ut som ett hoppjerkande vid första anblicken, men jag ser 

synergier. Alla tre handlar om att bygga Internet communities och har koppling 

till idéer. Dessutom finns starkt behov av marknadsföring. […] Var kedjan 

93 Interesting.org och lanserades 2000 av Fredrik och Teo Härén i syfte att fungera som idémäklare 

mellan kreativa personer och företag som behöver extern hjälp för att lösa sina problem. 

Fredrik och Teo nominerades till årets entreprenör 2003 av tidningen Shortcut och 

Företagarna och blev snabbt mycket populära föredragshållare inom kreativitet och entreprenörskap. 

Syskonparet har också skrivit en rad böcker inom området. 

211

212 

med projekt slutar är svårt att säga, men ännu håller den ihop. Inget av de 

nya projekten har (förhoppningsvis) skadat de föregående mer än de kommer 

betala tillbaka i kunskap och reklam. Men som sagt, historien fortsätter... 

Utdrag ur Mårtens vinnande bidrag till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-11-05 

Förslaget som jag rangordnade till en andraplats (läsarintresse: 8 p., trovärdighet: 

8 p., publicerbarhet: 8 p.) kom från Mattias och innehöll bland annat 

en reflektion kring hur han personligen tyckte att man som kampanjägare 

skulle bete sig. 

Förslagets namn: Svett och Gummisula 

Under den tid jag själv deltagit och varit aktiv på Idébanken har en hel del 

kampanjer kommit och gått och varit uppe för utvärdering. 

Först vill jag säga att det har varit kampanjer av alla möjliga skiftande slag: 

Hur vi hittar lämpliga marinor för båtbyggande, hur nättidningar kan hitta 

lämpliga artiklar att skriva om, konceptutveckling kring en bok för tjejer, hur 

Värmland ska utveckla sin kreativa förmåga och hur kundrelationer ska förbättras 

på ett tekniskt konsultföretag och naturligtvis mycket mer därtill. 

Det jag har så oerhört svårt att förstå och som jag blir uppriktigt förbannad på 

är att vissa av kampanjmakarna inte har mage att höra av sig och genom detta 

beteende skjuter sig själva i foten genom en förskräcklig marknadsföring 

av den högre skolan. Låt mig exemplifiera detta. 

Om jag som konsument går på en restaurang och beställer en burgare som 

smakar svett och gummisula så ligger det i min natur att berätta det vidare 

för mina polare ”Hörru Kalle det där haket på Majorsgatan tycker jag inte du 

ska besöka – sist jag var där smakade burgaren både svett och gammal sko”. 

Jag gör ingen skillnad på Hamburgersyltor med dåligt käk eller Kampanjmakare 

som inte har ork tid eller är bara alltför blasé att höra av sig. Flertalet 

gånger har jag talat kring dessa kampanjer i negativa ordalag. 

Om de som lägger kampanjer vill få mig att tänka till och fundera och komma 

fram med förslag så borde det vara en skyldighet att kommentera och återkomma 

avsluta vad de har påbörjat. Det kanske inte skadar mig som idéläggare 

i alltför stor utsträckning – förutom att jag blir irriterad. 

Däremot vet jag med all säkerhet att jag inte kommer att rekommendera vissa 

kampanjmakare till mina kunder och klienter eller nära vänner. Det är naturligtvis 

synd. Något som vi alla förlorar på. Men så fungerar jag. 

Folk som hör av sig och driver saker och ting professionellt ska lyftas fram - 

ungefär som Jonas Cederström på Entreprenörscentrum eller Marcus Perssons 

kampanj "Bättre än Berlusconi". Däremot måste kampanjmakare som inte 

sköter sig skärpa till sig - en av dem är SIF ansvarig i Värmland som stod 

bakom kampanjen kring Krearena i Värmland. En annan var Jewelyacht som 

drev kampanjen kring en ny Marina. De lovade världen - men levererade en 

Atlas kartbok. Skärpning. 

Mattias bidrag till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-10-22 

Det var naturligtvis intressant att läsa om Mattias tankar angående sitt deltagande 

(och icke-deltagande) i olika kampanjer som drivits under de första

åren då han varit en av de mest tongivande medlemmarna i nätverket. Texten 

kunde eventuellt också få en normerande funktion för framtida kampanjer 

om andra medlemmar råkade gå in och läsa inlägget. 

De ovanstående svaren till trots var jag som sagt något besviken kring antalet 

deltagare. Jag gjorde därför ett nytt tappert försök att nå ut till medlemmarna, 

denna gång via en webb-baserad enkät. 

Enkätstudiens uppbyggnad 

Jag hade redan sedan våren 2006 diskuterat med Anders om att göra en enkätstudie 

bland Idébankens medlemmar, något som han också ställt sig positiv 

till. Av olika anledningar blev projektet förskjutet men i slutet av november 

tog jag mig i kragen och det blev äntligen av. Det visade sig att jag hade 

möjlighet att konstruera den själv på Internet genom publiceringsverktyget 

som Anders använde för Idébanken och kunde på detta sätt helt kostnadsfritt 

lägga upp den på Idébankens portal. 

Enkäten bestod av 20 flervalsfrågor plus ett antal kontrollfrågor om bland 

annat ålder, kön och sysselsättning 94 . Jag ville få en bild av hur medlemsstrukturen 

såg ut, vad man gjorde när man var inloggad och vilka attityder 

som fanns angående konceptet och dess framtid. Många av frågorna gav 

även möjlighet att skriva in fria kommentarer, vilket jag hoppades skulle 

användas flitigt. 

Efter lite testning och småjusteringar gick ett meddelande ut den 23:e november 

till Idébankens medlemmar med direktlänk till frågeformuläret. Information 

om studien publicerades även på Idébankens förstasida. Svaren 

vidarebefordrades från portalen direkt till min mailbox så nu satt jag återigen 

och väntade på att de skulle börja komma in. 

Enkätstudiens respons 

Än en gång blev jag besviken på svarsfrekvensen. Kanske visade inaktiviteten 

också ett mått på att engagemanget för Idébanken börjat minska? Totalt 

kom 27 svar, vilket naturligtvis inte gick att göra någon statistiskt säkerställd 

analys av. Detta var visserligen inte heller ursprungstanken men ändå hade 

det varit önskvärt om fler hade tagit sig tid att fylla i enkäten. Räknat på 

omkring 1400 medlemmar fick jag en svarsfrekvens på omkring två procent 

och man kunde knappast anta att respondenterna var ett representativt urval. 

94 Hela enkäten finns i Bilaga IV. 

213

Däremot hade många som trots allt fullföljt frågeformuläret skrivit egna 

kommentarer vilket ändå gav några nya röster värda att lyfta fram. 

Bland de svarande fanns både de som varit medlemmar länge och de som var 

nästan helt nya. 16 stycken var män och 11 kvinnor. Endast 3 stycken var 

yngre än 30 år och 12 stycken var över 40 år. Ungefär hälften var anställda 

och andra hälften egna företagare. Merparten sa sig ha stor eller mycket stor 

Internetvana. De flesta gick in på portalen högst några gånger i månaden och 

få gick in varje dag. 

Vad gäller attityderna till Idébanken så var de flesta positiva i sina omdömen 

och man kan möjligen misstänka att detta speglar en stark överrepresentation 

av välvilligt inställda anhängare bland dem som svarat på enkäten. 19 av 27 

respondenter tyckte exempelvis att helhetsintrycket av Idébanken var mycket 

eller ganska bra och 14 av 27 ansåg att portalen svarade mycket eller ganska 

väl upp till deras behov. De flesta verkade någorlunda lita på informationsinnehållet 

och i något lägre grad på medlemmarna. 

Fråga 4: Vad är ditt helhetsintryck av Idébanken.se? 

Fråga 15: I vilken grad litar du på informationsinnehållet 

i Idébanken.se? 

214 

Fråga 10: Hur väl svarar Idébanken upp till 

dina behov? 

Fråga 16: I vilken grad litar du på medlemmarna 

i Idébanken.se?

På frågan vad användarna gjorde när de var inloggade på Idébanken.se angavs 

övervägande ”passiva” aktiviteter såsom att titta på andras kampanjer 

och inlägg för att få inspiration och egna idéer. Möjligen kunde detta förklara 

sajtens relativt låga aktivitet. 

Fråga 8: Vad gör du när du är inloggad på Idébanken.se? 

Då undersökningen var sammanställd visade det sig som tidigare nämnts att 

flera svarande hade utnyttjat möjligheten att skriva i de öppna svarsfälten. 

Jag kommer nu därför baserat på dessa fritextkommentarer att sammanfatta 

sex individers reflektioner kring Idébanken. 

Sex röster från enkätstudien… 

”Rickard”; 20-29 år, anställd, mkt stor datavana, medlem 3-6 mån 

Rickard fick reda på Idébanken.se genom en länksida på Internet. Han tycker 

helhetsintrycket av portalen är ”ganska bra” men också att den har en ”väldigt 

expressiv och informationsintensiv disposition som gör sidan något 

rörig och svår att ta in”. Det han attraheras mest av är konceptets inriktning 

och upplägg och han tycker det finns goda möjligheter att förbättra sidans 

struktur och texter. Han har ännu inte varit särskilt aktiv och känner ganska 

litet engagemang, dels på grund av sidans layout men också för att den ”inte 

innehållit kampanjer som [han] fastnat för/kunnat bidra till – hoppas och 

tror [sig] använda forumet mer i framtiden”. Han går in på portalen några 

gånger i månaden och har mest tittat på andras kampanjer och inlägg, letat 

kontakter och fått allmän inspiration och idéer, men har för avsikt att formulera 

och lägga ut en egen kampanj så småningom. Hans engagemang har 

successivt ökat och han tror den framtida potentialen är ”mycket stor”. Han 

215

litar ”ganska mycket” på informationsinnehållet och tror på öppenhet och att 

det får positiva konsekvenser för givaren att dela med sig av information. 

RICKARD: Enligt min uppfattning är de flesta innovatörer, entreprenörer, 

företagare, uppfinnare, anställda, frilansare osv. alldeles för upptagna 

med sitt eget arbete/idéer/företag att de inte kommer orka sno din idé, 

men tvärsom engageras av att du tillfrågar dem. 

ENKÄT: Hur skulle du själv vilja att idébanken utvecklas i framtiden? 

RICKARD: Tydligare disposition och innehåll. Smarta medlemsfunktioner, 

ex. medlemsmatchning. Jag som medlem får ange vad jag har behov av 

och vad jag själv kan erbjuda och så matchar sidan medlemmar som kan 

ha utbyte och behållning av varandras kunskap och erfarenheter. 

”Linda”; 30-39 år, anställd, mkt stor datavana, medlem >12 mån 

Linda ser sig som idéspruta och är en av de medlemmar som i princip varit 

med från starten. Även om hon fortfarande anser att helhetsintrycket är 

”mycket bra” har hennes engagemang successivt minskat. Numera går hon 

in på Idébanken endast några gånger i månaden. Hon skriver; ”Anders driver 

sajten lite sporadiskt tycker jag. Jämnare flöde och större attraktionskraft 

gentemot medlemmarna tror jag skulle gynna sajten”. Det är portalens nätverk 

och samarbetspartners som hon attraheras mest av men det ”har bara 

fungerat sådär”. Hon tycker också att ”kampanjerna har blivit för små och 

specialiserade, för många privatpersoner som vill ut med sina små idéer. 

Större nätverk, företag och utmaningar lockar mer”. Hon skulle vilja att det 

genom Idébanken kunde finnas ett sätt att visa upp sig för nya arbetsgivare. 

216 

ENKÄT: Inom vilket område vill du helst använda en tjänst som Idébanken? 

LINDA: Leta jobb. Eller inte direkt jobbsökande men jag saknar en plats där 

man med sina idéer kan få ett erkännande som en bra kreatör och på så 

vis hitta rätt i arbetslivet. 

ENKÄT: Hur skulle du själv vilja att Idébanken utvecklas i framtiden? 

LINDA: Ett öppet och konstruktivt forum/mötesplats där arbetsgivare inser 

att det finns potentiell arbetskraft/konsulter till förfogande. En sajt som 

är baserad på konstruktiv öppenhet, gärna en länk mellan Internetutveckling 

och annan samhällsutveckling. 

”M”; 30-39 år, anställd, mkt stor datavana, medlem >12 mån 

M är också en av de medlemmar som varit mest engagerade under tiden 

Idébanken varit igång. Han har själv drivit flera kampanjer och skickat in 

många idéer och förslag till andras kampanjer. Han går in på Idébanken några 

gånger i veckan och tycker helhetsintrycket är ”mycket bra”. Han skriver; 

”man har ju själv bjudits in och hjälpt till att utveckla sajten, så vad kan 

man klaga på? ☺”. Framför allt attraheras han av konceptets grundidé och 

framtida potential och har bland annat genom Idébanken fått personliga vän-

ner och använt tjänsten för att få in fler nya idéer och förbättra egna idéer. 

Han är dessutom en av de få svarande som tyckt att en viss grad av slutenhet 

är viktigare än en viss grad av öppenhet men med förtydligandet att ”man 

ska vara öppen till kanske 75 % men lite hemlighetsmakeri kan behövas 

ibland”. Hans engagemang har liksom Lindas med tiden successivt minskat. 

Anledningen är främst; ”kampanjledarnas inaktivitet, brister i återrapportering. 

Man vill ju veta ’hur gick det sen’. Dålig feedback helt enkelt”. 


M: Bli mer idébank. Mer typ IdéX-kampanjer, d.v.s. skicka in dina affärsidéer 

och välj sedan grad av engagemang i förverkligandet av idén. Sätt 

in din idé på banken – få ränta på insatt kapital. 

ENKÄT: Övriga fria kommentarer? 

M: Idébanken fyller ett tomrum i dagens Sverige. Jag använder Idébanken 

som utlopp för min kreativitet. Kreativitet som jag borde få utlopp för på 

min arbetsplats, men inte får. När ska svenska företag fatta att det är idéer 

det handlar om? 

”MA”; 30-39 år, anställd, varken. stor el. liten datavana, medlem >12 mån 

MA ser Idébanken som en plattform för att lämna och ge feedback på idéer. 

En kul underhållning och ”ett forum som jag har följt och deltagit på. Dessutom 

är det mitt skyltfönster mot omvärlden och har lett till bra kontakter. 

Anders är duktig att höra av sig och få saker att hända”. MA tycker helhetsintrycket 

av portalen är ”ganska bra” men ”designmässigt kan idébanken 

förändras och förbättras. Jag skulle gärna se att en person med kognitiv/designkunskap 

tog sig en närmare titt på idébanken. Ibland känns sidan 

en smula rörig/ofokuserad”. 

ENKÄT: Vilken faktor spelar mest in för att du ska skicka in förslag till 

kampanjer? 

MA: Intresset måste väckas. Jag tycker ibland det är för ”tekniska” kampanjer 

i Idébanken. Anonyma kampanjansvariga tilltalar inte mig och jag 

brukar undvika att lägga idéer där. Dessutom måste priset vara konkret 

och tilltalande – man kan inte lova ”eventuell del i framtida vinst”. 

MAs engagemang för Idébanken har börjat dala något ”men fortfarande är 

jag inne varje dag och de kontakter jag har skapat har lett till nytänkande. 

Jag tror att sidan behövs göra en smula mer levande. Dock vet jag att Anders 

jobbar på det. Idébanken har lett till att mitt intresse för idéer, uppfinningar 

och kreativitet som helhet har ökat”. 

”Kerstin”; 40-65 år, anställd, mkt stor datavana, medlem 3-6 mån 

Kerstin kom i kontakt med Idébanken genom att en person i hennes personliga 

nätverk är bekant med Anders. Hon går in några gånger i månaden men 

217

har under hösten haft för mycket annat att göra. Hon tycker om ”att dela 

idéer med varandra, ha möjlighet att hitta likasinnade, diskutera bärighet 

osv. Inte bara rent affärsmässigt, utan även för att utvidga sitt kompetensområde 

och sin syn på (om)världen. Gärna utbyte mellan olika vetenskaper 

och inriktningar”. Hon ser framför allt portalens potential i själva nätverkandet 

där webben kan fungera som en naturlig mötesplats. 

ENKÄT: Vilken faktor spelar mest in för att du ska driva en egen kampanj 

på Idébanken? 

KERSTIN: Att söka nya kontakter. Jag skulle gärna driva verksamhet med 

någon/några likasinnade, och ser en möjlighet att hitta dem här, när jag 

är färdig att söka. 


KERSTIN: Som sagt, nätverk även utan direkt kampanj- affärsidé. För kompetensutbyte 

och ökad mångfald. Alla idéer behöver stötas och blötas, 

gärna med andra än de som är helt överens med en själv. 

ENKÄT: Övriga fria kommentarer? 

KERSTIN: Jag har blivit mer sugen på att delta aktivare igen. Ska snart ta 

mig tid igen. 

”Havspappan”; 40-65 år, eg. föret., mkt stor datavana, medlem >12 mån 

Havspappan tycker att Idébankens helhetsintryck är ”ganska bra”. ”Idén 

tilltalar mig, men jag har inte själv deltagit mer än som passiv åskådare. 

Skulle dock kunna tänka mig om jag hade något lagom viktigt”. Engagemanget 

har alltså ännu så länge varit lågt och han anser att det är viktigt att 

”det känns trovärdigt, att man upplever att det är ett samhälle med personer 

man kan lita på”. Han tror annars mycket på just community-idén och att 

Idébankens potential beror på hur väl man kan ”underbygga samhällskänslan”. 

Under fria kommentarer skrev han; 

218 

HAVSPAPPAN: Det är viktigt att skapa olika nivåer av engagemang eftersom 

upplevelsen av samhällets trovärdighet är beroende av individens samhörighetskänsla 

med communityt. Att jobba aktivt med moderatorer för 

att skapa närvarokänsla och välkomnande är ett bra sätt att skapa ett aktivt 

samhälle. 


I denna scen tog jag själv initiativet till att försöka få in kommentarer och 

synpunkter från Idébankens medlemmar. Dels drev jag en egen kampanj och 

dels genomfördes en enkätundersökning. Responsen på båda initiativen var 

lite av en besvikelse då jag trodde att det skulle generera betydligt högre

svarsfrekvenser. Till kampanjen inkom 12 svar och till enkätstudien 27 svar. 

Eftersom båda genomfördes på själva webbportalen och dessutom utannonserades 

via e-mail till samtliga nätverkets medlemmar kunde knappast anledningen 

till det låga deltagandet vara brist på vetskap om studien. Kanske 

var orsaken ett ointresse för min avhandling? Man kunde också tolka det 

som att merparten av medlemmarna hade ett lågt engagemang för Idébanken. 

De som ändå skickat in sina tankar verkade däremot ha lagt ned en del tid 

och energi, vilket lyckligtvis gav åtminstone några röster från medlemsnätverket. 

”M”, en av de mest aktiva medlemmarna, berättade exempelvis i sitt 

kampanjinlägg hur han genom Idébanken fått nya bekantskaper som i sin tur 

lett till uppstarter av flera projekt vid sidan av hans anställning. Han, liksom 

flera av de svarande på enkäten, såg Idébanken som en ventil för kreativitet 

som de inte fick utlopp för på sin arbetsplats. Kärngänget på sajten var nästan 

alla just ”idésprutor” som med sina förslag och inlägg visade upp sina 

intellektuella förmågor. 

Generellt angav respondenterna i enkätstudien att de tyckte Idébankens helhetsintryck 

var tillfredsställande. Av de fria kommentarerna att döma fanns 

det dock en del indikatorer som tydde på att engagemanget bland de äldre 

kärndeltagarna börjat avta, vilket borde vara oroande för Anders. Det fanns 

önskemål om förändringar i såväl portalens layout som innehåll. Sidan upplevdes 

av flera som ”rörig” och aktiviteten som för låg. Att få upp verksamhetsgraden 

på sidan hade varit en av huvuduppgifterna under Idébankens 

första tid men den ännu rådande passiviteten bland medlemmarna återspeglades 

i enkätsvaren. Majoriteten av de svarande angav att de främst läser 

andras inlägg för att få idéer och inspiration och väldigt få gick in på portalen 

oftare än någon gång i veckan eller till och med i månaden. En annan 

återkommande åsikt var hur viktigt det är att de som driver kampanjer aktivt 

följer upp sina åtaganden och erbjuder konkreta, handfasta, gärna värdefulla 

belöningar. 

Till skillnad från Kompetensarena Väst som gav sina kunder ett verktyg som 

kunde specialanpassas till varje enskild aktörs behov var Idébanken en 

gemensam plattform där många olika viljor och mål måste samsas. Vad de 

flesta medlemmarna uttryckte som mest attraktivt i Idébanken var att få vara 

med i processen att utveckla dess framtid. Även om man i vissa fall uttryckte 

skepticism mot dagens verksamhet trodde man många gånger starkt på dess 

potential och lockades av de värderingar av öppenhet och delaktighet som 

präglar grundprinciperna. Men framtidsvisionerna skiljde sig i viss mån åt. 

Någon tyckte att den borde bli till en matchningshemsida där medlemmar 

kunde finna likasinnade eller kompletterande kompetenser. En annan önskade 

sig en plats för att visa upp sig gentemot arbetsgivare. En tredje vill att 

hemsidan skulle utvecklas till en bank dit man kunde sätta in sina idéer och 

få dem att förränta sig. Och så vidare. 

219

220 

»[P]eople converge first on issues of means rather than on issues of ends. 

Individuals come together because each wants to perform some act and 

needs the other person to certain things in order to make performance possible. 

People don’t have to agree on goals to act collectively. They can pursue 

quite different ends for quite different reasons. […] Partners in a collective 

structure share space, time, and energy, but they need not share visions, 

aspirations, or intentions. That sharing comes much later, if it ever 

comes at all.« (Weick, 1979:91) 

Weick (1979) menar att vid formering av kollektiva strukturer attraheras 

individer initialt inte av gruppens gemensamma mål utan snarare av ett 

gemensamt verktyg för att möjliggöra individuella mål. Med tiden kan eventuellt 

gemensamma mål växa fram, men inte nödvändigtvis. Det är därför 

alltså inte en förutsättning att alla ska se på och använda sig av Idébanken på 

samma sätt och de ovan nämnda visionerna behöver därmed inte vara ömsesidigt 

uteslutande.

Scen V: Slutord från entreprenörerna 

Erik reflekterar kring sitt entreprenöriella drama 

Jag träffade Erik för en avslutande intervju en måndagskväll i mitten av november 

2006 på ett kafé i Linnéstaden. Denna gång var han i tid och satt och 

väntade när jag kom. Jag frågade vad han ville ha för fika men han avböjde 

inbjudan och tog bara ett glas vatten. Han ville gå hem och äta riktig mat 

efter intervjun, sa han. Det hade hänt ganska mycket den sista tiden och som 

vanligt började han prata med inlevelse och stora kroppsrörelser. Projektet 

Kompetensarena Väst drevs nu vidare främst i Innovationsbrons regi. Under 

våren hade Dick anställts som vice VD på Innovationsbron Väst och han 

blev från deras sida huvudansvarig för att starta upp en regional användarportal 

– också den kallad Kompetensarena Väst. Denna började byggas tillsammans 

med GlobeAccess med tanken att varje enskilt klusterinitiativ skulle 

presenteras och länka vidare till deras specifika användning av kompetenssystemet. 

Dick hade under hösten åkt runt och pratat med klusterinitiativen 

och fått in vissa önskemål om modifieringar. Ett så kallat 

”användarforum” var planerat i november där klustrens processledare skulle 

samlas och för testning och ytterligare feedback men då ett flertal avanmälde 

sig sköts mötet upp. 

Portalen Kompetensarena Väst – www.kvast.se – 2006-11-13 

221

För Erik, Tomas och Johan hade projektfinansieringen från VGR och Nutek 

tagit slut i juni men därefter fick deras företag GlobeAccess hjälp av regionen 

att hitta såddfinansiering. Sedan dess hade man stått på egna ben, även 

om VGR fortfarande var deras viktigaste kund. Verktyget var visserligen 

tillgängligt för Regionen utan kostand men för tillämpningar, modifieringar 

och ”hosting” av webbplatser hade de börjat ta ersättning. 

Erik beskrev nu GlobeAccess som ett mjukvaruföretag och den programvara 

som de tagit fram kunde användas på många olika sätt. Framför allt sågs det 

som ett verktyg för att strukturera och systematisera alla former av information 

och ge användarna ökad kontroll och översikt. Företaget riktade sig 

emot offentliga aktörer såsom högskolor, institutioner och klustersatsningar, 

men också mot enskilda företag. Återigen var man inne i en fas att paketera 

och förenkla säljbudskapet. Vad är programvaran till för? Vilka behov skall 

den tillfredsställa? Och så vidare. Även denna gång ville man helst göra 

produkten ”färdig” innan man på allvar gick ut och sålde den, men skillnaden 

var att det nu börjat ställas högre krav på snabbt genererade intäkter. 

222 

ERIK (INTERVJU 2006-11-13): Det startade ju som ett sätt att samla företags 

projekt, kompetens, maskiner, och den typen av information. Nu har det 

utvecklat sig så du kan skriva in och uppdatera information från Word eller 

pdf-filer och andra format, så det är ett mycket bredare contentspektrum 

nu. Det är mer som ett ”Content Management system” som integrerar 

olika informationstyper på en och samma plattform. Det kan vara 

databasobjekt men också dokument, bilder eller andra filtyper. 

BJÖRN: Från början var det väl tänkt som en slags resursdatabas där man 

kunde dela med sig av sin kompetens, sina maskiner och så vidare. Vad 

är det nu? Man kan använda det till många fler syften? 

ERIK: Jaja. Om vi backar tillbaks ännu längre så för att göra Offertkraft var 

man tvungen att ha ett verktyg och det verktyget krävde att vi måste 

kunna presentera det man ska samarbeta kring plus en massa annat. Det 

är ju ganska svårt att veta den ”roadmapen” egentligen i förväg. Jag tror 

fortfarande att man kan skapa funktionaliteten att skapa Offertkraft men 

att resan dit är mycket längre än vi upplevde från början. 

GlobeAccess utvecklar och levererar en mjukvara för management av 

content så att man får en överlägsen överblick där man snabbt hittar information 

och har allt samlat på samma kartbild, ”content map”. Ur erfarenheterna 

från Kompetensarena Väst insåg vi att den här typen av resursbeskrivningar 

inte skiljer sig från vad företag eller organisationer i 

övrigt behöver hantera. Informationsmängden stiger kraftigt och en stor 

del av den kritiska informationen i företaget är svår att hitta. Värdefull tid 

går åt till att leta efter information snarare än att använda den. 

BJÖRN: Den första utgångspunkten var väl att man skulle skapa en öppenhet 

och genom ett bra system kunna hitta nya kombinationer som inte

hade funnits förut. Här låter det som att det öppnats möjligheter att inte 

bara söka utan även organisera informationen för nätverk? 

ERIK: Ja absolut. Och för GlobeAccess så är det ju inte bara nätverk vi riktar 

oss mot. Behovet att strukturera och presentera sin information och 

hitta den på ett lättillgängligt sätt finns överallt. 

BJÖRN: Går det bra då? 

ERIK: Jadå. Sedan Johan kom med och GlobeAccess drog igång har vi gjort 

jättemycket. Nu behöver vi få en större marknadspenetration men där 

skiljer vi oss inte mot andra nystartade företag. 

BJÖRN: Nej, men ni har väl haft en ganska stor förmån av att ha fått er produktutvecklingstid 

finansierad med externa medel…? 

ERIK: Ja det är ju väldigt fördelaktigt att ha en kund som betalar för utvecklingen. 

BJÖRN: Så nu gäller det att börja ”casha in” då…? 

ERIK: Jaja. Att det finns ett visst värde i vår produkt råder inget tvivel om. 

Men det är ju stor skillnad att driva ett projekt och ett företag. Vi är mer 

marknadsutsatta nu. Det är mycket tuffare krav på marknaden och det 

ställs på sin spets att du levererar något som har ett kundvärde. Det gäller 

att sälja hela tiden. Man får jobba på många fronter samtidigt. 

BJÖRN: Men är det kul nu då? 

ERIK: Det är jättekul. Det är ofta när man vaknar att man tänker; ”nu vill 

jag gärna gå upp så jag kan gå till jobbet”. 

BJÖRN: Så du ångrar inte den långa resan? 

ERIK: Absolut inte. Det är väldigt lärorikt. Om alla kunde få gå igenom det 

vi har fått uppleva och göra och utveckla… Det är få förunnat. Men det 

gäller att ta tillvara på de möjligheter som ges och inte sitta still… 

BJÖRN: Och den osäkerhet som har varit under vissa perioder? 

ERIK: Den lär man sig att leva med. 

Intervjun var över. Den tog en timma. Erik gick ut från kaféet och mot en 

fortsatt spännande entreprenöriell färd. Själv satt jag kvar några minuter och 

samlade mina tankar. Den idé som jag vid första anblicken så obarmhärtigt 

hade sågat men som jag ändå beslutat mig för att följa under ett flertal år 

hade utvecklats till något som mycket väl kunde bli en framgång. Slutprodukten 

såg förvisso inte ut som ursprungligen var tänkt och det nya företaget 

var ännu långt ifrån på finansiellt säker mark. Men jag var ändå enormt fascinerad 

av den resa jag fått äran att som någorlunda passiv åskådare följa 

och var glad över att Erik och Tomas fortfarande kämpade och hade hoppet 

uppe om en grönskande framtid. 

223

Anders reflekterar kring sitt entreprenöriella drama 

I början av februari 2007 var det dags att också få några avslutande reflektioner 

från Anders och Idébanken. Vi hade endast haft sporadisk mailkontakt 

sedan senaste intervjun men från håll hade jag sett att aktiviteten på 

Idébanken fortfarande var ganska låg trots att idékampanjerna nu släppts 

kostnadsfria. Vi träffades på hans kontor som vanligt. Anders pratade i telefon 

när jag kom så jag satte mig ch väntade i foajén. En ganska lugn, avslappnad 

och glad entreprenör bad mig efter en stund stiga in i sammanträdesrummet. 

Den sista intervjun kunde börja. 

Anders inledde samtalet med att berätta vad som hänt den senaste tiden. 

Samarbetet med Almi och många av de övriga samarbeten hade blivit besvikelser. 

Trots att de fortfarande tyckte att Idébanken var ett bra initiativ och 

även fast Anders varje vecka såg nya artiklar i media om organisationer som 

öppnade upp sig och tänkte ”open innovation” hade inte mycket hänt. Däremot 

hade idémäkleriet gått över förväntan och konceptet kunde enligt Anders 

utvecklas betydligt mer om han så ville, men eftersom han samtidigt 

hade det där andra projektet igång fungerade det snarare som en lönsam 

sidoverksamhet. Det hade också börjat lossna lite med försäljningen av idésystemet. 

En potentiell kund hörde av sig innan jul om att köpa systemet för 

sin verksamhet. Ett mindre konsultföretag i Göteborg hade dessutom fått 

rättigheterna att sälja systemet till nya kunder. 

224 

ANDERS (INTERVJU 2007-02-06): Så från och med årsskiftet har det börjat 

kännas som en bra mix av aktiviteter och upplägget frikopplar mig från 

väldigt mycket småstrul. Jag finns med i bakgrunden och sen är det upp 

till var och en att visa smarta sätt att använda tjänsten på. För nu är det ju 

inte pengarna som avgör längre eftersom det är helt gratis. Systemet fungerar 

och är stabilt och det klart att vi har funderat på att göra det grafiska 

interfacet lite mer ”sexigt” men det får vara för nu… 

Sen har vi haft diskussioner med EntreprenörCenter som har varit utvecklande 

och dom driver ett stort baltiskt projekt där Idébanken är den 

virtuella platsen. Till exempel har jag lämnat ifrån mig mina ansträngningar 

med Estland så den kontakten går in i det projektet istället. 

Jag tycker att jag på något sätt har hittat en form nu där jag släpper lite på 

Idébanken. Samtidigt har jag sagt till EntreprenörCenter att om de får 

fram en entreprenör som gillar Idébanken så kan jag tänka mig att låta 

något annan ta steg två. När jag nu gjort det här första steget så kanske 

det är dags att någon ny tar vid. Det är ju inte ovanligt. Dom har funderat 

lite fram och tillbaks och funderar fortfarande. Nu har dom ju sina egna 

problem för det finns ju ingen verksamhet som har för mycket pengar i 

den här branschen, men det sker i alla fall en dialog. Den senaste tiden 

har dessutom IQube hört av sig. 

BJÖRN: Okej. Dom är lite konkurrenter eller?

ANDERS: Ja det är dom. Marknadschefen ringde och sa att de vill samarbeta. 

Jag var lite kall då för de har tidigare varit något ifrågasättande till 

Idébanken, men nu kom man tillbaks efter ett år och jag har varit där 

uppe och pratat. Så dom ska ge ett förslag om hur vi kan knyta oss samman. 

Dom ser Idébanken som en tratt, en virtuell plats där man får in idéer 

som en input till IQubes företag. Det är samma tänk som Entreprenör- 

Center har. Dom tänker precis likadant. 

BJÖRN: Mmmm eller Almi om de nu hade varit intresserade… 

ANDERS: Precis. Så vi får se om de kommer tillbaka. Man kanske bara är 

ute och fiskar men det har ju också satt lite press på EntreprenörCenter. 

Jag vill ju inte sätta dem i en taskig situation men nu vill också andra 

samarbeta. Vi får se. Sen finns det en kille på EntreprenörCenter som har 

kontakter med en massa olika höjdare och ska försöka få någon av dem 

att satsa pengar i Idébanken. Så det här ordnar sig ska du se [Anders skrattar]. 

På något sätt så dyker det hela tiden upp nya idéer men några blir 

det ingenting av med för det är fel timing. 

BJÖRN: Men är det mycket pengar bakom de här affärerna då? 

ANDERS: Nej det är mer att man vill satsa utvecklingskapital och kanske 

anställa någon som ska driva det vidare. Jag har sagt att ”om ni fixar det 

här så delar vi på kakan”. 

Det finns ett värde i Idébanken och det stiger. Jag är inte orolig för det. 

Under tiden jobbar jag lite med butiken, hittar lite former där, och kör vidare 

med de här mäklerierna som jag har nu. Jag håller på och trixar lite 

och det passar mig rätt bra att fylla en del luckor här och där. Och försöka 

hitta någon som på sikt kan utveckla det vidare. Få in den där hungriga 

människan. Jag får ju ändå inse att jag fyller 58 i år. 

BJÖRN: Innebär det alltså att du tar ett steg tillbaks i så fall och… 

ANDERS: Ja då kan jag ju bli mentor och så kommer den där kraften som 

bara ser möjligheter. Nej, in med en 23 årig tjej, eller kille, som får detta 

som sin egen plattform. 

Att Anders var villig att ta ett steg tillbaks och låta en ny ”kraft” ta Idébanken 

ett steg vidare kunde mycket väl leda till en nytändning för portalen. 

Med tanke på den senaste tidens minskade aktivitetsnivåer verkade det i alla 

fall inte som en helt dålig tanke. Att det skulle bero på att Anders började 

känna sig gammal var något som jag däremot inte trodde en sekund på. Och 

det visade sig också ha andra rötter. 

ANDERS: Det klart att det som spelar in lite är det här nya FM Marin. Det är 

ett kanonprojekt; konkret, lockar pengar, kan bli en jättegrej alltså. 

BJÖRN: Det känns så? 

ANDERS: Ja. Och jag har gjort allting rätt denna gång [Anders skrattar]. Nä 

jag ska inte skryta men det är bara medvind hela tiden. Vi har inte haft en 

225

enda motgång hittills sedan vi startade i augusti. Vi fick 30000 av Almi, 

det var busenkelt. Och jag tror vi får lite från Västra Götalandsregionen 

och har hittat privat finansiering. Vi är två killar som kör det. Håkan och 

jag. Sen finns det en kille på Lindholmen som gör lite tester och en kille i 

Linköping som gör prototyper. Till sommarn ska vi ha dem klara. Utvecklingen 

kommer att ta ett år ungefär och kosta omkring 2 miljoner men det 

är vi på väg att finansiera. Vad gör du om du kommer på en smart grej? 

Klart man måste pröva! 

BJÖRN: Tar det mycket tid nu då? 

ANDERS: Nu är jag avlönad fulltid i det projektet. Det är rätt skönt att kunna 

ta ut lite lön. Jag har en kapacitet att jobba ungefär 60 timmar i veckan, 

så det är okej. 

BJÖRN: Men är det ett projekt som ägs av finansiärerna nu då? 

ANDERS: Nej nej det ägs av mig, Håkan och en privat finansiär. Lite längre 

fram ska vi bjuda in ett par andra finansiärer. Jag försöker göra det här 

rätt från början. Och framför allt inte göra allting själv. Håkan skulle ha 

jobbat mer i projektet men av olika anledningar är han fortfarande kvar 

på sitt jobb. Men så fort projektet tar fart kommer han också att börja jobba 

heltid med det. Då kommer vi flytta härifrån. 

BJÖRN: Vad är skillnaden mellan att jobba två jämfört med att vara ensam 

entreprenör? 

ANDERS: Det är naturligtvis roligare att vara två. Självklart. Nu tycker jag 

ändå att jag har haft en massa människor runt mig med Idébanken så jag 

har väl inte känt mig jätteensam. Men jag bestämde mig med FM Marin 

att vi ska vara minst två från början. Aldrig i livet att jag kör själv en gång 

till. Det är för mycket. 

BJÖRN: Det var ju på väg in några till Idébanken men det blev inget av 

med det tillslut…? 

ANDERS: Nej. Återigen var det nog så att affärsmodellen inte fungerade. 

Det lustiga är att idémäkleriet går så bra. Där tycks det vara hur lätt som 

helst och det behöver man ju ingen programutveckling för att göra. 

226 

BJÖRN: Kommer ni att satsa även internationellt med FM Marin? 

ANDERS: Jadå. Vi har bland annat tagit kontakt med en del företag i USA. 

Jag kanske är en obotlig optimist… 

BJÖRN: Så Idébanken har hjälpt dig att dels få kunskap om hur man kan 

utnyttja systemet, vilka aktörer man ska gå till… och sen att det blivit ett 

visitkort över att du klarat av att skapa någonting…? 

ANDERS: Ja det verkar ju så. Det har blivit någon slags trovärdighet. För 

dom lånar ju inte ut pengar för att vara snälla. Jag har väl visat en viss uthållighet. 

Det märker jag ju också när jag sitter med Håkan, för jag vet ju 

direkt vilka trådar man ska dra i. Nu ska vi gå på dom, och sedan på

dom… på det frukostmötet för där är dom affärsänglarna… Så stämde 

alltihopa. Alltihop har ju bara stämt. ”Hur visste du det?”, frågade han då. 

”Jo jag har ju lärt mig det med Idébanken”, säger jag då. 

Det riktigt lös glädje och entusiasm om Anders. Han avslutade intervjun 

med; ”Jag tror det här blir ett bra år serru. Jag tror det här blir jäkligt 

bra”. Han ville inte att jag skulle skriva att han trappat ned verksamheten på 

Idébanken och hoppades mycket på att den skulle leva vidare under nya entusiasters 

försorg. Kontakterna med EntreprenörCenter och IQube verkade 

lovande men framför allt hade nya drömmar väckts med hjälp av FM Marin. 

Någon månad senare fick jag ett e-mail där han bland annat skrev att en resa 

till USA var inplanerad för att träffa nya samarbetspartners. I mitten av april 

fick jag ett kort SMS-meddelande med texten; 

Lyssnade till ”Racing in the Street” med Bruce när jag landade i Dallas. 

Var mäktigt! /Anders 


Här slutar denna avhandlings entreprenöriella drama; med Anders lyssnandes 

på Bruce Springsteens spröda 70-talsröst på väg mot nya äventyr och 

Erik vandrades hem i kvällsmörkret som vice VD för ett nyetablerat mjukvaruföretag. 

Vem kunde tänka sig att slutet skulle se ut så när studien började 

för nästan tre år sedan? Att båda projekten hade hållit ut under denna långa 

tid och att entreprenörerna gått vidare mot nya utmaningar och erövringar? 

Att hoppet levde kvar och entusiasmen och drivkraften likaså. Bakom hörnet 

för varje entreprenör vilar en potentiell tragedi men i båda de studerade projekten 

måste man ändå säga att berättelserna slutade i dur. 

Jag är oerhört tacksam över att jag fått ta del av deras berättelser. Ärligt kan 

jag ännu inte säga med bestämdhet om jag personligen tror att deras verksamheter 

någonsin kommer bli framgångsrika. För vem är jag att döma deras 

tro, hopp och kärlek? Visst har det varit enorma dalgångar och energitapp 

under den tid som jag följt entreprenörerna. Visst har ovissheten och 

otryggheten inför en osäker framtid ibland lyst igenom. Men nu, såhär i efterhand, 

kan jag bara föreställa mig bilden av en solglasprydd Anders där 

han tittar ut över Dallas flygplats, tillbaks på samma plats där han en gång 

startade sin första entreprenöriella resa i ungdomsåren med sitt företag PCgrafik. 

Jag kan se honom sitta där med sitt pillimariska leende, lyssnandes på 

sin specialimporterade MP3-spelare. Och även om han inte skulle säga det 

själv så tror jag faktiskt att han njuter. 

227

En dramatistisk diskussion 

Vi har nu följt två händelseförlopp över en tidsperiod mellan mitten av 2004 

till början av 2007. Som nämndes i inledningskapitlet kan dessa skeenden 

ses som ett utspelat entreprenöriellt drama. Ett ramverk kallat dramatism 

kommer därför att användas som ramverk för att diskutera avhandlingens 

empiriska berättelse i syfte att försöka svara på forskningsfrågan; 

Hur utvecklas entreprenöriella processer från idéer till realisering? 

Dramatismen introducerades av den amerikanske litteraturkritikern Kenneth 

Burke (1945) som en metod för att förstå människans motiv och handlingsval. 

Enligt honom kan dramaberättelser analyseras utifrån fem element, eller 

en så kallad ”pentad” 95 ; 

• ACT (What): Vad utgör dramats handling? 

• PURPOSE (Why): Hur beskrivs dramats mål och syften? 

• AGENT (Who): Vem/vilka aktörer är involverade i dramat? 

• SCENE (Where): Var utspelar sig dramat? 

• AGENCY (How): Hur sker tillvägagångssätten i dramat? 

I empiriavsnitten har huvudfokus legat på att väva samman de kronologiska 

händelserna till en handling, det vill säga ”VAD”-frågan, men de övriga fyra 

elementen har naturligtvis också kunnat skymtas under de tre akternas gång. 

Enligt Burke (1945) är det genom samspelet mellan pentadens element som 

berättelsens intrig tar form och det är i deras inbördes obalans och försök till 

återställande som dramatiska aspekter väcks till liv. I det här kapitlet diskuteras 

därför mer ingående hur händelserna (ACT) i skapandet av Offertkraft/Kompetensarena 

Väst och Idébanken.se relaterar till och samverkar 

med entreprenörerna (AGENT), deras syften (PURPOSE), tillvägagångssätt 

(AGENCY) och omgivningsfaktorer (SCENE) 96 . Vi tar dem en efter en. 

95 En mer ingående beskrivning av Kenneth Burke och dramatismen görs i Bilaga I. 

96 Den svenske sociologen och socialpsykologen Johan Asplund (uttalad beundrare av Kenneth 

Burke) undviker helst att översätta pentadens beståndsdelar till svenska utan hänvisar till 

de engelska begreppen. Detta är något som också denna avhandling gör, men i de fall då 

svenska begrepp används är de hämtade ur Asplunds översättning (1980) enligt följande; 

Act=”Händelse” eller ”vad?”, Agent=”agent” eller ”vem?”, Purpose=”syfte” eller ”varför?”, 

Agency=”medel” eller ”hur?”, och Scene=”scen” eller ”var?”. 

229

Purpose: Dramats syften i ständig rörelse 

Motiv spelar en central roll i ett drama. För Burke (1945) innebär föreliggandet 

av motiv skillnaden mellan en rörelse (”motion”) och en händelse (”action”); 

rörelsen sker oreflekterad och utan avsikt och får på så sätt inte samma 

dramatiska effekter på intrigens handling. Omskrivet till entreprenörskontexten; 

om all entreprenörskap endast skulle beskrivas som bestående av 

tur eller slump tappar det sin intressebindande status. Asplund (1980) påpekar 

att liknande förhållanden gäller för kriminalgenren; med ett dödsfall 

(ACT), en misstänkt (AGENT), en plats (SCENE) och ett vapen (AGENCY) finns 

ändå ingen spännande intrig utan ett motiv (PURPOSE); 

230 

»En romandetektiv, vilken som helst – liksom en brottsutredare i verkligheten 

– tycks arbeta med större omsorg och med större aspektrikedom än de 

flesta psykologer och sociologer […] Wimsey har fällt åtminstone ett yttrande 

som kan tolkas ”dialektiskt” och i Burkes anda. Han sa en gång: “Damn it 

all… there must be a motive somewhere. Can’t have a crime without a motive, 

you know.” Är inte motivet klarlagt, så kan man överhuvudtaget inte 

veta om ett brott blivit begånget eller inte.« (Asplund, 1980:132) 

För de båda projekten som studerats i avhandlingen finns många syftesmotiv, 

både uttalade och outtalade. Vad gäller den senare kategorin, de outtalade, 

är dessa av naturen mycket svåra att kartlägga. Att entreprenörerna sporras 

av underliggande acceptans- och statussökande, maktsträvan, revanschlusta, 

pengabegär och andra inre drivkrafter låter inte helt orimligt men för 

att få en inblick i denna psykologiska värld krävs troligtvis en annan typ av 

empirisk data. I diskussionen om de presenterade entreprenöriella förloppen 

fokuseras istället på de uttalade syftena som finns nedtecknade i intervjutranskriberingar 

och olika former av textdokument. Också i detta följer vi 

därmed Burkes fotspår då han, litteraturkritiker som han var, med sin dramatistiska 

metod koncentrerade sig på just verbaliserade motiv snarare än 

”verkliga” (om man nu tror att sådana existerar). 

»Instead of calling [the pentad] the necessary “forms of experience”, however, 

we should call them the necessary “forms of talk about experience”. 

For our concern is primarily with the analysis of language rather than with 

the analysis of ”reality”.« (Burke, 1945:317) 

Här skiljer sig Burke från exempelvis Goffman (1959) som var mer intresserad 

av de socialpsykologiska aspekterna i presenterandet av ”jaget”, där han 

menade att individen sätter på sig olika masker för att manipulera sin om-

givning enligt egna dolda syften. Men som sagt, även om de underliggande, 

outtalade motiven – makt, status m.m. – mycket väl kan ligga till grund för 

entreprenörernas handlingar är de utom vårt räckhåll i denna studie. 

För entreprenörernas uttalade motiv i skapandet av sina webbplattformar är 

det däremot ganska tydligt att de beskrivna syftena förändrats över tiden. 

Jämför man hur innovationernas mål och visioner för de båda initiativen löd 

i början och i slutet av dramat upptäcker man alltså markanta skillnader. Här 

visas ett exempel; två texter relaterade till Offertkraft/Kompetensarena Väst, 

det ena från hösten 2003 och den andra drygt två år senare. 

TCI-konferensens hemsida, 

Hösten 2003 (se sid. 41) 

»Regional growth depends on successful 

regional companies and on 

their ability to generate revenue 

through sales. The project aims at 

improving the bidding process of 

the regions companies toward MNC’s. 

This is intended to be done by creating 

a dynamic network consisting of local 

companies and institutions. The core of 

the network is a knowledge management 

system, containing information 

on the competencies of the network’s 

members.« 

GlobeAccess hemsida, 

Våren 2006 (se sid. 185) 

»GlobeAccess is introducing the innovative 

breakthrough technology of our 

Content Maps. Our new software, Newton, 

make all sorts of content better 

organized and accessible, both on 

the Internet and in corporate servers. 

Newton is ideal for organizing descriptions 

of resources such as inventories, 

persons, reports and other items. 

The Newton System was created in 

2005 and has now become a superior 

tool for overview and access all sorts 

of content in data systems. It is comfortable 

to arrange and layout tree 

structures in the Content Maps of our 

system to suite any kind of business.« 

Textanalys 

Scene: Regional tillväxt bland 

regionala företag 

Agent: Projektet 

Purpose: Att förbättra anbudsprocessen 

mot storföretagen 

Act: Skapa dynamiska nätverk för 

regionala företag och institut 

Agency: Knowledge Management 

System innehållande kompetensinformation 

om regionens aktörer 

Textanalys 

Agent: Nystartat företag, Globe- 

Access 

Purpose: Organisera och tillgängliggöra 

all typ av innehåll 

Act: Organisera text- och bildobjekt 

av olika slag 

Agency: Mjukvaran Newton, ett 

Content Management-verktyg 

Scene: Internet och företagsservrar 

– riktar sig mot alla typer av 

verksamheter 

231

För Offertkraft/Kompetensarena Väst kommunicerades inledningsvis en 

önskan att agera som en offertsamordnare bland regionens företag för att 

skapa tillväxt och ekonomisk utveckling. På slutet kom man att beskriva 

systemet som ett Content Management-verktyg i syfte att visualisera och 

hantera i princip vilken information som helst, för vilka aktörer som helst. 

Mycket hade givetvis hänt mellan tidpunkterna då de två ovanstående dokument 

skrevs som direkt eller indirekt påverkade entreprenörernas verksamhet. 

Syftet med textutdragen är att peka på att deras uttalade, övergripande 

syften aldrig är hugget i sten under pågående utveckling. Texterna kan ses 

som frysta ögonblicksbilder i en annars ständig process där omskrivningar 

och riktningsförändringar kontinuerligt sker (Tsoukas & Chia, 2002) om än 

via små nyansskillnader som kanske inte uppmärksammas i nuet. Ford och 

Ford (1994) skulle kalla dem ”material manifestation points” (MMPs), i 

vilket de menar temporära, materialiserade vilostadier (”resting point”) som 

skapar stabilitet i en annars konstant föränderlig värld. 

En jämförelse mellan de två ovanstående ögonblicksbilderna visar att en 

förändrig skett över tiden; att entreprenörerna finjusterar sin retorik och sina 

ageranden till rådande förutsättningar och trosfattningar. För trots att det 

underliggande systemet inte i grunden förändrats särskilt mycket – både 

2003 och 2005 var det ett informationshanteringssystem – kunde dess användningsområden 

och ”kundnytta” ständigt revideras gentemot omvärlden. 

När möjligheter stängs och andra öppnas gäller det att ta vara på tillfälligheterna. 

Det bör samtidigt påpekas att det är vad som sker mellan dessa frysta 

skeenden som är det intressanta, eller som Willam James (1909/1996:236) 

säger; “the stages into which you analyze a change are states; the change 

itself goes on between them”. Därför är en sammanställning av detta slag 

endast en förenklad reduktion av det mer beskrivande empiriska kapitlet 

(som i sig är en förenklad reduktion av intervjudata, som i sig är en reduktion 

av de verkliga händelserna). 

Även den andre entreprenören, Anders, modifierade flera gånger syftet med 

sin innovation. Ursprungligen var tanken att starta en elektronisk förslagslåda 

för företag, vilket blev till ett idésystem (Tänk-Om-Systemet) som i sin tur 

gjordes om till webbtjänsten Idébanken.se. Från att ha försökt skapa en extern 

problemlösningsresurs för storföretagen gled det mer och mer mot att bli 

en marknadsplats eller ett community för kreativa individer som stöttade 

varandra i allmänt idé- och innovationsskapande. Även här illustreras förändringarna 

genom jämförelser av två olika dokument; ett producerat vid 

starten (våren 2004) och ett nästan tre år senare. 

232

Förhandsinformation Idébanken, 

Våren 2004 (se sid. 107) 

»För företag blir Idébanken.se en 

extern resurs på nätet och ett nytt 

revolutionerande sätt att få nya annorlunda 

lösningar på problem. 

Problem som upplevs som störande och 

besvärliga och som man har försökt att 

lösa internt men inte lyckats. Problem 

med att bryta invanda tankemönster 

och hemmablindhet är kända fenomen 

i de flesta organisationer. 

För dig som är uppfinnare, forskare, 

innovatör, snilleblixt eller bara smart 

och gillar att tänka ut kreativa lösningar 

kan arbetet på Idébanken.se bli riktigt 

lönsamt.« 

Nyårsbrev Idébanken 

2006/2007 (se sid. 205) 

»2007 blir det gratis för dig att starta 

idékampanjer. Vi vill att idébanken ska 

utvecklas till att bli den största platsen 

på nätet för nya tankar och 

idéer. Vi vill att idébanken ska bli folkets 

idébank, det virtuella alternativet 

för att snabbt få in idéer att växa till 

innovationer. Var så god idébanken är 

din.« 

Textanalys 

Agent/Agency: Idébanken som en 

extern resurs på nätet 

Purpose: Hjälpa företag att lösa 

problem, ge möjlighet till individer 

att tjäna pengar 

Act: Ta fram lösningar på problem, 

bryta invanda tankemönster 

Scene: Riktar sig mot företag och 

kreativa individer via nätet 

Textanalys 

Act: Öppnar upp för gratiskampanjer 

Agent/Agency: Idébanken = 

största platsen på nätet för nya 

tankar och idéer 

Purpose: Virtuella alternativet för 

att få in idéer = folkets idébank 

Scene: Riktar sig mot Idébankens 

egna medlemmar på Internet 

Utifrån ovanstående resonemang kan man sammanfatta händelseförloppet 

med att entreprenörerna utvecklar en lösning – webb-baserade IT-system – 

som under processens gång letar efter ett syfte och i den pågående processen 

ständigt omformulerar sina definitioner. Innovationen söker sitt existensberättigande 

och innan den funnit sin rätta plats kan vad som helst hända, likt 

Cohen, March och Olsens (1972) soptunnsmetafor som tidigare diskuterats 

(se sid. 107). Detta är en central del av det entreprenöriella dramats intrig; 

innovationens sökande efter en identitet och själ. 

VARFÖR-frågan är som nämnts intimt kopplad till de övriga fyra delfrågorna 

i Burkes pentad – VEM, VAR, HUR och VAD. Innovationernas identiteter 

formas i samspelet med entreprenörerna (VEM) och deras handlanden (HUR 

och VAD) samt omgivningens (VAR) respons. Nästa diskussionsområde som 

kommer att genomlysas är aktörernas roll i processen. 

233

Agents: Entreprenörernas roller i dramat 

Entreprenörerna – Tomas och Erik för Offertkraft/Kompetensarena Väst och 

Anders för Idébanken – är naturligtvis centrala aktörer (”agents”) i det utspelade 

dramat. Det är kanske för mycket att säga att huvudpersonerna alltid 

har det avgörande inflytandet över hur berättelsen slutar men deras vägval 

och ageranden har åtminstone en stor betydelse för dess förlopp – och inte 

alltid som rationella, ekonomiskt beräknande individer utan ofta som lekande, 

passionerade improvisatörer (Johannisson, 2004) 97 . Därmed inte sagt att 

entreprenörsforskningen bör koncentrera sig på inneboende psykologiska 

egenskaper, utan snarare se entreprenörernas motiv och handlingar som en 

integrerad del av ett processuellt förlopp (Steyaert, 2007) 98 . 

I berättelsen var det tydligt hur entreprenörernas personliga erfarenheter och 

verklighetsuppfattningar avspeglades i de uppbyggda IT-plattformarna och 

deras verksamhetsinriktning. Tomas med sin bakgrund från Västsvenska 

Handelskammaren och kontakter in mot det offentliga innovationssystemet 

styrde ”sin” innovationsplattform mot denna typ av intressenter, medan Anders 

med en historik inom databranschen tog ett naturligt steg i att öppet 

lägga ut systemet på Internet. Med andra ord smittades entreprenörernas 

ontologi av sig på deras skapelser, vilket i och för sig inte är så förvånande. 

Synen på sig själva påverkade också retoriken kring hur man titulerade sig 

och sin organisationsform. Erik och Tomas var ”projektledare” och beskrev 

sig sällan som entreprenörer. Man drev ett projekt med planer, deadlines, 

rapporter, avstämningar och intern kontroll (ex. Erik: ”Från den 7:e september 

finns ett formellt beslut som gäller fram till årsskiftet och Teknikbrostiftelsen 

tar på sig att fungera som projektägare fram dit”, se sid. 65). Anders 

däremot poängterade många gånger att han var en entreprenör, en risktagare, 

en man som gick emot strömmen, en lite udda fågel som inte riktigt passade 

in i välkammade sällskap (ex. Anders: ”kanske är jag ändå den där entre- 

97 Även Hjorth & Johannisson (1998) pekar på entreprenören som lekfull och lånar den tyske 

historikern Huizingas (1938/2004) begrepp ”homo ludens”, den lekande människan, i motsats 

till den klassiska bilden av entreprenören som ”homo oeconomicus”. 

98 Gartner (1988) lyfter fram metaforen om entreprenörskap som en dans, där det är omöjligt 

att skilja ut och separat analysera dansarna (alt. entreprenörerna) från dansen (alt. entreprenörskapet). 

Johannisson (2005) menar att ju mer kollektiv dansen (alt. entreprenörskapet) är, 

desto mer komplex blir den att analysera. 

234

prenören som gillar att dra igång projekt? Jag menar man får ju bejaka sig 

lite, för det är ju rätt kul det här också”, se sid. 109). 

Uppfattningen om hur världen fungerar – om den är rationell, politisk, hotfull, 

osäker med mera – har dessutom stark inverkan på aktörernas val av 

scen, hjälpmedel och handlingsstrategier. Om man jämför Eriks och Anders 

uttalanden i intervjuerna märker man klara skillnader i sättet att se på och 

prata kring innovationsprocessen. Dessa synsätt avspeglade sig i deras sätt 

att beskriva det egna innovationsarbetet. För Offertkraft/Kompetensarena 

Väst var det viktigt att göra systemet ”färdigt” innan det släpptes till användarna 

(ex. Erik: ”Ingen skulle köpa en tom telefonkatalog utan telefonnummer. 

Så vi måste driva på den processen tills vi får en struktur där det finns 

tillräckligt mycket information”, se sid. 50). Man eftersökte en ”aha”-effekt 

hos mottagarna som skulle göra det lättare att sedan sälja in lösningen till 

dem. Därför ville de först göra systemets design och innehåll någorlunda 

klart innan utomstående kunde ge feedback. Det rådde en ganska stor grad 

av ”slutenhet” gentemot omvärlden och mycket av utvecklingsarbetet skedde 

internt inom projektet (ex. Erik: ”om vi är tillräckligt skickliga på att sätta 

oss in i användarnas perspektiv så kan vi undvika vissa av iterationerna och 

speeda upp det hela […] För jag kan inte åka ut till företag och tvinga dem 

att börja använda systemet, men jag kan däremot se till att den informationen 

som faktiskt finns där är relevant, aktuell och knivskarp. På så sätt höjer 

vi systemets värde”, se sid. 84). 

För Idébanken var det i princip tvärtom. Visserligen skulle man kunna påpeka 

att Anders låg i en senare fas än Erik och Tomas vad gällde systemutvecklingen 

eftersom själva grundsystemet redan var framtaget när han beslöt 

sig för att lägga ut det som en tjänst på Internet. Men själva konceptet och 

innehållet var inte på långa vägar fastslaget utan det skulle skapas i samspel 

med användarna (ex. Anders: ”Det ligger lite i min strategi att göra användarna 

så självständiga som möjligt och i förlängningen kan man ju se det 

som att jag tillhandahåller torgplatsen, men dom får sköta allt annat själva”, 

se sid. 128). Både hemsidans grafiska interface, dess texter och tjänsteinnehåll 

förändrades kontinuerligt under resans lopp. Anders såg det som en 

del i utvecklingsarbetet och var inte alls besvärad av att många av hans testförsök 

i slutändan inte ledde någon vart. Det var snarare lite av hans strategi; 

att slänga upp många bollar i luften och hoppas att åtminstone någon landade. 

Den öppna innovationssynen kom ganska snabbt att prägla hela webbplattformens 

värderingar vilket i sin tur tenderade att locka till sig likasinnade 

och skapa misstänksamhet och otrygghet hos oliktänkande (ex. Anders: 

”Vad det handlar om är öppenhet, till skillnad från det traditionella att om 

du har en uppfinning ska du inte berätta om den för andra för då stjäl dom. 

Jag vänder ju på det hela […] Tidigare har jag kanske varit den där kameleonten 

som ändrar färg efter omgivningen. Idag berättar jag istället vad jag 

står för”, se sid. 151). 

235

Entreprenörernas attityder och värderingar baseras på införlivad kunskap och 

erfarenheter. Dessa är inte fasta och beständiga utan omformas i takt med att 

ny kunskap och nya erfarenheter etableras under skapandets process (ex. 

Anders: ”Det är tre års utveckling och det klart, jag är mycket kaxigare nu. 

Jag ser den här första tiden som läroår”, se sid. 165). Entreprenörens ontologi 

och innovationens utveckling sker således genom ett dubbelriktat kontinuerligt 

samspel. Latour (1988) menar att entreprenören och dennes identitet 

är ett resultat av aktiviteter som sker i interaktion med omgivningen snarare 

än baserat på inneboende egenskaper hos individen. Utan entreprenöriella, 

interaktiva handlingar kommer individen varken uppfatta sig själv eller bli 

uppfattad av andra som en entreprenör. Entreprenörstiteln är en effekt av att 

omgivningen samlat sig kring en gemensam definiering och klassificering 

efter att ha studerat personens historik eller verbaliserade framtidsvisioner. 

Det är en identitet man förtjänar sig till genom aktiva handlingar men som 

oftast i praktiken avgörs av någon annan. 

236 

»Thus Bruno Latour may have chosen to study Louis Pasteur. But the object 

of the study is not so much to celebrate as to deconstruct the subject. Thus 

for Latour, Pasteur is an effect, a product of a set of alliances, of heterogeneous 

materials. To the extent that Pasteur “is” a “great man”, we need to 

see this as an outcome rather than something inhering in Pasteur.« (Law, 

1991:12) 

Entreprenörens drivkrafter 

Ett viktigt inslag i etableringsprocessen, som många gånger faller bort i retrospektivt 

återskapande historiebeskrivningar, är den lidelse och de intensiva 

känslor som präglar entreprenörernas vardagssituation. Frustrationen av att 

inte fler medlemmar ansluter sig, oron om att finansieringen skall stoppas, 

besvikelsen över att ett samarbete bryts, revanschlustan i att återupprätta ett 

förtroende, glädjen åt ett påskrivet kontrakt, stoltheten av att känna sig unik, 

och lyckan i att se framgången närma sig. Entreprenörernas drivkrafter må 

ha inslag av affärsmässiga, ekonomiska dagdrömmar, men likafullt härrörande 

från en lätt klapp på axeln eller ett uppmuntrande ord på vägen. 

Under arbetets gång har entreprenörerna i de två studerade fallen visserligen 

då och då indikerat tvivel och misströstan, men mestadels en stark tro; på sig 

själva, sina idéer och på en ljus, kommande framtid. Denna tro uppenbarar 

sig i deras berättelser vars realism ofta överskuggas av förtrollande förväntningar. 

Nils Brunsson (2006) diskuterar hoppets roll under reformarbete i 

medlingen mellan nutid och framtid. Han visar hur aktörsgrupper bibehåller 

tron på reformernas löften under processens gång även i avsaknad av konkreta 

resultat. Tre mekanismer lyfts fram som får hoppet att fortsätta brinna; 

1) att reformidéerna helt undviker att möta den praktiska verkligheten, 2) att

endast delar av den praktiska verkligheten (som inte hotar hoppet) väljs ut 

för att konfrontera reformidéerna, och 3) att den praktiska verkligheten 

(om)tolkas på ett sätt så att den inte stör reformidéernas förhoppningar. Likheterna 

är slående mellan reformskapande och innovationsskapande då båda 

innebär att man går från idé till genomförande med starka inslag av drömmar 

om förändringar och förbättringar. Hoppet har som sagt varit en viktig drivkraft 

för entreprenörerna bakom avhandlingens båda studiefall och för att 

skydda sin glöd undvek exempelvis Kompetensarena Väst i de inledande 

faserna att konfrontera sin idé om det perfekta, rationella systemet med användarnas 

kritiska frågor och krav. Man koncentrerade sig också med tiden 

mer på själva systemet och dess funktionalitet snarare än de ännu frånvarande 

resultaten (i form av ökad tillväxt och gränsöverskridande samarbeten). 

Vad gäller Idébanken så tittades hellre på en enorm framtidspotential än den 

nuvarande, vanligtvis ganska avvaktande situationen. När entreprenören 

gjorde jämförelser med andra liknande innovationer var det alltid med kända 

och framgångsrika sådana, vilket angav riktning och grogrund för inspiration 

och drömmar. Aldrig gjordes liknelser med misslyckade projekt eller felsatsningar. 

Och även om både Kompetensarena Väst och Idébanken har modifierats 

många gånger under resans gång har diskussionerna rent retoriskt 

främst legat på varför användarna inte förstår hur bra lösningarna är och hur 

de skall kunna övertalas. 

Utifrån det här resonemanget finns det en klar risk att läsarens tankar leder in 

på att entreprenörerna är oreflekterande, naiva eller rent av korkade. Det är 

därför centralt att återigen poängtera vikten av att hålla hoppet vid liv, helt 

enkelt som en förutsättning för ett hållbart entreprenörskap. Motsatsen skulle 

nämligen vara förtvivlan (det vill säga hopplöshet) eller apati (det vill säga 

avsaknad av begär) och så har aldrig några innovationer sett sina ljus. Förmågan 

att översätta denna passionsbaserade tro till det växande nätverket av 

allierade är också viktigt som bränsle och drivkraft. Författaren och pedagogikprofessorn 

Leo Buscagali (1924-1998) lär ha sagt; “I have a very 

strong feeling that the opposite of love is not hate – it's apathy. It's not giving 

a damn”. Det är väl egentligen bara att hålla med. 

237

Scene: Kontextens påverkan på dramat 

Att omgivningen har ett stort inflytande över entreprenörskapets karaktär 

och utfall är knappast en överdrift. I Burkes pentad motsvaras detta av scenen 

(”scene”) på vilken dramat utspelar sig. 

238 

»Using “scene” in the sense of setting, or background, and “act” in the sense 

of action, one could say that “the scene contains the act”. And using 

“agents” in the sense of actors, or acters, one could say that “the scene contains 

the agents”. It is a principle of drama that the nature of acts and 

agents should be consistent with the nature of the scene.« (Burke, 1945:3) 

Initialt togs i de två studiefallen varsitt beslut av entreprenörerna om vilken 

scen de önskade att sin innovation skulle agera på – och man gick skilda 

vägar. Offertkraft/Kompetensarena Väst riktade fokus mot den geografiska 

platsen Västra Götalandsregionen och det offentliga innovationssystemet 

(ex. Erik: ”Önskebilden är att VINNOVA och Regionen finansierar det. Sedan 

spelar det egentligen inte så stor roll om det är Teknikbron eller Handelskammaren 

eller en nyetablerad ideell organisation som driftar det 

hela”, se sid. 52) medan Idébanken agerade mot den virtuella rymden (ex. 

Anders: ”Jag har ju systemet, jag har kunskaper och erfarenheter, hela alltet. 

Jag gör en tjänst på Internet av det och kallar den för Idébanken.se”, se 

sid. 112). I båda fallen var det som redan nämnts naturliga val utifrån entreprenörernas 

bakgrund, kunskaper och kontaktnät. 

Entreprenörerna bakom både Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken 

spenderade ganska mycket tid åt scenkartläggning och delade in de omgivande 

aktörerna i grupper med olika behov som måste uppfyllas. De försökte 

sedan kontinuerligt anpassa innovationens uttalade målsättningar baserat 

på denna information. I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall var det 

huvudmän och finansiärer (tjänstemännen på VGR, RUN, Teknikbrostiftelsen 

med mera) som ansågs mest prioriterade och avgörande för om projektet 

skulle sjösättas. I Idébankens fall var det dels den egna familjen som behövde 

övertalas, speciellt efter att låneansökan till Almi fått avslag, men i takt 

med att tjänsten utvecklades i Internets interaktiva miljö ökade också de 

externa följeslagarna i både antal och variation. 

Det visade sig att vissa scener hade en nästan oemotståndligt stark dragningskraft. 

Även om Anders flera gånger uttalade en ganska stor misstänksamhet 

mot det offentliga innovationssystemet (ex. ville han inte ”gå med

mössan i handen och söka pengar hos offentliga institutioner”, se sid. 124) 

kom han ändå att lägga ned ganska mycket tid åt att på olika sätt försöka 

införliva Idébanken i det (ex. Anders: ”jag har snarare inte råd att stå ensam 

uppe på barrikaderna och kämpa för det här själv. Jag måste på något 

sätt hitta samarbetsformer”, se sid. 147). Det hade med pengar att göra men 

lika fullt med förhoppningar om legitimitet och uppmärksamhet. Institutioner 

som Almi och SUF skulle ge Idébanken lite av en kvalitetsstämpel på 

samma sätt som Teknikbrostiftelsen, Innovationsbron och VGR gjorde för 

Offertkraft/Kompetensarena Väst. 

Valet av scen och åskådare kom att få konsekvenser för vilka möjligheter 

och begränsningar som entreprenörerna senare under färden skulle möta. 

Berger och Luckmann poängterar att vardagliga interaktioner blir till sociala 

konstruktioner som sedan agerar tillbaks på dem som skapade dem; ”the 

product acts back on its producer” (Berger & Luckmann, 1966:78). Weick 

(1995) talar om ”enactment”, i att entreprenören med sina initiativ och val är 

med och skapar världen men att detta världsskapande samtidigt påverkar 

ramar och begränsningar för hennes arbete. Att bestämma scenen till Västra 

Götalandsregionen får således i viss mån andra implikationer än om man 

sätter den till Internet. Det influerar beskrivningar av syften, vilka aktörer 

man riktar sig mot, handlingsalternativ och vad som produceras. Så även om 

det mest logiska händelseförloppet skulle kunna antas vara; agenten 

(”agent”) väljer scenen (”scene”) baserat på sitt syfte (”purpose”), vilket 

var något som åtminstone inledningsvis i viss mån skedde, får scenens betingelser 

sedan inverkan på agenten såväl som syftet, alltså; scenen påverkar 

agenten som modifierar syftet. Skådeplatsens publik ställer krav på att man 

använder ”rätt” språk och uttalade motiv. Den påverkar vilka aktörer man 

kan interagera med och vilka finansieringsmöjligheter som finns tillgängliga. 

För att tygliggöra vilken påverkan scenen har för entreprenörernas språkanvändning 

vid beskrivning av syften och vilka aktörer som väljs att kontaktas, 

skall vi jämföra två texter som presenterats under Akt I respektive Akt II; en 

för Kompetensarena Väst och en för Idébanken.se. Den första texten (se sid. 

102) är hämtad ur projektbeskrivningen av Kompetensarena Väst, våren 

2005, och beskriver projektet i följande termer; 

Kompetensarena Väst Textanalys 

»Kompetensarena Väst tillämpar ett 

samverkanssystem för tillgänglighet 

av SME, branschforskningsinstitut 

och högskolekompetens i västsvenska 

industriprocesser. Systemet 

identifierar de mest intressanta 

kompetensresurserna för en given utvecklings- 

eller produktionsprocess. 

Kompetensarena Väst visar på ett ob- 

Samverkan är ett honnörsord inom 

offentliga innovationssystemet 

Fokus på en Triple Helix-struktur 

Västsvenskt perspektiv 

Rationellt grundantagande 

Information = ”död” data 

239

jektivt och lättanvänt sätt vilka 

kompetensresurser och innovativa 

tekniker som finns i regionen. Om 

resurser för utvecklings- och produktionsförsprång 

tillgängliggörs på ett 

mer effektivt sätt så kan bättre och 

mer konkurrenskraftiga produkter 

utvecklas.« 

240 

Återigen regionalt fokus 

Strävan efter tillväxt och konkurrenskraft 

I detta fall vänder man sig mot ett regionalt innovationssystem, vilket avgränsar 

potentiella intressenter till det västsvenska området. Här finns redan 

etablerade mekanismer och organisationer som på olika sätt försöker organisera 

och styra innovationsaktiviteten. VGR, BRG, Innovationsbron, Västsvenska 

Handelskammaren, Lindholmen och andra liknande aktörer har 

tillsammans upprättat systemliknande kopplingar och en mer eller mindre 

gemensam verklighetsbild om hur innovationsarbete bör skötas. Retoriken 

kring Triple Helix, regionstillväxt, geografiska och branschfokuserade kluster 

legitimerar deras existens och försvaras därför ofta enträget. 

Då Kompetensarena Väst ville försöka bli en ny aktör på denna scen krävdes 

att man följde scenens logik och språk för att få en acceptans till att bygga 

upp relationer med dess redan befintliga aktörer. Man pratade därför i termer 

av samarbete, konkurrenskraft, tillväxt och regional samverkan där fokus låg 

på tre förspecificerade och hopbuntade ”sfärer”; västsvenska företag, universitet/högskolor 

och forskningsinstitut. Den regionala fokuseringen hindrade 

därmed exempelvis spridning av användningen över dessa geografiska gränser 

och till enskilda organisationer som inte hade inter-organisatoriska samverkansprocesser 

i syfte. När väl GlobeAccess bildades och kopplingen mot 

VGR och Innovationsbron började luckras upp kunde man långsamt börja 

frigöra sig från dessa begränsningar och sälja verktyget direkt mot enskilda 

företag som dessutom inte nödvändigtvis låg i Västra Götalandsregionen. 

Den andra texten (se sid. 144) är ett utdrag från ett informationsbrev till Idébankens 

medlemmar som skickades ut hösten 2005 för att introducera ”nya” 

Idébanken med möjligheten att öppna upp kampanjer för ökad dialog; 

Idébanken.se Textanalys 

»När vi nu introducerar nya idébanken 

gör vi det med vetskapen 

Nya: fräscha, moderna 

om att vi blir först med öppna 

idékampanjer. Vi tror att tiden är 

Öppenhet; transparens, demokrati 

förbi när man hemlighåller sa- Hemlighållande är fel; slutna, dolda, 

ker och ting. Vi är övertygade om 

att idéer behöver uppmärksammas 

misstänksamma, manipulativa 

för att utvecklas. 

Traditionellt har förslag skickats 

Förr: Gammalt, trögt, ingrott 

in i förseglade kuvert. Nu vänder Nu: Kreativitet, modigt, smart

vi upp och ned på begreppen och 

låter dig som deltar avgöra hur 

tillgängliga dina förslag ska vara. 

Detta innebär att flera förslag 

kommer att bli synliga på idébanken. 

Förslag kommer att få kommentarer 

och synpunkter från 

andra medlemmar och juryns 

utvärdering kommer att diskuteras 

öppet. Detta innebär också att bra 

och intressanta förslag blir snabbt 

uppmärksammade.« 

Involvering, personligt, delegering 

Återigen transparens 

Interaktivitet, tvåvägskommunikation 

Community-tanken; hjälper varandra 

Återigen transparens 

Internet går fort, är effektivt 

Texten visar på hur Anders vill distansera Idébanken från ”det traditionella” 

sättet att se på innovationsskapande och lyfter istället fram aspekter som 

dialog, öppenhet och snabbhet, mycket präglade av värderingar som antogs 

existera på Internet. För Idébanken begränsades heller inte plattformens användning 

och spridning geografiskt då dess medlemmar kommer från många 

delar av landet. Inte ens det svenska språket innebar totala restriktioner då 

plattformen efter att ha blivit upptäckt på andra ställen i världen översattes 

till såväl engelska, arabiska som finska. Däremot krävdes en anpassning till 

medlemmarnas uppfattning om medbestämmande, interaktivitet men kanske 

framför allt (och olyckligtvis nog) kostnadsfrihet. 

241

Agency: Entreprenörernas tillvägagångssätt 

Nästa element att diskutera i Burkes pentad är ”agency”, vilket innebär olika 

tillvägagångssätt och hjälpmedel som används kopplade till handlingens 

agenter, syften och scener. I entreprenörernas fall kan sökandet efter medlen 

initialt ses som mål i sig och när de väl finns tillgängliga stöttar de i själva 

systemutvecklandet och minskar projektens ”liability of newness” 

(Stinchcombe, 1965). För att idéerna skall uppnå långsiktig bärighet behöver 

entreprenörerna bland annat finansiellt kapital, legitimitet och kritisk massa, 

vilket knappast är förvånande och har konstaterats i många tidigare studier. 

Den centrala och mer komplicerade frågeställningen än vad som eftersöks är 

hur de praktiskt går till väga för att beslagta och nyttja dem. Detta är nämligen 

lite av entreprenörskapets kärna i den magiska resan från ingenting till 

någonting; att gå från tanke till handling. 

Entreprenörernas tillvägagångssätt kan grovt delas in i 1) skapandet av den 

egna innovationen och 2) försöken att översätta innovationen till omgivningens 

krav och förväntningar. I första fallet ligger fokus på att samla in nya 

resurser och använda redan befintliga resurser genom en transformeringsakt 

som väver samman och omformar socialt, kulturellt och ekonomiskt kapital 

till bestående strukturer. I andra fallet sker arbetet mer på en ideologisk nivå 

i att få omvärlden att se innovationen på ”rätt sätt”. Entreprenörskapet har 

alltså en materialiserande och en retoriskt ideologiserande dimension. Eftersom 

innovationen inledningsvis överhuvudtaget inte existerar är den naturliga 

vägen att genomföra de båda processerna parallellt; att både skapa och 

beskriva verksamheten i lämpliga termer samtidigt och i samspel. Entreprenörskap 

innebär också, paradoxalt nog, att man både måste stabilisera nuet 

och utveckla framtiden på en och samma gång. Medan entreprenörerna arbetar 

med att befästa den dagliga verksamheten målar de kontinuerligt upp 

bilder om hur innovationen kommer att se ut när den blir klar och måste 

agera som om den utmålade visionen är realiserbar (Gartner et al., 1992) 

trots all osäkerhet och alla potentiella hinder som kan tänkas ligga i vägen. 

Entreprenörer i vardande ser således på sin verksamhet både ”inifrån-ochut”, 

i att med utgångspunkt från innovationen försöka övertala omgivningen 

om dess excellens, och ”utifrån-och-in”, där man anpassar innovationens 

form och funktion med hänsyn till intressenternas upplevda önskningar. De 

agerar också både framtidsorienterat, menat att de låter framtidsvisioner 

242

influera aktuella handlingar, och nutidsorienterat, där aktuella handlingar 

ständigt modifierar samma framtidsvisioner. 

Fyra i berättelsen återkommande (och delvis sammanflätade) entreprenöriella 

handlingar kommer här att lyftas fram. Dessa är; 1) involveringsarbete, 2) 

navigeringsarbete, 3) associeringsarbete och 4) visualiseringsarbete. De två 

förstnämnda skulle kunna sägas vara mer relaterade till ”inifrån-och-ut” 

processer genom dess koncentrering på innovationens framväxt, medan de 

två senare kan härledas till ”utifrån-och-in” processer som i ideologiska termer 

omskriver verksamheten till ett passande innehåll. Två av dem (involvering 

och associering) lägger fokus främst på en stabilisering av nuet, och de 

andra två (navigering och visualisering) på en dialog om framtiden 99 . 

Samtliga områden är viktiga beståndsdelar i entreprenörernas handlingsmönster 

under etableringsprocessen och dess innehåll färgas av entreprenörens 

verklighetsuppfattningar och motiv, scenens betingelser och eftersträvbara 

och tillhandahållna hjälpmedel. Eller som Johannisson (2005) skriver; 

»I entreprenöriella processer bejakas den fria och spontana (inter)aktionen. 

Själva handlandet skapar förutsättningar för realisering av en verksamhet 

även om dess slutliga form kan vara fjärran från den bild/vision som de ursprungliga 

förväntningarna tecknade. Initiativtagaren till en annorlunda tolkning 

av tillvaron, entreprenören, skaffar sig i lag med andra kontroll genom 

att förespråka och materialisera en alternativ (lokal) verklighet. Parallelliteten 

i ord och (fysisk) handling är central eftersom utvecklingen aldrig låter 

sig tänkas, än mindre planeras fram, utan måste formas interaktivt, i konkret 

(sam)handling.« (Johannisson, 2005:284) 

Involveringsarbete: att söka upp, bjuda in och stabilisera 

För båda projekten var det helt avgörande hur väl man lyckades involvera 

och engagera resurser från sin omgivning till att arbeta i och för innovationerna. 

Sökandet riktades mot såväl finansiella, intellektuella som fysiska 

resurser. Saras Sarasvathy (2001) menar att det vid skapandet av nya verksamheter 

finns två tankesätt i beslutsfattandet för att åstadkomma entreprenöriella 

resultat; vad hon kallar ”causation” (rationell planering) och ”effectuation” 

(genomförande, verkställande). I första fallet söker entreprenören 

nya resurser för att skapa en given, bestämd effekt. I det andra fallet utgår 

entreprenören från de resurser som redan finns tillgängliga och använder 

99 Johannisson (2005:317-319) pekar istället på tre parallellt pågående processer under etableringen 

av nya organisationer; 1) evenemangets fortgående gestaltning, 2) en inre dialog inom 

evenemanget och 3) en yttre dialog med omvärlden. Involveringsarbete (och i viss mån associeringsarbete) 

skulle i denna uppdelning kunna länkas till gestaltning av evenemanget, navigeringsarbete 

till intern dialog inom evenemanget och visualiseringsarbete (och i viss mån 

associeringsarbete) till extern dialog med omvärlden. 

243

dessa för att improvisera fram nya effekter. Det senare tillvägagångssättet 

kan också relateras till vad Claude Lévi-Strauss (1962/1966) kallar ”bricolage”, 

vilket innebär att man ”making do with whatever is at hand” (Baker 

& Nelson, 2005:330). 

244 

»Causation processes take a particular effect as given and focus on selecting 

between means to create that effect. Effectuation processes take a set of 

means as given and focus on selecting between possible effects that can be 

created with that set of means.« (Sarasvathy, 2001:245) 

För ”causation” ligger utmaningen således i att jaga och dra in externa resurser 

(som ofta anses vara i brist) medan ”effectuation” snarare fokuserar på 

entreprenörens egen kreativitet och flexibilitet utifrån givna medel. Sarasvathy 

anser att båda resoneringssätten är integrerade och sker överlappande 

men att entreprenörskapslitteraturen traditionellt har lagt störst vikt på det 

förstnämnda trots att det senare tankesättet torde spegla entreprenörens vardag 

bättre. För henne är entreprenören en verkställare med god föreställningsförmåga 

som längst vägen tar vara på en mångfald av oplanerade möjligheter, 

och ur detta perspektiv kan man förstå Johannissons (2005) erfarenheter 

från ett eget, iscensatt entreprenöriellt projekt; 

»Traditionella bilder av den framväxande organisationen som antingen 

trängtande efter resurser eller desperat sökande efter affärsmöjligheter ersattes 

av övertygelsen om att både uppslag och resurser fanns i överflöd.« 

(Johannisson, 2005:323) 

Sökande efter finansiella medel 

En vanligt uppmärksammad utmaning för nya verksamheter är säkerställandet 

av basfinansiering (Landström, 2003). Parallellt med att entreprenören 

bygger upp sin långsiktiga verksamhet måste hon jaga utvecklingsresurser 

för kortsiktig överlevnad, vilket temporärt till och med kan överta den mesta 

tiden och energin. Här bör det dock poängteras att andra forskare ser på det 

finansiella kapitalets betydelse som något av en myt, vars slagkraft felaktigt 

håller kvar entreprenörskapet i ekonomiska rationalitetstermer. Johannisson 

och Abrahamsson (2004) visar exempelvis i en studie av snabbväxande 

svenska företag att man i 95 procent av dessa företag (retrospektivt) anser att 

framgången främst berott på socialt kapital 100 snarare än finansiellt kapital. I 

denna avhandlings två studiefall var sökandet efter finansiella resurser trots 

allt en tydlig ingrediens under i princip hela intrigen. De olika projekten tog 

dessutom skilda vägar i sökandet efter finansiella uppbyggnadsmedel, då 

100 Den franske sociologen Pierre Bourdieu (1986) skiljer mellan ekonomiskt, socialt och 

kulturellt kapital. Ekonomiskt kapital baseras på tillgång till ekonomiska resurser. I det sociala 

kapitalet inkluderas aspekter såsom grupptillhörighet, nätverksrelationer, influens och 

support. Det kulturella kapitalet innefattar kunskap, erfarenheter, utbildning etc., vilket ger 

innehavaren högre samhällsstatus och legitimitet. De två senare formerna av kapital har uppmärksammats 

inom företagsekonomin mycket genom dess koppling till det så kallade intellektuella 

kapitalet (se ex. Stewart, 1997; Sullivan, 2000; Sveiby, 1997).

entreprenörernas attityder och den valda scenen starkt påverkade vilka möjligheter 

som ansågs stå till förfogande. 

För Tomas och Erik var det naturligt att gå till det regionala innovationssystemets 

aktörer och en stor del av den första tiden gick därmed åt till att bearbeta 

dessa ”makro-aktörer” genom lobbying och säljaktiviteter. Som Erik 

sa; ”Vi har pratat med politiker tidigare […] Det gäller bara att det blir en 

sådan fruktsallad som flera aktörer kan acceptera. Någon blir huvudman 

och någon finansiär och någon…” (se sid. 58). Anders och Idébanken sökte 

inledningsvis en mindre summa i etableringsstöd från Almi men fick avslag. 

Istället bekostade han uppstarten med egna medel. Detta är något som bland 

annat Amar Bihde (1992) skulle kalla en ”bootstrapping”-strategi 101 , som 

på ett sätt gav Anders en större frihet men också en högre privat ekonomisk 

risk jämfört med Erik och Tomas som var anställda med fast lön. Med tiden 

kom visserligen en privat affärsängel in som långivare men Idébankens öde 

var ändå främst sammankopplat med Anders egen privatekonomi. Därför 

ställdes också krav på honom att snabbt försöka få innovationen att börja 

generera intäkter, varpå affärsmodellen om och om tvingades justeras i detta 

syfte. Frustrationen och besvikelsen var dessutom påtaglig när de ekonomiska 

resultaten förblev frånvarande. 

I båda fallen ledde jakten på finansieringsmedel till en hög stressfaktor under 

hela berättelsens gång och blev en del-intrig i det entreprenöriella dramat. I 

Offertkraft/Kompetensarena Västs fall krävdes ett ständigt framhållande av 

projektets nytta gentemot huvudmännens krav och behov medan det i Idébankens 

fall fordrades en kontinuerlig avstämning mot markandens betalningsvillighet. 

Detta ledde i sin tur till att de två koncepten ständigt justerades, 

konkretiserades och förfinades. 

Skapande av systeminfrastruktur 

En självklar del i utvecklingen av innovationens existensberättigande var 

givetvis att konstruera den systemtekniska infrastrukturen och det konceptuella 

användningsupplägget. Att gå från vaga idéer till ettor och nollor i programkod 

kräver ett översättningsarbete mot en allt fastare form (Latour, 

1992; Law, 1994) Arbetet med att få systemet funktionellt och designmässigt 

tilltalande skedde genom internt arbete men också via kontinuerliga iterationer 

med omvärlden. 

101 Bootstrapping innebär att man genom olika sätt självfinansierar sin verksamhet utan hjälp 

av externa finansiärer. Winborg (2000) och Winborg & Landström (2001) har gjort empiriska 

undersökningar kring Bootstrapping-metoder i svenska företag där de bland annat identifierades 

en mängd olika tekniker som sedan delades in i olika kategorier. Även en liknande studie 

av amerikanska företag har gjorts (Ebben & Johnson, 2006) där slutsatsen var att företagens 

metoder för bootstrapping förändrades över tid. 

245

På vägen etableras även olika mekanismer i syfte att få omgivningen att ge 

tillåtelse till fortsatt fortskridande. Systemplattformarna och deras design och 

funktionalitet blev givetvis en viktig källa för införsäljning i sig men de var 

långt ifrån de enda medlen. Bland annat producerades en mängd dokument 

och texter i form av projektbeskrivningar, PowerPoint-presentationer, broschyrer, 

e-mailutskick, kontrakt, och mötesprotokoll i syfte att översätta 

plattformarnas funktionalitet till de olika intressenternas upplevda önskningar. 

Särskilt i Offertkraft/Kompetensarena Västs fall var det här helt centralt 

eftersom systemet ganska långt in i berättelsen hölls mer eller mindre avskiljt 

från utomståendes åsyn, men även i Idébankens utfördes mycket av 

detta ”extra” materialiseringsarbetet. 

Ett exempel som kan nämnas var när Erik och Tomas försökte återvinna 

förtroendet från Åke och VGR och därför bekostade utvecklingen av en systemprototyp 

för att synliggöra hur konceptet kunde tänkas fungera. Här blev 

prototypen ett hjälpmedel för att få manöverutrymme (ex. Erik: ”med privata 

pengar betalade för en prototyp. Alltså, det är svårt att presentera saker 

om man inte har något att visa upp [...] Och detta gjorde att vi bland annat 

kunde kommunicera bättre med Åke”, se sid. 71). Det återvunna förtroendet 

hos Åke öppnade senare i sin tur nya dörrar men; ”Allt det där underlättades 

egentligen av prototypen. Den var helt klart nödvändig och utan den skulle 

projektet inte existera nu” (se sid. 72). 

Formering av en innehållsmässig ”kritisk massa” 

I både Offertkraft/Kompetensarena Västs och Idébankens fall var det framför 

allt mängden plattformsinnehåll som tillsammans skapade innovationens 

värde. Utan detta fanns, oavsett systemtekniska kvalifikationer, inga förutsättningar 

för någon verksamhet alls och ju fler man lyckas koppla till sig 

desto starkare skulle innovationen bli. Man talade om att nå en ”kritisk massa” 

men definierade aldrig dess mängd i direkta siffror. Övertygelsen var 

dock stark om att när man väl uppnått denna nivå skulle processerna ta fart 

av sig själv och sedan automatiskt generera ytterligare innehåll och värde då 

positiva feedback-loopar och nätverkseffekter uppenbarade sig. 

I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall låg fokus främst på att bygga en 

kritisk massa av informationsinnehåll i systemet. Tanken var att om man 

kunde få upp mängden intressant kompetens- och resursinformation så skulle 

systemet locka användare och viljan stiga från andra aktörer att också lägga 

in data i systemet (ex. Erik: ”När man nått den kritiska massan börjar folk 

se att konkreta värden genereras. Innan dess är det inte lika lätt att förmedla 

detta”, se sid. 83). För Idébanken riktades koncentrationen främst mot att 

öka besöksstatistiken, antal medlemmar och antal startade kampanjer på 

portalen eftersom dessa parametrar ansågs främst påverka innovationens 

attraktionskraft (ex. Anders: ”Skulle Anders kunna driva upp Idébanken så 

246

att vi har tiotusen kreativa och smarta människor så måste det ju finnas ett 

värde i det…?”, se sid. 121). 

Utan den kritiska massan fanns i inledningsskedet inga direkta incitament för 

intressenter att ansluta sig vilket ledde till något av ett moment 22. Samma 

problematik gällde för både Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken, 

eftersom värdet av att gå in i ett nätverk baseras på hur många andra 

som redan gjort det (Shapiro & Varian, 1998). Hur projekten gick till väga 

för att skapa denna viktiga kritiska massa av involverade och engagerade 

aktörer utgjorde således ett huvudspår i dramats intrig. 

Sociology of Translation som tankemodell för materialisering 

Ett ramverk för att beskriva och diskutera hur entreprenörernas involveringsarbete 

skedde i praktiken är ett synsätt som kallas Sociology of Translation 

102 , introducerat av bland annat Michael Callon, Bruno Latour och John 

Law. I en redan klassisk text följde Callon (1986) hur några franska forskare 

försökte mobilisera stöd för en vetenskaplig studie. Projektet syftade till att 

undersöka möjligheterna att öka tillväxten av musslor i St Brieuc Bay genom 

en japansk teknik som de fått kunskap om. Callon berättar hur forskarna 

genom fyra moment – problematization, interessement, enrolment och mobilization 

– gick till väga för att skapa engagemang för idén och införliva ett 

ökande antal element (mänskliga och icke-mänskliga) som allierade i deras 

allt stabiliserande och materialiserande projekt. 

Med ”problematization” beskriver Callon hur forskarna initialt konstruerade 

den sceniska verkligheten runt omkring sig genom att gruppera annars utspridda 

element i definierade fack och peka på deras gemensamma relationer, 

mål och behov (jmf. ex. Offertkraft/Kompetensarena Västs tillväxtretorik 

gentemot politiker och Idébankens öppna innovationsretorik mot potentiella 

samarbetspartners). Forskarna påvisade vidare hur deras egen projektidé 

länkade sig till de utpekade gruppernas intressen. Till gruppen yrkesfiskare 

lyftes exempelvis fram en oroande berättelse om risken för utfiskning och 

för forskarkollegor pekades på hur spännande det vore att veta mer om den 

nya japanska metoden. Forskarnas projektidé målades upp som en gemensam 

obligatorisk punkt för de olika grupperingarnas intressen att passera. 

Med ”interessement” förklarar Callon hur forskarna försökte få sin problematisering 

att accepteras av de utpekade elementen och med olika hjälpmedel 

(”interessemenet devices”) leda in dem i sina respektive fördefinierade 

102 Sociology of Translation är ett analytiskt ramverk som enligt Callon (1986:197) är “particularly 

well adapted to the study of the role played by science and technology in structuring 

power relations”. Han skriver också att; “This endeavour consists of four moments which can 

in reality overlap. These moments constitute the different phases of a general process called 

translation, during which the identity of actors, the possibility of interaction and the margins 

of manoeuvre are negotiated and delimited” (Callon, 1986:203). 

247

identiteter. Dessa verktyg (jmf. ex. Offertkraft/Kompetensarena Västs systemprototyp 

och projektplan eller Idébankens ideologidokument) måste 

dessutom skydda de skapade rollerna från andra konkurrerande processer 

som i konkurrens försöker definiera dem på andra sätt. 

Men även om rollstrukturen blivit framgångsrikt införd kan dessa hjälpmedel 

inte ensamma säkra alliansens stabilitet. Parallellt behövs dessutom argumenterande 

förhandlingar, förförande införsäljningar och ibland till och med 

hot eller tvång för att koordinera det ännu bräckliga nätverket. Det här är 

”enrolment” enligt Callon och är ett svårt och känsligt arbete eftersom de 

förbestämda aktörerna inte alltid vill spela enligt de föreslagna manuskripten 

vilket kan leda till kontroverser, diskussioner, ifrågasättanden, konflikter och 

maktstrider. Den fjärde fasen är ”mobilization”, då allianspartners åtminstone 

tillfälligt har tämjts och kontroverserna tystats ned. Från en allt större 

mängd lydande och samtyckande aktörer kan innovationen få ökad styrka 

och befästa sin position eftersom entreprenörerna nu blir språkrör för hela 

nätverket. Ju fler som ansluter sig, desto svårare blir det för motståndare att 

angripa och ifrågasätta innovationens legitimitet. 

Den inledande idén blir således under processens gång allt mer spridd och 

materialiserad. Entreprenörens syr ihop ett nät av annars heterogena element, 

vad Thomas Hughes (1986) kallar ett sömlöst nät (”a seamless web”) av 

aktörer som genom sina komplexa relationer manifesterar innovationen och 

på sikt förhoppningsvis gör den till ett förgivettagande. Utifrån det här perspektivet 

kan entreprenören ses som en ”heterogeneous engineer” (Law, 

1987), vars mål är att parallellt förhandla med en mängd olika element. 

248 

»The stability and form of artifacts should be seen as a function of the interaction 

of heterogeneous elements as these are shaped and assimilated into a 

network. In this view, then, an explanation of technological form rest on a 

study of both the conditions and the tactics of system building […] I call such 

activity heterogeneous engineering.« (Law, 1987:113) 

I takt med att viktiga aktörer anslöt sig till de två stuiefallen gavs möjligheter 

för entreprenörerna att ”prata i deras namn”. Offertkraft/Kompetensarena 

Väst kunde agera språkrör för VGR och Teknikbrostiftelsen och därmed 

länka sig till det västsvenska innovationssystemet när man åkte runt och 

försökte locka in fler allierade (ex. Erik: ”Legitimitetsmässigt gör man en 

avvägning […] Är det bättre att säga att vi kommer från Teknikbrostiftelsen 

för att vi är hos ett företag som vet vilka dem är så gör vi naturligtvis det, så 

att trösklarna för mottagandet blir lägre”, se sid. 68). Idébanken kunde visa 

upp samarbeten med Almi och SUF, peka på planerna att upprätta verksamhet 

i Australien och Dubai och påvisa relationer till Open Innovationrörelsen. 

I båda fallen stärktes projekten av de allt mer frekventa kopplingarna 

till utvalda aktörer. Involveringsarbetet i form av debattering, lobbying

och marknadsföring blev således minst lika viktigt som det konceptuella och 

systemmässiga arbetet. 

De potentiella alliansaktörerna var dock många gånger svåra att övertala och 

långsiktigt hålla kvar och även om de i ord höll med om entreprenörernas 

retorik resulterade det sig inte alltid i konkret handling. Offertkraft/Kompetensarena 

Väst hade exempelvis stora svårigheter att få företagen 

att engagera och länka sig till projektet (ex. Erik: ”Delvis hade jag kanske 

inte räknat med att man hela tiden måste leda allting ända in i mål. För 

annars stannar det av. Det finns tröghetslagar. Det är som att springa i sirap”, 

se sid. 91). För Idébanken fick man med sig Almi, SUF och andra 

organisationer i överenskommelser om samarbete men rent praktiskt ledde 

det inte vidare till några konkreta initiativ (ex. Anders: ”Jag är luttrad… inte 

fan har det hänt något…”, se sid. 168). 

Navigeringsarbete: att hantera en oviss framtid 

Eftersom tillvaron för entreprenörer under ett pågående förlopp är oviss och i 

ett ständigt kaos skulle man kunna anta att planering varken är möjlig eller 

nödvändig där små, tillsynes obetydliga förändringar långt senare kan leda 

till stora, oförutsägbara konsekvenser (Stacey, 1995). Johannisson (2005) 

lyfter fram intuition 103 och improvisation 104 som viktiga drivkrafter i att omforma 

vision till handling, men inte som ersättning utan som komplement till 

planer och strategier. För även om tillvaron under entreprenöriella förhållanden 

är under ständig rörelse, kantad av överraskningar och oväntade utfall, 

spenderar studiefallens entreprenörer mycket tid åt att försöka tygla framtiden, 

eller åtminstone förbereda sig för dess irrationaliteter. Entreprenörer i 

vardande ställer sig nyfiket frågan; ”Vad skulle hända om jag gjorde såhär?” 

Deras tilltro till förmågan att gissa sig till svaret verkar finnas latent, liksom 

den ofta förekommande förvåningen när saker inte blir som man tänkt sig. 

Alltså; ut mot externa intressenter agerar entreprenörer ”As If” (Gartner et 

al., 1992) men i de mer interna domänerna tänker de mer i form av ”What 

If” (Gartner, 2007). Man använde önskebilder, scenarios och visioner som 

guide till handlandet (ex. Erik: ”Jag kan inte säga att vi har en önskebild hur 

det ska se ut om två år men under nästkommande år så, ja. Önskebilden är 

att VINNOVA och Regionen finansierar det”, se sid. 52), men är inte sena att 

revidera dem då verkligheten visar upp ett annat utfall (ex. Anders: ”Man 

103 Med intuition menar Johannisson (2005:95); ”erfarenhetens dolda sida som rymmer en 

repertoar av handlingsmönster vunnen ur tidigare reflekterad praktik […] Intuitivt agerande 

innebär att man gör något ’på känn’”. 

104 Med improvisation menar Johannisson (2005:223); ”den del av vardagstillvaron där 

individen utvecklat praktiker som varken är fria eller ofria, varken medvetna eller omedvetna”, 

och drar likheter med Bourdieus begrepp ”habitus” (Bourdieu, 1972/1977). 

249

kan ju undra varför jag inte gjorde detta tidigare. Varför gjorde jag inte 

såhär från början? Svaret är väl att jag inte vågade”, se sid. 145). 

I både Idébankens och Offertkraft/Kompetensarena Västs fall fanns hela 

tiden en övergripande målbild och mer eller mindre rationellt fattade beslut 

om vilka aktiviteter som krävdes för att nå dit (ex. Erik: ”Att nå dom där 

projektmålen och att leverera. Deadlines ställer ju krav. Vi brukar säga; ’det 

som för utvecklingen framåt är krig och deadlines’”, se sid. 75). Denna vision 

ändrades också med jämna mellanrum; ibland i små steg, ibland med 

större. Osäkerheten om man valt rätt väg var ofta närvarande (ex. Anders: 

”Jag har grubblat väldigt mycket den sista månaden på varför det inte lossnar. 

Det finns en spärr någonstans… Vad gör jag för fel? Uttrycket jag mig 

korkat eller vad…?!”, se sid. 170), liksom den genuina glädjen när alla bitar 

plötsligt föll på plats (ex. Anders: ”Jag kan ibland gå och älta vissa uttryck 

och det senaste uttrycket visar nog att jag mår rätt bra; ’Käglorna faller en 

efter en’”, se sid. 162). 

Johannisson (2005) ser entreprenörskapet som fyllt av en mängd paradoxer. 

Det innehåller spår av både revolution och evolution, beroende och oberoende 

och entreprenören är både anarkist och organisatör; visionär såväl som 

handlingsmänniska; fattandes beslut på grundval av erfarenhetsbaserat 

lärande liksom reflektion. I kontrast till rationellt planerade strategier diskuterade 

Charles Lindblom (1959) beslutsfattande i form av vad han kallade 

”muddling through”, eller stegvisa förändringar med kontinuerliga (ändlösa) 

justeringar. Henry Mintzberg (1978) delade upp strategibegreppet i avsedd 

(”intended”) och genomförd (”realized”) strategi och menade att vägen dem 

emellan kan ske genom planerade (”deliberate”) och oplanerade (”emergent”) 

strategiska handlingar. James Quinn (1978) myntade termen ”logical 

incrementalism” som ett sätt att överbrygga analytiska och handlingsmässiga 

aspekter av strategiska beslutsprocesser. Enligt Quinn är det initialt omöjligt 

för företagaren att förutse vilka krafter som kommer att bestämma organisationens 

framtid, så det enda sättet är att göra kalkylerade gissningar, och 

därefter; 

250 

»They then proceed incrementally to handle urgent matters, start longerterm 

sequences whose specific future branches and consequences are perhaps 

murky, respond to unforeseen events as they occur, build on successes, 

and brace up or cut losses on failures. They constantly reassess the 

future, find new congruencies as events unfurl, and blend the organization’s 

skills and resources into new balances of dominance and risk aversion as 

various forces intersect to suggest better – but never perfect – alignments. 

The process is dynamic, with neither a real beginning nor end.« (Quinn, 

1978:17-18) 

Samtidigt som Quinn visar upp entreprenörskapets ständiga föränderlighet 

ger han också ett intryck av att entreprenören så gott som möjligt försöker 

tygla krafter som existerar utanför den organisation hon skapar. Och entre-

prenörerna visar då och då själva liknande uppfattningar (särskilt i svåra 

tider) om mer eller mindre deterministiska lagar som bestämmer och väljer 

ut vilka som vinner och förlorar. Det fanns till och med tillfällen då aktörerna 

önskade att andra skulle fatta inriktningsbesluten åt dem (ex. Erik: ”Vi 

kan måla tavlan, vilket vi är jäkligt bra på, men om dom identifierar hur 

ramen kan se schysst ut så hjälper det bara oss […] Vi sköter själva skutan 

om dom säger att målet är Buenos Aires”, se sid. 92). Men lika snabbt vände 

de på resonemanget och lyfte in sin egen handlingskraft som utslagsgivande 

för hur berättelsen skulle sluta (ex. Anders: ”Nu har jag två år bakom mig 

och det har visserligen inte blivit någon kommersiell framgång än men jag 

tror ju fortfarande på det jag håller på med”, se sid. 109). Det senare synsättet 

kan tänkas vara mer produktivt för entreprenörens kreativa skaparkraft. 

»Genom att uppleva tillvaron, verkligheten, som konstruerad och iscensatt 

av oss människor ökar (enligt min mening) både förutsättningarna för och 

behovet av att praktisera entreprenörskap radikalt. För det första blir svängrummet 

för entreprenörernas fantasi och agerande många gånger större än 

om man föreställer sig världen som en gigantisk kropp eller apparatur som 

till varje del har en bestämd och nära nog evig form och figur. För det andra 

handlar skapande av något nytt inte i första hand om att upptäcka tidigare 

obekanta naturfenomen eller att komma på avancerade tekniska lösningar. 

Det gäller mer att mobilisera sitt eget engagemang och egen övertygelse, 

mer om att övertyga och engagera andra.« (Johannisson, 2005:40) 

Associeringsarbete: att göra innovationen legitim 

I de första faserna av utvecklingsarbetet finns oftast inget känt, inarbetat 

varumärkesnamn, inga stabila relationer med omgivningen och inget historiskt 

”track-record”. Det är således förknippat med en större osäkerhet och 

risk för individer såväl som organisationer att alliera sig med nya projekt än 

med gamla beprövade verksamheter. I jakten på en kritisk massa är därmed 

associeringsaktiviteter en viktig punkt på entreprenörernas dagordning för 

att skapa förtroende och legitimitet. I skedet då innovationen är i ständig 

förändring och osäkerheten om den nuvarande och framtida verksamheten är 

överhängande försökte både entreprenörerna i Offertkraft/Kompetensarena 

Väst och Idébanken aktivt och intensivt att koppla sig till redan befintliga 

strukturer och på så sätt låna lite av deras redan etablerade stjärnglans. På 

liknande sätt som reklammakare associerar varumärken till sport- eller filmstjärnor 

ville entreprenörerna länka sig till passande element i sin omgivning. 

Man associerade sig till bland annat till välkända aktörer. Offertkraft/Kompetensarena 

Väst etablerade tidigt kontakt med Västra Götalandsregionen 

och Teknikbrostiftelsen som inte enbart gav dem kapital, materiella 

resurser och kontaktnät utan också ett viktigt förtroendekapital. Samma gällde 

för Idébanken och deras samarbetsavtal med bland annat Almi och 

251

Svenska Uppfinnarföreningen. Att låna denna legitimitet gjordes dock inte 

gratis. Vissa krävde återbetalning i form av del i levererade resultat, gentjänster 

och erbjudanden medan andra ville ha insyn i verksamheten och 

medbestämmande genom exempelvis mötesprotokoll, styrgrupper och andra 

former av kontrollmekanismer (ex Erik: ”att nå dom där projektmålen och 

leverera. Deadlines ställer ju krav […] Om man har en månad på sig att 

beskriva eller göra något, ja då gör du det på en månad”, se sid. 75). Inkorporeringen 

av andra aktörers legitimitet innebar också en automatisk positionering 

som i vissa fall kunde gagna innovationen men i andra fall hämma 

den. Att associera sig till VGR och Teknikbrostiftelsen ledde automatiskt 

tankarna till en stark innovationssystemskoppling, vilket var ett naturligt steg 

för Offertkraft/Kompetensarena Väst som fokuserade på regional tillväxt. 

För Idébanken var det inte lika självklart att sammankopplas med Almi och 

SUF i positioneringshänseende, då dessa av många kunde ses ha en mer 

traditionell stämpel tvärtemot den ”nya” innovationsprocessen som Idébanken 

retoriskt förespråkade. Men trots en ganska stor skepticism gentemot 

”innovationssystemet” anslöt sig Idébanken med tiden ändå på olika sätt dit. 

Den styrka som systemet antogs kunna bidra med i form av upparbetade 

relationer och vägar till offentliga finansieringsmöjligheter blev enkelt för 

lockande för att stå emot (ex. Anders: ”sen kan man ju tänka sig att Idébanken 

kommer uppfattas som mindre fritt också framöver eftersom vi blir en 

kugge i ett större system. Jag kanske riskerar att sudda ut min identitet genom 

det här, men å andra sidan har jag inget val heller. Jag har inte förmågan 

att stå ensam”, se sid. 162). I detta fall kunde det därför snarare ses som 

att Almi och SUF enrollerade Idébanken än tvärtom, i syftet att bli associerade 

med något nytt och fräscht. 

Men det var inte enbart från andra organisationer som entreprenörerna hämtade 

styrka. Man valde också ut specifika etablerade ideologier som man 

ramade in koncepten med. Och här visas än en gång det sceniska valets betydelse. 

I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall var det tydligt hur man använde 

sig av retoriken kring innovationssystem, Triple Helix och kluster i 

syftet att främja regional ekonomisk tillväxt och genom att etikettera sig som 

en Triple Helix-satsning gavs en positiv positionering gentemot ett antal 

centrala allianspartners. Idébanken lutade sig istället mot tankarna bakom 

open Innovation, Open Source och Internets Web 2.0 för att visa upp sin 

ideologiska bas och identitet. Anders nämnde också gärna andra projekt och 

innovationer som hade blivit framgångsrika genom ett öppet tillvägagångssätt, 

såsom Skype, Blocket, yet2.com och MySpace.com. 

Även på detta sätt förflyttades fokus från själva plattformens ännu oslipade 

skavanker till något igenkännbart, stabilt, säkert och politiskt korrekt (ex. 

Anders: ”därför använder jag [”Den Öppna Innovationsprocessen”] mycket 

tydligare idag när jag är ute och pratar. Det är min argumentering, innan 

jag berättar om själva systemet. Och får man en förståelse och acceptans 

252

kring detta synsätt, ja då blir det lättare att gå vidare med systemet och visa 

exempel på hur det stödjer”, se sid. 151). Till skillnad från aktörer som 

drogs in i projektet krävde ideologierna ingen explicit återbetalning. Däremot 

begränsades i viss mån handlingsutrymmet då man för att få legitimitet 

och förtroende inom sin positionering var tvungen att följa ideologiernas 

normer och värderingar. Offertkraft/Kompetensarena Väst blev exempelvis 

genom sin regionala fokusering geografiskt begränsad i spridningsväg. För 

Idébanken ställde värderingar som öppenhet och delaktighet krav på Anders 

att bjuda in medlemmarna i att bestämma plattformens utveckling (ex. Anders: 

”Så jag tvingas ta ställning, bära eller brista, och det kändes lite djärvt 

att våga göra, för tänk om det misslyckas…?”, se sid. 156). 

Visualiseringsarbete: att visa upp framtiden 

Honing och Karlsson (2004) undersökte i en longitudinell studie över 396 

etablerande organisationer vilka faktorer som låg bakom skrivandet av affärsplaner 

och hur mycket de påverkade företagets verkliga praktik. De fann 

att de främsta orsakerna bakom framtagandet var institutionella variabler 

såsom imitering och krav från externa intressenter. Det fanns heller inga 

indikationer på en positiv relation mellan affärsplansskrivande och ekonomisk 

framgång. För Offertkraft/Kompetensarena Väst fick projektplanen 

snarare en viktig funktion som hjälpmedel för att övertyga potentiella intressenter 

om att initiativet låg i riktning med deras uttalade mål. Eftersom 

RUN, som beslutar om VGRs ekonomiska åtaganden, endast gav tidsbaserad 

finansiering (tre månader, ett år etc.) var införsäljningsprocessen dessutom 

tvungen att med jämna mellanrum återupprepas. I Idébankens fall blev istället 

ett annat dokument av central betydelse; värderingsdokumentet ”Den 

Öppna Innovationsprocessen”. Innan dessa tankar blivit nedskrivna fanns de 

osorterade i Anders medvetande men i materialiserad form färdades de lättare 

till nyhetsbyråer såväl som till befintliga och potentiella intressenter. 

När innovationer är under tidig utveckling är idéer, koncept och systemarkitektur 

ännu vaga, tvetydiga och konstant föränderliga. De kan ta många olika 

riktningar och sluta någonstans långt ifrån den ursprungliga planen. Under 

denna skapelseprocess vill entreprenörerna att utomstående aktörer ändå 

skall bidra med information, åsikter och förslag, stöttning och legitimitet. 

För att få de externa personerna att vilja lägga tid och resurser i projektet 

måste de ännu luddiga innovationerna beskrivas och översättas i termer som 

är förståeliga och attraktiva. Detta visualiseringsarbete innebär att i förklarande 

termer konkretisera syfte, funktionalitet och fördelar med innovationen 

som en självklar del i säljarbetet gentemot en förhoppningsvis lyssnande 

omgivning. Texterna finjusteras och anpassas gentemot de olika intressentgruppernas 

olika förväntade behov (ex. Erik: ”Hela tiden när man ska över- 

253

tala någon, vare sig det är politiker eller någon annan, bör man tänka sig in 

i vad personen på andra sidan bordet förväntar sig”, se sid. 60). 

Nils Brunsson (1989) poängterar skillnaden i vad som görs och vad som 

sägs göras i en organisation, vad han kallar ”organized hypocricy”. Genom 

att organisationen upplever oförenliga ideologiska krav från omgivningen 

som dessutom många gånger står i konflikt med den egna verksamhetens 

effektivitet bör enligt honom den politiskt orienterade (retoriska) dimensionen 

separeras från den handlingsorienterade dimensionen. Detta ”hyckleri” 

beror inte nödvändigtvis på att man inte vill förena ord och handling utan 

ibland för att man helt enkelt inte kan. För Offertkraft/Kompetensarena Väst 

och Idébanken överrensstämde inte heller alltid entreprenörernas berättelser 

om projektet med den egentliga verksamhetens praktik. Utåt gav de ofta en 

idealiserad bild om den framtida innovationen för att frigöra eget handlingsutrymme 

att kunna koordinera konstruktionsarbetets kollektiva process (ex. 

Erik: ”jag ska inte säga taktiskt men vi tänkte att det kanske är så att politikerna 

tycker det är svårare att säga nej till elektronik, material, bioteknik 

[…] och så vidare”, se sid. 63). På detta sätt avskiljdes mer eller mindre 

beskrivningarna om innovationen från innovationsbyggandet självt (ex. Erik: 

”Menar du hur systemet är utvecklat och uppbyggt? Nej det påverkas inte. 

Det påverkas inte för fem öre av vad de skriver. Däremot är det mer av omvärldsbevakning 

eller strategisk säljargumentation”, se sid. 61). Texterna 

blev ett utmärkt medium för entreprenörerna att skapa en trovärdig och 

passande berättelse som fungerade i varierande sammanhang. Dessa hade en 

god spridningspotential eftersom de lättare kunde förflyttas i tid och rum och 

en flexibilitet som översteg innovationen då förändringar i texterna var 

mindre kostsamma än modifieringar i system och koncept. Beskrivningarna 

av innovationen fick en kameleont-effekt som gjorde det möjligt att samtidigt 

på olika platser anpassa sig till en varierande terräng och smälta in i 

åskådarnas fragmenterade tycken och smakriktningar. 

Star och Griesemer (1989) myntade begreppet ”boundary object” för hur 

allierade aktörer från olika sociala världar parallellt och på skilda sätt kan 

skapa mening av en och samma verksamhet. Samtidigt som huvudmännen 

såg Offertkraft/Kompetensarena Väst som ett regionalt tillväxtinitiativ i god 

Triple Helix anda såg projektledarna det som ett jobb, en anställning, och 

potentiella användare som ett möjligt sökverktyg. Bryter man ned användargruppen 

mer detaljerat kunde också exempelvis småföretagen, storföretagen, 

forskningsinstituten och universiteten förhålla sig till Kompetensarenatanken 

på olika sätt. Det är alltså inte enighet och konvergens bland aktörerna 

som är en nödvändig målsättning, utan att innovationen är öppen och 

flexibel för flera samtidiga tolkningar. Detta trycker också Weick (1979) på; 

att individer går samman i kollektiva strukturer inte i första hand för att skapa 

och upprätthålla gemensamma mål utan för att man behöver gruppen som 

254

ett medel för att nå egna mål. Medlemmarna delar tid, plats och energi med 

varandra men inte nödvändigtvis visioner, önskningar och intentioner. 

Men Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken är innovationer under 

etablering vilket komplicerar processen ytterligare. Entreprenörerna skall 

inte bara väva samman olika aktörers uppfattning om dagens situation utan 

framför allt den framtida. Parallellt måste de alltså lyckas färdas in i det 

okända med samtliga allianspartners och visa upp scenarios som är begripliga, 

attraktiva och överkomliga. Detta gör entreprenörskapet till en retorisk 

balansakt för att attrahera olika, ibland motstridiga, preferenser. Det är också 

ett ständigt sökande efter nya bundsförvanter som pratar positivt om innovationen 

och en aktiv hantering av dem som är ovetande, misstänksamma och 

avståndstagande. 

»The innovator’s work is very complicated. Not only does she have to fight 

on those two fronts, dealing with supports that are removed and parasites 

that are added; not only does she have to weave humans and nonhumans 

together by imposing the politest possible behaviour on both; not only does 

she have to attach nonhumans together; but she also has to know who, 

among the engineers, executives, and manufacturers speaks for the good 

actors that need to be taken into account.« (Latour, 1996:72) 

Mats Alvesson pekar i boken Tomhetens triumf (2006) på en utveckling i 

dagens samhälle där individer, yrkesgrupper och organisationer tenderar att 

framhäva sig själva i en eskalerande grad av grandiositet som tillslut blir till 

manipulerande och substanslösa illusionsnummer. Det kan även hos Offertkraft/Kompetensarena 

Väst och Idébanken sägas finnas en tendens att beskriva 

sig i grandiosa termer som då och då överstiger den grå vardagen. 

Särskilt när det gällde planer och scenarios för framtiden fanns ständigt en 

överhängande optimism. Till viss del krävde säkert omgivningens aktörer att 

dessa positiva framtidsbilder målades upp men i långa loppet är det svårt att 

föreställa sig att den uppblåsta ”imagen” av innovationen skulle kunna klara 

sig utan konkret innehåll. Med tiden kommer nog ”sanningen” trots allt 

ikapp, då de ytliga beskrivningarna måste backas upp av en verksamhet som 

åtminstone inte avviker helt från de förförande berättelsernas skönhet. 

255

Innovationernas spridning och mottaganden 

Latour (1987) menar att entreprenörerna visserligen gör allt de kan för att 

försöka ta kontrollen över sina innovationers spridningar men att deras öde 

allt som oftast ligger i omgivningens händer. För visst är entreprenörerna 

huvudpersoner men hur mycket de än modifierar och anpassar sina skript 

och handlingar gentemot omgivningen finns alltid en viss inneboende tvekan 

över dess reaktioner som driver dramat framåt. Omgivningens mottagande 

har därmed en stor påverkan på om intrigen präglas av romantiska eller tragiska 

förtecken. Hur användarna väljer att tolka och omtolka de skript som 

skapats är svårt (omöjligt?) att förutse även om det slutliga resultatet – huruvida 

innovationen tillslut blir världsberömd eller slängd på soptippen – retrospektivt 

endast är en enkel räkning av supporters. 

256 

»The fate of a statement depends on others’ behaviour […] at any point, the 

trajectory of the ball may be interrupted, deflected or diverted by the other 

team – playing here the role of the dissenters – and interrupted, deflected or 

diverted by the players of your own team. The total movement of the ball, of 

a statement, of an artifact, will depend to some extent on your action but to 

a much greater extent on that of a crowd over which you have little control.« 

(Latour, 1987:108) 

Hur innovationer sprids har studerats av bland annat diffusionsforskaren 

Everett Rogers (1995). Han lyfter fram fyra element som påverkar utfallet; 

1) innovationen i sig, 2) dess kommunikationskanaler, 3) tiden, samt 4) det 

sociala systemet. Han påpekar samtidigt att det finns ett stort mått av osäkerhet 

i förloppet. 

»Diffusion is the process by which an innovation is communicated through 

certain channels over time among the members of a social system […] 

[D]iffusion is a special type of communication, in which the messages are 

about a new idea. This newness of the idea in the message content gives diffusion 

its specific character. The newness means that some degree of uncertainty 

is involved in diffusion.« (Rogers, 1995:6) 

Men trots denna inbyggda osäkerhet kunde Rogers ändå visa att innovationsspridning 

tenderar att utvecklas i en S-liknande kurva där den inledningsvis 

går långsamt men tar fart då den så kallade ”kritiska massan” blivit uppnådd, 

för att på slutet återigen avta i tillväxt. Ett flertal empiriska studier från en 

rad olika akademiska fält såsom antropologi, sociologi, kommunikationsvetenskap, 

marknadsföring, media och ekonomi har funnit samma fenomen.

Långt tidigare än Rogers, teoretiserade den franske sociologen Gabriel Tarde 

(1884/1962) kring liknande spridningsformationer i vad han kallade ”the 

Laws of Imitation”. Tarde menade att spridningens natur ligger i människans 

imiteringsförmåga som gör att enskilda innovativa tankar reproduceras 

mångfalt. Han påpekade också att det i imiteringsakten alltid sker en förskjutning 

av det ursprungliga budskapet; åtminstone geografiskt men ofta 

även innehållsmässigt. Imitering har således alltid en grad av innovation i 

sig. Vad får då innovationerna att börja transporteras? Enligt Tarde ligger 

drivkrafterna i tilltro (”beliefs”) och begär (”desire”) som i samspelet mellan 

innovationen och dess omgivning skapar passion till att föra dess budskap 

vidare. Detta kan jämföras med en studie av Latour (1996) som försökte 

reda ut varför planerna kring ett nytt transportsystem i Paris rann ut i sanden 

och där han drog slutsatsen att projektet dog på grund av brist på kärlek. 

Också i vårt drama är det tydligt hur entreprenörerna ständigt försökt hålla 

passionen och omgivningens engagemang levande, men det visar också hur 

svårt det är att omvandla målet om en kritisk massa till en praktisk realitet. I 

båda studiefallen attraherades medlemmar och innehållsmängd i mycket 

lägre tillväxttakt än förväntat och någon kritisk punkt som satte igång de 

positiva nätverkseffekterna sågs åtminstone inte till under tiden jag följde 

processen. Det var också tydligt hur engagerade individer och organisationer 

inte automatiskt behöll sin passion tiden ut. Det krävdes att entreprenörerna 

hela tiden aktivt uppmuntrade dem med ord och handlingar och ändå tappade 

allierade vänner med jämna mellanrum intresset. Vissa återfick engagemanget 

igen efter en tid och folk gick in och ut ur nätverket som det behagade 

dem. Siffror om antal medlemmar på Idébanken visade ur denna synvinkel 

en något missvisande bild. Antalet aktiva medlemmar var betydligt färre 

än registrerade medlemmar. Att bli medlem innebar en möjlighet att använda 

tjänsten och denna möjlighet användes i varierande grad. 

Weick (1979) menar, som tidigare nämnts, att individer ansluter sig till kollektiva 

strukturer inte nödvändigtvis för att man lockas av gemensamma mål 

utan snarare som ett medel för att kunna uppfylla egna personliga mål. Man 

behåller sedan sitt aktiva medlemskap så länge den kollektiva strukturen 

upplevs uppfylla dessa behov. Detta resonemang låter fullt rimligt, men i 

Idébankens fall kan man utifrån enkät- och medlemskommentarer tolka att 

individer drogs till sajten av nyfikenhet snarare än att de såg den som en 

tillgång för att uppnå konkreta egna mål. Med tiden kunde medlemskapet 

utvecklas till ett personligt verktyg för att fylla interna behov (ex. ”M”: ”Jag 

använder Idébanken som utlopp för min kreativitet”, se sid. 217), men 

många lockades åtminstone inledningsvis snarare av Idébankens ”framtida 

potential” och grundläggande värderingar om öppenhet och delaktighet. 

Kanske kan man utifrån beslutspsykologerna Kahneman och Tverskys 

(1979) så kallade ”prospect theory” diskutera varför Idébankens medlem- 

257

mar förblev relativt passiva under hela dramats gång. Enligt deras teori strävar 

människan efter att både maximera potentiella vinster men också att 

minimera risken för potentiella förluster (”loss aversion”). Den senare drivkraften 

är dessutom enligt Kahneman och Tversky många gånger starkare. 

Utifrån detta resonemang kan det tänkas att individer går in i nätverkskonstellationer 

som passiva medlemmar för att får uppsikt över eventuella gynnsamma 

affärer och fram tills att sådana observerats minimerar de sina finansiella 

och emotionella åtaganden. De blir då passiva ”möjlighetssökare” snarare 

än aktiva medlemmar. Om ett flertal av medlemmarna har denna inställning 

uppstår negativa feedback-loopar i form av minskade aktiviteter och 

sålunda minskade potentiella vinster som i sin tur leder till ännu färre aktiviteter. 

Vissa indikationer visade sådana tendenser hos Idébankens medlemmar, 

då merparten av de svarande i enkätundersökningen angav att de främst 

var inne på portalen för att titta på vad andra hade skrivit och för att få inspiration 

och idéer. Man kan även tänka sig att organisationer som Almi och 

andra aktörer anslöt sig av ovanstående skäl; att ”inte missa Internet-tåget” 

men ändå försökte undvika att satsa för mycket ”på fel häst” (ex. Anders: 

”Det är något som gör att folk visserligen får en aha-upplevelse och tycker 

det är smart och intressant, men när det sedan kommer till det enskilda beslutet 

så skjuter man på det”, se sid. 169). 

Det är ur det här perspektivet alltså inte nätverkets mobiliserade medlemsantal 

som blir det intressanta eftersom de allierade ändå inte alltid agerar som 

planerat. Utmaningen blir i så fall inte enbart att koncentrera sig på att öka 

medlemskåren, utan också att omvandla passiva medlemmar till aktiva – det 

vill säga att mobilisera passionen. Den förstnämnda aktiviteten har inte nödvändigtvis 

att göra med den senare (ökad medlemskår innebär inte automatiskt 

ökad aktivitet), men omvända relationen verkar mer sannolik (ökad 

aktivitet leder till ökad medlemskår). Denna diskussion är dock något som 

nästan alltid saknas i studier av exempelvis ”kritisk massa” och ”diffusion”. 

För Kompetensarena Väst förelåg en skillnad mot Idébanken eftersom man 

slutligen beslöt sig för att sälja in IT-systemet separat mot varje enskild klustersatsning 

i stället för att skapa en gemensam regional struktur. På detta sätt 

behövde inte aktörerna ”samsas” om ett gemensamt användningssätt och 

verktyget i sig var så pass flexibelt att det fanns möjlighet för processledarna 

att tolka dess användningsområden baserat på respektive klusters kontext 

(ex. Erik: ”Var och en får modifiera sin kartbild och alla behöver inte ha 

samma karta”, se sid. 182). I jämförelse kan man säga att Idébankens koncept 

byggde på ett samlat agerande bland hela portalens medlemmar, vilket 

gav mindre översättningsfrihet i det enskilda fallet. Det fanns ingen ”mellannivå” 

mellan entreprenörerna och slutanvändarna som fick tillåtelse att omvandla 

IT-systemets användningssätt för olika delgrupper. 

258

För Kompetensarena Väst blev det alltså lite av en ”tvåstegsraket” i och med 

att man koncentrerade sig på processledarna, som grindvakter till sina nätverkskluster. 

Detta tillvägagångssätt gav troligtvis större känsla av kontroll 

för entreprenörerna i sin strävan efter att få igång användandet. Genom utbildning 

och säljaktiviteter mot specifika processledare ville man införa 

verktyget ”uppifrån” (top-down) i respektive kluster. Projektets huvuduppgift 

blev således att skapa engagemang och passion först och främst hos 

denna handfull aktörer. Även om mer eller mindre uttalade krav från VGR 

som delfinansiär till klusterinitiativen med all sannolikhet påverkade processledarna 

att tänka kring möjliga användningssätt gavs en hög frihetsgrad i 

övertalningsprocessen till att omtolka verktyget baserat på upplevda behov. 

Detta innebar en fragmentering av användningsområden som minimerade 

chanserna att skapa gemensamma ytor mellan klustren (vilket var den ursprungliga 

tanken) men ökade chanserna för verktyget att kunna bli insålt 

överhuvudtaget. 

Några olika röster från processledarna om IT-systemet ”Newton”; 

Håkan, Microwave Road: 

»Nu ser jag det som ett visualiseringsverktyg 

för nätverk och kluster. För oss är det ju då 

bara ett ytterligare sätta att visa upp oss […] 

det är mer ett sätt att visa hur nätverk är 

uppbyggda än ett sätt att samarbeta« (se sid. 

189). 

Kjell-Åke, Innovatum: 

»…så vi behöver ett stödsystem […] så att vi 

kan tanka ned alla tio personernas samlade 

nätverk i en gemensam databas och göra det 

sökbart för allihop« (se sid. 190). 

Catharina, Open Arena Lindholmen: 

»…är idag en typ av databashanterare skulle 

jag vilja kalla det« (se sid. 191). »det spontana 

området jag ser att vi kunde använda 

verktyget är i de projekt som finns verksamma 

hos oss […] hur vi än bär oss åt så måste ju 

resultaten ur projekten på något sätt sammanställas 

och spridas« (se sid. 193). 

Olivia, Biomedicin Väst: 

»…det är väl ett skal, ett avancerat sökverktyg. 

För vår del är det ju jättebra så att man 

kan följa hur den som har kategoriserat företagen 

har tänkt« (se sid. 196). 

Ett visualiseringsverktyg för att 

demonstrera sitt nätverk externt. 

Ett internt stödsystem för att 

organisera och sprida kontakter 

och information mellan personalen. 

En databashanterare som 

exempelvis skulle kunna användas 

internt som en projektdatabas 

med sammanställnings- 

och uppföljningsrutiner inom 

och mellan projekten. 

Ett skal till en redan befintlig 

databas, för att underlätta sökandet 

av inlagd information. 

Ur de fem intervjuerna med olika processledare som analysbas uppstår också 

funderingar kring betydelsen av användarnas närhet till entreprenörernas 

tolkningar och berättelser kring utvecklingen av innovationerna. Spontant 

kunde man tänka sig att det vore gynnsamt för entreprenörerna att bjuda in 

259

omgivningen till själva ”tankeverkstan” för att göra översättningsarbetet 

enklare och mer överensstämmande. En intimitet mellan entreprenörerna och 

dess användare borde öka aspekter såsom förtroende, förståelse och engagemang 

mellan parterna. I Idébankens fall inviterades användarna i viss mån 

in i processen vilket också ledde till ett ökat engagemang (ex: ”M”; ”man 

har ju själv bjudits in och hjälpt till att utveckla sajten, så vad kan man klaga 

på”, se sid. 216). För Kompetensarena Väst blev det däremot nästan det 

omvända. De processledare som jobbat i närheten av Erik och Tomas hade 

över tiden bildat sig en egen uppfattning om projektet och dess syften som 

sedan starkt präglade deras villighet att införa systemet i sin verksamhet. 

Man blev på något sätt ”färgad” av innovationsresans upp- och nedgångar 

och ständigt förändrade budskap vilket ledde till en uppfattning att det ”under 

ytan” fanns en dold agenda (ex. Håkan: ”Jag hade ju med mig i bagaget 

bilden som de har försökt beskriva tidigare och när jag sedan såg själva 

verktyget så var det för mig två helt olika saker”, se sid. 189). I vissa fall 

under skapelseprocessens fluktuationer kanske det inte gynnar innovationen 

att öppna upp sig för mycket? Om verktyget tillslut skall kunna översättas 

till aktörernas praktik kan eventuellt en mer obunden hållning till entreprenörernas 

ursprungsidéer öka kreativiteten och villigheten att göra innovationen 

till sin egen. En skillnad mellan exempelvis hur Catharina från Open 

Arena Lindholmen och Kjell-Åke från Innovatum pratade kring Kompetensarena 

Väst var att den förstnämnda många gånger lyfte in entreprenörerna 

och deras syften (ex. Catharina: ”Första gången jag fick höra talas om detta 

var nog någon gång i slutet av 2003. Då träffade jag en väldigt entusiastisk 

Tomas som skulle göra kompetenssystem, snudd på Gud och hela världen”, 

se sid. 191), medan den senare knappt nämnde dem överhuvudtaget utan såg 

främst till verktyget i sig (ex. Kjell-Åke: ”Så vi hade en massa sådana behov, 

och då ringer plötsligt Erik till mig och presenterar sitt system. ’Ja det 

låter ju inte så dumt’ sa jag då. Det var ju någonting sådant här som vi faktiskt 

var ute efter och vi hade inte ens börjat leta”, se sid. 190). 

I Idébankens och framför allt Kompetensarena Västs fall är det utifrån det 

empiriska materialet mer rättvisande att tala om översättning snarare än 

överföring mellan entreprenörer och användare. I spridningsförloppet skickas 

budskap ut genom aktiva handlingar från entreprenörerna som sedan modifieras 

och anpassas under sin resa mot en omformad praktik. Czarniawska 

och Joerges (1996), mycket influerad av Latour (1986), menar att just översättningsmetaforen 

(”translation”) är mer passande än ”diffusion”, eftersom 

det förflyttar förklaringsfokus för en innovations spridning från deterministiska 

orsaker till de mellanmänskliga – det vill säga, en innovations egenskaper 

i sig inte är tillräckliga för att få den att börja färdas utan det är individers 

tolkningar följt av handlingar som ger den dess kraft. Utan denna energi 

faller innovationen isär. Diffusion är en effekt, inte en orsak, och vad gäller 

260

egreppet ”kritisk massa” kanske det borde vara lämpligare att tala i termer 

av mängden mobiliserad kärlek och passion, snarare än antal deltagare. 

Eftersom det är människor som får idéer att färdas innebär varje översättning 

en transformering snarare än en ren överlämning, där budskapet omformas i 

takt med att det förflyttas. Men tolkningsutrymmet är ändå inte oändligt stort 

eftersom både innovationen självt och övriga användare begränsar dess 

transformeringsmöjligheter; särskilt eftersom de teknologiska framstegen har 

eskalerat möjligheterna att snabba upp spridningsprocesserna genom massreproduktioner. 

Som Weick (1979:6) påtalar; ”Sense may be in the eye of the 

beholder, but beholders vote and the majority rules”. 

261

Avslutande tankar kring entreprenörskap 

Om studier av entreprenörskap 

Själv ser jag mig knappast som en entreprenör. Kanske tänker jag för mycket, 

snarare än att genomföra? Kanske är jag för feg eller har det för bra där 

jag är? Kanske har jag funnit min drivkraft och passion någon annanstans? 

Fast å andra sidan, tänker och grubblar aldrig entreprenörer? Är inte de också 

ibland skraja eller rent av nöjda? Och brinner alltid deras glöd och initiativkraft 

helt oförtröttligt? Berättelsen kring Offertkraft/Kompetensarena Väst 

och Idébanken indikerar motsatsen. Ligger entreprenörsdefinitionen inbäddad 

i individers personlighet, deras entreprenöriella handlingar eller omgivningens 

mottaganden? Eller är det kanske ett samspel? Var exempelvis Ingvar 

Kamprad entreprenör innan han startade IKEA och i så fall när skedde 

transformeringen från att vara en ”normal” människa? I mitt eget fall kan 

man tycka att frågan är onödig eftersom jag varken identifierar mig med 

entreprenörsidealet eller tycker mig utföra entreprenöriella handlingar. Men 

frågan i sig är intressant då den leder till utgångspunkter för hur entreprenörskap 

bör studeras. Ska man följa en process av handlingar, dess meningsskapanden 

eller de slutliga resultaten? Eller kanske en kombination? 

Det akademiska entreprenörskapsfältet är under ständig utveckling och har 

de senaste årtiondena haft en lång och intensiv intern debatt om dess fragmenterade 

innehåll och forskningsmetodik. Det har sökts efter gemensamt 

accepterade entreprenörskapsdefinitioner (Bruyat & Julien, 2000; Cunningham 

& Lischeron, 1991), teorier (Bygrave & Hofer, 1991) och nivåer 

(Davidsson & Wiklund, 2001). Men går det överhuvudtaget att teoretisera 

om entreprenörskap? Avhandlingens berättelse om de två studiefallen liksom 

dess efterföljande diskussion har visat hur aktörerna och deras uttalade motiv, 

såväl som scenen och till buds stående medel påverkar tillvägagångssätt i 

en dubbelriktad interaktion över tid. Men för att förstå entreprenörskapets 

fulla magi behövs med all sannolikhet mer än en explicit beskrivning av 

entreprenörens praktik (som exempelvis denna avhandling baseras på). En 

liknelse kan göras med hur konstnären (VEM) vill skapa en målning (VAD) 

med hjälp av penslar och färg (HUR) och rita ett vackert motiv (VARFÖR) i 

dennes ateljé (VAR) . Den tysta kunskapen – färgval, lutning på penseln, 

trycket mot vaxduken, kreativitetens och fantasins vägval och stil – kan kanske 

däremot endast en annan konstnär förstå och det är väl möjligen i denna 

263

obeskrivbara kompetens som entreprenörskapets mysterium ligger gömd, i 

kombination med ett mått av timing och ren slump. 

Här inkommer också in en fråga om närhet till verklighetens praktik. I total 

motsats till exempelvis de kraftigt distanserade och reduktionistiska nationalekonomiska 

studierna som präglat entreprenörskapsforskningen har 

Bengt Johannisson (2005) genom sin ”iscensättande” metodik till och med 

tagit steget över från betraktare av entreprenöriella fenomen till en aktiv 

pådrivare av desamma. Han skriver; 

264 

»Betraktaren, hur ärlig denne än är i sitt uppsåt, kan aldrig bli delaktig i 

skapelseprocessens innersta. Man måste vara med från början i skeendet, 

man måste förbli på plats, man måste leva sig in i verksamheten. Kort sagt, 

man begripliggör entreprenörskapet för sig själv och för andra genom att i 

konkret handling iscensätta ett evenemang. Skall man ha något att berätta 

måste man själv ge sig ut på en resa, på ett äventyr.« (Johannisson, 

2005:13) 

Mitt eget avhandlingsupplägg har inte vågat sig över denna gräns utan stannar 

som åskådare av skeendena, om än en aktiv deltagare i produktionen av 

dess genererade berättelser. Men på samma sätt som Johannisson har jag 

genom en narrativ ansats önskat ge konturer, detaljrika beskrivningar och 

färgglatt innehåll åt de förenklade teorier och modeller som försöker rationalisera 

det icke rationaliserbara. 

En av världens genom tiderna mest berömda boxare, Muhammad Ali, sade 

en gång; ”the fight is won or lost far away from witnesses – behind the lines, 

in the gym, and out there on the road, long before I dance under those 

lights”. Citatet pekar på två explicita händelser och en implicit koppling dem 

emellan; Muhammad Ali tränade hårt på gymmet i sin ensamhet och han 

dansade vinnande i ringens stjärnljus – och det ena ledde till det andra. Muhammad 

Ali som boxare och tidigare nämnda Ingvar Kamprad som entreprenör 

är fascinerande personer och deras gärningar är oförglömliga, på liknande 

sätt som de framgångsexempel som här och var blivit inflikade i avhandlingstexten 

(Skype, Blocket, Myspace.com m.fl.). Men hur förklarar 

man deras framgång? Räcker det att anta att Muhammad Ali var en talang 

utan dess like och tränade mest och bäst? Går det att helt förklara IKEAs 

framgång med Ingvar Kamprads geniala affärssinne? Hur många andra, 

minst lika talangfulla och hårdtränande boxare och entreprenörer sliter inte i 

sitt anletes svett för att ens nå ihop till brödfödan? Varför ska man över huvudtaget 

försöka reducera ned så komplexa relationer till förenklade förklaringsformler? 

Visst kan det ibland behövas färgstarka hjältar, aggregerad statistik, historiska 

rekapituleringar och kritiska samhällsanalyser. Men det behövs också 

andra berättelser av mer beskrivande art. Sådana som handlar om de pågående 

skeenden som finns runt om oss men som ännu inte – och kanske aldrig

heller blir – förstasidestoff eller miljonsuccéer. I tidiga utvecklingsskeenden 

innan idéer har blivit kristalliserade finns många dramarelaterade aspekter 

som annars har en tendens att falla i glömska, men som om de lyfts upp kan 

slå hål på flera av de myter som präglar entreprenörskapets särart 105 . 

Om avhandlingens generaliserbarhet 

Avhandlingen har handlat om skapandet av webbplattformar för kunskapsutbyte. 

Men kunde berättelsen egentligen ha handlat om skapanden av i princip 

vad som helst? Har det faktum att det var just webbplattformar någon 

påverkan på dramats utveckling? Det låter inte helt orimligt att åtminstone 

vissa av avhandlingens slutsatser kan översättas till andra sammanhang men 

man bör kanske också påminna om några särskiljande egenskaper hos de 

studerade fallen. 

För det första är dessa typer av webbplattformar ett relativt nytt fenomen. 

Med ökat medieintresse och allt fler framgångsberättelser har de fått stor 

uppmärksamhet och skapat drömmar hos entreprenöriella personer såväl 

som företag. Men framgångsberättelserna till trots finns ännu inget standardiserat 

tillvägagångssätt vid etableringsstadiet som möjligen existerar för 

exempelvis brobyggen eller läkemedel. Arbetssätten skiljer sig mellan varje 

projekt och kreativiteten (men också osäkerheten) flödar. 

För det andra har fenomenet fått en allt större samhällelig status genom sin 

påverkan på företags såväl som privatpersoners liv och leverne. Allt mer tid 

sägs bli spenderad i Internets kontaktskapande miljöer och när det dessutom 

då och då resulterar i facilitering av nya produkter, samarbeten eller kommersialiseringsmöjligheter 

får det en ekonomisk, politisk och framför allt en 

social betydelse som få innovationer är förunnade. 

För det tredje rör det sig om ett kollektivt skapande av immateriella produkter 

eller tjänster där produktion och konsumtion går in i varandra. Dess innehåll 

består av användarnas gemensamma initiativkraft och engagemang och 

utan detta förloras hela det ekonomiska värdet 106 . Genom att medlemmarnas 

105 En jämförelse kan göras med sociologen Peter Mannings studie om polisväsendet i USA 

och Storbritannien (Manning, 1977). Genom att med ett gediget fältarbete följa polisernas 

vardag på nära håll lyckades Maning slå hål på en mängd myter om polisarbetet och dess 

koppling till brottsbekämpning. 

106 Den tyske sociologen Ferdinand Tönnies (1887/1974) beskrev mänskliga grupperingar i 

två idealtyper; Gemeinschaft (”community”) och Gesellschaft (”society”), där det förstnämnda 

bygger på enighet och vänskap (”natural will”), och det sistnämnda baseras på individuellt 

självintresse och konkurrens (”rational will”). Gesellschaft har använts för att beskriva det 

moderna industrialiserade samhället, i motsats till Gemeinschafts traditionella och klanbaserade 

landsbygdssamhälle. Webbplattformar för kompetensutbyte kan med dessa begrepp 

beskrivas som ett försök att skapa ett lokalt Gemeinschaft i en generellt rådande Gesellschaft. 

265

sammanflätade öden på ett påtagligt sätt förtydligats, lyfts (åtminstone retoriskt) 

samverkan fram till förmån för konkurrens, vilket skiljer sig från den 

samtid som många gånger beskrivs i termer av individualism och fragmentering. 

Tänk er som exempel entreprenörerna bakom den virtuella världen 

SecondLife (tidigare beskriven på sid. 37) som skapade en ö-värld på Internet 

och sedan lät användarna göra i princip resten. Det hela låter så här i 

efterhand helt genialiskt, då hundratusentals aktiva medlemmarna tillsammans 

började bygga upp en helt ny fungerande ekonomi. Men hur kändes det 

för idégivarna där i början, när ön ännu var tom och obebodd? 

För det fjärde så kräver sådana här skapelser ofta en lång utvecklingstid och 

står inför en besvärlig period innan kassaflödet börjar rulla. Som Anders sa 

(se sid. 114); ”Om du köper en korvkiosk på förmiddagen så kan du ju få 

sålt din första korv innan lunch och så har du fått igång ditt cash-flow. Jag 

har två år bakom mig och ännu inga direkta intäkter.” Man är beroende av 

att användarna ansluter sig och aktivt bidrar både emotionellt och ekonomiskt, 

men fram tills att några är villiga att börja betala för tjänsterna krävs 

tålamod, hårt arbete och en fungerande finansieringsstrategi. 

Dessa (och säkert fler) punkter visar på webbplattformarnas specifika förutsättningar 

som innovationer. Det slutliga svaret på om avhandlingens resultat 

ändå kan generaliseras och omsättas till andra studiefall, vid andra tidpunkter, 

i andra kontexter, geografiska såväl som branschmässiga, kan egentligen 

endast läsaren själv avgöra. För det är när läsarens egna uppfattningar, kunskaper 

och erfarenheter länkas samman med författarens hopsnickrade text 

som någon form av mening och innebörd (eller konfundering) skapas. Detta 

sker utanför texten och innanför individen, eller som den tyske litteraturkritikern 

Wolfgang Iser uttrycker det; 

266 

»The significance of the work [...] does not lie in the meaning sealed within 

the text, but in the fact that the meaning brings out what had been previously 

sealed within us.« (Iser, 1978:157)

Om lärdomar från studiefallen 

Så vad har vi lärt oss om entreprenörskapsprocessen vid etablering av webbplattformar 

för kunskapsutbyte, när vi nu närmar oss slutet av avhandlingen? 

Väl medveten om det problematiska med att göra generaliseringar från enskilda 

fall vill jag ändå försöka göra ett inlägg om studier av entreprenörskap 

och dess presentationsform. 

Mikael Samuelsson (2004) delar upp entreprenörers verksamheter i 1) innovativa 

etableringsprocesser och 2) reproducerande etableringsprocesser 107 . 

Utifrån denna dikotomi är det frestande att se Idébanken som ett exempel på 

det första fallet genom sin strävan att bryta rådande mönster och vanor, medan 

Offertkraft/Kompetensarena Väst kunde tänkas ligga mer åt det senare 

hållet, med ett matchande av resurser för att göra marknaden effektivare. Ur 

avhandlingens dramaberättelse framgår dock att entreprenörskapets komplexitet 

och paradoxala framställning gör det mycket svårt att med bestämdhet 

klassificera dess innehåll i fyrkantiga boxar. Berättelsens aktörer – i Idébanken 

såväl som i Offertkraft/Kompetensarena Väst – presenterar sig själva 

som både rationellt tänkande (”homo oeconomicus”) och fritt lekande 

(”homo ludens”) varelser. De ser sig både som impulsiva, intuitiva improvisatörer 

och kallt planerande administratörer. Allt beroende på den lokala 

kontexten; tiden, platsen och sinnesstämningen. Deras handlingar får således 

både inslag av vad Schumpeter (1934) skulle kalla ”kreativ förstörelse” och 

ett sökande efter jämviktsskapande möjligheter på en i deras ögon imperfekt 

marknad, och befinner sig både ute i nyskapandets periferiska utkanter och 

mitt i centrum av reproducerandets rådande diskurser. 

Avhandlingen tydliggör också att uppbyggnaden av webbplattformar, liksom 

säkerligen innovationer i stort, knappast följer en linjär, planerad och förutsägbar 

process. I början är idéer vaga och ofta kritiserade, men med tiden 

blir de allt mer verbaliserade och materialiserade i den strävsamma färden 

mot realisering. Entreprenörenas bakgrundsförståelse om hur världen funge- 

107 Uppdelningen är starkt influerad av två olika nationalekonomiska synsätt som historiskt 

präglat entreprenörskapsfältet, där ”innovativa etableringsprocesser” kan härledas till 

Schumpeters (1934) brytande av mönster och skapande av obalanser, och ”reproducerande 

etableringsprocesser” representerar den så kallade österrikiska traditionen med bland annat 

företrädare som Hayek (1945) och Kirzner (1973) vilka menar att entreprenörskap är ett 

sökande efter affärsmöjligheter som leder till jämvikt mellan utbud och efterfrågan. Se också 

Bilaga III om entreprenörskapsfältet samt Landström (2005). 

267

ar formar till viss del webbplattformarna, dess scenval och sökandet efter 

hjälpmedel och allianspartners. Men över processens gång slår entreprenörernas 

val även kontinuerligt tillbaks på dem och får oförutsägbara konsekvenser 

på den fortsatta handlingen. Scenens betingelser påverkar vilka möjligheter 

till finansiering och samarbetspartners som finns tillgängliga och 

vilken retorik som anses lämplig. Kopplingen till olika aktörer och ideologier 

likaså. Om och om igen blir uttalade motiv modifierade, konkretiserade, 

ifrågasatta, utvecklade och strukturerade och under processens gång är det 

mesta komplicerat, osäkert och riskfyllt, även om entreprenörerna själva gör 

allt de kan för att agera som om allt är under kontroll. 

Det faktum att framväxande organisationer, såsom Kompetensarena Väst 

och Idébanken, är just framväxande organisationer gör att entreprenörerna 

lever i en situation starkt präglad av både nutid och framtid. Detta utgör 

skillnaden mellan verklighet och drömmar; mellan resultat och förhoppningar. 

Retoriken blir därmed väldigt viktig i de tidiga stadierna då innovationerna 

ännu inte är färdigutvecklade och parallellt byggs både den materialiserande 

och ideologiserande nivån upp, såväl internt som externt. Nödgade att 

fånga sina fragmenterade allianspartners mot en visionär framtid kopplar de 

sig till legitimerande institutioner och ideologier och försöker införliva dessa 

potentiella intressenters förmodade behov in i projektet och dess skapelse. 

En av entreprenörernas största utmaningar är just att enrollera en kritisk 

massa av allierade supporters, både mänskliga (ex. finansiärer, medarbetare, 

användare, systemutvecklare, samarbetspartners, journalister, författare, 

forskare) och icke-mänskliga (ex. programkod, datorer, lokaler, nyhetsartiklar 

och dokument efter dokument). Det är att balansera försöken att översätta 

(övertala, locka, sälja in) andras behov så de stämmer överrens med innovationen 

och att konstant modifiera sig själv till nya rådande förhållanden. 

Under en verksamhets etableringsskeende är den kritiska massan aldrig stabil 

utan förändrar sig kontinuerligt i form och energi. Häri ligger kanske lite 

av entreprenörskapets konst och den är svårare än man kan tro. Att kunna 

parera omgivningens skilda krav under ett ständigt framåtskridande. Att 

välja rätt argument att lyssna till och blunda för. Att aktivt styra sin omgivning 

och ändå inte få dem att känna sig styrda. Att kontinuerligt förändra 

innovationen och därmed inbjuda till förhandlingsspelet att starta om på nytt. 

Att vara helt beroende av att lyckas. Att känna tvivlets skugga ständigt 

vilandes över ens valsituationer. Och att ändå inte ge upp. 

Här framträder också entreprenörskapets kollektiva karaktär. För även om 

entreprenörerna agerar med självintresse i första rum är de smärtsamt medvetna 

om att vägen till egen framgång måste gå genom andra individers 

medverkan och tillfredsställelse. Dessa aktörer blir aktiva medskapare av 

verksamhetens innehåll och har dessutom den slutliga beslutandemakten 

över om innovationen blir en framgång eller faller i glömska. Detta får inte 

268

ortses ifrån när man som i denna avhandling väljer att främst följa några 

utvalda enskilda individer på nära håll. Som Johannisson (2005) påpekar; 

»Genom att se entreprenörskapet som ett kollektivt fenomen frigörs betraktaren 

både från en överdriven psykologisering av individers drivkrafter och 

från en lika överdriven ekonomisering av de entreprenöriella projektens mål 

och medel.« (Johannisson, 2005:71) 

Att få omgivningen att brinna för innovationen i lika hög grad som entreprenörerna 

själva är en stor utmaning och förhandlingsakten mellan egna och 

andras önskningar och förväntningar kräver både kreativitet och uthållighet. 

Men framför allt gäller det att smitta av sig utav den kärlek och passion till 

verksamheten som internt växt fram hos entreprenörerna. För antal medlemmar 

på Idébanken är förvisso ett mättal som kan användas både internt 

och externt för att ge en uppfattning om innovationens storlek, men viktigare 

för verksamhetens överlevnad är trots allt medlemmarnas intensitet, det vill 

säga deras gemensamma engagemang, glöd och övertygelse om innovationens 

förträfflighet. En aktiv medlem kan vara värdefullare för verksamheten 

än tio- eller hundratals passiva åskådare och därför torde det vara mer behjälpligt 

att eftersträva en mobilisering av mängden passion och inlevelse i 

nätverket snarare än att enbart öka de statistiska medlemssiffrorna. 

I avhandlingens titel, liksom på flera ställen i texten, beskrivs entreprenörskapet 

som en resa, vilket är en mycket vanlig metafor (Johannisson, 2005). 

En resa har inslag av både intention och intuition, där verklighetens upp- och 

nedgångar ställs i kontrast till resekatalogernas förförande annonser. En resa 

pågår och har en riktning men inte alltid ett helt bestämt slut. En resa tar 

olika resurser i anspråk men låter inte dessa skymma de känslomässiga upplevelsernas 

tjusning. En resa sker i sällskap med bekanta såväl som obekanta 

ansikten och artefakter och bär på drömmen om att upptäcka något nytt och 

kanske framför allt att lämna efter sig bestående minnen. 

269

Om skrivandet av entreprenörskapsdraman 

Att framställa en avhandling om entreprenörskap som ett drama innebär ett 

visst litterärt ansvar. Till skillnad mot episka romanskildringar måste akademikern 

basera sin processuella berättelse på empiriska data. Det kan också 

anses viktigt att man i texten visar upp en realistiskt reflekterande hållning 

till det empiriska fältets många gånger förförande (och ibland förskönande 

eller till och med förledande) berättelser. Entreprenörer använder ofta retoriska 

tricks, överdrifter och omsvep, och de kan tänkas ha egna agendor och 

vilja försöka inkorporera såväl författaren som texten i sin verksamhet. Att 

detta har hänt både en och två gånger under min tid ute på fältet skall inte 

undanhållas eller bortförklaras. Entreprenörer är som vilka individer som 

helst. Det finns också för författaren en latent lockelse att ”leta lite för 

mycket” efter dramatiska och spännande aspekter som medpassagerarna inte 

alls känner igen. För trots att man är bunden till det faktiska skeendet har 

valet av tonvikt och form för att knyta samman grovt sållade händelser 

enormt stor betydelse. Svårigheten är dock enligt min erfarenhet inte att hitta 

tydliga konflikter och intriger i de verklighetsbaserade berättelserna, utan att 

presentera dem på ett sammanhängande och stringent sätt utan att åsamka 

skada på vederbörande parter under ett pågående förlopp. 

En annan parameter som explicit eller implicit påverkar berättelsen är dess 

skrivgenre. Czarniawska (2004a) lyfter fram fyra sådana grundsätt – tragedi, 

satir, komedi och romantik – som alla har sina speciella implikationer för 

såväl ordval som textstruktur. Berättelsen om Idébanken och Offertkraft/Kompetensarena 

Väst skrevs med inslag av samtliga dessa genreformer. 

De tragiska aspekterna av entreprenörskapet lyste igenom i form av 

svårigheterna att lyckas komma ur det ödestunga ekorrhjulet och dess i bakgrunden 

potentiella misslyckandens vilande skugga. Detta som motvikt till 

de romantikinspirerade, metaforiska äventyrsskildringarna där den starke 

riddaren med anslutande lojala följeslagare kämpar för framtidstro, spänning 

och lycka. De satiriska, ironiska delarna av entreprenörskapet visade sig i de 

många och nästan absurda svängningarna och i oväntade skillnader mellan 

vad som sades och gjordes (och sades vid olika tider/platser), medan de komiska 

sidorna angav en lättsam och smålustig ton av harmoni och jämvikt. 

Entreprenörskapet har en kalejdoskopisk mix av alla dessa ingredienser. 

Personligen valde jag att låta de romantiska och komiska kulörerna skina 

något starkare än de ironiska och tragiska – både av hänsyn till de personer 

270

jag studerat och för att jag i det empiriska materialet tydligare tycker mig se 

dess organiserande kraft. Men detta är kanske också en smaksak. Poängen är 

dock att genre-tänkandet inte bör få ta överhanden. Att bara presentera händelserna 

i romantiska termer, eller i tragiska, ironiska eller för den del komiska, 

reducerar enligt min mening skildringen av entreprenörskapets inneboende 

komplexitet och gör den bara mindre nyansrik. 

Dramatism som presentationsform ger möjligheter att följa hur entreprenörer 

interagerar med omgivningen över tid. Dramats upp- och nedgångar påvisar 

hur de fem elementen – agenter, scener, syften, medel och handlingar – samspelar 

och påverkar varandra. De dramatiska inslagen i berättelsens intrig 

baseras på obalansen mellan de nämnda elementen; entreprenörens egenskaper, 

erfarenheter och uttalade syften i relation till entreprenöriella handlingar, 

val av scener eller marknader och deras tillgängliga resurser. Konflikter 

och känslor som uppstår i dessa (förhoppningsvis) temporära obalanser och 

de ständiga försöken att återvinna kontrollen över dramats osäkra framtid ger 

ett emotionellt perspektiv på entreprenörens vardag under skeendets gång. 

Ett dramatistiskt angreppssätt kan på detta sätt åtminstone göra ett försök att 

hålla stången mot linjära, rationella och deterministiska trossatser om entreprenörskapets 

vardande och därmed skapa utrymmen för alternativa perspektiv. 

Studier av entreprenörskap blir, som livet självt, på så sätt rikare – förvisso 

tidvis fläckade med dråpliga nederlag och motgångar men framför allt 

fyllda med ett genuint hopp om framtida erövringar. Att se entreprenörskap 

som ett drama kan hjälpa till att ifrågasätta entreprenöriella myter och ändå 

inte förminska det till något alldagligt, tråkigt. Känslo- och synintryck präglade 

av förhoppningar såväl som temporär förtvivlan har potential att ge 

inspiration till andra entreprenörer och akademiker i skapelseprocessens 

centrum, utan att haussa upp förväntningar till grandiosa höjder. Man lyfter 

därmed fram entreprenöriella huvudpersoner innan deras förmodade innovationer 

blivit spridda och etiketterade som framgångar eller misslyckanden. 

Och man reducerar ändå inte intrigens drivkrafter till antingen entreprenören 

eller dess omgivning. 

271

Några sista ord… 

272 

»Sensemaking never starts. The reason it never starts is that pure duration 

never stops. People are always in the middle of things, which become things, 

only when those same people focus on the past from some point beyond it 

[…] To understand sensemaking is to be sensitive to the ways in which people 

chop moments out of continuous flows and extract cues from those moments.« 

(Weick, 1995:43) 

Som Weick så rätt påpekar börjar berättelsens händelser långt mycket tidigare 

än när den här studien initierades men slutar också långt mycket senare, 

när doktorandens ivriga fingerknackningar på tangentbordet tystnat och dennes 

strålkastarljus riktats åt ett annat håll. Entreprenörskap finns överallt, 

alltid, men kräver att någon tar på sig att strukturera dess annars så fragmenterade 

beståndsdelar till en sammanhängande handling. 

Man kan som person – författare, läsare, samhällsmedborgare – lätt ta sig an 

en cynisk, ironisk eller tragikomisk inställning till entreprenörskapet med 

alla dess missöden och svårigheter. Kanske är det därför som så få tar chansen 

att följa sina egna entreprenöriella drömmar? Men man kan också, som 

Erik, Anders och alla andra slitsamma entreprenörsrepresentanter, alstra en 

romantisk syn på skapelseprocessen baserat på passion, kärlek, öde och tro. 

Det är ett val. Och efter att ha fått glädjen att tillbringa ett ögonblick med 

dessa livfulla individer på entreprenörskapets vidunderliga resa har jag bestämt 

mig för att luta åt det sistnämnda. Dess dramatiska inslag till trots är 

skapandets magiska konst helt underbar. 

Ridå! 

»To accomplish great things, we must 

not only act, but also dream; not 

only plan, but also believe.« 

Anatole France (1844-1924)

Bilagor

Bilaga I – Forskningsansats 

Språket i centrum 

Språkets symbolik och berättandets konst har alltid varit centrala delar i 

människans vardag och redan filosofer som Platon (f.kr. 427-347) och Aristoteles 

(f.kr. 384-322) lyfte fram det i termer som ”mimesis” (objektiv representation/imitering 

av verkligheten) och ”diegesis” (subjektiv berättelse). 

Från upplysningstiden och framåt har vetenskapen – inklusive samhällsvetenskapen 

– formats med en stark tonvikt på mimesis, i en oförtruten strävan 

efter att finna och avbilda den äkta sanningen. Realism, positivism och funktionalism 

bygger alla på antaganden om att det finns underliggande djupa 

strukturer frånskilda från människans väsen men som aktivt bestämmer våra 

förutsättningar. Det beskrivs således som ett system i en gudomlig balans 

trots (eller snarare på grund av) en mångfald konkurrerande element. Språket 

har i detta perspektiv setts som ett mänskligt verktyg för att utforska, upptäcka 

och avspegla den sanna verklighet för individen. 

På slutet av 1800-talet började språket även få en ny roll inom filosofin genom 

något som senare benämndes ”the linguistic turn”, myntat av den österrikiske 

filosofen Gustav Bergmann (1906-1987). Drivande i denna utveckling 

var den brittiske filosofen Bertrand Russell (1872-1970) och kanske 

framför allt den schweiziske lingvistikern Ferdinand de Saussure (1857- 

1913). Den senare menade att de eftersökta djupa strukturerna egentligen är 

ogripbara för människan som endast är fast i sina egna representationer. Så 

istället för att försöka finna den omöjliga objektiva sanningen föreslog han 

att man kan studera hur människan försöker att skapa representationer av 

dessa fenomen. De djupa strukturerna kan därmed enligt de Saussure snarare 

sökas i människans gemensamma språk, i form av definitioner, regler och 

konventioner, eller vad han kallade ”langue”. Hans teorier finns sammanfattade 

i verket Course in General Linguistics (1986/1916) publicerat postumt 

1916 av två av hans studenter och anses ha inspirerat uppkomsten av sociolingvistiken 

och framför allt den efterföljande strukturalismen. 

En annan centralfigur för den lingvistiska omsvängningen är den österrikiske 

filosofen Ludwig Wittgenstein (1889-1951). På tidigt 1900-tal skrev han det 

mycket inflytelserika verket Tractatus Logico-Philosophicus (Wittgenstein, 

1922) som pekade ut språket som människans verktyg till att förstå och re- 

275

presentera verkligheten genom föremål (namn) och dess relation till varandra 

(elementärsatser). Han menade att om man kunde få tillgång till samtliga 

sanna namn och elementärsatser så hade man lyckats att fullständigt beskriva 

världen. Syftet med vetenskapen borde således vara att sortera ut sanna och 

falska namn och elementärsatser och allt annat som står utanför denna reella 

”verklighet” – Gud, filosofiska problemställningar etc. – borde ses som icke 

testbara och därmed olösliga påståenden och i Wittgensteins ögon ovidkommande 

”nonsense”. Hans verk anses synnerligen komplext och till och 

med Bertrand Russell, som i Cambridge hade tagit Wittgenstein under sina 

vingars beskydd, blev kritiserad för att ha misstolkat dess budskap. Wittgenstein 

själv drog sig sedermera tillbaks i övertygelsen att han med Tractatus 

avmystifierat filosofins samtliga tidigare olösta gåtor; med tesen att de alla 

var språklogiskt felställt nonsense. 

Den något äldre och då redan världsberömde Wittgenstein återkom till 

Cambridge år 1929 efter att ha börjat misstänka vissa brister i hans tidigare 

verk. Boken Philosophical Investigations (Wittgenstein, 1953) gavs ut postumt 

två år efter hans död och anses fullborda Wittgensteins lingvistiska 

omsvängning i och med att den ifrågasätter tesen i hans tidigare klassiska 

mästerverk Tractatus om att språket är en avspeglad representation av verkligheten. 

Istället definieras språkets logik av dess användning i dagligt tal där 

mening och innebörd skapas i den specifika, kontextbundna situationen och 

därmed varierar över tid och plats. 

Den lingvistiska omsvängningen innebar att språket inte längre sågs som en 

representation av verkligheten utan som en aktiv skapare av verkligheten 

och därför ett ännu mycket viktigare vetenskapligt studieobjekt. Den centrala 

frågeställningen förflyttades från vad som beskrivs till hur och varför. Som 

de två socialpsykologerna och diskursanalytikerna Jonathan Potter och Margaret 

Wetherell skriver; 

276 

»Social texts do not merely reflect or mirror objects, events and categories 

pre-existing in the social and natural world. Rather, they actively construct a 

version of those things. They do not just describe things; they do things. 

And being active, they have social and political implications.« (Potter & 

Wetherell, 1987:6) 

Från strukturalism till poststrukturalism 

Just som den strukturella metodformen började få legitimitet inom samhällsvetenskapen 

– i filosofi (via ex. Louis Pierre Althusser), antropologi (via ex. 

Claude Lévi-Strauss), psykologi (via ex. Jacques-Marie-Émile Lacan), litteraturkritik 

(via ex. Roland Barthes), narratologi (via Tzvetan Todorov) och 

semiotik (via ex. Algirdas Greimas) – började den samtidigt bli ifrågasatt av

en ny rörelse – poststrukturalismen – med influenser från bland annat Michael 

Foucault, Jacques Derrida och Jean-François Lyotard men också av 

tidigare strukturalister som Roland Barthes och Tzvetan Todorov. 

Strukturalisterna kritiserades för deras tes om existensen av stabila och djupgående 

strukturer i kulturer och språk. Istället ansåg poststrukturalismen likt 

den ”sene” Wittgenstein att strukturer är mänskligt (åter)skapade och situerade 

i vardagens handlingar och berättelser. Strukturer finns inte annat i den 

mänskliga hjärnan för att skapa ordning i ett annars totalt kaos av perceptioner. 

Så sökarbetet efter objektiva språkstrukturer utanför individen är även 

detta tröstlöst men vad som däremot kan vara intressant är att studera hur de 

subjektiva strukturerna diskursivt (åter)skapas i praktiken och över tid. 

En av de mest karaktäriserande ”metoderna” för poststrukturalismen är dekonstruktion, 

framför allt förknippad med Jacques Derrida (1930-2004). 

Dekonstruktionen visar på sätt att plocka isär och kritiskt granska berättelser 

och förgivettagna strukturer och därmed lyfta fram verklighetens komplexitet 

och tvetydighet och på så sätt erbjuda en väg till frigörelse. Filosofen 

Richard Rorty (1992) ifrågasätter dock just ambitionen att ”frigöra” andra 

människors verklighetsuppfattningar då det skulle innebära en övertygelse 

om att själv ”veta bättre”. Den poststrukturella vetenskapen bör enligt honom 

istället öppna upp nya valmöjligheter och alternativa verkligheter. En 

vedertagen definition av dekonstruktion är svår att finna men litteraturkritikern 

Barbara Johnsson skriver till exempel; 

»Deconstruction is not synonymous with destruction, however. It is in fact 

much closer to the original meaning of the word analysis, which etymologically 

means "to undo" – a virtual synonym for "to de-construct." The deconstruction 

of a text does not proceed by random doubt or arbitrary subversion, 

but by the careful teasing out of warring forces of signification 

within the text itself. If anything is destroyed in a deconstructive reading, it 

is not the text, but the claim to unequivocal domination of one mode of signifying 

over another. A deconstructive reading is a reading which analyses 

the specificity of a text’s critical difference from itself.« (Johnson, 1980:5) 

För att dekonstruera texter kan man exempelvis som organisationsforskaren 

Joanne Martin (1990:355) föreslår analysera berättelsernas dikotomier (”dichotomies”), 

tystnader (”silences”), avbrott (”disruptions”) och motsägelser 

(”contradictions”), underligheter (”aliens”), metaforer (”metaphors”) och 

(ofta sexuella) undertoner (”double-entendres”). Man kan också förtydliga 

skillnader mellan framställningar av olika grupper och händelser genom att 

rekonstruera innehållet med ombytta element eller ordval. 

Både strukturalister och poststrukturalister har kommit till insikt om att berättelser 

inte reflekterar spegelbilder av verkligheten utan är aktivt med och 

skapande den. Synen på språket har därmed förändrats från att vara ett simpelt 

verktyg för kommunikation till att få en organiserande roll och central 

förmedlare av politisk makt. 

277

Kort diskussion kring begreppet ”diskurs” 

Ordet ”diskurs” har fått en central roll i de språkinriktade fältens utveckling. 

Begreppet är dock mångdefinierat och ganska svårfångat. ”Discourse sometimes 

comes close to standing for everything, and thus nothing”, som Alvesson 

och Kärreman (2000:1128) skriver. Enligt Nationalencyklopedin (2005) 

betyder begreppet ”i dagligt tal samtal, dryftning”, men kan i mer filosofiska 

sammanhang ”beteckna en helhet av sammanhängande uttryck, utsagor 

och begrepp, ex. den moraliska, den vetenskapliga eller den religiösa diskursen 

eller formen hos en sådan helhet”. Dess definitionsinnebörd präglas 

av vilket teoretiskt sammanhang det är inbäddat (Howarth, 2000); för mer 

positivistiskt inriktade fält ses diskurser som kognitiva scheman eller instrument 

som används i politiska syften; i den realistiska inriktningen ses de som 

mer eller mindre materialiserade objekt med inneboende egenskaper och 

maktmedel; för poststrukturalister får de en organiserande roll i att befästa 

symboliska system och sociala ordningar. Den sistnämnda synen är starkt 

influerat av Michel Foucault (1926-1984). Hans syn på diskurser delas ofta 

in i ”den tidige” och ”den sene” Foucault (skiftet sägs ligga i slutet 1970talet) 

kopplade till två metodologier; ”archaeology” och ”genealogy”. 

278 

»First, whereas the archaeologist wears the mask of a spectator who simply 

describes discourses, the genealogist diagnoses and offers cures for the 

problems of contemporary society by examining their historical emergence 

and formation. Instead of the “happy positivist” charting the appearance of 

regularity of statements, Foucault is now an engaged critic of the discourses 

he explores. Second, while the archaeologist suspends the values of truth, 

knowledge and meaning, the genealogist recognizes the impossibility of 

avoiding these questions, even if truth and knowledge cannot be accepted at 

face value, or deployed unproblematically in the name of freedom and the 

critique of power. […] Finally, while the archaeologist studies discourses as 

autonomous rule-governed practices, the genealogist produces “a form of 

history which can account for the constitution of knowledges, discourses, 

domains of objects” that necessarily involves the complex interaction of discursive 

and non-discursive practices.« (Howarth, 2000:72) 

Påvisandet av diskurser har således lett till skapandet av olika metodformer 

för att söka dess ursprung och kraft, det vill säga ”diskursanalyser”. Förutom 

de foucaultianska tillvägagångssätten kan nämnas konversationsanalyser 

(Potter & Wetherell, 1987) som studerar diskurser i form av en lokal social 

praktik och Critical Discourse Analysis (Fairclough, 1992) som ett sätt att 

koppla samman den mikroorienterade textnivån med den makroorienterade 

ideologiska och hegemoniska nivån genom att följa den diskursiva praktikens 

produktion, distribution och konsumtion av texter i en social kontext. 

I avhandlingstexten används ordet diskurs mycket sparsamt trots att dess 

skugga vilar över dramats utformande. Orsaken till detta är främst att begreppet 

är så flerbottnat och kan förstås på så många olika sätt. Istället lutar 

sig avhandlingen mer mot den narrativa ansatsen, som nu presenteras.

Den narrativa ansatsen 

Liksom diskursanalysen har sin nära koppling till strukturalismen och poststrukturalismen 

har dess kusin, den narrativa ansatsen, samma förfäder. Men 

trots många överlappande grundantaganden kan man uppleva dem som två 

relativt separerade akademiska fält. 

Begreppet ”narrativ” sägs ha sitt ursprung ur det fornindiska språket sanskrit 

och ordet ”gnu” som betydde ”att veta”. Via latinska översättningen 

”gnarus” kom det på 1500-talet in i det franska språket som ”narratif” med 

betydelsen ”att berätta”. Den bulgariske filosofen och strukturalisten Tzvetan 

Todorov benämnde på 1960-talet studier av berättelser och deras strukturer 

som narratologi (på franska narratologie, ex. [Todorov, 1969]). Enligt 

Donald Polkinghorne (1988) härstammar annars den narrativa ansatsen från 

fyra huvudtraditioner; den ryska formalismen (via ex. Vladimir Propp), amerikansk 

new criticism (via ex. Kenneth Burke), franska strukturalismen (via 

ex. Roland Barthes) och den tyska hermeneutiken (via ex. Paul Ricoeur). 

Samtliga dessa inriktningar har enligt Czarniawska (2004a:2) gemensamt att 

de till skillnad från exempelvis traditionell hermeneutik sätter själva texten i 

fokus och skiljer den från författarens intentioner och skaparkontext. Genom 

välgenomtänkta strukturella analyser av texter härleds och grupperas litterära 

karaktärer och händelser till klassiska myter, sagor, intriger och genres. Vladimir 

Propp (1968/1928) gick till exempel igenom en stor mängd ryska folksagor 

och kunde samla deras samtliga karaktärer i endast åtta generella kategorier; 

1) skurken (som kämpar mot hjälten), 2) donatorn (som förbereder 

hjälten eller ger honom/henne magiska resurser), 3) hjälparen (som hjälper 

hjälten i kampen), 4) prinsessan (som hjälten tillslut erövrar), 5) prinsessans 

far, 6) avsändaren (som gör kampen känd och skickar iväg hjälten), 7) hjälten/offret 

(som antar utmaningen) och 8) den falska hjälten (anti-hjälten som 

försöker ta hjältens ära). 

En allmänt accepterad definition av ett narrativ är svår att finna. Czarniawska 

(2004a:2) definierar det som ”a spoken or written text giving an account 

of an event/action or series of events/actions, chronically connected” men 

visar också med hjälp av historikern Hayden White (1987) på poängen att 

bryta upp begreppet ytterligare i; 

• Annals, d.v.s. texter som innehåller tider, platser och händelser men vilka 

ej är sammankopplade. 

• Chronicles, d.v.s. texter som binder ihop händelser men saknar intrig. 

• Stories, d.v.s. chronicles med en kronologiskt skriven intrig eller vad 

Aristoteles i Poetics benämner ”the arrangement of incidents”. 

Enligt Donald Polkinghorne (1988) är det själva intrigen (”plot”) som skapar 

intresse och mening hos läsaren snarare än om berättelsen anses vara 

279

sann eller falsk och på så sätt får den en organiserande funktion. Polkinghorne 

har i detta inspirerats av Jerome Bruner (1986) och hämtat mycket av 

tankarna kring intrigens roll från Aristoteles Poetics. Enligt Paul Ricoeur 

(1984) kan berättelsernas intriger klassificeras i form av genres. Genom denna 

uppdelning kunde han dessutom sätta in den subjektivt tolkade mikrotexten 

i en historisk evolution av diskurser på ett makroplan. 

Hayden White (1973) argumenterar, med hänvisning till Burke (1945), att de 

flesta moderna berättelsers intriger tar hjälp av fyra klassiska stilistiska figurer 

(”master tropes”); metafor (bildlig liknelse; ex. glödlampa och idé), metonymi 

(närliggande förenklad association; ex. innovation och intäkter), synekdoke 

(karaktäriserande del av en helhet; ex. hjärna och uppfinnare) och 

ironi (skenbar omvänd betydelse; ex. trasig glödlampa och uppfinnare). 

White beskriver sedermera hur fyra centrala litterära genrer utgår från de 

ovan nämnda stilistiska figurerna för att bygga upp sina intriger (vad Ricoeur 

[1984] kallar ”emplotment”); 

280 

• Den romantiska narrativa formen har starka metaforiska inslag, då berättelsen 

ofta visserligen fokuserar på enskilda hjältekaraktärers äventyr, 

men vars handlingar också symboliserar en djupare mening (exempelvis 

det godas vinst över det onda). 

• Tragedin är byggd kring metonymi som dramatiserar samtidigt som de 

förenklar, distanserar och mekaniserar, vilket förstärker intrycket av 

ödets determinism. 

• Komedins intrig är inte styrd av ödet utan snarare av en organiserande 

jämvikt. Synekdoke används för att göra små lustiga nedsteg i denna 

annars så harmoniska helhet. 

• Satir är en form som visar upp absurditet, skepticism och paradoxer i 

vedertagna konventioner och ställer sig på så sätt kritisk till både ödets 

och jämviktens makt. Den har sålunda starka ironiska inslag. 

Poängen med detta resonemang är att det är författarens val av genre som 

sedan kommer att bestämma vilken stilart berättelsen tar sig. I detta påpekas 

att intriger och stilarter är medvetet sammansatta för att skapa mening och 

påverkan vilket bör has i åtanke vid både insamlande och återgivande av 

berättelser. Som Czarniawska (2004a:45) skriver; ”Stories do not lie around 

– they are fabricated, circulated and contradicted”. Valet av stilart, vare sig 

det är av romantisk, tragisk, komisk, satirisk, eller någon form av kombinationer, 

påverkar berättelsens karaktärer och vilka händelser som lyfts fram i 

ljuset. Med ett romantiskt inslag blir exempelvis entreprenören en individ 

som kämpar mot alla odds, med tragiska inslag går hon mot en ödestung 

framtid, med komiska inslag har hon ändå en lättsam och hoppfull inställning 

trots bitvisa motgångar och med satiriska inslag slutar resultaten inte 

alltid som man tänkt sig.

Narrativa ansatser inom organisationsforskningen 

Många av de språkvetenskapliga angreppssätten inom organisationsområdet 

är än idag starkt influerade av strukturfunktionalismen med bland annat Talcott 

Parson som tidig förespråkare. Den språkliga omsvängningen har dock 

de senaste decennierna även gett avtryck på organisationsfältet, där organisationsteoretiker 

som Karl Weick och Barbara Czarniawska har gått i bräschen 

för en ökad språk- och processorientering som förflyttar den analytiska vikten 

från organisation till organisering. Den narrativa ansatsen kan idag sägas 

vara ett relativt väletablerat forskningsperspektiv inom området företagsekonomi 

och organisationsutveckling (Boje, 2001; Czarniawska, 1993; Gabriel, 

2004), med naturliga influenser från andra discipliner såsom semiotik 

(Barthes, 1977; Todorov, 1990/1978), filosofi (Ricoeur, 1984; Rorty, 1991), 

psykologi (Bruner, 1991; Mishler, 1986), historia (H. White, 1987), sociologi 

(Holstein & Gubrium, 2000; Riessman, 1993) och nationalekonomi 

(McCloskey, 1985). 

Av Burkes (1945) fyra ”master troops” har det i första hand blivit metaforen 

som fått inflytande i organisationsteorin, kanske främst genom Gareth Morgan 

(1980; 1986). Metaforer har enligt honom en organiserande effekt som 

koncentrerar sig på vissa specifika organiseringsaspekter samtidigt som de 

tonar ned andra. Att till exempel beskriva organisationen som en maskin ger 

helt andra implikationer än om man ser den som en organism, en hjärna eller 

någon av de andra retoriska figurer som han lyfter fram i sin berömda bok 

Images of Organization (Morgan, 1986). 

Olika former av narrativt inspirerade begrepp har genom åren växt fram 

inom organisationsforskningen. Clark (1971) använde exempelvis termen 

”organizational saga” för att skildra en gemensamt etablerad, stark organisationskultur 

med karismatiska ledare och svårbemästrade mål. 

»An organizational saga presents some administrative logic, some rational 

explanation of how certain means lead to certain ends, but it also contains a 

sense of romance and mystery that turns a formal place into a deeply beloved 

institution. Participants are passionate to the point where we say they 

partake of the gospel of the organization.« (Clark, 1971:501) 

Mitroff och Kilmann byggde vidare i fokuseringen på berättelser som verktyg 

för organisering av företagskulturer. Så kallade ”epic myths” (Mitroff & 

Kilmann, 1975:18) är organisationsmyter som ger mening och delad förståelse 

bland organisationens medlemmar och faciliterar problemlösning och 

förändring. Joanne Martin och hennes kollegor (Martin, Feldman, Hatch, & 

Sitkin, 1983) analyserade berättelser från ett stort antal organisationer för att 

leta efter uniciteten i respektive myt. Vad de fann var en så kallade unicitetsparadox 

(”uniqueness paradox”), det vill säga att de element som organisationsmedlemmar 

ofta höll som unikt för deras egen situation visade stora 

likheter med vad andra organisationer också höll som unikt. 

281

Berättelser träder in i organisationsstudier i olika former och på olika plan. 

För det första cirkulerar de ”därute” i vardagens alla situationer då individer 

beskriver och argumenterar i tal och skrift. De finns också som pågående 

kognitiva processer i mottagarens hjärna som försöker förstå och systematisera 

dess innebörd. När akademiker utforskar praktikers berättelser sker alltid 

en översättningsprocess mellan vad praktikerna har förmedlat och vad 

som presenteras i akademikerns skrifter. Narrativa inslag finns på alla dessa 

plan; som empirisk data, som analysmetod och som presentationsmetod. 

282 

Field of managerial practice 

• watch how the stories are being made 

• collect the stories 

• interpret the stories (what do they say?) 

• analyze the stories (how do they say it?) 

• deconstruct the stories (unmake them) 

• put together your own story 

• set it against / together with other stories 

Field of managerial research 

Möjliga användningsområden för den narrativa ansatsen i fältstudier (Czarniawska, 1999:22) 

Narrativa ansatser inom entreprenörsforskningen 

Denise Fletcher (2003) delar upp entreprenörskapsforskningen i fem olika 

strömningar där den första fokuserar på individen (traits etc.), den andra på 

kollektivet (nätverk, communities etc.), den tredje på kontexten (strukturer, 

system etc.), den fjärde på processen (faser, aktiviteter etc.) och den femte 

och senaste på språket (för mer utförlig genomgång av entreprenörsfältet, se 

Bilaga III). Det finns alltså tendenser till ett ökat intresse för den språkliga 

och narrativa ansatsen även inom innovations- och entreprenörskapsforskningen 

(Hjorth & Steyaert, 2004) och ett antal gånger har specialnummer i 

olika entreprenörstidsskrifter behandlat detta ”alternativa” synsätt 108 . 

Daniel Hjorth är en av de entreprenörsforskare som genom ett poststrukturalistiskt 

förhållningssätt har försökt omskriva entreprenörskapet (Hjorth, 

2001). Han beskriver hur entreprenörskapsfältet vävts samman med managementfältet 

och på så sätt gjorts starkare samtidigt som en övervikt av re- 

108 Se ex. Journal of Business Venturing (2007, Vol. 22, No. 5), Entrepreneurship & Regional 

Development (2004, Vol. 16, No. 3) och Journal of Business Venturing (2002, Vol. 17, No. 5)

sursbaserade, rationalistiska teorier också tystat ned alternativa versioner. 

Hjort (2007) pekar på entreprenörskapets dramatiska inslag som försvinner i 

bruset av ekonomism och managerialism och lyfter fram den narrativa ansatsen 

och vad han kallar ”genealogic storytelling” (Hjorth, 2004) som en möjlighet 

att ge tillbaks en röst åt dessa nedtystade entreprenöriella berättelser. 

Också Chris Steyaert (1995; 2007) och William Gartner (2007) är aktiva 

förespråkare för en narrativ ansats, som de anser har en potential att beskriva 

entreprenörens komplexa vardag på ett mer innehållsrikt sätt och via dialogen 

ge utrymme åt entreprenörsforskaren för ökad epistemologisk och metodmässig 

reflektion. 

»New sides of the entrepreneurial story, as it is written in Western business 

schools, are hereby disclosed, and we are invited to write a transformative 

literature on entrepreneurship. A literature occupied with the lives of passion, 

effect, wit, sensitivity and not only economy, calculation, scientific rationality 

and strategic decision making. I believe such literature on entrepreneurship, 

centered on opportunity creation, is a crucial complement to the 

still dominant story of opportunity discovery/evaluation/exploitation.« 

(Hjorth, 2007:19) 

Czarniawska och Wolff (1991) menar att entreprenörer liksom ledare och 

chefer har arketypiska, mytbildande rollskript som kan ses som del i ett dramaturgiskt 

skådespel. Entreprenören beskrivs som drömmande om evig 

framgång i skapandet av nya fantastiska världar, samtidigt som en potentiell 

tragedi alltid vilar runt hörnet. I ett försök att avdramatisera den annars så 

mytomspunne, gåtfulle entreprenören använde sig Ronald Mitchell (1997) av 

entreprenörers livsberättelser (”life stories”). Genom att komma i nära dialog 

med personerna som definieras som entreprenörer försökte han lyfta 

fram en mer nyanserad bild av entreprenörens vardag. 

»Instead of idealizing the extraordinary, these oral histories legitimize the 

ordinary – with the weight of enough voices to proclaim its importance.« 

(Mitchell, 1997:136) 

David Rae (2000) studerade entreprenörers berättelser för att analysera identitetsskapande 

och lärande. Han anser att en narrativ och diskursiv ansats kan 

hjälpa till att minska glappet mellan entreprenörers praktiska erfarenheter 

och deras kontinuerliga menings- och identitetsskapande process. Lounsbury 

och Glynn (2002) anser att berättelser kan fungera som en medlare mellan 

entreprenörers resurstillgångar och kommande potentiella värdeskapande 

genom ett aktivt skapande av innovationens identitet och legitimitet gentemot 

dess omvärld. Berättelser hjälper entreprenören i kapitalanskaffning 

och uppbyggnaden av ekonomiskt värde. Också Ellen O´Connor (2004) är 

inne på samma linje, i det att entreprenörer innan verksamheten är i drift 

behöver bygga upp legitimitet och mobilisera (ekonomiska) resurser och då 

kan ta berättelser till hjälp för att engagera sin omgivning. Entreprenörerna 

måste alltså ibland helt enkelt agera som om verksamheten redan finns, vil- 

283

ket Gartner, Bird och Starr (1992) också påpekat. Entreprenörer utför ett 

skådespel för att övertyga sin omgivning om framtidens framgångar. 

Berättelsernas organiserande kraft 

De två lingvistikerna Labov och Waletzky (1967) visade tidigt hur dagliga 

personliga berättelser har en mängd organiserande funktioner, något som till 

exempel sociolingvistiken och konversationsanalysen sedermera anammat. 

Labov och Waletzky menade att individer tenderar att främst berätta händelser 

som är ovanliga, oväntade eller unika, och genom att berätta om dessa 

händelser för omgivningen görs de hanterbara och förståeliga. Detta är också 

vad Weick menar med begreppet sensemaking (Weick, 1979, 1995), och 

sammanfattar detta i följande sju punkter varför just berättelsen är så stark 

och betydelsefull i det kontinuerliga byggandet av det egna jaget och lärdomar 

om dess omvärld; 

284 

»First, stories aid comprehension because they integrate that which is known 

about an event with that which is conjectural [”hypotetiska”]. Second, stories 

suggest a causal order for events that originally are perceived as unrelated 

and akin to a list. Third, stories enable people to talk about absent 

things and to connect them with present things in the interest of meaning. 

Fourth, stories are mnemonics [”minnesstödjande”] that enable people to 

reconstruct earlier complex events. Fifth, stories can guide action before 

routines are formulated and can enrich routines after those routines are formulated. 

Sixth, stories enable people to build a database of experience from 

which they can infer how things work. And seventh, stories transmit and reinforce 

third-order controls by conveying shared values and meaning (a 

script is a second-order control that works like a standard operating procedure). 

Stories, in the last analysis, may be crucial for sensemaking because 

they facilitate diagnosis and reduce the disruption produced when projects 

are interrupted.« (Weick, 1995:129) 

Vi använder alltså berättelser för att förstå våra egna och andras liv 

(Polkinghorne, 1988). De beskriver, strukturerar, förklarar, vägleder, instruerar, 

försvarar, sanktionerar, manipulerar och underhåller. Därmed organiserar 

de vår sociala verklighet men än viktigare, de hjälper också till att tala 

om vilka vi själva är; våra egenskaper, preferenser, attityder, värderingar, 

vår uppfattning och moral, vår identitet, genom att implicit och explicit sätta 

normer och gränser och peka ut förebilder, mål och visioner. 

Just analyser av autobiografier eller så kallade ”life stories” har varit ett 

väletablerat tillvägagångssätt inom många samhällsvetenskapliga domäner. 

Bertaux och Kohli (1984) identifierar två huvudriktningar, där den första 

fokuserar på individers meningsskapanden om sitt eget liv och sin specifika 

situation, och den andra vill beskriva och förklara sociologiska fenomen eller 

processer ”inifrån” och på djupet genom informanters livsberättelser som

instrument. Men de båda inriktningarna går givetvis in i varandra och skall 

man enligt denna indelning försöka klassificera specifika empiriska studier 

inser man att det inte görs så enkelt. Berättelserna tenderar nämligen att visa 

både på ”det lilla”, det vill säga enskilda individers livshistorier, och ”det 

stora”, i form av dessa livsberättelsers koppling till en social kontext. Och då 

”det lilla” alltid är mer detaljerat än det aggregerade visar det sig ha en god 

potential att visa upp ”det stora” på ett mer innehållsrikt och nyanserat (synekdokiskt) 

sätt. 

Labov och Waletzky (1967) menar samtidigt att berättelser har både en rapporterande 

funktion (”referential function”) och en evaluerande funktion 

(”evaluation function”) i hur skeendet påverkar den egna situationen. De 

visar genom detta även på personliga berättelsers pragmatiska natur då de 

ibland kan tendera att överdrivas för att exempelvis sätta sig själv i god dager 

(eller dålig dager beroende på syfte), visa på styrka och makt (eller underlägsenhet) 

eller på andra sätt aktivt påverka den egna versionen av förloppets 

fokus och utgång. 

Hur den narrativa ansatsen har ifrågasatts och försvarats 

Labov och Waletzky pekar i ovanstående avsnittet på en mycket känslig 

punkt för den narrativa ansatsen; nämligen trovärdigheten. Det språkliga 

vetenskapsfältet, inklusive den narrativa ansatsen, har haft en intensiv dialog 

om detta både inom den egna domänen och med andra akademiska metodfält. 

Gällande synen på ontologi och epistemologi ser vissa (ex. positivismen) 

språket som representerande en objektiv verklighet medan andra ser 

verkligheten som subjektivt (åter)skapande (ex. socialkonstruktivismen). 

Från positivistiskt orienterade akademikers håll ifrågasätts kvalitativa ansatser 

ofta inom aspekter som validitet, reliabilitet och generaliserbarhet (ex. 

Phillips, 1994, 1997). Har man i studien lyckats bevisa att berättelserna verkligen 

är sanna, trovärdiga och överförbara till andra kontexter? För att blidka 

dessa kritiker krävs en övertygande matchning av texten gentemot den för 

positivisterna så självklara objektiva ”verkligheten”. Att lyckas med denna 

validering ses främst som en metodologisk utmaning och stor vikt sätts på en 

reliabel ansats samt forskarens noggrannhet och analytiska skicklighet. 

Eventuella metodmässiga misstag anses minska studiens verklighetsbeskrivning 

och därför också dess generaliserbarhet. 

En kvalitativt naturalistisk hållning har försökt överbrygga denna utmaning 

genom omfattande etnografiska studier presenterade i ”thick descriptions” 

(Geertz, 1973) där man vill återberätta informanternas verklighet så trovärdigt 

som möjligt. Genom att samla in mycket data och beskriva detaljerna i 

studien på ett nyansrikt sätt byggs studiens validitet upp för läsaren. Fortfa- 

285

ande finns också en strävan vid empiriinsamlingen att ”observera rätt saker” 

och inte ”störa” skeendet med sin närvaro. Metodologiskt förankrade strukturella 

analyser och konversationsanalyser är andra sätt att luta sig mot en 

något sånär stabil positivistisk grund, då användandet av akademiskt vedertagna 

analysmetoder av strukturer och språkregler åtminstone ger en illusion 

av generaliserbarhet. 

Många anser dock att de naturalistiska analyssätten aldrig fullt ut kan tillfredsställa 

positivisternas validitetsönskan. De fallerar av den enkla anledningen 

att språket inte har ett 1-till-1 förhållande till objekt och dess rörelser. 

Logiskt sett kan man heller inte förklara språkets natur ”inifrån” eftersom 

sådana bevisningsförsök alltid måste tillgripa språket självt. Snarare sker en 

transformering – en översättning – och man når aldrig den representerade 

verkligheten eftersom uttalanden endast kan jämföras med andra uttalanden 

som exempelvis Rorty (1980) påpekar, eller som Czarniawska (2004a:118) 

skriver; ”representation does not reflect; it creates”. I detta finns därför 

också politiska förtecken genom att det hela tiden cirkulerar motstridiga 

berättelser som konkurrerar om att ses som det ”sanna” (Latour, 1999). 

Den socialkonstruktivistiska forskningen (inklusive en stor del av den narrativa 

ansatsen) löser denna problematik vanligtvis genom att flytta fokus ifrån 

ontologi till epistemologi (Berger & Luckmann, 1966). Man går alltså från 

att fokusera på vad som konstrueras/berättas till hur och/eller varför. Vissa 

koncentrerar sig helt på den epistemologiska processen, det vill säga hur 

”kunskap” skapas, organiseras och manifesteras med hjälp av berättelsers 

aspekter av exempelvis makt och legitimitet. Andra, som bland andra postmodernisterna 

och i viss mån poststrukturalisterna, intar en mer relativistisk 

hållning till ”sanningen” och behandla texter och berättelser som enskilda, 

subjektiva och kontextbundna meningsskapanden som manifesteras via sociala 

interaktioner. Ansatsen har då ibland också inslag av dekonstruktion och 

ifrågasättande gentemot etablerade aggregerade sociala strukturer och normer, 

vilket av vissa (ex. Gubrium & Holstein, 1997) anses riskerar att leda 

till en något nihilistisk inställning till ”verkligheten”. 

Men hur bidrar då det konstruktivistiska synsättet till vetenskapen om dess 

narrativa studier mer eller mindre avsäger sig sin generaliserbarhet om det 

socialt aggregerade? Är till exempel vilka berättelser som helst acceptabla 

som goda akademiskt bidrag? Bruner (1986:12) menar att ”narratives” skiljer 

sig från den traditionella synen på epistemologi; ”a different way of knowing”. 

Berättelsernas kvalitet bedöms baserat på deras intrigers rimlighet 

(”believable”) och hur väl de svarar upp mot lyssnarens intressen och förståelse, 

snarare än om de egentligen är sanna eller falska. Även Polkinghorne 

(1995) menar att avgörandet om berättelsers grad av organiseringskraft ligger 

i på hur trovärdig (”plausible”) intrigen är för läsaren. 

286

»The story has to appeal to the reader’s experienced general sense of how 

and why humans respond and act. It needs to be compatible with the 

reader’s background knowledge or beliefs in characteristic behavior of people 

or nature in order for the reader to accept the explanation as possible.« 

(Polkinghorne, 1995:19) 

Phillips (1994; 1997) intar en mer skeptisk hållning gentemot en stor del av 

de narrativa bidragen till vetenskapen. Han menar att det ur akademisk synvinkel 

inte räcker att berättelsen är intressant, trovärdig och väluppbyggd; 

den måste också (åtminstone i betydande fall) vara sann. Detta speciellt om 

man på basis av studierna fattar viktiga beslut, skapar normerande regler och 

strukturer eller bygger ny akademisk kunskapsbildning. 

»The fact that a story is credible tells us absolutely nothing about whether it 

is true or false (or even good or bad story, because each category contains 

both credible and incredible examples). A true story may be credible or it 

may be incredible; the case is similar for a false story. Once again, credibility, 

or lack of it, is not an epistemically relevant criterion.« (Phillips, 

1994:18) 

Så hur skall man gå tillväga för att hantera den spänning som uppkommer i 

gränslandet mellan verklighet och representation? Gubrium och Holstein 

(1997) medger svårigheten och föreslår en tydlig metodologisk självmedvetenhet 

och stor transparens vid valet av angreppssätt. 

»[W]e must accept a necessary tension between focusing on the hows of 

lived experience, on one side, and independently specifying the integral 

whats and related whys, on the other. The challenge is to balance the analytic 

attention paid to each of these countervailing concerns.« (Gubrium & 

Holstein, 1997:113) 

För Czarniawska (2004a) öppnar den narrativa ansatsen upp sätt att ur det 

aktiva användandet av fältmaterialstexter på ett pragmatiskt sätt använda 

narrativa analystekniker för att berätta intressanta saker om samhället. Genom 

att låna in nya skrivstilar och genres till samhällsvetenskapliga fältet 

ges också möjligheter till reflektiv variation kring formen såväl som innehållet. 

Helt enkelt en mer intressant läsning. 

»In my rendition, the narrative approach to social sciences does not offer a 

“method”; neither does it have a “paradigm”, a set of procedures to check 

the correctness of its results. It gives access to an ample bag of tricks – 

from traditional criticism through formalists to deconstruction – but it steers 

away from the idea that a “rigorously” applied procedure would render “testable” 

results. The use of narrative devices in social sciences should lead to 

more inspired reading, as Rorty (1992) calls it, and an inspired – and inspiring 

– writing.« (Czarniawska, 2004a:136) 

287

Avhandlingens plats i det narrativa fältet 

Att det slutligen blev med en narrativ ansats som jag kom att framställa avhandlingens 

data var ingen självklarhet, men efter att ha läsa in mig på litteraturområdet 

märkte jag att bitarna började falla på plats. Fokuseringen på 

språkets centrala roll gav en lovande ingång till att strukturera upp fältmaterialet 

som annars var i stort kaos; transkriberingar från många och långa 

intervjuer, en stor tjock hög med utskrivna dokument i olika former och egna 

ibland ganska kryptiska anteckningar. Jag tyckte också att intervjumaterialet 

var fyllt av spännande berättelser från engagerade entreprenörer mitt uppe i 

processens gång, som jag på något sätt hade ansvaret ta vara på. 

Parallellt hade jag sett hur själva innovationerna som de så ivrigt pratade om 

börjat ta form, först i ritningar, presentationsmaterial och beslutsdokument 

och senare som allt färdigare webbapplikationer och affärskoncept. När jag 

läste igenom intervjuerna märkte jag att deras berättelser ständigt förändrades 

– argument putsades och inriktningar småjusterades – men också att flera 

teman tycktes återkomma. Det var helt enkelt spännande att följa berättelseutvecklingen 

från intervju till intervju. Alltid hade det hänt någonting sedan 

förra tillfället, positivt eller negativt, samtidigt som framtiden genom hela 

processen tedde sig oviss och osäker. Jag kände mig uppslukad i ett entreprenöriellt 

drama i realtid. Många var nej-sägarna som med all tydlighet 

visade att projekten var dömda att misslyckas. Ärligt talat tvivlade jag själv 

ibland när motgångarna beskrevs som långa, branta uppförsbackar. 

Sagor och myter berättas av nödvändighet retrospektivt, så även i denna 

avhandling. Men det är en väsentlig skillnad om även datainsamlingen görs 

historiskt eller om den sker löpande över en längre tid. I det senare fallet är 

det min bestämda uppfattning att berättelsen har potential att få en annan 

karaktär, då rationellt skinande framgångssagors kranka blekhet kan ersättas 

av en mer färgsprakande vardag, med all dess tro, hopp och förtvivlan. Den 

narrativa ansatsen har åtminstone hjälpt mig personligen att se entreprenörskapet 

i ett nytt perspektiv och öppnat upp en alternativ väg till att försöka 

avmystifiera entreprenörskapets väsen. Ansatsen ger också stort utrymme för 

att reflektera över den egna rollen – som aktiv lyssnare, analytiker och berättare 

– i framläggandet av en ”verklighets”-baserad saga om entreprenörskapets 

praktik. 

288

Mitt förhållningssätt till den narrativa ansatsen 

Personligen kan jag instinktivt tänka mig att det finns underliggande, djupa 

strukturer i språket som påverkar oss som individer och därmed till viss del 

formar våra liv även om jag rent logiskt inser att relationen mellan beskrivningar 

om verkligheten och verkligheten självt inte är överensstämmande. 

Genom vardagens praktik återskapas verbala strukturer som blir en form av 

retoriska bojor på individen. Reflektion och dekonstruktion leder däremot 

knappast till frigörelse utan som bäst till nya bojor i andra skepnader. Att 

öppna upp nya alternativa sätt att se på världen, snarare än att söka frigörelse, 

låter för mig som en mer lockande uppgift. Här måste jag då också tillägga 

att jag anser det vara en vetenskaplig plikt att förankra dessa nya perspektiv 

i någorlunda vedertagna epistemologiska utgångspunkter och håller med 

Phillips (1994; 1997) om att det inte räcker med rimlighet eller trovärdighet 

som korrekthetsgrad för berättelser eftersom de osanna mycket väl kan ses 

som förtroendefulla. Det faktum att vi över huvud taget kan tillskriva något 

som falskt, fel, eller osant innebär att vi måste koppla våra utsagor inte bara 

till trovärdighet utan även etik. För i skrivandets process finns alltid en överhängande 

risk att dramatisera för mycket och översätta (eller förvrida) verkligheten 

till någonting som inte längre är igenkännbart av deltagarna. Sker 

detta är faran överhängande att berättelserna leder till förakt, misstänksamhet 

och nihilism som endast kan sluta i urholkat förtroende och bittra konfrontationer. 

Detta sagt om ”sanningen”. Men med det i kappsäcken håller jag 

ändå med Polkinghorne (1988) och Czarniawska (2004a) om att intressanta, 

spännande och vackra berättelser har lättare att spridas och dröja sig kvar än 

tråkiga och irrelevanta. De skapar större organiseringsenergi, vilket förvisso 

gör det än viktigare att fundera över berättelsernas korrekthet, då populism 

och propaganda annars kan få oövervinneliga möjligheter att befästa sina 

sanningsanspråk. 

I min text har ambitionen varit att skriva både lättförståeligt och intresseväckande, 

samtidigt som jag har försökt att säkerställa dess korrekthet och 

akademiska och praktiska relevans. Målsättningen var att beskriva och diskutera 

innovationsförloppet över tid med huvudsaklig utgångspunkt från de 

kontinuerliga intervjuerna som genomförts med främst två utvalda entreprenörer. 

Dessa möten har följts upp med dokumentstudier och kompletterande 

intervjuer och en noggrann granskning av innovationernas parallella utveckling 

på Internet. 

Avhandlingens intrig följer två projekts dramatiska och verbfyllda strapatser 

över en längre period, med fokus på entreprenörernas egna berättelser. Här 

finns således starka kopplingar till den personliga narrativa formen (”the 

personal life story”). Enligt Weick (1995:183-184) är varje manager en författare 

och historiker i så måtto att han eller hon ständigt omskriver sina 

erfarenheter. Så gäller också för entreprenörer, vilket visar på vikten att göra 

289

återupprepade nedslag i denna retrospektiva sensemaking-process. Genom 

att följa samma personer under en längre tid har jag fått möjlighet att gräva 

mig under det ytskikt av berättelser som annars nästan slentrianmässigt har 

en tendens att formas. Jag har på så sätt kunnat dubbelkontrollera berättelsernas 

representationsgrad vid senare tidpunkter och bara vetskapen om denna 

möjlighet har med all sannolikhet reducerat (dock ej helt raderat) deras 

annars mycket naturliga impulser att vilja försköna och förbättra sina skildringar. 

Holstein och Gubrium (1995:14) lyfter fram samhällsvetaren Ithiel de 

Sola Pool som 1957 skrev att ”every interview (besides being an information-gathering 

occasion) is an interpersonal drama with a developing plot”. 

Intervjusituationen, om än arrangerad och någorlunda strukturerad och fokuserad, 

är en begränsad form av improvisation där berättelser får intriger och 

innebörder under en gemensam textproduktion. 

290 

»Pool’s dramaturgical metaphor is apt because it conveys both the structuring 

conditions and the artfulness of the interview. As a drama of sorts, its 

narrative is scripted in that it has a topic or topics, distinguishing roles, and 

a format for conversation. But it also has a developing plot, in which topics, 

roles, and format are fashioned in the give-and-take of the interview. This 

interview is spontaneous, yet structured – focused within loose parameters 

provided by the interviewer.« (Holstein & Gubrium, 1995:17) 

Slutligen vill jag åter poängtera min egen roll som medskapare i berättelserna 

kring Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken. Jag menar då inte 

enbart det självklara att det är jag som har suttit bakom skrivmaskinen, utan 

framför allt att jag som aktiv lyssnare har bidragit till skapandet av de berättelser 

som avhandlingen bygger på. Jag instämmer helt här i Holsteins och 

Gubriums tankar kring ”the Active Interview”; 

»Both parties to the interview are necessarily and unavoidably active. Each 

is involved in meaning-making work. Meaning is not merely elicited by apt 

questioning nor simply transported through respondent replies; it is actively 

and communicatively assembled in the interview encounter. Respondents 

are not so much repositories of knowledge – treasuries of information awaiting 

excavation – as they are constructors of knowledge in collaboration with 

interviewers.« (Holstein & Gubrium, 1995:4) 

Burkes dramatism som ramverk 

Denna avhandling tar fasta på de dramauppbyggda aspekterna av entreprenörernas 

berättelser och deras intrigers centralt organiserande och meningsskapande 

funktion över tid. Sett som ett realtidsdrama finns det en förhoppning 

om att kunna närma sig studier av entreprenörskap med en processuell utgångspunkt 

och ett detaljrikt omfång. Eftersom jag som författarröst själv 

skriver in min aktiva roll i dramaskapandet har det känts nödvändigt att även 

ha en reflexiv akademisk distans och en någorlunda strukturerad, analytisk

metodram. Jag har därför i avhandlingens diskussionskapitel valt att influeras 

av Kenneth Burkes dramatism (Burke, 1945), som han själv beskriver 

som en metod för att studera människans motiv och intentioner. 

»The titular word for our own method is “dramatism”, since it invites one to 

consider the matter of motives in a perspective that, being developed from 

the analysis of drama, treats language and thought primarily as modes of 

action.« (Burke, 1945:xxii) 

Ordet drama räknas som en av tre klassiska litterära huvudgrupper, tillsammans 

med epik (berättande litteratur som tillexempel romaner och noveller) 

och lyrik (korta koncentrerade poetiska texter som försöker förmedla bilder 

och känslor). De äldsta dramerna har rötter från det antika Grekland, där de 

sågs som berättelser i prosa eller vers anpassade till teater och skådespel. 

Vanligtvis följer berättelserna en eller flera personers känslosamma förvecklingar 

över en bestämd tidshorisont. Som undergrenar räknas komedi och 

tragedi. I Websters engelska uppslagsverk kan man läsa följande betydelser; 

1) a composition in verse or prose intended to portray life or character or to 


and typically designed for theatrical performance 

2) dramatic art, literature, or affairs 

3) a state, situation, or series of events involving interesting or intense conflict 

of forces 

Just konflikten, obalansen, är alltså något som präglar dramats intrig. 

Burke är dock ganska tydlig med att han inte ser drama som ett teatralt skådespel 

utan något som framför allt utspelar sig direkt i vardagen. Detta anses 

vara en av huvudskillnaderna mellan Burke och Goffman, och därmed också 

mellan dramatismen (Burke, 1945) och dramaturgin (Goffman, 1959). Då 

Goffman främst behandlar dramaturgin som en metafor för människans vilja 

att övertyga (och förvilla) sin omgivning (och sig själv) om vem hon är genom 

att ikläda sig masker och spela karaktärer (så kallat ”impression management”), 

ligger Burkes fokus på att lyfta fram och analysera själva det utspelade 

handlandet i rent språklig mening, som en integrerad del i den sociala 

vardagen, fylld av konflikter, tvetydigheter och maktspel. Enligt Burke är 

det mänskliga livet lika poetiskt och semantiskt beskrivet som vilken teaterpjäs 

som helst. Litteraturen skall därför inte ses som en metafor för samhället, 

eftersom samma ord och grammatik bygger upp dem båda. Då Goffman 

går mot socialpsykologin, vandrar Burke mot semiotiken, litteraturkritiker 

som han var (Gusfield, 1989). 

»In using drama as the term to describe human action, Burke may appear to 

find the staged play a metaphorical form for expressing something about 

human social life. To describe Burke in this fashion is a significant mistake in 

understanding what he is about. It is a term of description. As I have written 

above, life is as dramatic as is theater. Human language is poetic as well as 

291

292 

semantic. Literature is not a metaphor for sociology. The two domains are 

similar in being dramatic, in using a grammar and a rhetoric of motives, in 

facing both utilitarian and symbolic representations.« (Gusfield, 1989:35) 

Grundpelarna till dramatismen lägger Burke fram i hans kanske mest kända 

verk; The Grammar of Motives (Burke, 1945). Fem element presenteras – 

kallat Burkes pentad – som tillsammans bygger upp ett narrativt drama. De 

fem elementen är act (vad händer), scene (var händer det), agent (vem gör 

något), agency (hur gör någon) och purpose (varför gör någon). 

»Dramatism centers on observations of this sort: for there to be an act, 

there must be an agent. Similarly, there must be a scene in which the agent 

acts. To act in a scene, the agent must employ some means, or agency. And 

it can be called an act in the full sense of the term only if it involves a purpose 

[…] These five terms […] have been labeled the dramatistic pentad; the 

aim of calling attention to them in this way is to show how the functions 

which they designate operate in the imputing of motives.« (Burke, 

1968:445) 

De fem elementen samspelar och det är i deras interaktion som berättelsens 

form och intrig skapas. De är därför samtliga viktiga att ha med i en analys – 

både enskilt och i relation till varandra. Burke har gjort liknelsen med fingrarna 

på en hand, som alla är distinkta från varandra men går samman i en 

gemensam handflata (Burke, 1966:xxii). Han har också (Burke, 1969:228- 

229) jämfört tankarna bakom pentaden med Aristoteles orsakslära i verket 

Metaphysics, vilken postulerar att skeenden har fyra parallella orsaker; 

• formal cause (formella) = Uttryck/definition för objektet som skapas 

• material cause (materiella) = Element ur vilket objektet skapas 

• efficient cause (verkställande) = Medel/tillvägagångssätt genom vilket objektet 

skapas 

• final cause (ändamål) = För vilket syfte objektet har skapats. 

Enligt Burke kan ”scene” ses som den materiella orsaken, ”act” som den 

formella orsaken, ”agent” som den verkställande orsaken, och ”purpose” och 

”agency” som ändammålsorsaken. Signorile (1988) föreslår dock att den 

materiella orsaken snarare kan härledas till ”agency”, då Aristoteles med 

detta avsåg ur vilka delar något skapas, och ”scene” som den formella orsaken, 

det vill säga kontexten/bakgrunden som definierar skeendet. Signorile 

anser vidare att det femte elementet i Burkes pentad – ”the act” – bör ses 

som den slutliga handlingen som förklaras av de övriga elementen. Asplund 

(1980) menar samtidigt att Burke genom sin dramatism visar på en tydlig 

anti-reduktionism, till skillnad från till exempel Goffman som främst lyfter 

fram ”scenen” som det centrala för att förstå och förklara mänsklig interaktion 

och identitet (eller Signorile som lyfter fram ”act”). 

Bruner (1990) sammanfattar pentaden och dess funktion genom att introducera 

ett sjätte element; konflikten (”trouble”). Han menar att det är just ge-

nom den tvetydighet och obalans som uppstår mellan de fem huvudelementen 

som intrigen tar fart och blir intressant och fängslande. 

»Dramatism, in Burke’s sense, focuses on deviations from the canonical that 

have moral consequences – deviations related to legitimacy, moral commitment, 

values. Stories must necessarily, then, relate to what is morally valued, 

morally appropriate, or morally uncertain. The very notion of Trouble 

presupposes that Actions should fit Goals appropriately, Scenes be suited to 

instruments, and so on. Stories, carried to completion, are explorations in 

the limits of legitimacy, as Hayden White has pointed out.« (Bruner, 

1990:50) 

Det faktum att pentaden uppfattas vara i obalans betyder enligt Bruner att 

intrigen har fått moraliska och kulturella implikationer. Obalansen består i 

att berättelserna inte uppfyllt de socialt överenskomna uppfattningarna om 

hur saker och ting bör ske, varför aktörerna strävar efter att korrigera handlingarna 

i syfte att återfå jämvikten. Berättelsernas form och innehåll speglar 

alltså meningsskapanden och lägger tonvikt på vad som anses rätt och fel, 

vilket gör dem till ett organiserande verktyg för både etik och kunskap. 

»For stories have to do with how protagonists interpret things, what things 

mean to them. This is built into the circumstance of story – that it involves 

both a cultural convention and a deviation from it that is explicable in terms 

of an individual intentional state. This gives stories not only a moral status 

but an epistemic one.« (Bruner, 1990:50-51) 

Vem var Kenneth Burke? 

En kortare introduktion till personen Kenneth Burke (1897-1993) kommer 

nu göras, dels för att han var en fascinerande man, men framför allt för att ge 

en bakgrund till motiveringen varför jag valt att luta mig mot dramatismen 

som ramverk. Som Asplund säger; 

»[A]tt bortse från författarens biografi vore ju att bortse från själva författaren, 

upphovsmannen, och att bortse från det historiska sammanhanget vore 

att bortse från det litterära verkets ”sceniska betingelser”, och sådana drastiska 

reduktioner är, som vi ska se, knappast vad Burke förordar.« (Asplund, 

1980:127) 

Kenneth Burke var en mångfacetterad man. Genom åren verkade han som 

poet, översättare, musikkritiker, sångskrivare, samhällsteoretiker, universitetslärare 

och litteraturkritiker. Det är kanske just som det sistnämnda som 

han oftast blir placerad, i och med att han förknippas med en litterärkritisk 

strömning kallad US New Criticism. Litteraturvetenskap var också ämnet i 

vilket han var professor på Bennington College mellan 1943 och 1961. Hela 

hans personlighet (avspeglad också i hans karriär och texter) präglas dock av 

en pluralistisk, dialektisk, anti-reduktionistisk och framåtriktad hållning, 

293

med en minsta gemensam nämnare i hans genuina intresse för människans 

sätt att kommunicera. 

Det var först vid 40-års ålder som han på allvar började publicera akademiska 

skrifter och samhällsanalyser. Främst har hans samhällsinriktade texter 

legat på att definiera och beskriva människans motiv och meningsskapande. 

Det var i Attitudes Toward History (Burke, 1937) som dramatismen för första 

gången introducerades som en metod att analysera motiven bakom människans 

handlingar. Tankarna vidareutvecklades senare kanske främst i hans 

mest kända verk, Grammar of Motives (Burke, 1945). 

Centralt i Burkes texter är hans beskrivning av människan som ”the symbolusing 

animal” (Burke, 1966), vilket skiljer henne från andra djurarter på ett 

väsentligt plan; nämligen språket. Detta gör att hon kan sprida budskap och 

lärdomar, förklara och övertyga, och skapa sig en mening om objekt och 

händelser. Språket i form av symboler är reduktionistiska representationer av 

verkligheten, så kraftfulla att de ofta till och med uppfattas som mer sanna 

än verkligheten. 

294 

»Men seek for vocabularies that will be faithful reflections of reality. To this 

end they must develop vocabularies that are selections of reality. And any 

selection of reality must, in certain circumstances, function as a deflection of 

society.« (Burke, 1957:4) 

Begreppen tenderar att bli till vad Burke (1966) kallar ”terministic screens” 

som leder uppmärksamheten åt ett bestämt håll samtidigt som de som klassificerar, 

typifierar och generaliserar situationer. Riktning av fokus sker på 

bekostnad av förenkling, eftersom ”every way of seeing is also way of not 

seeing” (Burke, 1965:49). Här kommer således Burke med sitt varnande 

anti-reduktionistiska finger, då han säger att dessa simplifierade budskap 

med tiden får människan att ”ruttna” i sin strävan efter perfektion när de 

klamrar sig fast i den annars så tvetydiga, mångfacetterade och föränderliga 

verkligheten. Detta har han bland annat poängterat i en av hans mest citerade 

dikter kallad Man is/the symbol-using (symbol-making, symbol-misusing) 

animal (Burke, 1966:16); 

Man is 

The symbol-using (symbol-making, symbol-misusing) animal 

Inventor of the negative (or moralized by the negative) 

Separated from his natural condition by instruments of his own making 

Goaded by the spirit of hierarchy (or moved by a sense of order) 

And rotten with perfection 

Centralt för Burke är också skillnaden mellan rörelse (”motion”) och handling 

(”action”). Han anser att det är syftet (”motive”) som särskiljer handlingen 

från en rörelse, vilket gör att handlingen i Burkes definition endast är

förbehållet den reflekterande människan. På denna punkt var han alltså en 

tidig kritiker till behaviorismen som enligt honom bortser från människans 

förmåga att tänka (Gusfield, 1988:32). Men han ställde sig också ifrågasättande 

till (natur)vetenskapens så kallade ”cult of correlation” med dess idoga 

fokus på ”things that move” snarare än ”persons who act” (Melia, 

1988:55). 

»The point of dramatism is not that literature is a better depicter or analyst 

of human action than are social sciences. The nature of action is intrinsically 

dramatic and both sociology and literature should acknowledge this. The 

concept of “drama” implies action rather than motion. Action is dramatic because 

it includes conflict, purpose, reflection and choice. Consequently, the 

possibility of transforming the self and/or the society is omnipresent.« 

(Gusfield, 1989:10) 

Som dramatist är Burkes språk fylligt ordrikt med snabba, oväntade vändningar. 

Texterna är inte alltid lätta att förstå, vilket många gånger kan tänkas 

vara hans poäng för att undvika kategoriseringar och avledningar från livets 

mysterier och tvetydigheter. I Grammar of Motives (Burke, 1945) lyfter han 

fram fyra så kallade ”master toops”; metafor, metonymi, synekdoke och 

ironi (se även Bilaga I) som han kopplar till deras sätt att beskriva ”verkligheten”. 

Metaforen kan ersättas med ordet perspektiv – att se något i form av 

något annat. Metonomy kan ersättas med reduktion, vilket Burke själv accepterar 

inom poesi men försöker minimera inom vetenskap. Synekdoke kan 

bytas ut mot med representation, där ”det lilla” får stå som förklaring för 

”det stora”. Men det är inom ironins ramar som Burke själv finner sin plats 

genom sin dialektiska form (vilket även präglar komedi genren). Burke poängterar 

att ironin (och komedin) lyfter fram motstående dialektiska kontraster 

som försvar gentemot en annars onyanserad, förvriden och därmed ”förruttnad” 

skildring. I ironin finns därmed en klar skillnad från relativismen, 

som snarare önskar ersätta reduktionismen med en oändlighet av sanningar. 

Kenneth Burkes var en man i ständig rörelse, både geografiskt och intellektuellt 

– samtidigt som han hade en lugn hemfrist på en egenägd farm i Andover, 

New Jersey, där han också gick bort, 96 år gammal. Hans till sin 

bortgång ständiga nyfikenhet och ovilja att låta sig bli inplaceras i fack 

hjälpte honom genom åren att förutse många nya rörelser inom litteratur- och 

samhällsvetenskapen. 

»Said Ben Yagoda, the various critical doctrines that have sprung up since 

the decline of the New Criticism sometimes seem to have one thing in common: 

Kenneth Burke thought them up nearly fifty years ago.« (Simons, 

1988:5) 

295

Varför lockas jag av dramatismen? 

Mitt val av ramverk i form av Burkes dramatistiska pentad baseras först och 

främst på att jag tycker det passar väl överrens med den ställda forskningsfrågan 

och det empiriska materialet, vilket jag hoppas att jag har förmedlat i 

tidigare kapitel. Utöver detta finns i huvudsak tre anledningar; enkelheten, 

tolkningsutrymmet och icke-reduktionismen. För att börja med första punkten, 

enkelheten, så måste jag villigt erkänna att den inte är förenlig med hela 

Kenneth Burkes textproduktion (snarare tvärtom). Men just metodiken bakom 

dramatismen är relativt lätt att ta till sig och arbeta med, samtidigt som 

den ändå ger möjligheter att nå långt i analyser av individers motiv och 

handlingar genom dramats förvecklingar. Burke (1945) skriver själv; 

296 

»Act, scene, agent, agency, purpose. Although, over centuries, men have 

shown great enterprise and inventiveness in pondering matters of human 

motivation, one can simplify the subject by this pentad of key terms, which 

are understandable almost at a glance. They need never to be abandoned, 

since all statements that assign motives can be shown to arise out of them 

and to terminate in them. By examining them quizzically, we can range far; 

yet the terms are always there for us to reclaim, in their everyday simplicity, 

their almost miraculous easiness, thus enabling us constantly to begin 

afresh. When they might become difficult, when we can hardly see them, 

through having stared at them too intensively, we can of a sudden relax, to 

look at them as we always have, lightly, glancingly. And having reassured 

ourselves, we can start out again, once more daring to let them look strange 

and difficult for a time.« (Burke, 1945:xv-xvi) 

Med den andra punkten, tolkningsutrymmet, menar jag främst den anda i 

vilket Kenneth Burke själv mötte sina förespråkare likväl som bittra kritiker 

(och han hade tydligen många av båda sorten). Med sin dialektiska utgångspunkt 

var han själv öppen för nya tolkningar (så länge de inte var alltför 

reduktionistiska eller dogmatiska). Hans ständiga strävan att ifrågasätta sina 

trätobröder som många gånger endast såg en enda bästa väg är något som jag 

uppskattar. Jag håller med Burke om att det är i de suddiga regionerna mellan 

rätt och fel, sant och falskt, hit och dit, som mycket produktiv kraft finns 

att tillvarata om man lyckas komma förbi alla inskränkta klassificeringsväktare 

som ser reduktionismen som ett viktigt mål i sig. 

»Occasionally, you will encounter a writer who seems to get great exaltation 

out of proving, with an air of much relentlessness, that some philosophic 

term or other has been used to cover a variety of meanings and how would 

smash and abolish this idol. As a general rule, when a term is singled out for 

such harsh treatment, if you look closer you will find that it happens to be 

associated with some cultural or political trend from which the writer would 

dissociate himself; hence there is a certain notable ambiguity in this very 

charge of ambiguity, since he presumably feels purged and strengthened by 

bringing to bear upon this particular term a kind of attack that could, with as 

much justice, be brought to bear upon any other term (or ”title”) in philosophy, 

including of course the alternative term, or ”title”, that the writer would

swear. Since no two things or acts or situations are exactly alike, you cannot 

apply the same term to both of them without thereby introducing a certain 

margin of ambiguity, an ambiguity as great as the difference between the 

two subjects that are given the identical title. Hence, instead of considering 

it our task to “dispose of” any ambiguity by merely disclosing the fact that it 

is an ambiguity, we rather consider it our task to study and clarify the resources 

of ambiguity. For in the course of this work, we shall deal with many 

kinds of transformations – and it is in the areas of ambiguity that transformations 

take place; in fact, without such areas, transformations would be 

impossible. Distinctions, we might say, arise out of a great central moltenness, 

where all is merged.« (Burke, 1945:xviii) 

För det tredje förlikas jag med Burkes strävan om anti-reduktionism, även 

om det är en mycket svår (omöjligt) väg att hålla sig till fullt ut. Men att 

(samhälls)vetenskapen skulle öppna murarna runt annars välminerade akademiska 

fält och ersätta dem inte med relativistiska utan dialektiska utgångspunkter 

är i mitt tycke en högst tilltalande tanke. 

Gabriel Tarde, som kort introducerades i avsnittet om innovationers spridning 

(se sid. 257), beskrev sin hållning till reduktionismen på ett annat sätt. 

Inspirerad av den tyske filosofen Gottfried Wilhelm von Leibniz (1646- 

1716) metafysiska teorier om monader som universums minsta byggstenar, 

beskrev Tarde något av en motsatt reduktionism (Latour, 2002). Han menade 

lite kryptiskt (och i opposition till sin antagonist Émile Durkheim [1858- 

1917]) att ”det lilla” på mikronivå alltid är mer detaljrikt och pluralistiskt än 

det aggregerade på makronivå. De allra minsta beståndsdelarna, monaderna, 

är de mest omfångsrika som håller i nyckeln för att förstå hela universum. 

»In general, there is more logic in a sentence than in a talk, in a talk than in 

a sequence or group of talks; there is more logic in a special ritual than in a 

whole credo; in an article of law than in a whole code of laws, in a specific 

scientific theory than in the whole body of a science; there is more logic in 

each piece of work executed by an artisan than in the totality of his behaviour.« 

(Gabriel Tarde citerad i Latour, 2002:122) 

Istället för att se Burkes och Tardes hållningar till reduktionismen som ömsesidigt 

uteslutande, vore det enligt min åsikt intressant att lägga dem sida 

vid sida. Då Tarde pekar på vikten av att gå ned på mikronivå för att se de 

sociala drivkrafternas pluralitet och komplexitet i form av spridning och 

imitation, lyfter Burke fram vardagens små draman som detaljrika, mångfacetterade 

berättelser för att förstå mänskliga motivationsdrivkrafter i all dess 

ambiguitet och mångfald. Med båda dessa angreppssätt hålls sociologin kvar 

i händelsernas centrum utan att höjas upp till en aggregerad, mindre detaljrik 

nivå. Den behålls ”platt”, som Latour (2005) skulle säga, och undviker att ta 

omvägen över logo-science och dess ”cult of correltation”. 

Istället för att underblåsa myterna kring entreprenörskapet och se dem långsamt 

förruttnas i dess perfektion, öppnas härmed med hjälp av dramatismen 

en dörr till att följa vad som ”verkligen” händer – eller åtminstone 

297

(åter)skapa en ny version av vardagens oåterkalleligen pluralistiska, tvetydiga, 

konfliktfyllda och därför helt fantastiska och passionsfyllda drama. 

298 

»It is always the same mistake that is put forward: to believe that in order 

to see the regular, orderly, logical pattern of social facts, you have to extract 

yourself from their details, basically irregular, and to go upward until you 

embrace vast landscapes panoramically; that the principal source of any social 

co-ordination resides in a few very general facts out of which it falls by 

degree until it reaches the particulars, but in a weakened form; to believe in 

short that while man agitates himself, a law of evolution leads him. I believe 

exactly the opposite.« (Gabriel Tarde citerad i Latour, 2002:124)

Bilaga II – Tillvägagångssätt 

Reflektion kring studiens bakgrund 

I augusti 2003 sa jag upp mig från ett karriärjobb i Stockholm och genom 

detta relativt välavvägda beslut började en spännande färd mot det okända. 

Efter en höst spenderad i Växjös studentkorridorer med psykologiböcker 

mestadels under näsan fick jag i januari 2004 chansen att återvända till Handelshögskolan 

i Göteborg som antagen till forskarutbildningen. Ett VINNO- 

VA-finansierat projekt kallat ”Organizing and Learning in Networks” öppnade 

sina armar åt en förväntansfull doktorand. Syftet var att studera hur 

organiserings- och lärandeprocesser utvecklas över traditionella organisationsgränser 

och jag fann forskningsområdet spännande och utmanande. 

Det är dock naivt att tro att doktorandlivet enbart är en ljuvlig dans på rosor. 

Framför allt är det fyllt av stunder av osäkerhet, oro och tvekan. Inledningsvis 

krävde det dessutom anpassning och inpassning till en ny social värld 

som var annorlunda än den verklighet jag upplevt på den amerikanska konsultjätten. 

Då pratar jag inte främst om den ekonomiska biten utan om att gå 

från en tydlig handlingsorientering till en mer avkännande, reflekterande och 

ifrågasättande hållning; att inte vara den där auktoritära rösten som talade 

om hur allting egentligen är eller skall vara. 

Plötsligt tillhörde jag en forskargrupp med ett genom forskningsansökan 

specificerat studieområde. Jag hade också fått tilldelat mig ett studieobjekt 

kallat ”Ökad Offertkraft”, vilket var ett av tre så kallade ”nätverk” angivna i 

samma ansökan. Vad som nu behövdes var en intressant forskningsfråga; 

något som förundrade mig och som kunde behålla min nyfikenhet över åren 

som skulle komma. För att angripa denna centrala uppgift gick jag ganska 

tidigt ut ”på fältet” och letade med ljus och lykta efter spännande fenomen. 

Jag hade läst mig till av etnografen Helen Schwartzman (1993:48) att fältarbetets 

första tid är en av de viktigaste faserna eftersom det är i dessa inledande 

möten som informanternas kulturella skillnader uppfattas mest tydligt. 

Nu i efterhand är jag medveten om att de inledningsvis ganska stapplande 

intervjuer knappast kan räknas som etnografiska. Helt oskolad i intervjumetodik 

gjorde jag dock mitt allra bästa för att bygga upp förtroende och få 

motparten att ”öppna sitt inre”. Och på det hela taget tyckte jag att jag lyckades 

ganska bra. De pratade mycket och länge om vad jag tyckte relevanta 

299

saker. Problemet var att jag inte riktigt upplevde de där kulturella skillnaderna 

som Schwartzman pratat om. Deras arbetsuppgifter och språkbruk skiljde 

sig inte nämnvärt från min egen tidigare arbetsplats; det vill säga ”vanligt 

projektarbete”. Fortfarande återstod alltså att hitta fenomenet, det där som 

verkligen förundrade mig. 

Jag började också ganska tidigt fundera över om jag verkligen studerade 

organisering av nätverk. Kanske behövde detta inte vara hugget i sten, för 

kunde man inte lika gärna se det som försök att skapa IT-system, institutioner, 

standards, koncept, immateriella rättigheter eller innovationer? Och 

kunde man inte lika gärna se det hela som projektarbete, som lärandeprocesser, 

diskursutvecklingar eller ett flertal mer eller mindre löst kopplade entreprenöriella 

handlingar? Utan att ha bestämt mig för vilket fenomen jag 

egentligen studerade fortsatte jag intervjuandet med någorlunda regelbundenhet 

samtidigt som jag löpande samlade på mig en mängd projektdokument. 

Jag fick på så sätt ta del av fantastiska berättelser om Ökad Offertkraft 

och dess utveckling och förändring över tid. Vid den perioden var projektet 

baserat på en ganska vag idé, på intet sätt realiserad eller insåld, och många 

som fick höra talas om projektet ställde sig tvivlande till om planerna verkligen 

var realistiska och genomförbara. 

Här någonstans väcktes min nyfikenhet. Åtskilliga – inte enbart entreprenörerna 

– vill och kan ta sig friheten att tala om hur framtiden ser ut för en idés 

färdande mot potentiell framgång eller misslyckande. Men det finns alltid en 

viss tvekan i deras påståenden, en tvekan som endast tiden kan sudda bort. 

Och denna färd mot realiserad innovation var något som intresserade mig, 

helt enkelt något jag ville skriva om. Av den entreprenörskaps- och innovationslitteratur 

som jag hade läst kändes det mesta för normativt och teoretiskt 

och empiriska studier var ofta genomförda retrospektivt då tvivlet och engagemanget 

sedan länge avdunstat. Kvar fanns då endast en (oftast framgångsrik) 

slutprodukt och en avskalad, linjär och rationell berättelse om dess historik. 

Jag ville göra något annat. Främst inspirerades jag inledningsvis av ansatsen 

Actor Network Theory (ANT) med texter av till exempel Latour 

(1987; 1996) och Callon (1986; 1987) som jag tycker på ett övertygande sätt 

beskrev innovationsprocessen i dess vardande. 

Det var ungefär vid denna tidpunkt som jag träffade på ett ytterligare fallstudieobjekt. 

En kollega vidarebefordrade ett e-mail innehållande förhandsinformation 

om en lansering av en ny webbsida kallad Idébanken.se. Av ren 

nyfikenhet tog jag kontakt med personen som utvecklat hemsidan eftersom 

jag tyckte det fanns jämförbarheter med Offertkraft-projeket. Det visade sig 

att entreprenören kom från Göteborg och skötte administrationen från ett 

kontor i centrum. Efter första mötet blev jag fast besluten om att försöka 

fortsätta samarbetet. Själva innovationerna hade uppenbara likheter men 

300

framför tyckte jag allt att skillnaderna i entreprenörernas arbetssätt gav nya 

intressanta analysmöjligheter. 

Under sommaren 2005 skrev jag en licentiatuppsats (Remneland, 2005) baserad 

på den första fallstudien – Offertkraft/Kompetensarena Väst – och jag 

valde medvetet att vänta med Idébanken.se till den framtida doktorsavhandlingen. 

Licentiatuppsatsens fokus låg på projektledarnas involveringsarbete, 

det vill säga hur de arbetade för att få andra aktörer att bli engagerade i Offertkraft-projektet. 

Nog kändes det lite tidigt att lägga fram uppsatsen redan 

då men på grund av olika anledningar valde jag ändå att göra det. I september 

2004 blev den accepterad och jag kunde gå vidare i forskarstudierna. 

Under vintern 2005 och våren 2006 började planeringsarbetet för doktorsavhandlingen. 

Parallellt fortsatte jag att göra intervjuer och samla in dokumentation 

från de båda studieobjekten. Jag läste också mer om innovationsarbete, 

entreprenörskap och forskningsmetodik. I början av sommaren tog jag ett 

drastiskt beslut; att helt enkelt byta forskningsansats för doktorsavhandlingen 

jämfört med licentiatuppsatsen. Detta hade främst två huvudorsaker; två 

doktorandkurser. 

För det första deltog jag under våren 2006 i en kurs med professor Bruno 

Latour, med fokus på teorier av den franske sociologen Gabriel Tarde. Kursen 

var berikande samtidigt som jag allt mer insåg svårigheterna med att 

använda Tardes (och Latours eget) angreppssätt på min i huvudsak intervjubaserade 

och förståelseinriktade empiri. Visst hade jag även en mängd presentationsmaterial, 

artiklar och andra dokument som säkert hade kunnat bygga 

en bas för en SST-orienterad studie men det centrala och mest intressanta 

i intervjumaterialet tyckte jag var de återkommande reflektionerna som entreprenörerna 

själva gjorde kring sin vardag. Att skifta till ett mer tolkande 

angreppssätt kändes därför nödvändigt. 

Tidigare, under hösten 2005, hade jag gått en annan doktorandkurs om den 

narrativa metodiken för professor Barbara Czarniawska. Det slog mig redan 

då att detta kunde vara ett passande alternativ för att presentera min studie. 

Faktiskt hade mina ögon öppnats för språkets inverkan på organisering redan 

hösten 2004 via en doktorandkurs om diskursanalys i Lund med professor 

Mats Alvesson. Men för att våga ta steget fullt ut och mer eller mindre överge 

SST för en narrativ ansats krävdes en grundlig litteraturstudie på området 

(se Bilaga I). 

301

Insamling av data 

Intervjuerna med entreprenörerna inleddes utan direkt planerad form – vi 

träffades helt enkelt för att lära känna varandra. Mötena var även fortsättningsvis 

hållna på ett informellt sätt där jag själv inte förberedde mig med 

särskilda frågor utan lät diskussionerna leda vart de ville. Med tiden utvecklades 

ändå någon slags struktur i så måtto att de intervjuade pratade fritt om 

vad som hänt i projektet och planer om framtiden medan jag då och då ställde 

frågor om det var något jag undrade över. Personligen kände jag att ett 

förtroende växte fram och att de var öppna och någorlunda ärliga kring sina 

tankar. Då och då nämndes saker som de inte ville att jag skulle föra vidare, 

vilket respekterades. Huvuddelen av intervjuerna spelades in (via MiniDisc) 

vilket möjligtvis kunde ha påverkat deras retoriska motiv, men diskussionerna 

förändrades inte nämnvärt med bandspelaren på eller avslagen. 

Som ny doktorand var jag medveten om min egen inverkan på berättelseskapandet 

och hade därför målet att på olika sätt minimera detta. Jag ville inte 

styra dess riktning men framför allt undvika att ge personliga intryck och 

åsikter angående handlingsval och innovationernas framtid. På det hela taget 

tyckte jag att jag klarade det ganska bra även om jag många gånger fick bita 

mig i tungan för att inte komma med normativa åsikter. Ibland kände jag en 

viss frustration från entreprenörerna över att jag inte kom med dessa utvärderande 

kommentarer men med tiden tycktes de vänja sig. 

I takt med att jag läste allt mer metodiklitteratur lät jag mig inspireras av 

bland annat David Silverman (2001; 2005) och framför allt Holstein och 

Gubrium (1995; 2003) i deras sätt att även väva in intervjuaren som en del i 

skildringarna. Som Boland och Tenkasi (1995) påpekar ligger knappast berättelser 

därute och väntar likt artefakter utan skapas genom aktiva handlingar. 

Jag insåg således att min egen medverkan var central i uppbyggnaden av 

berättelserna oavsett om jag ville det eller inte. Intervjutillfällen blev en 

slags samproducerande narrativ fabrik och vårt prat om projektet kom att 

utgöra huvuddelen av avhandlingens empiri. 

302 

»It is important to understand that interviews do not stand for anything 

else; they represent nothing else but themselves […] An interview is not a 

window on social reality but is part of it, a sample of that reality.« 

(Czarniawska, 2004a:49)

Samtliga intervjuer med entreprenörerna transkriberades av mig personligen 

vilket tog mycket tid men gav också goda möjligheter till innehållsreflektion. 

Transkriberingsarbetet gjordes inte alltid direkt efter mötena men när så var 

fallet kunde de ge input till nästa intervjutillfälle. Redan från början beslutade 

jag mig för att också skriva ned egna tankar kring skeendet i någon form 

av dagbok, om än i ”hårddisk”-format. Efter flertalet av de interaktioner jag 

hade med personer ute på ”fältet” gick jag till min dator och summerade 

intryck och personliga betraktelser. Dessa visade sig senare komma väl till 

pass vid avhandlingsskrivandet. 

Empiriinsamling för Offertkraft/Kompetensarena Väst 

Sammanlagt gjorde jag arton formella intervjuer med Erik från projektet 

Offertkraft/Kompetensarena Väst. Huvudfokus låg mellan juni 2004 och juni 

2005 samt två uppföljande intervjuer i slutet av 2005 respektive 2006. Utöver 

dessa tillfällen hade jag en mängd mer informella kontakter med Erik, 

via telefon, e-mail eller andra möten. 

Nr Namn Datum Plats Längd 

1 Tomas (möte) 2003-11-21 Handelskammaren 01:52:20 

2 Erik 2004-06-09 Mitt kontor 01:57:01 

3 Erik 2004-06-24 Handelshögskolan 01:30:53 


5 Erik 2004-08-23 Mitt kontor ca 1,5 tim 


7 Erik 2004-09-28 Lindholmen 01:33:59 



10 Tomas & Erik 2004-11-18 Mitt kontor 00:47:23 




14 Erik 2005-01-31 Lindholmen ca 1,5 tim 

15 Helena, VGR 2005-03-04 VGR ca 1,5 tim 

16 Erik 2005-03-10 Telefon ca 1 tim 

17 Erik 2005-04-16 Intervju 01:28:57 

18 Tomas & Erik 2005-06-17 Innovationsbron 01:07:44 

19 Erik 2005-06-28 Intervju 00:40:16 

20 Erik 2005-12-02 Kafé 01:00:30 

21 Håkan, MWR 2006-02-08 MWR 01:22:42 

22 Kjell-Åke, Innovatum 2006-02-18 Innovatum 01:08:29 

23 Helena, VGR 2006-02-28 VGR 01:10:29 

24 Lena, Innovationsbron 2006-03-02 Innovationsbron 00:40:25 

25 Catharina, Open Arena 2006-03-13 Lindholmen 01:03:59 

26 Greg, Telematics Valley 2006-03-16 Lindholmen 00:57:25 

27 Olivia, Biomedicin 2006-04-18 BRG 00:44:50 

28 Erik 2006-11-13 Kafé 01:01:45 

29 Helena, VGR 2007-07-24 VGR 00:45:41 

Tabell över möten med Offertkraft/Kompetensarena Väst 

303

Två inspelade workshops ligger också till grund för empirin; dels ett så kallat 

”motfinansieringsmöte” som hölls i november 2003 (före min tid som 

doktorand) mellan forskningsteamet och bland annat Tomas från Ökad Offertkraft, 

och dels en presentation av projektet i slutet av juni 2005 på en 

konferens arrangerad av Innovationsbron som jag bevistade. Dessutom gjordes 

ett antal kompletterande intervjuer med personer utanför själva projektet 

men som på olika sätt var relaterade till dess utveckling. Främst genomfördes 

dessa under våren 2006 då själva systemet närmade sig lansering. Med 

tiden ansamlades därutöver en mängd dokument i form av projektplaner, 

projektbeskrivningar, beslutsdokument, e-mail, artiklar, hemsidematerial och 

andra former av direkt och indirekt relaterad projektinformation. 

Empiriinsamling för Idébanken.se 

Med Anders, grundare och ägare av Idébanken.se, genomfördes totalt 22 

formella intervjuer från januari 2005 och med jämna intervaller fram till juni 

2006 samt uppdateringsintervjuer hösten 2006 och våren 2007. Vid sidan om 

skedde mail-konversationer och informella samtal över telefon och Skype. 

304 


1 Anders 2005-01-27 Avenyn 01:01:31 

2 Anders 2005-02-07 Avenyn 01:48:19 

3 Anders 2005-02-16 Avenyn 00:59:01 

4 Anders 2005-03-10 Avenyn 00:57:12 

5 Anders 2005-04-06 Avenyn 01:07:29 

6 Anders 2005-04-29 Avenyn 00:57:29 

7 Anders 2005-05-31 Avenyn 00:54:46 

8 Anders 2005-08-30 Avenyn 01:06:18 

9 Anders 2005-09-20 Avenyn 01:00:29 

10 Anders (föreläsn.) 2005-10-11 Handels 01:18:01 

11 Anders 2005-10-26 Avenyn 01:29:20 

12 Anders 2005-11-25 Avenyn 01:13:47 

13 Anders 2006-01-27 Avenyn 01:09:18 

14 Anders 2006-02-17 Avenyn 01:12:26 

15 Anders (observ.) 2006-03-01 Kafé ca 2 tim 

16 Anders 2006-04-04 Avenyn 00:45:01 

17 Anders 2006-05-10 Avenyn 01:14:55 

18 Anders 2006-05-22 Avenyn 00:39:35 

19 Anders 2006-06-22 Avenyn 01:38:09 

20 Anders 2006-09-14 Avenyn 01:12:00 

21 Idédagen 2006-10-04 Stockholm ca 4,5 tim 

22 Anders 2006-11-23 Skype 01:30:05 

23 Anders 2007-02-06 Avenyn 01:03:37 

Tabell över möten med Idébanken 

Kontinuerligt växte också högen av dokument i form av kampanjinformation, 

hemsideinnehåll, artiklar i dagspress, presentationsmaterial och medlemsbrev. 

En direkt observation genomfördes då jag fick tillåtelse att följa

med på ett lunchmöte mellan Anders och en av hans samarbetspartners. Detta 

tillfälle spelades inte in på band. Jag bjöd också själv in Anders att hålla 

en föreläsning för studenterna på Handelshögskolans Entreprenörsutbildning 

i oktober 2005, vilket gjordes utan ersättning. I oktober 2004 hölls en så 

kallad ”Idédag” för bland annat medlemmarna på Idébanken. Det var ett 

samarrangemang mellan Anders och EntreprenörCenter och skedde i deras 

lokaler i Stockholm. Bland annat gjorde Anders där en kort presentation om 

hans entreprenöriella resa. Tillfället gav mig också möjlighet att träffa Idébankens 

medlemmar personligen. 

Under hösten 2006 verkställdes en kortare webb-enkät (se Bilaga IV) riktad 

mot Idébankens medlemmar och jag drev också en egen idékampanj på Idébanken. 

Båda dessa aktiviteter var i syfte att få in kommentarer och reflektioner 

från ett användarperspektiv. Webb-enkätens frågor togs fram med 

inspiration från FLOSS (Free/Libre and Open Source Software-survey) som 

är en online-baserad enkätstudie kring medlemmars attityder i utvecklingsprojekt 

inom Open Source-rörelsen. Rent tekniskt sattes enkäten upp av mig 

själv med hjälp av webbpubliceringsverktyget för Idébanken.se och instruktioner 

från Anders och företaget Tervix. Jag fick dessutom tillåtelse att kostnadsfritt 

lägga ut den på Idébankens hemsida. 

Övrig empiriinsamling 

En intervju hölls med Ulf från Teknikbrostiftelsen för att få bakgrundsinformation 

kring utvecklingen av det regionala innovationssystemet i Västsverige, 

samt två telefonintervjuer med entreprenörer som redan genomfört 

liknande innovationsresor som de båda projekten jag följde. Dessa intervjuer 

kom senare inte att inkluderas i avhandlingen, men gav intressanta inblickar 

i vad man ändå får kalla framgångsrika resor (Shortcut och Lunarstorm). De 

spädde också på mina tankar om retrospektiva berättelser som framställer 

handlandet som rationellt, med tydliga orsaks- och verkanssamband. 


1 Ulf, TBSG 2005-03-01 Handelshögskolan 01:01:29 

2 Anders, Shortcut 2006-03-14 Telefon 00:52:26 

3 Rickard, Lundarstorm 2005-03-31 Telefon 00:44:39 

Tabell över övriga möten 

Kontinuerligt över studiens gång har jag dessutom läst och inspirerats av 

såväl akademiska teorier och empiriska studier som artiklar i dagspress och 

vanlig populärkultur. Genom det kontinuerliga skrivandet har jag samlat på 

mig funderingar och tankar som senare i vissa fall materialiserades i avhandlingstext 

och i andra fall mer fungerade som hjälpmedel för mitt eget meningsskapande. 

305

Analys av data 

Hur gick jag då tillväga när datamängden började växa i allt större mängd i 

både kilobyte och utrymme på mitt skrivbord? Ärligt talat var detta en ganska 

kaotisk situation som är ganska svår att i efterhand rekapitulera. Likt entreprenörerna 

själva letade jag efter stabila strukturer för att reducera min 

osäkerhet och arbetssättet förändrades i takt med att nya intryck och medel 

anlände från omgivningen. 

Det första ordentliga tillfället för analys skedde i samband med skrivandet av 

licentiatuppsatsen under våren och sommaren 2005 – då med Offertkraft 

som huvudfokus. Det första jag gjorde var att ur transkriberingstexter och 

annat datamaterial skapa en kronologisk lista över viktiga händelser som 

skett under tidsperioden. Denna lista byggdes senare ut och kompletterades 

med att även inkludera Idébanken vid avhandlingsskrivandet hösten 2006 

och våren 2007; totalt 74 milstolpar för Offertkraft och 72 för Idébanken.se. 

306 

Nr Milstolpe Tidpunkt 

1 Tomas arbetar på Handelskammaren Våren 03 

2 Erik & Amer jobbar åt Tomas på Handelskammaren Våren 03 

3 Tomas börjar utveckla idén, initierar projektet Våren 03 

4 Tomas säljer in idén till VGR Våren 03 

5 Åke och Helena på VGR involveras Våren 03 

6 Studenter tas in för tre uppsatser Sommaren 03 

7 Tomas deltar I TCI-konferens, presenterar projektet offentligt Sept 03 

8 Projektet döps till ”Ökad Offertkraft” Sept 03 

Utdrag ur kronologisk lista över händelser i Offertkraftprojektet 

Under hösten 2006 började jag använda mig av ett så kallat QDA-program 

(Quality Data Analysis) som hjälp för att märka upp mina empiriska texter 

med olika koder som sedan på ett enklare sätt kunde sorteras. Inspirerad av 

Glaser och Strauss (1967) Grounded Theory försökte jag i textmaterialet ta 

fram övergripande kategorier i vilka jag kunde klassificera innehållet. Samtidigt 

insåg jag efter att ha läst Roy Suddabys (2006) artikel i Academy of 

Management Journal att det jag höll på med knappast kunde benämnas 

Grounded Theory. Särskilt eftersom jag bröt mot två grundläggande principer; 

”constant comparison” och ”theoretical sampling”, vilket man tydligen 

skulle ha gjort kontinuerligt under studiens gång. Intuitivt hade nog detta 

skett men jag kan inte säga att det gjorts med någon uttalad systematik. En 

annan komplikation var att Glaser och Strauss såg sin metod som främst till

för att analysera interaktivt meningsskapande mellan individer i verkliga 

situationer (”real settings”), varför direkta observationer snarare än djupintervjuer 

torde passa bättre som empiriskt underlag. 

Men även om metoden inte kunde benämnas Grounded Theory gjorde jag i 

alla fall ett försök till indelning av texten i kategorier som sedan modifierades 

fram och tillbaks i takt med att det empiriska materialet blev mer familjärt. 

QDA-programmet som användes var av relativt simpel karaktär (ett 

Open Source-utvecklat verktyg kallat Weft) men gav tillräckliga möjligheter 

för att märka textstycken med etiketter. Samma text kunde markeras med 

flera olika etiketter och jag startade med textavsnitt som hade att göra med 

de milstolpar som jag tidigare kartlagt. Övriga delvis överlappade kategorier 

som utvecklades var a) entreprenören (om dels personlig historik men också 

reflektioner om identitet och lärdomar), b) innovationen (om utmaningarna 

kring utvecklingen av systemartefakten), c) konceptet (om diskussionerna 

kring användningssätt) d) intressenter (om aktörer med anknytning till projektet), 

e) ekonomi/resurser (om sökandet och erövrandet av viktiga medel 

för verksamheten), och f) strategi (om tankar och planer kring tillvägagångssättet 

bakåt och framåt i tiden). När texterna var etiketterade sorterades de 

och lästes återigen för att försöka hitta nya mönster. 

Glaser och Strauss (1967) menar att kategoriseringens syfte är att lyfta upp 

empirisk rådata till en konceptuell, mer abstrakt nivå – att lyfta texten från 

ytliga observationer till teoretiska resonemang. Efter att ha gått på doktorandkursen 

med Bruno Latour och läst hans texter influerade av Gabriel 

Tarde (Latour, 2002) var jag dock först inne på att försöka hålla min avhandling 

”platt”, det vill säga att göra ”tjocka” beskrivningar utan att därefter 

lyfta upp dem till högre abstraktionsnivåer, då dessa alltid blir mindre rika än 

deras förvisso komplicerade, kaotiska och irrationella beståndsdelar. 

»To be a good sociologist one should refuse to go up, to take a larger view, 

to compile huge vistas! Look down, you sociologists. Be even more blind, 

even more narrow, even more down to earth, even more myopic. […] The 

“big picture”, the one that is provided by that typical gesture of sociologists 

– drawing with their hands in the air a shape no bigger than a pumpkin – is 

always simpler and more localized than the myriad monads it expresses only 

in part: it could not be without them, but without it, they would still be 

something. […] As soon as you leave those tiny networks, you are no longer 

in the social, but down in a confusing “plasma” composed of countless monads, 

a chaos, a brew, one that social scientists will do anything to avoid 

looking straight in the eye.« (Latour, 2002:124-125) 

Riktigt så vågad som Latour föreslår blev jag dock till slut inte, utan jag ville 

ändå göra någon slags egen analys över materialet. Jag vände mig därför allt 

mer mot det narrativa hållet och började undersöka möjligheterna att använda 

dess ”verktygslåda” för att skapa en förståelse över mina data. Här fastnade 

jag för dramatismen (Burke, 1945) som metod och plötsligt kände jag 

307

att avhandlingens olika delar började passa ihop. Genom att skriva ett entreprenöriellt 

drama och sedan diskutera det enligt Burkes pentad (se Bilaga I) 

kunde jag både göra en innehållsrik berättelse och en analytisk betraktelse 

över dess skeenden. Den förstnämna lutar sig mot en ”horisontell” kronologi 

av associerade händelser medan den sistnämnda blir en mer ”vertikal”, paradigmatisk 

sammanställning av gemensamma teman. Avhandlingens fokus 

ville jag dock låta ligga på dramats intrig, varför den första delen (det vill 

säga Akt I-III) gjordes längre och utförligare än diskussionskapitlet. 

Kategoriseringarna i fältmaterialet (framför allt kategorin ”milstolpar”) 

hjälpte mycket i arbetet med att skriva det empiriskt baserade dramat. För 

diskussionskapitlet (kapitel 6) kunde jag dessutom anpassa in de tidigare 

kategorierna till Kenneth Burkes ramverk. Grovt sett omvandlades ”milstolpar” 

till act, ”entreprenören” till agent, ”ekonomi/resurser” till agency, ”innovationen, 

konceptet och strategin” till purpose. Dessutom blev det tydligt 

att scenen och dess inverkan var någonting som jag ännu inte reflekterat 

kring. Istället för att söka mig uppåt i abstraktionsnivå för att skapa ”grounded”-teorier, 

började jag i materialet leta efter återupprepade teman och uppenbara 

skillnader mellan de två studiefallen inom respektive pentadområde. 

Återigen blev QDA-programmets sorteringsfunktion en tillgång, då 

man på ett enkelt sätt kunde sortera ut de textavsnitt som handlade om ett 

visst område och på så sätt göra arbetet mer lätthanterligt. Vissa teman och 

skillnader hade jag säkert redan utvecklat i bakhuvudet under resans gång – 

entreprenörernas strävan efter legitimitet, att involvera intressenter i projektet, 

att använda retoriken för att sälja in budskap och så vidare – men genom 

ett dramatistiskt ramverk hjälptes struktureringsarbetet. 

Det är lätt att i denna retrospektiva berättelse ge ett intryck av större rationalitet 

än som ärligt varit fallet. Jag måste därför återigen påpeka att det har 

varit en ständigt iterativ process med mycket famlande i mörker och tappra 

försök till rekonstruktioner och repareringar av tidigare gjorda misstag. 

308

Förmedlande av data 

»[A] way to study entrepreneurial processes […] is to engage with localemergent 

realities through the telling of stories about life transforming when 

new practices are invented. Such a way not only relates an organization of 

entrepreneurial processes to culture and society, but also asks of the researcher, 

often occupied with organizing knowledge, to become an entrepreneurial 

storyteller.« (Hjorth et al., 2003:110) 

Att skriva på ett innehållsrikt och begripligt sätt är en konst, och att förklara 

hur man rent tekniskt går tillväga har andra redan försökt (ex. Czarniawska, 

1999; Rhodes, 2001) och gjort bättre än jag någonsin skulle klara av. Jag kan 

egentligen bara konstatera att det är väldigt svårt. Att skriva ett narrativt 

drama var en stor utmaning. I en kravspecifikation som jag under sensommaren 

2006 skrev till mig själv som vägledning till mitt författarskap stod 

bland annat; ”intressant, spännande, oförutsägbar, innovativ, tankeväckande, 

lättläst, engagerande, välskriven, lättförstålig, övertygande struktur, 

personlig, egna åsikter och tankar, reflekterande”. För att förbättra chanserna 

att närma mig dessa grandiosa visioner bytte jag språk från licentiatuppsatsens 

engelska till mitt svenska modersmål. 

Bruner (1990) menar att berättelser frodas i kontrasten mellan det vardagliga, 

normala och förväntade och det oväntade, avvikande. Robinson (1981) 

trycker på att för att händelser skall vara värda att berätta måste de på något 

sätt vara anmärkningsvärda. Han anser att en berättelse måste möta någon 

eller några av följande fyra kriterier; 

»(1) the actions performed must be difficult; (2) initially the situation must 

pose a predicament, that is, there should not be an obvious or predictable 

course of action which the narrator could have followed to resolve the situation; 

(3) in an otherwise normal sequence of events unexpected events occur; 

(4) some aspect of the situation – the participants, objects, or processes 

– must be unusual or strange in the narrator's experience.« 

(Robinson, 1981:59) 

Till skillnad från den litterära författaren som har frihet att vara kreativ och 

själv hitta på spännande intriger som passar in i sina syften, har akademikern 

som främsta uppgift att utgå från sitt empiriska material. Jag såg dock inte 

detta som något större problem eftersom jag i berättelserna fann ett överflöd 

av intressanta och oförutsägbara händelser. Utmaningen var snarare att sålla 

ut och fokusera på själva intrigen – det vill säga processen från idé till reali- 

309

sering – vilket ledde till att flera av entreprenörernas tänkvärda skildringar 

tillslut fick läggas i byrålådan. 

Generellt användes fyra komponenter för att bygga upp dramat; 1) intervjumaterial, 

2) fältanteckningar, 3) dokument och 4) akademisk teori, vilka 

varvades om vart annat för att skapa variation i texten. Huvudkomponenten 

var naturligtvis intervjumaterialet som användes för att driva berättelsen 

framåt. Därför kan själva transkriberingsprocessen – från ord till avhandlingstext 

– vara av särskilt intressant att diskutera närmare. 

Transkriberingsprocessen 

Ett av de mest tidskrävande momenten i avhandlingsarbetet var att renskriva 

alla genomförda intervjuer. Både ögon och skrivhänder fick utstå hård påfrestning 

under de långa veckor av tålmodigt arbete som det tog att transformera 

knastriga ljudinspelningar till någorlunda läsbar text. Just begreppet 

”transformation” är talande för detta omskrivningsförlopp, då mänskliga 

interaktioner blir till mikrofonupptagningar som därefter förvandlas till avhandlingscitat, 

likt larven som övergår till den färdiga fjärilen eller den fula 

ankungen som blir en ståtlig svan. I det här fallet baserades det främst på 

reduktion snarare än expansion. 

Redan i övergången från intervjumöte till ljudinspelning skedde en första 

reducering av datamängd, som här tappade fyra av fem mänskliga sinnen 

(lukt, smak, syn och känsel). Positionering och ansiktsuttryck, temperatur i 

rummet, förnimmelser av oro eller hunger, doften av ”nytt” eller ”gammalt”, 

allt detta försvann till förmån för en koncentrering till örats innerväggar. När 

sedan ljudinspelningen översätts till textform kom nästa stora nedskärning; 

innehållet tappade nyanser i uttal, betoningar, längd på pauser, darr på rösten. 

Så för att påstå att en transkriberad text är en sann representation av den 

ursprungliga interaktionen krävs en generöst tilltagen sanningsdefinition. 

För att ge läsaren en inblick i hur jag personligen gick tillväga för att översätta 

mina intervjuer till avhandlingstext visar jag nedan ett typfall på denna 

transformeringsakt. Detta är givetvis ytterligare en stilistisk omskrivning och 

reducering av det verkliga skeendet, men förhoppningsvis ger det ändå en 

vägledande tankebild om tillvägagångssättet. Exemplet bygger på Eriks första 

beskrivning av projektet Offertkraft, i ett utdrag hämtat från vårt första 

intervjumöte den 9 juni 2004. Avsnittet börjar 36:30 in på bandet och avslutas 

39:31 (det vill säga är cirka 3 minuter långt). 

310

Ordagrann avskrivning från ljudbandet 

Följande text är ett försök att i efterhand representera samtalet så exakt som 

möjligt, inklusive pauseringar, ordupprepningar och stödord (öhhh). Detta är 

alltså inte min egentliga transkribering utan en mer detaljerad redogörelse 

för samtalsförloppet. I sekvensen tidigare har Erik snabbt redogjort för hans 

syn på ”det regionala innovationssystemet”. 

ERIK: Ehh, problemet då är att här uppe [Erik pekar på toppen av processen] 

egentligen så märker man att, oj, ja men det fanns inte den stora markanden som 

vi från början... ehh, trodde skulle finnas... vilket då gör att... ehh, dom här företagen 

växer inte och blir nya Ikea eller nya Volvo eller... ehh, nya SKF, utan det 

blir, ja, någonting med två... två, tre... kanske upp till 20 personer maximalt... 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: ...för att där finns en... gräns, har vi sett... för... för hur stora företagen blir. 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: Ehh, sen finns det väld... Det finns ju... Jag vet inte om du känner till Martini-modellen? 

Eller som, jag vet inte om den kallas så, men... Att... om du har... 

[Erik ritar en stående rektangel] Nä, sådär vill man kanske egentligen att Martiniglaset 

ska se ut. 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: Här är stora företag... Här är små... små och medelstora. Det finns väldigt 

få... här... Idag... I dagsläget kanske den egentligen ser ut såhär... [Erik ritar ett 

Martiniglas] Det är väldigt många stora företag här uppe... 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: ...väldigt många små... 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: ...och när dom här permitterar, så tänker man såhär, ja men då får dom hoppa 

ned här och så får dom starta, ehh, små företag, för att dom är ju naturliga entreprenörer, 

vilket fallet oftast inte är, utan dom blir fast här nere. Och så blir det 

väldigt många små och tillslut så... så är det enda vi kan sälja typ en badstrand... 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: ...eller korv eller nått sånt, men det genererar ju liksom ingen tillväxt för... 

för regi... eller för ett land eller en region eller något sånt utan då måste man ju på 

nått sätt, producera någonting eller så, eller utveckla någonting i alla fall. 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: Ehh... Så det här såg vi då ett problem med. Den här, det här är väldigt 

mycket sånt som Teknikbrostiftelsen och dom... ehh, den typen av institutioner 

pratar om, och den är ju naturligtvis viktig för det är viktigt att det finns, om det 

uppstår idéer eller hur, att man tar vara på dom, att det finns inkubatorer som 

kan... 

BJÖRN: Mmmm 

ERIK: ...vägleda och finansiera och så... Ehh, det som vi då såg var nödvändigt 

egentligen att komplettera med, det var ju att det vore kanske bättre att fråga dom 

här uppe... Dom, ehh... 

BJÖRN: Dom redan etablerade...? 

ERIK: ...alltså.. kunderna... 

311

312 

BJÖRN: jaha kunderna. 

ERIK: ...alltså kunderna då... Ehh... Ehh, vad är det ni är ute efter? Vad, vad vill ni 

ha? Och titta, hur kan vi svara upp på det dom vill ha, om dom vill ha utveckling 

av en ny... ehh, motor som, som drivs på vatten och inte på bensin, kan vi svara 

upp på det? Inom Sverige eller vilken gräns det nu än må vara. Så då utvecklades 

den här, att man utgår... om man utgår då från stora produktföretag eller så, eller 

någon form av kund, antagligen ett stort produktföretag. 

Transkribering, version 1 

Den text som nu följer är ett utdrag hämtad från min transkribering av ovanstående 

intervju. Läser man på dokumentets statistik (för hela första intervjun) 

ser man att det skapades den 9 augusti 2004 och har en ”total editing 

time” på 468 minuter (nästan 8 timmar). Hela intervjun (som varade i 1 

timme och 57 minuter) förvandlades på denna tid till en text med 9166 ord 

eller 50652 tecken inklusive mellanslag. I jämförelse med ljudupptagningen 

har jag i min transkribering inte tagit med Eriks ”ehh”-ljud eller mina egna 

”mmmm”. Vissa felsägningar och upprepande av ord är också borttagna, 

men i övrigt försökte jag hålla mig så nära ljudinnehållet som möjligt. 

ERIK: Problemet är att här uppe egentligen så märker man att det fanns inte den 

stora marknaden som vi från början trodde skulle finnas, vilket då gör att dom här 

företagen inte växer och blir nya Ikea eller Volvo eller nya SKF utan blir någonting 

med 2-3, kanske upp till 20 personer maximalt för där finns en gräns har vi 

sett för hur stora företagen blir. 

Jag vet inte om du känner till Martini-modellen? Eller jag vet inte om den kallas 

så. Så där vill man kanske att martini-glaset ska se ut... [Erik ritar ett fyrkantigt 

glas, d.v.s lagom stora, små och medelstora] I dagsläget kanske den egentligen 

ser ut såhär – väldigt många stora företag, och väldigt många små. Och när dom 

permitterar så tänker man såhär att ja men då får dom hoppa ned här och så får 

dom starta små företag för dom är ju naturliga entreprenörer, vilket fallet ofta inte 

är, utan dom blir fast härnere. Och så blir det väldigt många små och tillslut så är 

enda vi kan sälja tillslut en badstrand eller korv eller sådant. Men det genererar ju 

inte någon direkt tillväxt för ett land eller en region utan då måste man ju på något 

sätt producera något eller utveckla något i alla fall. 

Så det här såg vi då ett problem med. Det här det är väldigt mycket hur Teknikbrostiftelsen 

och den typen av institutioner pratar om. Och den är naturligtvis viktigt 

om det uppstår idéer att man tar tillvara på dom och att det finns inkubatorer 

som kan vägleda och finansiera.. men det vi då såg skulle vara nödvändigt att 

komplettera med det var ju att det vore kanske bättre att fråga dom här uppe – 

alltså kunderna – vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha och titta hur kan vi svara 

upp på det dom vill ha … om dom vill ha utveckling av en ny motor som drivs av 

vatten istället för bensin – kan vi svara upp mot det.. i Sverige eller vilken gräns 

det nu må vara.. Så då utvecklades den här bilden [Erik visar Offertkrafts bild].

Omtranskribering, version 2 

När jag tillslut hade alla Eriks intervjuer i elektronisk textform (och utskrivna 

i en ansenlig hög A4-sidor) kunde jag börja arbeta med texten för att skapa 

ett bättre ordflöde. Jag tog bort meningsbyggnadsfel och ”renade” innehållet 

för att göra det lättare att förstå dess betydelse. Detta gjordes för samtliga 

transkriberingar, innan analys och texturval, vilket underlättade mitt 

nästa steg; att kategorisera, sortera och sålla i materialet. 

ERIK: Problemet är att man senare ofta kommer på att den stora marknaden som vi 

trodde på inte fanns, vilket gör att dessa företag inte växer och blir nya IKEA eller 

Volvo eller SKF utan förblir företag med 2-3, upp till 20 personer som max. 

För där verkar finnas en gräns för hur stora företagen blir. 

Sedan finns ”Martini-modellen”. Man tänker sig ett Martini-glas. Så här vill man 

ju att Martini-glaset ska se ut [Erik ritar ett Martini-glas]. Men idag kanske det 

ser ut såhär; väldigt många stora företag, och väldigt många små. Och när stora 

företag permitterar och flyttar utomlands så vill man att de sparkade individerna 

ska bli naturliga entreprenörer och starta små företag – vilket dom oftast inte är. 

Så dom blir fast därnere. Och så blir det enda vi kan sälja tillslut en badstrand eller 

korv eller sådant. Men det genererar ju inte någon direkt tillväxt för regionen 

för då måste man ju på något sätt producera eller utveckla något. Så här såg vi 

alltså ett problem. 

Den här processen är ju mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen av institutioner 

pratar om. Och den är naturligtvis viktig för det är viktigt att man tar tillvara 

på idéer – att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera. Men det vi 

såg skulle vara nödvändigt att komplettera detta med är att det kanske vore bättre 

att fråga kunderna; ”vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha” och titta hur vi kan 

svara upp till deras behov. Om dom vill ha en motor som drivs av vatten istället 

för bensin, kan vi svara upp mot det, i Sverige eller vilken gräns det nu må vara. 

Så då utvecklades den här bilden…[Erik visar Offertkrafts bild] 

Slutlig version i avhandlingen 

I citatet nedan (som hittas på sidan 46) finns den slutliga versionen av Eriks 

berättelse. Här är vissa stycken omflyttade för att ge en för läsaren mer 

sammanhängande struktur. Meningsbyggnad och ordval är också något justerade. 

Även om texten har genomgått en ganska stor förändring från den 

ursprungliga intervjun har jag hela tiden försökt att behålla Eriks ursprungliga 

mening och syften. Han har också fått tycka till om själva ”slutprodukten” 

både vid den tidigare licentiatuppsatsen och för denna avhandling. 

ERIK: Här finns den så kallade ”Martini-modellen”. Om man tänker sig ett 

Martini-glas så ser det ut ungefär såhär; väldigt många stora företag och 

väldigt många små, men få medelstora. Och när stora företag permitterar 

och flyttar utomlands så vill man att de sparkade individerna ska bli ent- 

313

eprenörer, vilket dom oftast inte är, och starta små företag som växer till 

nya stora. Problemet är också att man senare kanske kommer på att den 

stora marknaden som man inledningsvis trodde på inte finns, vilket gör 

att småföretag inte växer och blir nya IKEA eller Volvo eller SKF utan 

förblir företag med 2 till 3, upp till 20 personer som max. Där verkar det 

finnas en gräns. Så dom blir fast därnere, men det genererar ju knappast 

någon tillväxt för regionen. 

Så här såg vi alltså ett problem. Den där innovationsprocessen när man 

går från idé till företag är ju mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen 

av institutioner pratar. Och den är naturligtvis viktig att ta tillvara på 

idéer och att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera. Men 

vi såg att det skulle vara nödvändigt att komplettera detta med att även 

fråga de stora industriföretagen; ”Vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha?” 

och titta hur vi som region kan svara upp mot deras behov. Om man vill 

ha en motor som drivs av vatten istället för bensin, kan vi svara upp mot 

detta i Västsverige eller vilken gräns det nu må vara? Så då utvecklades 

den här bilden. 

314

Berättelsens trovärdighet 

I den positivistiska genren av akademiska berättelser talas ofta om studiens 

reliabilitet (metodens tillförlitlighet), validitet (att man återspeglar det man 

utger sig för att återspegla) och generaliserbarhet (huruvida resultatet är 

överförbart till andra kontexter). För en kvalitativ, tokande studie som denna 

avhandling utger sig att vara, ter sig dessa termer i viss mån problematiska. 

Dess händelseförlopp är unikt och kommer aldrig mer att återupprepas. Metoden 

som använts kommer aldrig heller helt kunna replikeras; intervjuerna 

präglas av situationen, de båda aktörernas individuella förutsättningar och 

den upparbetade ”kemin”. Huruvida vad som sagts i intervjuerna stämmer 

med entreprenörernas ”inre tankar” eller enbart är manipulativ ”impression 

management” är dessutom mer eller mindre omöjligt att testa fullt ut. 

»When people put their lives into narrative form, the resulting stories do not 

duplicate the experience. The experience is filtered. Events in a story are resorted 

and given an order, typically one in which a sequence is created… 

this, however, should not be surprising because people who build narratives 

of their lives use hindsight.« (Weick, 1996;128) 

Till mitt trovärdighetsförsvar kan jag nämna att jag på olika sätt har försökt 

säkerställa korrektheten i entreprenörernas utsagor; genom följdfrågor både 

direkt och vid senare tidpunkter, intervjuer med andra intressenter, dokumentstudier 

och genom att kontinuerligt följa utvecklingen av de två webbplattformarna 

i realtid efter lansering. För visst är det viktigt för studiens 

trovärdighet att det som sägs kan relateras till händelser som verkligen skett, 

men det bör också poängteras att studien fokuserar på hur entreprenörerna 

pratar om händelserna – inte om händelserna i sig – och hur dessa berättelser 

förändras över tid. Genom att skriva ut mycket av intervjumaterialet i avhandlingstexten 

ges möjligheten för läsaren att själv forma en åsikt om författaren 

har analyserat innehållet på ett reliabelt och validitetsmässigt sätt. 

För i slutändan ligger trots allt berättelsers trovärdighet och generaliserbarhet 

helt i händerna på mottagarna (vilket förvisso även stämmer för positivistiska 

berättelser). Bruner (1990) argumenterar att för berättelsers upplevda 

styrka är intrigerna viktigare än huruvida de egentligen är sanna eller falska. 

Starka intriger har en förmåga att internaliseras hos mottagarna och i detta 

får de sin generaliserbarhet. Som Czarniawska (2004a) avslutar sin bok Narratives 

in Social Science Research (se nästa sida); 

315

316 

»And the questions – from inside and outside – such as: “is it valid?” “is it 

reliable?” “is it Science?” should be replaced by such questions as: is it interesting? 

Is it relevant? Is it beautiful? In other words, I suggest that social 

scientists enter into a double contract with their readers, fictional and referential: 

suspend disbelief, as I intend to please you, but also activate disbelief, 

as I intend to instruct you. I have no doubts that the readers will manage 

both: after all, they are doing it all the time.« (Czarniawska, 2004a:136)

Bilaga III – Entreprenörskapsfältet 

Entreprenörskap som fenomen och fält 

Historikern och litteraturkritikern Hayden White skrev i boken The Content 

and the Form – Narrative Discourse and Historical Representation; 

»If you are going to “go to history,” you had better have a pretty good notion 

as to whether it is hospitable to the values you carry into it. This is the 

function of theory in general – that is to say, to provide justification of a 

stance vis-à-vis the materials being dealt with that can render it plausible. 

Indeed, the function of theory is to justify a notion of plausibility itself. Without 

such a justification, criticism especially is left with nothing but “common 

sense” to fall back on.« (H. White, 1987:164) 

Med detta textutdrag poängterar han att varje historierekapitulering skildras 

genom subjektiva beskrivningar; via författarens val (och bortval) av händelser 

och skapandet av en sammanvävd intrig. Den förestående litteraturgenomgången 

om entreprenörskapsfältet är inget undantag. 

Framför allt har Landströms genomgång i boken Entreprenörskapets rötter 

(Landström, 1999, 2000, 2005) starkt präglat min egen syn på entreprenörskapets 

historiska resa, vilket säkert också var meningen med dess tillkomst; 

att ge (doktorand)studenter ett mer enat sätt att se på fältets ursprung. Han 

skriver i förordet till första upplagan, som för övrigt var ett resultat av en 

forskarkurs om entreprenörskapslitteraturens klassiker; 

»Forskarutbildningskursen gav mig en anledning att reflektera över forskningsfältets 

teoretiska utveckling. Mot bakgrund av ämnets multidisciplinära 

och fragmentariska karaktär är detta inte någon lätt uppgift, och inte heller 

en uppgift med ett givet resultat. Boken får därför betraktas som min personliga 

tolkning av utvecklingen och jag är medveten om att flera andra 

tolkningar kan göras. Resultatet blev emellertid ett första utkast till entreprenörskapsforskningens 

doktrinhistoria, som jag sedermera använt vid flera 

kurser på såväl grundutbildnings- som forskarutbildningsnivån.« 

(Landström, 1999:7) 

Så även om bokens innehåll kan ses som Landströms personliga doktrinhistoria 

över ett annars fragmenterat, multidisciplinärt ämne, har den fått god 

spridning bland entreprenörsdoktorander i Sverige som ett sätt att få en meningsskapande 

struktur över en annars kaotisk flora av texter. Min litteraturgenomgångs 

första del baseras i mångt och mycket på Landströms historieå- 

317

terskapande intrig, med egna reflektioner adderade. Avsnittet ger en kort 

bakgrund till det akademiska entreprenörskapsfältets uppkomst. 

Entreprenörskap ses inom den egna domänen som en relativt ung disciplin, 

trots sitt historiska arv. Dess formering och utveckling har diskuterats i ett 

flertal artiklar i bland annat tidskriften Entrepreneurship: Theory & Practice. 

En genomgång av dessa akademiska samtal görs i avsnitt två för att ge en 

allmän överblick över de olika formeringar och intresseinriktningar som 

fältet anses innefattas av. 

Därefter beskrivs det framväxande förhållningssättet som sätter etableringsprocessen 

(Gartner, 1988) i centrum vid studier om entreprenörskap. En 

genomgång av olika angreppssätt presenteras och en hänvisning görs till 

Bilaga I, där olika ”alternativa” sätt att se på entreprenörskap introduceras 

via poststrukturella och socialkonstruktivistiska ansatser, bland annat representerat 

av Daniel Hjorths avhandling Rewriting Entrepreneurship (Hjorth, 

2001). Det är också till denna inriktning som min avhandling önskar ge sitt 

huvudsakliga bidrag. 

Syftet med litteraturgenomgången – förutom att blidka en avhandlingskonformitet 

(avhandlingar skall ha litteraturgenomgångar) och möjligen ge en 

viss legitimitet åt författarens påståenden härrörande entreprenörskap – är 

sålunda att för läsaren kortfattat visa min uppfattning om fältets framväxt 

och hur avhandlingens budskap kan inplaceras i dess fortsatta utveckling. 

Entreprenörskapsbegreppets ursprung 

Synen på entreprenören fram till början av 1900-talet 

Ordet entreprenör sägs härstamma från det franska verbet entreprenadre 

som kan översättas till svenskans ”att sätta igång” eller ”att företa sig”. 

Landström (1999) påpekar att ordet användes redan på tidigt 1400-tal för att 

skilja militär verksamhet från affärsverksamhet. Entreprenörer var på den 

tiden franska härförare i vågade krigsexpeditioner. Under 1600-talet utvidgades 

begreppet till att innefatta även byggherrar som tog på sig att skapa 

infrastruktur såsom fästningar, broar, vägar och andra riskprojekt. En sådan 

position hade till exempel den irländske finansmannen och ekonomteoretikern 

Richard Cantillion (1680-1734) som ofta sägs vara den som först introducerade 

entreprenörskapsbegreppet i den ekonomiska litteraturen. Vid denna 

tidpunkt lyftes alltså entreprenören fram som en stark, karismatisk och 

riskvillig person; en viktig kraft för samhällets uppbyggnad och bevarande. 

Under 1700- och 1800-talet menar Landström (1999) att diskussionen om 

entreprenörens roll i mångt och mycket blev ersatt av kapitalistens, främst på 

318

grund av Adam Smiths (1723-1790) marknadsteorier. En som åter lade ljus 

på entreprenören var den franske nationalekonomen Jean Baptiste Say 

(1767-1832) vars tankar baserades på en marknadssyn där tillgången på varor 

snarare än efterfrågan styr priset. Entreprenörens roll var därför att agera 

som katalysator mellan producenter och konsumenter och skapa ett jämviktsbaserat 

cirkulärt värdeflöde (så kallat ”circulur flow”) dem emellan. 

Under denna tidsperiod förvandlades således fokus från individen till funktionen 

(ex. att köpa produkter, paketera om dem, och sälja dem på marknaden), 

genom ekonomiska teoridiskussioner om marknadseffektivitet. 

Entreprenören som ”The Great Man” 

En annan nationalekonom, den legendariske österrikaren Joseph Schumpeter 

(1883-1950), kom inte enbart att lyfta fram en ny syn på entreprenörerna 

utan gav dem också för första gången en egen teoribildning. Han gick i sitt 

första stora verk Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (Schumpeter, 

1911) emot den rådande tanken om en kapitalistisk jämviktsmarknad, vilken 

han menade inte på ett tillfredsställande sätt kunde förklara ekonomisk tillväxt. 

För att marknader skall växa krävs banbrytande idéer som trotsar invanda 

mönster och därmed skapa obalanser och utveckling snarare än jämvikt 

och stabilitet. Entreprenören fick återigen en ny roll; att innovera. 

»[T]he typical entrepreneur is more self-centered than other types, because 

he relies less than they do on tradition and connection and because his characteristic 

task – theoretically as well as historically – consists precisely in 

breaking up old, and creating new, tradition.« (Schumpeter, 1934:91-92) 

Att en individ tar på sig en sådan djärv uppgift måste enligt Schumpeter 

förklaras av en omättlig entreprenöriell drivkraft (”Unternehmergeist”) och 

därmed åtminstone nuddade han vid psykologins domäner. Schumpeter satte 

också upp scenen för en ny genre; en romantisk riddarsaga där entreprenören 

är hjälten med drömmar om att erövra världen eller att skapa odödliga tillblivelser. 

I detta sammanhang kallade han entreprenören för ”the Great 

Man”. Dennes kamp beskrevs ofta som hård och besvärlig eftersom innovationen 

hotar etablerade särintressen och därför slår tillbaka genom att bland 

annat upprätta rättsliga och politiska hinder. 

Schumpeter gav egentligen två versioner av sina entreprenörsteorier; ofta 

benämnda MARK I och MARK II. Den senare formulerades som professor 

på Harvarduniversitetet i USA dit han tvingats ta sin flykt under nazismen. 

Han hade då redan haft en karriär som österrikisk finansminister, advokat i 

Egypten och bankchef för den sedermera konkursdrabbade Biederman Bank. 

Skriften Capitalism, Socialism, and Democracy (Schumpeter, 1942) räknas 

som en av de främsta analyserna av det kapitalistiska samhället som någonsin 

skrivits. Det var i detta verk som begreppet ”creative destruction” myntades 

där han pekade på innovationernas roll som en kreativt förstörande 

319

kraft på marknaden. Han tonade här samtidigt ned den entreprenöriella individens 

inflytande och lade större vikt på den innovativa funktionen; en roll 

som mycket väl kunde innehas av större bolag med resurser och kapital att 

investera i forskning och utveckling. 

Entreprenörskap genom andra österrikiska ekonomögon 

Schumpeters tankar benämns i entreprenörskapslitteraturen som den klassiska 

skolan (Landström, 1999). Som en motpol till denna inriktning räknas den 

så kallade österrikiska skolan, med förespråkare som Ludwig von Mises 

(1881-1972) och Friedrich von Hayek (1899-1992) och med anor från sent 

1800-tal genom texter av bland annat Carl Menger (1840-1921) och Eugen 

von Böhm-Bawerk (1851-1914). Menger (1871) argumenterade till exempel 

att en varas ekonomiska värdering görs subjektivt utifrån hur den tillfredsställer 

köparens behov snarare än hur mycket den kostat att producera. Han 

visade således att byteshandel kan vara positivt för både köpare och säljare. 

Med den brittiska ekonomen John Maynard Keynes (1883-1946) fick den 

traditionella liberalismen en rejäl tillbakagång till förmån för en mer aktiv 

och initiativtagande statsmakt (så kallat ”Economic Interventionism”). Ludwig 

von Mises, som kanske är den som mest av alla förknippas med den 

österrikiska skolan, skrev därför Human Action – A Treatise on Economics 

(Mises, 1949), ett nära 1000-sidigt verk som hårt kritiserade keynesianismen 

och påbörjade kapitalismens och individualismens återtåg. En av hans elever, 

Friedrich von Hayek argumenterade för att marknaden inte bör försöka 

planeras fram centralt eftersom informationen och kunskapen finns lokalt 

utspridd bland många olika mikroaktörer. Istället ansåg han att prismekanismen 

borde användas som organiserande funktion för att skapa ett ”selforganizing 

system of voluntary co-operation” (Hayek, 1945). En annan av 

Mises elever är den engelskfödde ekonomen Israel Kirzner som bygger vidare 

på Mises och Hayeks tankegångar och lägger stort fokus på entreprenörens 

funktion i att få markanden att gå mot jämviktsläge (Kirzner, 1973). 

Enligt Kirzner söker entreprenörerna efter affärsmöjligheter i glappet mellan 

utbud och efterfrågan och äter sakta och metodiskt upp potentiella vinstmöjligheter 

och bidrar på så sätt till en effektivare marknad. 

Den österrikiska inriktningen skiljer sig alltså på ett grundläggande plan från 

den klassiska, schumpeterianska synen på entreprenörskapets roll. Då den 

österrikiska skolan ser entreprenörer som en funktion för att leda marknaden 

mot jämvikt, menade Schumpeter att de är en funktion för att leda den mot 

ojämnvikt. Vilken av dessa två utgångspunkter som haft mest genomslagskraft 

i samhället har fluktuerat över 1900-talet. 

320

Beteendevetenskapens entré 

Än så länge har historiebeskrivningen främst lyft fram nationalekonomiska 

influenser, på grund av att det fram till mitten av 1900-talet nästan undantagsvis 

var i dessa kretsar som entreprenörskap diskuterades på akademisk 

nivå. Men även om de två ovan nämnda ekonomiskolorna beskriver entreprenörskap 

som en marknadsfunktion riktas även en indirekt fokusering på 

själva individerna bakom innovationerna. Det förstnämnda (klassiska) lägret 

kan sägas placera tonvikten på entreprenörernas personliga inre kvaliteter 

som drivkrafter till den kreativa förstörelsen, medan det andra (österrikiska) 

lägret fokuserar på den perceptuella förmågan att upptäcka och exploatera 

affärsmöjligheter på marknaden. 

I slutet på 1940-talet väcktes inom beteendevetenskapen mer explicita intressen 

för entreprenörer som studieobjekt, där fokus inledningsvis lades på att 

mer ingående försöka förstå människan bakom entreprenörskapets effekter 

och dennes personliga egenskaper. Detta skedde vid en tidpunkt då världen 

verkligen behövde hitta nyskapande entreprenörer för att återuppbygga andra 

världskrigets förödelser (Landström, 2005). En pionjär i att empiriskt undersökta 

individers entreprenöriella drivkrafter var psykologen David McClelland 

(1917-1998). Han introducerade en motivationsteori baserad på tre 

komponenter; prestationsbehov (”need for achievement”), maktbehov 

(”need for power”) och kontaktbehov (”need for affiliation”) och menade 

dessutom att dessa dimensioner på en aggregerad nivå har en direkt påverkan 

på ett lands ekonomiska utveckling (McClelland, 1961). 

McClellands arbete ledde in entreprenörsforskningen på ett kartläggningsarbete 

av inre personliga så kallade ”traits” och kognitiva processer som skiljer 

ut entreprenörerna från ”normala” människor. Faktorer som kroppslängd, 

självförtroende, attraktivitet, energi, intuition, bedömningsförmåga, visionsskapare, 

intelligens, taktfullhet, beslutsamhet, motivationskraft, och social 

förmåga har genom åren undersökts. Entreprenören har också antagits ha 

särskiljande behov, drivkrafter och värderingar såsom ärlighet, flit, ansvarstagande, 

etiskt förhållningssätt, självförverkligande och riskbenägenhet. Det 

har sedermera föreslagits att entreprenören har förmågan och vilja att se på 

marknaden med kreativa och innovativa ögon och också haft en speciell 

kraft och ett mod att agera på möjligheter som andra inte upptäcker eller har 

kunnande att ro i land (Shane, 2003). En vanligt förekommande definition på 

entreprenörskap härstammar från denna utgångspunkt (Shane & Venkataraman, 

2000); 

»[W]e define the field of entrepreneurship as the scholarly examination of 

how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods 

and services are discovered, evaluated, and exploited. Consequently, the 

field involves the study of sources of opportunities; the processes of discovery, 

evaluation, and exploitation of opportunities; and the set of individuals 

321

322 

who discover, evaluate, and exploit them.« (Shane & Venkataraman, 

2000:218) 

Reflektioner kring entreprenörskapsfältets historiska arv 

Som märks i denna genomgång av de influenser som lett fram till entreprenörskapsfältets 

formering finns starka historiska rötter från nationalekonomin 

och mot slutet även personlighetspsykologin. Allt baseras på mer eller 

mindre positivistiska grundantaganden (vilket är naturligt då detta var det 

generellt rådande paradigmet inom vetenskapen) men också med en relativt 

stor distans från det verkliga entreprenöriella skeendet. Empirisk data hanteras 

på en generell, aggregerad nivå i syfte att ge förenklade generaliseringar 

av entreprenörskapets funktion eller entreprenören som individ. 

Utifrån ett ”burkianskt” pentad-perspektiv (Burke, 1945) kan man säga att en 

stor vikt lades på frågorna vad, vem och i viss mån varför, men mindre på 

hur kopplat till var. Under 1990-talet och framåt har dock en ökad processorientering 

bland entreprenörskapsforskare även börja rikta ljuset på de senare 

delarna, vilket vi återkommer till längre fram i litteraturgenomgången. 

Fältets etablering och managerialismens intåg 

Sina gamla nationalekonomiska förfäder till trots anses entreprenörskapsområdet 

som ett eget forskningsfält vara relativt ungt. Hjorth (2001:200) nämner 

exempelvis att den första entreprenörstidskriften (Journal of Small Business 

Management) startade 1963 och den första större akademiska konferensen 

i ämnet skedde 1970. Visserligen hade, som nämnts tidigare, ett flertal 

akademiska discipliner diskuterat entreprenören och dennes gärningar, men 

endast i marginell omfattning och i respektive forskningsområdes utkanter. 

Joseph Schumpeter refereras exempelvis mycket sparsamt i rent nationalekonomiska 

verk. 

Men i slutet på 1970-talet började organisations-, management- och ledarskapsforskning 

intressera sig för entreprenörskap som studieområde och gav 

det legitimitet och nya forskningsfrågor. Också småföretagsforskaren David 

Birch fick ett stort inflytande med sin skrift The Job Generation Process 

(Birch, 1979), som lyfte fram de små- och nyetablerade företagens betydelsefulla 

roll på arbetsmarknaden. Detta var forskningsresultat som låg i linje 

med de nyliberala strömningar som växt sig allt starkare i Storbritannien 

(med Margaret Thatcher) och USA (med Ronald Reagan). Förflyttningen av 

fokus från Staten till Marknaden och därmed Entreprenören som drivkrafter 

för samhällsutveckling och tillväxt gjorde att entreprenörskap plötsligt hamnade 

i centrum hos politiker såväl som samhällsforskare (Landström, 2005).

Entreprenörskapsfältet började nu formeras och breddas, samtidigt som en 

diskussion om dess fragmenterade innehåll och potentiella framtid diskuterades 

inom disciplinen. I början av 1980-talet menade Paulin, Coffey och 

Spaudling (1982) att fältet befann sig i en tidig pubertetsfas med att ”hitta sig 

själv”. På slutet av 1980-talet frågade sig Donald Sexton (1988) om domänen 

verkligen växt kvalitetsmässigt på djupet eller bara blivit större i kvantitet. 

Många försökte vid denna tid skapa en meningsbyggande struktur över 

de olika inriktningar som studerade entreprenörskap. Cunningham och Lischeron 

(1991) delade in fältet i fyra områden; 1) assessing personal qualities 

(personlighetspsykologi och ”trait”-forskning), 2) recognizing opportunities 

(den så kallade ”klassiska skolan”), 3) acting and managing (organisation 

och ledarskap), samt 4) reassessing and adapting (intraprenörskap). Ur 

denna klassificering märks att management-disciplinen hade brutit ny mark 

inom entreprenörskapsområdet via organisations- och ledarskapsforskningen, 

men fortfarande speglades merparten av forskningsstudierna av rationalistiska 

ansatser där entreprenören utmålas med speciella egenskaper som 

mer eller mindre automatiskt leder till positiva omgivningsförändringar. 

I två specialutgåvor av tidskriften Entrepreneurship: Theory & Practice 

1991 (vol. 16, no. 2) och 1992 (vol. 16, no. 3) publicerades ett antal artiklar 

om hur olika discipliner (psykologi, sociologi, antropologi, nationalekonomi, 

organisation, marknadsföring, finans och strategi) såg sig bidra till entreprenörskapsfältet. 

Bygrave och Hofer (1991) beskrev fältet som lovande men 

utan någon egentlig egen teoretisk förankring vilket även Low och MacMillan 

(1988) gjort några år tidigare. Vid ungefär samma tidpunkt anmärkte 

Cunningham och Lischeron (1991) att entreprenörskapsbegreppet saknade 

en gemensam definition och pekade återigen på fältets fragmentering. 

Tio år senare menade Bryat och Julien (2000) att fältet till stor del formerats 

men att det fortfarande saknades en fungerande, gemensam definition på 

entreprenörskap. De poängterade också att allt mer processuella och kontextuella 

inslag hade letat sig in i entreprenörskapsstudierna, och att man började 

lyfta fram entreprenören som en lärande och skapande individ. Bland 

annat skriver de; 

»[T]he individual is not simply a machine reacting automatically to stimuli 

from the environment. The individual has the ability to learn and create, is 

capable of self-finalization, and therefore has a certain freedom of action, 

regardless of whether the environment provides opportunities or places restrictions.« 

(Bruyat & Julien, 2000:168) 

Men samtidigt som de hade denna inställning till människans komplexitet 

ville de ändå att entreprenörskapsforskarnas syften skulle ligga på att rationellt 

förklara och förutsäga bra respektive dåligt entreprenörskap, eller som 

de formulerar entreprenörsforskarens mål (se nästa sida); 

323

324 

»1) to understand or, if possible predict the phenomenon of new value creation 

initiated by individuals; 2) to understand or “predict” their success, failure 

or performance.« (Bruyat & Julien, 2000:168) 

Samma år lyfte Shane och Venkataraman (2000) fram ett konceptuellt ramverk 

inom vilket olika empiriska fenomen kan förklaras och förutspås och 

menade att entreprenörskap (i sann Kirzner-anda) handlar om processen att 

leta efter och exploatera möjligheter på markanden. Davidsson och Wiklund 

(2001) försökte strukturera upp fältet i olika analysnivåer (mikro, makro och 

mix) och påvisade att mikroanalyserna (d.v.s. om individer eller enskilda 

företag) hade ökat markant, medan de aggregerade makroanalyserna minskat. 

De föreslog dessutom en tydligare inriktning på skapandet av nya företag, 

snarare än på redan etablerade småföretag, vilket även Gartner (1988) 

tidigare förespråkat. I samma tidskriftsnummer menade Davidsson, Low och 

Wright (2001) att forskningsfältet gått framåt men att fältets breddning gjort 

dess gränser ”fuzzier” (suddigare). Trots en ökad mängd empiriska studier 

ansågs processfokuserade studier fortfarande var en bristvara. 

Två år senare tyckte Davidsson (2003) att entreprenörskapsfältet mycket väl 

kunde bilda en akademisk domän som skulle ha potential att ge viktiga samhälleliga 

bidrag men pekade på ett behov att då bli mer strukturmässigt 

sammanhängande. Han ansåg att fältet aldrig fick vara rädd att ta in influenser 

från andra närliggande fält men underströk också vikten av att bygga en 

stark akademisk gemenskap inom den egna domänen. Cornelius, Landström 

och Persson (2006) föreslår att ett forskningsfälts mognad kan mätas i 1) en 

ökad självreflexiv orientering, 2) en stabilisering av forskningsämnen, 3) en 

identifierbar community av aktiva forskare, och 4) en ökad forskningsspecialisering 

inom specifika forskningsfrågor. De menar att entreprenörskapsforskningen 

börjar uppfylla samtliga nämnda kriterier. 

Gartner (2001) påpekar att forskare som studerar entreprenörskap ursprungligen 

kommer från många olika discipliner med skilda ontologiska, epistemologiska 

och metodologiska utgångspunkter, varför det torde vara omöjligt 

att finna dessa minsta gemensamma nämnare. Staeyert (2005) poängterar att 

en önskan från vissa aktörer om en samsyn kring centrala teman inte får leda 

till ett disciplinerande förhållningssätt där nytänkande och ifrågasättande 

begränsas. Gartner, Davidsson och Zahra (2006) skriver som en introduktion 

till ytterligare en specialutgåva i Entrepreneurship: Theory & Practice 109 

kring entreprenörskapsfältets mobilisering; 

»Convergence, then, in terms of developing a community of entrepreneurship 

scholars, seems to be more about the development of communities of 

scholars that share similar interests in specific topics in the entrepreneurship 

area. These observations would support critics who see entrepreneurship as 

109 Se Entrepreneurship Theory & Practice, Vol. 30, No. 3

a set of loosely connected research groups that lack an organizing framework 

or a dominant paradigm.« (Gartner et al., 2006:323) 

Processorientering inom entreprenörskapsfältet 

Som tidigare beskrivits, har entreprenörsfältet en historisk bakgrund i att 

lägga stor vikt på Vem-, Vad- och Varför-frågorna och mindre på Hur i förhållande 

till Var. En av de viktigaste kritikerna till den såkallade ”trait”forskningen 

är William Gartner som i sin artikel Who is the Entrepreneur? Is 

the Wrong Question (1988) gick till hårt angrepp mot dess oförmåga att förklara 

empiriska entreprenöriella fenomen. Istället för att fokusera på definitionsproblematiken 

om vem som är och inte är entreprenör borde enligt 

Gartner kraften läggas på att försöka förstå själva skapelseprocessen av nya 

innovationer och organisationer; från initiering, då entreprenörerna startar 

verksamheter, till etablering, då de attraherar och mobiliserar resurser och 

bygger marknader. 

Ett flertal angreppssätt har med tiden lyfts fram för att kartlägga och beskriva 

den entreprenöriella processen utifrån olika utgångspunkter. Det aktivitetsorienterade 

synsättet har flitigt använts för att försöka kartlägga och generalisera 

standardaktiviteter som tenderar att uppkomma under etableringsfasen. 

Katz och Gartner (1988) föreslår exempelvis fyra egenskaper som kan 

ses som indikatorer på en organisationsetablering; 1) en avsikt att skapa en 

organisation, 2) ansamling av resurser, 3) skapande av organisationsgränser, 

och 4) utbyte av resurser över dessa gränser. Reynolds och Miller (1992) 

pekar på nyckelaktiviteter som 1) personligt engagemang, 2) första anställningarna, 

3) initiala finansieringen och 4) inledande försäljningen. 

Försök har också gjorts att dela in processen i mer eller mindre bestämda 

steg eller faser. Ett exempel är Reynolds och White (1997) som i deras longitudinellt 

empiriskt grundade monograf The Entrepreneurial Process särskiljer 

fyra tidiga utvecklingssteg (”conception”, ”gestaltion”, ”infancy”, 

och ”adolesence”) och går närmare in på det tidiga skedet innan individen 

kan kalla sig entreprenör (så kallad ”nascent entrepreneur”). Samuelsson 

(2004) delar in hela etableringsprocesser i två separata kategorier; innovativa 

respektive reproducerande, där den förstnämnda kan hänföras till den klassiska 

entreprenörsorienteringen och den senare till den österrikiska traditionen 

(Landström, 2005). 

Ett tredje alternativ som växt sig allt starkare är att se skapandet som en beslutsprocess, 

vilket bland annat har lyfts fram av Sarasvathy (2001). Här 

länkas därmed entreprenörskapet till en tradition av forskning kring strategisk 

förändring med anor från Lindbloms (1959) begrepp ”muddling through”, 

Quinns (1978) ”logical incrementalism” och Mintzbergs (1994) 

325

”emergent strategies”. Sarasvathy (2001) skiljer mellan orsaks- (”causation”) 

och effektprocesser (”effectuation”) där det förstnämnda kan liknas 

vid rationella tillvägagångssätt för att uppnå i förväg planerade effekter, och 

det sistnämnda med vad Levi-Strauss (1962/1966) skulle kalla ”bricolage”, 

det vill säga att längst vägen pröva fram innovativa effekter utifrån redan 

givna resurser. 

Ett fjärde sätt att analysera etableringsprocessen är det evolutionära synsättet 

baseras på Hannan och Freemans (1977) populationsekologi och som fördes 

in i entreprenörsfältet genom Howard Aldrich (1990; 1999). Här ses entreprenörskapet 

utifrån grupperingar av företag på en makronivå som genom ett 

naturligt urval (”variation” – ”selection” – ”retention” – ”struggle”) förklarar 

vilka verksamheter som blir framgångsrika och driver utvecklingen 

framåt. Populationer tenderar att utvecklas i en omvänt U-formad kurva, där 

mängden liknande verksamheter växer i takt med att populationen mognar, 

för att sedan klinga av och dö ut. Extern legitimitet har lyfts fram som en av 

de viktigaste orsakerna till populationens framväxande (Aldrich & Fiol, 

1994). 

Att gruppera etableringsprocessen i bestämda aktiviteter, faser eller kategorier 

har dock kritiserats (ex. Sexton & Bowman-Upton, 1991), framför allt 

för att ge en alltför deterministisk bild av entreprenörskapet. Likaså kan beslutsprocesser 

och evolutionsantaganden leda tankarna till rationalistiska 

synsätt. En stor del av den hittills presenterade litteraturgenomgången visar 

även en förkärlek för betraktelser av entreprenörskap på håll; i form av makroekonomiska 

teorier, historiska beskrivningar av redan etablerade organisationer 

eller aggregerade kvantitativa data. Mycket av dess innehåll är, som 

Hjorth (2001) poängterar, starkt influerat av managerialism och styrningsrationalitet. 

I detta distanserande från den verkliga praktiken byggs myter upp 

om entreprenörskapet och dess roll i samhället samtidigt som det agerar nedtystande 

för alternativa berättelser om irrationalitet, kreativitet, skaparglädje, 

frustration, oro och passion. 

På senare tid har ett har ett antal ”alternativa” ansatser etablerats för att på 

olika sätt angripa entreprenörskapets komplexitet och ständiga förändring. 

Mer kvalitativa och språkteoretiska aspekter har bland annat införlivats i 

entreprenörskapsstudierna för att försöka minska glappet mellan vackra 

ideologier och smutsig praktik. Förutom de i Bilaga I beskrivna narrativa 

och diskursiva metoderna (Hjorth & Steyaert, 2004) kan exempelvis nämnas 

iscensättande ansatser (Johannisson, 2005), det vill säga att forskaren själv 

initierar sociala förändringsprocesser och vinner insikter om fenomenet genom 

eget deltagande och pådrivande, och prosaiska ansatser (Steyaert, 

2004) som undersöker entreprenörskapets oreda (”messiness”) i skapelseprocessen 

via studier av vardagens löpande konversationer. Gemensamt för 

dessa forskningsmetoder är ett socialkonstruktivistiskt (Berger & Luckmann, 

326

1966) förhållningssätt, det vill säga att entreprenörerna är med och skapar 

sina möjligheter och sin omgivning, snarare än ”hittar” dem i en redan befintlig 

omgivning. En annan aspekt som förenar deras betraktelsesätt är synen 

på förändringar, inspirerat av Alfred North Whitehead (1929) och pragmatikern 

William James (1909/1996), och tydliggjort av bland annat Chia 

(1995; 1999) och Tsokas och Chia (2002). Dessa påpekar att fokus inte bör 

läggas på aktiviteter eller faser i en process, utan den pågående förändringen 

som sker där emellan. 

Avhandlingens positionering i entreprenörskapsfältet 

Som redan påpekats tangerar entreprenörskapsområdet många discipliner, 

metodinriktningar och vetenskapliga synsätt. Landström (2005) skriver; 

»Eftersom fenomenet i sig självt är komplext, föränderligt och kontextuellt 

beroende kan vi inte heller förvänta oss att finna en entydig definition på 

entreprenörskap eller att en enskild disciplin skall kunna bidra med en fullständig 

förståelse för entreprenörskapet. Vi måste således acceptera att 

forskningsfältet innefattar många olika definitioner och [det] krävs en mångfald 

av discipliner, teoretiska referensramar, sätt att studera fenomenet, etc. 

för att förstå entreprenörskap.« (Landström, 2005:21-22) 

Litteraturgenomgången har förhoppningsvis visat på entreprenörskapsfenomenets 

attraktionskraft gentemot ett vitt spektrum av discipliner som alla vill 

influera dess inriktning på sitt eget bestämda sätt. Detta under tiden som 

centralgestalter inom en pågående uppbyggnad av ett ”eget” entreprenörskapsfält 

försöker skapa struktur och mening i ett stort virrvarr av idéer, metoder 

och perspektiv. När nya angreppssätt för entreprenörskapsforskning 

ständigt introduceras är det förståeligt att mer ”traditionella” förespråkare för 

entreprenörskapsfältet djupt suckar och tänker ”inte nu igen, inte en gång 

till”. Den språkliga dimensionens intåg (Hjorth, 2001; Hjorth & Steyaert, 

2004) med starka kopplingar till strukturalism, poststrukturalism och socialkonstruktivism, 

kan sägas vara ett sådant exempel. I detta fall är utvecklingen 

dock nästan oundviklig eftersom den i Bilaga I beskrivna lingvistiska 

vändningen fått en så fundamental inverkan på samtliga de domäner som gör 

anspråk på att empiriskt studera det så mytomspunna och mångfacetterade 

entreprenörskapsfenomenet. 

För egen del håller jag med Staeyert (2005) om att studier kring entreprenörskap 

skulle vinna på att få bevara sin otydlighet och fragmenterade framfart, 

i ett ständigt sökande efter att bli (”becoming”) snarare än att vara 

(”being”). Det är i dess marginaler och mellanrum (Hjorth, 2001) som 

nyskapande och intresseväckande studier håller kunskapsområdet vid liv, 

och genom en palett av synsätt och metoder kan en grogrund skapas för ökad 

kritisk reflektion och spännande akademiska diskussioner. 

327

På samma sätt som organisationsfältet har öppnat upp för kvalitativt inriktade 

ansatser för att beskriva och förstå organiserandets praktik på ett nära och 

empiririkt sätt genom influenser från discipliner som antropologi, etnografi, 

sociologi och lingvistik, tjänar enligt min mening entreprenörskapsfältet på 

att gå i samma riktning. Entreprenörskap omfattas av alla livets dimensioner 

och bör få behålla sin nyansrika, förväntansfulla inramning även i akademiskt 

förenklade teorier och samtal. Därför håller jag med Gartner och Birley 

(2002:392) om att kvalitativt inriktade studier om entreprenörskap inte 

bör ses som ”special cases”, representerande ett alternativt och marginaliserat 

sidospår i förhållande till det starkt dominerande positivistiskt grundade 

paradigmet med anspråk på att rationalistiskt kunna generalisera och ”tala 

om” vad entreprenörskap är. Rikt underbyggda, kvalitativa studier kan likt 

skönlitteratur ge rörligare beskrivningar av det faktiska skeendet än vad aggregerad 

statistik och stela rationella modeller i sig själv kan åstadkomma. 

Via insiktsfulla, verklighetsnära berättelser kan praktiker likväl som gemene 

man relatera till sin egen situation och reflektera över möjliga lärdomar. 

Denna avhandling hoppas kunna bidra i en sådan riktning. 

328

Bilaga IV – Webb-enkät Idebanken.se 

Välkommen till en enkätundersökning om Idébanken! 

Den här enkätundersökningen ingår i ett avhandlingsarbete på Handelshögskolan 

vid Göteborgs universitet som studerar uppbyggnaden av kompetensarenor 

på Internet. Jag har bland annat följt Idébanken.se sedan lanseringen 

i februari 2005. 

En inbjudan att delta i denna webb-undersökning har gått ut via e-mail till 

Idébankens drygt 1 400 medlemmar. Enkäten är anonym och det sammanställda 

resultatet kommer att stämmas av med Idébanken och i någon form 

publiceras på webbplatsen ungefär en vecka efter att alla svar har samlats 

in. 

Genom din medverkan kommer du att bidra till en ökad förståelse kring ett 

av nutidens mest intressanta fenomen - möten på Internet. Jag kommer 

troligtvis att avsätta ett kapitel i avhandlingen till just er medlemmars 

kommentarer och reflektioner. Doktorsavhandlingen beräknas bli klar i slutet 

av 2007. 

Enkäten består av 20 frågor och beräknas ta ca 5 minuter att fylla i. 

Fritextfälten klarar inte vissa specialtecken (ex apostrof-tecknet). Försök 

därför undvika dessa i de kommentarer ni skriver (punkt, komma, frågetecken, 

bindestreck går dock). 

Tack för din medverkan! 

Björn Remneland, 2006-11-23 

Forskarstuderande, PhD Candidate, Lic Ec. 

HANDELSHÖGSKOLAN VID GÖTEBORGS UNIVERSITET 

Företagsekonomiska institutionen 

329

Kön: 1) Kvinna 2) Man 

Ålder: 1) under 20 2) 20-29 3) 30-39 4) 40-65 5) över 65 

Sysselsättning: 1) anställd 2) egen företagare 3) student 4) annat 

Jag ser mig främst som en: 

1) Idéspruta 7) Riskkapitalist 

2) Uppfinnare 8) Marknadsförare 

3) Affärsutvecklare 9) Samarbetspartner 

4) Tekniker 10) Offentlig aktör 

5) Ekonom 11) Annat 

6) Ledare – Chef – VD 

_______________________________________________________ 

Fråga 1: Hur stor Internet- och datavana har du? 

330 

1) mycket stor 4) ganska liten 

2) ganska stor 5) mycket liten 

3) varken stor eller liten 

Fråga 2: Ungefär hur länge har du varit medlem i Idebanken.se? 

1) Mer än 12 månader 4) Nyligen medlem 

2) Mellan 6 – 12 månader 5) Är ej medlem 

3) Mellan 3 – 6 månader 

Fråga 3: Hur ofta gr du in på Idebanken.se? 

1) varje dag 4) några ggr i månaden 

2) några ggr i veckan 4) nästan aldrig 

Fråga 4: Vad är ditt helhetsintryck av Idebanken.se? 

1) mycket bra 4) ganska dåligt 

2) ganska bra 5) mycket dåligt 

3) varken bra eller dåligt 

Fråga 5: Hur kom du först i kontakt med Idebanken.se? 

1) samtal med närstående 5) media/artiklar 

2) samtal med icke närstående 6) länksida på internet 

3) reklam/e-mail 7) kommer ej ihåg 

4) presentation/föreläsning 8) andra sätt 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 6: Kan du själv tänka dig informera dina vänner om Idebanken.se? 

1) ja och har gjort det 4) nej aldrig 

2) ja men har ej gjort det 

3) ja men endast vid ersättning 

5) vet inte 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 7: Vad attraheras du mest av med Idebanken.se? 

1) konceptets inriktning och upplägg 5) Idébankens nätverk/samarbetspartners 

2) hemsidans design 6) Konceptets framtida potential 

3) medlemmarnas kreativitet 

4) Icébankens värderingar/image 

7) annat 

Fri kommentar:_____________________________

Fråga 8: Vad gör du när du är inloggad på Idebanken.se? 

1) tittar på andras kampanjer och inlägg 

2) skriver inlägg i forumet 

3) skickar in förslag/idéer 

4) driver egna kampanjer 

5) letar kontakter 

6) letar erbjudanden 

7) får allmän information, inspiration och idéer 

8) annat 

9) använder inte alls 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 9: Inom vilket område vill du helst använda en tjänst som Idebanken.se? 

1) få inspiration och idéer 6) vinna pengar/belöningar 

2) få min idé utvärderad 7) sprida kontakter och idéer till andra 

3) få affärskontakter 8) skapa en egen virtuell plats 

4) få personliga vänner 9) annat 

5) leta jobb 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 10: Hur väl svarar Idebanken.se upp till dina behov? 

1) mycket bra 4) ganska dåligt 

2) ganska bra 5) mycket dåligt 

3) varken bra eller dåligt 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 11: Vilka faktorer spelar mest in för att du ska driva en egen kampanj på Idebanken.se? 

1) den egna idén behöver utvecklas 

2) den egna idén behöver marknadsföras 

3) söker nya kontakter 

4) medlemmarna är aktiva och kreativa 

5) kostnaden är rimlig 

6) letar erbjudanden 

7) det är en kul underhållning 

8) annat 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 12: Vilka faktorer spelar mest in för att du ska skicka in förslag till en kampanj? 

1) jag har kommit på ett bra förslag 

2) jag tycker kampanjen är kul och intressant 

3) jag tycker kampanjen driver en viktig fråga 

4) jag gillar kampanjansvarig 

5) kampanjen har ett värdefullt pris 

6) många andra har svarat på kampanjen 

7) annat 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 13: Hur stort engagemang känner du för idebanken.se? 

1) mycket stort 4) ganska litet 

2) ganska stort 5) mycket litet 

3) varken stort eller litet 

Fri kommentar:_____________________________ 

331

Fråga 14: Hur har ditt engagemang förändrats över tiden? 

1) successivt ökat 4) gått upp och ned 

2) successivt minskat 

3) samma hela tiden 

5) annat 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 15: I vilken grad litar du på informationsinnehållet i idebanken.se? 

1) mycket hög 4) ganska låg 

2) ganska hög 

3) varken hög eller låg 

5) mycket låg 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 16: I vilken grad litar du på medlemmarna i idebanken.se? 

1) mycket hög 4) ganska låg 

2) ganska hög 

3) varken hög eller låg 

5) mycket låg 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 17: Vilken framtida potential tror du idebanken.se har? 

1) mycket stor 4) ganska liten 

2) ganska stor 

3) varken stor eller liten 

5) mycket liten 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 18: Vilket av förljande två påståenden tror du personligen mest på? 

1) En viss grad av öppenhet är viktig i innovationsprocessen 

2) En viss grad av slutenhet är viktig i innovationsprocessen 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 19: Vilket av förljande två påståenden tror du personligen mest på? 

1) Att dela med sig av information och kunskap kan få positiva konsekvenser för givaren 

2) Att dela med sig av information och kunskap kan få negativa konsekvenser för givaren 

332 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fråga 20: Hur skulle du själv vilja att Idébanken utvecklas i framtiden? 

Fri kommentar:_____________________________ 

Övriga fria kommentarer om idebanken.se: 

Fri kommentar:_____________________________ 

Fyll gärna i önskad signatur i avhandlingen för de fria kommentarerna: 

Fri kommentar:_____________________________

English Summary 

The Winding Road of Entrepreneurship 

This dissertation is a story about entrepreneurship as emergence; of dreams 

being transformed into materialized structures, and the feelings and doubts 

that then appear. It is a drama in the landscape of creativity and endurance. It 

follows the fluctuating beliefs and desire of so called “nascent entrepreneurs” 

(Reynolds, 2000), eg. entrepreneurs in the ongoing work of implementing 

their visions, in this case web-based IT-platforms for knowledge 

exchange. 

It is said that both the market economy and the field of science and technology 

are dependent upon entrepreneurship and innovation for building growth 

and development. Commercialized innovations have had significant roles in 

economic development not only for companies but also regions as well as 

nations. Corporate innovation work is traditionally done “inhouse” but in 

recent decades many spokespersons have announced a business paradigm 

shift. New means of communication and collaboration have emerged 

through the rapid escalation of information technology, thereby giving both 

opportunities and challenges to established hegemonies. With the introduction 

of various forms of IT-platforms for shared innovation, companies such 

as Procter & Gamble, Eli Lilly and IBM have started to open up their innovation 

processes, inviting and engaging outside human resources to participate 

in wealth creation. We have seen the Lego Corporation gaining thousands 

of free R&D-hours by activating their users of the Mindstorm products. 

We have seen iPod hackers illegally tinkering with the closed codes 

owned by Apple in order to tailor its functions and contents to fit their extended 

needs. There is peer-to-peer sharing, music mixing, movie ripping, 

elaboration on all kinds of software and hardware. The Internet platforms for 

individuals (MySpace.com, YouTube etc.) as well as companies (Yet2.com, 

InnoCentive, YourEncore etc.) have grown rapidly to mind-boggling size, 

scope and wealth. 

Many fascinating and colorful examples of this form of collective action – 

legal as well as illegal – are now circulating, where thousands, if not millions 

of active users connect to interactive – so called – Web 2.0 sites, building 

content, relations and astronomic value. These romantic success stories 

333

manufacture heroic, role-modeling entrepreneurs and fuel dreams of glory 

for many men and woman wishing to take on the conquest of the seemingly 

endless Internet opportunities. The tales are easily sold and their audiences 

are increasing daily. Finding the golden key for entrepreneurial success is 

highly treasured, which is why it is understandable that both academic literature 

and popular culture often wish to give guidance in how entrepreneurship 

should or must be carried out. 

The aim of the dissertation 

Therefore, if web-based platforms for knowledge exchange are increasingly 

used for building relationships between companies as well as individuals, 

then how do they come to life? The analysis about formation and application 

of these collaborative ventures often takes a retrospective approach, meaning 

that established examples are being evaluated after their success has already 

been accomplished. When seduced by this alluring temptation, neat historical 

accounts can be produced with comprehensible maps of major turning 

points and aggregated common “success factors”. But do stories like these 

really tell what actually happens, or do they rather bring forward an idealizing 

myth of the process? This dissertation will present the development of 

two separate web platforms which were closely followed over a period of 

almost three years. The study starts at a time when ideas are still vague and 

unstructured, before they have been stabilized and materialized, and joins 

their journey toward the – hopefully prosperous – future. 

The research question is; How do entrepreneurial processes emerge from 

ideas to realization? 

Longitudinal studies have the ability to mediate between the past and the 

future (Pettigrew, 1990) and perhaps reduce the mystic surrounding the innovation 

process. The wish is to describe what, how and why entrepreneurs 

act as they do and what the resulting consequences are for their actions, by 

following them over a long period of time through ongoing interviews. The 

aim is also to contribute to the emerging perspective which views entrepreneurship 

as a process of “becoming” rather than “being”, putting language 

at the center of attention for describing and understanding everyday entrepreneurial 

practice over time. Bruno Latour argues for studying science and 

technology “through the back door of science in the making, not through the 

more grandiose entrance of ready made science” (Latour, 1987:4). Bijker 

and Law put it thus; “They might have been otherwise: this is the key to our 

interest and concern with technologies” (Bijker & Law, 1992:3). If one 

looses sight of this then not only does the risk of hindsight bias become ap- 

334

parent, but it also fuels views of entrepreneurship as rational, logical, linear, 

deterministic and thus predictable and fully manageable. 

The two cases 

The empirical story is about small, innocent ideas and how they became 

transformed into increasingly complex projects including a bunch of competing 

and collaborating elements with fluctuating degrees of involvement. It is 

about the emergence of strategies and plans, visions, conflicts and passions; 

about offices, power-point slides, business cards, program codes and meetings 

after meetings; about the construction and development of arenas for 

collaboration; system artifacts with the aim of building shared platforms on 

the web. The cases have apparent similarities but also important differences, 

which provide opportunities for various reflections. 

The project “Kompetensarena Väst” (in English “Competence Arena 

West”) could be described as an attempt to link competences and resources 

on a regional level, across organizational borders with the aim to facilitate 

innovations and new businesses. The idea was initiated by a local entrepreneur 

from the west of Sweden, and began to take shape in the Fall of 2003. 

The concept is built around an IT-platform for structuring “valuable” relationships 

between various human – competences, relations etc. – and nonhuman 

– equipments, machines etc. – elements. The success of both the construction 

and implementation depends on the project’s ability to mobilize 

allies, working with and for the innovation. 

Idebanken.se (in English “the Idea Bank”) was launched as a Web 2.0 application 

in February 2005 by another entrepreneur from the west of Sweden. 

It has the aim of building a creative community of problem solvers to 

which companies and private persons can post challenging issues or questions 

on an interactive website. The best evaluated solutions will be rewarded 

according to beforehand agreed rules. Apart from this main service, 

a member forum, a news room and other functions have been added over 

time. The venture’s accomplishment is dependent upon attracting active 

allies on both the supply-side and the demand-side of the community. 

Both initiatives use Internet as platforms for letting various actors meet to 

share ideas and resources and create new collaborative value. Both initiatives 

are dependent on involving and engaging an increasing number of participants 

into their networks, building critical masses of content as well as users. 

They both had approximately the same starting point in terms of time and 

place, and have been run by committed entrepreneurs with high ambition 

and energy. But although they started from the same geographical location, 

their scenes are somewhat different. While Kompetensarena Väst focused on 

335

gaining support and funding from the regional government, Idebanken.se 

was financed by the entrepreneur himself. The former became labeled as an 

“Innovation System initiative”, placing a strong emphasize on regional development 

and growth, which influenced both the rhetoric around the project 

and the potential actors involved in the progress. The latter turned more toward 

the virtual space of the Internet, associating itself with open innovation 

and similar interactive online communities. The two IT-systems were also 

built on different principles. The platform of Kompetensarena Väst looked 

more like a traditional Knowledge Management System, consisting mainly 

of a vast amount of explicit “dead” information about available intellectual 

capital and resources. Idebanken.se was built as a community with interactive, 

ongoing communication and dialogue among free membership participants. 

A dramatistic approach to entrepreneurship 

The developing narrative can be viewed as a drama with such components 

as stage, décor, actors, scripts, audiences and a plot formed around epic ingredients. 

Merriam-Webster defines drama as; 

336 

»a composition in verse or prose intended to portray life or character or to 


and typically designed for theatrical performance.« 

A framework known as dramatism (Burke, 1945) is being used in the writing 

and discussion of the empirical story. The dramatism approach is built on 

five pillars which are often referred to as “Burke’s pentad”, i.e. act, scene, 

agent, agency, and purpose. The drama is analyzed through these elements, 

the point being that the various elements are all intertwined and should 

therefore be treated symmetrically. Jerome Bruner (1990) explains the use of 

the pentad for analyzing a narrative drama by introducing a sixth component; 

the trouble. He means that it is through the equivocal relations and tensions 

between the five elements that the plot emerges, then becoming interesting 

and captivating. Thus, in the pentad’s quest for balance, the narratives are 

given moral as well as epistemic status since the five elements’ tensions 

highlight right from wrong. 

The empirical story shows that the performed activities (ACT) of Kompetensarena 

Väst and Idébanken.se are highly related, and influenced by the entrepreneurs’ 

(AGENTS) background – beliefs, attitudes and values; the aims 

and visions (PURPOSE); the means and approaches being applied (AGENCY); 

and the selected contextual environment (SCENE). The constant striving to 

integrate and balance various gaps between the elements drives the plot.

By using a dramatistic approach in the study of nascent entrepreneurship, 

linear and deterministic beliefs can be held at bay, providing space for alternative 

perspectives. Just as life itself, entrepreneurship studies will then become 

richer – having been stained with dreadful backlashes, irrational proceedings 

and self-defense mechanisms, but most of all filled with hope for a 

flourishing future. A dramatistic approach can challenge the entrepreneurial 

myths and yet not reduce them to something dull and ordinary. The smell of 

excitement, the emotional rollercoaster, the visionary beautiful dreams, the 

taste of victory, can all provide inspiration to other entrepreneurs and academicians 

in the making, without boosting expectations to grandiose limits. 

It transmits entrepreneurs as heroes and heroines before their assumed innovations 

become diffused and labeled, while simultaneously not reducing the 

drivers of the plots to solely the actors or the environment. 

Discussion and reflections 

The empirical story of Kompetensarena Väst and Idebanken.se shows that 

the creation of web platforms, like most innovations, does not follow a linear, 

planned and predictable path. Ideas are vague and often criticized in the 

beginning. Over time they become increasingly verbalized and materialized 

in work that struggles toward an unknown future. Constantly, and seemingly 

never-endingly, their texts and motives are modified, concretized, overthrown, 

replaced, developed and structured. In the midst of the process most 

things are ambiguous and insecure, but in order to engage allies, the entrepreneurs 

often act “as if” they are not (Gartner et al., 1992). Urged to travel 

with their loosely coupled allies into a visionary future, they are aligning 

themselves to legitimized discourses and institutions, translating important 

stakeholders’ proclaimed purposes into the day-to-day activities of the project. 

But, no matter how thoroughly they fine-tune their scripts and actions, 

the anxiety for how the environment will react to them remains. There is a 

potential tragedy waiting around the corner for every entrepreneur as well as 

a possible future victory and a happy ending. 

Entrepreneurship is often viewed as travel. A journey has aspects of both 

intuition and intention, where the ups and downs of reality are clashed with 

the travel catalogues’ seducing advertisements. It progresses and has a direction 

but not always a known end. Journeys consume resources, but do not let 

this dim the feelings of excitement. They take place together with known and 

unknown faces and artifacts, and highlight the dream of discovering new 

worlds, but perhaps most of all, creating everlasting memories. The fact that 

emerging organizations are just emerging organizations leads to that the 

entrepreneurs’ situation is influenced by both the present and the future. It is 

this that makes the distinction between reality and dreams, between results 

337

and expectations. Since innovations are not yet developed during the early 

stages, they must both be created (a material level) and explained (an ideological 

level) in parallel processes. Rhetoric is mixed with crafting, and future 

dreams are blended into present chaos as the drama of entrepreneurship 

unfolds. It requires a lot of involvement work toward human and non-human 

elements; mobilizing a critical mass of supporters and building and maintaining 

their love and passion. This also shows the collective side of entrepreneurship; 

in reaching one’s own success, one needs to go through that of 

others’. 

Innovations are everywhere, often taken for granted. But the stories really 

start long before they reach the end consumers. While the end product is 

many times visible for the eye, the entrepreneurial process from idea to realization 

is fragmented and needs to be emploted into a story. However, this 

winding road of entrepreneurship is well worth documenting, for despite its 

dramatic features, the magical art of becoming is wondrous. 

338

Referenser 

Akrich, M. (1992). The De-Scription of Technical Objects. In W. E. Bijker & J. Law (Eds.), 

Shaping Technology/Building Society: Studies in Sociotechnical Change (pp. 205- 

224). Cambridge, Mass.: MIT Press. 

Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge Management and Knowledge Management 

Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol 25 (No 

1), 107-136. 

Aldrich, H. E. (1990). Using an Ecological Perspective to Study Organizational Founding 

Rates. Entrepreneurship Theory & Practice, Vol 14 (No 3), 7-24. 

Aldrich, H. E. (1999). Organizations Evolving. London: Thousand Oaks: Sage Publications. 

Aldrich, H. E., & Fiol, M. C. (1994). Fools Rush In? The Institutional Context of Industry 

Creation. Academy of Management Review, Vol 19 (No 4), 645-670. 

Alvesson, M. (2006). Tomhetens Triumf: Om Grandiositet, Illusionsnummer & Nollsummespel. 

Stockholm: Atlas & Liber. 

Alvesson, M., & Kärreman, D. (2000). Varieties of Discourse: On the Study of Organizations 

Through Discourse Analysis. Human Relations, Vol 53 (No 9), 1125-1149. 

Alvesson, M., & Kärreman, D. (2001). Odd Couple: Making Sense of the Curious Concept of 

Knowledge Management. Journal of Management Studies, Vol 38 (No 7), 995- 

1018. 

Arthur, B. W. (1989). Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock-In by Historical 

Events. The Economic Journal, Vol 99 (No 394), 116-131. 

Asplund, J. (1980). Socialpsykologiska Studier. Stockholm: AWE/Geber. 

Baker, T., & Nelson, R. E. (2005). Creating Something from Nothing: Resource Construction 

through Entrepreneurial Bricolage. Administrative Science Quarterly, Vol 50 (No 

3), 329-366. 

Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University 

Press. 

Barthes, R. (1977). Image, Music, Text (S. Heath, Trans.). New York: Hill and Wang. 

Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets 

and Freedom. New Haven: Yale University Press. 

Berger, P. L., & Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality: A Treatise in the 

Sociology of Knowledge. London: Penguin. 

Bertaux, D., & Kohli, M. (1984). The Life Story Approach: A Continental View. Annual 

Review of Sociology, Vol 10, 215-237. 

Besen, S., M., & Farrell, J. (1994). Choosing How to Compete: Strategies and Tactics in 

Standardization. Journal of Economic Perspectives, Vol 8 (No 2), 117-131. 

Bhide, A. (1992). Bootstrap Finance: The Art of Start-ups. Harvard Business Review, Vol 70 

(No 6), 109-117. 

Bidgoli, H. (1999). An Integrated Model for Introducing Intranets. Informations Systems 

Management, Vol 13 (No 3), 212-224. 

Bijker, W. E., & Law, J. (Eds.). (1992). Shaping Technology/Building Society: Studies in 

Sociotechnical Change. Cambridge, Mass.: MIT Press. 

Birch, D. L. (1979). The Job Generation Process. Cambridge, Mass.: M.I.T. Program on 

Neighborhood and Regional Change. 

Boje, D. M. (2001). Narrative Methods for Organizational and Communication Research. 

London: SAGE. 

Boland, R. J. J., & Tenkasi, R. V. (1995). Perspective Making and Perspective Taking in 

Communities of Knowing. Organization Science, Vol 6 (No 4), 350-372. 

Bourdieu, P. (1972/1977). Outline of a Theory of Practice (R. Nice, Trans.). Cambridge; New 

York: Cambridge University Press. 

Bourdieu, P. (1986). The Forms of Capital. In J. G. Richardson (Ed.), Handbook of Theory 

and Research for the Sociology of Education (pp. 241-258). New York: Greenwood 

Press. 

339

Brown, J. S., & Duguid, P. (2001). Knowledge and Organization: A Social-Practice Perspective. 

Organization Science, Vol 12 (No 2), 198-213. 

Bruner, J. S. (1986). Actual Minds, Possible Worlds. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press. 

Bruner, J. S. (1990). Acts of Meaning. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press. 

Bruner, J. S. (1991). The Narrative Construction of Reality. Critical Inquiry, Vol 18 (No 1), 1- 

21. 

Brunsson, N. (1989). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions, and Actions in Organizations. 

Chichester; New York: Wiley. 

Brunsson, N. (2006). Mechanisms of Hope: Maintaining the Dream of the Rational Organization. 

Malmö: Liber. 

Bruyat, C., & Julien, P.-A. (2000). Defining the Field of Research in Entrepreneurship. Journal 

of Business Venturing, Vol 16 (No 2), 165-180. 

Burke, K. (1937). Attitudes Toward History. New York: The New republic. 

Burke, K. (1945). A Grammar of Motives. New York,: Prentice-Hall, inc. 

Burke, K. (1957). The Philosophy of Literary Form: Studies in Symbolic Action. New York: 

Vintage Books. 

Burke, K. (1965). Permanence and Change: An Anatomy of Purpose (2 ed.). Indianapolis: 

Bobbs-Merrill. 

Burke, K. (1966). Language as Symbolic Action: Essays on Life, Literature, and Method. 

Berkeley: University of California Press. 

Burke, K. (1968). Dramatism. In D. L. Sills & R. K. Merton (Eds.), International Encyclopedia 

of the Social Sciences. New York: Macmillan. 

Burke, K. (1969). A Grammar of Motives. Berkeley, Los Angeles, California: University of 

California Press. 

Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard 

University Press. 

Burt, R. S. (2004). Structural Holes and Good Ideas. American Journal of Sociology, Vol 110 

(No 2), 349-399. 

Bygrave, W. D., & Hofer, C. W. (1991). Theorizing About Entrepreneurship. Entrepreneurship 

Theory & Practice, Vol 16 (No 2), 12-22. 

Bygrave, W. D., & Minniti, M. (2000). The Social Dynamics of Entrepreneurship. Entrepreneurship 

Theory & Practice, Vol 24 (No 3), 25-36. 

Callon, M. (1986). Some Elements of a Sociology of Translation: Domestication of the Scallops 

and the Fishermen of St Brieuc Bay. In J. Law (Ed.), Power, Action and Belief 

(pp. 196-233). London, Boston and Henley: Routledge & Kegan Paul. 

Callon, M. (1987). Society in the Making: The Study of Technology as a Tool for Sociological 

Analysis. In W. E. Bijker, T. P. Huges & T. Pinch (Eds.), The Social Construction 

of Technology Systems: New Directions in the Sociology and History of Technology 

(pp. 83-103). Cambridge, MA: MIT Press. 

Castells, M. (1996a). The Information Age: Economy, Society and Culture. Vol. 1, The Rise of 

the Network Society. Malden, Mass: Blackwell Publishers. 

Castells, M. (1996b). The Rise of the Network Society. Malden: Blackwell Publishers. 

Castells, M. (1997). The Information Age: Economy, Society and Culture. Vol. 2, The Power 

of Identity. Malden, Mass.: Blackwell. 

Castells, M. (1998). The Information Age: Economy, Society and Culture. Vol. 3, End of 

Millennium. Malden, Mass.: Blackwell. 

Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting 

from Technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 

Chia, R. (1995). From Modern to Postmodern Organizational Analysis. Organization Studies, 

Vol 16 (No 4), 579-604. 

Chia, R. (1999). A 'Rhizomic' Model of Organizational Change and Transformation: Perspective 

from a Metaphysics of Change British Journal of Management, Vol 10 (No 3), 

209-227. 

Clark, B. R. (1971). Belief and Loyalty in College Organization. The Journal of Higher Education, 

Vol 42 (No 6), 499-515. 

340

Coase, R. H. (1937). The Nature of he Firm. Economica, Vol 4 (No 16), 386-405. 

Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational 

Choice. Administrative Science Quarterly, Vol 17 (No 1), 1-15. 

Cohen, N. J., & Squire, L. R. (1980). Preserved Learning and Retention of Pattern-Analyzing 

Skill in Amnesia: Dissociation of Knowing How and Knowing That. Science, Vol 

210 (No 4466), 207-210. 

Collins, R. (1988). Theoretical Sociology. San Diego, Calif.: Harcourt Brace Jovanovich. 

Cooke, P., & Scheinstock, G. (2000). Structural Competitiveness and Learning Regions. 

Enterprise and Innovation Management Studies, Vol 1 (No 3), 265-280. 

Cornelius, B., Landström, H., & Persson, O. (2006). Entrepreneurship Studies: The Dynamic 

Research Front of Developing Social Science. Entrepreneurship Theory and Practice, 

Vol 30 (No 3), 375-398. 

Cunningham, J. B., & Lischeron, J. (1991). Defining Entreprenurship. Journal of Small Business 

Management, Vol 29 (No 1), 45-61. 

Czarniawska-Joerges, B., & Wolff, R. (1991). Leaders, Managers, Entrepreneurs On and Off 

the Organizational Stage. Organization Studies, Vol 12 (No 4), 529-546. 

Czarniawska, B. (1993). The Narrative Approach to Organisation Studies. Lund. 

Czarniawska, B. (1999). Writing Management: Organization Theory as a Literary Genre. 

Oxford: Oxford University Press. 

Czarniawska, B. (2004a). Narratives in Social Science Research. London: Sage Publications. 

Czarniawska, B. (2004b). On Time, Space, and Action Nets. Organization, Vol 11 (No 6), 

773-791. 

Czarniawska, B., & Joerges, B. (1996). Travels of Ideas. In B. Czarniawska & G. Sevón 

(Eds.), Translating Organizational Change (pp. 13-48). Berlin: de Gruyter. 

Dandridge, T. C. (1979). Children are not "Little Grown-ups": Small Business Needs its own 

Organizational Theory. Journal of Small Business Management, Vol 17 (No 2), 53– 

57. 

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1997). Information Ecology: Mastering the Information and 

Knowledge Environment. New York: Oxford Univ. Press. 

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage 

what they Know. Boston, Mass.: Harvard Business School. 

Davidsson, P. (1989). Continued Entrepreneurship and Small Firm Growth. Stockholm: 

Economic Research Institute, Stockholm School of Economics. 

Davidsson, P. (2003). The Domain of Entrepreneurship Research: Some Suggestions. In J. A. 

Katz & D. A. Shepherd (Eds.), Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence, 

and Growth (pp. 315-372). Greenwich, CT: JAI Press. 

Davidsson, P., Lindmark, L., & Olofsson, C. (1994). Dynamiken i Svenskt Näringsliv. Lund: 

Studentlitteratur. 

Davidsson, P., Lindmark, L., & Olofsson, C. (1996). Näringslivsdynamik under 90-talet. 

Stockholm: NUTEK. 

Davidsson, P., Low, M. B., & Wright, M. (2001). Editor's Introduction: Low and MacMillan 

Ten Years On: Achievements and Future Directions for Entrepreneurial Research. 

Vol 25 (No 4), 5-15. 

Davidsson, P., & Wiklund, J. (2001). Levels of Analysis in Entrepreneurship Research: Current 

Practice and Suggestions for the Future. Entrepreneurship Theory & Practice, 

Vol 25 (No 4), 81-99. 

de Certeau, M. (1984). The Practice of Everyday Life. Berkeley: University of California 

Press. 

Delmar, F., Davidsson, P., & Gartner, W. B. (2003). Arriving at the High Growth Firm. Journal 

of Business Venturing, Vol 18 (No 2), 189-216. 

Drucker, P. F. (1969). The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society. New 

York: Harper & Row. 

Ebben, J., & Johnson, A. (2006). Bootstrapping in Small Firms: An Empirical Analysis of 

Change over Time. Journal of Business Venturing, Vol 21 (No 6), 851-865. 

341

Etzkowitz, H. (2005). Trippelhelix - Den Nya Innovationsmodellen: Högskola, Näringsliv och 

Myndigheter i Samverkan (B. Johansson, Trans.). Stockholm: SNS förlag. 

Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L. (1998). A Triple Helix of University-Industry-Government 

Relations: The Future Location of Research? New York: Science Policy Institute 

Univ. of New York. 

Fairclough, N. (1992). Discourse and Social Change. Cambridge: Polity Press. 

Fletcher, D. (2003). Framing Organizational Emergence. In C. Steyaert & D. Hjorth (Eds.), 

New Movements in Entrepreneurship (pp. 125-142). Cheltenham: Edward Elgar. 

Ford, J., & Ford, L. (1994). Logics of Identity, Contradiction, and Attraction in Change. The 

Academy of Management Review, Vol 19 (No 4), 756-785. 

Freeman, C. (1987). Technology Policy and Economic Performance: Lessons from Japan. 

London: Pinter. 

Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder approach. Boston Mass.; London: 

Pitman. 

Gabriel, Y. (Ed.). (2004). Myths, Stories, and Organizations: Premodern Narratives for Our 

Times. Oxford: Oxford University Press. 

Gartner, W. B. (1985). A Conceptual Framework for Describing the Phenomenone of New 

Venture Creation. Academy of Management Review, Vol 10 (No 4), 696-706. 

Gartner, W. B. (1988). Who is the Entrepreneur? Is the Wrong Question. American Journal of 

Small Business, Vol 12 (No 4), 11-32. 

Gartner, W. B. (1993). Words Lead to Deeds: Towards an Organizational Emergency Vocabulary. 

Journal of Business Venturing, Vol 8 (No 3), 231-239. 

Gartner, W. B. (2001). Is There an Elephant in Entrepreneurship? Blind Assumptions in 

Theory Deveolpment. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 25 (No 4), 27-39. 

Gartner, W. B. (2004). The edge defines the (w)hole: saying what entrepreneurship is (not). In 

D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: 

A Second Movements in Entrepreneurship Book (pp. 245-254). Cheltenham: 

Edward Elgar. 

Gartner, W. B. (2007). Entrepreneurial Narrative and a Science of the Imagination. Journal of 

Business Venturing, Vol 22 (No 5), 613-627. 

Gartner, W. B., Bird, B. J., & Starr, J. A. (1992). Acting As If: Differentiating Entrepreneurial 

From Organizational Behavior. Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol 16 (No 

3), 13-31. 

Gartner, W. B., & Birley, S. (2002). Introduction to the special issue on qualitative methods in 

entrepreneurship research. Journal of Business Venturing, Vol 17 (No 5), 387-395. 

Gartner, W. B., Davidsson, P., & Zahra, S. A. (2006). Are You Talking to Me? The Nature of 

Community in Entrepreneurship Scholarship. Entrepreneurship Theory and Practice, 

Vol 30 (No 3), 321-331. 

Geertz, C. (1973). The Interpretation of Cultures: Selected Essays. New York: Basic Books. 

Gibbons, M. (1994). The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research 

in Contemporary Societies. London: Sage Publications. 

Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for 

Qualitiative Research. New York: Aldine. 

Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. N.Y: Doubleday. 

Graham, S. (1998). The End of Geography or the Explosion of Place? Conceptualizing Space, 

Place and Information Technology. Progress in Human Geography, Vol 33 (No 2), 

165-185. 

Granovetter, M. (1973). The Strenght of Weak Ties. American Journal of Sociology, Vol 78 

(No 6), 1360-1380. 

Granovetter, M. (1983). The Strenght of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological 

Theory, Vol 1. 

Gubrium, J. F., & Holstein, J. A. (1997). The New Language of Qualitative Method. New 

York: Oxford University Press. 

342

Gusfield, J. R. (1988). The Bridge over Separated Lands: Kenneth Burke's Significance for 

the Study of Social Action. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth 

Burke (pp. 28-54). Madison: University of Wisconsin Press. 

Gusfield, J. R. (Ed.). (1989). Kenneth Burke: On Symbols and Society. Chicago: University of 

Chicago Press. 

Hallberg, F. (2002). Open Source Marketing: En explorativ studie av Internetkommunikationens 

påverkan på affärslogiken och marknadskommunikationen. Handelshögskolan 

vid Göteborgs Universitet, Göteborg. 

Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). The Population Ecology of Organizations. The American 

Journal of Sociology, Vol 82 (No 5), 929-964. 

Hardin, G. (1968). The Tragedy of the Commons. Science Magazine, Vol 162, 1243-1248. 

Hayek, F. v. (1945). The Use of Knowledge in Society. American Economic Review, Vol 35 

(No 4), 519-530. 

Hippel, E. v. (2005). Democratizing Innovation. Cambridge, Mass.: MIT Press. 

Hjorth, D. (2001). Rewriting Entrepreneurship: Enterprise Discourse and Entrepreneurship 

in the Case of re-organising ES. Växjö: Doctoral Thesis, Växjö University Press. 

Hjorth, D. (2003). Rewriting Entrepreneurship: For a New Perspective on Organisational 

Creativity. Malmö: Liber. 

Hjorth, D. (2004). Towards Genealogic Storytelling in Entrepreneurship. In D. Hjorth & C. 

Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second 

Movements in Entrepreneurship Book (pp. 210-229). Cheltenham: Edward Elgar. 

Hjorth, D. (2005). Organizational Entrepreneurship: With de Certeau on Creating Heterotopias 

(or Spaces for Play). Journal of Management Inquiry, Vol 14 (No 4), 386-398. 

Hjorth, D. (2007). Lessons from Iago: Narrating the event of Entrepreneurship. Journal of 

Business Venturing, Vol 22 (No 5), 712-732. 

Hjorth, D., & Johannisson, B. (1998). Entreprenörskap som skapelseprocess och ideologi. In 

B. Czarniawska (Ed.), Organisationsteori på svenska (pp. 86-104). Malmö: Liber. 

Hjorth, D., Johannisson, B., & Steyaert, C. (2003). Entrepreneurship as Discourse and Life 

Style. 

Hjorth, D., & Steyaert, C. (Eds.). (2004). Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: 

A Second Movements in Entrepreneurship Book. Cheltenham: Edward 

Elgar. 

Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (1995). The Active Interview. Thousand Oaks: SAGE Publications. 

Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (2000). The Self we Live By: Narrative Identity in a Postmodern 

World. New York: Oxford University Press. 

Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (2003). Inside Interviewing: New Lenses, New Concerns. 

Thousand Oaks, California: Sage. 

Honing, B., & Karlsson, T. (2004). Institutional Forces and the Written Business Plan. Journal 

of Management, Vol 30 (No 1), 29-48. 

Howarth, D. (2000). Discourse. Buckingham: Open University Press. 

Hughes, T. P. (1986). The Seamless Web: Technology, Science, Etcetera, Etcetera. Social 

Studies of Science, Vol 16 (No 2), 281-292. 

Huizinga, J. (1938/2004). Den lekande människan: (homo ludens) (G. Brandell, Trans. 2 ed.). 

Stockholm: Natur och kultur. 

Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New 

Model for Innovation. Harvard Business Review, Vol 84 (No 3), 58-66. 

Iser, W. (1978). The Act of Reading: A Theory of Aesthetic Response. Baltimore: Johns Hopkins 


James, W. (1909/1996). A Pluralistic Universe: Hibbert lectures at Manchester College on 

the present situation in philosophy. Lincoln; London: University of Nebraska Press. 

Johannisson, B. (1998). Personal Networks in Emerging Knowledge-based Firms: Spatial and 

Functional Patterns. Entrepreneurship & Regional Development, Vol 10 (No 4), 

297-312. 

343

Johannisson, B. (2004). Låt barnet komma till dig. In D. Ericsson (Ed.), Det Oavsedda Entreprenörskapet 

(pp. 123-136). Lund: Academia Adacta. 

Johannisson, B. (2005). Entreprenörskapets väsen. Lund: Studentlitteratur. 

Johannisson, B., & Abrahamsson, A. (2004). Familjeföretagandets gaseller i Sverige. In F. 

Bill & B. Johannisson (Eds.), Entreprenörskapets Rationaliteter och Irrationaliteter 

(pp. 55-58). Växjö: Växjö Universitet. 

Johnson, B. (1980). The Critical Cifference: Essays in the Contemporary Rhetoric of Reading. 

Baltimore: Johns Hopkins University Press. 

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. 

Econometrica, Vol 47 (No 2), 263-292. 

Kanter, R. M. (1988). When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective, and Social 

Conditions for Innovation in Organizations. In B. M. Staw & L. L. Cummings 

(Eds.), Research in Organizational Behavior (pp. 169-211). Greenwich Connecticut: 

JAI Press. 

Katz, J., & Gartner, W. B. (1988). Properties of Emerging Organizations. Academy of Management 

Review, Vol 13 (No 3), 429-441. 

Kirzner, I. M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago 

Press. 

Kraut, R., Patterson, M., Lundmark, V., Kiesler, S., Mukopadhyay, T., & Scherlis, W. (1998). 

The Internet Paradox: A Social Technology That Reduces Social Involvement and 

Psychological Well-Being? American Psychologist, Vol 53 (No 9), 1017-1031. 

Labov, W., & Waletzky, J. (1967). Narrative Analysis: Oral Versions of Personal Experience. 

In J. Helm (Ed.), Essays on the Verbal and Visual Arts (pp. 12-44). Seattle: University 

of Washingtin Press. 

Landström, H. (1999). Entreprenörskapets rötter. Lund: Studentlitteratur. 

Landström, H. (2000). Entreprenörskapets rötter (2 ed.). Lund: Studentlitteratur. 

Landström, H. (2003). Småföretaget och Kapitalet: Svensk forskning kring små företags 

finansiering. Stockholm: SNS förlag. 

Landström, H. (2005). Entreprenörskapets rötter (3 ed.). Lund: Studentlitteratur. 

Latour, B. (1986). The Powers of Association. In J. Law (Ed.), Power, Action and Belief (pp. 

264-280). London, Boston and Henley: Routledge & Kegan Paul. 

Latour, B. (1987). Science in Action: How to Follow Scientists and Engineers through Society. 

Cambridge: Harvard Univ. Press. 

Latour, B. (1988). The Pasteurization of France. Cambridge, Mass.: Harvard University 

Press. 

Latour, B. (1992). Technology is Society Made Durable. In J. Law (Ed.), A Sociology of 

Monsters: Essays on Power, Technology and Domination (pp. 103-131). London: 

Routledge. 

Latour, B. (1996). Aramis or the Love of Technology. Cambridge; London: Harvard University 

Press. 

Latour, B. (1999). Pandora's hope: Essays on the Reality of Science Studies. Cambridge, 

Mass.: Harvard University Press. 

Latour, B. (2002). Gabriel Tarde and the End of the Social. In P. Joyce (Ed.), The Social in 

Question: New Bearings in History and the Social Sciences (pp. 224). London; New 

York: Routledge. 

Latour, B. (2005). Reassembling the Social: An Introduction To Actor-Network-Theory. Oxford; 

New York: Oxford University Press. 

Law, J. (1987). Technology and Heterogeneous Engineering: The Case of Portuguese Expansion. 

In W. E. Bijker, T. P. Huges & T. Pinch (Eds.), The Social Construction of 

Technological Systems: New Directions in the Sociology and History of Technology 

(pp. 111-134). Cambridge: MIT Press. 

Law, J. (1991). Introduction: Monsters, Machines and Sociotechnical Relations. In J. Law 

(Ed.), A Sociology of Monsters: Essays on Power, Technology and Domination (pp. 

1-23). London: Routledge. 

Law, J. (1994). Organizing Modernity. Oxford: Blackwell. 

344

Law, J., & Bijker, W. E. (1992). Postscript: Technology, Stability, and Social Theory. In W. 

E. Bijker & J. Law (Eds.), Shaping Technology/Building Society: Studies in Sociotechnical 

Change (pp. 290-308). Cambridge, Mass.: MIT Press. 

Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge; 

New York: Cambridge University Press. 

Lévi-Strauss, C. (1962/1966). The Savage Mind. London: Weidenfeld and Nicolson. 

Lindblom, C. E. (1959). The Science of "Muddling Through". Public Adminstration Review, 

Vol 19 (No 2), 79-88. 

List, F. (1841/1904). National System of Political Economy. London: Longman. 

Lounsbury, M., & Glynn, M. A. (2002). Cultural Entrepreneurship: Stories, Legitimacy, and 

the Acquisition of Resources. Strategic Management Journal, Vol 22 (No 6-7), 545- 

564. 

Low, M. B., & MacMillan, I. C. (1988). Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges. 

Journal of Management, Vol 14 (No 2), 139-161. 

Lundvall, B.-Å. (1985). Product Innovation and User-Producer Interaction. Aalborg: Aalborg 


Manning, P. K. (1977). Police Work: The Social Organization of Policing. Cambridge, Mass.: 

MIT Press. 

March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley. 

Martin, J. (1990). Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflicts 

in Organizations. Organization Science, Vol 1(No 4), 339-359. 

Martin, J., Feldman, M. S., Hatch, M. J., & Sitkin, S. B. (1983). The Uniqueness Paradox in 

Organizational Stories. Administrative Science Quarterly, Vol 28 (No 3), 438-453. 

McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton, N.J.,: Van Nostrand. 

McCloskey, D. N. (1985). The Rhetoric of Economics. Madison, Wis.: University of Wisconsin 

Press. 

Melia, T. (1988). Scientism and Dramatism. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy 

of Kenneth Burke (pp. 55-73). Madison: University of Wisconsin Press. 

Menger, C. (1871). Grundsèatze der Volkswirthschaftslehre. Wien: W. Braumèuller. 

Merton, R. K. (1959). Social Theory and Social Structure: The Free Press. 

Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth 

and Ceremony. The American Journal of Sociology, Vol 83 (No 2), 340-363. 

Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol 24 (No 9), 

934-948. 

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Prentice Hall. 

Mises, L. v. (1949). Human-action: A Treatise on Economics. New Haven, Connecticut: Yale 

Univesity Press. 

Mishler, E. G. (1986). Research Interviewing: Context and Narrative. Cambridge, Mass.: 

Harvard Univ. Press. 

Mitchell, R. K. (1997). Oral History and Expert Scripts: Demystifying the Entrepreneurial 

Experience. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol 3 

(No 2), 122-139. 

Mitroff, I., & Kilmann, R. (1975). Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational 

Problem Solving. Management Review, Vol 64 (No 7), 18-28. 

Morgan, G. (1980). Paradigms, Metaphors, and Puzzle Solving in Organizational Theory. 

Administrative Science Quarterly, Vol 25 (No 4), 605-622. 

Morgan, G. (1986). Images of Organization. London: Sage Publications. 

Myers, P. S. (Ed.). (1996). Knowledge Management and Organizational Design. Boston: 

Butterworth-Heinemann. 

Nationalencyklopedin. (2005). Nationalencyklopedin. Malmö: Nationalencyklopedin. 

Naughton, J. (2000). A Brief History of the Future: From Radio Days to Internet Years in a 

Lifetime. Woodstock, NY: Overlook Press. 

Nelson, R. R. (Ed.). (1993). National Innovation Systems: A Comparative Analysis. New 

York: Oxford University Press. 

345

Nie, N. H. (2001). Sociability, Interpersonal Relations, and the Internet American Behavioral 

Scientist, Vol 45 (No 3), 420-435. 

Nietzsche, F. W. (1886/1968). The Will to Power (W. Kaufmann, Trans.). New York: Vintage 

Press. 

Nonaka, I. (1994). Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization 

Science, Vol 5 (No 1), 14-37. 

Nutek. (2007). Entreprenörskapsbarometern 2006; B2007:1. Stockholm: Nutek. 

Näringsdepartementet, & Utbildningsdepartementet. (2004). Ds 2004:36: Innovativa Sverige; 

En strategi för tillväxt genom förnyelse. Stockholm. 

O'Connor, E. (2004). Storytelling to be Real: Narrative, Legitimacy Building and Venturing. 

In D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: 

A Second Movements in Entrepreneurship Book (pp. 105-124). Cheltenham: 

Edward Elgar. 

O´Rielly, T. (2005). What is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next 

Generation of Software [Electronic Version] from http://www.oreillynet.com/. 

O´Rielly, T. (2006). Web 2.0 Compact Definition: Try again [Electronic Version] from 

http://radar.oreilly.com/archives/2006/12/web_20_compact.html. 

Ohmae, K. (1999). The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy. 

New York: HarperBusiness. 

Paulin, W. L., Coffey, R. E., & Spaudling, M. E. (1982). Entrepreneurship Research: Methods 

and Directions. In C. A. Kent, D. L. Sexton & K. H. Vesper (Eds.), Encyclopedia of 

Entrepreneurship (pp. 352-373). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. 

Perens, B. (1998). The Open Source Definition. from http://perens.com/articles/OSD.html 

Pettigrew, A. M. (1990). Longitudinal Field Research on Change Theory and Practice. Organization 

Science, Vol 1 (No 3), 267-292. 

Phillips, D. C. (1994). Telling It Straight: Issues in Assessing Narrative Research Educational 

Psychologist, Vol 29 (No 1), 13-21. 

Phillips, D. C. (1997). Telling the Truth about Stories. Teaching and Teacher Education, Vol 

13 (No 1), 101-109. 

Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. London: Routledge. 

Politis, D. (2005). The Process of Entrepreneurial Learning: A Conceptual Framework. Entrepreneurship: 

Theory & Practice, Vol 29 (No 4), 399–424. 

Polkinghorne, D. E. (1988). Narrative Knowing and the Human Sciences. Albany: State 

University of New York Press. 

Polkinghorne, D. E. (1995). Narrative configuration in Qualitative Analysis. International 

Journal of Qualitative Studies in Education, Vol 8 (No 1), 5-25. 

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 

New York: Free Press. 

Potter, J., & Wetherell, M. (1987). Discourse and Social Psychology: Beyond Attitudes and 

Behaviour. London: Sage Publications. 

Propp, V. J. (1968/1928). Morphology of the Folktale (S. Laurence, Trans. 2 ed.). Austin, 

Texas: University of Texas Press. 

Quinn, J. B. (1978). Strategic Change: "Logical Incrementalism". Sloan Management Review, 

Vol 20 (No 1), 7-19. 

Rae, D. (2000). Understanding Entrepreneurial Learning: A Question of How? International 

Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol 6 (No 3), 145-159. 

Raymond, E. S. (2001). The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source 

by an Accidental Revolutionary. Sebastopol, Calif.: O'Reilly. 

Remneland, B. (2005). Involvement Work in the Making: A Study of Constructing a Collaborative 

Arena. Göteborg University, Göteborg. 

Reynolds, P. D. (2000). National Panel Study of the US Business Start-ups - Background and 

Methodology. In J. A. Katz (Ed.), Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence 

and Growth (pp. 153-227). Greenwich, CT: JAI Press. 

Reynolds, P. D., & Miller, B. (1992). New Firm Gestation: Conception, Birth, and Implications 

for Research. Journal of Business Venturing, Vol 4 (No 5), 405-417. 

346

Reynolds, P. D., & White, S. B. (1997). The Entrepreneurial Process: Economic Growth, 

Men, Women, and Minorities. Westport, Connecticut: Quorum Books. 

Rhenman, E. (1964). Företagsdemokrati och Företagsorganisation: Om organisationsteorins 

tillämpbarhet i debatten om arbetslivets demokratisering. Stockholm: SAF: Norstedt: 

Företagsekonomiska Forskningsinstitutet. 

Rhenman, E., & Stymne, B. (1965). Företagsledning i en Föränderlig Värld. Stockholm: 

Aldus/Bonnier. 

Rhodes, C. (2001). Writing Organization: (Re)presentation and Control in Narratives at 

Work. Amsterdam: John Benjamins Publ. 

Ricoeur, P. (1984). Time and Narrative. Vol. 1. (D. P. Kathleen McLaughlin, Trans.). Chicago: 

University of Chicago Press. 

Riessman, C. K. (1993). Narrative Analysis. Newbury Park, CA: Sage Publications. 

Robinson, J. A. (1981). Personal Narratives Reconsidered. The Journal of American Folklore, 

Vol 94 (No 371), 58-85. 

Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations (4 ed.). New York: The Free Press. 

Rorty, R. (1980). Philosophy and the Mirror of Nature. Oxford: Blackwell. 

Rorty, R. (1991). Objectivity, Relativism, and Truth: Philosophical Papers, Vol. 1. Cambridge: 

Cambridge University Press. 

Rorty, R. (1992). Cosmopolitarianism without Emancipation: A Response to Lyotard. In S. 

Lash & J. Friedman (Eds.), Modernity and Identity (pp. 59-72). Oxford: Blackwell. 

Ryle, G. (1949). The Concept of Mind. London: Hutchinson. 

Samuelsson, M. (2004). Creating New Ventures: A Longitudinal Investigation of the Nascent 

Venturing Process. JIBS Dissertation Series no 020, Jönköping International Business 

School, Sweden, Jönköping. 

Sarasvathy, S. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical shift from Economic 

Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, Vol 

26 (No 2), 243-263. 

Saussure, F. d. (1986/1916). Course in General Linguistics (C. Bally, A. Sechehaye & A. 

Riedlinger, Trans.). LaSalle, Ill.: Open Court. 

Saxenian, A. (1990). Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valley. California 

Management Review, Vol 33 (No 1), 89-112. 

Schelling, T. C. (1978). Micromotives and Macrobehavior. New York: W.W. Norton. 

Schumpeter, J. A. (1911). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig. 

Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, 

Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge: Harvard University 

Press. 

Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York and London: 

Harper & Brothers. 

Schwartzman, H. B. (1993). Etnography in Organizations. Newbury Park: Sage Publications. 

Scott, J. (1991). Social Network Analysis: A Handbook. London; Newbury Park: Sage Publications. 

Sexton, D. L. (1988). The Field of Entrepreneurship: Is it Growing or just Getting Bigger? 

Journal of Small Business Management, Vol 26 (No 1), 4-8. 

Sexton, D. L., & Bowman-Upton, N. B. (1991). Entrepreneurship: Creativity and Growth. 

New York: Macmillan. 

Sexton, D. L., & Landström, H. (Eds.). (2000). The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. 

Oxford: Blackwell. 

Shane, S. A. (2003). A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity 

Nexus. Cheltenham: Edward Elgar. 

Shane, S. A., & Venkataraman, S. (2000). The Promise of Entrepreneurship as a Field of 

Research. Academy of Management Review, Vol 25 (No 1), 217-226. 

Shapiro, C., & Varian, H. R. (1998). Information Rules: A Strategic Guide to the Network 

Economy. Boston: Harvard Business School Press. 

347

Signorile, V. (1988). Ratios and Causes: The Pentad as an Etiological Scheme in Sociological 

Explanation. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth Burke (pp. 

74-98). Madison: University of Wisconsin Press. 

Silverman, D. (2001). Interpreting Qualitative Data: Methods for Analyzing talk, Text and 

Interaction (2 ed.). London: SAGE. 

Silverman, D. (2005). Doing Qualitative Research: A Practical Handbook (2 ed.). London: 

SAGE. 

Simons, H. W. (1988). Introduction: Kenneth Burke and the Rhetoric of the Human Science. 

In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth Burke (pp. 3-27). Madison: 

University of Wisconsin Press. 

Stacey, R. D. (1995). The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic 

Change Processes. Strategic Management Journal, Vol 16 (No 6), 477-495. 

Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional Ecology, 'Translations' and Boundary 

Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 

1907-39. Social Studies of Science, Vol 19 (No 3), 387-420. 

Stewart, T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: 

Doubleday. 

Steyaert, C. (1995). Perpetuating Entrepreneurship Through Dialogue: A Social Constructionist 

View. Leuven: Doctoral dissertation, Kathdike Universiteit Leuven. 

Steyaert, C. (2004). The Prosaics of Entrepreneurship. In D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), 

Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second Movements in 

Entrepreneurship Book (pp. 8-21). Cheltenham: Edward Elgar. 

Steyaert, C. (2005). Entrepreneurship: In Between What? On the "Frontier" as a Discourse of 

Entrepreneurship Research. International Journal of Entrepreneurship and Small 

Business Vol 2 (No 1), 2-16. 

Steyaert, C. (2007). Of course that is not the whole (toy) story: Entrepreneurship and the cat's 

cradle. Journal of Business Venturing, Vol 22 (No 5), 733-751. 

Steyaert, C., & Hjorth, D. (Eds.). (2004). New Movements in Entrepreneurship. Cheltenham: 

Edward Elgar. 

Steyaert, C., & Katz, J. (2004). Reclaiming the Space of Entrepreneurship in Society: Geographical, 

Discursive and Social Dimensions. Entrepreneurship & Regional Development, 

Vol 16 (No 3), 179-196. 

Stinchcombe, A. L. (1965). Organizations and Social Structure. In J. G. March (Ed.), Handbook 

of Organizations (pp. 153-193). Chicago: Rand McNally. 

Storey, D. J. (1994). Understanding the Small Business Sector. London: Routledge. 

Suchman, M. C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional approaches. Academy 

of Management Review, Vol 20 (No 3), 571-610. 

Suddaby, R. (2006). From the Editors: What Grounded Theory is Not. Academy of Management 

Journal, Vol 49 (No 4), 633-642. 

Sullivan, P. H. (2000). Value-driven Intellectual Capital: How to Convert Intangible Corporate 

Assets into Market Value. New York: Wiley. 

Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge- 

Based Assets. San Francisco, California: Berrett-Koehler. 

Tapscott, D. (1996). The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. 

New York: McGraw-Hill. 

Tapscott, D., & Williams, A. D. (2006). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes 

Everything. New York: Portfolio. 

Tarde, G. (1884/1962). The Laws of Imitation (E. C. Parsons, Trans.). Gloucester, Mass.,: 

Peter Smith. 

Todorov, T. (1990/1978). Genres in Discourse (C. Porter, Trans.). Cambridge; New York: 


Toffler, A. (1990). Powershift: Knowledge, Wealth, and Violence at the Edge of the 21st 

Century. New York: Bantam. 

Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On Organizational Becoming: Rethinking Organizational 

Change. Organization Science, Vol 13 (No 5), 567-582. 

348

Tönnies, F. (1887/1974). Community and Association. London: Routledge & Kegan Paul. 

Vanhaverbeke, W., West, J., & Chesbrough, H. W. (2006). Open Innovation: Researching a 

New Paradigm. Oxford: Oxford University Press. 

Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Social Network Analysis: Methods and Applications: 


Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (2 ed.). New York: McGraw-Hill. 

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. 

Weick, K. E. (2007). The Generative Properties of Richness. Academy of Management Journal, 

Vol 50 (No 1), 14-19. 

Werr, A., & Stjernberg, T. (2003). Exploring Management Consulting Firms as Knowledge 

Systems. Organization Studies, Vol 24 (No 6), 881-908. 

White, H. (1987). The Content of the Form: Narrative Discourse and Historical Representation. 

Baltimore: Johns Hopskins University Press. 

White, H. V. (1973). Metahistory: The Historical Imagination in Nineteenth-Century Europe. 

Baltimore: Johns Hopkins University Press. 

Whitehead, A. N. (1929). Process and Reality: An Essay in Cosmology. Cambridge: Univ. 

Press. 

Wiklund, J., Davidsson, P., & Delmar, F. (2003). What Do They Think and Feel about 

Growth? An Expectancy-Value Approach to Small Business Managers’ Attitudes 

Toward Growth. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 27 (No 3), 247–270. 

Williamson, O. E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. 

New York: Free Press. 

Wilson, M. I., & Corey, K. E. (2000). Information Tectonics: Space, Place, and Technology 

in an Electronic Age. Chichester; New York: Wiley. 

Winborg, J. (2000). Financing Small Businesses - Developing our Understanding of Financial 

Bootstrapping Behavior. Lund; Halmstad: Ekonomihögskolan Lund/SIRE. 

Winborg, J., & Landström, H. (2001). Financial Boostrapping in Small Businesses: Examining 

Small Business Managers' Resource Acquisition Behaviors. Journal of Business 

Venturing, Vol 16 (No 3), 235-254. 

Wittgenstein, L. (1922). Tractatus Logico-Philosophicus. New York, London: Harcourt, 

Brace & Company. 

Wittgenstein, L. (1953). Philosophical Investigations. New York: Macmillan. 

Vlaar, P. W. L., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. (2006). Coping with Problems of 

Understanding in Interorganizational Relationships: Using Formalization as a 

means to Make Sense. Organization Studies, Vol 27 (No 11), 1617-1638. 

von Hippel, E., & von Krogh, G. (2003). Open Source Software and the "Private-Collective" 

Innovation Model: Issues for Organizational Science. Organizational Science, Vol 

14 (No 2), 209-233. 

Young, K. S. (1996). Internet Addiction: The Emergence of a New Clinical Disorder. CyberPsychology 

and Behavior, Vol 1 (No 3), 237-244. 

349

Entreprenörskapets Vidunderliga Resa - Remneland, Björn

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?