VD Alf Göranssons tal på NCCs bolagsstämma den 10 april 20…

VD Alf Göranssons tal på NCCs bolagsstämma den 10 april 2003
Mina damer och herrar, bästa aktieägare,
När jag stod här för förra våren så berättade jag om att göra NCC smalare, vassare och
lönsammare. När jag i dag blickar tillbaka på året som har gått kan jag konstatera att vi
har genomfört det mesta av det vi sagt att vi skulle göra, och att vi glädjande nog också
ser resultat av våra ansträngningar. Men 2002 har varit ett påfrestande år för NCC.
Vi har inom ramen för åtgärdsprogrammet Turnaround sagt upp var tionde anställd och
totalt sett har 2 500 anställda lämnat företaget sedan hösten 2001. Vi har avvecklat
flertalet förlustbringande verksamheter. Vi har omorganiserat hela koncernen och gått
från en produktorganisation till en mer geografisk organisation. Vi tackar nej till
högriskprojekt, alternativt prissätter riskerna, genom vår uppstramade selektiva
anbudspolicy. Lönsamhet före volym helt enkelt.
Konsekvensen av detta 2002 har blivit att vi tappat marknadsandelar, men vi kommer att
hålla fast vid den inslagna vägen. Exempelvis har vi de senaste månaderna meddelat att vi
avstår från att lämna anbud i några större nordiska anläggningsprojekt om beställaren
vidhåller att icke kalkylerbara risker ska överföras på entreprenören. I Norge tvingades vi
ta stora förluster som vi inte räknat med och inte sett tidigare. Detta var en besvikelse
men mer om detta senare.
Vi har haft några få uppmärksammade kvalitetsproblem i produktionen, som lett till
svarta rubriker om slarv och byggfusk. Regeringen tillsatte en byggkommission före valet
för att ”gubbarna i byggbranschen skulle skärpa sig” som titeln sedermera blev.
Kartellfrågorna har tagit mycket energi. I Sverige blev vi nyligen stämda vid Stockholms
tingsrätt där Konkurrensverket yrkar en konkurrensskadeavgift på 472 miljoner kronor.
Vi har en lång rättslig process framför oss där dom tidigast kan förväntas hösten 2004,
och vår bedömning är att vi har goda möjligheter att reducera avgiften. Det är bland annat
därför som vi, i samråd med våra revisorer, inte avser göra någon förlustreservering för
beloppet. Belopp och tid går inte att med säkerhet fastställa. Vi avser att i stället – från
och med det första kvartalet 2003 – ta upp det som en ansvarsförbindelse tills vi kan
bedöma de slutliga konsekvenserna på resultatet.
Nu vill vi lägga detta bakom oss och vi gräver inte mer i det förgångna, eftersom det inte
leder någon vart. Nu gäller det att lägga kraften framåt för att undvika att det sker igen.
Vi har, precis som vi lovat, genomfört vad vi tror är ett av svenskt näringslivs största
utbildningsprogram för att försäkra oss om att det inte händer igen. Vi har utbildat cirka 1
500 chefer i NCC i alla länder och affärsområden. Efter genomgången utbildning görs ett
skriftligt prov och en förbindelse tecknas om att man läst och förstått. Detta blir sedan en
del av anställningsavtalet.
Vi är ju misstänkta för kartellverksamhet även i Norge. I asfaltärendet avvaktar vi den
polisutredning som pågår där och i anläggningsverksamheten har vi medgivit att vi
1 (6)

etalat så kallade ”loosers fee” – ersättning till företag som inte fått beställningarna – för
åtta-tio år sedan i ett projekt. Den omfattning som Konkurrenstillsynet emellertid vill
göra gällande har vi inte kunnat finna bevis för i den egna leden.
En relevant fråga är; hur mår ni egentligen i NCC? Svaret är, tro´t eller ej, att vi trots allt
mår bättre än på länge.
Även om vi inte är lönsammast i Norden så tjänade vi faktiskt mest pengar i absoluta tal
om vi jämför oss med de stora nordiska byggbolagen 2002, inklusive alla engångsnedskrivningar
och jämförelsestörande poster. Och jag tror att en organisation mår bra av att
tjäna pengar.
Vårt sätt att mäta hur organisationen mår heter Humankapitalindex, HKI. Den här
enkäten görs i hela organisationen varje år och alla anställda får svara anonymt. I alla
våra verksamheter är det glädjande att se att stoltheten ökat, informationen når fram och
att målen blir tydligare. Stoltheten över att arbeta i NCC är högre än på länge!
Varför? Jo, som jag berättade redan på stämman förra året, så arbetar vi systematiskt och
mer än många andra med värderingar och ledarskap. Vi har en öppen, ärlig och rak
kommunikation, vi säger som det är oavsett innehåll. Vi vet att vi arbetar med rätt saker
och vi tror på det vi gör. Vi ska helt enkelt bli bättre på det vi är bra på, och jag tror att
NCC mår bra av konsolidering och effektivisering och av att få fokusera på kunder,
investeringar och produktion.
Året som gått, Turnaround
Men innan jag pratar mer om NCCs framtid så vill jag ge ytterligare en återblick på året
2002. Den minskade orderingången förklaras av att det i siffrorna för 2001 ingick
orderingång på 2,3 Mdr från installationsföretaget NVS som vi har sålt, vi har avvecklat
olönsamma verksamheter som hade en orderingång 2001 på 2,0 Mdr SEK, vi har också
startat färre egna fastighetsutvecklingsprojekt. Vi har dessutom skärpt lönsamhetskraven
på lämnade anbud och påverkats av en svagare marknad.
Vår bedömning är att den nordiska byggentreprenörsmarknaden inte växer. Den senaste
tidens signaler tyder på att den sannolikt minskar 2004. Anläggningsmarknaden ser ut att
växa, medan kontorsmarknaden kommer att vara mycket svag ett antal år framöver. Och
nu ser vi också att bostadsmarknaden, inte minst i Stockholm, Oslo och Köpenhamn,
håller på att avmattas. Det vi ser är att vi med all sannolikhet kommer att ha en lägre fart
in i 2004 än vad vi hade när 2003 började. Och det måste vi förbereda oss på, och
kostnadsanpassa oss till.
I samband med att det stod klart att vi för 2001 skulle redovisa en stor förlust utlovade vi
att vi skulle tjäna 1 miljard under 2002. Och det har vi gjort. Inklusive reavinsten från
försäljningen av NVS så blev resultatet efter finansnetto 1,3 miljarder kronor.
Åtgärdsprogrammet Turnaround – som genomsyrat hela 2002 – gav effekt på våra
kostnader. Vi har brutit vår negativa trend. Och det syns i resultatet. Under 2002 nådde vi
en annan viktig målsättning; nämligen positivt kassaflöde. Och bland annat tack vare det
positiva kassaflödet kunde vi minska vår nettolåneskuld med hela 4,5 miljarder kronor
under året. Vi stärkte vår finansiella ställning genom att avyttra icke kärnverksamheter.
2 (6)

NVS var en sådan, cirka två tredjedelar av våra förvaltningsfastigheter en annan, Men
också genom minskad kapitalbindning i flertalet affärsområden. Vi förbättrade vår
soliditet från 19 till 22 procent, men har fortfarande en bit kvar till våra finansiella mål.
Men vi är på väg.
En åtgärd på vägen är att förbättra bonussystemen. I stora delar av NCCs bonussystem,
som gjorts om under 2002 och nu gäller för 2003, så krävs för alla ledande befattningshavare
ett positivt kassaflöde och att hela koncernen tjänar pengar för att bonus överhuvudtaget
ska kunna utgå, oavsett vad en enskild verksamhet presterar. Optionsprogrammet
har avvecklats och alla incitament är kopplade till lönsamhet, kassaflöde
samt att organisationen utvecklas och moralen, etiken och ledarskapet förbättras.
Förra sommaren gjorde vi ytterligare en genomlysning av vår Construction-verksamhet i
Norge, eftersom vidtagna åtgärder inte såg ut att ge de effekter vi förväntade. Tyvärr
visade det sig att bolaget var i betydligt sämre skick än vad vi tidigare befarat och haft
kunskap om. Undermåliga kalkyler, dålig styrning av projekt, optimistiska slutlägesprognoser,
orealistiska förväntningar på utfall i många tvister, mycket till följd av svagt
ledarskap medförde nedskrivningar i entreprenad- och boendeprojekt. En del av förlusten
2002 har sitt ursprung från tidigare år men kom i dager först i fjol. Dessutom belastades
resultatet av en försämrad bostadsmarknad och kostnader för ytterligare personalneddragningar.
Förlusten för året blev hela 359 MSEK. Detta är helt oacceptabelt.
Den nya ledningen – som tillsattes i höstas – arbetar intensivt med att förbättra projektuppföljningsrutinerna,
att allt är på plats innan starttillstånd beviljas i projekten, att
säkerställa realismen i slutlägesprognoserna och befästa att rutinerna i anbudspolicyn
följs. Ordning och reda helt enkelt. Två tredjedelar av de tidigare ledande befattningshavarna
i Norge lämnade bolaget under 2002. Därtill har antalet tjänstemän reducerats
från 850 till 650, och olönsamma distrikt har avvecklats.
Vi räknar med att Construction Norge ska börja visa positiva resultat under 2003.
Bortsett från Norge så har de flesta enheter utvecklats ungefär som förväntat. Jag gör
några korta kommentarer:
NCC Construction Sweden
I Construction Sweden, som är koncernens omsättningsmässigt största enhet, har vi haft
stark resultatförbättring under året, ett resultat på 406 MSEK och en marginal på 2,3
procent. Och då har vi ändå skrivit ner bostadsprojekten Gåshaga och Bo01 med 78
miljoner kronor. Och vi har många projekt att vara stolta över. JCs nya huvudkontor i
Mölnlycke fick häromveckan byggbranschens pris ”Årets bygge” i kategorin ”Hus”. Ett
annat projekt vi är stolta över är Sveriges största trähus som vi byggt i Växjö, och där
studenterna nu har fått en stimulerande miljö att vistas i.
Under 2002 vann NCC i konkurrens med 39 tävlande bidrag SABO-tävlingen ”Bygg så
vi har råd att bo” med konceptet ”Det ljuva livet”. Så här är det upplagt: (film)
NCC Construction Finland
Finland har de senaste åren haft en stark bostadsmarknad, där byggs det ungefär dubbelt
så många bostäder per invånare som i Sverige och detta har återspeglats i NCC
Construction Finlands utveckling. Resultatet för 2002 förbättrades till 226 MSEK.
3 (6)

Vi fick också priset ”Årets bygge” i Finland för den skola vi bygger i Esbo, bland annat
tack vare beaktande av drifts- och livscykelkostnader. Tillsammans med våra partners
garanterar vi stora delar av underhållskostnaderna i 25 år.
NCC Construction Denmark
I Danmark har vi lagt ner halva anläggningsverksamheten och minskat de centrala
overheadkostnaderna, och genomförda åtgärder har gett effekt. I Danmark har vi kommit
längst med samverkansformen partnering och 20 procent av Construction Danmarks
omsättning 2002 var partneringkontrakt i någon form. Och i genomsnitt ger dessa
åtminstone 1 procents högre marginal. Jag återkommer till partnering lite senare.
NCC International Projects
NCC International Projects, är en specialistenhet för stora anläggningsprojekt i och
utanför Norden, med kompetens inom tekniskt avancerade projekt och i synnerhet inom
underjordsarbeten, vattenkraft och vattenrening. Resultatet för 2002 ökade till 66 MSEK.
NCC Property Development
Inom Property Development, fastighetsutveckling, var 2002 året då vi sålde ut en stor del
av vårt kvarvarande bestånd av förvaltningsfastigheter. Det bestånd vi har kvar har vi ett
bokfört värde på 1,1 Mdr SEK. Och även detta ska avyttras snarast möjligt för att minska
koncernens nettoskuldsättning. Resultatet för 2002 på 700 miljoner kronor beror till stor
del på just förvaltningsfastigheter men också på att vi lyckats realisera att antal färdigutvecklade
projekt med bra marginaler. Vi kommer att 2003 se ett betydligt lägre resultat
i Property.
Fastighetsmarknaden har det senaste året stagnerat vilket gör att vi är mycket försiktiga
med att starta nya projekt och att all energi i dag går åt att hyra ut de projekt vi är igång
med. Det största projektet, Kista Science Tower, är uthyrt till en femtedel. Vi har
omförhandlat avtalet med Vasakronan vilket innebär att optionen att köpa NCCs
resterande 50 procent kan påkallas tidigast 1 juni 2004. Åk gärna förbi och titta på ett av
Stockholms absolut bästa kontorsprojekt!
NCC Roads
NCC Roads förbättrade resultatet till 373 MSEK. Och trots all negativ publicitet 2002
tappade vi inte marknadsandelar. En plattare organisation och sammanslagningen av
beläggningsverksamheten med asfaltproduktionen har gett resultat.
Altima
För Altima var utvecklingen positiv under 2002. Resultatet var på bibehållen nivå, 158
MSEK, trots en lägre omsättning. Andelen externa kunder ökade från 25 till 33 procent
vilket innebar att beroendet av NCC minskade.
Altima är ett av Nordens största maskinuthyrningsföretag med 59 kundcenter och drygt
1 000 anställda. Huvudkontoret ligger i Göteborg. Altimas fokus är den professionella
marknaden.
Altima kommer – om stämman så beslutar i dag – att delas ut till NCCs aktieägare. På så
vis fokuserar NCC sin verksamhet samtidigt som ni aktieägare får vara med och ta del av
den potential vi ser finns inom Altima. Jag återkommer till utdelningsförslaget senare
under stämman.
4 (6)

Långsiktig strategisk inriktning
2002 har kännetecknats av Turnaround, som fortsätter även under 2003. Med samma
agenda, det vill säga konsolidering, effektivisering och kostnadsanpassning inför en
försvagad marknad, men samtidigt ska vi påbörja att positionera oss inför framtiden.
Den långsiktiga strategiska inriktning som koncernledning och styrelse fastställde vid
årsskiftet är ingen dramatisk förändring, men det är nog så utmanande att enbart
koncentrera sin affär på det som vi verkligen är bra på. Vi ska arbeta på de marknader
som vi känner till och i de segment som vi begriper oss på. Vi ska arbeta med fokus på
kunder, investeringar och produktion. Ingenting annat.
Fokus på den nordiska marknaden
Att bli bättre på det vi är bra på handlar också om att fokusera verksamheten på Norden i
ännu högre grad. Det här innebär att vi inom och hus- och bostadsbyggande lämnar den
polska marknaden. Inom Property Development lämnar vi Polen, Ungern, Tyskland och
Belgien och fokuserar på Norden. Likaså kommer Internationals tillväxt att ligga i
Östersjöområdet och den relativa andelen långväga projekt kommer att minska. Inom
Roads är däremot såväl Polen som Baltikum viktiga tillväxtmarknader.
Byggmarknaden växer över en konjunkturcykel ungefär som BNP, det vill säga 0 till 3
procent per år. Om NCC ska växa mer än 0 till 3 procent per år så måste vi ta marknadsandelar
från någon annan. Har vi inte tydliga och varaktiga konkurrensfördelar så är det
vår filosofi att vi inte får behålla tillväxten.
Utmaningen är att sänka byggkostnaderna
Jag tror inte att vi långsiktigt får upp lönsamheten i NCC genom att höja priserna utan
nyckeln till att lyckas med både tillväxt och bättre marginaler är att minska byggkostnaderna.
Vi har en helt oacceptabel kostnadsutveckling där materialkostnaderna i vår bransch ökar
dubbelt så mycket som inflationen, och där produktivitetsutvecklingen är lägre än löneökningarna.
Ett sätt att skaffa sig konkurrensfördelar och kunna påverka kostnaderna är att strategiskt
förflytta oss till värdekedjans tidiga skeden. Det betyder att vi ska komma in tidigt i
projekten för att kunna utnyttja och erbjuda våra kunskaper och erfarenheter bättre. Det är
då kostnadsstrukturerna kan påverkas. Vi ska bli mer av utvecklare och ”rådgivande
entreprenör”, antingen det handlar om egna projekt eller om vi bygger åt andra.
Vi håller på att skapa verktygen och samla dessa i NCCs verktygslåda, som vi sedan kan
plocka fram i projekt efter projekt för att bättre än andra reducera byggkostnaderna. Jag
ska kort berätta om några av dessa verktyg, och vi har flera på väg fram senare under året.
Ökad intern effektivitet
En viktig del är vår interna effektivitet, vi måste helt enkelt bli ännu bättre och
effektivare. Den första delen av detta arbete är Turnaround, som vi ägnat oss åt 2002 och
arbetar med även 2003, men vardagsrationaliseringar och dagligt gnetande måste alltid
finnas på agendan. Men vi ska också fortsätta utveckla nya samverkansformer, där vår
strategi heter partnering.
5 (6)

Partnering
Jag pratade om partnering förra året, och det är med glädje jag kan konstatera att vi får
allt fler partneringprojekt i alla nordiska länder. NCC håller på att bli referensföretaget
för partnering på många håll i Norden, och vi ser att det leder till lägre kostnader för
kunden, bättre marginal för oss, kortare byggtider och lägre risker. Detta är verklighet
och det händer nu! Här kan jag visa några exempel: (film).
Industrialiserat byggande
Ett tredje steg för lägre byggkostnader är att i större utsträckning industrialisera
byggandet. Detta är främst användbart för bostadsproduktion där allt mer av ett
flerbostadshus ska kunna byggas i en fabrik och Sedan monteras på byggarbetsplatsen.
Det handlar om att utveckla byggprocessen och om att använda mer prefabricerade
komponenter som monteras på arbetsplatsen. De närmaste åren kommer bostadsmarknaden
att svänga om från exklusiva bostadsrätter till en högre grad av hyresrätter. I
Sverige bygger vi i dag minst antal bostäder per capita i Europa och vi har bostadsbrist i
närmare 80 av Sveriges 289 kommuner. I dessa 80 kommuner bor cirka 45 procent av
befolkningen. Behoven och marknaden finns, men produkterna, det vill säga bostäderna,
saknas.
Förutom all vår egen kompetens har vi också engagerat högskolorna, tekniska konsulter,
arkitekter och inte minst erfarna produktionstekniska experter med mångårig erfarenhet
från några av Sveriges ledande verkstadsföretag.
Detta rullar nu med kraft och engagemang!
Vi vill förändra en bransch
Vi står inför en stor utmaning. Vi vill förändra branschen. Den stora potentialen ligger
inte i att uppfinna nya material eller produkter, utan i att förändra de förstenade och
stafettliknande processerna och de konservativa strukturerna. Våga bryta mönster. Våga
leda utvecklingen.
Vi har påbörjat denna resa med ödmjukhet inför svårigheterna men med bestämdhet att
förändra. Detta gäller samordning och internationalisering av inköp. Det gäller att koppla
ihop design och inköpsavtal, det gäller logistik. Det gäller arbetsplatsens organisation och
effektivitet. Och mycket, mycket annat.
Vi på NCC är övertygade om att det går. Vi har några bistra år framför oss i en svag
marknad, men samtidigt tror vi att förändringar är enklare att genomföra i dåliga tider än
när hjulen snurrar för fullt. Och vi ska utnyttja den tiden för att skapa ett smalare, vassare
och lönsammare NCC.
Tack!
6 (6)