Ledaren präglar företaget - Ingemar Croon

Boken Del 4 KLAR 05-11-15 16.14 Sida 122 

Starka företagsledare: Från vänster: Sverker Martin-Löf, Jaakko Pöyry och Carl Henrik Svanberg Foto från väster: SCA, Jaakko Pöyry samt Pressens bild: Henrik Montgomery 

Pressens bild, Foto: Lars Groth Foto: Sandvik AB, Sandvikens kommuns arkiv Pressens bild, Foto: Lennart Hyse 

Ledaren präglar företaget 

122 | DEL 4 – LEDAREN PRÄGLAR FÖRETAGET 

Curt Nicolin, Wilhelm Haglund och Percy Barnevik 

Under åren har olika uppfattningar om företagsledning, 

organisation, stimulans till de anställda, företagens roll i 

samhället, innovationsförmåga, kundnytta, varaktig lönsamhet 

och mycket mera stötts och blötts i facklitteraturen, 

i media och på ett otal konferenser. ”Tyckarna”, de som aldrig 

arbetat i en ansvarsfull befattning i ett företag, tenderar idag 

att hävda att ledarens roll är överbetonad i de flesta företag. 

De förespråkar en ”demokratisk ledning”, i extremfallen en 

grupp, utsedd av de anställda, i ledningen för framtidens 

företag, trots att de flesta konkurrensutsatta, affärsdrivande 

företag som infört den formen av ledningssystem har havererat. 

Även vissa forskare förordar ett sådant otydligt ledarskap. 

Min erfarenhet från de många företag jag arbetat 

med i hela världen säger en helt annan sak.


Ledarprofiler 

Ledaren måste vara tydlig och fast i sitt ledarskap. 

Det får aldrig finnas någon tvekan om vem som 

ytterst bestämmer och därmed har huvudansvaret. 

En bra ledare kan ha olika framtoning internt och 

externt beroende på typ av företag (bank, industri, 

service, konsument, läkemedel, maskin, underleverantör, 

energi, finans, fastighet, telecom, och så 

vidare). Grundprofilen hos en bra ledare är dock 

lika för alla typer av företag. 

I en tillverkande koncern med global marknad 

är det en fördel om ledaren (VD) har avancerat 

internt via poster som fabrikschef och/eller marknadsansvarig, 

så att han verkligen kan verksamheten 

och därför kan diskutera och delta i beslut 

med kunskap. Han måste dessutom ha ett väl 

utvecklat och dokumenterat affärssinne. En ledning 

som bara förlitar sig på styrningssystem som 

utvecklats av institutioner som Harvard Business 

School, blir mer utsatt. De fungerar bäst i holdingbolag 

där de djupa kunskaperna då bör finnas i 

dotterbolagens ledning. Det är inte ovanligt att 

underchefer i företag med okunniga, ekonomifixerade 

toppchefer manipulerar och medvetet styr 

cheferna mot beslut som gynnar deras verksamhet 

utan att ta hänsyn till koncernens bästa. Det gäller 

särskilt när det är konkurrens om investeringsmedel. 

Den borne ledaren i ett företag med världskonkurrens 

har ett stort mått av självförtroende, han 

har ett närmast fanatiskt, obotligt behov av att 

åstadkomma resultat. Han skulle annars inte ha 

tagit sig till den absoluta toppen. Han brinner för 

sin uppgift att ta företaget till en position bland de 

bästa i branschen, i Europa eller i världen. Han 

spenderar nästan all sin vakna tid med att arbeta 

med och stimulera sina medarbetare, tänka på 

vidareutveckling, umgås med nyckelkunder, byta 

ut mediokra medarbetare mot toppkrafter. Det 

betyder tyvärr att han ofta missköter familjen 

och sin egen kulturella stimulans. 

det finns företagsledare som fått företag på 

rätt köl och åstadkommit otroliga resultat, som 

fört företag från en nationell nivå till en internationell 

eller global nivå på mindre än tio år. 

Ibland har karismatiska ledare av media framställts 

som hjältar. Några av dem har då förlorat kontakten 

med verkligheten och lyft sig själva upp till 

något slags allvetande nivå och blivit fartblinda. 

Dessa ledare talar ofta i jagform när de beskriver 

företagets verksamhet och utveckling. De för sällan 

offentligt fram sina medarbetare och företagets 

anställda och beskriver dem som hjältar när företaget 

nått framgångar. Företaget är synonymt med 

”jag”, inte vi. Då bör man som aktieägare och 

anställd dra öronen åt sig. Ofta leder den sortens 

ledarskap till en uppgörelse i någon form. Om inte 

förr så när ledaren lämnar över till efterträdaren. 

Den här självgoda ledartypen förbereder och 

underlättar sällan för efterträdaren. 

i något enstaka fall kan den egocentrerade 

ledartypen vara rätt val, som till exempel när ett 

företag gått ner sig djupt och måste ryckas upp 

genom stora ingrepp. Uppdraget måste då vara 

relativt kortvarigt, mellan tre och fem år, och 

fordrar en kraftfull styrelse med en ordförande 

som vet hur man kontrollerar en för företaget 

poten-tiellt farlig person. Många exempel finns 

där det misslyckats därför att ett byte inte förberetts 

i tid och/eller styrelsen inte har förmått 

hålla honom i schack. Den vanligaste grundorsaken 

är en svag styrelse. 

Ledare och företagets livscykel 

Ett företag föds ofta som entreprenör företag och 

drivs av en person med en idé, en produkt, han vill 

föra ut till marknaden. Han är en obändig, energisk 

risktagare som aldrig ger sig. Om han lyckas och 

företaget börjar växa är han fel person att leda 

företaget mot framgång. Nu behövs istället en ledare 

som lotsar företaget mellan skär och grynnor 

och får det att utvecklas. Företaget växer och grenar 

ut sig och blir ofta vildvuxet. Då träder nästa 

ledartyp in och sätter igång en process som medför 

utrensning av udda verksamheter, uppsägning 

av anställda och utförsäljning av udda dotterföretag. 

Det kallas att återgå till kärnverksamheten. 

Lyckas inte ”kirurgtypen” säljs företaget ut, ofta i 

delar. Den processen sköts av speciella chefstyper 

DEL 4 – LEDAREN PRÄGLAR FÖRETAGET | 123


Risktagare 

Agressiv växare 

(entreprenör) 

· Skapar 

· Uppvisar 

· Sätter 

· Ser 

Vårdare 

Selektiv växare 

Kirurg 

Gallrare (refokuserare) 


Förvaltare/ 

Begravningsentreprenör 

Ledarprofiler under ett företags livscykel. 

som i bilden har kallats för begravningsentreprenörer. 

Den här beskrivningen gäller för mindre och 

medelstora företag. I större koncerner med flera 

affärsområden och därmed en mer komplex verksamhet 

måste alla dessa ledartyper samtidigt finnas 

inom företaget för att garantera en dynamisk 

utveckling. Förnyelse måste pågå hela tiden och 

döende verksamhet måste avskiljas. Ofta har man 

inte begravningsentreprenörer anställda i företaget 

utan de kallas in när de behövs. Det finns sådana 

att hyra. Det har blivit en speciell profession. 

Under tiden som alla dessa aktiviteter pågår 

måste ”business as usual” också utvecklas 

hälsosamt. Att framgångsrikt leda en koncern 

är ett svårt arbete som fordrar en 

speciell sorts människor. Det är mycket 

ont om den varan. 

Ledare av det rätta virket 

I boken From Good to Great beskriver en 

grupp amerikanska forskare goda och 

dåliga ledaregenskaper. De personliga och 

professionella egenskaperna för en utmärkt 

ledare sammanfattas i följande tabell: 

PROFESSIONELL VILJA PERSONLIG ÖDMJUKHET 

lysande resultat, en tydlig · Har en auktoritativ ödmjukhet, undviker 

katalysator i förvandlingen till mästarklass. offentligt beröm, skryter aldrig. 

en orubblig beslutsamhet att · Agerar med stillsam, lugn beslutsamhet 

göra vad som än måste göras för att förlitar sig i huvudsak på inspirerande 

åstadkomma det bästa långsiktiga resultatet, normer och inte på karisma, för att 

hur svårt det än är. motivera sina medarbetare. 

som mål att bygga upp ett bestående · Kanaliserar sin ambition i företaget, inte 

mästarföretag och nöjer sig inte med i sin självkänsla, och skapar förutsättningar 

mindre än så. för efterträdaren att göra företaget ännu mer 

framgångsrikt i nästa generation. 

i spegeln, inte ut genom fönstret för att · Ser ut genom fönstret, inte i spegeln för att 

fördela ansvar för dåliga resultat och skyller fördela äran för företagets framgång på andra, 

aldrig på andra människor, yttre omständigheter yttre omständigheter, och tur. 

eller otur när det går dåligt.


En genuin ledare, en VD och/eller CEO, nu och 

i framtiden är fast i köttet, driver med full kraft 

företaget mot tillväxt och hög lönsamhet. Han 

eller hon har en auktoritativ ödmjukhet och undviker 

offentligt beröm, skryter aldrig i jagform, 

lyssnar mer än pratar. Han förstår att det viktigaste 

steget mot framgång är att skaffa sig de bästa, mest 

kvalificerade medarbetarna han kan få tag i för sitt 

ledningsteam. Tillsammans med dem arbetar han 

fram målen och strategin för att nå dit man vill. 

hela ledningsgruppen om fem till sju personer 

måste helhjärtat och totalt ansluta sig till vägen 

och medlen för att nå målet. Varje individ i 

ledningsgruppen ska komplettera ledarens egenskaper 

och hjärna för att bilda en omutligt stark 

enhet. Amerikaner är bättre än vi på att handfast 

byta ut mediokra medarbetare mot dem med de 

bästa kvalifikationerna. Vi håller gärna kvar trogna 

medarbetare, kanske kompisar, för att vara hyggliga. 

Det är en missriktad vänlighet, dels mot företaget 

och dels mot individen själv, som en dag 

kommer att drabbas av både skuldkänslor, mindervärdeskomplex 

eller kanske till och med förföljas 

i media. 

Den borne ledaren avskedar sällan medarbetare. 

Han ser istället till att de får tillfälle att utvecklas 

genom utbildning av lämpligt slag och att de omplaceras 

till poster som passar dem bättre. Ledaren 

måste agera rakryggat och utan att tveka, hur hårt 

det än verkar. På senare tid har konkurrensen 

hårdnat och företagen har fått en global spelplan. 

Företag som verkar i en sådan miljö måste vara 

starka, oerhört starka, också i toppen för att förbli 

framgångsrika. 

företag där en genuin företagskultur skapats 

karaktäriseras av en genomgående disciplin på alla 

nivåer. Då handlar det inte om kadaverdisciplin 

utan om professionell disciplin – om ordning och 

reda, inget slarv eller godtycke, inget fusk, inga 

betalda resor för familjemedlemmar, ingen korruption, 

inga löneexcesser … Disciplin är ett utmärkt 

ord som av verklighetsfrämmande ”politiska” 

krafter getts en negativ betydelse. Där disciplin 

inte härskar kryper trämasken in och ger en 

slapphet i organisationen. I sådana företag är ledningen 

nära kollaps. Det här konstaterandet gäller 

också för ett samhälle. 

Kulturen i företaget ska stimulera en öppenhet 

där det är högt i tak, där konstruktiv kritik uppmuntras 

liksom förslag till förbättringar på alla 

nivåer. Det är lättare sagt än gjort. Många företag 

har haft ett toppstyrt ledningssätt och de anställda 

har blivit vana vid att få besked om vilka som får 

säga vad. Ofta med ett rapporteringssystem som 

hämmar kreativiteten och initiativen. Byråkrati i 

kombination med tunga tidskrävande rapportoch 

styrsystem är ett gissel som måste bekämpas. 

Särskilt i stora koncerner är det att likna vid en 

cancer som sprider sig i organisationen. 

att skapa ett engagerat klimat där de anställda 

känner att de är med om att skapa något riktigt 

bra och meningsfullt är en huvuduppgift för varje 

ledare. Alla ska förstå och kunna identifiera sig 

med vad företaget står för och vart man är på väg. 

Kundernas betydelse måste alla i företaget vara 

medvetna om. Det är ju kunderna som garanterar 

de anställdas lön. Men det är först på senare år 

som företagsledningarna arbetat med att skapa 

förutsättningarna för att en sådan insikt ska finnas 

på alla nivåer i företaget. Informationen och den 

ömsesidiga dialogen har inte alltid funnits. 

Företagsledningar har tidigare inte förstått vikten 

och kraften i de anställdas initierade engagemang. 

Det ger självklart en mycket tydligare mening med 

arbetet om man förstår att företagets affärsidé 

syftar till att ge kunderna ett bättre liv, en bättre 

vinst, bättre produkter eller vad det nu kan vara. 

Nu för tiden anser man att det är styrelsens 

ansvar att företaget klart beskriver sin affärsidé och 

att det där ska ingå ett moment av kundtillfredsställelse. 

Det är bra. 

Kompensation till toppledarna 

Under 1980-talet utvecklades bland de mest framgångsrika 

företagsledarna i USA en åsikt att de 

fick en för liten lönekompensation i relation till de 

avgörande insatser de gjorde. Aktieägarna fick en 

kraftigt ökad värdetillväxt och aktieutdelning, 

medan de fick nöja sig med nålpengar. Under 



några år kunde de leda företaget till värdeökningar 

på många miljarder dollar och vinstökningar på 

hundratals miljoner dollar. Olika konstruktioner 

började tas fram för att ge dem en del av den 

succé de i högsta grad bidragit till. 

Aktieoptioner och pensionsförsäkringar i tillägg 

till den fasta lönen började tillämpas. 

Efterfrågan ökade på de bästa ledarna. Deras 

marknadsvärde ökade som man uttryckte sig. Ägarna 

började genom styrelserna betrakta de nya kompensationsformerna 

som en fördel för företaget, då 

man bland annat la in en speciell klausul i optionsavtalen 

och pensionsavtalen: för att de skulle utlösas 

fullt ut fordrades ett antal års anställning, till exempel 

tre eller fem år, ibland ända upp till tio år. 

Bonusavtal i olika former baserade på skilda 

villkor som viss ökning av marknadsandelarna, 

omsättningsökning, avkastning på det arbetande 

kapitalet, börskursuppgångar, reduktion av kostnadsmassan 

med x procent, blev nästa steg som 

allmänt accepterades. Styrelserna deltog så småningom 

aktivt i utformningen av kompensationsformlerna 

som blev mer och mer finurligt utformade. 

Kandidaterna till toppbefattningarna kunde 

jämföra de erbjudanden som strömmade mot dem 

vid anställningsförhandlingarna. Allteftersom de 

vande sig vid konstruktionerna kunde de ange de 

villkor de kunde acceptera för att kasta sig i det 

kalla vattnet och anta utmaningarna. 

de nya lönekonstruktionerna spred sig snabbt 

till Europa och Sverige. I slutet av 1980-talet och 

början av 1990-talet deltog jag i flera diskussioner 

med verkställande direktörer och deras närmaste 

medarbetare där de klart deklarerade att deras 

lönekompensation var löjligt låg. Deras fasta lön 

var en tredjedel av den amerikanske direktörens 

i motsvarande befattning i jämförbara företag och 

mindre än hälften av den i länder som Tyskland 

och England. Den politiska svenska lönenivelleringen 

hade även drabbat toppskiktet hårt. Vissa 

företag hade dotterföretag utomlands där lönerna 

var betydligt högre än lönerna deras chefer i Sverige 

fick ut. Det säger sig självt att den svenska skygglappsinställningen 

inte skulle hålla. Svenska styrelseledamöter 

satt i utländska styrelser och kände 


väl till de nya kompensationsprogrammen. 

Trevande överenskommelser via pensionsavtal 

och aktieoptioner började tillämpas i Sverige i 

början av 1990-talet. Ganska snart infördes också 

bonusavtal på flera nivåer i företagen. 

Aktieoptionsprogram och vinstdelning har i ett 

stort antal företag erbjudits till alla anställda. I de 

flesta företag har de utfallit till en fördel för de 

anställda men i flera har det av olika anledningar 

blivit en flopp. 

de senaste fem åren har i ett antal fall kompensationsprogrammen 

för de högsta befattningshavarna 

helt spårat ur. Speciellt i några av de större 

koncernerna med stora kapitalflöden har det förekommit 

att ledarhjältar tappat luften och fallit platt 

till marken. När vinsterna uppgick till tiotals miljarder 

och företagsköp höjde värdet på företaget, 

både två och tre gånger gick aktiekurserna radikalt 

i höjden och aktieägarna berikades. Styrelsen och 

företagsledningarna tappade kontakten med verkligheten. 

För att rensa upp i djungeln infördes nya 

regler under 2003 i några handlingskraftiga företag 

och under 2004 följde de flesta andra efter. Den 

fasta lönen höjs kraftigt och bonusersättningarna 

begränsas med tak. Bonusen knyts dessutom till 

relevanta händelser i verksamheten. Det totala 

lönebeloppet, om man bortser från excesserna, 

kommer inte i normalfallet att sänkas. Tillgången 

på duktiga ledare är nämligen begränsad och marknaden 

ökar dessutom ju mera internationella våra 

företag blir. Utländska företag blir dessutom i ökad 

omfattning ägare av svenska företag. 

i media anklagas ofta den anställde VDn och 

hans närmaste medarbetare för att vara giriga när 

de inhöstar hundratals miljoner i bonus. De har 

även här blivit fartblinda, framförallt därför att 

stora värden tillförts företaget under deras ledning. 

Styrelser har med huvudaktieägarnas goda minne 

konstruerat bonusprogram som de lockar de bästa 

ledningskrafterna med. I de flesta fall har det gett 

aktieägarna valuta för pengarna, men i ett antal fall 

har det, som sagt, spårat ur, bland annat därför att 

man inte kunnat förutse utfallet, speciellt i kraftigt 

accelererande företag. 

Pressens bild, Foto: Erich Stering


Pressens bild, Foto: Erich Stering 

Berguv heter på engelska Eagle owl dvs örnuggla. 

– Örnen svävar högt upp och läser av landskapet 

– Ugglan grunnar på hur man bäst ska utnyttja resurserna 



Den kriminalitet som direktörer med bristande 

etik ägnat sig åt i form av dolda förmåner av skilda 

slag, som de givit varandra, är ren stöld och ligger 

vid sidan av det här resonemanget. Det har förekommit 

i alla tider och ska beivras med böter och 

fängelse. Girigheten slår till även när man accepterar 

ersättningar som visserligen matematiskt 

stämmer med formlerna i avtalet men har utfallit 

med ett orimligt resultat som inte kunde förutses 

vid avtalets ingående. 

Det finns dock faktiskt exempel på befattningshavare 

som betalat tillbaka ersättningar som varit 

uppenbart ohemula. Den största boven i dramat 

har dock varit styrelserna som inte varit mer rädda 

om aktieägarnas pengar. Avundsjukan och den 

svenska inställningen om rimliga löneskillnader hit 

och dit har ingen relevans i det här sammanhanget. 

Det handlar om betydelsen av att få de bästa 

ledarkrafterna till företaget. Då är det tillgång och 

efterfrågan som styr lönerna och inte kollektivavtal. 

Till syvende och sist är det faktiskt aktieägarnas 

bedömning om ledarnas bidrag till aktieägarvärdet 

som styr löneavtalen. 

bra prestationer förekommer även när företagen 

går dåligt. I själva verket är det då de verkliga 

hjältarna utkristalliseras. Kompensationen bör länkas 

till bestående produktivitets-, resultat- och 

värdetillväxt förknippat med företagsledningens 

strategi- och investeringsbeslut. Hög bonus betalas 

ofta ut för resultatförbättringar som är helt oberoende 

av ledningens insatser. En stor del i resultat 

och värde beror på fluktuationer i konjunktur, valuta 

och liknande, och är inte bestående. Effekterna 

av dessa borde inte belasta ledningen i dåliga tider 

och ledningen bör heller inte få äran av dem i 

goda tider. 

Styrelsearbetets modernisering 

En styrelse är ofta gammaldags till sammansättning, 

arbetssätt och funktion. Av olika anledningar, 

inte bara den ovan relaterade kompensationsproblematiken, 

genomförs nu en uppgradering och 

modernisering av styrelsearbetet i de mest framåt 

företagen med aktiva ägare. Styrelsen tillsätts av 

bolagsstämman. Ofta har de tre till fyra största 


aktieägarna tillsammans röstmajoritet vid stämman. 

De mindre aktieägarna kan därför inte påverka 

besluten annat än genom skicklig argumentering. 

Det är därför viktigt att företaget har professionella 

och aktiva huvudägare. 

· Tillsätta 

· 

Inom 

· 

Godkänna 

· 

Driva 

Säkerställa 

· 

Utveckla 

· 

Säkerställa 

Fastställa 

· 

Agera 

Utgöra 

Vad är då styrelsens 

viktigaste uppgifter? 

och avskeda verkställande direktören 

(chief executive officer, CEO) 

sig tillsätta en kompetent ordförande 

VDs förslag till organisation 

på företagets prestation 

en effektiv process för 

strategisk planering 

nästa generations ledarskap 

ett etiskt klimat i företaget 

ett kompensationsprogram för 

de högre befattningshavarna 

som bollplank/rådgivare till VD 

en kontrollfunktion – inte bara ekonomisk 

Styrelserna har kommit mer och mer i strålkastarljuset 

under de senaste åren. Tidigare var styrelserna 

ofta helt anonyma. Lagen om styrelsernas ansvar 

skärptes under 1990-talet och styrelsen kan dömas 

och straffas med böter för underlåtelse att kontrollera 

och agera för att undvika misskötsel av företaget. 

att välja och attrahera kompetenta styrelseledamöter 

är en oerhört grannlaga uppgift. Antalet 

ledamöter bör vara mellan sex och åtta. Som en 

kuriositet kan nämnas att det i statligt ägda företags 

styrelser ofta sitter 20 till 30 ledamöter varav 

fler än hälften inte bidrar till arbetet. Harry Schein 

har skrivit en bok där han visar hur ineffektivt statliga 

styrelser fungerar. I effektiva styrelser måste 

ledamöterna komplettera varandra i kunskap och 

erfarenhet. Och inte minst viktigt, de måste kunna 

arbeta tillsammans i harmoni. Harmoni innebär 

inte att de ska ha samma åsikter, men de ska 

besjälas av en vilja att tillsammans föra företaget


framåt. En högpresterande styrelse får man när 

den rätta sammansättningen av begåvade och 

kapabla ledamöter ingår i styrelseteamet. 

en undersökning som gjorts bland ett hundratal 

börsbolag i USA visar att det fortfarande finns 

mycket kvar att göra innan koncernstyrelser har 

anpassat sin verksamhet och blivit högpresterande 

och fått fasta regler. USA ligger före oss i spåret 

och vi har alltså ännu längre dit: 

Resultat procent 

Individuella ledamöters prestation 

utvärderas regelbundet 

20,4 

Hela styrelsen utvärderas 

regelbundet 

37,4 

En ledamot är utlänning 25,3 

Tidsbegränsat ledamotskap/mandat 8,2 

Formell årlig utvärdering av CEO 66,2 

Styrelsen har speciella strategimöten 53,8 

Styrelseledamöter måste äga aktier 

i företaget 

63,9 

Skrivna riktlinjer som reglerar 

styrelsens makt 

65,3 

Begränsning av antal styrelser 

som ledamöterna sitter i 

12,0 

Nya utmaningar 

I dagens dynamiska affärsliv och med stora förändringar 

som globalisering, avreglering och den 

snabba utvecklingen av internet är framgången 

långt ifrån garanterad. Nu räcker det inte att bara 

”springa fortare” utan det gäller också att både 

”tänka och handla fortare och smartare”. För att 

förbättra lönsamheten är det nödvändigt att inte 

bara mäta sig mot de bästa företagen inom branschen 

utan också att ta lärdom från framgångsrika 

företag inom andra branscher. 

Värdetillväxt och avkastning 

till aktieägarna 

Det finns numera en ökande samstämmighet att 

den bästa måttstocken för ett företags framgång 

är Total Shareholders Return, TSR (avkastning till 

aktieägarna). TSR definieras som ökning av börsvärde 

plus utdelning till aktieägarna. För aktieägarna 

är det ett direkt mått på ett företags framgång 

och är oberoende av redovisningsprinciper. Att 

uthålligt kunna ge aktieägarna en hög total avkastning 

är kännetecknet på ett framgångsrikt företag. 

En studie som gjorts av Boston Consulting Group 

(BCG), visar att även i branscher som inte går så 

bra kan företag skapa betydande värdetillväxt. 

Variationen mellan företag inom samma bransch 

är faktiskt större än den mellan olika branscher! 

Värdeökande program 

Ett övergripande strategiskt program för att bygga upp företagets värde kan se ut så här: 

Positioning Supply chain Production Sales Marketing Finance/ General & 

Distribution Organisational Admin 

development 

· Develop · Reduce raw · Consolidate · Focus on · Develop · Improve · Reduce 

brands material costs locations key accounts effective working costs 

promotion to capital 

· Compete · Improve · Expand · Redesign new target management 

on price supply capacity salesforce customer 

and sevices insentives 

· Enter new · Accelerate · Training and skills 

regional penetration development 

markets of North America 

· Expand and Asia 

product line 



Tillväxten av totala tillgångar är en viktig del av 

värdetillväxten. Inom massaoch pappersindustrin 

är det idag i många fall mer kostnadseffektivt att 

växa genom företagsfusioner och förvärv, än genom 

att bygga ny kapacitet. Det kommer att märkas 

eftersom allt fler sådana affärer kommer att 

genomföras. 

det finns en nära korrelation mellan TSR och 

en intern mätmetod ”Cash Value Added”, CVA. 

(CVA = bruttokassaflöde – ekonomiska avskrivningar 

– kapitalkostnader.) Det finns tre sätt att 

öka CVA: 

· Förbättra 

· Förbättra 

· Tillväxt 

Industry 

Pharmaceuticals 

IT/Telecom 

Retail 

THERE ARE WINNERS IN EVERY INDUSTRY 

-TSR variation within industries larger than between industries- 

Insurance 

Banks 

Media 

Conglomerates 

Chemicals 

Automotive 

& suppliers 

Utilities 

Industrial goods 

Services 

Pulp & paper 

Total Shareholder Returns (p.a) 

-40 -20 0 20 40 60 80% 

Olika branschers lönsamhet 

kassaflödesmarginalen genom sänkta 

kostnader och/eller en bättre prissättningsstrategi. 

kapitalomsättningshastigheten 

(tillgångarnas produktivitet). 

av totala tillgångar genom överföring av 

kärnkompetenser till nya tjänster på nya geografiska 

marknader genom organisk tillväxt 

eller företagsförvärv. 


Strategi och operativ 

verksamhet 

Företag inom samma bransch som 

utvecklat liknande affärsstrategier 

kan ändå uppvisa stora variationer 

i det ekonomiska utfallet. Det 

visar att framgång fortfarande är 

avhängigt av styrkan i implementeringen. 

Arbetet är inte slutfört 

när planeringen är gjord. Företagen 

måste mäta resultaten bättre, utveckla 

och använda Key Performance 

Indicators (KPIs), höja ribban 

för prestationerna och tillsätta och 

byta ut folk i nyckelpositioner. 

Ett företag vars strategi enbart 

är fokuserad på produktivitetsförbättringar, 

kommer bli upphunnet 

av konkurrenterna och 

kommer inte att kunna skapa 

särskilt stor värdetillväxt för aktieägarna. 

Det är fortfarande viktigt att uppnå effektivitet 

i verksamheten och skära ner produktionskostnaderna, 

men rörelseeffektivitet i sig är sällan 

en uthållig konkurrensfördel. I stället svänger nu 

inriktningen på företagens utvecklingsprojekt från 

förbättring av interna processer mot utåtriktade 

ansträngningar för att förändra och förbättra kundrelationerna. 

Fokus ligger på att öka intäkterna. 

Nokia har stadigt ökat sin kassaflödesmarginal till 

över 15 procent och samtidigt förbättrat sin kapitalomsättningsgrad 

till cirka 2,6. Ökningen i totala 

tillgångar ger också ett fint bidrag till deras CVA. 

Företaget har varit exceptionellt framgångsrikt vad 

gäller innovation och varumärkesbyggande. 

Hennes&Mauritz har redan en hög kassaflödesmarginal 

och kapitalomsättningsgrad. Deras 

ökning i CVA kommer från tillväxt av totala tillgångar 

genom geografisk expansion och öppnandet 

av nya butiker. Än så länge följer lilleputten 

Clas Ohlsson i H&Ms spår. 

Ett annat framgångsrikt företag, General Electric, 

har på 20 år lyckats öka sin omsättning fem 

gånger. Samtidigt har man förbättrat både kassa- 

=median for industry 

Source: BCG, 5 years 

period, n=685


flödesmarginalen och kapitalomsättningshastigheten. Det har 

varit möjligt genom en omvandling från ett produktorienterat 

företag till ett tjänsteföretag med högre marginaler och tillväxt. 

Om det inte är möjligt att förbättra kassaflödesmarginalen 

eller kapitalomsättningen, måste ökad CVA komma från tillväxt. 

Men för att växa och skapa värde måste företaget först 

täcka sina kapitalkostnader, annars kan ytterligare tillväxt ha 

motsatt verkan. 

CVA är ett system för ekonomistyrning som 

kompletterar den traditionella redovisningen. 

Det ger företagsledningar ett tillförlitligt 

och effektivt styrinstrument som signalerar och 

mäter vad som krävs för långsiktig och lönsam 

tillväxt. CVA återkopplar på ett tydligt och logiskt 

sätt strategiska beslut med ekonomiskt utfall. 

Styrmodellen fokuserar och bygger på kassaflödet, 

det vill säga de pengar ett företag genererar. De 

kan antingen återinvesteras i företaget eller användas 

för att betala investerare (räntor, amortering, 

utdelning). Modellen inkluderar verktyg som gör 

det möjligt för företagsledningar att sätta mål, 

planera, fatta beslut och följa upp på ett sätt som 

arbetar mot maximering av aktieägarvärdet. 

Ekonomisk styrning som baseras på CVA sätter 

värdeskapande för ägaren i centrum, liksom den 

långsiktiga tillväxten för företaget. 

Med denna styrmodell kan företag i samtliga 

styrsituationer konsekvent utgå från kassaflöden 

och diskontering. Till skillnad från den traditionella 

redovisningen, som har till uppgift att registrera 

och kontrollera transaktioner, och vara underlag för 

beräkning av skatt, fokuserar detta styrsystem 

enbart på kassaflöde och kassaflödestillväxt som 

resultat av affärsbeslut. På det sättet kompletterar 

CVA redovisningen, och undviker samtidigt de brister 

och begränsningar som uppstår vid ekonomistyrning 

enbart baserad på den traditionella redovisningen. 

Aktiemarknadens logik för kapitalfördelning 

med lönsamhetskrav kan därmed tillämpas även 

på bolagsnivå. Inom företaget skapas också en 

CASH VALUE ADDED (CVA) 

förståelse för vilka delar av företaget som är värdeskapande 

och vilka delar som förstör värde. Den 

interna ekonomiska och finansiella kommunikationen 

förbättras. 

Grundlogiken baseras på att investeringsbeslut 

över den ekonomiska livslängden måste ge tillbaka 

ett nuvärde som minst motsvarar investeringsbeloppet 

med hänsyn tagen till kapitalkostnaden. 

Grunden för värdeskapande läggs genom en avvägd 

mix mellan expansionsinvesteringar inom 

koncernen och utdelning till ägarna. Varje expansionsbeslut 

innebär att ytterligare kapital binds i 

verksamheten och att aktieägarna därigenom avstår 

från direktavkastning genom utdelning. Bolaget 

och styrelsen måste synliggöra förväntade resultat 

av sådana satsningar. CVA modellen ger en tydlig 

bild av företagets strategiska investeringar och 

kapitalkostnader. Det skapar bra förutsättningar för 

att fatta ”rätt” beslut ur ekonomiskt perspektiv. 

Systemet lämpar sig framförallt för stora investeringstunga 

företag. 

Hur ser investeringssituationen ut och när i tiden 

inträffar beslutet? Vad är sambandet mellan investeringarnas 

livslängd och det de genererar? Vad 

är syftet med investeringarna och hur prioriteras 

dessa? Hur kommuniceras investeringsbesluten? 

Hur följs de upp? CVA Investment mapping är ett 

verktyg för analys och kommunikation av strategiska 

affärsbeslut i komplexa miljöer. Man analyserar 

åldersstrukturer på strategiska tillgångar och optimerar 

förhållandet mellan underhållsinvesteringar, 

livslängd, intjäning och ersättningsinvesteringar. 



Omsättningstillväxt 

Den pågående konsolideringen inom 

massaoch pappersindustrin ger en öppning 

för ambitiösa och ekonomiskt starka 

aktörer att växa genom fusioner och förvärv. 

Vissa förvärv som har gjorts under 

de senaste åren har inte styrts av CVA 

utan gett de förvärvande företagen stora 

kapitalbelastningar. Det är en fälla som till 

exempel SCA inte faller i, tack vare sin 

strikta tillämpning av regeln att CVA bidraget 

skall vara minst 1,2 efter förvärvet. 

En långsiktigt, uthållig värdetillväxt måste 

dock mer och mer grundas på förbättrade 

kundrelationer och detaljerad kundinformation 

i syfte att minska kundens totala 

kostnader och/eller öka vinsten. 

Erbjudande av lösningar 

och ökad service 

Företag måste idag ägna sig mer åt sina kunder 

istället för att bara fokusera på produkterna. Det 

är dags att förändra det sätt som varor sålts på 

i generationer – från att sälja produkter till att 

sälja lösningar. Exemplen på företag som nått dit 

sträcker sig från Boeing, som traditionellt säljer 

flygplan, men som nu tillhandahåller flygplansunderhåll 

och pilotutbildning, till Interface Carpets, 

som i stället för att sälja mattor, hyr ut dem till 

företagskunder tillsammans med förslag på inredning 

och design. SCA Packaging, som tidigare 

sålde bruna lådor, säljer nu förpackningslösningar, 

logistik och service. Den bruna lådan utgör bara 

cirka 40 procent av försäljningsvärdet. Alla stora 

leverantörer av maskiner och utrustning till massaoch 

pappersindustrin erbjuder service och underhåll 

och tar ibland över den senare funktionen från 

industrin. 

En för skogsindustrin ny trend är att få betalt 

efter hur mycket kundens totala kostnader har 

minskat och/eller vinsten har ökat och dela på 

den vinst, som uppstått ur samarbetet. 

Man ser idag en förnyad och stark koncentration 

på nyckelkunder och förvaltning av kundrelationer. 


THE INNOVATION CIRCLE 

Performance Price 

Core product 

Value added 

service 

Företag måste koncentrera sig på de mest attraktiva 

kunderna och de marknadsmöjligheter som 

har bäst lönsamhets- och tillväxtpotential. 

ett marknadsföringskoncept som fått namnet 

1-till-1, är inriktat på att skapa långsiktiga och 

individuellt anpassade relationer mellan kund och 

leverantör. Det grundar sig på den enkla idén att 

behandla olika kunder olika. Målet är att skapa 

lojalare, lönsamma kunder och förhindra försämrade 

marginaler. Utgångspunkten är att identifiera 

kunderna och rangordna dem efter deras värde för 

organisationen. Värdet av en kund, jämfört med 

andra kunder, tillåter prioritering av ansträngningarna 

och tilldelning av mer resurser för att försäkra att 

fler värdefulla kunder förblir lojala och växer i värde. 

ett användbart koncept är att dela in kunderna 

i tre olika värdetyper: 

· MVAs 

1 2 

Product 

Innovation 

3 

Service 

Innovation 

More value 

added services 

& solutions 

Process 

innovation 

I de nya affärsmodellerna som börjar växa fram för skogsindustrin måste 

innovationscirkeln inte bara innefatta produktutveckling utan också de mjuka 

värdena som service, logistik, finansiering m.m. 

– Most Valuable Accounts – är de kunder 

som har de högsta livstidsvärdena (LTV). De 

representerar kärnan i verksamheten och det 

främsta målet är att bevara dem. MVAs utgör


· MGAs 

· BZ 

vanligtvis omkring 30 procent av den totala 

omsättningen. 

– Most Growable Accounts – är kunder 

med det största orealiserade värdet. De har vanligen 

lägre LTV än MVA:s men större tillväxtpotential. 

Dessa kunder skulle kunna vara mer 

lönsamma än de är och det främsta målet här 

är kundtillväxt. 

– Below Zero – är kunder som troligtvis 

aldrig kommer att generera tillräckligt stor vinst 

för att rättfärdiga att ha dem kvar som kunder. 

Strategin är att antingen göra dem mer lönsamma 

eller att uppmuntra dem att bli någon annans 

olönsamma kund. 

För de 50 till 100 högst placerade kunderna bör 

det också finnas taktiska handlingsplaner med 

konkreta åtgärder för den kommande tolvmånadersperioden. 

Dessa handlingsplaner bör 

granskas tillsammans med försäljningsledningen 

före realiserandet och uppdateras åtminstone 

en gång om året. 

Framgångsrika företag satsar på 

Human Resource Management (HRM) 

För att bli en framgångsrik ledare i ett framgångsrikt 

företag måste man lyckas med att driva tre 

huvudprocesser: 

· Produktutveckling: 

· Kundrelationer: 

· Infrastruktur: 

hur man ska utveckla nya 

attraktiva produkter och tjänster och lyckas med 

dem på marknaden. 

hur man ska identifiera, 

attrahera och bygga relationer med kunder. 

hur man ska bygga och driva 

anläggningar och uppnå hög operativ effektivitet. 

Skickligheten och särdragen hos framgångsrika 

chefer för var och en av dessa processer är väldigt 

olika, men alla tre processerna är lika viktiga. 

Idag anser 75 procent av företagsledare över 

hela världen att personalens styrka och förmåga 

har högre strategisk betydelse än både produktivitet 

och teknologi. Det är ingen tvekan om att den 

svenskbaserade skogsindustrins framtida framgångar 

hänger mycket på hur man lyckas med att utveckla 

och utnyttja det intellektuella kapitalet. 

vad är nu det intellektuella kapitalet? Det intellektuella 

kapitalet = Marknadsvärdet – Finansiella 

kapitalet 

Marknadsvärdet 

Finansiella kapitalet Intellektuella kapitalet 

Fysiska tillgångar Icke fysiska tillgångar 

Monetära tillgångar Icke monetära tillgångar 

Bokvärde Restmarknadsvärde 

Intellektuella kapitalet 

Mänskliga kapitalet Strukturella kapitalet 

Motivation 

Förmåga Externt Internt 

Kunskap Varumärken Information 

Kundrelationer Patent 

Leverantörs- Management 

relationer processer 

Logistik 

Det intellektuella kapitalet kan delas upp i det 

mänskliga kapitalet (humankapitalet) och det 

strukturella kapitalet. Det är den mjukvara som 

försummats i många år därför att vi levt gott på 

våra förnämliga råvaror och ingenjörskunskaper. 

Nu när förutsättningarna ändras – billiga bra råvaror 

finns på andra håll i världen och ingenjörskunskapen 

sprids för vinden, snabbt och effektivt – är det 

den inbyggda mjukvaran som blir vår framtida 

styrkefaktor. 

Det finns redan nya verktyg i form av managementprocesser 

för att driva fram detta paradigmskifte. 

Dessa kommer att utvecklas och förfinas allt 

eftersom företaget mognar. Ett första steg kan tas 

med ett företagsanpassat styrkortsystem av typen 

balance score card - fyrdimensionell styrning. 



Finansiella perspektivet Kundperspektivet 

Avkastning på Kundranking 

arbetande kapitalet Marknadsandel 

Cash flow Intäkt per kund 

Vinstprognos 

Interna perspektivet Innovation och 

Orderframgång lärande perspektivet 

Timmar med kunder Intäkter från nya 

Säkerhetsindex produkter 

Projekthanteringsindex Förbättringsindex 

R&D bidrag till 

intäkterna 

Personalattitydindex 

Det finns även andra liknade metoder. 

självklart är en öppen, ärlig och positiv anda 

i företaget en grundförutsättning för framgång. 

Effektiv och flexibel tillverkning av utmärkta produkter 

kommer alltid att vara viktigt. Det måste 

dock bindas ihop med marknadsintelligens. Att 

datorsystem nu börjar införas som binder ihop 

hela värdekedjan med råvaruleveranser, tillverkning, 

logistik, kund och kundtjänst är ett bra tecken 

på att skogsindustrin utvecklas i rätt riktning. 

Behovet av information för styrning av företaget 

kommer att ändra karaktär. Under de senaste åren 

har man koncentrerat sig på att förbättra de traditionella 

informationssystemen som nästan helt 

ägnar sig åt vad som pågår inom ett företag. 

Faktum är att cirka 90 procent av den information 

man samlar in handlar om interna händelser. 

En framsynt ledning inser allt mer att en vinnande 

strategi fordrar omfattande information om externa 

händelser som nya kundsegment, ny teknik, 

konkurrenter och nya marknader. De snabbt växlande 

förutsättningarna i framtidens affärsklimat 

gör det nödvändigt att utveckla rigorösa metoder 

för att samla in och analysera sådan extern information. 

Det blir en utmaning för företagen och 

dess informationsexperter. 

i framtiden är det nödvändigt att ha en okomplicerad 

organisation utan onödiga kategoriindelningar 

av personalen. Facksyndromet försvinner 


och alla är anställda, därmed jämt. Den nya trenden 

att hjälpa de anställda att bli aktieägare i företaget 

är en riktig utveckling som ger människorna 

en möjlighet att känna sig som en helgjuten del av 

företaget. I stora drag som Frans Kempe redan för 

hundra år sedan ville ha det. Då var tiden ännu 

inte mogen. I själva verket får de anställda framöver 

vänja sig vid att arbeta i företag där organisationen 

kontinuerligt förändras. 

de så kallade underutvecklade länderna har 

också börjat röra på sig. Produktiviteten hos den 

manuellt arbetande delen av befolkningen ökar 

snabbt med hjälp av de träningsmetoder som utvecklats 

framförallt i USA. Länder som Korea, 

Taiwan och nu Thailand, Kina och Indien har 

kommit så långt att de utvecklar sin industri i en 

rasande fart. Tillverkning av varor flyttas av kostnadsskäl 

i en strid ström till dessa länder. Här finns 

en nästan outtömlig tillgång på billig och skicklig 

arbetskraft. 

Det enda försteget som de så kallade utvecklade 

länderna har just nu är tillgången på kunskapsarbetare. 

Det är inte ett kvalitativt försteg. Den utbildade 

delen i de kommande länderna är i allt lika kunniga 

som sina motsvarigheter i de utvecklade länderna. 

Men kvantitativt har de utvecklade länderna ett 

oerhört stort försteg. Antalet universitetsstudenter 

i hela Kina, som har 1,25 miljarder invånare, är 

endast 3 miljoner. USA med sina 12,5 miljoner 

studenter och 250 miljoner innevånare leder stort. 

Att utveckla kunskapsarbetarna till att förbli 

också i en kvalitativ ledning blir i framtiden den 

stora utmaningen för västvärlden. Produktiviteten 

hos kunskapsarbetarna har försummats och är därför 

mycket låg. Här måste företagen sätta till alla 

klutar för att sätta fart på ”tjänstemännen”. 

Geografisk tillväxt 

För att upprätthålla tillväxten måste ett företag 

ständigt utveckla nya idéer och nya affärer som 

kan utnyttjas när existerande verksamheter börjar 

vackla. Utmaningen ligger i att både försvara 

konkurrenskraftiga positioner och fånga upp den 

potential, som finns kvar i företagets kärnverksamhet, 

samt investera i projekt, där vinsten ligger


M&A ACTIVITIES ARE INCREASINGLY GLOBAL 

Publication Papers 1980-2001 

National Regional Inter-Continental 

Enso+ 

Ahlström 

MoDo+ 

Iggesund+ 

Holmen Stora+ 

Feldmühle 

SCA+ 

Reedpack 

längre fram i tiden. Vissa av dessa projekt kommer 

att misslyckas medan andra växer. Dessa tillväxtområden 

kan antingen vara nya produkter eller 

nya geografiska områden. 

den förväntade positiva utvecklingen i Sydeuropa, 

Östeuropa och Ryssland har redan fört med sig 

aktiva investeringar från nordiska aktörer. Det markerar 

bara inledningen till stora satsningar från de 

mest vitala företagen för att kunna ta tillvara den 

mycket intressanta potentiella expansionen av 

verksamheten i dessa regioner. 

i nordamerika konsumeras i början av 2000-talet 

cirka 40 procent av väldens skogsindustriprodukter. 

För att bli ett globalt företag kan man därför 

inte stå utanför Nordamerika. Även om det fordras 

en strategisk klarsyn och ordentliga finansiella 

muskler för att ta sig in i det råttboet. Europeiska 

företag har nästan alltid underskattat problemen 

som uppkommer när man försöker tränga sig in 

i det mest konkurrensutsatta samhället i världen. 

När Stora Enso köpte Consolidated gjorde man 

det till ett mycket högt pris. Det har skapat en del 

problem i hela koncernen och det kommer att ta 

Enso+ 

Tampella 

SCA+ 

PWA 

Enso+ 

Holzmann 

Stora+ 

Enso 

1980 1990 2000 

Stora+ 

Billerud 

Stora+ 

Papyrus 

Myllyk+ 

Lang 

Norske+ 

Follum+ 

Tofte 

Norske+ 

Golbey 

M-Real+ 

Myllykoski 

(35%) 

UPM+ 

Kymmene 

Metsä+ 

MD Paper 

Enso+ 

Veitsilouto 

Sappi+ 

KNP 

Haindl+ 

Steyrerm 

M-Real+ 

MoDo 

UPM+ 

Repap 

Norske+ 

FC 

Norske+ 

Pacifica 

StoraEnso+ 

Consilidated 

lång tid och ännu mera kapital innan man nått en 

stabil och lönsam verksamhet i USA. Den finska 

mentaliteten av mullvadslik envishet kommer 

säkert att reda ut problemen och den plattform 

som då skapas kan man bygga vidare på. UPM har 

gått något lugnare fram i USA med sin satsning på 

tryckpapper. SCA tågar stadigt framåt med den pålitlige 

veteranen Collin Williams i spetsen. Deras 

marknadsandelar av hygienprodukter och avancerade 

förpackningsprodukter ökar stadigt. För bara 

några år sedan hade inte amerikanerna en aning 

om vilka SCA var och än mindre hade de köpt 

några av deras produkter. En målmedveten satsning 

på SCAs varumärke har redan börjat ge resultat. 

Norske Skog dök in i Kanadas tidningspappersindustri 

och fick kännas vid de problem som möter 

när de företag man köper är underinvesterade. 

Dessutom på en vikande marknad! Inte angenämt. 

sydamerika har länge lockat både amerikanska 

och europeiska företag. Kulturen har europeiska 

drag sedan den tidiga kolonialismens dagar. Språket 

är spanska, utom i Brasilien där man talar portugisiska. 

Kontinenten är dock komplex, med stora 

skillnader i stabilitet och levnadsvillkor. De globala 



amerikanska hygienproduktföretagen Kimberley 

Clark och Procter & Gamble är väletablerade i de 

flesta länderna. I Brasilien finns förpackningsföretaget 

MeadWestvaco med fabrik i Parana och ett 

finpappersföretag med fabrik i Sao Paolo State. 

Det gamla ärevördiga företaget Klabin håller på 

att vittra sönder och köps upp i bitar. I stället 

kommer urstarka brasilianska företag som Aracruz 

och Votomarin. 

Stora Enso beslutade under 2003, att tillsammans 

med Aracruz bygga en eukalyptusfabrik 

med kapacitet på cirka 1 miljon årston i Bahia 

state. Aracruz har byggt ett sågverk baserat på 

genförändrade eukalyptusträd. Den sågade produkten 

påminner om ek. Nu har det amerikanska 

Weyerhaeuser Corp köpt två tredjedelar av sågverket. 

Detta markerar en ny inbrytning av stor 

betydelse för den globala sågverksindustrin. 

Förutsättningarna för att utveckla marknaden 

för skogsindustriprodukter i Latinamerika med 

sina drygt en halv miljard invånare är goda. Förbrukningen 

är låg per capita men levnadsstandarden 

ökar stadigt, i varje fall i de fyra främsta länderna 

(Mexico, Argentina, Brasilien, Chile). Men 

de drygt 30 latinamerikanska staterna, varav ett 

tiotal mycket små i den karibiska övärlden, är 

ännu mycket långt ifrån någon gemensam marknad, 

trots ett flertal fall av liberalisering av handeln 

mellan grannländer. Förutom olika valutor och 

prisnivåer, hög inflation är ett av Latinamerikas 

klassiska gissel, råder ännu en del formella handelshinder 

mellan vissa regioner. Det gäller därför 

att noggrant välja strategi för ett företags utveckling 

i denna del av världen. 

sydamerika har etablerat sig som en mycket 

tilltalande del av världen för produktion av vedfibrer 

i form av snabbväxande plantager. Både 

eukalyptus men också sydstatstall (Pinus elliotti 

och Pinus taeda) och radiatatall (Pinus radiata) 

växer fem till tio gånger så fort som våra inhemska 

trädslag. Främst Argentina, Brasilien och Chile 

men också Paraguy och Uruguay har förnämliga 

förutsättningar att producera massafibrer. 

I Sydamerika kommer i framtiden betydande 

kapital från Europa, Nordamerika och Asien att 


plöjas ner i plantager. Man måste dock gå varsamt 

fram för att inte möta politiskt motstånd i form av 

urbefolkningens landkrav samt ekologiska begränsningar. 

Men fler och fler erfarna industrialister hävdar 

att framtidens kornbod för vedfiberproduktion 

kommer att utvecklas i Afrika. 

asien är utan tvekan den region som har den 

största tillväxtpotentialen och som allt mer kommer 

i fokus för även massaoch pappersindustrins 

tillväxtambitioner. Med dess tre miljarder invånare 

finns här mer än hälften av jordens befolkning och 

den är generellt sett yngre än den i västvärlden. 

Nivån på den allmänna ekonomiska tillväxt som 

förväntas i de asiatiska ekonomierna rättfärdigar i 

sig branschens expansion. Efterfrågan på papper 

och kartong i Kina, Hong Kong och Taiwan uppskattas 

till 70 miljoner ton år 2010. Förändringar i 

förpackningsvanor, alternativa material och ökad 

användning av digitala media begränsar branschens 

tillväxt på utvecklade marknader. På USAs 

mättade marknad har de första tecknen på nedgång 

i förbrukningen av tidningspapper och kontorspapper 

noterats även om effekten av lågkonjunkturen 

kan ha en stor del i den nedgången. På längre sikt 

kommer också de negativa effekterna av de låga 

födelsetalen i industriländerna att märkas. I Asien 

har papperskonsumtionens expansion bara börjat. 

Organisk tillväxt i Asien är generellt sett alldeles 

för långsam för västerländska företag. De har därför 

under de senaste åren gjort ett stort antal företagsköp. 

Det man hittills kan lära sig av dessa förvärv är: 

· Djup 

· Fokusera 

· Var 

· Detaljerna 

· Säkra 

· Överför 

förståelse av affärsverksamheten 

är nödvändig 

på marknadsledande företag 

med stark ledning 

beredd på att få vänta längre än vanligt 

på att slutföra affären 

är livsavgörande – due diligence 

och implementering 

ledningskontrollen 

(undvik minoritetsandelar) 

de bästa operativa metoderna från 

hemmamarknaden till Asien


Det har fällts några uttalanden 

som kan vara helt korrekta inför 

de första decennierna under 

2000-talet: 

”Kina är för stort för att 

kunna ignoreras.” 

”För att kunna bli världsledande 

måste du vara väl 

framme i Kina.” 

sydafrika har etablerat sig 

som en betydande region för 

skogsindustri. Företagen Mondi 

och SAPPI har under de senast 

tio åren varit aggressiva i sina strategier 

för tillväxt. Mondi är ett 

förpackningsföretag som diversifierat 

sig med partner som SCA in 

i tidningspapper i England. SAPPI 

har köpt upp finpappersföretag 

både i Europa och USA. Övriga 

Afrika har inte ännu exploaterats 

för skogsindustri, till stor del beroende 

på den politiska instabiliteten. 

Många försök har under åren 

gjorts men samtliga har torpederats. 

I det längre framtidsperspektivet 

kommer, som sagt, de goda 

förutsättningarna för fiberproduktion 

i anlagda snabbväxande plantager 

att bilda grund för industriutveckling 

i ett antal afrikanska 

stater. 

10,000 

9,000 

8,000 

7,000 

6,000 

5,000 

4,000 

3,000 

2,000 

1,000 

0 

32 

THE CENTRE OF ECONOMIC GRAVITY 

IS SHIFTING BACK TO ASIA 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Asian share of global GDP at purchasing power parity (PPP) 

59% 

37% 

23% 

18% 

23% 

35% 

50% 

1820 1870 1913 1950 1973 2002 2050 

Beginning of the 

industrial age 

6,301 

3,823 

851 

543 

326 

726 

Europe: 

1900=62% of global GDP 

2000= 22% of global GDP 

2050=12% of global GDP 

Industralisation 

and urbanisation 

in Asia 

ASIA REPRESENTS 60% OF 

THE WORLD´S POPULATION 

- Europe faces a declining population - 

46 

8,919 

5,222 

1803 

768 

448 

632 

2003 2050 

Oceania 

Asia 

Africa 

+14 

+1,399 

+952 

Latin America/Caribbean +225 

North America +122 

Europe 

-94 

THE CENTRE OF ECONOMIC GRAVITY 

IS SHIFTING TOWARDS ASIA 

– Building a strong position in Asia requires success in China – 

US Germany China Japan 

236m 

70m 

76m 

2001 

1) 

Total: 1.1bn consumers 

(17% of world population) 

1) 

110m 264m 

DEL 4 – LEDAREN PRÄGLAR FÖRETAGET | 137 

35 45 

15% 28% 

US Germany China Japan 

76m 

701m 

2015 

1) 

Total: 2.02bn consumers 

(29% of world population) 

A consumer is defined as a person with an annual income 

in excess of USD 10,000 purchasing power 

112m 

Fundamental information om Kinas potential att nå en global tätposition. Källa: Asia Pacific 

Advisors, Peter Lennhag.


CHINA IS EMERGING AS BOTH A GLOBAL 

MANUFACTURING CENTRE AND A LARGE 

DOMESTIC MARKET 

Foreign direct investments into China reached 

USD 53 billion in 2002 

GDP growth of 9.6% in 2004 

Wal-Mart sourced for USD 12 billion in China in 2003 

The transformation and urbanisation of China is likely 

to last another 20-30 years. Large flow of migrants 

will hold down wages 

Car sales expected to triple to 5.8 million units by 2010 

Mobile phone sales: 5.8 million/month 

WHY ASIA 

Low market growth in Europe, 

evolving into negative growth? 

– Depopulation: Germany, Italy, Spain (-20/30% by 2050) 

– Over capacity, price erosion, shut downs 

Export led growth strategy will not work 

– Commoditized products 

– High transportation costs 

Future growth markets are: 

– China 

– South East Asia (Asean) 

– India 

NOT: Australia, New Zealand, Japan, S. Korea, Taiwan 

THE ENGINE OF GROWTH WILL COME FROM CITIES 

OTHER THAN SHANGHAI, BEIJING AND GUANGZHOU 


China exports – doubles every 5 years 

300% 

250% 

200% 

150% 

100% 

50% 

0% 

9.7 

USD billion 

30.9 

71.8 

151.8 

266.2 

1980 1986 1991 1996 2001 

Driving demand for high quality packaging! 

WHY MNC´S FAIL IN CHINA 

Inappropriate ownership approach (j-v´s) 

Deficient organisational capabilities (people) 

Operational inefficiencies (costs) 

Ineffective sales and distribution 

Lack of real understanding 

of the Chinese consumers 

Huangzhou 

Fundamental information om Kinas potential att nå en global tätposition. Källa: Asia Pacific Advisors, Peter Lennhag.


för att illustrera att ledarna verkligen präglar företaget, 

kommer två ledare, Sverker Martin-Löf och Jaako Pöyry, 

att ingående skärskådas, liksom de företag SCA AB och 

Jaakko Pöyry OY, de i högsta grad präglat. 

Sverker Martin-Löf, en av 

Sveriges främsta industriledare 

Bakgrund 

Sverker föddes 1943 i Hudiksvall, där föräldrarna Vivan och 

Rutger Martin-Löf var bosatta sedan 1937. Hans äldre bror, 

Roland, var då två år gammal och Sverker växte alltså upp 

som nummer två. Enligt familjepsykologer ska det påverka 

individen så att han/hon blir mild till sinnet och inte så framfusig. 

I Sverkers fall stämmer den hypotesen illa. Redan tidigt 

visade han sig vara ett barn med bestämda åsikter och överhuvudtaget 

en obändig hävdelselust. Vid sex års ålder arrangerade 

han en skidtävling för att få chansen att ta hem spelet. 

Pappa Rutger var driftsingenjör vid Iggesunds Bruk mellan 

1937 och 1944, varefter han flyttade med familjen till Karlsborg 

utanför Kalix, så långt upp i Norrland man kan komma, 

där det fanns en sulfatfabrik.. Efter ett år utnämndes han till 

disponent och platschef. År 1955 anställdes han som VD för 

Skogsägarnas Cellulosa AB och fick där ansvaret för uppförandet 

av Mönsterås sulfatfabrik i Småland. Från 1966 till 

1973 var han VD för förpackningsföretaget Fiskeby. Därefter 

och fram till sin pension 1978 var han direktör och chef för 

Kooperativa Förbundets hela industrisektor. Rutger Martin- 

Löfs ledarskap är beundrat och bekräftat genom utmärkelser 

och beskrivningar i facklitteraturen. 

sverker växte alltså upp i det kärva norra Norrland. 

Kanske bidrog det till att härda honom för framtida insatser i 

svenskt näringsliv. Mamma Vivan var en godmodig, omtänksam 

människa med humor och livsglädje. Hon skapade trivsel 

och värme omkring sig. Hennes insatser för att förbättra 

de sociala förhållandena för de mindre bemedlade i Karlsborgs 

samhälle gjorde henne mäkta populär. Pappa Rutger 

hade en kärvare läggning med fasta principer. Pojkarna uppfostrades 

till att uppföra sig väl, att göra sitt bästa och genom 

utbildning inrikta sig på att göra insatser i industrins tjänst. 

Det var därför lätt för dem, senare i livet, att på ett avspänt, 

naturligt sätt trivas i den speciella miljö som hör samman 

med höga befattningar. 

Den gåvan ifrån hemmet ska man inte underskatta. Även 

en självklar integritet växer fram som en del i en god upp- 

Sverker segrade i sitt första skidlopp. 



Tre generationer seglare, från vänster Gustaf, Jonas, pappa Sverker och farfar Rutger. 

fostran. Utan integritet kan man inte bli en uthålligt 

stor ledare. Omtanke om familjen, vännerna 

och medarbetarna som Sverker har i så stort mått 

är nedärvt från föräldrarna. Familjen Monika och 

Sverker Martin-Löf med tre barn är ett sammansvetsat 

gäng. 

tidigt började lektionerna i segling ombord 

på den byggda långedragsjollen i trä. Den hobbyn 

har utvecklats till att bli en av två sporter som 

blivit Sverkers mentala avkoppling från det dagliga 

slitet. Segling och hav ger både spänning och naturupplevelser. 

Den andra är jakten och också där 

följer han i pappas spår. Att umgås med naturen 

är en genetiskt nedärvd drift sedan generationer. 

Så snart pojkarna obehindrat kunde gå i skogen, 

tog pappa Rutger med sig dem på jaktutflykter, 

instruerade och undervisade dem i naturens och 

framförallt djurens liv och leverne. Småvilt, ripor, 

rådjur och hjortar är numera Sverkers favoritbyten 

som jagas tillsammans med intill perfektion tränade 

hundar. När unghundar tränas händer det att 


de under präglingsmomentet ligger i husses säng. 

Sverker älskar sina hundar och han har omkring 

tio stycken. 

Utbildning 

Efter realexamen vid Mönsterås realskola 1959 började 

ingenjörsutbildningen vid Stockholms Tekniska 

Gymnasium. Högskoleutbildningen till civilingenjör 

vid KTH inriktades mot skogsindustrin. 

För att fördjupa sina kunskaper följde några år 

(1967 – 1972) av forskarutbildning och anställning 

vid STFI (Svenska Träforskningsinstitutet). Det 

resulterade bland annat i en avhandling och Teknologie 

licentiatexamen. Här bildade han ett första 

nätverk av lärare och forskare. Hans huvudlärare, 

den legendariske professorn i pappersteknik Börje 

Steenberg, har hängt med till väl över 90-års ålder. 

Alf deRuvo, en av Sverkers bästa vänner och förtrogne, 

blev hans närmaste man i över 20 år. På 

SCA var Alf ansvarig för utveckling och strategi 

när han till stor sorg för många rycktes bort av ett 

hjärta som brast.


Inträdet i industrin 

När MoDo Chemetics bildades skulle vi på MoDo 

hitta en påläggskalv som avsågs att efter några år 

leda verksamheten. Det kom på min lott att finna 

en målmedveten, välutbildad affärssinnad civilingenjör 

i 35-årsåldern för den krävande uppgiften 

att starta ett nytt företag från scratch. MoDo Chemetics 

tillblivelse har beskrivits på sidorna 28-29 där 

även Sverkers insatser tydligt framgår, därför ska 

jag här bara diskutera hans ledaregenskaper. 

När han med familj skickades till Vancouver i 

Kanada, för att bekanta sig med Chemetics och 

plocka upp de teknologier, som lämpade sig för 

MoDo Chemetics produktportfölj, föll han lätt in 

i sin roll. Redan som 29-åring och färsk i industrin 

hade han lätt att finna sig tillrätta i en helt ny miljö. 

Han vann respekt i det ingenjörstäta Chemetics. 

Efter tre månader i Vancouver kom han hem laddad 

med intressanta, beprövade miljöförbättrande 

system, darrande av iver att få bygga upp det nya 

företaget. 

Arbetet med att lokalisera kunderna, de som 

hade behov av att lösa sina miljöproblem, gick på 

nolltid. Myndigheternas krav och stimulanspaket 

fångades in. Samtidigt pågick rekryteringen av det 

första teamet som skulle driva igång affärsverksamheten. 

Sverker handplockade säkert och beslutsamt 

en grupp på sex personer, några från MoDo 

och några från STFI (Svenska Träforskningsinstitutet). 

Hans naturliga auktoritet och välstrukturerade 

tankar gjorde att han, trots sin brist på 

erfarenhet av industriellt ledarskap, snabbt organiserade 

arbetet och gav sig ut på försäljningsturnéer. 

Inom ett par månader var affärsverksamheten 

i full gång (se sid 29). Som hans chef blev jag helt 

förstummad. 

Efter ett år visste jag att han var en exceptionell 

ledartalang. Han skulle gå långt. Sverkers ”skepparexamen” 

i ledningen för MoDo Chemetics var så 

imponerande att det kändes helt naturligt, när 

MoDo-koncernens nya centralledning skulle bemannas 

1976, att föreslå honom som koncernens 

Tekniske Direktör. Han var då 33 år. De flesta 

skulle anse honom för ung för en så tung post. 

förstärkningen av staberna runt MoDos verkställande 

direktör syftade till att höja disciplinen, 

bland annat genom att rensa ut onödiga uppgifter 

och ge kraft åt en renodling av MoDos affärsverksamhet, 

som 1976 var minst sagt yvig. Det centrala 

forskningslaboratoriets resurser och koncernprojekt 

lades under Sverkers ansvar. Utvecklingsprojekt, 

som kunde hänföras till respektive affärsområde, 

överfördes dit. Investeringsberedning och 

investeringsplaneringen var ett område som behövde 

stramas upp. Den uppgiften fick Sverker. 

Vi såg en uppsjö av förändringar som måste vidtas 

för att ge koncernen styrfart. Mycket av det som 

Bengt Pettersson, VD under 1990-talet, genomförde 

borde och kunde ha gjorts mycket tidigare med 

mer ledarprofessionalism i MoDo. 

När arbetsplanen och bemanningen, som godkänts 

av VD Matts Carlgren, lades fram för affärsområdescheferna, 

sparkade de bakut. Matts Carlgren 

orkade inte stå emot utan bad oss vänta med 

ingreppen. Varken Sverker eller jag ville arbeta i ett 

företag, som leddes vind för våg, utan sade upp oss 

och lämnade företaget samtidigt. Sverker för att bli 

chef för SCAs pappersmassarörelse. 

sverker hade av mig och Matts Carlgren identifierats 

som en trolig framtida VD i MoDo. Efter 

cirka 2-3 år, som teknisk direktör med uppgift att 

stabilisera koncernens beslutsunderlag, skulle han 

enligt vår plan bli affärsområdeschef i ungefär fem 

år, vice VD i koncernen i två år, för att vid 42 års 

ålder vara mogen att ta över hela ansvaret för 

MoDo-koncernen. 

Matts Carlgren blev upprörd och oerhört besviken 

när Sverker lämnade. Det blev i stället Bo 

Rydin som fick nöjet att guida honom till toppen 

i SCA. Jag blev Sverkers mentor och har haft förmånen 

att på nära håll följa hans karriär mot den 

absoluta toppen i svensk industri. 

Chef för SCAs Cellulosadivision 

Det blev rätt snart uppenbart för Sverker att verksamheten 

var nergången och behövde moderniseras. 

Den hade gått i gamla banor under lång tid. 

Första åtgärden blev att bilda marknadsbolaget 

SCAPSI med egna kontor i de viktigaste länderna 

i Europa. Östrands sulfatfabrik i Sundsvall hade 

nästan förfallit. Den behövde byggas om helt och 

hållet för att kunna bli en lönsam bas för utveck- 



lingen av pappersindustrin i Sundsvallsområdet, 

som också innefattade Wifsta finpappersbruk och 

Ortvikens tidningspappersbruk. Det rörde sig om 

en omfattande investering och ingenting som den 

”försiktige” Bo Rydin utan vidare skulle gå med på. 

Sverker bestämde sig för att inbjuda Bo till en 

promenad genom fabriken för att han skulle lägga 

sina synintryck till den beslutsprocess som var på 

väg. Bo Rydin hade aldrig satt sin fot där tidigare. 

En sulfatfabrik i det miserabla skick som Östrand 

befann sig i är ingen uppbygglig syn. Det luktar, 

det sprutar svartlut och väser i återvinningsanläggningen, 

det hänger ledningar och kablar här och 

där, torkmaskinen skramlar … Bo skämdes och 

förstod att det var SCA ovärdigt att äga en rasselfabrik 

som kördes med urmodig teknik. 

Investeringsäskandet på 675 miljoner kronor, 

idag cirka 1,5 miljard, för en totalupprustning och 

utbyggnad till 200 000 årston barrmassa och 

80 000 lövmassa lotsades av Bo genom styrelsen 

och beslutet fattades 1979. Ö-80 projektet blev 

mycket framgångsrikt. Både projekttiden och 

budgeten underskreds något, vilket inte är särskilt 

vanligt. Den kvalificerade projektledningen var 

garantin för framgången. MoDo Chemetics levererade 

luktreduceringsanläggningen. Ett par alerta, 

duktiga medarbetare värvades också därifrån. 

När den ombyggda fabriken körde igång 1982, 

före utstakad tid, visade det sig att hotet från den 

låga dollarkursen hade korrigerats genom en kraftig 

devalvering. Östrand tjänade mer pengar redan 

under första året än fabriken gjort under de senaste 

tio. Den här insatsen markerade, som vi ska se, 

inledningen på Sverkers upprustning av även den 

övriga delen av SCAs skogsindustriella rörelse. 

Den var inte i särskilt bra skick. 

Sunds Verkstäder, en udda fågel 

SCA hade liksom flera andra skogsindustrier på 

1940- och 1950-talen omvandlat sina underhållsverkstäder 

till företag som sålde maskinutrustning 

på marknaden. Efter hand visade det sig att Sunds 

Verkstäder framstod som en lite udda fågel. Lönsamheten 

var dessutom inget att yvas över. Man 

balanserade på slak lina. Bo Rydin frågade Sverker 

om han skulle kunna tänka sig att göra en insats 

under några år genom att skapa ett helgjutet leve- 


rantörsföretag av de lösa bitarna som svävade runt 

i Sunds fatabur. Det fina företaget Defibrator hade 

köpts några år tidigare men ännu inte integrerats 

med övrig verksamhet. I slutänden var uppgiften 

att höja värdet på företaget och sälja ut det till 

lämpligare ägare. Sverker tänkte noga igenom erbjudandet. 

Han var väl kvalificerad att ta sig an 

även detta omvandlingsnummer. Men det var i 

sanning en komplicerad uppgift. Den innefattade 

både utsortering av produkter och verkstäder, ny 

organisation med ny ledning, förflyttning av kontor 

och personal och uppsägning av personal. Inte 

minst sammansmältningen av de två kulturerna i 

Sunds och Defibrator var en utmaning. 

Risken att misslyckas var relativt stor. För att 

betona att han såg det som en i tiden begränsad 

insats och som ett avsteg ifrån sin ”raka karriär” 

ställde han ett villkor. Efter de beräknade tre åren 

skulle han gå in på en position som vice VD i 

SCA-koncernen. 

Bo Rydin hade sett tillräckligt av Sverkers förmåga 

att bygga ledningsteam, motivera dem att 

driva insatserna mot klart ställda mål och därigenom 

skapa värde för företaget. Det var därför 

enkelt för honom att utlova en position i SCAs 

ledningsgrupp. 

Sverker gick till verket med sin vanliga beslutsamhet. 

Han började med att samla fem medarbetare 

i ett ledningsteam. Alf deRuvo kom nu in 

som en nyckelperson för att sortera ut de marknadsanpassade 

system som skulle ingå i Sund 

Defibrators affärsprogram. Kenneth Eriksson, 

drabanten från MoDo Chemetics och Östrandsprojektet, 

tog hand om konstruktion och verkstad. 

Både Alf och Kenneth kom sedan att följa med 

Sverker genom hans vandring mot koncernchefsrollen 

i SCA. 

Sund Defibrator blir ett kraftfullt 

leverantörsföretag 

Sunds hade skaffat sig ett antal licenser, bland 

annat på en dubbeldisk raffinör från Bauer Inc. 

och på syrgasblekningstekniken från MoDo 

Chemetics. Företaget var dock tungrott och inte 

särskilt innovativt. 

Defibrator hade sedan 1950-talet utvecklats utifrån 

den geniale Arne Asplunds innovationer


kring fiberfriläggning ur vedflis med singeldiskraffinörer. 

Företaget levererade system för framställning 

av högutbytesmassor för fiberboard, 

tidningspapper och journalpapper. Innovationsklimatet 

var intensivt. Asplund hade åldrats och 

arbetet leddes nu av geniet Rolf Reinall, som hade 

bosatt sig utanför Seattle i USA, där han omgav 

sig med en grupp duktiga konstruktörer. Nordamerika 

hade kommit att bli deras viktigaste marknad. 

Beslutsvägarna var korta och entusiasmen var 

stor i företaget. Rolf såg till att man ständigt utvecklade 

sina system tillsammans med nyckelkunder. 

Han hade sitt finger med i vad än företaget 

företog sig. 

när arne asplund på ålderns höst ville dra sig ur 

som ägare valde han att sälja till SCA. Huvudkontoret 

och ingenjörsverksamheten fanns i Stockholm. 

Med administration och marknadsfolk hade man 

cirka 300 anställda. De första åren drevs den kombinerade 

affärsverksamheten som två parallella företag. 

Ingen i Sunds ledning hade haft kraften att 

föra samman dem. Kulturerna var helt olika och 

flera i Defibrators ledning kunde inte tänka sig att 

ledas av ”stenhuvudena” i Sundsvall. Dessutom 

ville man inte flytta upp till polcirkeln. 

ledningsgruppen tog itu med uppgiften genom 

att noga gå igenom affärssystemen, produkterna 

och nyckelkompetenserna i de två grenarna. Vilka 

skulle leva vidare och vilka skulle rensas ut? När 

det var klart bestämde man sig för att stänga Defibrators 

kontor i Stockholm och flytta verksamheten 

till Sundsvall. Defibrators verkstad i Södertälje 

lades ner efter 40 år. Tillverkning av maskiner flyttades 

till Sundsvall. Sverker lyckades övertyga ett 

antal personer med viktiga kompetenser att stanna 

kvar i företaget men mer än 100 personer fick söka 

sig nya arbeten. De flesta av dem kunde eller ville 

av olika skäl inte flytta från Stockholm. Efter ett år 

av konvulsioner fungerade företaget som en enhet. 

Det första steget var taget. 

sedan ett 20-tal år tillbaka och i olika steg hade 

en omstrukturering pågått i leverantörsindustrin. 

Det blev uppenbart att även Sund Defibrator 

måste delta i denna process. Man hade försökt att 

gå samman med amerikanska IMPCO som levererade 

blekeriutrustning men hade misslyckades. 

Under 1980-talets början hade den finska leverantörsindustrin 

tagit några steg för att sortera 

ut strukturen på hemmaplan. 

Efter en tids sonderingar fann Sverker att en 

svensk-finsk kombination verkade tilltalande. I 

två steg lades UPMs, Raumas och SCAs verkstadsrörelser 

ihop. Var och en ägde en tredjedel. 

När de två finska ägarna så småningom gick ihop 

i företaget Repola med två tredjedels majoritetsägande 

valde SCA att kliva av och inhöstade den 

nätta summan av 500 miljoner för sina aktier. 

Sverker Martin-Löf hade med bred marginal 

levererat vad Bo Rydin i sin vildaste fantasi hade 

kunnat hoppas på. 

sverker var naturligtvis nöjd med insatsen att 

under några hektiska år ha åstadkommit ett bra 

resultat för SCA. Han hade dock lite av en krampkänsla 

i magen över att ett väl fungerande kreativt 

företag gått över i finsk ägo. Det betyder inte att 

ett finskt ägarskap skulle vara sämre för företaget. 

I detta fall var det absolut inte så. Under flera 

årtionden hade en utförsäljning av svenska kunskapsindustrier 

skett vilket hade försvagat skogsindustrins 

bas för vidareutveckling i Sverige. Det 

var den insikten som blivit starkare allt eftersom 

tiden gått. I Sverker lever en stark fosterländsk 

kraft i allt han företar sig. 

Efter ytterligare några sammanslagningar blev 

resultatet i det här fallet en världsledande leverantör 

av system för tillverkning av papper och pappersfibrer. 

Metso heter den stora koncernen idag. 

Utan det arbete som lades ner av orädda, kraftfulla 

industrimän hade inte den här ledande globala 

koncernen med centrum i Norden existerat. 

Vice VD i SCA koncernen och ansvarig 

för massaoch pappersindustrin 

När avyttringen av Sunds Defibrator var genomförd 

utnämndes Sverker, som avtalats till vice VD 

i koncernen. Året var 1986. Han rapporterade till 

förste vice VD Kjell Brändström och fick ansvar 

för pappersmassan (Östrand), tidningspapperet 

(Ortviken), finpapperet (Wifstavarv) och linerbruken 

(Obbola och Munksund), samt skogs- 



avdelningen. Han gick dessutom in som ordförande 

i Sunds Defibrator. 

ortvikens pappersbruk i Sundsvall hade i många 

år bedömts som det sämsta i sitt slag i Sverige. 

Lönsamheten var dålig, verksamheten var toppstyrd 

och stämningen bland de anställda var dov. 

Första åtgärden blev följdriktigt att förnya ledningen 

av bruket. Jan-Erik Olsson från Husums pappersbruk 

anställdes som brukschef. Han hade gjort 

sig känd som en kunnig person med goda ledaregenskaper. 

Jan-Erik var till skillnad från sin företrädare 

i Ortviken omtyckt av sina medarbetare 

och visste hur facket skulle tas. Ett utvecklingsprogram 

tillsammans med Sunds Defibrator ledde 

fram till en helt ny defibrör för TMP-massan. Hela 

TMP-avdelningen byggdes om. Ett strategiskt viktigt 

beslut fattades när man bestämde att stegvis 

lämna tidningspapperet och övergå till bestruket 

journalpapper, LWC (light weight coated). En 

första liten LWC-maskin startade 1990. 

i samma veva kom man överens med det sydafrikanska 

företaget Mondi att tillsammans, 

(50:50), bygga en ny stor tidningspappersmaskin 

utanför London med returpapper från ”Londonskogen” 

som fiberråvara. Det var den nya trenden 

mot returfibrer för tidningspapper och förpackningsmaterialet 

liner som inleddes. SCAs ledning 

konstaterade att Sundsvall geografiskt låg långt 

ifrån de stora insamlingsområdena på kontinenten 

och satsade därför i Ortviken på högförädlat papper 

med färska fibrer från den närbelägna egna 

skogen som bas. 

Tidningspappersmaskinen i Aylesford blev en stor 

succé. Verksamheten var redan från start extremt 

lönsam med en årlig avkastning på 25-40 procent 

på kapitalet. 

för att komma in på den växande marknaden för 

så kallat superkalanderat journalpapper (SC-papper) 

beslöt man efter noggranna utredningar att söka ett 

lämpligt företag på kontinenten, alltså nära marknaden. 

Blicken riktades mot Laakirchen i Österrike. 

Företaget tillverkade och marknadsförde förutom 

SC-papper även mjukpapper (hushållspapper och 

toapapper). Affären genomfördes under 1988. 


Vid den tidpunkten rådde viss osäkerhet inom 

SCAs ledning om huruvida Mölnlycke med sin 

snåriga affärsstruktur skulle ingå i den framtida 

SCA-koncernen eller inte. Man lutade åt att kärnområdena 

skulle bli tryckpapper och förpackningar. 

Därför såldes Laakirchens mjukpappersrörelse 

till det tyska företaget PWA (Papierwerke 

Aschaffenburg). 

Wifstavarvs finpappersbruk, 

ännu en udda fågel 

Pappersbruket som ligger på en ö i Sundsvallsbukten 

byggdes ursprungligen för säckpappersproduktion. 

På 1960-talet lades massatillverkningen 

ner och en pipeline för massa från Östrandsfabriken 

försåg maskinen som nu var ombyggd för 

produktion av finpapper med blekt sulfatmassa. 

Den här sortens ombyggnader brukar sällan bli 

lyckade. Wifstavarvsbruket gick dåligt ekonomiskt 

och gav inte ägarna någon anledning att jubla, 

snarare tvärtom. Det fanns två möjligheter: antingen 

att lägga ner verksamheten eller att kasta 

goda pengar efter dåliga. 

Man bestämde sig för det senare och satsade på 

konvertering till A4-papper för kopieringsändamål. 

Efter sju synder och åtta bedrövelser lyckades ett 

par marknadsinriktade chefer att inrikta affärsrörelsen 

mot varumärkesprodukter och näsan nådde 

över vattenytan. En totalkalkyl över åren visar 

dock att nedläggning hade varit det företagsmässigt 

riktiga beslutet. 

lösningen kom när SCA fick med en finpappersdel 

vid köpet av PWA. Den delen var visserligen 

också i ett bedrövligt skick, men Jan Åstöm förmådde, 

som vi såg i MoDo-avsnittet, rensa ut och 

utveckla den för att slutligen i sammanslagningen 

med MoDoPaper forma en slagkraftig finpapperskoncern, 

där Wifstavarv ännu ingår. 

Obbola friköpt 

Linerbruket utanför Umeå ägdes sedan tillkomsten 

gemensamt med det amerikanska St. Regis. För 

att renodla baspappersproduktionen inför storsatsningen 

på förpackningsprodukter köptes Champion 

Internationals, som tidigare köpt St. Regis, del ut. 

Både Obbola och Munksund, det andra svenska


Sverker Martin Löf och Bo Rydin i SCAs bolagsplan på väg till styrelsemöten på kontinenten. 

linerbruket, har rustats upp och effektiviserats. En 

ny upprustningsomgång är nu aktuell enligt det 

vanliga mönstret. Förnyelser och utveckling av de 

tillverkande enheterna måste ske regelbundet om 

konkurrenskraften ska bibehållas. 

VD först och CEO sedan 

När affären med Laakirchen slutligen genomfördes 

hade Sverker Martin-Löf gått in som VD i SCA. 

Under två år behöll dock Bo Rydin koncernchefstiteln, 

CEO, och inte förrän 1990 tog Sverker hand 

om styråran på SCA. Bo Rydin utnämndes till 

styrelsens ordförande. 

i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet 

pågick ett omfattande utredningsarbete inom SCA. 

Bo Rydin hade hela tiden hävdat att Mölnlycke 

var ett bra komplement till den konjunkturkänsliga 

skogsindustrin. Sverker hade svårt att se hur den 

veritabla diversehandeln som Mölnlycke utgjorde 

skulle kunna passa in i den totala affärsrörelsen. 

Dessutom var Mölnlyckes ledning en samling mark- 

nadsförare med besserwisserattityd. Man såg ner på 

skogsindustrin och ville helst inte ha något med den 

uråldriga verksamheten att göra. Hemska tanke att 

bli inlemmad och anses vara en del av den. 

Intill dess att Sverker blev VD och handfast tog 

tag i integreringen mellan Mölnlycke och resten av 

SCA styrdes företaget helt och fullt av dess ledning, 

även om SCA möjligen påverkade verksamheten 

i någon mån genom Rydins ordförandeskap. 

Mölnlycke hade byggts upp av en serie marknadsförare 

på VD-posten. Ursprungligen var Mölnlycke 

ett textilbolag som levererade sytråd i olika varianter. 

Allt efterhand kompletterades produktskaran 

med nya produkter. När SCA förvärvade Mölnlycke 

ingick ett hundratal produkter. Här är några 

smakprov från den omfattande produktpaletten: 

sytråd, bandage och plåster, teknisk tape, glastextilier, 

segelbåtar, sportjackor, skjortor, schampo, 

parfym, rengöringsmedel, operations-set, rullstolar, 

blöjor, dambindor, toapapper, hushållspapper. Om 

marknadsförare får härja fritt blir resultatet en sörja 

av mångfald, även om Mölnlycke var ett extremfall. 



Om tekniker får härja fritt blir det ofta överinvesteringar 

i produktionsapparaten. Om ekonomer får 

härja fritt blir det ofta stillastående eller neddragningar 

och ingen dynamik. Därför är det viktigt 

med en fast ledare som kan få ut det bästa ur en 

kombination av kompetenser. 

de strategiska diskussionernas vågor svallade 

än hit, än dit. Ett tag lutade det åt en satsning på 

tryckpapper och förpackningar och enligt den 

modellen skulle Mölnlycke avyttras. Men inte 

sällan händer det att tillfälligheter förändrar även 

noga genomtänkta planer. 

Sverker hade förstått att en satsning på tryckpapper 

skulle kräva ett uppköp av en stor europeisk 

tillverkare. Man identifierade det tyska företaget 

Feldmühle och lyckades förvärva en post aktier 

på cirka 5 procent av det totala aktievärdet. Vidare 

sonderingar visade att det kunde vara möjligt att 

köpa ut pappersdelen ur koncernen. När man 

kommit så långt att ett pris satts på aktierna fick 

Bo Berggren, VD i Stora, klart för sig att något 

var i görningen. Stora hade under åren en nära 

kontakt med Feldmühle och ägde bland annat 

massafabriken Norrsundet i Hälsingland tillsammans. 

Berggren gick bokstavligen i taket, reste 

ner till Stockholm för en snabbaudiens hos Marcus 

Wallenberg. Inom några dagar fick han carte blanche 

för att ge sig in i anbudsstriden för att mota ut 

SCA ur Feldmühle. 

Storas budkombination var kraftigare och mera 

tilltalande för Feldmühles aktieägare. De gick med 

ett tjockt, komplext paket segrande ur striden och 

SCA drog sig tillbaka med en liten vinst på sina 

aktier. Martin-Löf förklarar idag att om han lyckats 

förvärva Feltmühles pappersrörelse skulle SCAs 

strategi med stor sannolikhet gått mot en satsning 

på tryckpapper och förpackningar. Därmed hade 

Mölnlycke sålts. 

Något år efter uttåget ur Feldmühle öppnade sig 

ett tillfälle att köpa ett annat väskött, tyskt företag, 

nämligen PWA. SCA hade tidigare samverkat med 

PWA och kände väl till företaget. Man hade ju dessutom 

nyligen sålt Laakirchens mjukpappersrörelse 

till dem. PWA hade förutom mjukpappersrörelsen 

också tillverkning av förpackningar och finpapper. 


Den nya strategiplanen 

började ta form 1995 

Mjukpappersrörelsen i det förvärvade PWA i 

kombination med Mölnlyckes hygienrörelse blev 

en stark bas för att ge sig ut på det europeiska 

slagfältet. De världsledande amerikanska företagen 

Procter & Gamble och Kimberly-Clark fanns redan 

där och hade deklarerat att man skulle satsa stort 

på att inta ledande positioner i Europa. 

SCAs ledning beslutade sig för att ta upp kampen 

och bli en av de främsta spelarna i den benhårda 

konkurrensen. Strategin blev att via förvärv 

bli i första hand ett slagkraftigt europeiskt företag 

för att senare och stegvis utvecklas globalt. Man 

bestämde sig slutgiltigt för att SCA Hygien och 

SCA Packaging skulle bli kärnområden. Moderföretaget 

Forest Products skulle utvecklas inom 

tryckpapper och trävaror samt fungera som stöd 

till kärnområdena. Sedan 1997, när strategin lades 

fast, har den gällt som ett rättesnöre för SCAs 

utveckling. 

Grunden var redan lagd 

genom tidigare förvärv 

År 1988 köptes förutom Laakirchen, det franska 

blöjföretaget Peaudouce av Mölnlycke och det 

italienska förpackningsföretaget Italcarta av SCA 

Packaging. SCA fick erfara det många andra utländska 

ägare under åren gjort i Frankrike; att förändra 

och anpassa förvärvade företag är inte lätt i 

den socialistiska miljön. Man fick efter några år ge 

upp och Peaudouce såldes till Kimberly-Clark mot 

ett engelskt tissuebruk som Kimberly-Clark ålagts 

av konkurrensmyndigheterna att sälja. SCA Hygien 

blev därmed stora på mjukpapper i England. En 

dålig investering i Frankrike byttes till en strategisk 

fullträff i England. 

i samma veva var SCAs blöjverksamhet i gungning. 

Amerikanarna tog stora marknadsandelar 

och pressade tillbaka SCA. Man bestämde sig för 

att ändra sin marknadsföringsstrategi och gå in för 

”private brands”, alltså att kunderna, som till största 

delen är stora varuhuskedjor, sätter sitt eget 

namn på blöjpaketen. Det visade sig vara ett smart 

drag. Den sektorn har ökat och SCA behärskar


den helt. Utan den här åtgärden hade man med 

stor sannolikhet tvingats lämna blöjtillverkningen 

med svansen mellan benen. 

italcartaförvärvet satte SCAs ledning på 

hårda prov. Företags- och myndighetskulturen är 

en annan i Italien än den vi är vana vid. Redovisningssystemen 

var godtyckliga och otydliga. 

Det var viktigt att ägarna och ledningen stannade 

kvar i företaget för att klara kulturkrockarna och 

garantera en harmonisk fortsättning. Italcarta var 

ett välskött företag med en stark ställning på den 

italienska marknaden. SCA hade inte råd med ett 

nytt Peaudouce. Förhandlingarna tog lång tid och 

ändlösa möten i anspråk. Hela proceduren blev för 

SCA:s förhandlingsteam en värdefull utbildning och 

ett viktigt kunskapssteg in i okända miljöer. Utfallet 

blev gott och får betecknas som ett genombrott för 

SCA Packaging på vägen mot en allt starkare ställning 

på den europeiska marknaden. 

köpet 1990 av Reedpack med säte i England men 

med en marknadsledande position inom wellpapp 

i hela Europa blev ett jättekliv i SCA Packagings 

utveckling. Omsättningen ökade med hela 42 procent. 

Företaget var en aning komplext och priset 

ansågs av kapitalmarknaden vara för högt – i 

grunden ett dåligt köp. Vilket inom parentes kapitalmarknadens 

förståsigpåare, analytikerna, nästan 

alltid tycker vid stora förvärv. Men det är inte bara 

matematiken som styr uppköpen utan också möjligheten 

att inlemma det köpta företagets olika 

delar i verksamheten, försäljning av udda delar 

och speciella synergieffekter som är avgörande 

för beslutet att lägga budet. 

Genom att man lyckades strukturera om och 

effektivisera verksamheten, föra in den i SCAs förpackningsorganisation 

samt sälja ut udda delar kan 

man konstatera att det kritiserade Reedpackköpet 

blev ett strategiskt huvudsteg i utvecklingen mot 

SCA Packagings ledande position i Europa. 

Försäljning av krafttillgångarna 

När SCA avyttrade sina krafttillgångar, i huvudsak 

i form av Båkab, erhölls en realisationsvinst på 6,4 

miljarder kronor. Det var ett fint bidrag till finan- 

sieringen av expansionen inom SCA Hygien och 

SCA Packaging. 

Förtydligad tillväxtstrategi 

Efter det att PWA inlemmats i verksamheten och 

SCAs ledning kände fast mark under fötterna lade 

man 1997 fram en förtydligad tillväxtstrategi: 

· Man 

· Expansionen 

· Skogsindustridelen 

· Kassaflödesbaserade 

skulle effektivisera den interna 

kapitalfördelningen 

skulle fortsätta inom hygien- 

och förpackningsområdena 

skulle koncentreras till 

trähaltiga tryckpapper, trävaror och intern 

materialförsörjning 

styr- och utvärderingssystem 

(CVA) med en tydligare avvägning 

mellan strategiska investeringar och utdelning 

till aktieägare skulle stå i centrum 

mellan 1997 och 2001 gjordes strategiska investeringar 

för 42 miljarder kronor varav förvärv tog 

77 procent och investeringar i företaget 23 procent 

i anspråk. Avyttringar inbringade 12 miljarder. 

SCA Hygien gjorde ett tiotal förvärv och strategiska 

investeringar för 22 miljarder kronor och 

SCA Packaging ett tjugotal förvärv och andra 

strategiska investeringar för 16 miljarder kronor. 

SCA Forest Products lade ner 4 miljarder på 

förvärv och strategiska investeringar. 

1978 när sverker martin-löf anställdes i SCA 

var omsättningen 1,6 miljarder, vinsten efter finansnetto 

50 miljoner och börsvärdet 400 miljoner 

kronor. 1988 var omsättningen 21 miljarder, vinsten 

2,6 miljarder och börsvärdet 21 miljarder. Antal anställda 

har ökat från 12 000 till 21 000 (varav hälften 

i Sverige). 2002 när Sverker avgick som koncern-VD 

var omsättningen 82 miljarder, vinsten 

8,1 miljarder och börsvärdet 76 miljarder kronor. 

Antal anställda var 42 000 varav 15 procent i 

Sverige. Mellan 1996 och 2001 hade SCA en årlig 

tillväxt av 8 procent, 12 procent i kärnområdena. 

Avyttring av finpappersverksamheten 

Den renodling av SCAs produktportfölj som kom 



till stånd genom försäljningen av Modo Paper till 

det finska företaget M-real hade gått genom strukturprogrammet 

mellan 1996 och 1998: SCAs förvärvade 

finpappersrörelse, bildandet 1999 av nya 

Modo Paper och slutligen avyttringen år 2000. 

Strategiskt var detta en oerhört viktig åtgärd som 

dessutom gav SCA en reavinst på 2,7 miljarder. 

En strålande affär i rätt tid, inte minst med tanke 

på marknadens dåliga utveckling sedan dess. 

Styckning av Mölnlycke och 

avyttring av diversehandeln 

När beslutet om kärnverksamheterna hade fattats 

och SCA Hygien var en av de prioriterade dotterföretagen 

som satts i centrum för tillväxten kom 

Mölnlyckes fluffprodukter och mjukpappersdelen 

att naturligt inordnas i de förvärvade enheterna. 

Resten av Mölnlycke styckades upp i fem affärsområden 

och såldes till olika företag. Varumärket 

Mölnlycke ingick i ett management buy-out tillsammans 

med produkter till operationsrum. 

Därmed var de stora ingreppen genomförda och 

SCA hade fått en ny och mycket större europeisk 

kostym. 

SCA ett globalt företag i vardande 

När SCA enligt den ursprungliga strategin vuxit 

sig starkt i Europa och tillväxten i stort sett begränsats 

till de nya EU-länderna och Ryssland, 

riktades expansionsaktiviteterna mot Nord- och 

Sydamerika, Australien och Asien. En global strategi 

började ta form. Redan 1994 köptes Scott 

Health Care i USA. 1997 hade trevande samarbetsprojekt 

i form av joint ventures startat i 

Taiwan. Weyerhaeuser Inc och SCA gick tillsamman 

med ett kinesiskt företag in och satsade på 

konvertering av importerad wellpap i Kina. SCA 

Hygien köpte in sig med 20 procent i ett columbianskt 

företag. Det stora steget togs 2001 när Georgia 

Pacifics AFH (away from Home) verksamhet 

köptes. SCA blev det ledande företaget på AFHhygienprodukter 

på USA-marknaden. Samma år 

förvärvade SCA Packaging specialförpackningsföretaget 

Tuscanora. Därmed inleddes en lång rad 

förvärv inom specialförpackningsområdet. 

Region Nordamerika skapades och Colin 


Williams, under många år dynamisk chef för förpackningsverksamheten, 

blev regionchef med 

huvudkontor i Philadelphia. Utvecklingen har 

sedan dess gått med full fart, men också med full 

kontroll av förvärven. Organisationen har blivit 

experter på att förvärva företag, rensa dem och 

föra in dem där de hör hemma inom koncernen. 

CVA-utvärderingen garanterar att inga ekonomiskt 

dåliga affärer görs och att inga udda ägg läggs i 

korgen. 

I Appendix 4 summeras förvärven och avyttringarna 

som skapat den nya globala koncernen SCA 

under Sverker Martin-Löfs tid som koncernchef 

och CEO mellan 1990 och 2001. 

Jan Åström ny koncern-VD och 

Sverker Martin-Löf ny ordförande 

Vid bolagsstämman 2002 genomfördes maktskiftet. 

För Sverker var det viktigt att efterträdaren var rätt 

man. Han valde mellan flera kandidater. Två år 

tidigare hade Jan Åström, då VD för Modo Paper, 

anställts som vice VD och ställföreträdande koncernchef. 

Som framgick i Del 3 hade Jan i sina tidigare 

funktioner meriterat sig genom ett exceptionellt 

ledarskap som skapat imponerande resultat. 

Under två år vid Sverkers sida fick han visa att han 

kunde fungera även på koncernnivå. Han fick direkt 

ansvaret för SCA Hygien där han tog över 

ordförandeskapet. När tiden var inne var han väl 

genomlyst och hade visat sig hålla måttet. 

Sedan Jan tog över har den globala tillväxten 

stått i centrum. I slutet av 2004 omorganiserade 

SCA sin verksamhet till en fullständigt global 

struktur. Europa leds direkt av koncernchefen 

själv, Nordamerika och Sydamerika slås ihop till 

affärsgruppen Americas med Michael Bertorp, 

Executive Vice President, i spetsen. Asien och 

Australien ingår i affärsgruppen Asia med holländaren 

Rijk Schipper som chef. Under åren 2003- 

2005 har överkapacitet och hård konkurrens på 

marknaden lett till kraftigt fallande priser. För att 

möta den försämrade lönsamheten har SCA inlett 

en omfattande översyn av hela organisationen. 

Inneffektiva produktionsenheter läggs ner och 

kraftiga personalnedskärningar genomförs inte 

minst på kontoren.


Människan i ledarrollen – Några karakteristiska 

egenskaper på plus och minus 

Sverker Martin-Löf har en stark integritet. Han vill 

inte vara invecklad i sammanhang där ens antydan 

till oegentligheter förekommer. Han stöttar sina 

medarbetare så långt att han har svårigheter att 

skilja någon från sina uppgifter även om det är 

uppenbart att bättre krafter finns. Han har en tendens 

att se allt i svart-vitt och skjuter gärna det 

svarta ifrån sig. Han hyser motvilja mot att själv 

ge negativ kritik till medarbetare. 

han har ett fascinerande intellekt. Samlar in 

komplicerade sammanhang, sorterar ut det väsentliga 

och angriper träffsäkert de svaga punkterna. 

Sverker vill förstå allt han är inblandad i grunden. 

Också om han inte kan området eller ens är insatt 

i grunderna. Det har många gånger hänt att medarbetare 

och andra kunniga personer blivit ålagda 

att utbilda honom till dess att han kan ämnet lika 

bra, eller bättre, än den som undervisat honom. 

Den här ledartypen använder varje minut av 

Familjen Martin-Löf f.v. Monica, Anna, Gustaf, Sverker och Jonas. 

tillgänglig tid till intensivt arbete. Hans tålamod är 

begränsat särskilt när det gäller att leverera resultat. 

Han gillar inte folk som surrar. Det finns ingen 

begränsning av arbetstiden. Arbetsdagar fram till 

tio eller tolv på kvällen är inte ovanliga om han 

anser det vara nödvändigt. Han arbetar direkt mot 

medarbetarna hellre än att samla till gruppmöten 

och avskyr stormöten med onödigt pladder. Hans 

tålamod räcker inte till för det. Det kan tyckas 

odemokratiskt men har fungerat perfekt. Han 

framhäver aldrig sig själv. 

Trots bilden av en dynamisk och fordrande chef 

bedyrar hans medarbetare att han lyssnar och inte 

pressar på dem åsikter och åtgärder som de inte 

själva känner för. De anser också att han stöttar 

dem i alla väder. 

Sverker är pragmatisk. Han försöker inte pressa 

igenom åsikter eller beslut som han känner har 

liten chans att bli accepterade. Han är för smart för 

det. Det finns dock exempel på när han gått långt 



Sverker Martin-Löf, en av Sveriges 

mest framstående industrialister. 


för att driva sin övertygelse, till exempel när Custos förde 

fram tanken att SCA borde splittras för att öka det samlade 

aktievärdet. Han kämpade emot med tunga argument och 

gav Bo Rydin ett ultimatum: ”om du går med på det lämnar 

jag företaget” Det blev inte så. 

Tuffa konfrontationer 

Under den första tiden på SCA, under ombyggnaden av 

Östrands sulfatfabrik, drev Sverker projektet på ett professionellt 

sätt; effektivitet, kostnads- och tidskontroll var heliga ord. 

Ordning och reda skulle råda, inga slappheter fick förekomma. 

Facket reagerade furiskt med missförstått stöd av MBL. 

Fackordföranden, en ungtupp, pressades till en kontrovers 

med chefen Sverker. De rök ihop och tidningarna i det socialistiska 

Sundsvall skrev nästan varje dag artiklar på första 

sidan om den fruktansvärda behandling som arbetarna utsattes 

för av den despotiske chefen. Det var typiskt för slutet 

av 1970-talet. Hustrun Monika och de tre barnen fick utstå 

smädelser. Sverker stod på sig, höll oändliga möten med 

facket och arbetarna på bruket. Det hela slutade med att 

den unge fackbasen och Sverker blev goda vänner och 

kom överens om att Östrand-80 projektet skulle bli en 

professionell succé, vilket det också blev. Sverker var då 

35 år gammal. Det säger sig självt att det var tufft. 

nästa stora konfrontation inträffade när den så kallade 

”segelbåtsaffären” seglade upp. Sverkers chef, Kjell Brändström, 

var liksom Sverker passionerad seglare. Han hade 

av sin kusin hyrt in en segelbåt och instruerat SCA att 

betala hyran. Sverker hade anmält till Bo Rydin att han 

utnyttjade båten en vecka om året och fått Bos godkännande 

av löneförmånen. En dag meddelade Bo att 

de som utnyttjade båten måste köpa den och stå för 

kostnaderna. Sverker skickade omedelbart in sin andel 

av köpesumman. Strax efteråt fick några journalister 

nys om att några SCA-direktörer skott sig på SCAs 

bekostnad. Man drev mediaanfallet till den högsta 

socialistiska nivån. Tidningarna skrev varje dag om 

missbruk, stöld, oärlighet och direktörernas moraliska 

förfall. Nästan varje dag i flera veckor stod en hop 

journalister utanför huvudkontoret och väntade på 

sina offer. Allmänheten rycktes med. 

Kjell Brändström offrades och fick bära hundhuvudet. 

Han avskedades på grått papper av Bo Rydin. 

Sverker kunde visa att han skött ”affären” oklanderligt 

och fick därför helhjärtat stöd av styrelsen att fortsätta 

sin gärning i SCA.


Sverker påverkades starkt av denna, som han tyckte orättvisa, 

obehagliga och fräna hatkampanj. 

Än en gång kom familjen i kläm. Trakasserier av olika slag 

drabbade varje familjemedlem nästan dagligen. Det gjorde 

livet i Sundsvall outhärdligt för dem. Omedvetet började 

Sverker arbetet med att flytta huvudkontoret ner till 

Stockholm. 

det var tufft även i andra avseenden. De vänner man 

förvärvar i affärslivet är en otrogen samling. ”Segelbåtsaffären” 

visade sig få till följd att vissa ”vänner” drog öronen åt sig. 

Senare har de i sin falskhet svassat runt men aldrig tillåtits att 

komma tillbaka. Den här typen av upplevelser ger naturligtvis 

erfarenheter som blir av stort värde senare i livet. Man 

lär sig att sortera ut de äkta från de falska. 

Livskamraten 

Den typ av människor som klarar uppgiften att leda företag 

är sällsynta vad än som skrivs i tidningarna. De som dessutom 

klarar det arbetstempo som fordras för att bygga upp ett 

globalt företag är oerhört få. De lever i ett tempo som är så 

uppskruvat att det knappt går att umgås med dem i vardagslivet. 

Vid hemkomsten, sent på kvällen, brusar det i deras 

huvuden av hundratals aktiviteter som genomförts under 

dagen. Dessutom ringer telefonen hela kvällen. Det är medarbetare 

från andra kontinenter, kunder, journalister, politiker 

och andra som behöver och i många fall fordrar att få eller 

ge besked. Hur klarar man då familjelivet? Ja, det finns flera 

modeller. Många äktenskap havererar, någon hustru blir 

alkoholist eller skiljer sig. 

sverker och monika kom tidigt i karriären 

överens om sin modell. Veckodagarna 

avsattes till arbetslivet. Monika skötte 

familjens angelägenheter plus sitt jobb 

som lärare de första 20 åren. Om familjen 

fordrade beslut eller stöd när något 

inträffade uppgraderade Sverker det till 

högsta prioritet. Han bröt sammanträden 

och styrelsemöten för att hjälpa 

till. Lördag och söndag, med undantag 

för söndagskväll, har alltid ägnats 

åt familjen. Sportlovsveckan var helig liksom 

en månad på sommaren som för det 

mesta tillbringades till sjöss. 

Man klarar inte ett koncernchefsjobb utan fullt 

stöd från livskamraten och de glädjeämnen och 

På ripjakt med två av älsklingshundarna. 



bekymmer som en barnaskara ger. Harmoni i 

familjelivet är nyckelordet. I Martin-Löfs fall har 

fjällen, hundarna och jakten gett ett extra tillskott 

till harmonin. 

när sverker avgick som koncernchef drabbades 

han av arbetsabstinens. Plötsligt ringde inte telefon 

lika ofta. Det var ibland tyst i en kvarts timme, 

men efter några månader vande han sig vid ett 

annorlunda liv. 

Han inträdde som ordförande i SCAs styrelse, 

en uppgift som han tar på största allvar. Samtidigt 

blev han vice ordförande i Industrivärlden och 


styrelseledamot i Handelsbanken. Redan tidigare 

ingick han som styrelseledamot i Ericsson. Sverker 

har dessutom åtagit sig att leda SSAB och Skanskas 

styrelser. Man kan vara säker på att dessa 

företag kommer att påverkas positivt av hans 

insatser. Rimligen borde hans abstinens ha avtagit. 

idag tillhör han de främsta i svenskt näringsliv 

någonsin. För sina insatser i svensk industri har 

han av kungen förärats Serafimermedaljen av 12e 

ordningen. Han har också fått ett hedersdoktorat 

vid Mitt Universitetet för sitt stöd till forskning 

och utbildning.


Jaakko Pöyry – en 

viljestark entreprenör 

Jaakko föddes 1924 i Sodankylä, ett samhälle i den finska 

Lappmarken. Fadern Edvard var byns omtyckta präst. När 

purfinnen Jaakko var två år flyttade familjen ett stycke söderut 

till Ilmajoki församling vid Kyroälven, där Edvard blev 

kyrkoherde. Modern Fanny var en kraftfull kvinna som 

tidigare fött två döttrar. Jaakko visade sig redan i unga år 

vara självständig och det var nog nödvändigt för att hävda 

sig mot sina tre ”mödrar”. Han tog sin tillflykt till idrotten, 

tränade och tävlade mycket som ung. Vid 15 års ålder tog 

han 1,84 i höjd vilket var en extremt bra prestation. 

Till prästtjänsten hörde på den tiden ofta en bondgård. 

Pappa Edvard var alltså både präst och bonde. Gården var 

på 25 hektar mark, 20 kor och tre hästar plus grisar, höns, 

kattor och hundar. Mamma Fanny ledde arbetet på gården 

som också hade tre drängar och två pigor. Edvard Pöyry var 

ofta borta på olika förrättningar. Efter hemfärden från ett 

barndop i en avlägsen by i 30 graders kyla drog han på sig 

lunginflammation. Han dog efter en tids sjukdom vid 52 år 

ålder. Jaakko var då bara elva år gammal. 

Familjen fick enligt avtal bo kvar på gården ytterligare tre 

år. För att klara ekonomin hade modern inneboende studenter 

och på somrarna även utländska utbytesstudenter, bland 

annat en tysk pojke. Denne lärde Jaakko att tala tyska så de 

skulle kunde prata med varandra. Finska var alldeles för svårt 

att lära sig under en kort sommar. En finlandssvensk grabb 

från Vasa gav nästkommande sommar Jaakko de första 

grunderna i svenska. Han visade tidigt ett gott språksinne. 

Efter de tre åren flyttade mamma Fanny och Jaakko till en 

mindre gård i närheten. Systrarna Liisa och Kerttu hade då 

lämnat hemmet. Året var 1939. 

Jaakko var studiebegåvad och när han började i gymnasiet 

var han ett år yngre än sina klasskamrater. Han var en målmedveten 

ensamvarg och plugghäst. Ville vara bäst, gillade 

inte att någon annan, ofta en flicka, hade bättre betyg på proven. 

Historia och matematik var hans favoritämnen. Vid ett 

tillfälle gratulerade rektorn honom för de goda studieresultaten 

och antog att han siktade på att bli präst. När Jaakko förklarade 

att han tänkte bli ingenjör svarade rektorn att i så fall 

hade de inget gemensamt. Prästsonen Jaakko hade svårt för 

religion och tyckte att bibeln var svårbegriplig och irrationell. 

Till fronten 

När Jaakko 1943 avlagt studentexamen anmälde han sig som 

frivillig. Finland befann sig i krig mot Ryssland. Eftersom han 

Lille Jaakko Pöyry med sina föräldrar. 



tillhört en frivillig grupp som kallades ”Soldatpojkarna” 

och där tränats i militärt tänkande och 

praktik beordrades han direkt till fronten på 

Karelska näset. Ställningskriget hade pågått där i 

över ett år. Vid fronten blev han god vän med 

Max Jakobsson. Det var vanligt att föräldrarna 

skickade matpaket till sina söner för att fylla ut 

den trista soldatmaten. Max fick också ett matpaket 

någon gång, men oftast innehöll hans paket 

böcker. Jaakko fick låna dem och slukade dem 

med glupande aptit. Han berättade senare i livet 

att det var då som världen öppnade sig för honom. 

I januari 1944 skickades han på en reservofficerskurs. 

När han tre månader senare återvände till 

fronten som fänrik hade kompaniet omgrupperats. 

Just när han fann dem i Ihantala började ryssarna 

avancera under kraftig artillerield. Helvetet brakade 

loss. Nästan omedelbart sårades Jaakko svårt i ena 

benet av granatsplitter och fördes till ett fältsjukhus. 

Det var nära att benet amputerades men läkarna 

bestämde sig för att låta kroppen få chansen att 

reparera skadan. Det betydde många perioder in 

och ut på sjukhus under två års tid. Benet förblev 

brukbart men värkte av och till. 

Tekniska högskolan 

I oktober 1944 stapplade Jaakko på kryckor till 

Tekniska Högskolan i Helsingfors för att påbörja 

sina studier i maskinteknik. Han hade i slutet av 

1943 fått ledigt från ställningsstriden för att anmäla 

sig och tenta in till Högskolan. Han fick med sig 

viss kurslitteratur till fronten och läste in f lera kurser 

där. Studierna avancerade sedan raskt och galant. 

På sommaren 1947 fick han genom kontakter en 

praktikanställning vid Svartviks Sulfitfabrik utanför 

Sundsvall. Det kom att påverka hans framtida 

yrkesval. Han observerade att levnadsstandarden 

var betydligt högre i Sverige jämfört med i Finland. 

Den tekniska nivån i fabriken var också betydligt 

högre. Hans svenska var stapplande när 

han kom men förbättrades snabbt. När han åkte 

hem talade han flytande svenska. Jaakko trivdes i 

fabriken. Processindustrins väsen slog rot i honom. 

En tidigare dröm han haft var att arbeta inom 

fordonsindustrin och han hade redan påbörjat sitt 


diplomarbete som handlade om dieselmotorer i 

bussar. Han slutförde avhandlingen men skrinlade 

planerna att bege sig till England för att skaffa sig 

praktik inom bilindustrin. Efter diplomingenjörsexamen 

1948 började han på verkstadsföretaget 

Wärtsilä som bland annat tillverkade maskiner för 

massaoch pappersindustrin. 

under sista året vid högskolan gifte sig Jaakko 

med finlandssvenska Gunnel Helander. De var fattiga 

som löss. Första bostaden var en matsal som 

de hyrde hos en borgarfamilj i Helsingfors. Jaakko 

arbetade som assistent och undervisade i maskinteknik 

för att få in kontanter till hyran. Han var bland 

annat lärare till den tre år yngre Matti Kankaanpää. 

De blev senare nära vänner och kom att betyda 

mycket för varandra, och för varandras karriärer. 

Äktenskapet med Gunnel utvecklades till en 

början väl. De fick två barn, en pojke och en flicka. 

När Jaakko senare byggde upp sitt eget företag 

och reste och arbetade varje vaken timme på dygnet 

misskötte han samtidigt familjen. Han träffade 

dem allt mera sällan och när de sågs var han frånvarande 

och irriterad. Gunnel och barnen for illa. 

Det slutade med skilsmässa. Jaakko har senare i livet 

försökt att reparera något av skadan mot barnen. 

Maskiningenjören i Wärtsilä 

Direkt efter sin examen anställdes Jaakko som 

ingenjör vid planeringsavdelningen. Rätt snart blir 

han assistent till chefen för massaoch pappersmaskinavdelningen. 

Efter bara ett år slutade hans 

chef och Jaakko efterträdde honom. Han hade 

sålunda hunnit med kriget, varit allvarligt sårad, 

skaffat högskoleutbildning, gift sig, skolats in i 

verkstadsföretaget och blivit avdelningschef vid 

26 års ålder. Inte dåligt för en prästson ifrån Lappland. 

Ett år senare anställde han Matti Kankaanpää 

som sin assistent. 

Jaakkos viktigaste uppgift blir nu att ta in order 

till avdelningen. Han övertalar företaget att låna 

honom pengar till inköp av en Volkswagenbubbla. 

I den åker han runt till den finska industrin och 

mässar om Wärtsiläs kvalitetsprodukter. Företaget 

börjar också marknadsföra sig i Sovjet, men även i


de övriga öststaterna och i Sverige. Jaakko ingår 

allt som oftast i de delegationer som reser runt. 

Det är nu han börjar bygga upp sitt nätverk inom 

industrin. 

Resan till Nordamerika 

Efter fyra år i företaget föreslår Wärtsiläs VD att 

Jaakko och Matti tillsammans ska göra en tre 

månaders rundresa i USA och Kanada för att 

besöka representanter för massaoch pappersindustri. 

De skulle samla intryck, studera processoch 

maskinlösningar, produkter, organisation och 

skaffa sig kontakter för framtiden. Vilket eldorado 

det måste ha varit för två högt begåvade unga 

ingenjörer fulla av energi och vilja att hjälpa till 

att utveckla finsk industri. På den tiden låg den 

tekniska standarden i Nordamerika betydligt över 

den även i Sverige. De intryck som strömmade 

emot dem var oerhört imponerande och inspirerande. 

Mottagandet var översvallande vänligt. 

De sågs som representanter för det modiga 

Finland som stått emot ryssarna i kriget. 

varje kväll diskuterade de sinsemellan hur de 

skulle sätta in sina unga krafter för att bidra till att 

lyfta den finska industrin upp ur bottenläget. När 

de återvände hem var de fulla av idéer och uppslag. 

Jaakko visade redan då ett spirande intresse för 

industristrukturer som kan lyfta konkurrensförmågan. 

Han hade med Matti diskuterat att en sammanslagning 

av maskinleverantörsföretagen Wärtsilä–Sunds(SCA)–Impco(USA) 

skulle ge ett starkt 

företag med marknad i såväl Europa som Nordamerika. 

Det här var långt innan finnarna gick på 

offensiven och Wärtsilä var inte intresserad. Bara 

några år senare gick Sunds och Impco in i ett 

joint venture som varade i över 20 år. 

efter några månader hemma i Finland sade 

Matti upp sin anställning och flyttade till USA där 

han blev utvecklingschef i Beloit, en världsledande 

pappersmaskinleverantör. När han efter några år 

återvände hem igen blev han ansvarig för pappersavdelningen 

i Jaakko Pöyrys ingenjörsfirma. Efter 

ytterligare några år utnämndes han till VD i den 

stora koncernen Valmet. Jaakko och Matti förblev 

nära vänner under resten av livet. 

Jaakko umgicks med tankar på att följa Matti till 

USA. Han ville gärna vidga sina vyer. Både England 

och Schweiz hägrade under några perioder men 

det blev inget av med det. 1955 framförde han ett 

väl genomarbetat förslag till Wärtsiläs ledning som 

gick ut på att man borde sälja kompletta system i 

stället för bara enskilda maskiner. När förslaget inte 

antogs sade Jaakko i sin besvikelse upp sin anställning 

och blev free lancer. Han ville inte arbeta i ett 

företag som inte hängde med och utvecklades i takt 

med marknaden. 

Några steg på vägen till eget företag 

Sven Spangenberg, teknisk chef för Fiskeby pappersbruk, 

hade fått i uppgift att bygga ut och förnya 

massaoch pappersbruket. Hans far John, den på 

sin tid kände uppfinnaren och fabriksbyggaren, föreslog 

att de tillsammans skulle åka över till Finland 

och besöka maskinleverantörer. Av en tillfällighet 

fick de kontakt med Jaakko och kom överens med 

honom att han skulle guida dem runt. Under resan 

blev Sven imponerad både av den höga standarden 

i den finska verkstadsindustrin och Jaakkos kunskaper 

och insikt i projektarbete. De hann resonera 

ordentligt med varandra. Tankeutbytet gav Sven 

idén att föreslå Jaakko att plocka ihop en grupp 

kunniga finska ingenjörer till ett team och hjälpa 

honom att bygga det nya Fiskeby. 

Tillbaka i Sverige stötte Sven ihop med den 

framgångsrike entreprenören Lennart Wikdahl, 

ägare till teknikföretaget Projecting, som bland 

annat tillverkade reningssystem baserade på nyutvecklade 

hydrocykloner. Lennart planerade att 

öppna ett företag i Helsingfors och undrade om 

Sven kände någon som kunde bli chef där. Sven 

rekommenderade Jaakko Pöyry. Företaget döptes 

till Tekno Invest och Jaakko blev dess VD. 

Försäljningen kom raskt igång och verksamheten 

var under några år mycket framgångsrik. Jaakko 

hade flera järn i elden – dels som Sven Spangenbergs 

samtalspartner och dels hade han resonerat 

med Professor Jaakko Murto om att tillsammans 

bilda ett ingenjörsföretag. 



Ingenjörsbyrån Murto och Pöyry 

Den 28 oktober 1958 slog Jaakko Murto och Jaakko 

Pöyry sina påsar ihop och bildade ett gemensamt 

bolag. Hjälp på vägen fick de genom att skogsägarföretaget 

Metsälitho hade bestämt sig för att 

bygga en ny sulfatfabrik i Äänekoski. Dess VD, 

bergsrådet Wolter Westerholm frågade om de 

båda Jaakkos ville åta sig att sköta projekteringsarbetet. 

De tackade ja, bildade bolag, kastade sig i 

det kalla vattnet och körde igång. 

Jaakko P kallade samman personalen på Tekno 

Invest, ställde upp dem på en linje och meddelade 

att han skulle lämna sin anställning och bilda ett 

företag tillsammans med Professor Murto. ”De 

som vill följa med mig dit, ta ett steg framåt. Ni 

andra stannar kvar.” Nästan alla tog steget. Murto 

& Pöyry övertog alltså så gott som hela Tekno 

Invests personal, samt kontorslokalerna. Det är 

inte svårt att förstå att Wikdahl inte blev glad, 

snarare mycket besviken. 

samarbetet mellan de båda Jaakkos fungerade 

friktionsfritt under de första åren. De kompletterade 

varandra väl, även när det gäller arbetstider. 

Jaakko P var i farten redan tidigt på morgonen 

medan Jaakko M kom igång på eftermiddagen. För 

personalen på 15 personer blev det långa intensiva 

arbetsdagar – och nätter. Arbetstakten var så hög 

att det varken fanns tid för familjeliv eller till oro 

över de risker man utsatt sig för. 

Ganska snart fick företaget ett andra uppdrag, 

nämligen att förprojektera en cellulosafabrik i 

Bajkal i Sovjetunionen. Murto tog hand om det 

projektet. Så, strax före midsommaren 1959 undertecknades 

ett kontrakt med Fiskeby AB om att 

sköta totalprojekteringen av den sulfatfabrik som 

skulle uppföras utanför Norrköping. Som delprojektledare 

anställdes Alf Wikman, Esko Mykkanen 

och Eric Ehrnrooth, den senare en drabant som 

skulle följa Jaakko P på hela den fantastiska vandringen 

mot ett världsomspännande företag. 

fiskebyprojektet började kräva allt större del 

av kapaciteten. Jaakko Murto blev mer och mer 

missnöjd. Han gillade inte att man hjälpte svenskar 

att genomföra sina projekt. Han tyckte bättre om 


att arbeta med östblocket. De två Jaakkos kom 

överens om att skiljas. Jaakko M grundade Fibrillo 

OY och Jaakko P sjösatte Pöyry & Co. 

Pöyry & Co tar fart 

Ryktet om Jaakko Pöyrys verksamhet började 

sprida sig och uppdragen duggade tätt. Ett stort 

antal ingenjörer och administrativ personal anställdes 

på löpande band. Det var nu Jaakko visade en 

av sina starkaste sidor, nämligen att bedöma människors 

personliga och fackmässiga duglighet för 

avancerat ingenjörsarbete. Det är också nu han 

lägger grunden till sitt imperium som till största 

delen är byggd på de anställdas kunskaper och 

vilja att arbete hårt, ibland under svåra förhållanden. 

Redan hade han visat prov på en annan egenskap 

av största vikt för entreprenörer, nämligen att 

skapa förtroende hos kunderna. Skicklig marknadsföring 

på hög nivå skulle komma att bli hans signum. 

Kunderna lade stora värden – hundratals 

miljoner kronor – i ingenjörsfirmans händer. För 

att göra det måste de känna ett helgjutet förtroende 

för företagets ledning. 

företaget växte med uppdrag framförallt från 

Sverige och Finland. Antalet anställda var år 1967 

uppe i 115 i Helsingfors och 25 i Stockholm, 1970 

var motsvarande siffror 320 respektive 35. Man 

producerade cirka 10 000 originalritningar och 

lade ner 700 000 arbetstimmar. Antalet resdagar 

var omkring 10 000. Otroligt imponerande! Företaget 

växte ur kontor efter kontor. Det första egna 

kontorsbygget i Helsingfors blev inflyttningsklart 

1975. Sedan dess har ett andra kontorshus avverkats 

och det nya supermoderna huvudkontoret 

blev klart 1995. 

Mot globalisering 

Risto Eklund anställdes 1966 med ansvar för teknisk-ekonomiska 

studier. Han hade arbetat med 

FAO i U-länder och hade värdefulla kontakter i 

Världsbanken. Det var första steget mot en ren 

konsultverksamhet. Risto började bygga upp den 

databank som blev en källa för JP och kunderna 

att ösa ur. 1976 bildades Jaakko Pöyry Consulting 

OY med Risto Eklund som ordförande.


JP Consultings affärsidé att utföra övergripande 

utredningar och studier, rådgivning och strategiska 

genomlysningar ledde till en parallell – eller snarare 

en ”hand-i-handske-verksamhet” av stort värde 

för den framtida JP koncernen. 

Samtidigt bildades ett övergripande koncernbolag 

JP International vars uppgift var att koordinera 

verksamheterna inom de olika delarna av 

JP koncernen. Jaakko själv tog ordförandeposten 

och Professor Niilo Ryti blev VD. Jaakko Pöyry 

OY ändrade namn till JP Engineering OY med 

Eric Ehrnrooth som ordförande. 

Det året (1976) producerades 108 460 masterkopior, 

pappersåtgången motsvarade 2 530 500 

ark, xeroxkopiornas antal var 1 052 140. 

De första projekten utanför Skandinavien togs 

in redan 1967 i Nordland Papier i Västtyskland 

och Celulose de Tejo i Portugal. 

Kitimat, Jari och Porto Alegre 

Ett finskt konsortium (Eurocan) bestående av 

Enso Gutzeit, Tampella och Kymmene kom i 

mitten av 1960-talet överens om att bygga en sulfatfabrik 

i Kitimat i Kanada. Det kanadensiska konsultföretaget 

Sandwell hade anlitats. Det visade 

sig vara ett misstag såtillvida att projektet haltade 

betänkligt. I sin nöd vände sig ägarna till Jaakko 

och bönade om hjälp med att reda upp eländet. 

Han samlade ihop ett gäng på 50 erfarna finska 

ingenjörer som flyttade med familjer till Kitimat. 

Efter nästan 5 års arbete och dryga efterinvesteringar 

fungerade fabriken. 

det blev relativt vanligt att ”insatsstyrkor” 

från JP förstärkt med ingenjörer som tog tjänstledigt 

ett till tre år från sin ordinarie tjänst i finska 

fabriker ryckte ut för att bygga nya eller reda 

upp i gamla fabriker på olika platser på jordklotet. 

Senare blev även den svenska industrin 

rekryteringsbas för insatsexperter. I slutet av 

1970-talet anlades en sulfatfabrik en bit upp vid 

Amazonfloden i Jari. Finansiär var en udda amerikansk 

miljardär vid namn Ludwig, något förnamn 

förekom aldrig. En helt originell idé lanserades 

för att övervinna svårigheten att transportera 

stora maskiner och övrigt material uppför 

floden och få fast grund för fabriksbygget. 

Det japanska företaget Mitsubishi erbjöd sig att 

bygga fabriken på två jättepråmar som sedan transporterades 

över haven och upp i Amazonfloden 

där den grävdes in i flodbanken. Vedråvaran kom 

från början från Gmelinaplantager, ursprungligen 

ett kinesiskt träd, och sydstatstall. Senare gick man 

över till eukalyptusträd. Allt gick bra i början. 

Fabriken kom på plats och fungerade i princip. 

Igångkörningen mankerade dock och efter några 

månader började krisstämningen sprida sig i ledningen 

och hos ägaren. Amerikanska experter 

kallades in för att gå i clinch med problemen. 

Efter ett antal månader gav de upp, bland annat 

därför att den höga temperaturen och luftfuktigheten 

tillsammans med de intensiva insektsattackerna 

bröt ner dem. 

Den finska gruppen om 15-20 man från Kaukas 

industrier med assistans från JP, som kallades in, 

lyckades bättre. Fabriken började producera säljbar 

pappersmassa. Ingen hörde finnarna klaga över 

klimatet. Förklaringen var, sa man, att de därhemma 

i Finland var vana att sitta och njuta i 90 graders 

värme och hög fuktighet under sina ständiga 

bastubad. Vodkakonsumtionen var hög vilket förmodligen 

gjorde myggorna vimmelkantiga och 

oförmögna att sticka och suga blod. 

jaakkos och per gundersbys vägar korsades i 

mitten på 1960-talet. Per var född och uppvuxen 

i Norge, utbildad vid Åbo Universitet, blev svensk 

medborgare och gifte sig med en finska. Han arbetade 

i Nordströms linbanor med paketprojekt i 

olika delar av världens skogsindustri. Jaakko hade 

planer på att utveckla sitt företag på andra kontinenter. 

Han diskuterade dem med Per, som hade erfarenhet 

av de komplikationer som det för med sig. 

Det norska företaget Borregaard planerade att 

uppföra en sulfatfabrik i södra Brasilien och JP 

lyckades få förprojektet och basprojekteringen. 

När beslutet fattades 1968 fick JP huvudansvaret 

för att bygga fabriken i Guiba utanför staden Port 

Alegre. Per var 33 år gammal när han anställdes 

och blev huvudprojektledare. Han flyttade med 

fru och 15 andra ingenjörer med familjer till Port 

Alegre. Här anskaffades bostäder för familjerna 



och upprättades ett högkvarter i ett kontor. Fabriksplatsen 

inspekterades, grundarbetena planerades 

och pålning av marken inleddes. 

Detaljprojekteringsarbetet och alla masterritningar 

utfördes i Helsingfors. 

Endast smärre anpassningar gjordes på projektkontoret. 

Det fanns ingen telefonförbindelse mellan 

Porto Alegre och Helsingfors så man använde 

den gamla telextekniken. Ritningar kunde inte 

heller skickas med den långsamma och osäkra 

posten, det kunde ta upp till en månad och det 

var för lång tid. Kurirer som flög Porto Alegre– 

Sao Paulo–Helsingfors tur och retur blev den viktigaste 

förbindelselänken. 

Det är tusentals detaljer som måste hållas i luften 

under ett så stort projekt. Bara inköpsproceduren 

är ett ekvilibristiskt nummer, ett annat är arbetsplaneringen 

som måste detaljstyras. Man kan bara 

ana vilken anspänning som den finska gruppen på 

plats var utsatt för. En av de mest garvade medarbetarna 

beskrev målande de förhållanden som ofta 

råder på de udda ställen på jorden där JPs anställda 

ibland arbetar som att ”man måste ha teflonskinn 

för att inte brytas ner”. Ett stort mått av självständigt 

agerande fordras för att det ska fungera. 

fabriken ⁽riocell⁾ kom igång på avtalad tid. 

Direktiven från de norska ägarna ledde dock till 

flera svåra problem. Man tog inte hänsyn till miljöproblemen, 

varken till utsläpp i vattnet eller i luften. 

De som bodde i omgivningen, inom en radie 

på cirka 40 kilometer, protesterade mot rök och 

obehaglig lukt. En hästägare stämde företaget och 

fick ut ett relativt stort skadestånd som ersättning 

för att hästarna fick hosta, eller kvarka som det 

heter på hästspråk, och löpte sämre. 

Vidare litade inte Borregaard på de brasilianska 

myndigheterna vad gällde att få ut vinsten ur landet. 

De kom då på den i egna ögon fiffiga lösningen 

att utföra blekningen och kvalitetsanpassningen 

i Norge. Faktureringen kunde då utföras där. Det 

var upplagt för att misslyckas. En ocean mellan 

kokeriet och blekeriet ger inte särskilt goda förutsättningar 

för att säkra produktkvaliten. Båda problemen 

innebar ökade investeringar i miljöteknik 

och ett blekeri vid fabriken. De norska ägarna, 


vars image hade flagnat, tröttnade och sålde fabriken 

till en militär pensionsfond som senare sålde 

den vidare till det välrenommerade brasilianska 

företaget Klabin. 

numera äger aracruz riocell och har döpt 

om fabriken till Aracruz, Guaiba Unit. 

Ordföranden i styrelsen för Riocell var under ett 

kritiskt skede Erling Lorentzen som senare skulle 

skapa världens mest framgångsrika massafabrik. 

När hans projekt mognat till beslut la han ansvaret 

för uppförandet i händerna på JP. Per Gundersby 

blev huvudprojektledare. 

Aracruzprojektet 1973 

Listan över de projekt som genomförts av JP var 

redan lång och innehöll flera stora uppdrag som 

Riocell, ett kraftlinerbruk för KemiOY, ett sulfatmassabruk 

i Värö i Södra, ett LWC-bruk för Metsälitto, 

ett tidningspappersbruk i Nova Scotia för 

Stora, tidningspappersbruk för Enso Gutzeit, finpappersbruk 

för Kymmene, flerskiktskartongbruk 

baserad på returpapper i Schweiz, finpappersbruk 

i Husum för MoDo, tidningspappersbruk i Hylte 

för Stora, tidningspappersbruk för Holmen, LWCbruk 

för Kaukas. 

Det största och strategiskt viktigaste projektet 

för JP Engineering kontrakterades under 1973, 

nämligen Aracruzprojektet i Brasilien. Tidigare 

hade en förstudie och en investeringsbedömning 

utförts i Helsingfors. 

arbetet med att finansiera detta jätteprojekt i 

U-landet Brasilien innehöll en del intressanta turer. 

IFC (International Finance Corporation), en del av 

Världsbanken i Washington, finansierar ofta stora 

projekt i U-länder på hyggliga villkor. Erling Lorentzen 

hade tidigare mötts av stor skepsis både hos 

brasilianska myndigheter och i andra instanser. Per 

Gundersby från JP, bland andra, assisterade Erling 

i kontakterna med Världsbanken när projektet presenterades. 

Bemötandet var kallt och ovänligt. Beskedet att 

inte stödja finansieringen motiverades med att projektet 

var för stort för Lorentzengruppen, lokaliseringen 

av fabriken var fel, infrastrukturen var


svag. Projektet var till och med för stort för Brasilien. 

Men med vid mötet var en topprepresentant 

för den brasilianska statliga investeringsbanken 

BNDE (Banco National de Desinvolvimento 

Econômico e Social). Han blev så förolämpad av 

Världsbankens uttalande att han vid uppföljningsmötet 

deklarerade att BNDE skulle ta hand om 

huvudfinansieringen och det till bättre villkor än 

de gängse som Världsbanken erbjöd. Det handlade 

nu om landets heder och ära. 

Ärendet togs ända till Brasiliens president, som 

tidigare varit tveksam. Nu förklarade han genast 

att Aracruzprojektet skulle prioriteras och placeras 

på första plats på BNDEs agenda. Så blev det och 

ingen har haft anledning att någonsin ångra det 

beslutet. 

Erling själv sålde ett av sina privata företag för 

cirka 100 miljoner dollar och satte in en stor del 

av dem som aktiekapital i Aracruz. För de pengarna 

erhöll han en huvudägarpost. Erling säger själv 

att hans stora bidrag till Aracruzprojektet var att 

aldrig ge upp. Ju mer det blåste desto mer beslutsam 

var han att driva igenom projektet. Det karakteriserar 

en sann entreprenör. 

i rio de janeiro skrev Jaakko under kontraktet 

som innebar att JP ansvarade för totalprojekteringen 

och projektmanagement för uppförandet av 

fabriken, och för vedförsörjningen från eukalyptusplantagerna 

i staten Espirito Santo norr om Rio. 

Produktionen i en linje planerades till 400 000 ton 

per år, den största någonsin. Huvudägaren Lorentzen 

utsågs till ordförande i styrelsen. Han hade 

i Riocell fått förtroende för Per Gundersby. 

Billerud med Sven Rydholm i spetsen hade 

utsetts till rådgivare och processtöd till Aracruz. 

I början såg det ut som om konsultföretaget Sandwell 

BC där Billerud ägde 20 procent av aktierna 

skulle få totalprojekteringen men när det skar sig 

mellan Billeruds huvudprojektledare Kalle Holmberg 

och Sandwells representanter bestämde 

Erling att hans favorit JP skulle komma in. 

det var som sagt ett jättekontrakt och JP hade 

varken personal eller kontor för att driva projektet. 

Projektchefen Per Gundersby var det enda som 

var klart. Han avslutade sitt arbete vid JPs Stockholmskontor 

och slog sig ner i Rio. 

Rätt snart stod det klart att man måste ha en 

brasiliansk partner, om inte annat så av språkskäl. 

En färgstark ingenjör med amazonindianskt blod 

i ådrorna, stort hårsvall och ett glasöga drev en 

framgångsrik ingenjörsbyrå med cirka 50 anställda 

och kontor i Rio. Till skillnad från många andra 

har Jaakko aldrig varit rädd för att samverka med 

andra. Han kom överens med Ariano Araujo att 

bilda ett gemensamt bolag dit var och en hyrde in 

sina resurser. 

arbetet kom igång ganska smärtfritt. Per var 

huvudprojektledare och styrde upp arbetet på sitt 

lugna, stabila sätt. Efter ungefär ett år upptäcktes 

det att pengar rann ut i av Ariano ”uppborrade 

kanaler”. Osämja uppstod med hot om både upper 

cuts och domstol. Är det något man inte behöver 

så är det den typen av störningar. Man har varken 

råd eller tid med det. Det hela löste sig när Jaakko 

föreslog Ariano att en miljon dollar skulle ligga i 

potten. Om Ariano ville pytsa in en miljon skulle 

Jaakko dra sig ur. Ariano tog potten och JP tog 

över personalen och kontoret och fortsatte på 

egen hand. Hela projektet blev en succé. Det har 

upprepats ytterligare två gånger. Idag producerar 

fabrikens tre linjer cirka 2,5 miljoner ton prima 

eukalyptusmassa per år. 

JP Engineerings affärsinnehåll 

Företaget specificerar fabriksprocesserna i detalj, 

utformar de olika fabriksavdelningarna, upprättar 

fabrikens layout, specificerar och köper maskinutrustningen, 

utför arkitekt- och detaljritningar för 

byggnaderna. Rörritningar liksom specifikation 

av elektriska- och automationssystemen är viktiga 

uppgifter. Projektmanagement blev tidigt en viktig 

specialitet och man åtar sig också att hjälpa till att 

skaffa finansiering. 

Investeringskostnaden för ett fabriksprojekt kan 

uppgå till mellan en och tio miljarder kronor. Ett 

pappersbruksprojekt konsumerar 100 till 200 tusen 

mantimmar och ett massafabriksprojekt mellan 

300 och 400 tusen mantimmar. Ordersumman för 

JP ligger för de större projekten mellan 20 och 100 



miljoner kronor. Automation av projekteringsarbetet 

har idag kommit långt i form av utvecklad 

CAD, intra- och internet med mera. Noggrannheten 

i alla tusentals informationer är förutsättningen 

för ett lyckat fabriksprojekt. Virtuella fabriksmodeller 

är kraftfulla verktyg och består av en 

3D modell, en databas och dokument som tillsammans 

definierar den verkliga fabriken. I den kan 

man också efter det att fabriken byggts gå in och 

hämta de informationer och dokument man för 

tillfället behöver. Jaakko har ett inbyggt sinne för 

det professionella projektarbetets natur. Han drev 

hela tiden på utvecklingen av förnyelsen av företagets 

metoder, rutiner och system. Sedan starten 

i början av 1960-talet har han sett till att personalen 

kontinuerligt utbildas. 

En stor del av arbetet, kanske omkring 85 procent, 

är rutinarbete medan resten utgörs av kreativa 

specialistinsatser. Lönerna i Indiens så kallade 

body shops ligger på en tiondel av de i Helsingfors 

för rutiningenjörsarbete. Det säger sig självt att en 

mycket hög grad av automation är nödvändig om 


Helena Pöyry, Jaakko Pöyry, Per Gundersby, Ingemar Croon, Reinaldo Conrad. 

den typen av arbete ska kunna stanna i Helsingfors. 

Maximalt utfakturerade kostnader är också en 

överlevnadsfaktor. Över 85 procent utfakturerat och 

95-100 procents påslag på timkostnaderna är typiska 

riktlinjer för den här konsultföretagsgruppen. 

Jaakko – den borne marknadsföraren 

Tillsammans med sina närmaste män använde han 

en stor del av sin tid till kunder och potentiella kunder. 

Man utsåg bland sig ”key client managers” som 

ständigt stod i kontakt med någon eller några nyckelkunder. 

Man hjälpte till med information och viktiga 

uppgifter för deras planerade projekt. På det 

sättet fanns alltid 50 till 100 potentiella uppdrag 

under bearbetning. Man publicerade tekniska och 

affärsmässiga artiklar i facktidskrifter och höll föredrag 

vid konferenser och man arrangerade speciella 

tekniska seminarier. Databanken innehöll detaljerad 

information om cirka 80 procent av alla pappersmaskiner 

och massafabriker samt en omfattande produktinformation. 

Det var ett ovärderligt underlag 

för förberedelser inför möten med kunderna.


jaakko själv har ett medfött sinne för marknadsföring, 

kanske nedärvt från pappa kyrkoherden. 

De första åren ägnade han åt att bygga förtroliga 

förhållanden med inflytelserika individer i 

den nordiska skogs- och verkstadsindustrin. Hans 

naturliga charm och intresse för människor gjorde 

att han hade lätt att få kontakt även med de buttraste 

ägarna och ledarna. Till unga och lovande 

människor i industrin knöt han vänskapsband. När 

de senare blev beslutsfattare på hög nivå hade han 

förberett vägen. Jag vet inte om det var medvetet, 

men så fungerade det. 

senare, under 1970- och 1980-talen, när hans 

företag blivit väletablerat i Europa med kontor i 

Tyskland, Frankrike och Portugal, började hans 

blickar rikta sig mot andra kontinenter, först Sydamerika 

(Argentina, Brasilien och Chile) och Nordamerika. 

Han låg hela tiden ett par år före. Genom 

engagemanget med Aracruz hade JP-företaget satt 

ett kraftigt utropstecken på världskartan och många 

investerare ute i världen ville höra Jaakkos åsikter 

och råd innan de bestämde sig för en affär eller ett 

projekt. På 1980-talet började han etablera sig som 

global guru. 

JP Engenharia do Brasil 

Efter det att Jaakko köpt ut Ariano Araujo tog 

Reinaldo Conrad över det nya företaget som VD. 

Det visade sig att Reinaldo var ett guldkorn. Han 

skötte företaget perfekt. Efter det att Aracruzfabriken 

kört igång flyttade JP Engenharia in i nya 

kontorslokaler i Sao Paulo. Rienaldo var en duktig 

och fast ledare. Välutbildad, talade som infödd brasilianare 

förstås portugisiska och utöver det engelska, 

spanska och tyska flytande. Världsmästaren i 

segling hade en sympatisk framtoning med ett 

medfött affärssinne. Under hans ledning utvecklades 

företaget till ett ledande ingenjörs- och 

konsultföretag i Sydamerika. Redan 1976 hade 

det 350 anställda. 

när den djupa brasilianska krisen i slutet av 1970talet 

gjorde sig gällande med bland annat en kraftig 

nedgång i utbyggnaden av skogsindustrin 

utvidgade Reinaldo affärsverksamheten till andra 

områden. Infrastuktur och energi blev några år 

senare, runt 1980, lika stora kundområden som 

skogsindustrin. JP Gruppen som helhet har senare 

följt det exemplet. Jaakko sålde ut sitt majoritetsägande 

i JP Engenharia till några brasilianare i ledningen. 

Det var ett typiskt drag av honom och ett 

sätt att stimulera ledningen till att ta i ännu hårdare 

i motvinden. Jaakko har aldrig visat några tecken 

på att ängsligt vakta sitt ägande, något som 

drabbar de flesta entreprenörer. År 1999 köpte JP 

Gruppen ut den skogsrelaterade delen ur JP 

Engenharia. 

Nordamerika – en hägrande oas 

Alltsedan sin tremånadersresa i Nordamerika i 

början av 1950-talet hade Jaakko planerat att sätta 

ner en påle där. Halva världens kapacitet för pappersframställning 

fanns på den kontinenten. Han 

hade ett par gånger träffat Ted Kennedy som var 

VD för BE&K Inc i Birmingham i Alabama. Personkemin 

stämde perfekt och de började diskutera 

att göra något tillsammans. Första steget togs 1981 

med ett 50:50 joint venture i form av ett konsultföretag 

för studier och utredningar av marknader 

och investeringsobjekt. Pöyry-BEK Inc öppnade 

kontor i Research Triangle Park i North Carolina. 

Svensken Ron Aurell tillsattes som dess första 

president. 

i december 1983 inbjöds representanter för diplomatkåren, 

industrin, finansvärlden samt leverantörer 

och journalister till 25-årsfirandet vid huvudkontoret 

i Helsingfors. Vid det tillfället annonserades att 

Jaakko Pöyry International gått in som aktieägare i 

BE&K med en minoritetspost på 15 procent. BE&K 

var ett i nordamerikansk skogsindusri väletablerat 

konsultföretag. Pöyry - BEK fick en ny chef i amerikanen 

Ben Thorpe och flera finska och svenska JPexperter 

anställdes vid BE & K i Birmingham. Det 

hela såg ut att utvecklas till något riktigt bra, till 

Jaakkos stora belåtenhet. Tyvärr började det kärva 

mellan de finska och amerikanska befattningshavarna, 

till största delen beroende på finnarnas brist på 

flexibilitet. Man klarade inte kulturkrockarna. 



När den unge Henrik Ehrnrooth inträdde som en 

stor aktieägare i JP koncernen lessnade han på 

tjafset. Han fick dessutom inte gehör för sin åsikt 

att JP skulle förvärva aktier till en nivå av minst 

50 procent. Därför drev han åsikten att man skulle 

lämna BE & K och starta ett eget helägt företag. 

Pöyry-BEK lades ner och aktierna i BE&K såldes. 

Detta är en av de få större motgångar som Jaakko 

haft under uppbyggnaden av sitt imperium. JP 

prövade på ett samarbete med mammutkonsulten 

Flour Daniels men även det blev en flopp. 

Planerna på att bygga upp en egen konsultgrupp 

i Nordamerika har dock fullföljts. Idag består Jaakko 

Pöyry North American Operations av cirka 

300 massaoch pappersexperter fördelade på fem 

kontor. De finns i Appleton i Wisconsin där Marathon 

Engineers/Architects/Planners har sitt säte, 

JP ABGS i Montreal, JP NLK i Vancouver och JP 

Management Consulting i New York och Montreal. 

Ett tidigt insteg i Asien 

Affärsnäsan vibrerade i riktning mot Fjärran Östern. 

Redan 1980 träffade Jaakko, med hjälp av finska 

ambassaden i Jakarta, representanter för regeringen 

och tunga industrimän för att diskutera hur 

Jaakko Pöyry OY kunde tänkas hjälpa till med planerna 

på en uppryckning av Indonesiens industri. 

1982 grundades Jaakko Pöyry Indonesien med P.T. 

Pembangunan Jaya som delägare i Jakarta. Jag var 

medbjuden som gäst vid den högtidliga invigningen. 

Dagen innan anordnade den finska ambassaden 

en middag för aktiva affärsmän och myndighetspersoner 

med den finskaambassadören närvarande. 

Det framstod klart att de finska ambassaderna 

var mycket mer aktiva i att hjälpa den finska 

industrin att knyta kontakter och etablera sig i 

främmande länder än de svenska. Jaakko rörde sig 

hemtamt bland indonesierna och de etniska kineserna 

i finansvärlden. Stämningen var på topp. 

Samtal i trans 

Vid flera tillfällen mellanlandade Jaakko på sina 

resor i Stockholm, där han hade en av sina fem 

våningar runt jorden. Ibland i början av 1980-talet 

kom han direkt till mitt kontor och var så totalt 

uttröttad att han under våra samtal såg ut som 


om han somnat. Huvudet föll ner, men snart insåg 

jag att han registrerat allt jag hade sagt. Han lyfte 

på huvudet, fortfarande med ögonen slutna, och 

svarade eller kommenterade kristallklart. Efter ett 

tag tycktes han vakna helt. Med klara ögon sammanfattade 

han vad vi kommit fram till. 

Några gånger bjöds jag på middag i hans våning 

tillsammans med två eller tre andra affärsgäster. 

Han levde på den tiden ett hektiskt och ansträngande 

liv. Få skulle ha orkat med att hålla ihop alla 

trådarna. Han hade minst femton viktiga saker av 

olika valörer i gång samtidigt; nya företag, nya 

nyckelmedarbetare, mottagning av hedersdoktorat 

och medaljer, sammanträffande med ministrar, 

stora kontrakt, nya kontor … 

Det operativa ansvaret delegeras 

Vid 25-årsjubileet 1983 hade företaget växt till 

1 200 anställda, utfört 3 000 uppdrag för mer än 

500 klienter i ett hundra länder. Faktureringen låg 

på 320 miljoner kronor varav 150 miljoner från 

utlandsbaserade kontor. 

för att ytterligare kunna expandera globalt 

och delegera det operativa ansvaret på flera händer 

var det nödvändigt att omorganisera företaget 

radikalt. Jaakko blev ordförande i styrelsen för 

koncernbolaget. Till koncernbolaget rapporterade 

Jaakko Pöyry OY med Per Gundersby som VD 

och CEO, Paul Talvio som executive vVD ansvarig 

för Nordamerika och Reinaldo Conrad som 

President för Sydamerika. Till CEO Per Gundersby 

rapporterade stabsfunktionerna och ingenjörsavdelningarna 

i Helsingfors plus Jaakko Pöyry 

International OY. Den globala framtoningen av 

företaget framgår här tydligt för första gången. 

Jaakko sa själv att det kändes skönt att ha fått 

en affärsmässig organisation med professionella 

ledare på plats. 

Den globala strukturen konsolideras 

Utvecklingen gick vidare och 1985 sålde Jaakko 

50 procent av sina aktier till den 31-årige Henrik 

Ehrnrooth som då övertog CEO-posten. Henrik 

drev igenom sin Nordamerikastrategi och fortsatte 

att diversifiera företaget. I början av 1990-talet


Dagen efter invigningen arrangerades ett dygns 

vistelse på en liten paradisö utanför Jakarta 

för besökarna. Flygplanet som skulle ta oss 

dit var ett gammalt tvåmotorigt militärplan med sadelgjordsitsar 

och på- och avstigning i aktern. Motorerna 

gick med ojämn rytm, höjden varierade och det hela 

kändes osäkert. Vi landade med en suck av lättnad 

guppande på en gropig gräsåker. Planet höll sig upprätt, 

tack och lov. Middagen serverades i en paviljong 

i en bedårande solnedgång. För att underhålla de tio 

EN DANS I RIO DE JANEIRO 

Apropå dusören … Låt mig berätta om en 

annan exotisk scen där Jaakko spelade 

huvudrollen. Den utspelade sig i Rio. Jaakko 

och jag skulle träffas en lördag för att under helgen 

diskutera strategiska frågor, men framförallt frågan om 

tronföljden i JP koncernen som alltmer började bearbetas 

i hans huvud. Vi skulle bo på Copacabana 

Palace Hotel och träffas vid tretiden i receptionen. Jag 

hade kommit in från Curitiba och Jaakko kom från JP 

kontoret i Sao Paolo. Jag satte mig i baren med utsikt 

mot entrén. Något försenad anlände taxin från flygplatsen 

och Jaakko klev ur belamrad med väskor. Han 

hälsade glatt och gick fram till portieren för att checka 

in. Plötsligt ryckte han till och sprang ut på gatan och 

viftade frenetiskt. Sedan rusade han tillbaka till portieren 

och hojtade: ”Min handväska blev kvar i taxin med 

mitt pass, mina flygbiljetter, mina 

kreditkort och kontanter, allt finns 

där. Vad ska jag göra? Ring polisen!” 

Portieren ryckte på axlarna 

på typiskt sydamerikanskt manér. 

”Detta är Rio. Tusentals taxi, några 

registrerade, några med radiokommunikation. 

De flesta är enmanstaxi 

utan tillstånd, vem som helst 

kör taxi i Rio. Sorry sir, you can 

regard it as gone. It is nothing you 

or I can do”, var hans besked på 

knackig engelska. Jaakko sjönk 

ihop. Han såg förtvivlat ut. Jag 

såg framför mig vårt trevliga, kreativa 

möte övergå i disharmoni, när 

en taxibil bromsade in utanför på 

gatan. Ur kliver taxiföraren med 

en handväska (en så kallad ”herrhandväska”) 

i handen. Han säger: 

”Vouce, eh?” Jaakko rusar fram till 

honom, tar väskan och går igenom 

PARADISET 

gästerna drog den glade ”hovmästaren” in en TVapparat 

på hjul och en amerikansk show utlovades. 

Jaakko lyckades avstyra det hela och undrade om inte 

någon lokal förmåga kunde sjunga för oss. Efter en 

halvtimme kom en ung man med en gitarr under 

armen vandrande ut ur skogen. Det blev en upplevelse 

för livet. Han sjöng med den stora röda solen i 

bakgrunden, smäktande romantiska visor till sin virtuost 

hanterade gitarr. Jaakko gav honom en generös 

dusör i övre kvartilen att döma av sångarens minspel. 

innehållet, tittar upp och storskrattar. Sedan tog han 

tag i taxiföraren och dansar runt med honom i receptionen 

i något som liknade jämtländsk snoa med finsk 

touch och avslutade den med en kyss på kinden. 

Därefter tar han ut en bunt hundradollarsedlar, sammanlagt 

1000 dollar berättar han senare, och ger till 

danspartnern. Taximannen tittar på bunten, bläddrar, 

slår ut med armarna, tar tag i Jaakko och dansar ytterligare 

ett par varv runt i receptionen och avslutar med 

en kyss på kinden. Skrattande och viftande med dollarbunten 

skuttar han fram till bilen och rivstartar. Ett 

tusen dollar var antagligen en halv årslön för honom. 

Det här är Jaakko i ett nötskal. Han har tur, är snabbtänkt 

och generös. 

Jaakko och jag kunde umgås och diskutera övergripande 

frågor i harmoni och enades om att Henrik 

Ehrnrooth var huvudspåret i tronföljdsjakten. 



utvecklades infrastruktur och energi till två nya 

verksamhetsområden. I holdingbolaget Fininvest 

lades Jaakkos och Henriks aktier tillsammans med 

aktier som tilldelats några nyckelpersoner i ledningen. 

Ägandet i några mindre sidoföretag 

placerades också där. 

vid en ny omorganisation 1993 ändrades koncernnamnet 

till Jaakko Pöyry Group. 1997 drog 

företaget in på aktiebörsen i Helsingfors. I början 

av 1990-talet var 85 procent av omsättningen relaterad 

till skogsindustrin. Numera är motsvarande 

siffra 40 procent. Omkring 35 procent kommer 

från energiprojekt och 25 från infrastruktur och 

miljö. Smärre omändringar föregick den organisation 

som fastställdes i april 2003 då skogsindustrikonsult- 

och ingenjörsverksamheten integrerades 

till Forest Industry. Tre välstrukturerade 

affärsområden lades fast: Forest Industry, Energy 

och Infrastructure&Enviroment med var sin Business 

Group Director som rapporterar till Jaakko 

Pöyry Group Oys CEO Erkki Pehu-Lehtonen. 

Styrelsens ordförande är Henrik Ehrnrooth. 

1999 sålde Finvest sina aktier i Pöyry Group. 

Tillsammans med sina bröder kontrollerar Henrik 

ungefär en fjärdedel av aktierna genom sitt investbolag 

Corbis. 

Två tredjedelar av JP Gruppens kunder finns i 

Europa. Man riktar nu sina blickar särskilt intensivt 

mot Asien. Det ekonomiska uppsvinget där 

har medfört nya investeringar i energi- och infrastrukturprojekt. 

Stora massaoch pappersbruk är 

också på gång. Under 1998 stod Asien för 15 procent 

av faktureringen. 5 år senare ligger det på 

över 25 procent. ”Latinamerika är en region där 

förväntningarna är höga, men besvikelser vanliga. 


Just nu ser det ganska lovande ut”, säger Pehu- 

Lehtonen. 

Jukka Nyrölä, tidigare vVD och ansvarig för 

finans och administration, blev Business Group 

Director för affärsområdet Forest Industry. 

JP Gruppen hade år 2002 en fakturering på 

404 miljoner euro och 4 650 anställda experter 

runt världen. Forest Industry business group är 

världens ledande skogsindustrikonsult- och ingenjörsföretag 

med en fakturering på 175 miljoner 

euro och 2 150 experter. 

Jaakko har gradvis sålt ut huvuddelen av sina 

aktier. Han är idag hedersordförande i huvudbolaget. 

Varumärket Jaakko Pöyry är urstarkt och hans 

image som ledare och företagsbyggare lever kvar 

i företaget. 

Den sanne entreprenören 

Jaakko har under hela sitt yrkesliv varit intresserad 

av nya idéer och nya produkter. Under 

resans gång har han satsat sin tid och stora summor 

pengar på ett relativt stort antal idéer. Han 

bildade till och med ett företag som skulle verka 

i den tidiga fasen av nya affärsidéers introduktion 

på marknaden. Böjliga valsar till pappersmaskiner, 

diverse byggprojekt, kolbriketter av torv, en kakaoplantage 

i Brasilien är några exempel på mer eller 

mindre lyckade satsningar. 

Under 1990-talet bildade han ett privat bolag, 

Holiday Club, som i Finland köpt och moderniserat 

existerande anläggningar och byggt nya för 

rekreation och hälsa. Den verksamheten är lönsam 

och utvecklas vidare. Jaakko ser det som en 

hobby. I november 2004 öppnades ett härligt 

Spahotell i Åre med många aktiviteter, det 

första utanför Finland.


Människan JP 

Rådgivaren 

När han vid 32 års ålder blev rådgivare och samtalspartner 

till Sven Spangenberg visade han en 

speciell sida av sig själv. Den skulle komma att 

innebära en lika mäktig insats som förverkligandet 

av hans företagsimperium. Allt eftersom hans 

kunskaper ökade och hans personliga nätverk 

utökades till tunga befattningshavare blev hans 

erfarenhetsbank mer och mer värdefull. 

Hans mentala förmåga att fånga upp 

både problem och se möjligheter i 

komplexa frågeställningar och 

bena ut dem till klara beslutsunderlag 

efterfrågades i en allt 

vidare krets av beslutsfattare. 

kunskap om industrins arbetssätt 

och den globala marknadens 

utveckling ökade allt eftersom JPföretagens 

uppdragsportfölj fylldes 

på. Den medfödda förmågan att 

suga upp kunskap och se samband 

i komplexa strukturer 

gjorde att han 

kunde använda 

sin kunskapsbas 

för att ge 

kvalificerade 

råd. 

När Macus 

”Dodde” 

Wallenberg, 

Sveriges store industrinestor, 

i början av 1970-talet i egen 

hög person sökte upp honom för att diskutera 

problembarnet Nymölla Sulfitfabrik fick han rådet 

att integrera den med en finpappersmaskin. JP 

hade bistått MoDo i deras tvååriga utredning om 

en finpappersmaskin i Husum. Den beslutskraftige 

Marcus tryckte på för att hos Wärtsilä beställa en 

liknande maskin som den MoDo var på väg att beställa. 

Den skulle dessutom levereras före MoDos. 

Dodde fick som vanligt som han ville. 

Hylte bruk var ett annat av Wallenbergarnas 

problembarn. Sulfitfabriken höll på att ramla ihop. 

Gudfadern Jaakko Pöyry. 

Jaakko föreslog att man skulle bygga ett tidningspappersbruk 

där och skrota allt gammalt skräp. 

Dodde ringde en dag och meddelade att han nu 

köpt maskinen ”Så nu kan Ingenjören sätta igång.” 

Hylte blev en pärla i hans imperium. Efter det fick 

de fin kontakt vilket i sin tur ledde till att Jaakko 

blev nära bekant med den finske presidenten 

Urho Kekkonen. Det ordnade Dodde. 

under 1970-talet var det få beslut avseende 

större projekt som fattades i 

den skandinaviska skogsindustrin 

utan att Jaakko rådfrågats. Under 

1980- och 1990-talen vidgades 

den kretsen till andra länder. JP 

utförde ”masterplans” för skogsindustrin 

i allt flera länder. Det 

ledde till att Jaakko utvecklade nära 

bekantskap även med politiska ledare 

och regeringschefer i dessa länder, 

som President George Bush sr., 

Premiärminister Margaret Thatcher 

och Sovjetledaren Michail 

Gorbatjov. 

jaakkos sociala 

kompetens var 

ett starkt kort i 

den här verksamheten. 

Hans 

varma utstrålning 

och fasta framtoning 

skapade en bra 

atmosfär för samtal och 

erfarenhetsutbyte. Liksom de 

flesta finnar älskar han att bada bastu. Han anser 

att man öppnar sig och samtalar mycket mera 

direkt när man sitter där naken och svettas i stark 

värme. Kanske med en vodka i magen. Flera av 

hans bostäder utrustades med en bastu, bland 

annat en lägenhet i ett 22-våningshus i Sao Paolo. 

I villorna var de vedeldade och Jaakko ertappades 

vid flera tillfällen med ved i sin resväska. 

Det är väl dokumenterat att tunga beslutsfattare 

i den finska skogs- och maskinindustrin, ibland tillsammans 

med bergsråd, någon politiker och bank- 



Jaakko Pöyry promoverades till 

hedersdoktor vid Helsingfors Universitet. 


man, fattar djärva beslut, oftast i konsensus, vid bastubad. Så 

djärva att svenska beslutsfattare baxnar. Det kan röra sig om 

den största pappersmaskin som någonsin byggts eller om 

inköp av företag i USA, Kina eller andra länder. Jaakko har 

ofta suttit i mitten i den bastu där de stora besluten fattats. 

Ofta har det varit i någon av hans egna. 

Familjefadern 

Jaakko gick in i sitt andra äktenskap 1984 efter många år som 

frånskild och ensamstående. Han träffade sin blivande hustru 

Helena på ett hälsoinstitut dit han sökt sig för att mildra sin 

stress. Helena var betydligt yngre, men så småningom utvecklades 

bekantskapen till en varm kärlek. Hon är en stabil kvinna 

som sprider ett milt lugn omkring sig. Hon har bestämda 

åsikter och velar inte hit och dit. Precis vad Jaakko behövde i 

sin genomstressade tillvaro där arbetet lade beslag på hela 

hans liv. Helena födde två flickor. De tre damerna är Jaakkos 

ögonstenar. 

Under senare år har han någon gång på sin härliga finlandssvenska 

förklarat också familjens hund sin kärlek: ”Hunden 

är min bäste vän. Han är den förste som välkomnar mig vid 

dörren när jag kommer hem. Senare ligger han vid mina 

fötter när jag läser tidningen. När vi promenerar tillsammans 

lyssnar han på vad jag säger och protesterar inte utan viftar 

på svansen.” 

ett par år före 80-årsdagen blev det allt tydligare att 

Jaakko drabbats av Altzheimers sjukdom. Andra komplikationer 

tillstötte och under några år bröts han ner, både 

mentalt och kroppsligt. I slutet av 2005 är han en mycket 

sjuk man. 

Lantstället i Loja 

En oas för familjen Pöyry är lantstället i Loja, ett samhälle 

cirka tio mil nordväst om Helsingfors. I många år genomfördes 

projekt efter projekt som hela tiden resulterade i nya 

faciliteter. Huvudstugan byggdes ut i etapper, garage och 

förråd utökades, en pampig gäststuga med finsk design i 

rundtimmer tillkom och inte minst en sexhålsgolfbana som 

kontinuerligt utvecklats. Golf är Jaakkos favoritsport. Det 

passade hans kynne och det sargade benet störde inte. 

Otaliga är de drabbningar mellan de mest skiftande personligheter 

som ägt rum där. Minst 50 olika nationaliteter har 

fått sitt livs upplevelse på Loja. Gästfriheten har inga gränser:


Kräftkalas i den högre skolan med alla ingredienser 

eller barbeque-middagar med uppträdande av 

värden i huvudrollen. 

Fräsande köttstycken och eldsflammor på väl 

en meter var ett av huvudnumren. Till alla gästers 

förvåning blev resultatet inte förkolnat kött utan 

på tallrikarna hamnar istället en saftig oxfilé från 

Brasilien. Jaakko var i sitt esse. Han trivdes som 

fisken i vattnet när han underhöll människor. Det 

här har naturligtvis bidragit till att han har en tillgiven 

skara vänner runt jorden. 

Flygolyckorna 

Under de första åren i Jaakko Pöyry Oys historia 

inträffade två flygolyckor som tog tre medarbetares 

liv. Det var traumatiskt och Jaakko var helt 

förkrossad. Han har personligen stöttat familjemedlemmarna 

till de förolyckade och gjort allt 

han kunnat för att de inte skulle drabbas ekonomiskt. 

Han har under alla år stått i kontakt med 

dem för att förhöra sig om läget. Detsamma gäller 

andra anställda som drabbats av sjukdom eller 

andra olyckor. Det finns många som kan vittna 

om hans ständiga omtanke. 

Gudfadern 

Under de första 25 åren var företaget som en enda 

stor familj. Jaakko ville ha det så. Han hade själv 

rekryterat eller godkänt rekryteringen av alla nyckelpersoner. 

Det var inte bara deras kunnande som 

räknades. Minst lika viktigt var deras personliga 

egenskaper. 

jaakkos ledarstil var inte bara mjuk och överslätande, 

långt därifrån. Han ställde höga krav på 

medarbetarnas uppträdande och prestationer. Jag 

har själv vid flera tillfällen bevittnat hur han läxat 

upp medarbetare som inte klarat en uppgift eller 

låtit bli att ta de initiativ Jaakko förväntat sig. 

Utskällningen fördes med hög, fast röst och var 

sannerligen rakt på sak. I ett fall kände jag ett visst 

obehag. Efter mötet tog jag kontakt med vederbörande 

för att försöka trösta honom eftersom jag 

tyckte att det gått till överdrift. Döm om min förvånig 

när han närmast såg glad ut och förklarade 

att man lärt sig att avhyvlingar betydde att Jaakko 

brydde sig. Han ville bara korrigera honom för 

hans eget bästa. ”Man vill inte ha en vek och 

överslätande chef. De lärare som var fasta och 

fordrande kommer man ihåg med tacksamhet. De 

andra har man glömt. En far ska vara rakryggad, 

fast och bestämd och han ska bry sig om. Hjälpa 

sonen eller dottern att utvecklas för att klara livsvandringen”, 

sade han. Det ligger mycket i det. 

En annan medarbetare sa att man aldrig ska 

komma till Jaakko och vela. Om man frågar honom 

om den ena eller andra lösningen börjar han 

först med ett förhör och sedan framför han helt 

avvikande åsikter och förslag. Kommer man med 

ett väl genomtänkt förslag tillför han kompletterande 

åsikter och stöttar det fullt ut. 

när man funderar över Jaakko Pöyrys sätt att 

leva, vara och verka inser man att han varit en 

Gudfader i den mest positiva meningen. 

Utmärkelser 

Jaakko Pöyry tillhör Ingenjörsföreningar i Finland, 

Sverige, USA och Brasilien. Han blev Tappi Fellow 

1975. År 1967 fick han Exportpriset av finska presidenten. 

Av den finska ingenjörsföreningen fick 

han den prestigefyllda Lampéns Guldmedalj för 

1974. Tappi hedrade honom 1994 med Gunnar 

Nicholsons Guldmedalj. Han blev 1995 års Inductee 

in the Paper Industry Hall of Fame. Jaakko har 

också hedrats av den svenske kungen som tilldelat 

honom Nordstjärneorden.

Ledaren präglar företaget - Ingemar Croon

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?