Tuija Muhonen

Kvinnors karriärutveckling i ett longitudinellt perspektiv
Paper till konferensen Arbetet i människors liv, Göteborg 13-14 maj, 2009
Tuija Muhonen
Kultur och samhälle/CTA
Malmö högskola
tuija.muhonen@mah.se

Inledning
Det har skett en viss utveckling av jämställdheten under de senaste 30 åren. Till skillnad från
situationen på 70-talet så är det idag möjligt för såväl kvinnor som män att både ha betalt arbete
och barn. Kvinnor och män förvärvsarbetar också i ungefär samma utsträckning, 81% av kvinnor
och 87% av män är i arbetskraften. Ytterligare ett positivt exempel är att könsfördelningen bland
riksdagsledamöter har blivit relativt jämn med 48% kvinnliga och 52% manliga ledamöter (SCB,
2008). Inom andra områden har det inte hänt så mycket, till exempel fortsätter arbetsmarknaden
att vara segregerad både horisontellt och vertikalt. Den horisontella segregeringen yttrar sig genom
att kvinnor och män är sysselsatta inom olika yrken och sektorer. Vårdyrken är kvinnodominerade,
medan tekniska och byggnadsarbeten är mansdominerade. Männen arbetar till största
del inom privat sektor, medan kvinnor arbetar till lika stor del inom privat som offentlig sektor.
Vertikal segregering syftar till den ojämna könsfördelningen på ledande befattningar. De förväntningar
som fanns på 1990-talet om att andelen kvinnor i beslutande positioner skulle öka kraftigt
har inte gått i uppfyllelse och endast små förändringar har skett (Burke & Vinnicombe, 2005;
Fielden & Cooper, 2001; SCB, 2008) varefter situationen har stagnerat (Catalyst, 2008). Endast 29
% av alla chefer är kvinnor och ju högre upp i organisationshierarkin man tittar desto mer mansdominerad
blir det. Kvinnor utgör 18 % av styrelseledamöter i börsnoterade företag och endast 7
av 294 verkställande direktörer i börsnoterade företag är kvinnor (SCB, 2008). I betänkandet
Mansdominans i förändring (SOU, 2003:16) konstateras också att kvinnors underrepresentation i
chefspositioner inte förefaller att lösa sig automatiskt med den nya generationen.
Begreppet karriär kan definieras på olika sätt, t.ex. som en livslång process bestående av såväl
subjektiva som objektiva aspekter av individens arbetslivsrelaterade aktiviteter (Hall, 2002).
Enligt Conradson & Rundquist (1997) härstammar ordet karriär dels från det franska ordet carrière,
körväg, dels från latinets carrus, som betyder kärra, en hästdragen transportvagn i det romerska
postväsendet. Kopplingen till transport finns fortfarande kvar, när vi talar om vägval,
milstolpar och karriärer som går som på räls. Begreppet karriärkvinna uppstod i Sverige först på
60-talet i samband med att antalet kvinnor på arbetsmarknaden ökade. Conradson & Rundquist
(1997) poängterar vidare att orden karriär och man inte brukar kombineras, eftersom mannen
implicit redan omfattas av begreppet karriär. Däremot har det ansetts behövligt att använda begreppet
karriärkvinna, för att markera att det rör sig om ett avsteg från normen. Detsamma gäller
även ordkombinationen kvinnlig chef.
Eftersom karriär ansågs tillhöra mannens livssfär präglades även karriärutvecklingsteorier
av androcentrism, det vill säga teorier utvecklades av män och var baserade på män. Det var först
i mitten av 1970-talet som kvinnors karriärutveckling kom i fokus för forskningen. Utifrån dessa
teorier har man också hämtat förklaringsmodeller till varför det inte finns fler kvinnor på ledande
befattningar. Något förenklat kan man säga att det har funnits två typer av teorier eller förklaringsmodeller
till varför det inte finns fler kvinnliga chefer, en individcentrerad ansats (bl.a. White,
Cox & Cooper, 1992) och en strukturell ansats (bl.a. Kanter, 1977). En ofta använt metafor för
att kvinnor inte når toppen i organisationer är begreppet glastak som syftar till det närmast osynliga
men ogenomträngliga hinder kvinnor möter när de försöker avancera (Morrison & Von Glinow,
1990). Glastaket anses vara en strukturell barriär som hindrar kvinnor, men även andra
marginaliserade grupper från att avancera just på grund av deras grupptillhörighet och inte för att
de saknar kompetens (Barreto, Ryan & Schmitt, 2009; Powell & Butterfield, 1994). Metaforen
glastak förefaller vara fortfarande aktuell och den har gett upphov till andra metaforer såsom
glasvägg för att beskriva den vertikala segregeringen, dvs. att kvinnor är koncentrerade i vissa
sektorer och yrken (Barreto, Ryan & Schmitt, 2009). Eftersom hindren kan ligga på lägre nivåer i
organisationshierarkin skulle man också kunna säga att problemet är det ”klibbiga golvet” eller
”the sticky floor” (Reskin & Padavic, 1994). EU-parlamentariker Margot Wallström uttrycker
1

dock detta på ett annorlunda sätt: Det är inte glastak eller något klistrigt golv som hindrar kvinnor. Det är
ett tjockt lager av män (Margot Wallström, 01.02.2009).
Det varnas dessutom för en kommande chefsbrist när 40-talisterna pensionerar sig samtidigt
som många kvinnor påstås lämna chefspositioner (Ledarna, 2002; Hewlett & Luce, 2005)
och andelen kvinnliga chefer inom näringslivet minskar (SNS, 2006). Vad är det som får kvinnorna
att hoppa av chefsbefattningar Utöver glastaket kan det finnas flera olika anledningar som
föranleder avhoppen. Kvinnor har lägre lön i de flesta yrken och detta gäller även på chefsnivåer
(SCB, 2008). Det har också visat sig att kvinnliga chefer har en stor arbetsbelastning samtidigt
som de saknar socialt stöd i arbetet (Arbetsmiljöverket, 2001; Fielden & Cooper, 2002). Eftersom
många kvinnor tar större ansvar än män för hem och familj, kan deras totala arbetsbörda bli hög
och leda till konflikter mellan arbetsliv och privatliv (Greenglass, 2002). Många kvinnliga chefer
befinner sig i minoritetsställning i organisationen (”tokens”) som kan medföra höga prestationskrav,
mindre beslutsutrymme och små möjligheter att utvecklas (Kanter, 1977). Detta kan leda till
en sorts inlåsningssituation. Termen inlåsning har myntats av Aronsson, Dallner och Gustafsson
(2000) för att beskriva de anställda som har ett fast jobb, men inte det jobb som de önskar eller är
inte på den önskade arbetsplatsen. De som är vare sig i önskat yrke eller på önskad arbetsplats
definieras som dubbelinlåsta. Aronsson et al. (2000) fann att LO-anställda, lågutbildade och de
unga på arbetsmarknaden kände sig mest inlåsta, medan inlåsning inte var relaterad till vare sig
ålder eller utbildningsnivå i en nyligen genomförd studie bland kommunalanställda (Muhonen,
2009). Man kan också anta att även andra faktorer kan leda till inlåsning såsom bostadsorten,
familjesituationen och rådande konjunktur på arbetsmarknaden.
Aktuell forskning (Ryan & Haslam, 2005; Haslam & Ryan, 2008) har också uppmärksammat
att kvinnor som lyckas passera glastaket kan hamna på ett glasstup (glass cliff) istället, dvs. utses
till chefspositioner i situationer där organisationen befinner sig i en kris och där riskerna att misslyckas
är stora. Med hänsyn till att kvinnor har sämre utvecklingsmöjligheter är de kanske mera
benägna att ta vara på alla tillfällen som bjuds, även om det kan handla om riskfyllda positioner.
Detta fenomen kan således också ligga bakom att kvinnor hoppar av eller tvingas att hoppa av
sina chefspositioner.
Syftet med den aktuella studien är att analysera kvinnliga chefers och specialisters karriärutveckling
i ett longitudinellt perspektiv med hjälp av en uppföljningsstudie (efter 11 år) bland 45
kvinnliga chefer och specialister som intervjuades första gången år 1996 (Muhonen, 1999). Genom
att fokusera på kvinnor i chefsbefattningar ville jag undvika att jämföra kvinnliga och manliga
chefer, eftersom jämförelser ofta får som konsekvens att männen betraktas som norm, medan
kvinnorna är de som avviker från normen i den mån de skiljer sig från männen (Wahl, 2003).
Jämförelser leder dessutom ofta till polarisering mellan könen, där individuella skillnader bland
kvinnor (och män) inte får utrymme.
Metod
Deltagare
Som framgår av Tabell 1 intervjuades 38 av de ursprungligen 45 deltagare (84%) under hösten
2007 1 . Deltagarna representerade fyra olika yrkesområden eller branscher: samhällsbyggnad, social
förvaltning, bank och teknik, de två förstnämnda företrädde offentlig sektor och de två sistnämnda
privat sektor. Det finns en geografisk spridning i gruppen, sammanlagt 31 svenska orter
finns representerade från söder till norr.
1 Forskningsprojektet är behandlat av Regionala etikprövningsnämnden i Lund (07-01-16) som ansåg att det inte
fanns några hinder för projektet från etisk synpunkt.
2

Tabell 1. Intervjupersoner och deras fördelning i olika branscher 1996 och 2007.
Bransch 1996 2007
Samhällsbyggnad 10 8
Social förvaltning 13 11
Bank 11 11
Teknik 11 8
Totalt 45 38
Deltagarnas medelålder vid det andra intervjutillfället var 58 år (SD = 7.07), den yngsta var 43 år
och den äldsta 71 år. När det gäller familjesituation var 32 kvinnor gifta eller sambo och sex var
ensamstående. Kvinnornas partners hade varierande yrkesbakgrund: tjänstemän, arbetare, egna
företagare, akademiker och chefer. Nio deltagare hade pensionerat sig även om en del av dem var
fortfarande aktiva antingen inom sitt yrke eller i olika typer av föreningar eller i politiken. De
flesta (29) hade vuxna barn som inte längre bodde hemma, sju kvinnor hade barn som fortfarande
bodde hemma och två kvinnor hade inga barn. När det gäller utbildningsnivån hade majoriteten
(60.5%) universitetsutbildning med undantag för bankchefsgruppen där ingen hade en högskoleexamen.
Material och genomförande
Intervjuundersökningen genomfördes mellan september och december 2007. Intervjuerna var
halvstrukturerade och varade 1–1,5 timme och genomfördes mestadels på intervjupersonernas
arbetsplats (20); sju personer intervjuades i sin hemmiljö, sex personer blev intervjuade på ett
närliggande hotell, ett par intervjuer ägde rum på ett kafé och tre personer blev intervjuade per
telefon. 2
Avslutningsvis ombads alla deltagare att skriva en kort narrativ (Nygren & Blom, 1999), det
vill säga en komprimerad berättelse om en situation eller ett tillfälle då intervjupersonen funderat
på eller hade avlutat arbeta som chef. Omfånget av berättelsen skulle ligga kring 1-2 A4-sidor.
Berättelserna kunde skickas per post eller via e-post till projektledaren. Nygren och Blom (1999)
som utvecklat metoden anser att forskaren får ett mer reflekterat underlag genom narratives jämfört
med intervjuer. Korta narratives kan således fungera som komplement till intervjuerna.
Databearbetning och analys
Alla intervjuer spelades in och skrevs ut ordagrant. De utskrivna intervjuerna lästes genom noggrant
ett antal gånger för att bilda en uppfattning av hela materialet och kunna identifiera centrala
teman. Därefter kodades innehållet i intervjuerna med hjälp av QSR NVivo 7, ett datorprogram
för kvalitativa analyser, enligt det indexsystemet som utvecklades efter genomläsningen. Syftet
med en kvalitativ innehållsanalys är att organisera och förenkla intervjumaterialets komplexitet
och åstadkomma meningsfulla och hanterliga teman eller kategorier (Patton, 1987). Utgångspunkten
för analysen som redovisas i den här artikeln är kvinnornas nuvarande arbetssituation och de
eventuella förändringar som har skett sedan första intervjutillfälle 1996. Karriärutveckling analyseras
både generellt och för de fyra ingående branscherna för sig för att hitta både gemensamma
och unika mönster. Två narrativ används som illustrationer för situationer då kvinnorna sagt upp
sig från en chefsposition (Bilaga 1).
2 Efter intervjun fyllde alla deltagare även The Hopkins symptom checklist - HSCL – 25 (Derogatis, Lipman, Rickels, Uhlenhuth
& Covi, 1974) och Work locus of control-skala (Spector, 1988; Muhonen, 1999; Muhonen & Torkelson, 2004).
Resultaten av dessa redovisas dock inte här.
3

Resultat
Nuvarande arbetssituation
Endast åtta deltagare hade en chefsposition vid andra intervjutillfället (se Tabell 2). Hälften av
dem hade avancerat något sedan förra tillfället, medan andra hälften hade ungefär motsvarande
arbete som tidigare.
Tabell 2. Deltagarnas utbildning och befattning 1996 och 2007 samt tillfredsställelse med karriärutveckling.
Utbildning Befattning 1996 Befattning 2007 Nöjd med karriär
1 Högskola Förvaltningschef Eget företag Ja
2 Högskola Förvaltningschef Pension Delvis
3 Högskola Förvaltningschef Pension Delvis
4 Högskola Förvaltningschef Specialist Delvis
5 Högskola Förvaltningschef VD * Ja
6 Högskola Byggnadsinspektör Pension Ja
7 Gymnasium Byggnadsinspektör Tjänsteman Ja
8 Gymnasium (frist. kurser) Byggnadsinspektör Byggnadsinspektör Ja
9 Högskola Förvaltningschef Pension Delvis
10 Högskola Förvaltningschef Personalchef* Ja
11 Högskola Socialchef (projektledare) Pension – eget företag Delvis
12 Gymnasium (frist.kurser) Stadsdelschef Pension Ja
13 Gymnasium (frist. kurser) Förvaltningschef Pension Ja
14 Högskola Förvaltningschef (arbetslös) Pension – eget företag Delvis
15 Högskola 1. socialsekreterare Biträdande distriktschef* Ja
16 Högskola Verksamhetschef 1. socialsekreterare Ja
17 Högskola Utvecklingschef Eget företag Delvis
18 Högskola Förvaltningschef Avdelningschef* Ja
19 Högskola Utvecklingschef Eget företag Ja
20 Gymnasium Ekonomidirektör Pension Ja
21 Gymnasium Specialist Specialist Ja
22 Gymnasium (frist. kurser) Bankdirektör Specialist Delvis
23 Realskola Kontorschef Specialist Ja
24 Gymnasium (frist. kurser) Enhetschef Specialist Delvis
25 Gymnasium (frist. kurser) Kontorschef Specialist Ja
26 Gymnasium (frist. kurser) Rörelsechef Specialist Ja
27 Gymnasium (frist. kurser) Privatmarknadschef Kontorschef* Ja
28 Gymnasium Specialist (gruppchef innan) Försäljare Ja
29 Gymnasium Privatmarknadschef Specialist Ja
30 Realskola Privatmarknadschef Administratör Nej
31 Högskola Teknisk chef Mellan jobben Delvis
32 Högskola Teknisk chef Marknadschef* Ja
33 Högskola Teknisk chef Mellan jobben Ja
34 Högskola Miljö- och utvecklingschef Enhetschef* Delvis
35 Högskola Verksamhetsansvarig Pension Ja
36 Högskola Specialist Specialist (tjänstledig) Nej
37 Högskola Verksamhetsansvarig Verksamhetsansvarig Delvis
38 Gymnasium (frist.kurser) Teknisk chef Förvaltningsansvarig* Delvis
*Innehar en chefsbefattning med personalansvar. **Branschtillhörighet: 1-8 – Samhällsbyggnad; 9-19 – Social
förvaltning; 20-30 – Bank; 31-38 Teknik.
4

Sammanlagt elva kvinnor arbetade som olika typer av specialister, två av dessa var kvar i samma
specialistbefattning som förra gången, övriga hade bytt från chefsbefattning till en specialistbefattning.
Det är svårt att peka på något avancemang i den här gruppen, även om ett par hade
relativt avancerade specialistbefattningar. I de flesta fall var de på ungefär samma nivå som tidigare
och ett par höll på att trappa ner och skulle pensionera sig snart.
Fem av de intervjuade hade startat egna företag. De flesta hade inga anställda, vilket också
innebar att de inte hade någon service utan var tvungna att sköta allting själv, smått som stort. En
kvinna som hade startat företag tillsammans med en kollega för ett tag sedan hade dock utökat
verksamheten och hade nu ett tiotal anställda i företaget. De som har startat eget företag hade
haft tankar på det länge innan de förverkligade det hela. Olika typer av förändringar i organisationen
hade föranlett att de hade satt sina planer till verket.
Tre kvinnor var anställda inom olika typer av kontorsarbeten eller försäljning och hade ingen
chefsbefattning längre. Två av dem var lägre mellanchefer inom banken tidigare, men hade
lämnat bankvärlden, i det ena fallet i samband med en omorganisation och i det andra efter att ha
blivit utsatt för upprepade rån i banken. En kvinna som hade en bakgrund som arbetsledare inom
byggbranschen, men som även arbetat som byggnadsinspektör och förvaltare, hade slutat på
grund av en stressig arbetssituation med hög arbetsbelastning och motstridiga krav från olika håll.
Alla dessa tre hade självständiga arbeten, som de trivdes relativt bra med. En av kvinnorna började
se framemot pensionen, medan de två andra inte visste vad de ville arbeta med i framtiden.
Två kvinnor som tillhörde tekniska chefsgruppen var ”mellan jobben” som de uttryckte det, dvs.
arbetssökande. De hade lämnat sina förra jobb beroende på omorganisationer som resulterat i en
mindre attraktiv arbetssituation för dem med förändrade arbetsuppgifter och som inneburit att de
skulle ta ett steg tillbaka i karriären. Den ena hade gått över från tekniksidan mer mot ekonomi
och ledarskapsfrågor. Båda ville gärna fortsätta som chefer bland annat för att de trivdes i ledarrollen.
Ytterligare en kvinna som tillhörde den tekniska branschen var tjänstledig vid intervjutillfället
och planerade att byta arbete.
Sammanlagt tio personer var pensionärer vid intervjutillfället. De hade pensionerat sig vid olika
åldrar (48 – 67 år), de som gått innan 65 års ålder har haft olika typer av avtal som möjliggjort
tidigare pensionering utan att de förlorat så mycket ekonomiskt på det. Ett par av de pensionerade
kvinnorna hade ett eget företag och arbetade cirka 50% med det.
Majoriteten av deltagarna (23) var nöjda med sin karriärutveckling. Detta uttrycktes på olika
sätt såsom – jättenöjd, mycket nöjd, inte missnöjd, det kunde inte ha blivit bättre, inget att klaga på. Nästan
alla som hade chefsbefattning var nöjda med sin karriär. En del av de äldre kvinnorna ansåg att
det hade varit positivt att vara något av pionjärer genom att de var första kvinnor i olika befattningar.
Att arbetet har varit spännande, roligt, att det har hänt nya saker kontinuerligt angavs som
ytterligare förklaringar till att man var nöjd med sin yrkeskarriär.
Karriärutveckling branschvis 3
Samhällsbyggnad
Av dem tio chefer eller specialister som ursprungligen tillhörde den här gruppen intervjuades åtta
vid andra tillfället. Endast en i den här gruppen hade chefsbefattning, men hon hade lämnat den
offentliga sektorn och arbetade som VD inom ett privat företag. Två kvinnor arbetade som specialister
varav en var kvar i samma tjänst som tidigare i en kommunal verksamhet, medan den
andra hade gått över till statlig verksamhet. En av de intervjuade hade varit länge kvar i samma
3 De olika branscherna innehöll ursprungligen olika befattningar exempelvis samhällsbyggnad: förvaltningschef, byggnadsinspektör,
samhällsbyggnadschef och stadsarkitekt anställda inom en kommun; social förvaltning: förvaltningschef, kommundelschef
och 1. socialsekreterare anställda huvudsakligen i en kommun; bank: gruppchef, privatmarknadschef, kontorschef
mm.; teknik: miljö- och kvalitetschef, miljö- och utvecklingschef, teknisk chef.
5

chefsbefattning, men hade nyligen startat ett eget företag. Ytterligare en kvinna hade lämnat branschen
och var sysselsatt med administrativa uppgifter i familjeföretaget. Tre deltagare hade pensionerat
sig, två av dem hade varit kvar i byggnadschefsgruppen framtill pensionering, medan en
hade lämnat den kommunala verksamheten och arbetat som konsult inom IT- och byggbranschen.
Således var det bara tre av de intervjuade (inklusive de pensionerade) inom denna grupp
som inte hade bytt arbetsplats eller befattning under 11 år.
Varför bytt
Ett par förvaltningschefer hade bytt arbete i samband med att kommunen fått en ny politisk majoritet.
En av dem gjorde det på eget initiativ eftersom hon upplevde att hon inte skulle kunna
driva ett trovärdigt arbete enligt nya politiska prioriteringar. Hon blev tillfrågad att arbeta som
VD för ett privat företag och hon lämnade således den offentliga sektorn i samband med detta.
Även om hon tyckte att hon arbetade med intressanta frågor som förvaltningschef inom en stor
kommun så styrs man av politiken – som kan vara väldigt kortsiktigt.
Samtidigt så är det ju så att det är politiken som sätter dagordningen och det är ju också så att – det måste man förstå – att
det är till politikerna som man ska leverera. Så det är andra förutsättningar och det är ju en mer utsatt tillvaro, som också
tycker jag då med facit i hand inte är särskilt konsekvent, inte ens när man har politiskt samma majoritet, utan det är ju
mycket dagsländor som dyker upp där och som är jätteviktiga och jättestora och så jobbar alla som tusan med det där då och
sen när resultatet kommer så har politiken glömt bort det på något sätt. (IP 10).
Den andra förvaltningschefen blev uppsagd efter en tid med ny politisk majoritet i kommunen.
Hon arbetade nu som en specialist inom en statlig verksamhet och hade tappat förtroendet för att
arbeta i en politiskt styrd organisation.
Som sagt jag är lite vingklippt på det här att jobba i en politiskt styrd organisation och … jag bearbetar fortfarande det här
med varför det inte funkade alltså och … jag tror att det är väldigt mycket genusfrågor som spelar in, att får du en [manlig]
ordförande som inte riktigt har gjort klart för sej sin relation till kvinnor och sen till kvinnliga chefer... (IP 13)
Ytterligare en förvaltningschef hade sökt sig vidare till privat sektor och hade arbetat som konsult
i olika projekt inom IT och byggbranschen. Hon hade således lämnat både chefskapet och den
offentliga sektorn. Hon saknade inte personalansvaret, eftersom hon upplevde att mycket av
tiden gick åt det dysfunktionella personalarbetet.
TM: Har du saknat personalansvar
IP12: Nej, nej, [skratt]. Nej, för jag menar att 95 % av tiden går till någon som inte fungerar och 5 % till dom som fungerar
då… Det är liksom min krassa erfarenhet – ifrån kommunen i varje fall så är det ju.
Många ansåg att det var viktigt att arbetet var roligt och innehöll utmaningar. När arbetet fick en
mer förvaltande karaktär upplevdes den inte lika stimulerande och då ville man söka sig vidare.
Ett par kvinnor som arbetade som specialister bevittnade om successivt ökande arbetsbelastning
som slutligen resulterat i att de blivit utbrända. Båda slutade sitt arbete i samband med
detta. Den ena hade sadlat om helt och arbetade med administrativa uppgifter i ett familjeföretag
och den andra hade tagit pension lite tidigare. Även en av förvaltningscheferna hade gått i pension
tidigare eftersom hon kände att hon var färdig med sitt jobb och ville ägna sig åt annat än
arbete medan hon fortfarande var frisk och hade ork kvar.
En chef hade startat eget efter att ha arbetat länge i samma kommun. Att starta eget hade
varit hennes gamla dröm som hon nu hade förverkligat i ett skede av livet när hon hade ekono-
6

miskt möjlighet till det samtidigt som hon kände sig färdig med sitt gamla jobb. Det bästa med att
vara egen företagare enligt henne var den stora friheten att själv planera sin tid.
Gud denna frihet, det är kolossalt, det är något helt underbart. (IP 2)
Varför inte bytt
De intervjuade som inte hade bytt arbete under åren angav som främsta anledning bundenhet till
den ort där de var bosatta. På mindre orter finns inte många valmöjligheter, utan då får man antingen
långpendla eller flytta. När barnen har varit små har det varit svårt att flytta eller pendla,
sedan har åren gått och sedan har det blivit svårt att flytta på grund av sociala skäl eller att ens
make inte har varit beredd att flytta.
Nu är jag ju för gammal för att söka jobb också [skratt] så att det är ju liksom – och när man hade möjligheten eller
kunde ha gjort det då var ju liksom barnen i skolåldern eller så och ja då var det ju svårt också och i och med att jag inte
ville flytta så fanns det ju inga andra jobb här heller. (IP 28)
Social förvaltning
Av de 11 intervjuade socialchefer hade tre chefsbefattningar, varav en hade lämnat socialchefsgruppen
och var personalchef inom en statlig organisation. En chef hade bytt till en specialist
tjänst och två hade startat eget företag med inriktning mot Human Resource (HR) och managementfrågor.
Fem kvinnor var pensionärer varav två hade avtalspension. Samtliga pensionerade
hade varit verksamma inom samma område framtill pensioneringen. Två av pensionärerna hade
även en egen firma och arbetade deltid som konsulter.
Varför bytt
En socialchef hade lämnat den sociala förvaltningen för några år sedan och arbetat som personaleller
HR-chef inom kommunen och ett par olika statliga organisationer. Anledningar till byten
hade varit att hon ville ha utmaningar, roligt arbete, bättre lön, men även existentiella frågeställningar
relaterade till åldern hade påverkat hennes val.
Då fyllde jag ju 48, 47 tror jag att jag var när jag sökte jobbet i X och då tänkte jag att - herre Gud jag är snart 50 och
om jag inte skall sluta som socialchef och jobba liksom 15 år till som det, så är det dags för mej att börja fundera på vad jag
vill göra. Och då fick jag den här, då hade jag ju tänkt att det här med personalfrågor det är ju kul, så att ja så fick jag ju
den här möjligheten då… (IP 11)
Ytterligare tre kvinnor arbetade inom HR-området (framförallt ledarskapsutbildningar, coachning
av chefer) inom ramen för sina egna företag. Två av dem hade valt att starta eget efter att ha utlöst
sina chefsavtal med sina förra arbetsgivare i samband med en omorganisation eller när avtalstiden
var ute. Den tredje hade gått över från socialchefskap till att arbeta med personalutvecklingsfrågor
inom kommunen innan hon beslutade att starta eget, något som hon hade funderat på
att göra länge eftersom hon ville kunna styra sin egen tid bättre. Hon upplevde också att hon
hade åldern (ca 50 år) inne för att starta eget.
Och nu i den här tiden då skulle jag ju snart fylla 50 så jag kände ju att jag hade gjort allting inom det och jag hade ju varit
högsta chefen på tre olika jobb i 15 år och hade varit avdelningschef dessförinnan i ett tiotal år eller så. (IP 36)
Den sociala förvaltningen i kommunerna har drabbats av många omorganisationer och omfattande
nedskärningar under åren som har berört socialchefsgruppen. En kvinna hade lämnat
chefskapet redan vid första intervjutillfället och blivit projektledare, eftersom hon kände att hon
7

höll på att ”gå i väggen”. Vid andra tillfället var det flera som hade sagt upp sig eller bytt befattning
inom kommunen i samband med omorganisationer. Ett par chefer hade fått fysiska problem
(”utbrändhet”), som resultat av en påfrestande (enligt dem en omöjlig) arbetssituation. Båda hade
slutat som chefer. En av dem var kvar i samma organisation och upplevde att hon blev illa behandlad
(p.g.a. sin ålder) av sin chef efteråt när hon sökte en ny tjänst.
Jag sökte inte heller till det distrikt där jag sedan hamnade utan till ett annat distrikt. Men jag fick inte den tjänsten. När
det blev intervju så tyckte chefen att jag blir säkert jättebra på det andra distriktet och så blev det så. Jag var sur ganska
länge för hur de hanterade mig. Jag hade ju faktiskt varit verksamhetschef i tolv år. Jag tyckte att de hanterade mig illa. (IP
38)
Spåren av utmattning eller utbrändhet verkar sitta kvar länge och en av cheferna ansåg att det var
en fördel att jobba i eget företag för då kunde hon bättre reglera arbetsmängden beroende på hur
hon mådde.
IP33: … då kan jag ju då manövrera det på ett annat sätt idag och jag ser ju att det här går ju inte och visserligen jag
märker varningssignalerna nu mycket, mycket tydligare än jag gjorde tidigare, så att istället för att gå in i en period där jag
blir totalt blockerad och där jag inte kan sova och mår dåligt i största allmänhet så kan jag stoppa mycket tidigare.
TM: Mm.
IP33: Så rent hälsomässigt så tror jag att det är ett mycket bättre jobba så här [eget företag].
TM: Det låter inte som att du kommer att jobba som chef eller söka till det
IP33: Nej, jag kommer inte att söka.
TM: Du tittar inte på annonserna
IP33: Nej, nej, inte alls det är liksom, nej, alltså det är passé, det var då det. … Aldrig mer [skratt].
En förvaltningschef hade blivit uppsagd en tid efter att den politiska majoriteten förändrades i
kommunen. Även om hon fortfarande inte visste riktigt varför hon blev uppsagd, berodde det
förmodligen på att politikerna inte gillade hennes sätt prioritera verksamheter vid nedskärning.
Varför inte bytt
En del av förvaltningschefer som har stannat inom samma organisation ansåg att de inte hade
haft behov av att byta arbete eftersom de haft goda möjligheter att utvecklas i och med att verksamheten
ständigt förändrats och utvecklats. Bostadsorten, en mindre ort, och ålder lyftes fram
som begränsningar när det gäller att söka ett nytt arbete.
Bank
När det gäller bankchefer var nio av elva kvar inom bankvärlden, men endast en var chef vid
andra intervjutillfället. En stor del av de intervjuade (7) arbetade istället som specialister av olika
slag, ofta i projektform. En kvinna hade pensionerat sig och två andra hade lämnat bankvärlden
och var anställda i annan typ av verksamhet. Utmärkande för bankchefer är att ingen av dem har
en högskoleexamen, utan de flesta har gått gymnasium och eventuellt läst fristående kurser i högskolan
parallellt med förvärvsarbete. Däremot har bankcheferna fått omfattande intern utbildning.
De allra flesta (8 av 11) hade varit kvar inom samma organisation sedan förra intervjutillfället
för 11 år sedan. Det hade visserligen skett fusioner och omorganisationer under den här perioden
så att exakt samma organisationer var de inte längre.
Varför bytt
Även om de flesta arbetade kvar inom samma bank, så hade de bytt befattning, ofta provat flera
olika jobb under de senaste 11 åren. Många arbetade som specialister, antingen med finansiella
8

frågor eller med personal- och ledarskapsfrågor. Anledning till att man bytt befattning var att man
velat ha nya utmaningar, att det hände saker. I ett fall hade en alvarlig sjukdom föranlett byte av
befattning från chef till specialist.
Det var bara en som var chef vid intervjutillfället, hon hade avancerat från gruppchef till
kontorschef. Hon trivdes väldigt bra med sitt arbete delvis på grund av hon hade lätt att samarbeta
med sin chef och att hon kunde utvecklas med sitt jobb.
…så att jag äh jag tycker nog själv att jag är duktig på att hitta förhållningssätt till och just det här med att göra nya saker,
det är ju det som är utmanande. (IP 16)
En av bankcheferna hoppade av vid en fusion eftersom hon trodde att hon skulle kunna utbilda
sig vidare. Detta blev dock inte riktigt som hon hade förväntat sig och hon kände sig besviken
efteråt på hur det hela hanterades. Hon arbetade med administrativa uppgifter och längtade efter
nya utmaningar emellanåt.
Sen finns det ju stunder och det finns det ju var man än är när man tycker att usch nej och i nästa stund så tycker man att
jag har det jättebra och i nästa stund så vill jag ha nya utmaningar (IP 14)
Ytterligare en kvinna hade lämnat bankvärlden helt och hållet eftersom hon kände att 16 år i
banken räckte. Att hon blev utsatt för två bankrån med täta mellanrum bidrog till hennes beslut
att lämna banken. Hon hade haft tidigare en gruppchefs befattning, sedan arbetat som rådgivare,
men kände så småningom att hon ville göra något annat utanför bankvärlden.
TM: Det fanns inget annat du ville pröva på inom banken
IP32: Nej, det fanns inget intresse för – jag vill jobba för att det är kul inte för att liksom måste. Då kände jag att om jag
ska fortsätta som privat rådgivare så fanns det inget att utvecklas till inom den rollen, och ville jag gå mot företag (rådgivning)
– nej, absolut inte. Vill jag flytta på mig – nej, absolut inte. Jag bor så himla bra.
TM: Hm.
IP32: Och då kände jag att då blir det antingen det jag gör nu som jag kommer att göra och det ville jag inte. Och så ville
jag inte komma på den här tanken när jag är 55+ heller och börja leta jobb utan då gjorde jag det i samma veva som jag
fyllde 40.
Varför inte bytt
Bland anledningar till att inte byta bank nämndes stora möjligheter att utvecklas inom banken, att
man trivdes i organisationen samt att byta bank skulle ha kostat mer än det skulle smaka.
TM: Tänkte du i något skede att du skulle söka dig utanför banken eller byta bank
IP27: Nej […] Jag har tyckt att man har fått dom möjligheter man vill ha och sen är det ju naturligtvis också så att det är
förenat med ganska mycket jobb att byta helt. Och då är frågan hur stor insats vill jag göra i det läget och – nej, det var väl
mera att spela ut dom kort, alltså […] använda det va.
Även om det verkar finnas möjlighet att ha olika karriärspår om man inte längre vill ha en chefsbefattning
begränsas möjligheterna ifall man inte är beredd pendla eller flytta till storstad eller
utomlands. En bankchef som hade precis slutat i sin chefsbefattning vid förra intervjutillfället och
börjat som specialist hade efter tre år i den tjänsten sökt sig utanför banken och har sedan dess
arbetat på konsultföretag och finansinstitut. När hon jämförde sig med sina gamla kollegor som
var kvar i banken kände hon att hon haft möjligheter att ta större ansvar än om hon hade varit
kvar i banken. Hon upplevde också att bristen på akademisk utbildning var ett hinder, men även
att kvinnor ofta fick de jobbiga chefsposter, t.ex. när det var uppsägningar och neddragningar.
9

IP5: Men samtidigt så är det ju alltid jobbigt att vara chef och man har mycket personalfrågor. Och den perioden jag hade
då i banken, den sista perioden som chef var ju väldigt besvärlig i och med att det var mycket uppsägningar och det var mycket
jobbiga sådana saker, neddragningar och sånt...
…. för jag har sökt jobb, speciellt inom [en bank där hon var anställd tidigare] så sökte jag jobb som jag gärna skulle velat
pyssla med, men jag är inte akademiker, då gick man bara på akademikerbetygen och erfarenheten vägde liksom inte lika
tungt i vågskålen. Så att det vet jag att det var två sådana tjänster som jag sökte som jag inte fick och som jag blev väldigt
ledsen över. Och det hade att göra med att, alltså den känslan som jag fick, det här var inom finanssidan inom banken och
det var att jag passade inte in i mönstret…
TM: Mm.
IP5: … med dom här akademikerkillarna, så att där, det har faktiskt varit sådana grejer som jag stött på, men jag har
sökt mig en annan väg istället eller dom erbjöd mej andra jobb som var mera praktiskt och mera jobbiga.
Teknik
Tre intervjuade i den här gruppen hade en chefsbefattning, varav två hade motsvarande eller
samma befattning och organisation som tidigare, medan en hade bytt organisation. Två kvinnor
var mellan jobben, dvs. var inte anställda vid intervjutillfället utan höll på att söka nya chefsbefattningar.
Ytterligare en kvinna var tjänstledig från sin specialisttjänst och planerade att byta
arbetsplats och arbetsuppgifter. En av de intervjuade jobbade som specialist såsom vid förra tillfället
och en hade pensionerat sig. Det förefaller finnas en viss glidning i tekniska chefsgruppen
mot att inte arbeta så mycket med tekniska frågor, utan mer med marknadsföring, HR-frågor,
ledarskap och verksamhetsutveckling.
Varför bytt
Tre chefer hade bytt eller sagt upp sig i samband med omorganiseringar på grund av att de inte
var nöjda med den befattningen som de erbjudits. Även ålder har spelat roll, de har inte velat
fastna i ett arbete som de inte trivs med för länge och därmed få svårare att byta jobb när de blivit
ännu äldre. En av dem hade ett nytt jobb sedan ett år tillbaka, medan de andra två höll på att leta
nytt jobb vid intervjutillfället. Båda två hade fått ett avgångsvederlag och hade tid på sig att söka
och hitta ett nytt arbete, men samtidigt hade de en viss oro eftersom efterfrågan inte verkade så
stor.
– jag vet inte hur lätt det är nu att hitta jobb, det är ju inte så där att man skriker på arbetsmarknaden efter en. Det är ju
liksom inte så att telefonen eller headhuntare ringer till en trots att man finns på arbetsmarknaden, men vi får väl se vad som
dyker upp (IP 6)
En chef var kvar i sin gamla organisation, men hade övergått från de mer tekniska kvalitetsfrågorna
som hon ansvarade för innan till att utveckla marknadsavdelningen som hon nu ansvarade
för. Hon hade inte känt behov av att byta företag, eftersom arbetet hade erbjudit utveckling för
henne och hon var nöjd med att ha gått över till marknadssidan.
Någon hade bytt jobb av privata skäl, för att komma geografiskt närmare sin sambo, även
om detta innebar att hon gick ner i lön och fick mer begränsade arbetsuppgifter jämfört med
tidigare. Hon trivdes dock inte med sin chef och pensionerade sig därför något tidigare vid 64 år.
Varför inte bytt
Två kvinnor var kvar på samma företag och på samma befattning som för 11 år sedan. Den ena
som arbetade nu som specialist vantrivdes i sitt jobb och var tjänstledig för tillfället. Anledning till
att hon hade stannat kvar var att hon hade trivts i den sociala miljön, även om hon inte trivdes
med sina arbetsuppgifter. Den andra kvinnan ansvarade för en liten verksamhet som hade påver-
10

kats på olika sätt av organisationsförändringar. Hon hade provat en högre chefsbefattning, men
chefskap var inget som hon strävade efter. Hon trivdes med sina arbetsuppgifter och upplevde de
som mångsidiga och utvecklande.
Diskussion
Det var vanligt att de intervjuade hade bytt arbetsplats och/eller befattning minst en gång sedan
förra intervjutillfället och många var inte längre kvar i en chefsposition. Anledningar till varför
kvinnorna har bytt är många och varierar allt från att de velat ha nya utmaningar i arbetet till att
de blivit uppsagda.
Att vara chef inom den offentliga sektorn, i politiskt styrda organisationer, kan vara krävande
speciellt när verksamheten drabbats av kontinuerliga nedskärningar under en längre period. En
del förvaltningschefer (inom såväl samhällsbyggnad som social förvaltning) har bytt jobb i samband
med att den politiska majoriteten i kommunen förändrats. I vissa fall hade kvinnorna bytt
självmant, i andra fall hade de blivit uppsagda (förklarade som icke önskvärda) på grund av att
chefen och politikerna inte kunnat komma överens om bland annat vilka prioriteringar som måste
göras för att kunna hålla budgeten eller vilka nedskärningar var nödvändiga för att inte
överskrida budgeten. För vissa hade uppsägningen kommit som en chock, eftersom de inte ansåg
sig ha gjort något fel eller misskött sitt arbete. Det förefaller som politikerna inte alltid haft förtroende
för de förvaltningschefer som har anställts under en annan politisk majoritet. På så sätt
finns det en risk att chefen blir stämplad i en viss kategori även om hon inte är politiskt aktiv.
Det kan också vara så att kvinnor lättare hamnar i riskfyllda chefspositioner, dvs. på ett
glasstup (glass cliff, Ryan & Haslam, 2005). Det finns exempel både från offentlig och privat
sektor som tyder på detta. Nedan ett citat från en intervju med en förvaltningschef 1996 där hon
beskriver hur hon blev chef för första gången, hon skulle reda ut en krissituation.
När jag blev äldre- och handikappomsorgschef då blev jag uppmärksammad av den som var socialchef då, som ville ge mig
uppdraget. Den chefen skulle sluta tvärt jobbet och så var det rätt så mycket kris och katastrof där. Och då skulle jag på
något sätt gå in som en företagsdoktor. Och då blev jag tillräckligt smickrad och bekräftad (skratt), som en som skulle klara
det, trodde hon. Och då kunde jag inte motstå det. (IP 4, 1996)
Hon lyckades bra den gången, men vid andra intervjutillfället hade hon blivit uppsagt eftersom
hon inte uppfattades av politikerna som kapabel att hantera budgetunderskottet på ett tillfredsställande
sätt enligt dem. Även bland bankchefer och tekniska chefer fanns tecken på att kvinnor
får de jobbiga chefstjänsterna, när det är turbulent, personalkonflikter, förändringar mm. I Bilaga
1 återges två narratives, där man kan skönja ett glasstup fenomen. Det första narrative är ett exempel
från privat sektor och det andra ett exempel från offentlig sektor. Kvinnor kan ha känt sig
smickrade av att bli tillfrågade att ta på sig en svår chefsroll, men när de mött svårigheter har de
inte fått stöd från organisationen utan fått stå ensamma. Arbetsmiljöverkets kartläggning (2001)
har även visat att kvinnliga chefer upplever generellt att de får dåligt stöd i sina organisationer.
Omorganisationer (t.ex. fusioner) har även medfört konsekvenser för kvinnornas karriär
inom den privata sektorn. De har fått söka om sina tjänster, blivit övertaliga, sagt upp sig eftersom
de annars hade fått ta ett steg tillbaka. Det finns även en viss glidning i tekniska chefsgruppen
mot att inte arbeta så mycket med tekniska frågor, utan mer med marknadsföring, HR-frågor,
ledarskap och verksamhetsutveckling.
Ett par av förvaltningscheferna har blivit ”utbrända” på grund av sin tidigare arbetssituation.
De har försökt arbeta hårdare och hårdare för att lösa olika krav som de ställts inför men
utan resultat och till slut har det fått effekter på deras hälsa och välbefinnande. Symtomen kan
sitta kvar länge till exempel i form av minnessvårigheter, men även en allmän överkänslighet inför
11

stressiga situationer. Det förefaller vara en fördel, ”hälsosamt”, att byta jobb emellanåt. Flera av
dem som stannat kvar länge i samma organisation vittnar om att det har varit svårt att förändra
arbetsinnehållet, få stöd och anställa mer personal eftersom de har ändå försökt att få det hela att
fungera efter sin förmåga. Så länge det har fungerat så har kvinnor inte fått gehör för förändringar,
men när de väl har slutat har deras tjänster ersatts av flera personer.
Relativt många av förvaltningscheferna inom social förvaltning har startat eget och jobbar
med HR-frågor. Att starta eget (gäller även andra verksamheter) kan vara ett sätt att utvecklas när
man känner att det inte finns andra sätt eller vägar att utveckla sig i organisationen.
Vilka faktorer är det som har påverkat kvinnor att vilja vara i samma befattning eller organisation
De som av olika anledningar har varit bundna till en viss (mindre) ort eller geografisk
område har haft begränsade möjligheter att byta arbete, medan storstadsregion, såsom Stockholm,
har erbjudit helt andra karriärmöjligheter.
Flera bankchefer var kvar i samma bank, även om de hade lämnat chefskapet och arbetade
som specialister, ofta i olika projekt. De uttalade anledningarna till att jobba som specialist var att
de velat utvecklas och ha nya utmaningar, men det kan också bero på att de hade stött på ett glastak
och inte kunnat avancera ytterligare som chefer. Det förefaller finnas en tydlig könsarbetsdelning
i de flesta banker. Kvinnor tar ofta hand om privatkunder och finns på lägre och mellanchefsnivåer,
medan de saknas på högre chefsnivåer. Männen arbetar på högre chefsnivåer och
med företagskunder, vilket har högre status. Detta innebär att kvinnor arbetar ofta som gruppchefer
och kontorschefer för mindre kontor, medan männen ansvarar för större kontor med
företagskunder. Man kan således skönja både glastak och glasväggar (Barreto, Ryan & Schmitt,
2009) inom bankvärlden.
Avsaknad av högskoleexamen är en faktor som kan ha försvårat kvinnornas karriärutvecklingsmöjligheter
(t.ex. inom banken) eller kan åtminstone ha använts som ett skäl till att de inte
har kunnat avancera till högre chefstjänster. Saknar man utbildning kan det också vara svårt att
lämna sin nuvarande arbetsgivare eftersom det är svårt att konkurrera med yngre välutbildade
personer på arbetsmarknaden
Samtidigt som man kan konstatera att det har varit viktigt med högskoleutbildning, har inte
inriktningen på utbildningen alltid varit avgörande för inom vilken bransch man kan arbeta. När
man väl har fått en befattning och byggt upp nätverk (t.ex. yrkesmässiga och/eller politiska) blir
man tillfrågad och erbjuden att söka tjänster som är intressanta. Då tittar man inte längre på vilken
utbildning man har utan det är resultaten av chefskapet som gäller och då behöver man inte
längre vara begränsat till en viss bransch. När det gäller rekrytering har många blivit tillfrågade att
söka en viss tjänst. Det gäller således även här att det är viktigt att ha nätverk som kan tipsa om
nya tjänster och möjligheter eller annorlunda uttryckt kan avsaknaden av nätverk påverka karriärutvecklingen
negativt.
Åldern tas upp som en viktig faktor när deltagarna har fattat beslut som rört deras karriär.
Även om det finns exempel på kvinnor som har medvetet väntat med att satsa på sin karriär, t.ex.
inte ta på sig chefsansvar, förrän barnen börjat skolan, har många satsat parallellt på både familj
och karriär. När barnen blivit större och vuxna handlar det mer existentiella frågor kring ålder
och vad man vill uppnå. Kritiska punkter i livet verkar vara 40 års ålder, 50 års ålder och sedan
kring 60 år när man ska pensionera sig.
Och jag kände då, att det var ju då jag skulle fylla 50 det året då och jag så då tänkte jag att ”fem år till”, jag vet att dom
inte kan binda mej juridiskt, men moraliskt så kan dom göra det. Fem år till, ja, då är jag 55 när jag ska börja söka nya
jobb och då är det stor risk att jag fast sen på X efter det. Och det tyckte inte jag kändes så där jättebra – . (IP 7)
En del har känt en viss oro inför pensioneringen, men efter en viss ”inkörsperiod” säger sig alla
vara nöjda med sin tillvaro. Vissa uppger att de var oroliga innan hur det skulle gå, att det kändes
ovant i början, men därefter är upplevelsen av pensionering positiv och de trivs med sin tillvaro.
12

Jag höll ju på och velade väldigt innan jag skulle ta ut pension. Jag gick till kurator och allt möjligt för – hur ska jag göra
liksom, kommer jag att ligga på sofflocket och titta eller vad jag gör. Men en grej som jag har tänkt på med jämfört med
mina vänner som också har tagit ut pension och det är ju att jag har varit van vid att sysselsätta mig själv alltså som chef.
Att det är ju en styrka faktiskt så att det är lätt att gå i pension på det viset, att man har tidigare också på något sätt lagt
upp sina dagar. (IP 19)
Fördelen med att pensionera sig innan 65 har varit att det är lättare att börja ny tillvaro medan
man är fortfarande frisk och har ork kvar att anpassa sig i en ny livssituation. Flera var aktiva i
olika föreningar, politiskt aktiva, läser, reser, målar, går kurser, deltar i samhällsdebatten och ägnade
sig åt sina intressen mm. Genom att delta i olika aktiviteter kan man också fylla det sociala
tomrummet som kan uppstå när man inte arbetar längre. Ett par av de pensionerade kvinnorna
hade ett eget företag och jobbade cirka 50% med det.
Sammanfattningsvis kan man konstatera att det finns både likheter och skillnader vad gäller
kvinnornas karriärutveckling inom de olika branscherna. Det förefaller finnas tecken på inte bara
glastak, men glasstup och glasväggar inom de olika branscherna. Likaså kan olika faktorer ”låsa
in” kvinnor och begränsa deras utvecklingsmöjligheter. Utöver ålder och bostadsort kan exempelvis
utbildningen styra åt en viss riktning, t.ex. som socionom har man kanske svårt att se karriärvägar
utanför den offentliga sektorn, medan en civilingenjörsexam kan erbjuda större valmöjligheter
inom såväl offentlig som privat sektor.
Projektet finansieras av Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap, FAS (Dnr. 2006-0199).
Referenser
Arbetsmiljöverket (2001). Negativ stress och ohälsa: inverkan av höga krav, låg egenkontroll och
bristande socialt stöd i arbetet. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Aronsson, G., Dallner, M., & Gustafsson, K. (2000). Yrkes- och arbetsplatsinlåsning. En empirisk
studie av omfattning och hälsokonsekvenser. Arbete och hälsa, 5. Solna: Arbetslivsinstitutet.
Barreto, M., Ryan, M. K., & Schmitt, M. T. (2009). The glass ceiling in the 21st century. Understanding
barriers to gender equality. Washington: American Psychological Association.
Burke, R., & Vinnicombe, S. (2005). Advancing women’s careers. Career Development International,
10, 165-167.
Catalyst. (2008). http://www.catalyst.org/press-release/141/catalyst-2008-census-of-the-fortune-
500-reveals-women-gained-little-ground-advancing-to-business-leadership-positions
Conradson, B., & Rundquist, A. (1997). Karriärkvinnan. Myt och verklighet ur etnologiskt perspektiv.
Stockholm: Carlssons.
Fielden, S. L., & Cooper, C. L. (2001). Women managers and stress: A critical analysis. Equal
Opportunities International, 20, 3-16.
Greenglass, E. R. (2002). Work stress, coping, and social support: Implications for women’s occupational
well-being. In D. L. Nelson, & R. J. Burke (Eds.), Gender, work stress, and health
(pp. 85–96). Washington, DC: American Psychological Association.
Hall, D. T. (2002). In and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Haslam, S. A., & Ryan, M. K. (2008). The road to the glass cliff: Differences in the perceived
suitability of men and women for leadership positions in succeeding and failing organizations.
The Leadership Quarterly, 19, 530-546.
Hewlett, S. A., & Luce, C. B. (2005). Off-ramps and on-ramps. Keeping talented women on the
road to success. Harvard Business Review, 83, 43-54.
13

Kanter, R. M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.
Ledarna (2002).
http://www.ledarna.se/portal/news.nsf/0/28F0E3B6A1357419C1256BD0004C187COpenDocument&Highlight=kvinnliga%20chefer%20hoppar;http://www.ledarna.se/portal/news.nsf/0/34557
89DD03F97EBC1256BC0003B694AOpenDocument
Morrison, Ann M. & Mary Ann Von Glinow. (1990). Women and minorities in management.
American Psychologist, 45 (2), 200-208.
Muhonen, T. (2009). Feeling double locked-in at work – implications for health and job satisfaction
among municipal employees. Accepted for publication in WORK.
Muhonen, T. (1999). Kvinnor, karriär och famil. En studie om chefer i fyra olika branscher. Avhandling,
Lunds universitet.
Nygren, L. & Blom, B. (1999). Analys av korta narratives. In J. Lindén, G.Westlander & G.
Karlsson (red.), Kvalitativa metoder i arbetslivsforskning (pp.162-181). Stockholm: RALF.
Patton, M. (1987). How to use qualitative methods in evaluation. Newbury Park, CA: Sage.
Powell, G. N., & Butterfield, D. A. (1994). Investigating the “glass ceiling” phenomenon: An
empirical study of actual promotions to top management. Academy of Management Journal, 37
(1), 68-86.
Reskin, B., & Padavic, I. (1994). Women and men at work. Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press.
Ryan, M. K., & Haslam, A. (2005). The glass-cliff: Evidence that women are over-presented in
precarious leadership positions. British Journal of Management, 16, 81-90.
SCB. (2008). På tal om kvinnor och män. Lathund om jämställdhet 2008. Stockholm: Statistiska centralbyrån.
SNS (2006). Färre kvinnliga chefer i det svenska näringslivet.
http://www.sns.se/zino.aspxarticleID=1162
SOU. (2003). Mansdominans i förändring. Utredningen om kvinnor på ledande poster i näringslivet, 16.
Stockholm: Fritzes.
Wahl, A. (2003). Könsstrukturer i organisationer. Kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärutveckling.
Lund: Studentlitteratur.
White, B., Cox, C., & Cooper, C. (1992). Women´s career development. A study of high flyers. Oxford:
Blackwell Publishers.
14

Bilaga 1. Två korta narrativ
1. En situation då jag slutade arbeta som chef inom privat sektor
Vid en omorganisation i en medelstor koncern där jag var med i koncernledning skedde en för mig oplanerad
omorganisation. Jag fick lämna mitt uppdrag som affärsområdeschef och gå tillbaka och bli VD igen
för ett företag som jag tidigare arbetat inom under 5 år. Jag hade precis rekryterat en ny VD till det bolaget
och hon skulle få sluta. Koncernchefen vill gärna att jag var kvar och fortsatte i tidigare bolaget, men jag
kände själv att det varken skulle bli bra för mina tidigare kollegor eller medarbetare. Att få tillbaka sin
”gamla” VD, samtidigt som den som jag hade rekryterat till VD skulle få andra arbetsuppgifter skulle vara
en ohållbar situation för mig och alla anställda. Dessutom kände jag att det var bäst för bolaget att få någon
annan som ledde i företaget. Jag hade varit där i 5 år och företaget behövde en ny ledarstil.
Jag slutade då i koncernen. Jag tog 4 månader helt ledigt. Jag var med min familj [man och två barn
under 10 år] och vilade upp mig. Familjen fick lugn och ro. Sedan började jag söka jobb. Jag fick ett nytt
jobb ett par månader senare.
Under processen då jag skulle sluta var det självklart tufft. Jag arbetade två månader efter beskedet.
Jag var väldig fokuserad att bara avsluta mina arbetsuppgifter och lämna över till de nya. Visst var jag
väldigt besviken på koncernchefen som hade övertalat mig tidigare att ta arbetet som [områdeschef ] och
nu drygt 1,5 år senare kom med denna förändring. Jag kände mig sviken, men samtidigt vet (visste) jag att
förändringar kommer och lojalitet inte alltid går att leva upp till. Det är tufft i höga positioner, chefer
kommer och går.
Från koncernen fick jag inget stöd. Jag tror alla tyckte det var en jobbig situation. Jag fick däremot
stöd av medarbetare i bolaget där jag arbetat tidigare och av en annan kollega som även han valde att sluta
i koncernledningen och lämnade koncernen. Jag hade självklart stöd av min man, föräldrar och syskon.
Jag hade arbetat väldigt hårt innan så det var skönt att bara få vara i lugn och ro. Samtidigt som omställningen
är tuff – telefonen ringer inte, ingen bestämmer vad man ska göra, man måste hitta på saker
själv. Inget känns riktigt roligt, svårt att känna stimulans. I och med att arbetet tar så stor del av ens liv så
blir det en stor omställning att inte göra något man ”måste”.
Jag är en person som ofta pratar mig genom kriser, så jag talade med de nämnda personerna ovan.
På det sätt bearbetade jag läget. Jag blev aldrig bitter. Jag hade tur för jag visste att jag åstadkommit ett bra
resultat, var omtyckt av medarbetare och även delar av mina kollegor. Det stärkte mitt självförtroende.
Jag ångrade aldrig mitt beslut. Jag hade ju inte samma bakgrund som övriga i ledningen och hade
haft svårt att få gehör för de nya idéer som min verksamhet förde med sig. Ja, det var skönt att gå vidare.
Jag hade tur att hitta ett nytt intressant jobb snabbt efter.
Kvinna Ja, detta hände i [en mansdominerad] bransch, där kvinnor är ovanliga. Den andra kollegan
som slutade hade även han en mer ”kvinnlig” ledarstil, medan koncernchef och styrelseordförande hade
mer ”manlig” ledarstil. En faktor var kanske det att jag var kvinna. En annan större faktor var nog att jag
var akademiker. Att vara annorlunda är ibland en fördel och ibland en nackdel. Svårt att smälta in.
2. En situation då jag slutade arbeta som chef inom offentlig sektor
Jag blev ”headhuntad” till jobbet som vård- och omsorgschef. Det förväntades att jag skulle lägga samman
en beställar- och en utförarorganisation och samtidigt spara ca 9 miljoner under ett år och dessförinnan
presentera en hållbar plan på var och hur och med vilka konsekvenser besparingarna skulle ske. I realiteten
handlade besparingarna om totalt över 20 miljoner.
Det fanns ett övergripande politiskt beslut i kommunstyrelse och kommunfullmäktige att beställarutförarorganisationen
skulle skrotas, men i praktiken ville kommunledningen inte släppa modellen. Kommunledningen
agerade fullt ut som beställare gentemot vård- och omsorgsnämnden och dess förvaltning.
Hela systemet talade med kluven tunga. Kommunledningen lade fast sparbetinget, facknämnden ville inte
följa direktiven. Det fanns misstro mellan nämndens ordförande och kommundirektören och ”hans”
ekonomer i kommunledningen.
Mot denna bakgrund kunde jag inte räkna med stöd från min närmaste överordnade – kommundirektören.
Det insåg inte jag, alternativt ville inte inse utan försökte konsekvent arbeta gentemot kommundirektören
som om vi befann oss i samma linjeorganisation. Min långa erfarenhet av linjeorganisationer
ingav mig inledningsvis trygghet och uppmuntrade kreativiteten. När det stöd jag ansåg vara självklart i en
linjeorganisation visade sig obefintligt blev situationen allt obegripligare. Jag blev alltmer frustrerad och
provocerad! Jag försökte förmå min chef att inse att den formella organisationen sade en sak och att han,
15

hans kansli och den högsta politiska ledningen agerade som ”fristående beställare” dvs. enligt helt andra
förutsättningar. Jag kunde t ex inte ändra i personalorganisationen och utforma en lojal förvaltningsledning
– [och därmed inte kunna punktera en motarbetande allians]. För att överhuvudtaget få den sammantvingade
organisationen att börja jobba framåt (och ta itu med bl a sparbetinget) tvingades jag acceptera
[att utse en chef] som hade då blockerat organisationsförändringen under tre månader av det år då 9 miljoners
besparing skulle genomföras. Min chef hade inget att tillföra mer än allt starkare krav på sparplaner.
Till bilden hör att nämndens ordförande (min ”politiske chef”) tvingades tillsätta mig som vårdchef mot
sin vilja… Samtidigt fanns det ett grundligt misstroende mellan vårdorganisationen ute på fältet och
nämndens övergripande administration, likaså en stark misstro mellan äldrevården och handikappvården i
den gemensamma förvaltningen…
Jag blev allt mera frustrerad och då blir jag också allt envisare: Går det inte att diskutera och nå en
lösning då kör vi som det är ”tillsagt” och så får den sk verkligheten visa på de skevheter jag försökt beskriva
och de konsekvenser som gick att förutse. Jag tvingade igenom en organisationsförändring, men
tvingades samtidigt acceptera en biträdande chef som hade varit min konkurrent om förvaltningschefstjänsten
och som nu konsekvent undvek att arbeta i team med mig.
Jag blev allt mer förbannad. Låg under sömnlösa nätter och funderade på hur jag inom mina befogenheter
skulle justera och parera i organisationen (dels i personalorganisationen – dels i politikerorganisationer)
Vilka gick att lita på Vilka ville det jag ville Hur få arbetsro med det allt akutare sparbetinget. När
det dessutom stod klart att det ansågs som självklart att förvaltningschefen skulle sitta i löneförhandlingar
med alla vård och omsorgsenheter ute i alla kommundelar och att ingen – inte ens personalchefen insåg
det orimliga i detta så blev jag ännu mera ursinnig och ökade arbetsinsatsen.
Jag sökte inledningsvis dialog och stöd hos min chef – kommundirektören. Jag sökte sedan stöd hos
personalchefen. Så småningom också hos en kollega, en annan förvaltningschef. De två förstnämnda för
att få till stånd konkreta förändringar. Hos den sistnämnde som ren smärtlindring.
Jag fick inget som helst stöd. Jag mådde fruktansvärt dåligt. Sömnlös under 2-3 månader därefter
minnesluckor, magkatarr och en långsamt smygande depression.
I efterhand inser jag att jag inte hade något faktiskt inflytande över situationen. Jag försökte nämligen
möta en kaotisk situation med större arbetsinsats, intensivare funderingar, flera försök att finna utvägar.
Det enda stöd jag hade var min make. Han var också den som tidigt insåg det ohållbara i min situation.
Det enda jag är riktigt nöjd med är mitt beslut att säga upp mig och att konsekvent avvisa varje erbjudande
om reträtt poster och tacktal.
Jo, det är nog tyvärr alldeles klart att det hade betydelse att jag är kvinna. Vid motstånd – arbeta hårdare.
Om chefen inte förstår så beror det på att jag är en dålig pedagog. Det går alltid att förklara sig bättre
och med större tålamod och lyhördhet. Så lotsar man som förälder sina barn in i vuxenlivet så gör kvinnor
också i arbetslivet och i det sociala livet. Vi har ett inövat handlingsmönster i kaos det har vi lärt av våra
förmödrar och det är vad vi tror samhället förväntar av oss. Kvinnor är i allmänhet lydiga och lyhörda
därför att vi lärt oss att det ”lönar sig” bättre ”därute”.
Jag är fortfarande mycket påverkad av det som skedde och fullständigt ursinnig vid blotta tanken på
vad jag varit med om! Som en direkt följd av detta halsbrytande äventyr kommer jag aldrig mera av fri vilja
bli chef eller offentliganställd.
16