Hur införa Lean på kundspecifika produkter? - FörbättringsForum

förbättringsforum
Under de senaste åren ha AP&T Press Systems infört ett produktionssystem
som bygger på leanpriciperna. Inledningsvis låg fokus på 5S och förbättringssystemet.
Nu är fokus på VSM och ”rätt från mig”.
T E X T SVEN JANBRINK
Hur införa Lean
på kundspecifika
produkter
I
Tranemo finns divisionen AP&T Press Systems
som tillverkar tekniskt avancerade
hydrauliska pressar för att forma plåt.
Pressarna har en presskraft mellan 100 ton
till 12 000 ton (kan väga upp till 900 ton och
innehålla 1 000 artiklar).
AP&T:s kunder är bland annat tillverkare
och underleverantörer inom fordonsindustrin
samt tillverkare inom vitvaru-, inomhusklimat-
och legotillverkningsbranschen
t ex Daimler, Swep, Husqvarna och Volvo Personvagnar.
Montören Stefan Andersson monterar tanklock.
AP&T arbetar med ett komplett utbud som
passar de flesta som arbetar med plåtformning.
Företaget finns på mer än 20 marknader,
antingen genom egna bolag eller agenter
med en exportandel på över 85% där man är
världsledande inom ett par nischer.
Fordonsindustrin ställer allt högre krav på
tillgänglighet, utvecklar nya modeller i allt
snabbare takt och bedriver en ständig kostnadsjakt
på sina leverantörer. Detta innebär
att AP&T Press Systems ständigt måste sänka
leveranstiderna, höja produktiviteten och
tillförlitligheten i pressar med allt större
komplexitet.
Att reducera kostnad och ledtid genom att
skapa flöden, eliminera icke värdeskapande
tid och därigenom minska antalet timmar
det tar att konstruera, tillverka och driftsätta
en press är ett ständigt förbättringsarbete.
– För att möte kundernas kontinuerligt
ökade krav utvecklar vi verksamheten genom
flödeseffektivitet, modularisering och förbättringsarbete
enlig leanprinciper, berättar
kvalitetschefen Bertil Hansson.
Skapa effektiva flöden
– De senaste tio åren har trenden gått emot
större och komplexare pressar, fortsätter Bertil
Hansson. Tidigare kunde vi bygga klart en
press på samma ställe i fabriken, men när
pressarna blev ännu större fick vi dela på stativet.
Då fick vi kaos i verkstaden med många
maskindelar som låg överallt och vi fick lägga
mycket tid på att flytta omkring maskindelar.
Dessutom var det stora brister i materialförsörjningen
vilket innebar ineffektiv montering
och dålig leveranssäkerhet på interna
leveranser.
För att AP&T skulle kunna fortsätta växa,
investerades i ny lokal 2007. Det gav förutsättningar
för att skapa ett flöde i tillverkningen.
Först identifierades huvudflödet och man
gjorde klart var man behövde delmontageplatser.
Montagen som görs på maskindelar,
väger flera ton och arbetstiden kan variera
från 40 timmar upp till 500 timmar för ett
delmontage på t ex hydraulaggregat.
När flödet var identifierat, skapades ”materialtorg”
som skulle förse montagestationerna
med material. En el-avdelning fick flyttas
för att ge plats för montagestationer.
Montagestationerna byggdes upp, torg ska-
P
32 VERKSTÄDERNA 5 • 2012

P
pades för att kunna förse montagestationerna
med material och ett tvåbingesystem för
fästelement infördes nära montaget. Med
hjälp av 5S i montagestationerna har också
ordning och reda skapats. Det har bidragit
till att tiden reducerats i montaget.
För att monteringen skall fungera smärtfritt
är det av stor betydelse att rätt komponenter
förser montagestationerna i rätt tid.
Materialet kommer från lagret som gör ett
huvudplock enligt tidplanen. Här tillser lagerpersonal
att materialsatsen är komplett
och är märkt med utplockningsnummer
samt att en materiallista är fäst på pallen.
För att tydliggöra alla steg i plockprocessen
finns visualisering på en tavla. Tavlan
används även för planering och omplanering.
Antalet monteringssatser som levererats
i rätt tid av lagerpersonal har ökat med
40%.
Daglig styrning började på avdelningsnivå
för några år sedan och då fokuserade man
enbart på materialförsörjning som var ett
stort problem efter en neddragning.
Idag har den dagliga styrningen utvecklats
och sker mer på detaljnivå.
Teamledare och avdelningschefer håller
styrmöten varje morgon vid gruppernas tavlor.
Visualisering sker av säkerhet, material
i tid, kvalitet, och produktionsplanering.
Konstruktionsavdelningarnas tavla är
mer fokuserad på leveranstid.
På produktionsledningens tavla finns
också andon och konsekvensbeskrivning av
en avvikelse.
Modularisering
Kunden som kommer till AP&T har en produkt
som skall tillverkas på ett för kunden
väl genomtänkt sätt för att vara konkurrenskraftig.
AP&T lyssnar på kunden och levererar en
skräddarsydd lösning med utveckling av nya
funktioner i kundorder för att kunna uppfylla
kundens förväntningar.
– Vår flexibilitet gjorde att antalet varianter
ökade okontrollerat, berättar Bertil Hansson.
För att vara konkurrenskraftiga blev vi
tvungna att skapa standardiserade moduler,
där varje modul är testad och har rätt kvalitet.
Modulariseringen påbörjades med ett
samarbete mellan utveckling och MA (Inköp).
Från affärssystemet kunde vi få ut var
de stora volymgrupperna fanns och vilka artiklar
som vi kunde slå ihop, ersätta eller ta
bort. Resultat blev att vi fick upp volymerna
på färre artiklar och kunde få bättre pris
från leverantören, lagret kunde minskas och
vi jobbar idag med färre leverantörer.
Utveckling har konstruerat nya moduler
med färre artiklar till nya pressmodeller
med bibehållet antal varianter. Från att ha
konstruerat ett hydraulaggregat till varje
kund har man nu fyra moduler som passar
till alla pressar. Hydraulaggregatet som
hängs på högt upp på pressen, kan nu monteras
klart på marken. Ledtiden har reducerats
och säkerheten ökat.
– Tack vare modulerna så har antalet fel
gått ner, vi har kunnat få flyt i verksamheten
och kunna frigöra kapacitet för ökad tillväxt
och reducering av kostnaderna samt uppfylla
kundernas krav. Leveranssäkerheten har
ökat med 36%, säger Bertil Hansson.
AP&T Press Systems har kunnat göra stora
förbättringar på de kundspecifika produkterna.
Utveckla en förbättringskultur
– Vår största konkurrenskraft finns i våra
medarbetares kunskap och erfarenhet av hur
vi konstruerar och bygger pressar, förklarar
Bertil Hansson. Nyckeln till att nå våra affärsmål
ligger i att alla medarbetare med sin
kunskap om pressar deltar aktivt i ett målstyrt
och metodstyrt förbättringsarbete med
hög kvalitet enligt leanprinciperna.
I strävan mot denna vision arbetar AP&T
metodiskt inom ett antal områden:
• Förbättringssystem för hantering
av avvikelser
• Kontinuerlig utbildning för att skapa
förståelse om förbättringsarbete och lean
• Framtagning av verksamhetsmål, en
övergripande ”road map” och aktivitetsplan
(som samstämmer med affärsplanen)
• Förbättringsgrupper och förbättringsledare
som har nedbrutna mål och
som avsätter tid för förbättringsarbete
• Stöd till förbättringsledarna via en
drivningsgrupp och en styrgrupp
• Bränsle för att hålla uppe motivationen
Förbättringssystem
för avvikelsehantering
– I början av 2004 tog vi fram vårt första förbättringssystem
med avvikelsehantering, det
har sedan utvecklats vidare, och är idag källan
till våra förbättringar, berättar Bertil
Hansson. Förbättringar som kommer in i systemet
kommer främst från vår monteringsavdelning
och förbättringsgrupperna. Idag
övervakar vi och styr avvikelsehanteringen
för att säkra en hög kvalitet i problembeskrivningen
men också att en korrigerande åtgärd
löser grundorsaken till avvikelser och att den
som upptäcker avvikelsen får snabbt svar att
åtgärden är påbörjad eller klar.
Utbildning ger ökad förståelse
Under 2008 påbörjades utbildning av alla chefer
i lean produktion, för att öka förståelsen
av lean. Som en del i dessa kurser ingick ofta
praktiska moment där det skulle genomföras
projekt på företaget. Dessa kurser har förutom
att höja nivån på kompetensen också varit
startpunkten för förbättringsprojekt som VSM
och FMEA. Många deltagare har utvecklats till
eldsjälar efter att de ”förstått” tänket och skapat
sig praktiska erfarenheter och flera har
också blivit befordrade till olika ledarroller.
Framtagning av verksamhetsmål
I samband med att man tog fram en ny affärsplan
2011 bröt man ner affärsmålen i verksamhetsmål
inom bl a personsäkerhet, leveranssäkerhet,
ledtid och produktivitet.
Mål och mätetal definierades på avdelnings-,
förbättringsgrupps och i vissa fall på
individnivå. Detta genomfördes bl a i samband
med utvecklingssamtal och förbättringsgruppsmöten.
Uppföljning sker minst
en gång i månaden då utfall jämförs mot baslinje
och uppsatt målvärde för att identifiera
P
Teamledaren Joakim Andersson håller daglig styrning för sin grupp.
Ihopsättning av stativdelar till en färdig press.
34 VERKSTÄDERNA 5 • 2012

P
avvikelser. De övergripande mätetalen visualiseras
i produktionsrummet.
Införde förbättringsgrupper
För att alla medarbetare på ett planerat sätt
skulle deltaga i förbättringsarbetet infördes
under 2011 funktionella förbättringsgrupper
i konstruktion, montering (3 st), MA och bearbetning.
Grupperna får avsätta minst en timme
per team och vecka för att eliminera slöseri
och förbättra verksamheten. Att planera
in tid för förbättringsarbetet är ett måste annars
finns stor risk att det prioriteras ner.
En av förbättringsgruppens uppgift är att
försöka nå sitt mål. Ganska snabbt kom grupperna
fram till SMARTA mål, men när mätning
och uppföljning startade, visade det sig
att fakta inte alltid gick att samla in för att
hitta baslinjen att mäta emot samt att följa
upp mätdata. Utbildning och omarbetade rutiner
har tvingat fram nya metoder för att
kunna få mätdata.
En annan uppgift för förbättringsgrupperna
är att komma fram till gemensamma anvisningar
och rutiner i standardiseringsarbetet,
för att sedan kunna utmana standarden.
En stor utmaning är att utveckla standarder
i en produktion med stor variation.
Drivningsgrupp och styrgrupp
– Efter att förbättringsgrupperna startat
märkte vi att de behöver stöd för att arbetet
skall bedrivas på ett effektivt sätt, berättar
Bertil Hansson. Vi införde därför en drivningsgrupp
som består av alla förbättringsledare
samt en styrgrupp.
Drivningsgruppens uppgift är att stödja
förbättringsgrupperna i sitt arbete, samt att
vara en eskaleringsfunktion. En viktig uppgift
för gruppen är att föra ut gemensamma
metoder som skapar effektivitet i arbetet, t ex
nedbruten PDCA. En annan viktig uppgift är
att fånga upp om arbete stannar upp pga resursbrist,
motivationsproblem eller kompetensproblem.
Styrgruppen arbetar med visionen för hur
produktionssystemet skall utvecklas och med
övergripande aktivitetsplanering, t ex att starta
projekt, förbättringsgrupper och revisioner.
Motivationsbränsle
– Motivation är oerhört viktigt för att upprätthålla
ett effektivt förbättringsarbete. Vi
har märkt att motivation kan påverkas på
många olika sätt. Målnedbrytning, mätning
och uppföljning säkrar att alla drar i rätt riktning.
När resultatet av ansträngningar blir
synliga ökar också motivationen.
Användandet av enkla metoder (t ex PDCA,
fiskbensdiagram, matris diagram) skapar effektivitet
och överenskommelse om bästa lösningar.
Motivationen ökar när man får ahaupplevelser
och lär sig nya saker.
Kommunikation om avvikelser måste ske
i en positiv anda så att problem löses och inte
uppkommer igen.
Framtidens förbättringsarbete
– Vi fortsätter att satsa på ledarutbildning. Vi
ska lära oss att bättre coacha grupper och individer
så att ledarna kan genomföra workshops
i vårt ständiga förbättringsarbete, sammanfattar
Bertil Hansson. En satsning på attityder
och beteende är också viktig liksom
att utveckla våra underleverantörer. N
Kvalitetschefen Bertil Hansson.
Fakta
Industrins nätverk
för ständiga förbättringar
FörbättringsForum är den tillverkande
industrins nätverk inom området ständiga
förbättringar. Avsikten är att vara ett fristående
forum för ett systematiskt utbyte av
idéer och erfarenheter inom området.
Forumet är helt oberoende av externa finansiärer,
organisationer, utbildnings- och konsultföretag.
Medlemskapet är kostnadsfritt.
FörbättringsForum drivs som ett samarbetsprojekt
mellan Centrum för Arbetslivsutveckling,
företaget Almlings Agenda och
tidningen Verkstäderna.
Projektledare: Anders Gullander och
Gunilla Almling.
Hemsida: www.forbattringsforum.se
För information: info@forbattringsforum.se
Forumträffar
Erfarenhetsutbyten som genomförs direkt
på företag. Vi träffas på företag som kommit
långt eller på företag som precis har startat
förbättringsarbetet. Vi bjuder också in till
seminarier kring aktuella teman. Forum-
träffarna arrangeras för medlemmar i
FörbättringsForum. Medlemskapet är gratis.
Datum kan komma att ändras. Aktuell
information om datum och innehåll finns
på www.forbattringsforum.se
Sommar–höst 2012
Scania
Södertälje, 12 juni
AP&T Presses
Tranemo, 13 september
Saab Aerostructures
Linköping, 4 oktober
Nexans IKO Sweden AB
Grimsås, 1 november
Volvo Powertrain
Skövde, 15 november
SSAB
Oxelösund, 6 december
Företagsanpassat
seminarium
För mer information se hemsidan
Montören Billy Carlsson monterar en pump.
36 VERKSTÄDERNA 5 • 2012