finansal sektörde performans değerlendirme - Süleyman Demirel ...

T.C.SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİSOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜİŞLETME ANABİLİM DALIFİNANSAL SEKTÖRDE PERFORMANSDEĞERLENDİRMETEZSİZ YÜKSEK LİSANSHazırlayanMustafa GİRGİN0930229279DanışmanDoç. Dr. Mustafa Zihni TUNCAISPARTA–2011

İÇİNDEKİLERTABLOLAR DİZİNİ ..................................................................................................iiiGRAFİK DİZİNİ.........................................................................................................iiiGİRİŞ ........................................................................................................................... 11. PERFORMANS DEĞERLEME NEDİR?............................................................... 21.1. Performans Değerlemenın Gereğı Ve Yararları................................................ 31.2. Performans Değerlendirmesinin Önemi Ve Amaçları ...................................... 41.3. Performans Ölçümü, Yönetimi Ve Denetimi.................................................... 51.3.1. Stratejik Planlama ve Yatırımlar................................................................ 61.3.2. Risk Yönetim Uygulamaları ...................................................................... 61.3.3. Bütçeleme................................................................................................... 71.3.4. İnsan Kaynakları Ve Yönetim Alanları...................................................... 71.3.5. Satın alma Ve Birleşmeler ......................................................................... 71.3.6. Denetim Ve Gözetim.................................................................................. 81.4. Performans Değerleme Süreci........................................................................... 81.4.1. Performans Planlaması............................................................................... 91.4.2. Performansın Ölçülmesi............................................................................. 91.4.3. Değerlendirme ve Geri Bildirim ( İyileştirme ) ....................................... 101.5. Performans Değerleme İlkeleri ....................................................................... 111.5.1. Süreklilik ve Dönemsellik........................................................................ 111.5.2. Sistematik Yaklaşım................................................................................. 111.5.3. Değişime Uygunluk (Esneklik)................................................................ 121.5.4. Amaca Uygunluk ..................................................................................... 121.5.5. Denetime Uygunluk ................................................................................. 131.6. Performans Türleri .......................................................................................... 131.6.1. Mutlak Veya Nispi Performans................................................................ 131.6.2. Formüle Dayalı Veya Sübjektif Performans ............................................ 151.6.3. Finansal Veya Finansal Olmayan Performans ......................................... 161.6.4. Dar Veya Geniş Anlamda Performans..................................................... 181.7. Performans Değerlemede Kullanılan Temel Kavramlar................................. 201.7.1. Verimlilik ................................................................................................. 21i

TABLOLAR DİZİNİTablo 1. Performans Değerleme Süreci ....................................................................... 9Tablo 2. X Bankası Finansal Kalemler Karnesi......................................................... 35Tablo 3. X Bankası Finansal Olmayan Kalemler Karnesi ......................................... 36GRAFİK DİZİNİGrafik 2. Finansal Sektörün Aktif Büyüklük Dağılımı.............................................. 26iii

GİRİŞPerformans ölçümü, yönetimin kontrol işlevinin en önemli faaliyetidir.Performans ölçümü, bir işletmenin tamamı için sistematik bir şekilde yapılabileceğigibi, geçici bir süre veya belirli bir amaç için de yapılabilir. Her organizasyonunperformans ölçümü yapmak için kendine özgü bazı nedenleri vardır. İşletmelergenellikle müşterilerinin isteklerini karşılayıp karşılayamadıklarını belirleyebilmek,yaptıkları faaliyetler hakkında bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmek ve neleribilmediklerini ortaya çıkarmak; genel olarak başarılı olup olmadıklarını belirlemek;kararların, duygusal veya varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verileredayanarak alındığından emin olmak; sorunlu alanları ortaya çıkarmak veya gelişmeolabilecek alanları belirlemek gibi nedenlerden dolayı performans ölçümüyapmaktadır.Performans kavramına yaklaşımlar, yıllar içinde değişim göstermiştir. İşdünyası, 1990’lı yılların başlarında performans kavramına bütüncül bir yaklaşımgetirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm noktası olan performanskarnesi ile tanışmıştır. Dünya çapında kabul görmüş bir yönetim muhasebesi aracıolan performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayanperformans ölçütlerinin de kullanılmasını önererek kurumsal performansın çokboyutlu olarak ölçülmesini ve kurumun stratejilerine odaklanmasını sağlamıştır.Performans karnesi, maddi varlıklar ile birlikte maddi olmayan varlıkların değerinide dikkate almakta, performans yönetim sisteminin stratejik hedefler üzerinekurulmasını sağlamaktadır. Performans karnesi, bir işletmenin stratejilerinin vevizyonunun eyleme dönüşmesini sağlamaktadır. Performans karnesi sayesinde,kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlüksağlanmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejileribelirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline dönüştürmektedir. Son onbeş yılda farklı ülkelerdeki bir çok sanayi, ticaret ve hizmet sektörüişletmesi performans karnesini uygulamaya başlamıştır. Bu çalışmada, performansölçümü ve yönetimi ile performans karnesi kavramsal olarak incelenmekle birlikte,performans karnesinin bankacılık sektöründe bir uygulama ile açıklanmayaçalışılacaktır.1

1. PERFORMANS DEĞERLEME NEDİR?Performans değerleme insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleriarasındadır. Performans değerlemeyi ile kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini vebaşarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar oluşturmaktadır. Etkinlik düzeyi vebaşarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, söz konusuolanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performansveya başarının subjektif bir kavram olmasıdır. (İlhami Fındıkçı,1999)Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerinçalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını,yetersizliklerini bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir.Kişilerin gerek kendilerini gözden geçirmeleri gerekse kurum tarafındanzaman zaman gözden geçirilmeleri, işgal ettikleri rolün gereklerini ne düzeyde yerinegetirdiklerini görmek bakımından önemlidir. Tek tek kişilerin performansdeğerlemelerinin yanında kurumun bütün olarak performans değerlemesi de sözkonusu olabilmektedir.Performans değerleme belirli bir görev ve iş tanımı çerçevesinde bireyin bu işve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabası ve çalışanıntanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyininbelirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir anlamda çıktılarınıgörür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Diğer yandan kurum, kişi ileyaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi veyeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındakistandartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı performansdeğerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarıbeklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişininterfi etmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin artırılmasına, görevinindeğiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlaraulaşılabilir. (B.Bruke, 1997)2

1.1. Performans Değerlemenın Gereğı Ve YararlarıÇalışanın iş başarıları konusunda bilgilendirilmeye, geriye dönüşler (feedback) almaya ihtiyacı vardır. Performans değerleme kişi düzeyinde bireyselpsikolojik bir ihtiyaç olduğu halde kurum içinde insan kaynakları yönetimibakımından çok önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü kurumun çalışanlarının başarılarını vebaşarısızlıklarını görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanlarınmotivasyonu bakımından da önemlidir. (Dursun Bingöl, 1998)Performans değerlemenin gereği ve yaraları şu şekilde özetlenebilmektedir:― Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç,kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır.― Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkındabilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bilgilendirmeninrolü büyüktür.― Çalışanların daha yakından tanınmasına olanak hazırladığından kariyeryönetimine katkıda bulunur.― Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesindeetkili olur.― Çalışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerineyardımcı olur.― Kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikleeğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.― Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylecekişi ve kurum düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.― Performans değerlemenin önemli bir yararı da işten ayrılacak kişilerinbelirlenmesine katkısıdır. Kurumdan uzaklaştırılacak personelinbelirlenmesinde performans değerlendirme sonuçları da önemli birkaynak olur.― Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşmasağlanmış olur.3

― Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentileriniöğrenirler.― İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamayayarayacak verilere ulaşılır.― Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlariçine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini grup, düzenlemeleryapmasını sağlar.― Bir bütün olarak kurumun etkinliğinin belirlenmesini sağlar. Çünkü tektek kişilerin performans düzeyleri sonuçta kurumun performansı içinbelirleyici olacaktır.― Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar.Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelikücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlariçin de veriler elde edilmiş olur.1.2. Performans Değerlendirmesinin Önemi Ve AmaçlarıPerformans değerlendirmesi yapmanın iki önemli amacı vardır. Buamaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetselkararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline,terfilere, kariyer planlamasına ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlargenellikle performans değerlendirmesinde elde edilen bilgilere dayanır. Birorganizasyonun yönetim kadrosu, performans değerlendirmesinden elde edilenbilgiler olmadan yönetsel karalar veremez ve vermemelidir. İnsan kaynaklarınailişkin diğer politikalarda olduğu gibi performans değerlendirmeleri de herhangi birgruba karşı ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarakdüzenlenmiştir.Performans değerlemesi yapmanın diğer ana amacı, çalışanların iştanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkingeri besleme sağlamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiğive mesleki eğitimle desteklendiği takdirde çok yararlı olabilir. Çoğu insan bu türdenyapıcı ve özgüvenini artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Bu geri besleme aynı4

zamanda iş görenlerin organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğinigörebilmelerini sağlar. Örneğin, bir çalışanın daha büyük bir sorumluluk almayahazır olduğunu ya da mevcut durumunu sürdürebilmesi için eğitime ihtiyacıolduğunu gösterir. (M.J.Palmer, 1993)1.3. Performans Ölçümü, Yönetimi Ve DenetimiÖrgütler performans ölçümü için bütçe gibi nicel ve alıcı memnuniyeti gibinitel performans hedeflerinden oluşan karışık göstergeleri kullanabilirler. Ancak bugöstergeler ölçülebilir ve örgüt hedeflerine paralel olmalıdır. Dışarıdan elde edilmişönemli olaylar ve veriler, söz konusu hedeflerin rekabete dayanıklı bir yapıda olupolmadığının değerlendirilmesinde kullanılabilir. Performans göstergeleri hedeflenennoktalara göre ulaşılan hedeflerin ölçülmesinde kullanılır. Böylece hedeflerinasılması yada hedeflerin gerisinde kalınması durumunda önceden bilgi sahibiolmamızı sağlar. Nitel performans göstergelerinin kullanıldığı yerlerde, ilgiligöstergeler, onların objektif ve makul bir şekilde uygulanabileceği bir yollaaçıklanmalıdır. Örneğin müşteri memnuniyeti, müşteri şikayetlerinin yada iadeedilen mallar oranı ile açıklanabilir.(Denetim İlke ve Esasları,2004)Performans hedeflerini belirlemek, performansı ölçmek, belirlenen hedeflerile ulaşılan performansı karşılaştırmak, ulaşılan performans ile belirlenen hedeflerarasındaki farkları hesaplamak ve bu farkların ortadan kaldırılması için hareketegeçmek yönetiminin kontrol işlevini yerine getirmesinin gereğidir. Ulaşılanperformans ile hedeflerin karşılaştırılması sonucunda, eğer performans yeterligörülürse bir sonraki dönemde de aynı performansın devamı için çalışılır. Eğerperformans yeterli görülmez ise, sorunun kaynağı araştırılır ve sorun çözülerekperformansın arttırılmasına çalışılır. (Ali Coşkun 2006)Performans denetimi ise bir örgütün faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliğinideğerlemek amacıyla bu faaliyetlerle ilişkili usul ve yöntemlerin uygulanışınıngözden geçirilmesini kapsar. (Erdal Kenger 2001)Performans ölçümleri ve denetimi bir işletmede;• İşler ne kadar iyi yapılıyor?• Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır?5

• Gerçekleştirilen işlerin amaçlara katkısı olmuş mudur?• Bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir?• Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır?• Temel ilkelerden sapma var mıdır?• Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor?gibi belli baslı soruları yanıtlamayı amaçlar.Performans ölçümünün finans sektörü açısından çok çeşitli kullanım alanlarıbilinmektedir. Bunlar kısaca söyle açıklanabilir:1.3.1. Stratejik Planlama ve YatırımlarFinans sektörü belirli dönemler itibariyle çeşitli yatırımlar yapmaktadırlar.Yeni şube açılması, belirli bir noktaya otomatik para çekme makinesi kurulması,çağrı merkezi kurulması, internet bankacılığı sistemi için altyapı kurulması gibiçeşitli yatırımları örnek olarak sayılabilir. Tabi ki bu yatırımlar birer stratejikplanlama çerçevesinde yapılmaktadır. İşte bu sayılan ve/veya benzer niteliktekiyatırımların projelendirilmesi esnasında performans ölçümünden yararlanılır.Örneğin, kullanılan mevcut bilgisayar programının ihtiyaçlara uygun olarakyenilenmesi gerektiğinde, söz konusu operasyonun fırsat /maliyet analizi yapılmasıve bu yatırım için kaynakların uygun olup olmadığınınincelenmesi yada kaynaktemininin hangi unsurlardan oluşabileceği gibi sorular, işletmenin mevcut veyaöngörülebilir performansının ölçülmesi ile yanıt bulabilecektir.1.3.2. Risk Yönetim UygulamalarıFinans sektörünün karşı karşıya kaldıkları en büyük sorun riskin tespiti veyönetilmesidir. Buruda riskleri; bilanço, karlılık, sermaye yeterliliği, kredi, piyasa,faiz oranı, likidite, kur ve operasyonel riskler olarak sıralayabilmek mümkündür.Bankanın yabancı para cinsinden varlıklarıyla yabancı para cinsindenyükümlülüklerini karşılayıp karşılayamama riski ancak bu kalemlere ilişkinperformansın ölçülmesi ile mümkündür.6

1.3.3. BütçelemeBankanın yetkili organları tarafından bütçeler hazırlanırken geçmiş dönemeilişkin ve hedeflenen performansı göz önünde bulundurulur. Gerekli performansanalizleri yapılarak bankanın bütçeleme işlevine ışık tutacak verilere ulaşılır.1.3.4. İnsan Kaynakları Ve Yönetim AlanlarıMali performansın değerlendirilmesi olgusu, tüm işletmelerde olduğu gibifinans sektöründe de, finansal açıdan önem taşıdığı kadar işgücüne prim, teşvik,ödül, ikramiye ödeme veya görevde yükselme gibi insan kaynaklarını ilgilendirenkonularda yöneticilere yarar sağlamaktadır. Mali performans, tüm işletmelerde somutverilere dayandığı için, ölçümü ve değerlendirilmesi yapıldığında elde edilensonuçlarda daha somut olmaktadır. Çünkü mali performansın ölçümünde kullanılangirdiler muhasebe bilgi sisteminin birer çıktısı niteliğinde olup, söz konusu sistem demuhasebenin temel kavramları ışığında şekillenmektedir. Dolayısıyla birdepartmanda yada şubede çalışan personele prim verilmesi, bir şube müdürününgörevde bulunduğu dönemdeki çalışma performansı hesaplanırken mali performansverileri değerlendirmelere ışık tutacaktır.1.3.5. Satın alma Ve BirleşmelerBu tip işlemler finans sektörünün çok sık karşılaşmadıkları ancakkarşılaşıldığında çok detaylı analizler gerektiren durumlarıdır. Burada amaç birleşmeyapılması düşünülen bankanın değerinin tespit edilmesi ve satın alma, birleşme veyadevir işleminden sonra beklenilen performansın sağlanıp sağlanamayacağınınölçülmesidir.Birleşme ya da devralma, özellikle gelişmekte olan piyasalar için büyük önemtaşımaktadır. Birleşmeler, yerel finans sektörünün, ülkelerinde faaliyet gösterenyabancı sermayeli finans sektörüyle rekabet etmeleri için gerekli olan büyüklüğüyakalamalarını sağlayabilir. Yeni finansal faaliyet yapıları (tüketici kredileri, yatırımbankacılığı) önem kazandıkça, birleşme ve devralmalar yeni oluşan piyasalarda pazarpayı yakalamaya olanak sağlar. (Pelin Çelik, 2004)7

1.3.6. Denetim Ve GözetimGerek personelin gerek banka şubesinin, bölge temsilciliğinin ve genelmüdürlük nezdindeki herhangi bir biriminin denetimi yapılırken performansanalizinden yararlanılabilir. Kullandırılan kredilerin geri dönüşüm oranı, bankanındaha verimli ve etkin işlemesine ilişkin önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmaderecesi, şubelerin ana faaliyet konusu dışındaki giderlerini karşılayabilme seviyesigibi unsurlar üst yönetim tarafından sürekli olarak belirli dönemlerde denetlenir. İştebu tip denetim verilerine performans değerleme ile ulaşmak mümkündür.Performans değerlendirme, bankanın kendi iç denetiminin dışında birde tümbankacılık sistemini denetleyip sürekli gözetim altında tutan merkezi kurul vekurumlar tarafından da kullanılabilir. Türkiye’de TCMB, BDDK ve TMSF bu tipkurumlara örnek teşkil ederler. Herhangi bir bankanın finansal durumunun sektörüetkileme durumu, faaliyetlerini ilgili yasa ve diğer mevzuatlara uygun yapıpyapmadığı ve TMSF’ye devrinin yani iflasının söz konusu olup olmadığı performansanalizi yapılarak bulunabilecektir. Dolayısıyla performans değerlendirmenin, makroekonomik anlamda, finansal sistemin istikrarının izlenmesinde de kullanılabileceğisöylenebilir.(Erdal Kenger, 2001)1.4. Performans Değerleme SüreciBir sistem olarak performans değerlemeyi incelerken sistematik biryaklaşımın gerekli olduğu açıktır. Böylelikle sistemin tümüne hakim olabilme veaynı zamanda sisteme ilişkin her türlü detayı da gözlemleyip eksik ve hatalarıyakalayabilme fırsatı doğacaktır. Performans değerleme süreci, birçok yönetimsüreci gibi önce planlama, ardından uygulama ve son olarak da denetim ve geridönüşüm olarak ele alınabilir. Bu durum Şekil-1 ile şematize edilmeye çalışılmıştır.8

Tablo 1. Performans Değerleme Süreci1.4.1. Performans PlanlamasıPerformans yönetiminin ilk aşaması olan planlama; "örgütün tümdüzeylerinde ulaşılmak istenen noktanın ve hedeflerin açık olarak belirlenmesi,bunun örgüte benimsetilmesi ve hedeflere ulaşmayı sağlayacak gerekli stratejileri,yol ve yöntemleri, programları ve etkinlikleri belirleyici bir karar alma sürecidir."(Zühal Akal 2003)Bu aşamada, performans değerlemedeki amaç ve beklentiler belirlenir.Performans değerlemenin kuruma neler kazandırabileceği, performans değerlemesürecinin teorik çerçevesi ve söz konusu teorik çerçevenin kuruma nasıluyarlanabileceği gibi konular üzerinde durulur. Aynı zamanda kurulacak performansdeğerleme sisteminin statik mi yoksa dinamik bir yapı mı sergileyeceği bu aşamadabelirlenecektir. Yani, ”işletmenin sadece içinde bulunulan dönem itibariyle mi yoksageçmiş dönem verileri ile mi veyahut ölçüm sisteminde sadece kendi hedeflerineulaşma derecesi mi yoksa sektöründeki pozisyonu ve rakipleriyle yapılacakkarşılaştırmalar da yer alacak mı?” seklindeki sorular cevaplandırılacaktır. Buaşamada daha çok stratejik bir planlama yapılmaktadır.1.4.2. Performansın ÖlçülmesiPerformans ölçümü, kurulusun performans düzeyinin belirlenmesi diğer birdeyişle örgütün faaliyetlerinde ve kaynak kullanımında ekonomiklik, etkinlik,9

1.5. Performans Değerleme İlkeleriBir performans değerleme sistemi genel anlamda, bütünüyle işletmenin tüm“Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma” özelliğini taşımalıdır. Bu ana özellik, aşağıdasayılan performans değerleme ilkeleri ile birlikte performans değerleme sürecininetkin ve verimli olmasını sağlayacak ve bu bütünleşik yapı, performans ölçümsisteminin sürekli gelişimini sağlayarak işletmeye en üst düzeyde katkı sağlayacaktır.1.5.1. Süreklilik ve DönemsellikPerformans değerleme faaliyetinde süreklilik esastır. Bir dönem uygulanıp birbaşka dönemde uygulanmaması işletme açısından çok da yararlı olmayacaktır. Hattasistemin teorik ve uygulama çerçevesinin olgunlaşmayacağı göz önündebulundurulduğunda, yöneticiler ve uygulayıcılar sistemin çıktılarını eksik yönleriylebenimseyeceklerdir. Ayrıca beklenen verimin sağlanamadığı bir sistem için gereksizbir maliyete katlanılmak zorunda kalınacaktır.Sistemin sürekliliğinin yanı sıra dönemselliği de önemlidir. Buradakidönemsellikten kasıt, performans değerleme işleminin yıllık, altı aylık, üç aylık,aylık vb. dönemler halinde gerçekleştirilmesidir. Dönemlerin saptanmasındaişletmenin faaliyet alanı belirleyici olacaktır. Örneğin turizm sektöründe, söz konusudönem altı ay olarak belirlenebilir. Keza bazı tarım işletmeleri için de üretilen ürünegöre üç ay, altı ay, dokuz ay, bir yıl ve hatta daha fazla süreler esas alınabilmektedir.Ancak sunu da ifade etmek gerekir ki; genelde yıllık tutulan mali verilerüzerinden performans değerlemesi yapan işletmeler de, yönetsel açıdan ihtiyaçduydukça, haftalık, aylık, üç aylık vb. dönemler için de performans ölçümüyapabilirler.1.5.2. Sistematik YaklaşımPerformansın sistematik olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Bununiçin öncelikle amaçların, optimum performans göstergelerinin ve standartlarınkarşılaştırmaya dayalı nesnel bir değerlendirmeye olanak verecek şekildebelirlenmesi, bunlarla ilgili verilerin toplanması ve bu verilerle ölçme işlemlerininyapılması gerekir. (Akal, 2002) Performans değerleme sürecinde yer alan aşamalar11

açık ve net bir şekilde belirtilmelidir. Kurulan performans sisteminde; yöneticiler,uygulayıcılar ve sistemin çıktılarını yorumlayanlar açısından anlam ve teknikboşluğu doğurmayacak bir yapı olmalıdır. Örneğin, “işgücü verimliliği” kavramıaçıkça tanımlanmalıdır. Bu kavram, performans sistemi içinde yer alan tüm yetkilileriçin aynı şeyi ifade etmelidir.1.5.3. Değişime Uygunluk (Esneklik)Performans yönetimi anlayışında ölçüm sistemleri, performansı geliştirmeyeyönelik işletme planlarının ürünü olan uzun ve kısa dönemli hedefleri temel alarakkurulur.(Coşkun, 2006) Kurulan performans ölçüm sisteminin, hızla değişen yenirekabet ortamında teknolojik ve bilimsel değişimlere ayak uydurabilmesi gerekir.Aksi takdirde sistem, gerçekleri yansıtmayan, verimsiz ve etkin olmayan bir araçhaline gelecektir. Örneğin, işletmeye yeni ve üstün donanımlara sahip bir makineninsatın alınması durumunda, eğer isçilerin performansı yine eski makineyle isyapılıyormuş gibi ölçülürse, yanlış sonuçlara ulaşılacağı açıktır. Bir banka işletmesiiçin örnek verilecek olursa; internetin toplumda yaygın olarak kullanılması ile finanssektörü müşterilerine internet bankacılığı hizmetinden daha fazla yararlandırabilirhale gelecektir. Bu teknolojik gelişme ile birlikte finans sektörü da performansölçümlerinde, pazarlanan internet bankacılığı sayısını da sisteme dahil etmelidirler.Çünkü, özellikle mevcut müşterilere sunulan her internet bankacılığı hizmeti,çalışanlara basta zaman olmak üzere birçok tasarruf sağlayacaktır.1.5.4. Amaca UygunlukBir performans değerleme sisteminde; kullanılacak modelin seçimi veperformans göstergelerinin belirlenmesi gibi konular, işletme amaçlarına veperformans değerleme sistemiyle ulaşılmak istenen hedeflere uygun olmalıdır.Amaçlarda oluşacak uyumsuzluk, performans sistemini yetersiz kılacak veyorumlayıcıları gereksiz sonuçlara götürecektir. Aynı zamanda işletme gereksiz birmaliyete katlanmış olacaktır.12

1.5.5. Denetime UygunlukBir performans değerleme sistemi; planlama, uygulama, denetim, geribesleme ve iyileştirme fonksiyonlarından oluşmaktadır. Bunlar içinde denetimfonksiyonu, kendinden önce gelen iki fonksiyondan elde ettiği çıktıları, kendindensonra gelen fonksiyonlara aktararak stratejik bir önem taşımaktadır. Dolayısıyla, eğerperformans değerleme sistemi karmaşık, düzensiz, tam anlamıyla amacı tanımlıolmayan bir yapıda ise söz konusu sistemde denetim olanağı çok güç olacaktır.Netice olarak da, denetime uygun olmayan bir performans değerleme sistemi geribesleme ve iyileştirme fonksiyonlarını yerine getirmekte zorlanacaktır.1.6. Performans TürleriPerformans konusu incelenirken performans kavramına çok farklı açılardanbakmak mümkündür. Bunların ayrımı performans ölçümüne yüklenen anlam,performans ölçünün hedefi, hedefe ulaşmada kullanılan yöntem yada performansölçümünün parasal mı veya parasal olmayan unsurlarla mı yapılacağı gibi etkenleregöre oluşacaktır. Söz konusu ayrımlar aşağıdaki gibi incelenebilir.(Coşkun, 2005)1.6.1. Mutlak Veya Nispi PerformansPerformans değerlendirilirken ortada mutlak bir hedefin var olup olmadığıyada bu değerlendirmede bir başka kişi, birim, şube yada işletmenin etkisinin varlığıönem taşır.Mutlak performansa bir örnek verilecek olursa; üniversitede sınavsonuçlarının “70-80 arası C, 80-90 arası B ve 90-100 arası A” seklindedeğerlendirilmesi ortada somut bir hedefin var olması nedeniyle mutlak bir ölçümözelliği taşıdığı görülmektedir. Sınav sonuçları değerlendirilirken sınıftaki diğeröğrencilerin notları da değerlendirmeye katıldığı bir sistem söz konusudur. Genelde“çan eğrisi” diye adlandırılan bu sistemde sadece bir öğrencinin aldığı sınav notudeğil aynı zamanda sınıftaki diğer öğrencilerin aldığı notlar da değerlendirmekapsamındadır. Sınıftaki öğrencilerin not ortalaması orta düzeyi simgelerken tümnotların standart sapmalarını hesaba katarak bunun altında yada üstünde yer alacakpuanlar belirlenir. Bu örnek, mutlak-nispi performans değerleme ayrımını13

yansıtabilecek güçtedir. Bu örneği işletmelere olduğu gibi finans sektörüneuyarlamak da mümkündür.Bir bankanın şubelerini, kullandığı çeşitli ölçütlere göre ölçeklendirdiğivarsayımı altında: her bir ölçekte çeşitli kalemler için değerlendirme dönemininbasında standart hedefler koyulmaktadır. Örneğin 1. ölçek şubelerde yabancı paracinsinden nakdi kredi kullandırımının yıllık ortalama hedefi xxx USD. olduğunda, buhedefe ulaşma derecesine göre yüzdesel olarak şubelere ağırlıklandırılmış puanlarverilmektedir. Bu noktada; ortada standart oranların olması, bu oranlara ulaşmaderecesi olarak da yine standart değerler ortaya koyulması, sistemin mutlakperformans değerleme özelliğini yansıtmaktadır.Fakat ortaya bu tip oranlar yerine aynı bankanın diğer şubeleriylekarşılaştırmalı bir sistemin kurulması da alternatif bir performans değerleme yöntemiolmaktadır. Örneğin, dönem sonunda tüm şubelerin çeşitli kalemleri incelenmekteve her bir kalem için en iyi şubeye yüz üzerinden yüz puan verilmektedir. Gelirlerleilgili bir kalem olursa, yüksek değerler elde ettikçe artan; fakat giderlerle ilgili birkalem olursa, düşük parasal değerlere ulaştıkça yükselen bir sistembenimsenmektedir. Kalemlerde en iyi şubenin oranlarına yakınlaştıkça performansdeğeri yüksek çıkacağı bu yapı da, nispi performans değerlendirmeye örnek teşkiletmektedir.Yalnızca bu karşılaştırmaya bakarak tek bir yöntemi seçmek uygulamaaçısından doğru görünmemektedir. Sadece nispi performans seçilirse şubelerizamanla motive edecek nedenler ortadan kalkacaktır. Ayrıca şubeler arasındagereksiz bir rekabet ortamı yaratma riski de gözden kaçırılmamalıdır. Sadece mutlakperformans seçildiğinde ise; bazen yanlış belirlendiğinde şubelerin gerçekperformansının ölçülmesine imkan tanımayacak standart oranlar ortaya çıkacaktır.Söz konusu oranlar yanlış belirlenmemiş olsalar dahi, inceleme dönemi içindekarşılaşılabilecek işletme dışı bazı nedenlerin (makro ekonomik koşullar, politikdurum, hukuki değişiklikler vb.) etkisiyle beklenen oranlara ulaşmak neredeyseimkansız olacak ve eğer bir şube diğer şubelere göre çok daha başarılı sonuçlaraulaştıysa bile yine gerçek performansının ölçülememesi sonucuyla karşılaşacaktır.14

Aynı zamanda mutlak performans ölçümünde kullanılan standart oranlarındönem basında belirleniyor olması; bu oranların nasıl belirleneceği gibi zor birkonuyu da ortaya çıkaracaktır. Burada hangi yöntemin hangi noktada, ne derecede venasıl kullanılacağı gibi tercihler banka yönetiminin içinde bulunulan koşullara göredeğerlendirmesi gereken bir konudur.1.6.2. Formüle Dayalı Veya Sübjektif PerformansBir bankada performans değerlemesi yapılırken çoğunlukla matematikselformüller kullanılmaktadır. Bu da genelde önceden belirlenmiş hedeflerin de yineformüllerle belirlenmesi ve ölçümünün bunlarla yapılmasından kaynaklanmaktadır.Performansın farklı kaynaklardan besleniyor olması, formüle dayalı bir sistemin bazıolası hatalarından kaynaklanabilecek riski minimize etmektedir. Çünkü performansıbelirleyen etmenler mevduat hacmi, satılan kredi, kar ve bunlar gibi çok fazla çeşitteetkene bağlıdır. Ayrıca bu çeşitlilik yöneticilere değişen koşullara göre farklı formülparametreleri ile denemeler yapmaya imkan tanır.Formüle dayalı değerlendirme; doğru, güvenilir ve kanıtlanabilir ölçümlereönemli derecede gereksinim duyar. Aksi takdirde değerlendirme sonuçları yöneticileriçin anlamlı gibi görünse de yanıltıcı çıkarsamalar olacağı için beklenen yararısağlamayacaktır. Örneğin, bankada ticari pazarlama performansının, firmalarakullandırılan kredileri göz önünde bulundurmadan sadece tahsis edilen limitlerüzerinden ölçülmesi yönetim için yanıltıcı bir gösterge olacaktır.( Erdal Kenger,2001) Oysa firmaların kredi risklerini de hesaba katacak bir veya birden çok formüldüzenlenmesi çok daha aydınlatıcı olacaktır. Bu da örneklendirildiğinde; yabancıpara ve TL. cinsinden ayrı ayrı tahsis edilen limitlerin toplamının bir önceki yıla göredeğişimi hesaba katılmaktadır. Bunun yanı sıra risklerin de aynı şekilde geçmişdöneme göre nasıl bir durumda olduğu izlenebilir. Birde bunların yanı sıra “ToplamKredi Riski / Tahsis Edilen Toplam Limit” gibi basit bir formülle ve bu formülsonucu elde edilen oranın geçmiş döneme göre izlediği seyir de performansdeğerlemede hesaba katılabilir.Sadece formüle dayalı bir performans değerlemesinin yapılıyor olması şubeyöneticilerine banka açısından kötü sonuçlar doğurabilecek kararlar almalarına nedenolabilir. Bir kalemde yalnızca rakamsal açıdan artış beklenmesi nedeniyle yöneticiler15

gelecekteki riskleri göz ardı ederek kabul edilebilir düzeyin üzerinde risklimüşterilerle de çalışması banka kaynaklarının verimsiz kullanılması anlamınagelmektedir. Bu nedenle zaman zaman da formüllerin açıklayamadığı bazı konulardasübjektif bir değerleme yoluna gidilebilir. Sübjektif değerlendirmenin avantajı, birformülün açıkça yakalayamadığı faktörleri hesaba katmasıdır.( Erdal Kenger 2001)Örneğin inceleme dönemi itibariyle bir şubede kredi satısı düşük görünebilir. Buradaher ne kadar satış düşük olsa da pazarlama yüksek olabilir. Yani görüşülen (ziyaretedilen) müşteri sayısının çok olması ve bu müşterilerde banka ve şube adına iyi birizlenim bırakılmış olması da sübjektif değerlendirmenin kapsamına girmektedir. Sözkonusu müşteriler banka için birer potansiyel müşteri olmakla birlikte, pazarlamaalanında çok sık karşılaşmaya başladığımız “Ağızdan Ağza Pazarlama” (Word ofMouth Marketing) açısından bakıldığında da iyi birer aktif tanıtım elçisi olabilir.Böylelikle çevresindeki kişi ve kuruluşlara banka hakkında olumlu ifadeler aktarıp,bu kişi ve kuruluşların bankaya yönlendirilmesini sağlayabilirler.Formüle dayalı bir planın avantajı, yöneticinin kendisinden ne beklendiğinive bu beklentiyi karşılaması durumunda ne ödül alacağını kesinlikle bilmesidir.Sübjektif yaklaşımda, yanlış bilgi aktarımı ve adam kayırmacılık gibi olumsuzdurumlarla karşılaşılabilme ihtimali çok yüksektir. Aslına bakıldığında, bahsedilenformüle dayalı veya sübjektif performans değerlemenin, mutlak veya nispiperformans ayrımında olduğu gibi, birbirinin alternatifi olmadığı, birbirlerinitamamlayıcı birer unsur olduğu söylenebilir.1.6.3. Finansal Veya Finansal Olmayan PerformansFinansal performans, finansal amaçların başarısını yansıtır. Örneğin; giderkontrolü, gelir artısı, kar ve aktif büyüklük gibi. Finansal olmayan performansgenellikle parasal terimlerle ölçülmez ve çoğu kez finansal performansı etkileyenunsurları yansıtır. Örneğin; örgütsel öğrenme ve yönetim biçimleri, is akış sürecininetkinliği ve müşteri memnuniyeti gibi.Finansal performans ölçümü hem sistematik oluşu hem de ölçümünde somutverilerden yola çıkılısı nedeniyle daha kolay ve düşük maliyetlidir. Buna karşınfinansal olmayan performansın ölçümünün getirdiği kadar gidere sahip olduğu16

söylenebilir. Finansal olmayan ölçümlerin bir işletme için dezavantajlarışunlardır:(Lawton, 2002)• Performans ölçümünün ve destekleyici bilgi sisteminin getireceği yüksekmaliyet• Raporlama ve performans ölçümlerinin geçerliliğini doğrulamanınyüksek maliyeti• Finansal ve finansal olmayan ölçümler arasındaki uygun dengeye kararverme zorluğu• Genel performans üzerinde odaklanma yetersizliğine sebep olan, çokfazla ölçümden kaynaklanan aşırı bilgi yüklenme tehlikesi• Performans ölçümlerinin geçerliliği konusunda uyuşmazlıkların artmasıSadece finansal performans incelendiğinde işletmeler (zaman unsurunun dahafazla önem arz etmesi nedeniyle özellikle finans sektörü) açısından bazı sorunlar daortaya çıkacaktır. Bilindiği gibi finansal performans, hangi ölçüm tekniği kullanılırsakullanılsın, gerçeklesen verilerden yola çıkılarak değerlendirilebilir. Bu açıdanbakıldığında finansal performans ölçümü; bir problem çoktan ortaya çıkıp ve zararayol açtığında, zararın ne düzeyde olduğu ve gelecekte alınabilecek önlemler nelerolduğu gibi sorulara yanıt bulunmasına yardımcı olacaktır. Fakat tek basına olası birproblemin önceden belirlenebilmesi yada çıkar çıkmaz müdahale edilmesinde etkigösteremeyecektir. Çünkü problemin ortaya çıkısına sebep olan faktörlerin oluşmasıile ortaya çıkan zararın tespit edilip giderilmesi arasındaki zaman dilimi çok uzunolmasına rağmen problem ve zarar arasındaki zaman çok kısa olabilmektedir. Oysafinansal olmayan performans daha çok organizasyonun mali yapısından çok beşeriyapısına ve müşteri ilişkilerine odaklanmıştır. Müşterilerde oluşan beklentilereyönelik gelişmeler doğrultusunda bir banka, insan kaynağını bilgilendirme veyönlendirme imkanına sahiptir. Hatta piyasanın yapısına göre müşteri beklentilerinibile etkileme gücüne sahiptir. Bazen de teknolojinin gücünden faydalanarak müşterikonumundaki kişilerin tam olarak beklentisi içinde olmadığı fakat daha sonravazgeçemeyeceği ürünler ortaya çıkarabilir. Örneğin kredi kartı hizmeti müşterilerinbeklentilerinden çok finans sektörünün stratejileri ile ortaya çıkmıştır. Müşterilerin17

önüne sundukları hizmet ile müşteri bu ürünün farkına varmış ve bu ürüne ilişkinmüşteri beklentileri bu aşamadan sonra ortaya çıkmaya başlamıştır. Simdi isemüşteriler bu üründe seçici olmaya başlamıştır. Bu örnekten yola çıkarsak; sözkonusu ürün pazarındaki olası bir sıkıntı, eğitimi sağlam ve ayrıca müşteriler ilesürekli ilişki içinde olan insan kaynağı tarafından tespit edilip, çok kısa bir zamanzarfında giderilebilir. Burada finansal olmayan performansın en temel öğesi olanbeşeri sermayenin güçlendirilmesi ve bu bilgisel gücün sürekli yüksek seviyedetutulmasının önemi vurgulanmaktadır. Özellikle bilgisayar ve internet kullanımınınartısı ile birlikte kurum içinde bilgi akısı daha hızlı hale gelmiştir. Hatta çoğueğitimlerin is basında verilmekte olduğu söylenebilir. Firmalar bu yüzden finansalolmayan performans ölçümüne gün geçtikçe artan düzeyde ilgi göstermektedir.Hemen hemen her firma finansal ve finansal olmayan performansölçümlerinin her ikisini de kullanmaktadır. Finansal ve finansal olmayan performansölçümü, bu ölçümlerden herhangi birinin tercih edilmesi sorunu değildir. Önemliolan, ölçümdeki amaç ve hedeflere ulaşılırken bu iki ölçümün hangisini, hangiaşamada, ne şekilde ve ne zaman kullanılacağıdır.1.6.4. Dar Veya Geniş Anlamda PerformansPerformans ölçümünde önemli olan diğer bir unsur da bunun kapsamıdır.Buradaki kapsam su şekilde ifade edilebilir:• Bireysel performans• Departmanlara ait performanslar• Şube performansı• Belirli bir bölge temsilciliği, müdürlüğü yada başkanlığının performansı• Genel müdürlük kapsamında tüm bankanın performansıYukarıda dar anlamda nitelendirilen performanstan geniş bir kapsamı içinealan performansa doğru bir sıralama yapılmıştır. Bu sıralamada çalışan sayısı vesorumluluk alanı gibi unsurların da giderek arttığı söylenebilir. Bundan da aslındaher birinin birbirine bağlı ve etkileşim içinde olduğu sonucuna varılabilir. Daranlamdaki performanstan geniş anlamda performansa doğru ilerledikçe ölçüm18

maliyetlerinin azalacağını söylemek mümkündür. Yöneticilerin sadece genelmüdürlük performansını değerlendirmeye alması demek çoğunlukla finansal ve diğersayısal (personel sayısı, şube sayısı, şubelere tahsis edilen taşıt ve demirbaşlarınsayısı gibi) veriler ışığında bir ölçüm yoluna gitmeleri anlamına gelecektir. Buveriler de kayıtlı birer bilgi olacak ve ulaşımı daha kolay olacaktır. Ancak bireyselperformans gibi en dar anlamdaki performansın ölçülmesi için farklı bir sistem vebuna bağlı olarak ek is gücü gibi faktörlere ihtiyaç ortaya çıkacağından maliyet de odenli artacaktır.Fakat bankada asıl stratejik kararlar alınmasında, ihtiyaç ve hedeflerinbelirlenmesinde bireysel performansın esas alındığı yöntem daha verimli olacaktır.Su da ifade edilmelidir ki; karar verilmesi gereken şey, maddeler halinde sayılanperformans kapsamlarından herhangi birinin tercih edilmesinden ziyade, performansölçümünün hangisinden başlanacağı konusudur. Tabi ki bu aşamada belirleyiciunsurun bir işletme olarak bankanın seçtiği yönetim ve pazarlama biçimi olduğuifade edilmelidir. Bunun da belirleyicisi, insan kaynağı ve insan kaynağının yardımcıunsuru sayılan bilgi işlem sistemlerinin kalitesi olacaktır. Eğer bir bankabünyesindeki çalışanların hemen hemen tümü iyi yetişmiş ise bireysel performanstanyola çıkılarak değerleme yapılabilir. Ama örneğin bankanın bünyesindeki kalitelipersonel sayısının şube basına ortalaması, şubelerdeki ortalama personel sayısınınçok düşük bir düzeyinde ise banka bireysel performans yerine şube performansınıölçme yoluna gidebilir.Performans ölçümü hangi kapsamdan başlıyorsa o kapsamdaki unsurlararasında banka içi rekabet yaşanması muhtemeldir. Çünkü ölçülen performanslarilgili kapsamdaki çalışanların ve/veya yöneticilerin terfi, ücret, prim, ikramiye gibiteşviklerini etkileyecektir. Örneğin bireysel olarak ölçümden bireyler arası, şubelerbazında değerlemeden başlanıyorsa şubeler arası rekabet yüksek olacaktır.Organizasyon içi rekabet çoğu zaman işletmelerin yararına da olsa bazensakıncalarının olduğu da göz ardı edilmemelidir.Uygulamada çoğu bankanın ya bireysel yada şubesel bazda performansölçümünden yola çıktığı bilinmektedir. Departmanların, bölge temsilciliklerinin ve19

sadece genel müdürlük bazında bankanın performans değerlemesinden yola çıkmakpek rastlanılan uygulamalar değildir.1.7. Performans Değerlemede Kullanılan Temel KavramlarÜretim, girdilerin çıktılara dönüştürülme sürecidir. Bu sürecin etkinlik veverimliliği, mevcut teknoloji ve teknolojik değişme çerçevesinde, belirli bir girdibileşimi ile çıktıların arasındaki ilişkiye bakılarak değerlendirilebilir. Günümüzbankacılık yönetiminde öne çıkan kavramların basında etkinlik ve verimlilikgelmektedir. Bu kavramların taşıdıkları öneme rağmen, yönetim sürecinindeğerlendirilmesine yönelik çeşitli problem alanları göz önüne getirildiğinde, çoğukez standart bir biçime gelmiş güvenli ve geçerli ölçüm tekniklerinin bulunmayışınınperformans ölçümlerinin gerçekleştirilmesini güçleştirdiği görülmektedir. (Çolak,2002)Hizmet üreten bir işletme olarak finans sektöründe performansı ölçerken,üretim süreci içersinde yer alan bazı kavramların açıklanması gerekecektir. Bukavramlar, yukarıda belirtilen verimlilik ve etkinliğin yanı sıra karlılık olarak ortayaçıkmaktadır.Etkinlik ve üretkenlik (veya verimlilik) kimi zaman birbiri yerine kullanılsada taşıdıkları anlam itibarıyla çok farklılardır. Etkinlik, hedeflere ulaşma derecesinive istenilen etki ile gerçeklesen etki arasındaki ilişkiyi ifade eder. Etkinlik konularıüzerinde durulurken çıktılarla, sonuçlar arasında ayrım yapmak çok önemlidir.Sonuçları ölçmek ve değerlendirmek, girdi ve çıktıları ölçmekten vedeğerlendirmekten daha zordur.(Örücü, 2003) Bu iki kavram birbirinden öylefarklıdır ki her zaman paralel sonuçlar vermezler. Söyle ki, belirli bir dönemdeyapılan ölçümler sonucunda, verimliliğin artarken etkinliğin azaldığı ve verimliliğinazalırken etkinliğin arttığı görülebilmektedir. Karlılık ise bu iki kavramdan farklıolarak tamamen parasal bir gösterge olarak nitelendirilebilir. Bu üç unsura ilaveten“ekonomiklik” kavramı da kısaca üzerinde durulması gereken bir konudur. Bunoktada söz konusu dört kavramı incelemekte yarar vardır.20

1.7.1. VerimlilikVerimlilik, mal, hizmet ve diğer sonuçlarla ifade edilen çıktılarla, bunlarıüretmekte kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkiyi ifade eder. Verimlilik, belli birgirdi ile maksimum çıktı elde etmek veya belli bir çıktıyı minimum girdi ile eldeetmek anlamına gelir.(Aldemir, 2001)Verimlilik, en genel anlamda girdinin çıktıya dönüşüm oranı olaraktanımlanabilir. Bu tanım, “Verimlilik = Çıktı / Girdi “seklinde formülize edilebilir.Bu kavram bir birimlik girdi ile ne düzeyde çıktı elde edilebildiğini göstermektedir.Ancak bu gösterge mutlak değil göreli olarak ele alındığında daha anlamlıdır. Çeşitlihesaplamalar sonucu bulunacak verimlilik oranları ya da katsayıları tek baslarınaanlam ifade etmez. Bu göstergeleri benzer başka katsayılarla karşılaştırmak gerekir.Bu karşılaştırma; işletmenin çeşitli bölümleri, farklı işletmeler, sektörler yada ekonomiler arasında yapılabileceği gibi tek bir ürün, işletme, sektör ya daekonomi bazında ve değişik zaman dilimleri arasında yapılabilir.Verimliliğin artırılabilmesi için önce halihazırdaki verimlilik seviyesiniölçmek gerektiği açıktır. Ölçüm yapabilmek için sağlıklı verilere gereksinim vardır.Verilerin sağlığı ise işletmelerin şeffaflığı ve denetim kültürününyerleşmesiyle mümkündür. Ancak, ölçme sonucu elde edilen bulguların ya da bilgikümesinin değerlendirilmesi ile ileriye yönelik üretim için gerekli girdi karmasınınplanlanması ve kontrolü mümkün olabilir ve verimlilik boyutu geliştirilebilir. Bunedenle, günümüz işletmelerinde verimlilik değerlendirme süreci ve bilincininyerleştirilmesi kaçınılmaz bir gerekliliktir. Finans sektörü, birçok girdi ve çıktılıekonomik karar birimleri olup, sermaye getirisini artırmayı amaçlayan ve finansalhizmet veren aracı kurumlardır. Ancak, bankacılıkta çıktı vektörünü belirlemek çokkolay bir is değildir.Banka performans ölçüm çalışmalarının birinde çıktı kabul edilen birdeğişken bir diğerinde girdi olarak ele alınabilmektedir.Bankacılık sektöründe verimliliğin ölçülmesinde en çok sorun yaratan veüzerinde anlaşmazlığa düşülen noktalardan biri, girdilerin ve çıktıların ne olduğudur.21

Girdilerin ve çıktıların belirsizliği sorunu, bankacılık faaliyetinin niteliği ileilgili üç durumdan kaynaklanır.( E. Alpan İnan, 2000)• Finans sektörü fiziki bir mal üretmez; ürettikleri esas olarak hizmettir vebu hizmetin ölçülmesi ve hesaplanması oldukça sorunludur.• Finans sektörü çok sayıda girdi ve çıktı kullanırlar.• Finans sektörünün temel fonksiyonunun tanımlanmasında güçlüklerbulunmaktadır.1.7.2. EtkinlikEtkinlik, en kısa anlatımıyla, gerçeklesen (ex-post) değerin planlanana(exante) oranı olarak tanımlanabilir. Bu tanım; “gerçeklesen / planlanan” seklinde birformül ile matematiksel olarak ifade edilmiş olur. Burada ölçülecek unsur sadecefaaliyetler değildir. Faaliyetlerde kullanılan tüm girdilerin planlanan şekildekullanılıp kullanılmadığı etkinlik analizinin kapsamında yer almaktadır. Örneğin,belirli bir üründen hedeflenen 100 br.’lik üretimin ne kadarının gerçekleştirildiği vebu üretim esnasında kullanılan hammaddenin ne kadarının planlanan düzeyde (yanifire vermeden veya yapılan planlamada belirlenen kabul edilebilir fire oranınıasmadan) kullanıldığı birer etkinlik sorunudur.1.7.3. KarlılıkKar ve karlılık işletmede toplam gelirler ve toplam maliyetler arasındakurulan bir sonuç ilişkisidir. Basit bir tanıma göre kar, satışlarla maliyetler arasındakiartı farktır. Bu fark eksi olduğu zaman zarar oluşur. Karlılık ise gelir ve giderağırlıklı bir ilişki içinde tanımlandığında, dönemsel karın satışlara bölünmesiylebulunan bir oranın ifadesidir. Kar ve karlılık en kolay ölçülebilen performansboyutudur. Sadece kar artısı karlılık değildir. Kar bir işletmenin temel amacıolmamakla birlikte işletme çabalarının sonucunu göstermekte ve işletmenin gelecekgarantisi olmaktadır. Kar yatırımcının belirsizlik riskini karşılayan bir ödül olaraksermaye payının karşılığıdır ve işletmelerin topluma katkı sağlama aracıdır. Karyönetimin kontrolü dışındaki, ekonomi, pazar ve rakipler gibi pek çok etmene debağlıdır. Bu nedenle yönetim performansının tam göstergesi değildir.22

Karlılık ölçülürken sadece satışlarla yapılan oranlama doğru olmayacaktır.Diğer bazı kavramlarla ilişkili olarak yapılan ölçümler de kullanılabilmektedir.Örneğin sermaye karlılığı, aktif karlılığı, yatırım karlılığı gibi. Bunlar formüllerleifade edilecek olursa;Satışların Karlılığı = Net Kar / Net SatışlarÖzsermaye Karlılığı = Net Kar / ÖzsermayeAktif Karlılığı = Net Kar / Toplam AktiflerMaliyete Dayalı Karlılık = Dönem Net Karı / Toplam MaliyetlerYatırım Karlılığı = Yatırımdan Elde Edilen Net Kar / Yatırım MaliyetiKarlılığa ilişkin sayılan bu göstergelerin yanında aşağıda verilen belli bazıölçütlere de rastlanılmaktadır. Bunlar;Çalışan Basına Kar Oranı = Net Kar / Ortalama Çalışan SayısıHisse Senedi Basına Kazanç Oranı = Net Kar / Hisse Senedi Sayısı olaraksayılabilir.Bunların yanında bir de, yönetim ve maliyet muhasebesi teknikleriyleulaşılabilecek olan, ürün karlılığından söz edilebilir. Özellikle birden çok ürünportföyü bulunan işletmelerde uygulanılan ürün karlılığı, üretilen bir mamulün veyahizmetin işletmenin toplam karına katkısının ölçülmesinde yararlanılır. Buradan eldeedilecek sonuçlara bakılarak; hangi üründen ne kadar kar elde edildiğinin tespitedilmesi, kara katkısı olmayan hatta toplam kar üzerinde negatif etkileri olanürünlerin belirlenmesi, üretiminden vazgeçilecek mal veya hizmetin bulunması gibiverilere ulaşılabilir.Finans sektörü açısından ise hangi mevduat ürünü için ne kadar maliyetekatlanıldığı, hangi tür krediden ne düzeyde kar elde edildiği yada edilebileceği gibikonulara ürün karlılığının ölçülmesi ışık tutacaktır. Böylelikle doğru fiyatlamalaryapılabilecektir.23

1.7.4. EkonomiklikEkonomiklik, eldeki kaynaklarla erişilmek istenen performans düzeyinemümkün olan en az kaynakla erişilmesini amaçlayan ve gelirle gider ya da üretimdeğeri (çalışma sonucu) ile maliyet arasındaki ilişkiyi gösteren bir performansboyutudur (insanların en etken biçimde çalıştırılması, makinelerden en yüksekölçüde yararlanılması). Verimlilik artarsa ekonomiklik de artacaktır. Üretiminperformansını gösteren bir göstergedir.(Akal, 2002) Ekonomiklik kavramına ilişkinmatematiksel bir anlatım su şekilde yapılabilir:Ekonomiklik = Üretimin Parasal Karşılığı / Girdilerin maliyeti1.8. Performans Değerleme Ve Finans Sektöründeki ÖnemiPerformans, günlük hayatta oldukça sık kullanılan bir kavramdır. Literatürde,performansla ilgili pek çok tanım yapılmakla beraber bunların genelde birbirlerineyakın anlamlar taşıdığı görülmektedir. Bu tanımları, “amaçlı ve planlanmış biretkinlik sonucunda elde edilen bilginin nicel yada nitel olarak belirlenmesi”ifadesinde birleştirmek en genel tanımlama olacaktır.Bir sistemin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı yada çalışmasonucudur. Bu sonuç, işletme amacının yada görevinin yerine getirilme derecesiolarak algılanmalıdır. Bu durumda performans, işletme amaçlarınıngerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak datanımlanabilir.Performans, bir isi yapan bireyin, grubun yada teşebbüsün o isle amaçlananhedeflere ne kadar ulaşılabilindiğinin nicel ve nitel olarak anlatımıdır. Bu anlamdabir başka tanımlama da, “görevin önceden belirlenen ölçütlere uygun olarak yerinegetirilme derecesi, diğer bir ifadeyle amacın gerçekleştirilme oranı” olarakyapılabilir.İşletmelerin performansının analizinde, yukarıdaki tanımda da belirtildiğigibi, nitel ve nicel faktörler olmak üzere iki temel inceleme alanı söz konusuolmaktadır. İşletme ile ilgili nitel faktörler, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerinözellikleri, müşteri memnuniyeti, personel yapısı ve işletme yönetiminin kalitesi gibikonuları kapsar. Nicel faktörler ise şirketin finansal durumunu gösteren finansal tablo24

ve raporlar ile geçmiş yıl finansal tablo ve raporlarıdır. Bu verilerden yola çıkılarakişletmenin finansal performansı analiz edilir.Bu durumda performans değerleme; işletmenin önceden belirlenmiş nitel venicel hedeflerine inceleme dönemi sonuçlarına ilişkin veriler itibariyle ne kadarulaşılıp ulaşılamadığını gösteren bir süreç olarak tanımlanabilir. Performansdeğerlemenin bir süreç olduğu özellikle üzerinde durulması gereken bir kavramdır.Performans değerleme verilerinden elde edilen çıktılar aynı zamanda gelecekhakkında tahminlerde bulunmaya da yardımcı olacaktır. Bunun en önemli nedenigeçmiş dönemlerdeki ve mevcut döneme ait verilerinin incelenmiş olmasıdır.1.8.1. Finansal SektörFinansal sektör, tasarrufların çok farklı kaynaklardan toplanması ve verimlialanlarda kullanılmasına aracılık eder, böylece hem yatırımlar hem de tasarrufedenler menfaat sağlar. Kısaca tasarruflar ve yatırımlar arasındaki “aracılık”hizmetini sunmaktadır. (Mali Piyasalar Çalışma Grubu, 2004)Türkiye finans sektörünün aktif büyüklüğü açısından %79’unu bankalar,%3’ünü sigorta şirketleri, %1’ini bireysel emeklilik ve hayat şirketleri, %11’iniTürkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası’nın varlıkları ve geri kalan %6’sını isefinansal kiralama, faktoring, tüketici finansmanı, menkul kıymetler ve gayrimenkulyatırım ortaklıkları şirketleri oluşturmaktadır. (BDDK, 2009)25

Grafik 1. Finansal Sektörün Aktif Büyüklük DağılımıKaynak: BDDK, Finansal Piyasalar Raporu (Eylül 2009)Türkiye finans sektörünün %80 oranını bankalar oluşturduğundan bankadakiperformans değerlendirme sisteminde kullanılan performans karnesi (balancedscorecard) örnekle açıklanacaktır.26

II. BÖLÜMPERFORMANS KARNESİ (BALANCED SCORECARD)Birden fazla performans bileşeninin ölçülmesi ve her bir performans ölçümsonucuna belirli bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayananperformans karnesi, performans yönetimine bütüncül bir yaklaşım getirmiştir.Performans karnesi, kurumun misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performansölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için birçerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir.(Kaplan ve Norton, 1996) Performans karnesi, finansal performans ölçütlerininyanında uzun vadede kurum performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veyakalite gibi finansal olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır.Performans karnesinde, bu performans ölçütleri birbiri ile ilişkili birden fazla boyutkullanılarak gruplanmaktadır. Performans karnesi finansal ve finansal olmayanölçütleri tek bir rapor içerisinde “dengeli” bir şekilde içermektedir. Bu nedenle,kurumsal performans ölçülürken performans karnesinin bütün boyutlarındakiperformans ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmektedir. (Horngren, Datar ve Foster,2003) Performans yönetimi üç seviyede ele alınabilir: Kurumsal (stratejik), işsüreçleri ve çalışanlar. (Kırım, 2002) Performans karnesinde de, en üst düzeyyöneticilerden, en alt düzeyde çalışan bireylere kadar her düzeydeki bireylertarafından kontrol edilebilir ve yönlendirilebilir performans ölçütleribelirlenmektedir. Bu nedenle, işletmelerde sadece üst düzey yöneticilere ait tek birperformans karnesi bulunmamakta, birimler ve bireyler için de ayrı ayrı karneleroluşturulmaktadır. Kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performanskarnelerinden başlayarak, işletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimleriçin her düzeyde farklı performans karnelerinden oluşmaktadır. Bir çok işletmedekurumun tamamına ait, birimlere ait, gruplara ait ve bireylere ait olmak üzere farklıdüzeyler için farklı performans karneleri hazırlanmaktadır. Örneğin, General ElectricLightining Business Group’a ait performans karnesi, kurumsal performans karnesi,grup performans karnesi, birim performans karnesi, fabrika performans karnesi veçalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerden oluşmaktadır. İlk olarakKaplan ve Norton (1992) tarafından geliştirilen performans karnesinde geleneksel27

olarak finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutuolmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır. Performans karnesi kullananişletmelerin çoğunda performans karnesi bu dört boyut değiştirilmeden uygularken;bazı uygulamalardaki performans karnelerinde işletmenin yapısı veya sunulanürünlerin veya hizmetlerin özellikleri nedeniyle farklı sayılarda ve farklı adlardaperformans boyutlarının da kullanıldığı görülmektedir. Performans karnesi yıllariçinde geliştirilmiş ve boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi, “strateji haritası” iledaha açık bir şekilde ortaya konmuştur. Strateji haritasında performans karnesinindört boyutunun her biri ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır. Stratejiharitasındaki performans karnesi boyutlarında tanımlanan amaçlara ulaşılıpulaşılmadığını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmektedir. Strateji haritası,çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekildegörmelerini sağlamaktadır. (Kaplan ve Norton, 2004a; Kaplan ve Norton,2000) Performans karnesi, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen, çok hızlı birşekilde yayılmış ve dünyanın bir çok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösterenbir çok işletme tarafından kabul görmüş ve bir performans yönetim aracı olarakkullanılmaya başlanmıştır. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç veyöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalardagörülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren performans karnesi kullanımıartarak yaygınlaşmaktadır. ABD’de 1999 yılı sonunda bankalar, sigorta şirketleri vebenzeri finans kurumlarının yöneticilerinin cevapladığı bir ankete göre, anketicevaplandıran 140 kurumun yüzde 20’sinin performans karnesi kullandığıbelirlenmiştir. Bu araştırma sonuçlarına göre, anketi cevaplandıranların yüzde 11’iperformans karnesi uygulamak için hazırlık çalışmaları yapmakta olduğunu, yüzde17’si performans karnesi uygulamayı düşündüğünü belirtmiştir. Anketicevaplandıranların yüzde 51’i ise, performans karnesi kullanmayı düşünmemektedir.1998’de yapılan bir araştırmaya göre, İngiltere’deki en büyük 20 bankanın 9’ununperformans karnesi kullandığı belirlenmiştir. “Bain & Company” tarafından yapılan“yönetim araç ve teknikleri” konulu araştırma anketini 2002 yılında cevaplandırandünyanın çeşitli bölgelerinden 708 işletmenin yöneticisinin yüzde 62’si,işletmelerinde performans karnesi kullandıklarını belirtmiştir. Bain & Company’ninaynı konulu anketinin 1999 yılı sonuçlarına göre, ABD’de performans karnesinin28

kullanım oranının yüzde 43,9 olduğu belirlenmiştir. 2004 yılı sonunda İstanbulSanayi Odası’nın u8220 “Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesi (İSO 500)”raporunda üretimden satışlar sıralamasının ilk 500’de yer alan işletmelere yönelikyaptığımız anketin sonuçlarına göre, Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin yüzde18,69’u performans karnesi yöntemini kullanmaktadır. Aynı araştırmaya göre,performans karnesi kullanmayanların yüzde 25’i, kısa veya orta vadede performanskarnesi kullanmayı planlamaktadır. Bu ankette performans karnesi kullanmayanların,yüzde 39,71’nin “bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadıklarını” belirtmeleri ise,performans karnesi konusunda bir eğitim ve bilgilendirme eksikliğinin olduğunugöstermektedir. (Coşkun, 2006) Türkiye’de performans karnesi uygulamalarınınyaygınlaşmasına rağmen, “balanced scorecard” kavramının Türkçe’ye çok farklışekillerde tercüme edildiği görülmektedir. Bu kavrama karşılık olarak, “BaşarıKarnesi”, “Denge Kontrol Paneli”, “Dengeli Değerleme Kartı”, “İşletme Karnesi”,“Kurumsal Karne”, “Puankartı”, “Strateji Karnesi” veya “Verimlilik ve BaşarıKarnesi” gibi 25 farklı Türkçe ifadeden biri kullanıldığı gibi, “balanced scorecard”kavramını tercüme etmeden aynen kullananlar da bulunmaktadır. (Coşkun, 2006)2.1. Performans Karnesinin Bankacılık Sektöründe UygulanmasıPerformans karnesi, finans sektöründe, özellikle bankalarda bir performansyönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Örneğin, Metro Bank performans karnesinigelirleri arttırmak ve verimliliği arttırmak olmak üzere iki temel strateji üzerinekurmuştur. (Kaplan ve Norton, 1996) Bu stratejiler, performans karnesindeki finansalboyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutundaki stratejikamaçların gerçekleşmesi yani performans ölçütleri için belirlenen hedeflereulaşılması ile eyleme dönüşmektedir.Metro Bank’ın Performans KarnesiPerformans Boyutları Stratejik Amaçlar Performans ÖlçütleriFinansal Boyut• Getiriyi arttırmak• Gelir karmasını çeşitlendirmek29

• Maliyetleri azaltmak• Yatırımların getirisi• Gelirdeki artış• Mevduat hizmetlerinin maliyetindeki değişim• Gelir karmasıMüşteriBoyutu• Ürünler ve hizmetler ile müşteri memnuniyetini arttırmak• Satış sonrası memnuniyeti arttırmak• Müşteri biriminin payı• Müşteri ilişkilerinin derinliği• Müşteri devamlılığı• Müşteri memnuniyeti araştırmasıSüreçler Boyutu• Müşterilerimizi anlamak• Yenilikçi ürünler geliştirmek• Ürünlerin çapraz satışı• Müşterileri daha az maliyetli satış kanallarına çekmek• Faaliyetlerle ilgili sorunları en aza indirmek• Taleplere iyi cevap vermek• Yeni ürünlerden elde edilen gelirler• Ürün gelişim süreci• Müşterilerle geçen süre• Çapraz satışların oranı• Satış kanallarının karmasındaki değişim30

• Hizmetlerdeki hata oranı• Müşteri isteklerini yerine getirme süresiÖğrenme ve Gelişme Boyutu• Stratejik yetenekleri geliştirmek• Stratejik bilgileri sağlamak• Kişisel amaçları uyumlu hale getirmek• Çalışanların memnuniyeti• Çalışan başına düşen gelir• Stratejik işleri tamamlama oranı• Stratejik bilgilere ulaşma oranı• Kişisel hedeflerin uyum yüzdesi(Kaplan ve Norton, 1996)Stratejileri eyleme dönüştürmek için tasarlanmış olan performans karnesininboyutları kurumun vizyonunu ve stratejisini desteklemektedir. Performans karnesininher boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar oluşturulmuş ve bu amaçlarıngerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiştir. Herperformans ölçütü için hedefler konmuş ve hedef performansa ulaşmak içinyapılması gereken girişimler belirtilmiştir. (Kaplan ve Norton, 1996) Performanskarnesi içinde kullanılan hedef performans verileri, rakiplerle kıyaslanarakbelirlenebilir. Hedefler, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak, rekabet etkinliğisağlamak ve finansal amaçlara ulaşmak için gerekli performans değerleridir.(Horngren, Datar ve Foster, 2003) The Commerce Bank’ın performans karnesindefinansal, müşteri, süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutları kullanılmaktadır.Bankanın performans karnesindeki performans ölçütleri belirlenirken ilk öncefinansal hedefler, müşteriler, süreçler ve varlıklarla ilgili girdiler tanımlanmaktadır.Sonraki aşamada, finansal hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki, müşteriyesunulan değer ile değer oluşturan süreçler arasındaki ve müşteriye sunulan değer ile31

süreçlerde kullanılan varlıklar arasındaki ilişkiler açıklanmaktadır. Son olarakperformans karnesinin dört boyutu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmektedir.Commerce Bank’ın performans karnesinde performans boyutları içindekistratejik amaçlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri oklar ile gösterilmiştir. Örneğin,eğer öğrenme ve gelişme boyutundaki kredi bölümü çalışanlarının ve veznedarlarıneğitim düzeyi artarsa, süreçler boyutundaki müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşmeolacaktır. Eğer, süreçler boyutundaki müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşmeolursa, müşteri boyutundaki müşteri kayıpları azalacaktır. Eğer, müşteri boyutundakimüşteri kayıpları azalırsa, yine müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğininartması sonucunu doğuracaktır. Müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğininartması da, finansal boyuttaki mevduatlardaki ve kredilerdeki yüzdelik artışa nedenolacaktır. Performans karnesi uygulamaya konduğunda, belirli dönemlerde kurumungerçek performansı, performans karnesinde belirlenen ölçütlere göre ölçülmekte vehedef performanslarla karşılaştırılmaktadır. Her bir performans ölçütünün ölçümüsonucunda bulunan parasal tutar veya sayısal miktar performans karnesininsonuçlarında yer almaktadır.İngiltere merkezli 15 milyon müşterisi ile büyük bir finans grubu olan LloydsTSB Group, performans karnesi uygulamasına 2003 yılında başlamıştır. Performanskarnesi sayesinde Lloyds’un yönetiminin belirlediği stratejik amaçlar, 80,000çalışanına ulaşması sağlanmıştır. Lloyds’un kullandığı performans karnesi, finans,bayilik ağındaki (franchise) büyüme, risk, müşteri hizmetleri ve çalışan gelişimiolmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. ABD’nin Boston eyaletinde faaliyetgösteren ve bir fon tarafından yönetilen Ourtown Community Bank’ın performanskarnesinde, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişmeboyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır. Ourtown CommunityBank’ın performans karnesinde yer alan performans boyutları ve her bir boyutiçindeki stratejik amaçlar aşagıda görülmektedir.Ourtown Community Bank’ın Performans KarnesiPerformans Boyutları Stratejik AmaçlarFinansal Boyut32

• Karlılığı arttırmak• Gelir olanaklarını arttırmakMüşteriye sunulan hizmet çeşitliliğini arttırmak• Maliyetleri azaltmakMüşteri Boyutu• Seçkin müşteri hizmetleri sunmak• Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak• Ticari hesapları geliştirmek• Ticari müşterilerle iyi ilişkiler kurmakSüreçler Boyutu• Müşterilere sunulacak yeni ürünler geliştirmek• Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak• Müşterileri maliyeti düşük olan ürünlere çekmekÖğrenme ve Gelişme Boyutu• Çapraz ürün satışı ile ilgili eğitimler vermek• Çalışan memnuniyetini arttırmak• Çalışanların işten ayrılmamalarını sağlamak• Bilgi teknolojilerini geliştirmek2000 yılında performans karnesi uygulamasına başlayan Tri-citiesCommunity Bank, ABD’de iki bölgede 10 şube ile faaliyet gösteren bir bankadır. Bubankanın performans karnesinde, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu veöğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu ve toplam 17performans ölçütü bulunmaktadır. Avrupa bankacılık piyasasının küçük birbankasının yöneticileri, bilgi sistemlerindeki yeniliklerin ve rakip bankalarınpiyasaya sunduğu yeni ürünlerin ve hizmetlerin etkisi ile müşterilerini kaybetmeyebaşlamaları ve gelirler azalırken maliyetler artması nedeni ile performans karnesi33

uygulamasına başlamaya karar vermişlerdir. Banka yönetimi, maliyet liderliği vedağıtım kanalları ile ilgili belirledikleri stratejik amaçlarını eyleme dönüştürmek içinperformans karnesi yöntemini kullanmışlardır. (Kaplan ve Norton 2004)Hong Kong’da faaliyetlerini yürüten ABC Bankası da performans karnesikullanmaktadır. ABC Bankası, Hong Kong piyasasında muhafazakar bir bankaolarak bilinen, yüksek düzeyde nakit kaynağı olan ve karşılıksız alacağı çok az olanbaşarılı bir bankadır. ABC Bankası’nın performans karnesinde Kaplan ve Norton’unönerdiği dört boyut aynen kullanılmaktadır. Performans karnesi, XYZ Bank’daçalışanlara ödenecek primlerin hesaplanmasında kullanılmak üzere bir performansölçüm aracı olarak 1995 yılında kullanılmaya başlamıştır. Bu bankanın performansölçümünde, '70 performans karnesinde yer alan finansal boyut, insan boyutu vefaaliyetler boyutu olmak üzere üç boyutta belirlenen performans ölçütlerikullanılmıştır. Performans karnesinin insan boyutunda, müşteri hizmetleri,çalışanlarla ilişkiler ve toplumla ilişkilerle ilgili performans ölçütleri yer alırken;faaliyetler boyutunda, denetimlerle ve kontrollerle ilgili ölçütler yer almaktadır.Bankanın performansı, banka düzeyinde, şubeler düzeyinde ve bireyler düzeyindeher üç ayda bir ölçülmektedir. (Kaplan ve Norton 2004)Ülkemizde de 2000 yılından itibaren kamu ve özel bankalarda performanskarnesi kullanılmaya başlamışlardır. Bir bankanın kullanmış olduğu performanskarnesi açıklamalı olarak anlatılacaktır.X bankası her bir performans ölçütü için en düşük olabilecek taban değeri, enyüksek olabilecek tavan değeri ve bu ölçüt için belirlenen hedef değer belirtilmiştir.Performans karnesinde her bir boyutun toplam içinde yüzdelik bir ağırlığı vardır vebütün boyutların ağırlıklarının toplamı yüzde 100’e eşittir. Ayrıca her bir boyutuniçindeki her bir performans ölçütünün de bir ağırlığı vardır ve her boyut içindekiperformans ölçütlerinin ağırlıklarının toplamı da yüzde 100’e eşittir. Her birperformans ölçütü, belirlenen hedefe ulaşma oranına göre bir skorladerecelendirilmektedir. Daha sonra, performans ölçütlerinin sonuçları, o performansölçütü için belirlenen yüzdelik ağırlık ile çarpılmaktadır. Bütün performans ölçütleriiçin elde edilen bu çarpım sonuçları toplanarak önce her bir boyutun performansı,daha sonra da kurumun toplam performansı hesaplanmaktadır.34

X bankası performans karnesini kalemlerin çok olması nedeniyle finansal(Şekil-1) ve finansal olmayan kalemler (Şekil-2) olmak üzere iki cetvel halindedağıtmıştır.Tablo 2. X Bankası Finansal Kalemler Karnesi35

Tablo 3. X Bankası Finansal Olmayan Kalemler KarnesiAdetAdetTL2.2. Performans Karnesi Uygulamasında Dikkat Edilmesi GerekenlerBir yöntem ne kadar iyi olursa olsun, eğer uygulaması iyi yapılmıyorsabaşarılı olması ve kurum için fayda sağlaması zordur. Bu nedenle, performanskarnesinin başarı ile uygulanabilmesi ve performans karnesi uygulamasındanbeklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır.Performans karnesi uygulamasının başarılı olabilmesi için bir “değişim” programıolarak uygulanması gerekmektedir. Sadece ölçüm sistemi olarak uygulamaya konanperformans karnesi programları genellikle başarısız olmaktadır. (Kaplan ve Norton,1996) Performans karnesinin bir performans yönetim sistemi olduğuunutulmamalıdır. Yani, performansın sadece raporlanması yeterli değildir, herperformans ölçütünün bir hedefi olmalı ve her performans ölçütünden sorumlu36

ireyler belirlenerek performanstaki gelişim izlenmelidir. Performans karnesiuygulaması için seçilen bilgisayar yazılımının da performans yönetimine uygunolması gerekmektedir. (Kaplan ve Norton 2004) Performans karnesi uygulamasısırasında, kurum içindeki değişik düzeylerdeki performans karnelerinin birbiri ilebağlantısının kurulduğu bir altyapı oluşturulmalıdır. Farklı birimlerin ve süreçlerinperformans karnelerinin birbirleri ile ilişkileri tanımlanmalı ve sonuç olarak ortak birkurumsal performans raporu oluşturulmalıdır. İşletmenin mevcut finansalölçütlerinin yanına bazı finansal olmayan ölçütleri eklemek bir performanskarnesinin oluşturulması için yeterli değildir. Her kurumun ve her biriminin kendineözgü stratejik hedefleri vardır ve performans ölçüt seti bu stratejik hedeflerle ilişkilişekilde oluşturulmalıdır. (Kaplan ve Norton, 2004) Performans karnesi ileperformans ölçümü yapılırken, stratejiden, değerlerden ve misyondan sapmadan,doğru şeyleri ölçmek gerekmektedir. Ölçütler, ulaşılmak istenen stratejik hedeflerleilgili sonuçlar vermelidir. Performans karnesinde kullanılan performans ölçütlerininstratejik önceliklerle uyumlu olması, karar vermede geçerli olması, oluşturulmasınınve kullanımının kolay olması, anlaşılır olması ve kurumdaki gelişmeleri destekleyiciolması gerekmektedir. (Lawton, 2002) Performans karnesi uygulamasınınsonuçlarının çalışanlara yansıtılması gerekmektedir. Çalışanların ödüllendirilmesindebireysel hedeflerin belirlenmesi, dikkat edilmesi gereken önemli bir konudur.Performans karnesi hazırlanırken ve uygulanırken yöneticiler ve çalışanlar arasındaiyi bir diyalog olması çok önemlidir. Yöneticiler ve çalışanlar, strateji haritasıoluşturulurken, bağlantılar kurulurken, performans hedefleri belirlenirken, sonuçlaranaliz edilirken ve sonuç çıktıları faaliyete dönüştürülürken, sürekli iletişim içindeolmalıdır. Performans karnesi tasarlanırken, stratejinin görsel hale getirilmesine veçalışanlar tarafından kolayca anlaşılabilmesine dikkat edilmelidir. Bu da stratejiharitaları yardımı ile olabilmektedir. Strateji haritaları, stratejilerin sadece tepeyöneticileri tarafından değil, organizasyonun her yerindeki çalışanlar tarafından dabilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin eyleme dönüştürülmesineyardım etmektedir. Eğer performans karnesinin bu işlevi öne çıkarılmazsa vestratejiler çalışanlar tarafından anlaşılmazsa, bazı çalışanlar performans karnesinisadece mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu olarak görebilmekte veperformans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor olabilmektedir. Hatta bazı37

çalışanların, performans karnesini sadece raporlama yüklerini artıracak anlamsız biraraç olarak görme tehlikesi vardır. (Kaplan ve Norton 2004)Performans karnesi uygulaması, bilgi teknolojileri desteği ile yapılmalıdır.Microsoft Excel ve Powerpoint yardımı ile tablolar hazırlanıp sunumlaryapılabileceği gibi, hazır bir bilgisayar yazılımı da kullanılabilir. Performans karnesiuygulamasında kullanılacak bilgisayar programının, strateji haritaları oluşturmaya,değişik düzeylerdeki karneleri birbirine bağlanmasına, hedef belirlemeye ve hedeflerisürekli izlemeye olanak sağlayacak bir yapıda olması gerekmektedir. Performanskarnesi uygulamasının başarılı olmasında kurumun bilgi işlem sisteminin veçalışanlarının önemli bir payı vardır. Ancak bu durum bazen performans karnesisisteminin, bilgi işlem çalışanları tarafından yönlendirilmesine neden olmaktadır. Bunedenle, performans karnesinin hazırlanması, bilgi sistem çalışanlarınabırakılmamalıdır. Performans karnesi, yönetimin sürekli gözetimi altında, farklıalanlarda çalışan kişilerden oluşan karma bir ekip tarafından oluşturulmalıdır.(Lawton, 2002)38

SONUÇPerformans ölçümü sonuçları, banka ortakları, yöneticiler, yatırımcılar vekredi verenler gibi kurum içinden ve dışından birçok pay sahibinin kurum ile ilgiliverdiği kararları etkilemektedir. Kurumsal performans ölçümünün tam olarakyapılabilmesi için, finansal ve finansal olmayan unsurlara ait performansların dengelibir şekilde ölçülmesi gerekmektedir. Performans karnesi, kurumun misyonunu vestratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek, finansalperformans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerini dengeli birşekilde kullanmakta ve işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayanvarlıklarının değerini de dikkate almaktadır. Performans yönetim sisteminin stratejikhedefler üzerine kurulmasını sağlayan performans karnesi, performans yönetiminekapsamlı bir yaklaşım getirmiştir.Performans karnesi, tüm dünyada olduğu gibi, Türkiye’deki bankalar vefinans sektöründeki diğer kurumlar için performans ölçüm ve yönetim sistemleriuygulamalarına yeni bir yaklaşım sunmaktadır. Bu çalışmada performans karnesikavramı açıklanmış ve bankalardaki uygulama örnekleri incelenmiştir. Bu yöntemibaşarı ile uygulayan kurumlara bakıldığında, performans yönetiminde performanskarnesi yaklaşımına yer verilmesinin, Türkiye’deki bankaların performans ölçüm veyönetim sistemlerinde iyileşmeler sağlayacağı görülmektedir.39

KAYNAKÇAİlhami Fındıkçı 2009, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 3.Baskı,İstanbul, 1999, s.297B.Bruke 1997, B.Bruke Trahant, R.Koonce, “12 Principles of OrganizationalTransformating”, Management Review, vol.86, No:8, September, 1997Dursun Bingöl 1998, Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları,4.bası, İstanbul, 1998, s.228M.J.Palmer 1993, Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, RotaYayınları,1.Baskı, İstanbul,1993, s.9-10Denetim İlke Ve Esasları 2004,Vergi Denetimi, Bağımsız Denetim, İç Denetim,Mali Tablolar Denetimi, Maliye Hesap Uzmanları Derneği, (2004)Güncelleştirilmiş 2. Baskı, s. 579Ali Coşkun 2006, “Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde PerformansKarnesi Kullanımı”,Bankacılar Dergisi, Sayı 56, 2006, s. 28Erdal Kenger 2001, (Baş denetçi), Denetçi Yardımcıları Eğitim Notu, Şubat 2001,Erişim: 22.12.2006,http://www.ydk.gov.tr/eğitim_notları/denetim.htm s. 37Zühal Akal 2003, Performans Kavramları ve Performans Yönetimi, BaşbakanlıkYüksek Denetleme Kurulu, Seminer Notları, Ankara, Ocak 2003, s. 13Pelin Çelik 2004, “Bankaların Risk Derecelendirmesi”, TCMB. Bankacılık veFinansal Kuruluşlar Genel Müdürlüğü Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Ankara,Kasım 2004, s. 115Akal 2002, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok YönlüPerformans Göstergeleri, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.Mali Piyasalar Çalışma Grubu, 2004, Türk Mali Sektörü Raporu, İzmir İktisatKongresiBDDK 2009, Finansal Piyasalar Raporu, Eylül 200940

Coşkun 2006, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans KarnesiKullanımı: Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerine BirAraştırma”, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Sayı:1Coşkun 2005, İşletmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim MuhasebesiAracı Olarak Performans Karnesi, İstanbul, İstanbul Üniversitesi SosyalBilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalı,Yayınlanmamış Doktora Tezi.Lawton 2002, “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress, Sayı: 3, s.66-71. Bankacılar Dergisi 39Çolak 2002, Ö. Faruk Çolak ve Şenol Altan, “Toplam Etkinlik Ölçümü:Türkiye’deki Özel ve Kamu Bankaları için Bir Uygulama”, İsletme veFinans Dergisi, Sayı: 196, Temmuz 2002, s. 45Örücü 2003, E. ve KÖSEOĞLU, M. A. İşletmelerde İşgören PerformansınıDeğerlendirme, Gazi Kitapevi, Ankara, 2003, s.56Aldemir, 2001, C.,vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s.285E. Alpan İnan 2000, “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük EnflasyonSürecinde Bankacılıkta Etkinlik”, Bankacılar Dergisi, Sayı 34, 2000, s. 86-87Kaplan ve Norton 1996,KAPLAN, R. S. ve NORTON, D. P. (1996 a), TranslatingStrategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Harvard BusinessSchool Press.Horngren, Datar ve Foster, 2003, HORNGREN, C. T., DATAR, S. M. ve FOSTER,G. (2003), Cost Accounting: A Managerial Emphasis, New Jersey,Prentice Hall International.Kaplan ve Norton 2004,KAPLAN, R. S. ve NORTON, D. P. (2004 a), “HowStrategy Maps Frame an Organization's Objectives”, FinancialExecutive, Sayı: 2, s.40-45.41