Vaka Çalışması - Teb.com

IFC’nin güvenilir olduğunu düşündüğü kaynaklara dayanan bu bilgilerin doğruluğu garanti edilmemektedir veeksiksiz olduğu iddiasında bulunulmamaktadır. Bu bilgiler, dolaylı ya da dolaysız olarak, herhangi bir yatırımtavsiyesi içerdiği şeklinde yorumlanmamalıdır ve IFC, 1940 tarihli ABD Yatırım Danışmanları Kanunu kapsamındatescil edilmemiştir.Bu bilgiler, IFC tarafından veya IFC adına belirtilen herhangi bir işletmenin satın alınması veya satılması açısındanbir teklif teşkil etmemektedir veya bir yatırım tavsiyesi olarak algılanmamalıdır.Bu yayında belirtilen isimler ve coğrafi adlar sadece okuyucuya kolaylık sağlamak amacıyla verilmiştir ve IFC,Dünya Bankası veya diğer ortaklıklar açısından herhangi bir ülkenin, bölgenin, şehrin, alanın veya makamlarınınhukuki durumu veya sınırlarının veya ulusal ilişkilerinin sınırlandırılmasına ilişkin herhangi bir görüş ifade etmeamacı taşımamaktadır.Burada belirtilen görüşler yazarlara ait görüşlerdir ve Dünya Bankası’nın veya Uluslararası Finans Kuruluşu’nungörüşlerini temsil etmemektedir.RTI InternationalEstera Barbarasa ve Chrysanthos MiliarasEkim 2011Bu rapor, RTI International tarafından Dünya Bankası Grubu’nun bir üyesi olan IFC için hazırlanmıştır.

İçindekilerGiriş ............................................................................................... 1Geçmiş .............................................................................................2KOBİ Bankacılığı Stratejisinin Geliştirilmesi. ................................................................ 3Türk KOBİ Bankacılığı Müşterilerini Anlamak ............................................................... 4TEB’in KOBİ’ler İçin Katma Değer Yaratması. .......................................................... 4Finansal Olmayan Yeni Hizmetler Tasarlanması ve Sunulması ................................................. 5KOBİ Bankacılığı Departmanının Kurulması ......................................................... 5Kapsamlı Bir İş Planının Geliştirilmesi .............................................................. 5Yeni Fikirlerin Denenmesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5TEB KOBİ Akademi. .............................................................................. 5TEB KOBİ Danışmanları ile Yaklaşımın Derinleştirilmesi. ................................................. 7Farklı Hizmetlerle Büyüme ......................................................................... 9TEB KOBİ Destek Hattı. ......................................................................... 9TEB KOBİ TV ................................................................................. 9TEB KOBİ Kulüp ............................................................................... 9Yatırımın Geri Dönüşünün Ölçümlenmesi ................................................................ 10TEB’e Faydaları: Müşteri Edinimi, Müşteri Sadakati, Çapraz Satış ve Karlılık ............................... 10KOBİ Müşterilerine Faydaları: Değer Verilen Banka Müşterisi Hissi ........................................ 11KOBİ Müşterilerine Faydaları: İşletme Fonksiyonlarının İyileştirilmesi ve Büyümenin Gerçekleştirilmesi ........... 12Sonuç ve Geleceğe Bakış ............................................................................. 13ŞEKİL LİSTESİŞekil 1: TEB’in KOBİ’lere Sunduğu Standart Bankacılık Ürünleri ........................................... 4Şekil 2: TEB’in Finansal Olmayan Hizmetleri ........................................................... 6Şekil 3: TEB KOBİ Akademi Eğitimi’nin Örnek Akışı (Etkinliğe Göre Değişmektedir) ............................ 7Tablo ListesiTablo 1: Sektör Büyüklüğü ve Büyüme Hızına Göre Türk Şirketleri, 1992-2002 ................................ 3Tablo 2: TEB KOBİ Danışmanları Eğitim Aşamaları. ..................................................... 8Tablo 3: TEB’in Finansal Olmayan Hizmetlerinin Çıktıları ............................................... 10Tablo 4: TEB’in Finansal Olmayan Hizmetlerinden Elde Ettiği Faydalar ..................................... 11

2Gelişen Pazarlardaki Bankaların KOBİ’lere SunduklarıFinansal Olmayan Hizmetler Neden Artıyor?Geçmi̇ şTEB, 1927 yılında (Kocaeli Bankası adıyla) küçük ölçekli bölgeselbir banka olarak kurulmuştur. 2004 yılına gelindiğinde kurumsal,ticari, bireysel, özel bankacılık ve hazine faaliyetleri alanlarındakioperasyonları ile ülkenin tüm coğrafi bölgelerini kapsayan bir Türkbankası markası haline gelmiştir. TEB, Türkiye’nin en iyi şirketlerineve büyük ölçekli uluslararası şirketlere hizmet vererek kurumsalbankacılık alanında son derece güçlü bir konuma gelmiştir. Sözkonusu kurumsal bankacılık geçmişine bağlı olarak Bankanınaltyapı sistemleri ve yaklaşımı, büyük şirketlerin bankacılıkihtiyaçlarını karşılamak üzere düzenlenmiş ve uzun vadeli ilişkilerleve hacmi düşük, değeri yüksek işlemlerle farklılaştırılmıştır.TEB’in kurumsal bankacılığa yönelik geleneksel odağı Bankanın iyisonuçlar elde etmesini sağlamış ve Bankanın müşteriler arasındagüvenilir bir ortak olarak itibar kazanmasına yardımcı olmuşolsa da, TEB, rekabetin giderek arttığı bankacılık sektöründeyerini koruyabilmek için yenilik yapması gerektiğini fark etmiştir.2000’lerin ortalarında, artan rekabet ve Türkiye’deki 2000-2001krizinden sonra kurumsal segmentin nispeten yavaş büyümesinedeniyle Türkiye’nin büyük şirketlerinden yeni işler almakzorlaşmıştır. Sonuç olarak, kurumsal bankacılık segmentineyönelik kar beklentileri geçmişe oranla çok düşmüştür.Bu durum karşısında TEB üst yönetimi, son derece rekabetçi olanTürk bankacılık sektöründe TEB’in pazar konumunu korumak veiyileştirmek adına Bankanın mevcut iş modelinin ve müşteri yapısınındeğişmesi gerektiğinin bilincine varmıştır. TEB’in, özellikle dahayüksek karlılık beklenen yeni yurtiçi pazarlar geliştirme konusunadaha agresif bir şekilde odaklanması gerekmiştir. TEB yöneticileri,müşteri temsilciliği ve şube müdürlüğü geçmişlerine dayanarak,Türkiye’de filizlenen KOBİ segmentinin yüksek kar potansiyelinesahip olduğunu ve ayrıca Bankanın rakipleri tarafından bu pazarayeterli hizmetin verilmediğini fark etmiştir. Üst yönetim, ayrıca,Türkiye’nin pek çok büyük bankasının da TEB’le aynı gerekçelerleKOBİ segmentini incelemeye başladığının bilincinde olmuştur.Bu nedenlerden dolayı 2004 yılında TEB yönetimi, KOBİ’lerinartan banka borçluluğu trendini daha iyi anlamak üzere Türkbankacılığının bakış açısını incelemiştir. TEB’in pazar araştırması,üst yönetimin KOBİ segmentinin kurumsal segmente oranla çokdaha hızlı büyüdüğü yönündeki şüphelerini doğrulamıştır (bkz.Tablo 1). Araştırma aynı zamanda TEB’in büyük rakiplerinin deKOBİ Bankacılığına giriş yaptığını teyit etmiştir. Bu faktörlerinsonucu olarak, TEB, KOBİ Bankacılığına girmeye karar vermiştir.

TEB Vaka Çalışması : TEB 3KOBI Bankacılığı Strateji̇ si̇ ni̇ nGeli̇ şti̇ ri̇ lmesi̇KOBİ’ler, TEB için çekici bir pazar teşkil etmiştir. Türkiye İstatistikKurumu verilerine göre 2002 yılında yaklaşık 1,850 büyük ölçekliişletmeye karşılık yaklaşık 1.85 milyon mikro, küçük ve ortaölçekli işletme (KOBİ) 2 bulunmaktadır. (bkz. Tablo 1). Ayrıca,devlet verileri de KOBİ’lerin şirket sayısı açısından büyük ölçekliişletmeleri geride bıraktığını göstermektedir. Örneğin, büyükölçekli işletme segmenti 1992 yılından 2002 yılına kadar %96 artışgösterirken, aynı dönemde KOBİ işletmelerinin sayısı büyük birfarkla %172 artış göstermiştir. Açık bir şekilde, Türkiye’de KOBİBankacılığı büyük ölçekli işletme segmentine oranla daha hızlıbüyümektedir. TEB yönetimi, sahadan gelen geribildirimlerden veşahsi deneyimlerinden, söz konusu segmente sunulan bankacılıkhizmetlerinin ve bunlardan yararlanma oranının çok düşükseviyede olduğunun ve bunun TEB için çekici bir pazar fırsatı teşkilettiğinin bilincinde olmuştur.Ancak, KOBİ segmentinin büyüklüğü TEB’in KOBİ Bankacılığınanispeten geç giriş yapması gerçeği ile birleştirildiğinde, hemsegmente odaklanmasını, hem de diğer bankalardan kendisinifarklılaştırmasını sağlamasını teminen Bankanın etkin bir stratejigeliştirmesini gerektirmiştir. TEB’in KOBİ’lere yönelik ürün vehizmetler için risk bazlı fiyatlama yapısı geliştirme konusundazamana ihtiyaç duyması nedeniyle fiyat üzerinden rekabet etmekuygulanabilir bir seçenek olmamıştır. Ayrıca TEB’in, büyük ölçeklirakiplerine oranla daha dar bir şube ağına sahip olması nedeniylehacim olarak rekabet etme konusunda da zorluk yaşamasımuhtemeldir. Zira o dönemde TEB’in 113 şubesi varken, büyükbankaların en az 600 şubesi bulunmaktadır.KOBİ Bankacılığı işini büyütmenin başlangıç noktası olarak TEB,kendisinin büyük müşterilerinin tedarikçileri ve distribütörleri olandaha küçük şirketleri ve bankanın mevcut portföyü içerisindebulunan KOBİ’leri hedefleyerek kurumsal müşterileri ile oluşturmuşolduğu güçlü marka bilinirliği ve güveni KOBİ’lere sunmaya kararvermiştir.Bununla birlikte TEB, KOBİ segmentinde önemli bir pay eldeedebilmek için yenilik yapması ve diğer bankaların sunmadığışeyleri sunması gerektiğinin bilincinde olmuştur. Bu noktayakadar üst yönetim, Türk KOBİ’lerinin bankalardan finansal olanve finansal olmayan destekler açısından karşılanmayan talepleriniöğrenmek üzere önemli bir kaynak yatırımı yapmıştır.Tablo 1: Sektör Büyüklüğü ve Büyüme Hızına Göre Türk Şirketleri, 1992-2002İşletme Büyüklüğü Çalışan Sayısıa a İşletme Sayısı 1992 İşletme Sayısı 2002 Artış %’si 1992–2002Mikro 1-9 1,047,102 1,788,835 70.8%Küçük 10-49 21,200 58,521 176%Orta 50-250 3,663 8,984 145%Büyük 251+ 943 1,851 96%Toplam 1,072,908 1,858,191 73%a TEB’in KOBİ tanımı Türk hükümetinin tanımını yansıtmaktadır, ancak sınıflandırma küçük farklılıklar göstermektedir. Yıllık ciroya (Amerikan Doları olarak) göreTEB’in segmentasyonu şöyledir: mikro = 1 milyon Amerikan Dolarından az; küçük = 1 milyon ve 10 milyon Amerikan Doları arasında; orta = 10 milyon ve 20milyon Amerikan Doları arasında.Kaynak: Türkiye İstatistik Kurumu2 TEB’in KOBİ Bankacılığı ve finansal olmayan hizmetlerde mikro işletmeleri,KOBİ’lerle birlikte gruplandırması nedeniyle, bu vaka çalışmasında “KOBİ” terimiaynı zamanda “Mikro İşletme” terimine de atıfta bulunmaktadır.

TEB Vaka Çalışması : TEB 5Finansal Olmayan Yeni̇ Hi̇ zmetleri̇ nTasarlanması Ve SunulmasıKOBİ Bankacılığı Departmanının Kurulması2004 yılının ortasında TEB, KOBİ Bankacılığı Departmanınıkurmuş ve KOBİ’lere finansal olmayan hizmetlerini vebankacılık yaklaşımını sunmayı destekleyen gerekliorganizasyonel altyapıyı geliştirmeye başlamıştır. İlkzamanlar, finansal olmayan hizmetlerin tamamının yönetimide dahil olmak üzere TEB’in KOBİ Bankacılığı operasyonlarınıyönetmek üzere Genel Müdürlük bünyesinde dört kişilik birDepartman kurulmuştur – Bugün ise Satış, Pazarlama, Ürünve Strateji Departmanları dahil olmak üzere KOBİ BankacılığıGrubunda 60 personel bulunmaktadır.Kapsamlı BİR İŞ PLANININ GELİŞTİRİLMESİYeni bir alana girmek, ciddi bir adanmışlık ve planlamagerektirmektedir. Üç yıllık bir dönemi kapsayan iş planı, TEB’esürecin her aşamasında rehberlik etmiştir. TEB yönetimi,KOBİ Bankacılığının vizyonu ve stratejisini belirlemek, finansalhedeflerini tespit etmek ve pazarlama, finans, operasyonve insan kaynaklarına yönelik planlara karar vermek içinoldukça zaman ayırmıştır. Ayrıca, yönetim, başlangıç yatırımımaliyetlerini ve devam eden operasyonel maliyetleri, bankanınana faaliyet bütçesinden karşılamaya karar vermiştir.Geleneksel uygulamasının aksine, TEB başlangıçta bilinçlibir karar vererek finansal olmayan hizmetlerinin büyük birkısmından ücret almamıştır. TEB’in müşteri temsilcileri, TürkKOBİ’lerinin eğitimlere katılmaya vaktinin veya isteğininbulunmadığını, mesleki eğitim fırsatlarına yatırım yapmaimkanları aramadıklarını bilmekte olup KOBİ’lerin kendilerinefayda sağlayacağına inanmadıkları hizmetlere para vermekisteyecekleri konusunda şüphe duymuşlardır. KOBİ’lerin TEBile iletişime geçmek üzere motive edilmesinde ilk adım, KOBİsahiplerinin desteğe ihtiyaçları olduğu ve yeni iş konseptlerive becerilerini öğrenmenin kendilerine değer katacağıkonularında farkındalıklarını arttırmak olmuştur. Eğitimekatıldıktan veya bankadan danışmanlık hizmeti aldıktansonra, uzun vadeli iş planlaması ve pazar araştırması gibidiğer iş taktiklerinin işletmelerini ne şekilde geliştireceğinianlayabilmişlerdir. İrtibatın sürdürülmesi, potansiyel olarakuzun vadeli banka sadakati ve finansal ürünlerin çaprazsatışını sağlayabilmiştir.Yeni Fikirlerin DenenmesiFazlara ayrılmış bir yaklaşımla TEB, kapsamlı bir finansalolmayan hizmetler paketi oluşturmuştur: TEB KOBİ Akademi,TEB KOBİ TV, TEB KOBİ Kulüp, TEB KOBİ Destek Hattı, TEBKOBİ Danışmanları, Gelecek Stratejisi Konferansları 3 vebir KSS Projesi (2007). 4 Müşteriler, kendi ihtiyaçlarına göremünferit hizmetler seçmektedir. TEB, ilk olarak TEB KOBİAkademi ve KOBİ Destek Hattını uygulamaya koymuş ve diğerfinansal olmayan hizmetleri de KOBİ müşterilerinin finansalolmayan ihtiyaçlarını öğrenmeye devam ettikçe geliştirmiştir.(bkz. Şekil 2).TEB KOBİ AkademiTEB, 2005 yılında TEB KOBİ Akademi aracılığıyla hem KOBİmüşterilerine hem de potansiyel müşterilere eğitim hizmetlerisunmaya başlamıştır. Bu girişim, KOBİ’lerin yerel ve globalpazarlarda rekabet edebilirliğini arttırmaya yardımcı olmayı veKOBİ’lerin stratejik planlama kapasitesini arttırmayı hedefleyenbir eğitim programıdır. Eğitim etkinlikleri, Türkiye’nin farklışehirlerinde aylık olarak yapılmaktadır. Banka, KOBİ’lerineğitimi ve danışmanlık hizmetleri alanında Türkiye’nin önde3 TEB, yerel ekonomik kalkınma planlaması için stratejik planlamaya dahiletmek üzere bankayı, yerel yönetim yetkililerini, özel sektör liderlerini ve ilindiğer paydaşlarını bir araya getiren Gelecek Stratejisi Konferansları’nı hayatageçirmiştir.. Bu girişim, bu vaka çalışmasında ele alınmamaktadır.4 TEB ayrıca Agence Française de Developpement (AFD) ile akdedilen 40 milyonEuro tutarında12 yıllık bir kredi sözleşmesi ile finanse edilen KOBİ KurumsalSosyal Sorumluluk (KSS) Projesi yürütmektedir. Proje, Türk KOBİ’lerindeKSS bilinci oluşturmayı hedeflemektedir. Bu proje, bu vaka çalışmasında elealınmamaktadır.

6Gelişen Pazarlardaki Bankaların KOBİ’lere SunduklarıFinansal Olmayan Hizmetler Neden Artıyor?Şekil 2: TEB’in Sunduğu Finansal Olmayan Hizmetler2005 2006 2007 2009••TEB KOBİ Akademi••KOBİ Destek Hattı••Gelecek StratejisiKonferansları••TEB KOBİ TV••TEB KOBİDanışmanları (2008’debaşlamıştır.)••KOBİ Kulüpgelen şirketlerinden biri olan Girişim Danışmanlık ile şirketindeneyiminden faydalanmak ve TEB’in eğitim programınınbaşarılı olmasını sağlamak üzere stratejik bir ortaklıkgeliştirmiştir.Dört önemli tasarım ve uygulama ilkesi, TEB KOBİ AkademininTürk KOBİ’lerine başarılı bir şekilde sunulmasını sağlamıştır:1. Kısa ve ulaşılabilir olmasını sağlamakÖncelikle, eğitim bir günlük oturumla sınırlıdır. KOBİ sahiplerive yöneticileri günlük işlerle son derece meşguldür ve bunedenle de uzun eğitimlere katılamamaktadır.2. KOBİ’LERİN İHTİYAÇLARI İLE İLGİLİ olmasınısağlamakİkinci olarak, TEB, Türk KOBİ’lerinin ihtiyaçlarıyla ilgili eğitimyapmaktadır. Daha önceden gerçekleştirilmiş olan pazararaştırmasına dayanarak Banka, stratejik planlama ve rekabetedebilirlik konularındaki eğitim içeriğine odaklanmaya kararvermiştir. Yukarıda da belirtilmiş olduğu üzere, pek çokKOBİ, stratejik planlama yapamamaktadır ve uzun vadelibüyüme hedeflerinden yoksundur. Eğitim, stratejik planlamakapasitelerini arttırmaya, pazar bakış açısıyla işleyişlerinianlamaya ve ürün ve hizmetleri için pazar fırsatlarını belirlemeyeve bunlara yanıt vermeye yardımcı olmaktadır. Dahası, TEBKOBİ Akademi, TEB’in pazar araştırmasında belirlemiş olduğudiğer işletme ihtiyaçları olan dış ticaret, büyüme stratejileri vesüreç yönetimine yönelik çalışma atölyeleri de sunmaktadır.3. ETKİLEŞİMİ VE karşılıklı öğrenmeyi mümkünkılmakÜçüncü olarak, eğitim, farklı öğrenme tarzları içermekte veetkileşim fırsatları sunmaktadır. TEB KOBİ Akademi, interaktifçalışma atölyeleri ve vaka bazlı öğrenme örnekleri ile birlikteuzman konuşmaları da içermektedir. İnteraktif çalışmaatölyeleri, KOBİ katılımcılarının kendi işletmelerini en çokilgilendiren konuları seçmelerini ve diğer işletmelerle iletişimkurmalarını sağlaması nedeniyle eğitim etkinliklerinin önemlibir parçasıdır.4. İçerİğİ uzmanlarla zengİnleştİrmekDördüncü olarak TEB, KOBİ Akademi kapsamında konuşmayapmak üzere KOBİ’ler nezdinde itibara sahip olan ve bilinenKOBİ uzmanları ile çalışmaktadır. Türk kültüründe eğitmenler vekonuşmacıların eğitim ve deneyimleri önemlidir. Bu nedenle, TEBvergi mevzuatı uzmanları, dış ticaret uzmanları ve ayrıca bilinenKOBİ yetkilileri gibi saygın KOBİ figürlerinin misafir konuşmacıolarak gelmesini başarılı bir şekilde sağlamaktadır.Bu dört eğitim ilkesinin başarılı bir şekilde uygulanması, TEB KOBİAkademinin başarısında son derece önemlidir. (Bu ilkelere görebir programın ne şekilde tasarlandığını görmek için bkz. Şekil 3).2005 yılından beri TEB KOBİ Akademi, 32 şehirde 50’nin üzerindeeğitim vermiş olup 10,000’in üzerinde iş adamı ve iş kadınınınkatılımını sağlamıştır. KOBİ’ler eğitime katılım için ücret ödemesede, TEB KOBİ Akademi, TEB’in KOBİ portföyünün karına katkıdabulunmakta ve banka personelinin KOBİ’lerle doğrudan iletişimegeçmesi ve bankaya yeni müşteriler kazandırması için birplatform sağlamaktadır. TEB’in verileri, katılımcılarının %60’ının

TEB Vaka Çalışması : TEB 11Tablo 4: TEB’in Finansal Olmayan Hizmetlerinden Elde Ettiği FaydalarHizmetTEB KOBİAkademiTEB KOBİ TVTEB KOBİDestek HattıTEB KOBİKulüpTEB KOBİDanışmanlarıTEB’e Faydaları••Yeni müşteri kazanmayı desteklemektedir. Her bir eğitim etkinliğinin yaklaşık 300 KOBİ katılımcısı bulunmaktadır. Bunların %40’ıpotansiyel müşterilerdir ve TEB bu potansiyel müşterilerin %60’ını kazanmaktadır . Böylece eğitim başına 72 yeni müşteri ve yılda (8etkinlikten) 576 yeni müşteri kazanılmaktadır.••Mevcut müşteriler arasında sadakat oluşturmaktadır.••TEB açısından marka bilinirliğini güçlendirmekte ve pozitif PR imajı sağlamaktadır.••Yeni müşteri edinimini desteklemektedir. KOBİ TV üyeliğine başvuran KOBİ’ler otomatik olarak en yakın şubeye yönlendirilmektedir.Şubedeki müşteri temsilcisi, üyenin banka müşterisi olup olmadığını kontrol etmekte ve banka müşterisi değilse üyeyle irtibatageçmektedir.••TEB’in marka bilinirliğini güçlendirmektedir. Günlük 20.000 ziyaretçisi ile kitle pazar erişimi bulunmaktadır.••Web sitesini kullanan ve üye olan mevcut müşteriler arasında sadakati devam ettirmektedir. (Web sitesini ve videoları görüntülemekiçin TEB müşterisi olmak gerekmemektedir.)••Mevcut müşterilerin sadakatini sürdürmektedir.••Arayanlara spesifik ürünlerin tanıtılması fırsatıyla mevcut müşterilere çapraz satış imkanını arttırmaktadır.••Yeni müşteri kazanmayı desteklemektedir. TEB müşterisi olmayan yaklaşık 1,800 şirket KOBİ Kulüp üyeliğine başvurmuştur.••Banka için gelir üretmektedir.••TEB açısından marka bilinirliği ve PR imajını güçlendirmektedir. 40 farklı yeni satış noktasının sağladığı kapsama ile TEB, yaklaşık 5milyon kişiye ulaşmıştır.••Mevcut müşterilere çapraz satışı arttırmaktadır.••Ağızdan ağza reklam ile yeni müşteri kazanmayı desteklemektedir.••Mevcut müşterilerin risk profilini azaltmakta ve takipteki kredi oranlarını düşürmektedir.••Mevcut müşterilerin sadakatini sürdürmektedir.••TEB çalışanlarının uzmanlığını arttırmakta ve çeşitlendirmektedir.••Eğitim ve teşviklere yatırımla çalışan sadakatini arttırmaktadır..KOBİ TV ve TEB KOBİ Destek Hattı gibi bazı ürünlerinin çok dahamaliyetli olması ve takip edilmesinin zor olmasıdır. Bununla birlikteTEB yönetimi, TEB’in KOBİ’lere daha iyi hizmet vermek üzereyenilikçi finansal olmayan hizmetler geliştirerek agresif bir şekildeKOBİ’lere odaklanması kararının bankaya fayda sağladığındanemindir. TEB’in resmi ve gayri resmi pazar araştırması, KOBİ’lerinpozitif marka bilinirliğini TEB ile ilişkilendirdiğini göstermektedir.TEB neden olduğuna dair doğrudan kanıt sağlayamıyor olsa da,TEB KOBİ TV ve TEB KOBİ Akademi gibi yüksek bilinirlik ve genişkapsama alanına sahip faaliyetlerin, TEB’in marka bilinirliğiniarttırdığı ve sonuç olarak KOBİ müşterilerinin sayısını arttırdığıson derece makuldür. Örneğin, yukarıda da belirtildiği üzere, 2005yılında 20.000’in altında olan KOBİ müşterisi sayısı 2011 yılında700.000’in üzerine çıkmıştır ve TEB’de toplam krediler içerisindeKOBİ kredilerinin payı 2006 yılında %25 iken 2011 yılında %44’eyükselmiştir. Ayrıca, TEB, Türkiye’de aktif büyüklüğü açısından enbüyük 10. özel bankayken, POS adedi ve işlem hacmi açısındanen büyük 5. bankadır. Bu durum, üye işyerlerinin %95’inin KOBİmüşterileri olması nedeniyle yüksek bir KOBİ Pazar payına işaretetmektedir. Bununla birlikte TEB, bu değişiklikleri sağlayan şeyinBNP Paribas birleşmesi veya pazar koşulları değil de finansalolmayan hizmetlerin sunulması olup olmadığını belirleyebilecekbir etki ölçümü gerçekleştirmemiştir. Benzer bir şekilde, finansalolmayan hizmetlerin sunulması, KOBİ’lerin kredi borçlarınıödeyememesinden kaynaklanan zararlardaki azalma ve bu süreiçerisinde KOBİ başına bankanın karlılığındaki artış ile bağlantılıolabilmektedir.KOBİ Müşterilerine Faydaları: Değer VerilenBanka Müşterisi HissiGenel olarak yüksek hacimli işlemlere, en az seviyedekişisel etkileşime ve standartlaştırılmış ürünlere

12Gelişen Pazarlardaki Bankaların KOBİ’lere SunduklarıFinansal Olmayan Hizmetler Neden Artıyor?odaklanılması nedeniyle bankalar, KOBİ’lere sağlananbankacılık hizmetlerine bir toptan satış yaklaşımıgöstermektedir. Bu yaklaşım, bankalara verimlilikkazandırsa da, KOBİ müşterileri açısından bankalarıiçin sadece bir hesap numarası olmaları ve bankalarınbir ilişki kurmak için zaman harcamaması ve spesifikbanka ihtiyaçlarını ve tercihlerini dinlememesi hissiniuyandırmaktadır.Standartlaştırılmış ürünler ve tekdüze bir yaklaşımuygulayan bankaların aksine TEB, müşterilerine sunmuşolduğu hizmetleri özelleştirmektedir. MT’ler, işletmelerihakkında bilgi almak ve TEB’in finansal olmayan hangihizmetinin en fazla değeri katacağını değerlendirmeküzere KOBİ müşterilerine zaman ayırmaktadır. Benzerşekilde KOBİ Rehberleri ve KOBİ Uzmanları, işletmeanalizi raporlarını hazırlamak ve şirketlerin güçlü ve zayıfyanlarını teşhis etmek ve böylece KOBİ sahibi ve firmanınişleyişi hakkında daha fazla bilgi elde etmek için KOBİmüşterilerine önemli bir zaman ayırmaktadır. TEB’inyaklaşımı, müşteriler için bir güven oluşturmakta veKOBİ’lerin bankalarıyla kişisel iletişim kurma tercihlerineyanıt vermektedir.KOBİ Müşterilerine Faydaları: İşletmeFonksiyonlarının İyileştirilmesi ve BüyümeninGerçekleştirilmesiEğitim faaliyetleri, kişiselleştirilmiş danışmanlık seanslarıve birden fazla noktadan bilgi paylaşımı gibi TEB’in finansalolmayan hizmetleri, KOBİ’lerin verimliliklerini ve gelirleriniarttırmak üzere yeni beceri ve iş bilgileri kazanmalarınayardımcı olmaktadır.Bir yumurta üreticisi olan İbrahim Afyon’un hikayesi, finansalolmayan hizmetler alarak TEB müşterilerinin Bankadan nasılfayda sağladığını göstermektedir.MÜŞTERİ İZLENİMİTürkiye’deki pek çok KOBİ, ürünlerini ihraç ederken zorlukyaşamaktadır. Küçük ölçekli üretim yapan şirketler, Türkiyedışındaki pazarlara girişte, uluslararası ürün kalitesistandartlarını ve teknik özelliklerini karşılamada, fiyatlar vetüketici talepleri hakkındaki eksik pazar bilgileri, dış ticaretve gümrük mevzuatına aşina olmama ve artan üretimifinanse edecek sermayeye sahip olmama gibi bir dizi sorunlayüzleşmektedir. Buna ek olarak, pek çok küçük ölçeklişirkette, KOBİ sahipleri, dış ticaret deneyimi ve kritik yabancıdil becerileri konusunda eksik olsalar da genel olarak ihracatfaaliyetlerinden sorumludurlar.TEB’in KOBİ müşterilerinden birisi olan Afyon Etaş TavukçulukŞirketi’nden İbrahim Afyon da benzer sorunlarla karşılaşmıştır.İbrahim Afyon, çocukluğundan beri babasına yumurtacılıkişinde yardımcı olmuş ve yumurta üretimi konusunda her şeyiöğrenmiştir. 1990 yılında yumurta üretim şirketinin başınageçtiğinde, şirketin büyümesine yardımcı olmuş, tavuk sayısını5.000’den 150.000’e çıkartmıştır. Buna bağlı olarak şirketinüretim kapasitesi de katlanarak artmıştır.İbrahim Afyon, uzun yıllar boyunca şirketinin ihracat yapmayabaşlamasını istemiştir, ancak ticari know-how’a ve güvenesahip olmamıştır. 2009 yılında, finansal olarak şirketin hayattakalmasını sağlamak için ihracat yapması gerektiğine kararvermiştir. O yıllarda global ekonomik kriz nedeniyle Türkiyeiç pazarı daralmaktadır ve şirketin satışları da azalmaktadır.Uluslararası pazarlara açılma konusunda kendisine yardımcıolmaları için TEB KOBİ Danışmanlarına başvurmuştur.TEB KOBİ Danışmanlarından birisi, İbrahim Afyon’un şirketiniziyaret etmiş ve üretiminin dış pazarlarda kapitalizasyonunayönelik ayrıntılı bir uluslararası pazar araştırması dahil olmaküzere şirketin ihracat kapasitesine yönelik bir analiz yapmıştır.TEB’in analizi, şirketin uluslararası alanda rekabet edipedemediğini görmek üzere küçük ölçekte ihracatla başlamasınıönermiştir. Sonuç olarak, Afyon Etaş Tavukçuluk, denemeolarak ilk yumurta konteynırını Irak’a göndermiştir. İlk başarınınardından, İbrahim Afyon, daha geniş ölçekte ihracata başlamışve 20 konteynır yumurta satmıştır. Şirketin yıllık ihracatı şu andayaklaşık 2 milyon Amerikan Doları civarındadır ve bu ticarettenelde edilen kar yüzde 43’tür. Şu anda şirket, üretiminin yüzde20’sini iç pazara yapmakta, yüzde 80’nini ise ihraç etmektedir.Geleceğe baktığında, İbrahim Afyon, Azerbaycan gibi yenipazarlara bölgesel olarak ihracata başlamak ve daha büyükbir entegre şirket olmak istemektedir. TEB’e karşı sadakat vegüven duyan İbrahim Afyon, ihracat üretimini arttırırken tavsiyeiçin TEB KOBİ Danışmanları ile çalışmaya devam etmeyiplanladığını ve tüm finansman ihtiyaçları için TEB’in finansalürünlerini kullanacağını söylemektedir.