rozhovor s ministryní školství - Fakulta tělesné výchovy a sportu ...

Ročník 16, číslo 3
Se zpožděním spuštěné programy v roce 2008 jsou nyní ve
druhé výzvě. V první výzvě podala FTVS tři projekty, všechny
zamítnuté:
Podpora mezinárodní a mezifakultní spolupráce v doktorských
studijních programech
Podpora informačních technologií a zavedení moderních
pomůcek do bakalářských studijních programů Fakulty tělesné
výchovy a sportu Univerzity Karlovy v Praze
Praha – město sportu: tradice, současnost a perspektivy.
PhDr. Karel Kovář, Ph.D.
proděkan pro rozvoj
Pedagog, vědec, úředník či manažer?
Při plnění pracovních úkolů se musíme stále častěji zamýšlet
nad tím, kolik různorodých činností bychom vlastně měli umět.
Být dobrým pedagogem se předpokládá stejně jako ovládat základy
pro vědeckou práci, nicméně jsou tu ještě činnosti administrativně-úřední
a řídicí, které rovněž vyžadují čím dál více odbornosti.
Není divu, že jako člen vedení fakulty slýchám velmi často reakce
typu: „Co je to zase za novinky?“ „Kdo si tohle vymyslel?“ „Proč
to na jiné fakultě funguje perfektně?“ „Tohle snad není v popisu
práce…“ atp. Otázky, komentáře, stížnosti či ironie na zaváděné
změny v práci mají často stejnou příčinu. I ve velice autonomní
oblasti, jakou je vysoké školství, se velmi dynamicky mění požadavky
na práci a usiluje se o vyšší efektivitu vložených dotací, čímž
se zvyšuje tlak na růst produktivity práce. Být „pouze“ dobrým
vysokoškolským učitelem, jak si mnozí představují, prostě nestačí.
Zavádění změn s cílem vyšší produktivity práce je ve službách
(na rozdíl od výroby), kam VŠ patří, velmi složitou problematikou.
Ve výrobě investuji do modernějšího a výkonnějšího stroje,
který vyrobí ve stejné či vyšší kvalitě více produktů. Jak tohoto
principu dosáhnout ve službách (vzdělávání), kde kvalita je rozhodující
a kvalitnější služba většinou znamená vyšší časovou dotaci na
obsloužení klienta? Produktivitu práce učitele v současnosti lze
zvýšit větším počtem studentů (obdobně u vědecké činnosti vyšším
počtem publikací), což zákonitě vede k menšímu počtu hodin
či možná již minut věnovaných přímému kontaktu se studentem
a k přenosu vzdělávací činnosti do samostudia. Zachovat či zvýšit
kvalitu studia za těchto podmínek je velmi obtížné, ne-li nemožné.
Všudyobklopující svět informačních technologií pak přenesl
vzdělávání z knihoven a učeben k počítači, dostupnost informací
se nebývale zvětšila a zkvalitnila. Přinesl však i kontrolu nad výstupy
počínaje evidencí studia až po databáze publikační činnosti včetně
závěrečných prací. Přístup k informacím je tak vykoupen vysokou
mírou kontroly. Přehled fungujících i zaváděných aplikací na UK
najdete na http://is.cuni.cz/IS-1.html.
Finanční podmínky pro fungování vysokých škol jsou dány
MŠMT či grantovými agenturami (dotace jako vstupy a kvantifikované
požadavky na výstupy – publikace, počty studentů, absolventů).
Vysoké školy tak mají nadřízenými orgány vytvořeny jakési
normy svojí práce, které se neustále zpřesňují. Na řízení fakulty je,
aby efektivně alokovalo vstupy a vytvořilo pracovní podmínky pro
plnění výstupů.
Vysoké školy dosud byly vzhledem ke své tradici, povaze
a struktuře řízeny na principu společného cíle. Ten je založen na
pochopení a ztotožnění se jednotlivců s cílem (v našem případě
kvalita výuky, kvalita vědeckého bádání a příslušné kvantifikované
výstupy – počty absolventů, uchazečů či studentů, počty docentů
Čtvrtletník Fakulty tělesné výchovy a sportu Univerzity Karlovy v Praze
Strana 6
Ve druhé výzvě (kdy byly zásadním způsobem omezené
počty žádostí i finančních prostředků pro UK) byly podány dva
projekty, které jsou nyní ve výběrovém řízení, oba prošly první
částí hodnocení.
Podpora rozvoje kompetencí studentů UK FTVS
Kurz Management vědy na UK Praha.
Prostředky v jednotlivých programech jsou rozdělovány různými
ministerstvy a institucemi a je obtížné sledovat výzvy
kpředložení projektů. Podávat žádosti lze s určitými obtížemi i
na jinou formu podpory rozvoje školy než pouze studia.
a profesorů, publikační činnost, grantová činnost aj.) a vlastní
vysoké angažovanosti na těchto výstupech. Tento klasický model
umožňuje, aby vedení fakulty bylo jakousi reprezentací akademické
obce, a požadavky na řídicí schopnosti nemusí být vysoké,
neboť jednotlivci sami aktivně plní či překračují požadované. Hierarchie
organizace je výrazně plochá, každý zaměstnanec má jednu
či více funkcí a dlouhodobě stabilní místo. Při řízení se příliš
nedodržují organizační role a postupy (detailní popis pracovní
činnosti, vztahy mezi pozicemi, oslovení pracovišť nikoli jednotlivců
o spolupráci atp.), ale využívá se spíše sociálních rolí (úkol
plní ten, který činnost nejlépe ovládá či s kterým mám lepší vztahy,
nikoli ten, do jehož pracovní činnosti úkol spadá). Nové úkoly
jsou tak stále zadávány nejaktivnějším, nejschopnějším či nejvíce
kooperujícím, kteří jsou dlouhodobě přetěžováni. Nicméně vzhledem
k požadovaným výstupům a dlouhodobému zaostávání za
cílem, byť nedefinovaným (mezinárodní renomé fakulty, postavení
FTVS na UK, postavení FTVS mezi tělovýchovnými fakultami,
vliv FTVS na tělovýchovu a sport), se tento způsob řízení do
budoucna ukazuje jako neudržitelný. Do řízení vysokých škol jsou
a stále pravděpodobněji budou zaváděny prvky řízení na principu
normativně-represivním, jak je to obvyklé v zahraničí či jiných
organizacích (např. krátkodobé smlouvy na dobu určitou podmíněné
výsledky – množství i kvalita publikací, granty; projektová
práce; opakované konkurzy atp.). Tento trend je vnímán jako
velké ohrožení autonomie vysokých škol, avšak záleží na vedení
škol a manažerských schopnostech, jak nové principy nastaví ve
svých organizacích.
V tomto žádaném způsobu řízení by jednotlivá pracoviště měla
mít jasně vytyčeny cíle, jejichž plnění se musí rozložit na všechny
pracovníky. Každý musí mít přesně popsánu svou pracovní činnost
a organizační roli, kterou by měl plnit. Je otázkou pro vedení
fakulty, zda pracoviště budou mít odlišné cíle a budou zodpovědné
za jiný typ výstupů (vědecká pracoviště, pedagogická pracoviště) či
zajištění podmínek (manažerské pracoviště, provozní pracoviště),
což se zdá být logické. Pedagogové by pak s vědeckými pracovišti
spolupracovali projektovou formou, a naopak, manažerská a provozní
pracoviště by zajišťovala podmínky pro pedagogy a vědce.
Oba hlavní směry činnosti fakulty (vzdělávání i věda) by byly
řízeny po ose proděkanů, kteří by se v plnění cílů mohli opřít
o konkrétní pracoviště.
Druhou možností je nekategorizovat pracoviště a požadovat od
nich jak pedagogické, tak vědecké výstupy, kdy k určité míře dělení
úkolů dojde přímo na katedře. Někteří zaměstnanci budou zajišťovat
spíše výuku, jiní oblast vědeckého bádání. Je otázkou, zda
jedinec či malá skupina na pracovišti může v současné době dělat
kvalitní vědu s požadovanými výstupy. Klasické výše uvedené
principy řízení pak přenášejí pouze cíl stanovený shora (MŠMT,
UK) na fakultu a vedení při jeho plnění více méně pouze spoléhá
na akademickou obec a její vlastní aktivitu (někdy mylně nazývanou
akademickou svobodou). Pokud nejsou cíle splněny, je krácena
dotace a problém nedostatku financí musí řešit vedení, jehož
kompetence jsou velmi omezené (zákoník práce a platné pracovní
smlouvy, odbory, akademický senát). A právě zde vzniká vícerozměrnost
práce na fakultě bez možnosti stanovení priorit (denní
úkoly administrativní a organizační, semestrální úkoly spojené
s výukou a dlouhodobé úkoly spojené s vědeckým bádáním),
neboť práci si řídí každý sám, přednost má pouze řádné zajištění
výuky. Zásadní chybou pak je, pokud organizačně administrativní