rozhovor s ministryní školství - Fakulta tělesné výchovy a sportu ...

Ročník 16, číslo 3 Čtvrtletník Fakulty tělesné výchovy a sportu Univerzity Karlovy v Praze
činnost převáží či zcela potlačí činnost rozvojově pedagogickou
(pedagogické publikace) či vědeckou, tj. požadované výstupy.
Teorie řízení, ale i psychologie práce považují homogenitu pracovních
činností za základní podmínku vysoké přidané hodnoty
práce (odbornosti či kvality výstupů). Pracovní činnost by dále měla
být co nejvíce specifikována a práce by měla být kontrolovatelná ve
své kvalitě i kvantitě. Čím dál více přibývá nových odborně náročných
činností spojených s informačními technologiemi, ekonomizací
práce atp. Právě vyšší odbornost těchto činností vede k tomu, že jsou
často automaticky přenášeny na osoby s vyšším stupněm vzdělání
(v našem případě na akademické pracovníky) a nejsou již zajištěny
administrativními pracovníky. Zavádění změn je nutné, snad i žádané,
na druhou stranu ve vědecko-pedagogické práci neustále přibývá
neodborných (administrativních) činností, které neumožňují se
plně koncentrovat a berou energii do tvořivé práce.
Určitý, poměrně vysoký stupeň byrokracie je ve velké organizaci
nutný a jako funkční celek by měl vytvářet podmínky pro vyšší
efektivitu, nikoli být samoúčelný. Fakulta se nemůže řídit ústní
dohodou, má a musí dodržet svůj organizační řád, předpisy, nařízení
vytvořená řídicími a schválená kontrolními orgány. Kvalita
tohoto systému má přímý dopad na naše pracovní zatížení (přetížení
či nevytížení), pracovní podmínky, míru zodpovědnosti za
výstupy, rozvoj kariéry, interpersonální vztahy a konflikty na pracovišti
či zvládání pracovních rolí (pedagog, vědec, úředník,
manažer…).
Problémy spojené s množstvím pracovních rolí jsou tedy
nejméně tři a úzce spolu souvisejí. Zaprvé zvyšující se heterogenita
a nízká dělba práce, zadruhé nedostatečná či pomalá aplikace vnějších
podmínek fungování fakulty do vnitřních předpisů a organizace
– odkládání problému, zatřetí neznalost předpisů na fakultě
obecně a tím i jejich přehlížení či neuplatnění.
Řešení, ač se zdá být jednoduché, neexistuje. Zvyšující se různorodost
pracovních činností při snaze o zachování homogenity
práce vede nutně k vyšší dělbě a vyššímu stupni organizace práce
a řízení lidských zdrojů (nároky na personalistiku). Zde vidím velkou
slabinu a příčinu současného stavu na fakultě. Neřešíme nové
podmínky či úkoly s přihlédnutím k maximálnímu zachování
homogenní a vysoce odborné práce jednotlivých pozic v organizaci,
tzn. nepřidělujeme je dle popisu práce (vedoucí katedry či centra,
tajemník, asistent, sekretariát, správa budovy, ekonomické oddělení),
nýbrž dle schopností či ochoty pracovníků. Řízení se tak mění
v pouhé řešení aktuálních problémů, podporuje nízkou aktivitu
a zainteresovanost (je lépe tvrdit, že tento úkol nezvládnu, není
v popisu mojí práce…). Jako příklad nesystémového řešení mohu
uvést např. správu studijního informačního systému (SIS) na
katedrách, kdy vznikla nová pracovní činnost (správa SIS na
katedře), která má administrativní charakter. Při zachování principu
homogenity práce by tato činnost měla být na všech pracovištích
přidělena na sekretariát, měla by být vyjádřena časovou náročností
a popisem činnosti a měl by se změnit popis práce příslušného
pracovníka. Ovšem ve skutečnosti je přidělena počítačově zdatným
či ochotným pracovníkům bez zavedení do personální agendy,
takže realita je taková, že práci vykonává někde sekretářka,
jinde asistent nebo dokonce vedoucí katedry. Problém správy SIS
byl vyřešen, problém nízké kvalifikace sekretariátů při současných
změněných podmínkách byl odložen na neurčito, změna nebyla
zavedena do systému. To, zda je někdo přetěžován a jiný nevytížen,
můžeme pouze usuzovat. Příkladů je mnoho, není nutno
dlouho přemýšlet.
Považuji za nutné udělat hlubokou analýzu pracovních činností
a z té pak vyjít při uspořádání kateder, center či sekcí (ale i kompetencí
proděkanů), nového organizačního řádu, provozních předpisů,
směrnic či opatření. Tato analýza je na vedoucích jednotlivých
pracovišť, kteří musí důkladně zmapovat činnosti na pracovišti,
jejich časové náročnosti a udělat popis pracovních činností
ve spolupráci s personálním oddělením. U tak velké a složité organizace,
jakou fakulta bezesporu je, nemůže tento krok zajistit
vedení fakulty. Musíme dosáhnout vysoké dělby práce jak na
katedrách, tak mezi nimi. Není možné ani žádoucí, aby vznikl
unifikovaný popis práce akademického, vědeckého a administra-
Strana 7
tivního pracovníka či pracoviště. Takový obecný popis pracovní
činnosti nemůže být základem pro kontrolu práce.
Druhý problém spojený s přenosem vnějších podmínek na
fakultu naráží na vysoký konzervatismus prostředí univerzity projevující
se nepružným řízením, které vychází nikoli z nízkých
manažerských schopností vedení na všech úrovních, nýbrž z nízké
úrovně rozhodovacích kompetencí dané vnitřními předpisy
a poměrně velkými časovými prodlevami zasedání různých orgánů
fakulty či univerzity. Výhodou nových fakult či oborů je, že vznikají
za stávajících podmínek a netrpí transformačním procesem,
navíc mimopražské jsou politicky i finančně velmi podporovány
kraji a strukturálními fondy. Z pohledu řízení fakulty je žádoucí
transformace do menšího množství pracovišť s větší přirozenou
hierarchií. Pracoviště o jednom či třech zaměstnancích musí být
součástí větších celků. Zásadní v přenosu změn vycházejících
z transformace vysokých škol na fakultu je pak informovanost
všech zaměstnanců (nejlépe asi podle profilů činnosti – pedagog,
vědec, sekretariát atp.). To se z mého pohledu současnému vedení
fakulty, jehož jsem členem, nedaří. Kvalita a včasnost informace je
dnes základním předpokladem správného nasměrování úsilí a konkurenceschopnosti.
Informací je nadbytek a je značně neefektivní
nechat každého pátrat po těch správných. Považuji za plýtvání
časem i úsilím pouze doporučit akademickým pracovníkům sledovat
pravidelně novinky v oboru (např. www MŠMT, UK, intranet
fakulty, grantové agentury, ale i všechny instituce přerozdělující
finance na vzdělávání či výzkum, legislativní úpravy, zprávy
vtisku, vzdělávací programy pro zaměstnance formou metodik
atp.). Jsem přesvědčen, že intranet fakulty by měl být tím zásadním
informačním zdrojem, rozcestníkem a přehledem zpráv, novinek,
předpisů, nařízení, formulářů. To sice klade zcela nové nároky
na jeho správu, ale úspora pro všechny, kteří si sami ať nahodile či
systematicky shromažďují informace, bude v řádu několika desítek
i stovek hodin pracovního času. Kvalitní informovanost může
přispět ke snížení stávajícího napětí na fakultě a předejít řadě zbytečných
konfliktů, k rychlejšímu zavádění nutných změn a přizpůsobení
se. Tímto způsobem by se mohl řešit i třetí výše uvedený
problém týkající se nízké aktivní znalosti vnitřních předpisů.
K jejich zásadní úpravě dojde, pokud se budoucí vedení fakulty
rozhodne přistoupit na elektronický oběh dokumentů (tzv. elektronickou
kancelář). Tato zásadní reforma administrativy znamená,
že místo formulářů, jejich podepisování a obcházení příslušných
odpovědných pracovníků dokumenty obíhají v elektronické
podobě, počínaje podatelnou a konče v centrální evidenci (databázi).
Pro tento krok je nutné vytvořit přesné procesní postupy.
Úspora času a konfliktních situací je obrovskou výhodou tohoto
řešení. Pak není nutné vědět, který dokument komu nést k podpisu
a kam jej potom dát, zda si jej založit v kopii či originále;
pouze vyplním potřebný formulář a odešlu, kompetentní osoba jej
potvrdí a pošle dále.
Dělba práce a vysoká specializace umožní v konkurenčním prostředí,
nyní nově zaváděném i do vysokého školství, obstát. Neodkládejme
problémy spojené s novými úkoly, ale hledejme řešení.
Víme, že stávající organizační řád je nevyhovující, že podmínky,
v kterých byl vytvořen, se změnily. Týká se to velikosti a množství
pracovišť, překryvu činností (ve výuce, vědě i administrativě)
a nároků na pracovníky. V dnešní době patří ekonomické vzdělání
stejně jako znalost legislativy, práce na PC či cizího jazyka k „povinné“
výbavě vysokoškoláka. Pokud znalost či informovanost povýšíme
na činnost (pracovní náplň), většina se stane amatéry. Pracovní
činnosti při nedodržení dělby práce se stanou heterogenními
(odborné, legislativní, administrativní, ekonomické), budeme je
nutně zvládat v různé kvalitě dle nadání, zkušeností a vzdělání.
Měřitelné výstupy práce vysokých škol a jednotlivých fakult
(můžeme je nazvat pracovní normou) budou do budoucna jediným
klíčem k jejich financování a rozvoji. Nové vedení fakulty,
které nutně vzejde z nadcházejících voleb, by mělo zajistit podmínky
pro jejich vysokou kvalitu a dostatečnou kvantitu. Reforma
se však týká všech. Pokud se nezmění způsob práce většiny,
bude změna vedení fakulty jen přenosem bezesných nocí na jiné
osoby.