Základy managementu
Základy managementu
Základy managementu
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Základy <strong>managementu</strong><br />
Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.
Management<br />
• označení lidí v podniku, kteří se zabývají<br />
jeho řízením<br />
• soubor činností realizovaných vedoucími<br />
pracovníky<br />
• odborná disciplína<br />
• dosahování cílů organizace<br />
prostřednictvím jiných
Management jako řízení<br />
• subjektivní, cílevědomá činnost lidí<br />
• objektivně nutná, vyplývající z podstaty<br />
transformačních procesů<br />
• poznávající a využívající objektivní zákonitosti<br />
přírody a společnosti<br />
• směřující na jejich základě ke stanovení<br />
– správných cílů<br />
– nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení<br />
– způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto<br />
stanovených činností
Management vs. řízení<br />
• Řízení<br />
– Soubor procesů, zajišťujících chod složitého systému,<br />
který tvoří lidé a technologie<br />
– Plánování, rozpočtování, organizování, staffing,<br />
rozhodování…<br />
• Management<br />
– Soubor procesů, které organizace vytvářejí či<br />
uzpůsobují vzhledem ke změněným podmínkám<br />
– Definuje, jak by měla vypadat budoucnost<br />
– Spojuje lidi pro vizi a inspiruje k dosažení navzdory<br />
překážkám
Manažer<br />
• Vedoucí pracovník úseku, organizace<br />
• Nositel zodpovědnosti<br />
• Má rozhodovací pravomoce<br />
• Mají odpovídající:<br />
– Znalosti<br />
– Zkušenosti<br />
– Schopnosti<br />
– Vzdělání<br />
– Vlastnosti<br />
• Čím výše je postaven, tím více je generalistou<br />
než specialistou
Manažer<br />
• Osobní předpoklady:<br />
– Optimismus, kreativita, sebedůvěra, ambice,<br />
inovativnost, dynamičnost, stresová odolnost, time<br />
management…<br />
• Má touhu:<br />
– mít moc<br />
– někoho vést<br />
– mít odpovědnost<br />
– mít vliv na ostatní<br />
– samostatně rozhodovat
Podnik, podnikání<br />
• Podnik<br />
– Subjekt podnikající za účelem zisku<br />
• Podnikání<br />
– Soustavná, cílevědomá činnost podnikatele<br />
za účelem dosažení zisku<br />
• Podnikatelský záměr<br />
– Vybraný cíl podnikání, s pravděpodobností<br />
přinášet zisk
Vztah manažer - podnikatel<br />
• Podnikatel manažerem<br />
• Manažer zastupující podnikatele<br />
– Manažerům je svěřena péče o podnik<br />
– Samostatně rozhodují o jeho budoucí<br />
existenci, odpovídají majitelům
Manažerská pyramida<br />
Top<br />
management<br />
Střední<br />
management<br />
Liniový management
Top management<br />
• Vrcholové vedení firmy<br />
• Rozhodují o budoucím směru:<br />
– Podnikání<br />
– Rozvoje<br />
– Cílů<br />
– Úsilí…<br />
• Ředitelé, jednatelé, majitelé,<br />
představenstvo<br />
• Zodpovědnost za celý podnik
Střední management<br />
• Prostředníci<br />
• Zodpovídají za přidělené úseky<br />
• Manažeři závodů, vedoucí oddělení,<br />
útvarů, středisek<br />
• Podřízení top manažerům
Liniový management<br />
• Vedoucí týmů, skupin, menších oddělení,<br />
organizačních jednotek<br />
• První linie<br />
– Již pod nimi není jiný manažer<br />
– Podřízení jen „výrobní“ pracovníci<br />
– Bez dalšího dělení vedení<br />
• Podřízení středního <strong>managementu</strong><br />
• Mistři, vedoucí, předáci…
Manažerské dovednosti<br />
• Koncepční<br />
• Mezilidské<br />
• Technické
Koncepční dovednosti<br />
• Schopnost<br />
– Plánovat<br />
– Organizovat<br />
– Předvídat, organizovat budoucnost<br />
• Umět vidět vnější faktory, prostředí<br />
• Domýšlet důsledky, formovat scénáře akcí<br />
• Vyrovnat se s prostředím<br />
• Aplikovat rozhodnutí
Mezilidské schopnosti<br />
• Schopnost<br />
– Jednat s lidmi<br />
– Přesvědčovat – přimět podřízené k práci<br />
– Motivovat, stimulovat<br />
– Naslouchat<br />
• Měkké dovednosti<br />
– Empatie, psychologie, sociologie,<br />
sebeprezentace, komunikace, etika
Technické dovednosti<br />
• Vazba k produkci dané organizace<br />
• Schopnost<br />
– Poznat procesy<br />
– Poradit<br />
– Upravit, odstranit nedostatky<br />
– Řídit kvalitu
Manažerské dovednosti<br />
Dovednosti Koncepční Mezilidské Technické<br />
Top<br />
management<br />
Střední<br />
management<br />
Liniový<br />
management
Manažer x lídr<br />
• Liší se ve stylu dosahování cílů<br />
• Projevy dominance<br />
• Oblíbeností ve skupině<br />
• Nadšením pro plnění úkolů
Manažer x lídr<br />
Manažer<br />
Je profesionál<br />
Zachovává status quo<br />
Spravuje a administruje<br />
Přejímá myšlenky<br />
Soustředí se na systém, fci a strukturu<br />
Kontroluje a řeší problémy<br />
Plánuje a rozpočtuje<br />
Hledá přijatelná řešení<br />
Orientuje se krátkodobě<br />
Dělá věci správně<br />
Ptá se jak a kdy<br />
Lídr<br />
Je sám sebou<br />
Rozvíjí<br />
Inovuje a vymýšlí<br />
Generuje myšlenky<br />
Soustředí se na lidi<br />
Motivuje lidi<br />
Stanovuje vize a cíle<br />
Hledá nejlepší řešení<br />
Orientuje se dlouhodobě<br />
Dělá správné věci<br />
Ptá se proč
Manažerské funkce<br />
• Plánování<br />
• Organizování<br />
• Vedení<br />
• (Rozhodování)<br />
• Kontrola<br />
• Autoři: Mintzberg, Koontz, Weihrich…
Manažerské role<br />
• Interpersonální role<br />
• Informační role<br />
• Rozhodovací role<br />
– Podle Henry Mintzberga
Interpersonální role<br />
• Reprezentant<br />
• Styčný důstojník<br />
• Vůdce
Informační role<br />
• Monitor<br />
• Šiřitel<br />
• Mluvčí
Rozhodovací role<br />
• Podnikatel<br />
• Hasič<br />
• Alokátor zdrojů<br />
• Vyjednavač
Styly řízení
Manažerské styly<br />
• Styl, kterým manažer rozhoduje, jedná se<br />
svými podřízenými, kontroluje, plní cíle…<br />
• Způsob výkonu profese<br />
• Liší se podle osobnosti, kompetencí,<br />
vzdělání, praxe<br />
• Psychologické pojetí
Základní řídící styly<br />
• Autokratický<br />
• Liberální<br />
• Demokratický
Manažerské styly<br />
• Podle R. Likerta:<br />
– Autoritativně vykořisťovatelský<br />
– Autoritativně benevolentní<br />
– Konzultativní<br />
– Participativní
Autoritativně<br />
vykořisťovatelský styl<br />
• Nezájem o podřízené<br />
• „cukr a bič“<br />
• Využívání hrozeb<br />
• Důraz na kázeň a disciplínu<br />
• Komunikace pouze seshora dolů<br />
• Pracovníci využíváni k dosažení osobních<br />
cílů
Autoritativně<br />
benevolentní styl<br />
• „benevolentní diktatura“<br />
• Využití spíše odměn než trestu<br />
• Snaha naslouchat podřízeným<br />
• Bez implementace doporučení<br />
podřízených<br />
• Nedůvěra v názor podřízeného<br />
• Vybranému úzkému kroužku mohou být<br />
svěřeny i určité pravomoce
Konzultativní styl<br />
• Komunikace obousměrná<br />
• Vedoucí naslouchá, ale převezme do<br />
svého rozhodnutí jen něco<br />
– Co se mu zdá vhodné<br />
• Rozhodnutí stále pouze na manažerovi
Participativní styl<br />
• Snaha manažera zapojit podřízené do<br />
rozhodování<br />
• Ochotnější spolupráce zaměstnanců<br />
• Vyšší důvěra<br />
• Časté delegování<br />
• Odměňování není jen pomocí peněz, ale i<br />
dalšími typy (i nehmotných) odměn
Manažerská mřížka<br />
• Rozděluje styl manažera podle jeho zaměření<br />
na úkoly a lidi<br />
• Styly:<br />
– Autokratický, dělej, nebo zmiz<br />
– Byrokratický<br />
– Lhostejný, ochuzený<br />
– Kompromisní, zlaté střední cesty<br />
– Harmonický<br />
– Liberální<br />
– Sousedský, styl venkovského klubu<br />
– Podpůrný<br />
– Harmonický<br />
– Týmový
Styl řízení<br />
podle zaměření manažera<br />
Zaměření<br />
na úkoly<br />
Autokratický<br />
Harmonický<br />
Týmový<br />
Byrokratický<br />
Kompromisní<br />
Podpůrný<br />
Lhostejný<br />
Liberální<br />
Sousedský<br />
Zaměření<br />
na lidi
Delegování<br />
• Proces přenesení částí kompetence<br />
manažera na podřízené<br />
• Méně důležité nebo rutinní úkoly<br />
přenášeny na podřízené<br />
• Vedoucí se může věnovat důležitějším<br />
činnostem<br />
• Náročnější na kompetence podřízených i<br />
nadřízených a na koordinaci
Předpoklady delegování<br />
• Jasně vymezený úkol<br />
– Čas<br />
– Prostředky<br />
– Nástroje<br />
– Kompetence<br />
• Osoba je schopna úkol vykonat<br />
• Osoba ví, jak úkol vykonat
Důvody delegování<br />
• Odlehčení rozhodovacím místům<br />
• Rozhodování na úrovni, kde problém<br />
vzniká<br />
• Výchova budoucích manažerů<br />
• Rozvoj kvalifikace a schopností
Výhody delegování<br />
• Motivace podřízených<br />
• Rozšiřování schopností, kvalifikace<br />
• Plnění složitějších úkolů<br />
• Více prostoru na ostatní úkoly<br />
nadřízeného<br />
• Možné přebírání manažerských úkolů s<br />
možností povýšení
Nevýhody delegování<br />
• Náročnost úkolu pro některé podřízené<br />
• Náročnost na strukturu zaměstnanců,<br />
jejich vzdělání, zkušenosti, schopnosti,<br />
ambice, vlastnosti<br />
• Náročnost koordinace činností nadřízeným<br />
• Růst komunikačních vazeb<br />
• Růst objemu kontroly
Překážky delegování<br />
• Subjektivní:<br />
– Nedůvěra v podřízeného<br />
– Neochota delegovat<br />
– Delegování pouze odpovědnost bez<br />
pravomoci<br />
– Obava z vlastního selhání<br />
– Pocit nepostradatelnosti
Překážky delegování<br />
• Objektivní:<br />
– Zvýšení kvalifikačních nároků<br />
– Zvýšení koordinačních nároků<br />
– Efekt sila<br />
– Neochota přijmout úkol podřízeným
Pravomoc<br />
• Právo, které přísluší danému zaměstnanci<br />
• Spočívá ve<br />
– Volnosti rozhodování<br />
– Právu přijímat závazky<br />
– Právu samostatně plánovat a organizovat<br />
– Uložit vykonání úkolu<br />
– Právu kontrolovat plnění úkolu
Odpovědnost<br />
• Povinnost, ručení za svěřené úkoly<br />
• Dodržování stanovených pravidel, zásad,<br />
podmínek<br />
• Nesení důsledků rozhodnutí<br />
• Nesení výsledků svěřeného úseku,<br />
oddělení, podniku, provozu, týmu apod.<br />
• Může být právní nebo hmotná
Kompetence<br />
• Soubor pravomocí a odpovědností k<br />
pracovní pozici<br />
• Širší pojem:<br />
– Schopnost vykonat a zodpovídat za svěřené<br />
úkoly<br />
– Schopnost řídit svěřené úkoly i lidi<br />
– Schopnost odpovídat za své chování, jednání<br />
– atd.
Management ve vývoji
Dělba práce<br />
• Od počátku vývoje člověka<br />
– Spolupráce v tlupách<br />
• lov, sběr<br />
– Specializace v zemědělství<br />
• obdělávání půdy<br />
– Výrobní činnosti<br />
• nástroje, produkty, směnný obchod, později<br />
peněžní směna<br />
• Představitelé – filosofové:<br />
– Platon, Xenofón, Aristoteles
Specializovaná dělba práce<br />
• První myšlenky, že správní funkce v<br />
organizaci by měly být svěřeny specifické<br />
skupině lidí<br />
– „kouskování práce“ (D. Hume)<br />
– Spojení úsilí - „úspory z rozsahu“<br />
• Představitelé – autoři ekonomických teorií:<br />
– Smith, Hume
Pásová výroba<br />
• Rostoucí dělba práce – nutnost činnosti<br />
koordinovat, řídit, spravovat<br />
– Specializace práce<br />
– Vyšší soustředění na danou činnost<br />
– Prohloubení dovedností<br />
– Vyšší produktivita<br />
– Přiřazení k úkolu podle schopností<br />
• A. Smith
Základní členění<br />
doby <strong>managementu</strong><br />
• Vědecký management<br />
– 1900 - 1940<br />
• Administrativní management<br />
– 1910 - 1930<br />
• Byrokratický management<br />
– 1930-1950<br />
• Management lidských vztahů<br />
– 1950 - 1970
Vývoj <strong>managementu</strong><br />
• Klasická teorie řízení<br />
• Vědecké řízení<br />
• Řízení správních činností<br />
• Byrokratické řízení<br />
• Škola lidských vztahů<br />
• Procesní přístupy<br />
• Systémové přístupy<br />
• Kvantitativní přístupy<br />
• Pragmatické přístupy
Klasická teorie řízení<br />
• Organizace vytvářené odborníky<br />
• Organizace chápána jako uzavřený<br />
systém<br />
• Jednotlivec chápán jako prvek organizace<br />
pro jehož řízení lze vystačit se zásadami<br />
„cukru a biče“
Henry Ford<br />
• Zakladatel pásové výroby<br />
– Efektivita<br />
– Zkrácení prostojů s manipulací<br />
– Kontinuální práce dělníků u pohyblivého pásu<br />
– Zkrácení pracovní doby<br />
• Odměnou a motivací pouze výše mzdy
Vědecké řízení<br />
• Racionální příprava a provádění výrobních<br />
procesů<br />
• 3 faktory: člověk, výrobek, stroj<br />
• Časové nároky byly východiskem pro<br />
dílenské zpracování a odměňování<br />
• Taylor, Grant, Gilbreth, Gilbrethová, Emerson,<br />
Barth, Thompson, Cook, Murray, Baťa
Frederick W. Taylor<br />
• Rozdělit zodpovědnost mezi vedení a<br />
dělníky<br />
• Vyzdvihuje roli manažerů první linie<br />
• Důraz na:<br />
– Kvalitu<br />
– Zručnost<br />
– Výkonnost<br />
– Proškolování
Frederick W. Taylor<br />
• Normování operací<br />
• Plánovité dělení práce<br />
– Plány jednotlivých činností<br />
• Podpora harmonie mezi dělníky<br />
• Preferuje spolupráci před individualismem<br />
• Odměna závislá na maximalizaci výkonu a<br />
produktivitě práce
Henry L. Gantt<br />
• Zdokonaloval principy úkolové práce<br />
• Gantův diagram<br />
– Grafické řešení jednotlivých úkolů<br />
– Přehledné, snadné určení odpovědnosti a<br />
plnění plánu<br />
– Zobrazení návaznosti úkolů<br />
– Možná návaznost na odměňování<br />
– Časová osa ukazuje % plnění úkolu
Henry L. Gantt<br />
• Princip úkol – prémie<br />
– Vyplácení manažerů podle toho, jaký výkon<br />
měl jejich tým<br />
• Zodpovědnost firem vůči společnosti a<br />
komunitě
Gantovy diagramy<br />
• Podpora plánování a kontroly<br />
• Snadno rozpracovatelné<br />
• Jasná návaznost částí
Gantovy diagramy
Gantovy diagramy
Další představitelé<br />
• Manželé Gilberthovi<br />
• Tomáš Baťa<br />
• Stanislav Špaček
Řízení správních činností<br />
• Koncept celistvého řízení a harmonizace<br />
řízení podniků s důrazem na:<br />
– úlohu vedoucích pracovníků,<br />
– organizaci řídícího procesu.<br />
• Koncept „manažerských funkcí“:<br />
– plánování, organizování, přikazování,<br />
koordinace a kontroly.<br />
• Fayol, Gulick, Mooney, Riley, Bratch, Allen,<br />
Urwick
Henri Fayol<br />
• 6 skupin podnikových činností<br />
– Technické<br />
– Obchodní<br />
– Finanční<br />
– Správní<br />
– Účetní<br />
– Ochranné
Henri Fayol<br />
• 5 funkcí správy<br />
– Plánování<br />
– Organizování<br />
– Přikazování<br />
– Koordinování<br />
– Kontrola<br />
• Jedna z možností členění manažerských<br />
funkcí
Henri Fayol<br />
• 14 principů správy společností<br />
– Specializace práce<br />
– Autorita (vydávání a vyžadování plnění úkolů)<br />
– Disciplína<br />
– Jednota příkazů<br />
– Jednota řízení (směru)<br />
– Podřízenost individuálních zájmů<br />
– Odměňování (spravedlivé za výkon)<br />
– Centralizace<br />
– Linie autority (hierarchie)<br />
– Pořádek<br />
– Spravedlnost<br />
– Stabilita personálu<br />
– Iniciativa<br />
– Esprit de corps
Byrokratické řízení<br />
• Pevná administrativní organizace<br />
• Jasně deklarovaná, jednoznačná<br />
hierarchie moci a pořádku<br />
• Pevné normy, pravidla a jasné povinnosti<br />
• Centralizace, administrativa<br />
• M.Weber
Max Weber<br />
• Byrokracie = racionální a efektivní forma<br />
organizace<br />
• Neosobní, založená na právu<br />
• Funguje při opakujících se činnostech<br />
• Propagace ustáleného systému<br />
nadřízenosti a podřízenosti – pevný a<br />
neměnný organizační systém
Škola lidských vztahů<br />
• Vliv psychologických a sociálních faktorů<br />
na výsledky práce lidí<br />
• Motivace, stimulace<br />
• Mayo, Folletová, Scott, Roethlisberger, Dickson,<br />
Pennock, Wright…<br />
• Moderní: McGregor, Maslow, Argyris, Likert,<br />
Fiedler, Blake, Herzberg, Lorsch, Alderfer,<br />
McCleland, Vroom, Porter
Mary P. Follet<br />
• Pozitivní vliv diverzity pracovníků na chod<br />
organizace<br />
• Preference všestranně přijatelných řešení<br />
konfliktů (win – win)<br />
• Decentralizace moci, sdílení<br />
• Participativní rozhodování versus<br />
direktivní<br />
• Samostatně myslící zaměstnanci<br />
– Schopni posoudit kvalitu práce, efektivitu<br />
– Lze uplatnit princip sebeřízení
Chester I. Barnard<br />
• Organizace je souborem lidí s<br />
individuálnímu zájmy<br />
• Úkolem manažera je:<br />
– individuálně motivovat<br />
– vytvářet prostředí, kde mají zaměstnanci sami<br />
zájem na plnění cílů, úkolů<br />
– Vysvětlit důvod práce, vliv na organizaci a její<br />
výsledky
Douglas McGregor<br />
• Rozlišil manažery podle pohledu na<br />
lidskou stránku pracovníků<br />
• Formuloval teorii X a Y
Victor H. Vroom<br />
• Zkoumal pracovní chování zaměstnanců<br />
• Chování výsledkem vědomé volby mezi<br />
alternativami za účelem maximalizace<br />
rozdílu mezi osobním přínosem a<br />
vynaloženým úsilím<br />
– „za málo peněz hodně muziky“
Motivační teorie<br />
• Teorie X a Y<br />
• Maslowova pyramida<br />
• Herzbergova dvoufaktorvá teorie<br />
• Vroomova expektační teorie<br />
• McClellandova teorie
Teorie X<br />
• Lidé jsou líní, práci se vyhýbají<br />
• Pracují jen pro peníze<br />
• Do práce se musí nutit<br />
• Vyhýbají se zodpovědnosti<br />
• Chtějí být řízeni<br />
• Nejsou ambiciózní<br />
• Chtějí jistoty<br />
• Brání se změnám<br />
• Zajímá je jen vlastní prospěch
Teorie Y<br />
• Lidé pracují rádi, je to pro ně přirozené<br />
• Řídí a kontrolují se sami<br />
• Neradi pracují pod tlakem<br />
• Vyhledávají zodpovědnost, smysl práce<br />
• Jsou kreativní, inovativní<br />
• Potenciál je nedostatečně využíván
Maslowova pyramida
Herzbergova<br />
dvoufaktorvá teorie<br />
Motivační<br />
faktory<br />
Hygienické<br />
faktory<br />
Bez<br />
motivace<br />
Pozitivní motivace,<br />
satisfakce<br />
zaměstnanců<br />
Zaměstnanci nejsou<br />
nespokojeni, ale ani<br />
motivováni<br />
Nespokojení<br />
zaměstnanci,<br />
demotivace
Srovnání teorií<br />
Motivační<br />
faktory<br />
Hygienické<br />
faktory
Vroomova expektační teorie<br />
M = E (I*V)<br />
úsilí<br />
• Expectancy - očekávání<br />
výsledku (pozitivní/negativní)<br />
• Šance na splnění úkolu<br />
• Náročné vs. snadné úkoly<br />
výkon<br />
• Instrumentalita – zda bude<br />
odměna po výkonu skutečně<br />
vyplacena<br />
• prostředek k dosažení<br />
výsledek<br />
(odměna)<br />
• Valence – emoční orientace<br />
směrem k výsledkům<br />
• Je v souladu?<br />
očekávaný<br />
výsledek
McClellandova teorie<br />
• Teorie tří potřeb:<br />
– Úspěchu<br />
• při vysoké úrovni ukládat náročné úkoly<br />
• při nízké snadné, rutinní<br />
– Sounáležitosti<br />
• při vysoké práce v týmu<br />
• při nízké individuální úkoly<br />
– Moci<br />
• při vysoké možnost řídit druhé<br />
• při nízké nepovyšovat, ponechat na nízké pozici<br />
• U každého jedince má potřeba jinou<br />
hodnotu
Procesní přístupy<br />
• Vychází ze správního řízení H. Fayola<br />
• Preferují ucelené a harmonické fungování<br />
organizační jednotky<br />
– z hlediska činností,<br />
– úrovní hierarchického řízení.<br />
• Koontz, Weihrich, O´Donnell, Dessler, Pearce
Peter Drucker<br />
• Koncept „znalostních pracovníků“<br />
• „Zaměstnanci jsou aktivem firem.“<br />
• Tyto principy se začaly používat když<br />
základní principy <strong>managementu</strong> byly<br />
vyvinuty a organizace začaly stagnovat
Peter Drucker<br />
• Autorem MBO – řízení podle cílů<br />
– Na základě lidské potřeby někam směřovat<br />
– Konzultativní stanovování cílů mezi<br />
manažerem a podřízeným<br />
– Obě strany souhlasí a snaží se cíle<br />
dosáhnout<br />
– Identifikace s cíli<br />
– Dohoda a porozumění mezi manažerem a<br />
podřízeným<br />
– Společné stanovení postupu a kontroly plnění<br />
cílů
Systémové přístupy<br />
• Komplexní chápání dílčích manažerských<br />
procesů<br />
• Koordinované sladění procesů v cílové<br />
chování<br />
• Cílem je ntegrovaně fungující celek<br />
• Barnard, Simon, March, Johnson, Kast,<br />
Rosenzwieg, Siska, Haimann
Kvantitativní přístupy<br />
• Uplatnění matematických modelů,<br />
formalizovaných metod a algoritmů při<br />
řešení rozhodovacích úloh<br />
• Blízko k taylorovské škole vědeckého<br />
řízení<br />
• Cooper, Dantzig, Arnoff, Trefthen,<br />
McCloskey, Saaty
Empirické/Pragmatické přístupy<br />
• Vycházejí z rozboru a zobecnění poznatků<br />
manažerské praxe<br />
• Jsou ze všech přístupů nejvíce konkrétní<br />
• Drucker, Chadler, Mintzberg, Handy, Kotler,<br />
Ansoff, Porter, Peters, Kotter, Ohmae, Pascal,<br />
Adair, Pinchot, Hammer, Champy
Moderní řízení<br />
• Analýzy<br />
• Inovace<br />
• Reengeneering<br />
• Zákaznicky orientovaný přístup<br />
• Učící se organizace<br />
• Štíhlá výroba<br />
• Just-in-time<br />
• Best practice<br />
• KAIZEN<br />
• …?
Manažerské funkce<br />
Plánování
Plánování<br />
• Považováno za jednu z nejdůležitějších funkcí <strong>managementu</strong><br />
• stanovuje základy všech následujících aktivit podniku, které<br />
následují<br />
• Nutné předpovídat/plánovat budoucí příležitosti podniku<br />
• nové podnikatelské záměry, s nimi spojené problémy a<br />
podmínky vzniku a uplatnění společně s alternativními<br />
možnostmi akcí<br />
• Zahrnuje stanovení cílů a stanovení směru a zaměření<br />
podnikatelských aktivit k dosažení cílů a zisku<br />
• Manažeři musí být schopni:<br />
◦ Vnímat podmínky a vliv vnějšího prostředí podniku<br />
◦ Předvídat, plánovat a prognózovat budoucí vývoj prostředí,<br />
ekonomiky i podniku<br />
◦ Být dobrými rozhodovateli (včas, s úvahou rizika, na základě<br />
zvážení situace a pravděpodobného vývoje)
Plánování<br />
• Smysl existence organizace<br />
• Rozvoj organizace<br />
• Zisk<br />
• Uskutečnění záměrů<br />
• Uspokojení zájmových skupin<br />
• Úspory z rozsahu<br />
• Uspokojení potřeb - užitek<br />
• Společnost<br />
• Odpovědnost<br />
• …
Důvod plánování<br />
• Vznik a rozvoj organizace<br />
• Přizpůsobení se okolí<br />
• Změna paradigmat
Cíle plánování<br />
• Soulad s podnikatelskou strategií<br />
• Mise a vize podniku<br />
• Kontinuální rozvoj podniku<br />
• Analýza vnitřního i vnějšího prostředí<br />
• Realisitická očekávání
Funkce plánování<br />
• Zvyšování efektivity<br />
• Snižování rizika<br />
• Organizace a implementace změn<br />
• Integrace úsilí – koordinace prvků<br />
• Rozvoj pracovníků<br />
• Rozvoj standardů výkonnosti<br />
• Rozvoj celku<br />
• …
Pravidla a principy plánování<br />
• Podpora top managementem<br />
– demonstrace, motivace<br />
• Efektivní komunikace<br />
– všechny komunikační kanály, všechny směry<br />
• Participace<br />
– zapojení všech pro odstranění chyb a společného dosažení cíle<br />
• Integrace<br />
– celek je efektivnější než součet jeho částí<br />
• Srozumitelnost<br />
– rozklad složitého celku na jednodušší postupné kroky<br />
• Flexibilita<br />
– Postupná úprava v čase, reakce na změny, nedostatky, zlepšení<br />
• Sledování a kontrola<br />
– srovnání s požadovaným stavem, odstranění odchylek
Plánování - odpovědnost<br />
• Top management<br />
• Přenos odpovědnosti<br />
• Napříč hierarchií (podle typu plánů)<br />
• Sdílení
Plánování - časové hledisko<br />
• Plány:<br />
– Krátkodobé<br />
– Střednědobé<br />
– Dlouhodobé
SMART<br />
• Plány a cíle musí splňovat kritéria SMART:<br />
• S – strategický<br />
• M – měřitelný<br />
• A – akceptovatelný<br />
• R – realistický<br />
• T – termínovaný
Smysl existence<br />
• Formulace smyslu organizace pomocí:<br />
– Vize<br />
– Mise<br />
– Cílů<br />
• Strategické zaměření organizace
Vize<br />
• Co by chtěla organizace být<br />
• Aspirace v budoucnosti<br />
• Inspirativní<br />
• Těžko uchopitelné<br />
• Nekonkrétní, obecné stanovisko
Mise<br />
• Zformulovaná a popsaná vize<br />
• Důvod existence<br />
• Odpovědi na otázky:<br />
– Čeho chceme dosáhnout?<br />
– Jak se budeme chovat navenek?<br />
– Čím uspokojíme potřeby?<br />
– Kdo jsou naši zákazníci?<br />
– V čem je naše jedinečnost?<br />
– Na co se zaměřujeme?
Cíle<br />
• Konkrétní rozpracování<br />
• Jak dosáhnout vize a mise<br />
• Do detailů u všech částí firmy:<br />
– oddělení<br />
– divize<br />
– provozy…<br />
– až po jednotlivé zaměstnance
Typy plánování<br />
• Strategické plánování<br />
• Taktické plánování<br />
• Operativní plánování
Strategické plánování<br />
– Dlouhý časový horizont<br />
– Analyzuje konkurenční příležitosti, hrozby, silné<br />
a slabé stránky<br />
– Determinuje jak profilovat podnik v prostředí<br />
(na trhu) co nejefektivněji a za účelem splnění<br />
mise a vize podniku<br />
– Zahrnuje celý podnik – jsou formulovány obecné<br />
cíle pro podnik jako celek<br />
– Založeno na základní příčině, proč podnik<br />
existuje<br />
– Je odpovědností nejvyššího <strong>managementu</strong>
Taktické plánování<br />
• Střednědobé plánování<br />
• Založeno na vytváření relativně<br />
konkrétních a specifických plánů pro<br />
implementaci strategického plánu<br />
• Je odpovědností středního<br />
<strong>managementu</strong>
Operativní plánování<br />
• Krátkodobé plánování – velmi krátký časový<br />
horizont, od týdne do jednoho roku<br />
• Rozpracovává taktické cíle do konkrétních<br />
pracovních postupů<br />
• Specifikuje, jak bude pracovních cílů<br />
dosaženo<br />
• Konkrétní kroky, které podporují jak<br />
taktické, tak i strategické plány<br />
• Každý zaměstnanec má svůj plán činností<br />
• Odpovědnost liniových manažerů
Plánování – nástroje a analýzy<br />
• Stanovení vize, mise a cílů<br />
(strategie organizace) prostřednictvím:<br />
– Analýz vnějšího prostředí<br />
– Analýz vnitřního prostředí<br />
– SWOT analýzy
Analýzy vnějšího prostředí<br />
• STEP<br />
• 5F<br />
• Scénáře<br />
• Zájmové skupiny<br />
• Strategické mapy<br />
• Analýza konkurentů
Analýzy vnitřního prostředí<br />
• Finanční a ekonomické analýzy<br />
• Analýza zdrojů a kompetencí<br />
• Analýza hodnotového řetězce<br />
• Analýza klíčových procesů
SWOT<br />
• Závěrečná metoda - shrnuje<br />
• Vychází z výstupů analýz vnějšího i<br />
vnitřního prostředí<br />
• Metoda používaná pro evaluaci:<br />
• Silných, slabých stránek podniku, jeho<br />
příležitostí a ohrožení<br />
• V angličtině:<br />
• Strengths, Weaknesses/Limitations,<br />
Opportunities, and Threats
Manažerské funkce<br />
Organizování<br />
Organizační systémy
Systémový přístup<br />
• Organizace souborem prvků a vazeb<br />
• Okolí systému<br />
• Otevřenost systému vůči okolí<br />
• Vstupy, transformace a výstupy
Organizování<br />
• Dělba práce<br />
• Přidělení pravomocí<br />
• Koordinace<br />
• Kontrola, zpětná vazba
Organizační struktura<br />
• podporuje všechny ostatní<br />
• je tvořena smíšenými prvky (VP,L) a<br />
smíšenými vazbami (H-E, I)<br />
• volba vhodného typu organizační struktury<br />
je nezbytným předpokladem celého<br />
výrobního procesu<br />
• základní nosnou strukturou
Členění organizační struktury<br />
• Druh činnosti<br />
• Druh transformačního procesu<br />
• Druh organizačního kritéria<br />
(území, odvětví, pracovní linky)
Organizační uspořádání –<br />
organizační struktura<br />
• Vyjádřena blokovým schématem<br />
– Je možno vyjádřit jasně a přehledně vztahy<br />
nadřízenosti a podřízenosti<br />
• Výhody<br />
• Nevýhody
Organizační struktury<br />
• Liniová<br />
• Štábní<br />
• Maticová<br />
• Funkcionální<br />
• Divizní<br />
• A další: améba, hvězdice…
Liniová struktura<br />
Vedoucí<br />
Podřízený<br />
A<br />
Podřízený<br />
B<br />
Podřízený<br />
C
Štábní struktura<br />
Vedoucí<br />
Štáb<br />
Podřízený<br />
A<br />
Podřízený<br />
B<br />
Podřízený<br />
C
Maticová struktura<br />
Generální ředitel<br />
Obchodní<br />
oddělení<br />
Výroba Finance Výzkum a vývoj<br />
Manažer<br />
projektu 1<br />
Manažer<br />
projektu 2<br />
Manažer<br />
projektu 3<br />
Manažer<br />
projektu 4
Funkcionální struktura<br />
Generální ředitel<br />
Obchodní oddělení<br />
Finance<br />
Výroba<br />
Výzkum a vývoj<br />
Prodej<br />
Účtárna<br />
Plánování výroby<br />
Konstrukce<br />
Public Relations<br />
Finanční plánování<br />
Výroba<br />
Technologie<br />
Marketing<br />
Controlling<br />
Logistika
Divizní struktura<br />
Generální ředitel<br />
Obchodní oddělení<br />
Výroba<br />
Finance<br />
Výzkum a vývoj<br />
Divize šampónů<br />
Divize mýdel<br />
Divize zubních past<br />
Obchodní oddělení<br />
Finance<br />
Obchodní oddělení<br />
Finance<br />
Obchodní oddělení<br />
Finance<br />
Výroba<br />
Výzkum a vývoj<br />
Výroba<br />
Výzkum a vývoj<br />
Výroba<br />
Výzkum a vývoj
Řídící struktury
Centralizace<br />
• Soustředění kompetencí i rozhodování na<br />
jediné místo v organizaci<br />
• Direktivní přidělování úkolů<br />
• Bez participace<br />
• Rychlé šíření informace organizací<br />
• Vhodné pro organizace během změn,<br />
restrukturalizace, krize<br />
• Náročné pro vedoucího na objem<br />
informací a rozhodování
Decentralizace<br />
• Delegování pravomoci na hierarchicky<br />
nižší organizační jednotky<br />
• Sdílení pravomoci<br />
• Participativní vedení<br />
• Větší množství komunikačních toků
Řídící struktury<br />
Zúžená<br />
Zploštělá
Zúžená řídící struktura<br />
• Výhody<br />
– Těsné vedení<br />
– Těsná kontrola<br />
– Rychlá komunikace s vedoucími<br />
• Nevýhody:<br />
– Tendence vedoucích angažovat se přímo v práci<br />
podřízených<br />
– Velký počet organizačních úrovní<br />
– Velký počet řídících úrovní
Zploštělá řídící struktura<br />
• Výhody<br />
– Nutnost delegovat pravomoc<br />
– Jasná taktika<br />
– Kvalitní podřízení<br />
• Nevýhody<br />
– Přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání<br />
rozhodnutí<br />
– Nebezpečí ztráty přehledu<br />
– Vyžaduje mimořádně kvalitní manažery
Řídící kapacita<br />
• Zjištění kapacity vedoucích pracovníků v<br />
organizačních systémech<br />
• Metody:<br />
– Analytické (statistické, orientační)<br />
– Syntetické (bodové hodnocení)
Řídící kapacita<br />
• Velikost řídící jednotky (optimální počet podřízených) je<br />
ovlivněn faktory:<br />
– Prostorové rozmístění podřízených pracovníků<br />
– Úroveň procesu delegování<br />
– Osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti jak vedoucího, tak i<br />
podřízených<br />
– Charakter práce vedoucích i podřízených<br />
– Motivační mechanismus<br />
– Charakter organizační jednotky<br />
– Využívání organizační techniky<br />
– Úroveň organizačních norem<br />
– Styl řídící práce vedoucího pracovníka
Bodovací metoda<br />
kritérium Stupeň obtížnosti hodnocení<br />
1.Podobnost funkcí<br />
(činností) podřízených<br />
jednotek<br />
2. Rozmístění<br />
podřízených<br />
pracovníků<br />
3.Složitost a náročnost<br />
činnosti podřízených<br />
a)shodné<br />
b)velmi podobné<br />
c)podobné<br />
d)obsahově odlišné<br />
e)zásadně odlišné<br />
a)pohromadě, jedna JOP nebo ŘJ<br />
b)stejná OJ územně soustředěna<br />
c)různé OJ územně soustředěné<br />
d)různé OJ územně oddělené<br />
e) různé OJ velké územní rozptýlení<br />
a)jednoduché, opakovatelné<br />
b)rutinní<br />
c)složité, vyrovnané<br />
d)složité, rozdílné<br />
e)velmi složité, rozdílné<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
2<br />
4<br />
6<br />
8<br />
10
4.Plánování<br />
a)minimální rozsah a složitost<br />
b)omezený rozsah a složitost<br />
c)střední rozsah a složitost<br />
d)náročné<br />
e)velmi náročné<br />
2<br />
4<br />
6<br />
8<br />
10<br />
5. Organizování a)minimální počet vazeb<br />
b)jednoduché vazby<br />
c)střední rozsah a složitost vazeb<br />
d)složité a opakované vazby<br />
e)složité a neopakovatelné vazby<br />
2<br />
4<br />
6<br />
8<br />
10<br />
6.Vedení<br />
7. Kvalifikační<br />
úroveň podřízených<br />
a)mimořádný dohled<br />
b)omezený dohled<br />
c)periodický dohled<br />
d)častý dohled<br />
e)stálý dohled<br />
a)převyšující kvalifikace<br />
b)odpovídající kval.- iniciativa<br />
c)odpovídající kval. – pasivita<br />
d)neodpovídající kval. – pasivita<br />
Celkem bodové hodnocení<br />
2<br />
4<br />
6<br />
8<br />
10<br />
2<br />
4<br />
6<br />
10
Bodovací metoda - vyhodnocení<br />
Celkový počet<br />
bodů obtížnosti<br />
Řídící kapacita vedoucích pracovníků<br />
vyšší a střední stupeň řízení<br />
nižší stupeň řízení<br />
55 - 60 4 8<br />
49 - 54 5 10<br />
43 - 48 6 12<br />
37 - 42 7 14<br />
31 - 36 8 16<br />
25 - 30 9 18<br />
19 - 24 10 20<br />
12 - 18 11 22
Kvalifikační struktura<br />
• Integrujícím faktorem tvorby organizačních<br />
jednotek = kvalifikace pracovníků<br />
– celková způsobilost vykonávat požadovanou<br />
činnost vyplývající ze zastávaného místa<br />
Kvalifikační koeficient K:<br />
K =<br />
Ds<br />
Dn<br />
Ds – doba odborné přípravy, kterou vedoucí absolvoval a přepočtená<br />
praxe<br />
Dn – doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon<br />
konkrétní činnosti, doplněné o přepočtenou dobu požadované praxe
Manažerské funkce<br />
Rozhodování
Rozhodování<br />
• Stěžejní činnost manažera<br />
• Složitost a rychlé změny v prostředí<br />
• Problémy rozhodování<br />
– Dobře a špatně strukturované<br />
• Rozhodování<br />
– Za jistoty, nejistoty, rizika
Podpory rozhodování<br />
• Informační systémy:<br />
• MIS, DSS…<br />
• Matematické modely<br />
• Rozhodovací tabulky<br />
• Rozhodovací stromy<br />
• Ekonometrické modely<br />
• Expertní systémy<br />
• Prognózování<br />
• Trendy
Rozhodovací proces<br />
• Stanovení cílů<br />
• Identifikace problému<br />
• Definování problému<br />
• Nalezení alternativ řešení<br />
• Výběr z alternativ<br />
• Formulace rozhodnutí<br />
• Realizace<br />
• Kontrola výsledků realizace
Kreativita v rozhodování<br />
• Reakce na změny novými způsoby<br />
• Nutnost inovace v podnikání<br />
• Podpora kreativity:<br />
– Prostředí<br />
– Metody
Kreativní metody<br />
• Brainstorming<br />
• Brainwriting<br />
• Myšlenkové mapy<br />
• Barevné brýle / klobouky<br />
• Diagram rybí kosti<br />
• Stromy
Podmínky a účel<br />
kreativních metod<br />
• Cíl a záměr<br />
• Budovat schopnosti<br />
• Podpora získávání specifických znalostí<br />
• Podpora a odměňování zvídavosti a učení<br />
• Podpora prostředí důvěry<br />
• Podpora přebírání rizika<br />
• Zaměření na dosahování mistrovství a neustálého<br />
sebezlepšování<br />
• Podpora víry v uskutečnění<br />
• Prostor pro volbu a objevování<br />
• Učení sebeřízení (self-<strong>managementu</strong>)<br />
• Uplatnění řídící techniky podporující kreativitu
Kreativita<br />
• Předpoklady kreativního produktu myšlení:<br />
– Znalost<br />
• Technická, poznávací, intelektuální<br />
– Kreativní myšlení<br />
• Nový pohled, představivost, laterální myšlení,<br />
oproštění od tradičních modelů myšlení, metodik<br />
– Motivace<br />
• Vnitřní pohnutky k tomu něco tvořit
Proces kreativity<br />
ANALÝZA<br />
I. PŘÍPRAVA II. PŘEDSTAVA<br />
POZOROVÁNÍ<br />
GENEROVÁNÍ<br />
UŽÍVÁNÍ<br />
SKLÍZENÍ<br />
IV. AKCE<br />
IMPLEMENTACE<br />
ROZVÍJENÍ<br />
III. VÝVOJ<br />
HODNOCENÍ
Invence<br />
• Produkty kreativního myšlení<br />
• Vzniká na podkladě předchozích myšlenek<br />
formou spolupráce<br />
• Dosud známé poznatky transformovány<br />
do něčeho nového<br />
• Změna ve struktuře vědění<br />
• Objekt, postup, technika, vykazující prvky<br />
novosti<br />
• Dělení – zásadní a změnová
Inovace<br />
• Druh invence, který byl využit v praxi<br />
• Hlavní oblasti inovací:<br />
– Nové trhy a produkty<br />
– Nové stroje, přístroje, nástroje a zařízení<br />
– Nové zdroje, suroviny<br />
– Nové metody práce, organizace,<br />
<strong>managementu</strong><br />
– Nové komunikační prostředky a postupy<br />
– Nové způsoby dopravy<br />
– Nové metody marketingu, propagace, reklamy<br />
– Nové finanční nástroje, investice
Stupně (řády) inovace<br />
• 0. řád: regenerace - obnova prvku<br />
• 1. řád: intenzita vazeb – vztahy mezi prvky<br />
• 2. řád: kvantita – zvýšený nebo změněný<br />
počet prvků<br />
• 3. řád: kvalita – změna stupně excelence<br />
prvků, produktů<br />
• 4. řád: varianta – změna funkcí prvků,<br />
produktů
Stupně (řády) inovace<br />
• 5. řád: generace – změna všech<br />
základních prvků, soubor změn<br />
• 6. řád: koncepce – nová konstrukční a<br />
funkční platforma<br />
• 7. řád: princip – nový rod produktu,<br />
zásadní převrat výrobní a řídící struktury
Ochrana práv<br />
duševního vlastnictví<br />
• Patent<br />
– Prakticky využitelný vynález, nové technické<br />
řešení, 20 let<br />
• Průmyslový vzor<br />
– Nový, individuální vzhled výrobku (části), 5<br />
let, prodloužení možné na 25 let<br />
• Užitný vzor<br />
– Nové technické řešení (mezistupeň),<br />
přesahuje odborné dovednosti, využitelný, 4<br />
roky, prodloužení max. 2*3 roky
Ochrana práv<br />
duševního vlastnictví<br />
• Ochranná známka<br />
– Specifické slovní, obrazové, prostorové nebo<br />
kombinované označení výrobků nebo služby<br />
– Označení grafické, nejedná se o běžně<br />
užívané označení či fráze<br />
– 10 let<br />
– Prodloužení periodicky vždy o 10 let
Etapy inovačního procesu<br />
• Inovační<br />
– Vyvinutí produktu – nutný průzkum trhu,<br />
registrace k ochraně práv<br />
• Podnikatelská<br />
– Zlepšení prototypu, příprava výroby, série –<br />
příprava strategie vstupu na trh, konkurence,<br />
rozpočet, marketing, publikace, investice do<br />
rozvoje trhu a výrobních kapacit<br />
• Manažerská<br />
– Řízení životního cyklu produktu, modifikace,<br />
běžný provoz, konkurence, návratnost
Manažerské funkce<br />
Kontrola
Kontrolování<br />
• Nutná činnost<br />
– Předcházení chybám<br />
– Odstranění odchylek<br />
– Zajistit cílový (požadovaný) stav<br />
• Funkce kontroly:<br />
– Srovnávací/kontrolní<br />
– Preventivní<br />
– Eliminační
Zásady kontroly<br />
• Neprovádět duplicitně<br />
• Určit chybové/kolizní oblasti<br />
• Určit pravděpodobnost chyb<br />
• Vytvořit systém samokontroly
Komunikace v práci manažera
Typy komunikace<br />
• Verbální x neverbální<br />
• Slovní x písemná<br />
• Formální x neformální<br />
• Aktivní x pasivní<br />
• …
Komunikace v práci manažera<br />
• Umění jednat s lidmi<br />
• Informovat<br />
• Přesvědčit<br />
• Hodnotit (kladně i záporně)<br />
• Stimulovat<br />
• Zadávat úkoly<br />
• Přesvědčovat<br />
• Rozhodovat<br />
• Dosahovat konsensu<br />
• Řešit konflikty…
Umění jednat s lidmi<br />
• Schopnost vcítit se (empatie)<br />
• Sociální zralost<br />
• Sociální citlivost<br />
• Komunikační dovednosti<br />
• Přesnost posuzování<br />
• Schopnost naslouchat
Komunikační proces<br />
Šum<br />
Odesílatel<br />
zašifrování<br />
Přenos<br />
komunikačním<br />
kanálem<br />
dešifrování<br />
Příjemce<br />
Zpětná vazba
Konflikt<br />
• Interspersonální<br />
• Intrapersonální<br />
• Vnitroskupinový<br />
• Meziskupinový
Řešení konfliktů<br />
• Řešení:<br />
– Pasivní<br />
– Násilím<br />
– Vyjednáváním<br />
– Přenesením zodpovědnosti<br />
– Přes zprostředkovatele (rozhodovatele)<br />
• Strategie:<br />
– Win - loose<br />
– Win - win<br />
– Kompromis
Manažerské funkce<br />
Vedení lidí<br />
Personální management
Personální činnosti<br />
• Tvorba a průběžná inovace personální<br />
strategie,<br />
• Formulace personálních plánů různých typů,<br />
• Vyhledávání, výběr a rozmisťování pracovníků,<br />
• Organizování a řízení procesů adaptace<br />
pracovníků,<br />
• Motivace a stimulace pracovníků,<br />
• Hodnocení pracovníků,<br />
• Řízení rozvoje pracovníků vč. výchovy a<br />
vzdělávání,<br />
• Sledování a stimulace profesní kariéry<br />
pracovníků,<br />
• Uvolňování pracovníků,<br />
• Vedení personální evidence
Personální management v podnicích<br />
• Externí podmínky<br />
• Interní podmínky<br />
• Trh práce<br />
• Politika zaměstnanosti
Externí podmínky<br />
• Demografie<br />
• Okolí podniku<br />
• Mobilita obyvatelstva<br />
• Komunita<br />
• Politika - právní legislativa, politika zaměstnanosti<br />
• Kultura<br />
• Sociální odpovědnost – ekologie, humanizace…<br />
• Hodnotové orientace lidí<br />
• Změny techniky a technologie<br />
• Globalizace…
Interní podmínky<br />
• Fyzikální parametry pracovního prostředí<br />
• Bezpečnost a hygiena práce<br />
• Právní, sociální a psychologické poradenství v<br />
podniku<br />
• Zaměstnanecké výhody<br />
• Finanční situace podniku<br />
• Podniková strategie<br />
• Technologické vybavení<br />
• Organizační uspořádání<br />
• Podniková kultura<br />
• Styl řízení a vedení lidí
Trh práce<br />
• Nabídka práce<br />
– Počet pracovních míst v různých<br />
organizacích<br />
• Poptávka po práci<br />
– Počet lidí hledajících práci s různou<br />
způsobilostí
Personální plánování<br />
• Analýza vnitropodnikového trhu práce<br />
• Vymezení a analýza vnějšího<br />
podnikového trhu práce<br />
• Potřeba pracovních sil a její krytí<br />
• Personální strategie a personální<br />
plánování
Zajištění a stabilizace pracovníků<br />
• Vyhledávání<br />
• Výběr a rozmisťování pracovníků<br />
• Řízení adaptace pracovníků<br />
• Motivace pracovního chování<br />
• Odměňování pracovníků<br />
• Sociální politika a sociální činnosti v<br />
podniku
Vyhledávání<br />
• Kritéria výběru:<br />
– Znalosti<br />
– Dovednosti<br />
– Schopnosti<br />
– Osobnostní charakteristiky<br />
– Povahové a postojové charakteristiky<br />
• Způsob výběru:<br />
– Výběrové řízení<br />
– Konkursní řízení
Výběr a rozmisťování<br />
• Postup výběru:<br />
– Získání informací o uchazeči<br />
– První kontakt<br />
– Vlastní výběr<br />
• Ověření kvalifikačních a znalostních<br />
předpokladů<br />
• Provedení pohovoru, případně testování,<br />
zapojení do aktivit<br />
– Vyhodnocení výběru<br />
• Vyrozumění uchazečů<br />
– Uzavření smlouvy
Výběr a rozmisťování<br />
• Položky ovlivňující výběr:<br />
– Popis předcházejících zaměstnání<br />
– Důvody současné změny zaměstnání<br />
– Poznání postojů uchazeče<br />
– Charakteristiky z hlediska zařazení do<br />
pracovní skupiny<br />
– Úroveň sebehodnocení<br />
– Předpoklady pro odborný růst<br />
– Rodinné zázemí a osobní situace
Řízení adaptace<br />
• Proces aktivního přizpůsobování se<br />
člověka životním a pracovním<br />
podmínkám<br />
• Adaptace:<br />
– Pracovní<br />
– Sociální<br />
• Fáze adaptace<br />
– Přípravná fáze<br />
– Fáze globální orientace<br />
– Fáze uvědomělé orientace<br />
– Fáze vpravení se do nových podmínek
Cíle adaptace<br />
• Z hlediska pracovníka:<br />
– Zvládnout pracovní nároky a požadavky<br />
– Získat perspektivu dalšího růstu<br />
– Začlenit se do struktury mezilidských<br />
vztahů<br />
• Z hlediska podniku:<br />
– Umožnit maximální využití potenciálu<br />
pracovníků<br />
– Zvyšovat efektivnost práce<br />
– Zvyšovat stabilitu pracovních skupin
Odměňování<br />
• Hmotné:<br />
– Mzda/plat (časová, úkolová…)<br />
– Zaměstnanecké výhody (benefity)<br />
• Nehmotné:<br />
– Obsah práce<br />
– Podmínky pracovního prostředí<br />
– Režim práce<br />
– Sociální faktory<br />
– Statusové symboly<br />
– Pochvala
Sociální politika<br />
• Vedoucí pracovník:<br />
– Styl řízení a vedení lidí<br />
– Vytváření vztahů důvěry<br />
– Vztah k jednotlivcům i ke skupině<br />
• Kvalitní mezilidské vztahy<br />
<br />
Zájem pracovníka na práci<br />
Identifikace s organizací<br />
Kvalitní pracovní výkony<br />
Odpovědnost, aktivita, tvořivost apod.
Rozvoj pracovníků<br />
• Hodnocení pracovníků<br />
• Vzdělávání<br />
• Řízení pracovní mobility a uvolňování<br />
pracovníků<br />
• Profesní kariéra a osobní rozvoj
Hodnocení pracovníků<br />
• Nejznámější metody:<br />
– Hodnotící pohovor<br />
– 360 0 zpětná vazba<br />
– MBO<br />
– Assessment/development centrum<br />
– Bodovací metoda, určení pořadí, párové<br />
srovnání<br />
– Mystery shopping<br />
– Sociogram
Hodnotící pohovor - formulář
Hodnotící pohovor - formulář
360 0 zpětná vazba
360 0 zpětná vazba
360 0 zpětná vazba
AC/DC
AC/DC
Návaznost hodnocení
Vzdělávání pracovníků
Personální IS
Etika v <strong>managementu</strong>
Morálka a etika<br />
• Odpovědnost firem:<br />
– Ekonomická<br />
– Právní<br />
– Etická<br />
– Filantropická
CSR – odpovědnost firem<br />
• Vůči zákonům<br />
• Vlastníkům<br />
• Zaměstnancům<br />
• Zákazníkům<br />
• Konkurentům<br />
• Partnerům<br />
• Komunitě
Odpovědnost manažerů<br />
• Vzor jednání<br />
• Mravní hodnoty<br />
• Reprezentuje organizaci<br />
• Odborník
Etický kodex<br />
• Zásady chování v podniku<br />
• Odpovídá<br />
– Kultuře<br />
– Morálce<br />
– Hodnotám<br />
• Závazný?
Moderní osobnosti<br />
<strong>managementu</strong><br />
• Steve Jobs<br />
• Bill Gates<br />
• Jack Welch<br />
• Akio Morita<br />
• Edwin Land<br />
• Radim Jančura<br />
• Tomino Okamura<br />
• Andrej Babiš
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5<br />
tel. +420 841 133 166<br />
info@vsem.cz<br />
www.vsem.cz
Change language