Základy managementu 1 - VŠEM

Vysoká škola ekonomie a managementu
Základy managementu 1
Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

Cíle :
1. Úvod do managementu
2. Historický vývoj managementu
3. Manažerské funkce

Management
Významově chápeme jako:
1. Označení profese
2. Označení skupiny pracovníků
3. Oblast studia

Základy managementu
Management ( - angl. - to manage – řídit, původem z franc. ménagement,
které má zase svůj kořen v slovu manus – ruka.
to manage vs. T o control
Management jako disciplína neposkytuje vyčerpávající a jasné
návody, jak řídit jakoukoliv organizaci.
Manažeři zvládají a uplatňuji základní manažerské praktiky, dovednosti
a metody.

Základy managementu
Management jako věda a jako umění
Praktická činnost - definice
Systematický proces efektivního využívání organizačních zdrojů, včetně
lidských, směrem k vytyčenému cíli.
Proces koordinování skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více
lidmi, který zaměřen na dosažení výsledků organizace.
Proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a
kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.
Umění - je možné zahrnout pod „praktickou činnost“
Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba.
Umění rozdělit práci jiným.

• Společné prvky definic :
– zmínka o lidech
– zmínka o činnostech
– zmínka o funkcích
– zmínka o cílech
Základy managementu
• Management je procesem plánování, organizování, vedení a
kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení
cílů organizace.
• Schopnosti manažera:
– koordinovat zdroje a to především lidské
– schopnost rozdělit a delegovat práci
– schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace
– dělat správné věci a dělat je správně

Účinnost a účelnost ( P. Drucker)
Účinnost
VYSOKÁ
Účelnost
= dělání
správných
věcí
nízká
nízká
Manažer volí správně
cíle, ale nevyužívá
vhodně zdroje k jejich
dosažení
Manažer nevolí správné
cíle a ještě k jejich
dosažení používá
nevhodné zdroje
= dělání věcí
správně
VYSOKÁ
Manažer volí správně cíle
i prostředky k jejich
dosažení
Manažer nevolí správné
cíle, ale dobře využívá
dostupných zdrojů

Základy managementu
Koncepce řídící práce v rámci organizace
Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke
zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé
organizace.
Jde především o:
integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů
volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly
v organizaci
koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin
problém flexibility a adaptace

Základy managementu
Koncepce řídící práce v rámci organizace
rovina subjektivní
skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv,
vychází z určitého individuálního modelu řízení, ktetrý vychází z jeho
osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd.
rovina objektivní
jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu
uplatňovaných v konkrétní organizaci

Základy managementu
vedoucí a vůdce
Vedoucí (manager) – dosahuje organizačních cílů prostřednictvím
účelného a účinného využívání zdrojů
klíčová slova: cíle a zdroje
Vůdce (leader) – ovlivňuje vztahy mezi lidmi, inspiruje své
následníky a vytváří prostředí sdílených cílů
klíčová slova: vliv a vztahy

Základy managementu
VEDOUCÍ
Je profesionálem
Zachovává status quo
Spravuje a administruje
Přejímá myšlenky
Soustředí se na systém, funkci
a strukturu
Kontroluje a řeší problémy
Plánuje a rozpočtuje
Hledá přijatelná řešení
Orientuje se krátkodobě
Dělá věci správně (účinnost)
Ptá se jak a kdy
VŮDCE
Je sám sebou
Rozvíjí
Inovuje a vymýšlí
Generuje myšlenky
Soustředí se na lidi
Motivuje lidi
Stanovuje vize a cíle
Hledá nejlepší řešení
Orientuje se dlouhodobě
Dělá správné věci (účelnost)
Ptá se co a proč

Základy managementu
Manažerské role
sada specifických činností, které manažer
vykonává v závislosti na zastávané pozici
činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera
v organizaci

Základy managementu
Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg)
• interpersonální role – interpersonal roles
• informační role – informational roles
• rozhodovací role – decision roles

Základy managementu
Interpersonální role
• Představitel organizace - figuredead role
• Vůdce organizace – leader role
• Spojovací článek – liason role

Základy managementu
Informační role
• Monitorující příjemce informací – monitor role
• Šiřitel informací – disseminator role
• Mluvčí organizace – spokenperson role

Základy managementu
Rozhodovací role
• Podnikatel – interprenerurial role
• Řešitel problémů – disturbance-handler role
• Alokator zdrojů – resource-allocator role
• Vyjednavač – negotiator role

Základy managementu
Administrativní role (K.H. Chung)
• Administrátor – processor of paperwork role
• Kontrolor úkolů – monitor of policies role
• Správce rozpočtů – administrator of budgets
role

Základy managementu
Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF
• Faktory vztahující se k prosperitě
• Model 7S
• Model komponentů organizace

Základy managementu
Model 7S
• Strategie – strategy
• Struktura – structure
• Spolupracovníci – staff
• Systémy řízení – systems
• Sdílené hodnoty – shared values
• Styl managerské práce – style
• Schopnosti - skills

Základy managementu
Model komponentů organizace
Komponenty
Strategie
Kultura
Technologie
ICT
Struktury
Procesy
Lidé

Základy managementu
Postavení manažera v organizaci
Plánování Organizování Vedení Kontrola
top management
střední management
management první linie

Manažerská pyramida
Základy managementu
Top
mgmt
.
Střední
(middle)
management
První linie
(lower management)
Nejvyšší představitelé firmy:
typicky ředitel, generální ředitel,
představenstvo, jednatel
Zodpovídají za podnik jako celek
Manažeři závodů, vedoucí útvarů,
středisek, podřízení top
managementu
Zodpovídají za přidělené úseky
Předáci, mistři, vedoucí
týmů, dílovedoucí,
podřízení středního
managementu
Zodpovídají za týmy

Základy managementu
Autorita manažera – typy dle Maxe Webera:
1. Racionální autorita
závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, kariéře,
zaměstnání, svobodě rozhodování apod. – podřízení si uvědomují, že je
racionální očekávat uplatňování moci manažerem
2. Tradiční autorita
vyplývá z tradiční pozice, z historického pojetí a ze sociálního postavení –
nevztahuje se přímo k výkonu práce
3. Charismatická autorita
opírá se o charisma manažera, vyjadřuje tedy míru, do jaké jsou osobní
kvality manažera dobře přijímány podřízenými

Základy managementu
Douglas McGregor –
Manažer dle pohledu na lidskou stránku pracovníků – teorie X a teorie Y
Teorie X:
Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají
Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace
Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně
jistoty
Lidé se změnám brání, zájem je jen o osobní prospěch
Teorie Y:
Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení
Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem
Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní
Potenciál průměrného člověka je organizací využíván optimálně

Vývoj managementu
• Důsledek dělby práce
– První zmínky v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon
• Adam Smith (1723-1790, VB)
• O podstatě a původu bohatství národů (1776)
• příklad se špendlíky
• pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem
obchodovaných na burze
• Eli Whitney (1765-1825, USA)
• 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny
• 1798 – vládní objednávka na 5.000 mušket, předtím jeden puškař
6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba

Vývoj managementu
Marc Isambard Brunel (1769-1849, VB, USA)
– 1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na
lodní kladky
– 1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů
(tunel pod Temží)

Vývoj managementu
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
– považován za zakladatele
vědeckého managementu
– autor několik desítek patentů a vynálezů
– The Principles of Scientific Management (1911)
– nástroj: stopky
Myšlenky :
– Normování (úkolová mzda)
– Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky –
úloha předáků ve výrobě
– Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování

Henry Laurence Gantt (1861-1919)
• 1887 – 1893 – pracoval po boku F.W. Taylora
v Betlehem Steel
• zaměření na produktivitu, přínosy
managementu:
– Ganttův
diagram
– princip
úkol-prémie
Vývoj managementu

Henry Ford (1863-1947)
Vývoj managementu
• 1903 - zakládá Ford Motor
Company
• 1913 – Ford Model T - pásová výroba
– pásová výroba navržena dělníky
– důraz na efektivnost
– zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin)
– podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem
života
(Sociological Department – až 150 inspektorů)
– potlačování odborového hnutí

Vývoj managementu
Administrativní management
• Henri Fayol (1841-1925, Francie)
– Administration industrielle et générale (1917)
– 6 skupin podnikových činností
• technické, obchodní, finanční, správní,
účetní a ochranné
– 14 principů managementu
• specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení,
podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority
(hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit
de corps (duch organizace, harmonie, soulad)
– 5 funkcí managementu:
• plánování, organizování, přikazování,
koordinování a kontrola

Vývoj managementu
Byrokratický management
• Max Weber (1864-1920, Německo)
– otec sociologie
– Wirtschaft und Gesellschaft (1925)
– 7 principů byrokratické organizace:
1. Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a
rozsahu autority
2. Systém nadřízenosti a podřízenosti
3. Jednota příkazů
4. Nutnost používání psaných dokumentů
5. Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce
6. Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál)
7. Přidělování práce a najímání personálu
na základě kompetence a zkušenosti

Škola lidských vztahů
• Představitelé
Vývoj managementu
zaměření spíše
na lidské vztahy
– Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1)
– Marry Parker Follet
– Elton Mayo
– Chester Barnard
– Abraham H. Maslow
zaměření spíše
– Frederick Herzberg
na chování lidí v práci
– Douglas McGregor
• Opírá se o psychologii, sociologii
a antropologii, o studium lidského
chování a jednání

• Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924)
– Motion Study (1911)
– fotoaparát
– odhalování zbytečných pohybů,
rozložení všech pohybů na 17 základních prvků
• Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)
– Psychology of Management (1914)
– za vším nutno vidět člověka
Vývoj managementu
– psychologické atributy pri výběru, rozmisťování,
zaškolování a tvorbě sociálního klimatu

Marry Parker Follet (1868-1933, USA)
• Creative Experience (1924)
• Klíčové myšlenky:
– sdílení a rozdělení moci
• power over vs. power with
– princip samořízení
Vývoj managementu
– naplnění jednotlivce pomocí
rozvoje skupiny
– managementu nejde jen o efektivnost,
ale o sociální spravedlnost

Vývoj managementu
Elton Mayo (1880-1949, Aus, USA)
• The human problems of
an industrial civilization (1933)
• Hawthornské studie – Western Electric, Chicago (1924-1933)
• Pokusy s pracovním osvětlením
– ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách
– tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat,
zlepší se
• Pokusy s dalšími faktory
– mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby
výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách

Vývoj managementu
Chester Irving Barnard (1887-1961, USA)
• prezident New Jersey Bell Telephone Company
• The Functions of the Executive (1938)
• organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je
motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem
plnit cíle organizace
• role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí
než v uplatňování autority
Princip y efektivní komunikace:
1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují
2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům
3. Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější

Vývoj managementu
Abraham Harold Maslow (1908-1970, USA)
Směr uspokojování potřeb
Seberealizac
e
Uznání
Společenské
Bezpečí
Fyziologické
potřeby
• A Theory of Human
Motivation (1943),
Psychological Review, 50,
pp. 370-396
• Maslowova hierarchie
potřeb
– Člověk je entitou
uspokojující své potřeby
– Potřeby jsou
uspořádány od základny
směrem
k vrcholu
Motivační teorie

Douglas McGregor (1906-1964, USA)
• The Human Side of Enterprise (1957), The
Management Review 46 (11), pp. 22-28
Teorie X:
Teorie Y:
Lidé pracují neradi a práci se
vyhýbají
Lidé musí být nuceni, aby pod
hrozbou plnili cíle organizace
Průměrný pracovník se vyhýbá
zodpovědnosti, chce být řízen,
není ambiciózní a žádá hlavně
jistoty
Vývoj managementu
Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší
potěšení
Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi
práci pod tlakem
Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává
odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní
Potenciál průměrného člověka je organizací
využit jen částečně

• Systémový přístup
Vývoj managementu
Ostatní (pragmatické, současné) přístupy
– Ludwig von Bertalanffy
(1901-1972, Rakousko, USA)
• General System Theory (1968)
• elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém)
• uzavřený vs. otevřený systém
– Russell Lincoln Ackoff (1919, USA)
• Towards a System of Systems Concepts (1971). Management
science 17(11), pp. 661-671
• popularizátor systémového myšlení v managementu
• organizace fungují v širším kontextu

Vývoj managementu
Systémový přístup organizaci
Proces
transformace
VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY
ZPĚTNÁ VAZBA

Vývoj managementu
Ostatní (pragmatické, současné) přístupy
• POSDCoRB
– Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK)
• zakladatelé Administrative Science Quarterly
– každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí):
• (P)lánování
• (O)rganizování
• (S)taffing
• (D)irecting
• (Co)ordinating
• (R)eporting
• (B)udgeting

Vývoj managementu
Tzv. japonský management
– Kaizen
• nepřetržité zlepšování,
kroužky kvality,
systém zaměstnaneckých
návrhů
– Kanban
• znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes)
• dodávky právě včas
– Tři svaté poklady japonského managementu
• princip seniority
• celoživotní zaměstnání
• jednota firmy a odborů

Shrnutí historických proudů managementu
• Vědecký management
– manažer má působit na efektivnost organizace
• Administrativní management
– manažer má spravovat organizaci
• Byrokratický management
– manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy
• Škola lidských vztahů
Vývoj managementu
– manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí

Manažerské funkce
Základní manažerské funkce:
Plánování
Organizování
Vedení
Kontrolování
Tyto funkce lze vnímat jako sekvenční myšlenkový proces, v rámci
něhož manažer vykonává veškeré činnosti.

Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
1. úroveň (základní) – Podnikatelské myšlení
strategické myšlení
systémový přístup
řízení financí

Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
2. úroveň (pokročilý) – Manažerské dovednosti
lidské zdroje
informační systémy
finance
marketing a prodej
logistika

Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
3. úroveň (zkušený) – Management změny
inovační aktivity
reengineering procesů
management znalostí

Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
Uvedení tvůrčího nápadu do života:
Transformace inovačních projektů do rutinních podnikatelských
operací.
Zdrojem způsobilostí nutných k provádění změn v podniku
je intelektuální kapitál organizace.

Manažerské funkce
Manažerské dovednosti
Manažerské kompetence (způsobilost manažera) – schopnosti manažera dané
jak jeho odborností, tak jeho jednáním a chováním.
Základní členění:
technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního
managementu; usnadňují, zefektivňují a zpříjemňují práci managera;
vymoženosti techniky
humanitní (mezilidské, komunikační) - schopnosti motivovat a iniciovat své
podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání;
vedení obchodního jednání; management jako umění
koncepční - schopnost odhadnout dopady přijatých podnikatelských
rozhodnutí; vidět podnik v kontextu s globálním okolím; schopnost sladit
individuální a kolektivní

Jak si historii utřídit
Intenzifikace dělby práce
------------
Eli Whitney
Marc I. Brunel
Vědecký management
------------
Frederick W. Taylor
Henry L. Gantt
Henry Ford
Frank B. Gilbreth
Lillian M. Gilbreth
Tomáš Baťa
Stanislav Špaček
Administrativní přístup
------------
Henry Fayol
Ostatní (pragmatické)
přístupy
------------
Alfred P. Sloan
Peter F. Drucker
Michael E. Porter ad.
Škola lidských vztahů
------------
Elton Mayo
Abraham H. Maslow
Douglas McGregor
Frederick Herzberg
Byrokratický přístup
------------
Max Weber

Vysoká škola ekonomie a managementu
Základy managementu 2
Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

Cíle :
1. Rozhodování
2. Plánování

Manažerské rozhodování
Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému
s alespoň dvěma variantami řešení
Volba - posouzení a výběr varianty
Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a
skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí
Problém
– reálný
– potenciální
• ohrožení
• příležitost

Manažerské rozhodování
Sekvenční manažerské funkce ( plánování, organizování, vedení, kontrola)
Průběžné manažerské funkce ( analýza činností, rozhodování, komunikace)
Rozhodování :
• kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje budoucnost
• meritorní ( věcná, obsahová) a formálně-logická (procedurální) stránka
Normativní teorie - návody, normy řešení, modely
Deskriptivní teorie – již proběhlé procesy – popis jak rozhodování probíhá

Manažerské rozhodování
Důvody intuitivního rozhodování
• neznalost podstaty problému
• neznalost cílů a kritérii
• nedostatek potřebných informací
• nedostatek času
• opomíjení systematických metod

Manažerské rozhodování
Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému
s alespoň dvěma variantami řešení
Volba - posouzení a výběr varianty
Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a
skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí
Problém
– reálný
– potenciální
• ohrožení
• příležitost

Struktura rozhodovacího procesu
1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)
2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)
3. Stanovení kriterií hodnocení variant
4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování)
5. Stanovení důsledků variant
6. Hodnocení důsledků a výběr varianty
• optimální varianta
• preferenční uspořádání ( zdroje)
7. Realizace zvolené varianty
8. Kontrola výsledků

Prvky rozhodovacího procesu
Cíl rozhodování ( určitý stav )
– komplementární cíle ( kvalita + zkrácené lhůty = prodeje)
– konfliktní cíle (kvalita - úspora nákladů)
– číselně vyjádřené
– vyjádřené slovník popisem
– aspirační úrovně = hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout

Prvky rozhodovacího procesu
Kritéria hodnocení - hlediska zvolená rozhodovatelem. která slouží k
posouzení výhodnosti variant rozhodování
Cíle
maximalizace
minimalizace
dosažení určených hodnot
Kriteria
Kriteria
– kvantitativní (zisk, rentabilita, NPV …)
• jasná náplň, jednoznačný smysl, měřtelnost
• výnosového typu
• nákladového typu
– kvalitativní ( slovně)

Stavy světa
Subjekt rozhodování - kdo rozhoduje
– individuální subjekt
– kolektivní subjekt
– statutární rozhodovatel
– skutečný rozhodovatel
Objekt rozhodování
Varianta řešení problému ( varianta rozhodování)
Důsledky ( dopady variant)
Stavy světa ( budoucí situace , které mohou nastat, vylučují se)
Procesy závislé (věcně, časově) a nezávislé
Faktory rizika ( ovlivňují důsledky variant)

Stavy světa jako kombinace dvou rizikových faktorů
Rizikový faktor
nízká poptávka
P 1
Stavy světa
P 1 C 1 P 1 C 2
Rizikový faktor
pokles ceny
C 1
středná poptávka
P 2
vysoká poptávka
P 3
P 2 C 1 P 2 C 2
P 3 C 1 P3 C 2
nárůst ceny
C 2

Klasifikace rozhodovacích problémů
Dobře strukturované
Špatně strukturované
(jednoduché, algoritmizovatelné, rutinní)
Rozhodování
• za jistoty ( známé budoucí stavy tj. důsledky variant – s jistotou)
• rizika ( známé budoucí stavy a jejich pravděbodobnosti)
• nejistoty
Složité, nestrukturované problémy
za rizika a nejistoty
Strukturované i nestrukturované problémy
Strukturované problémy

Modely rozhodování
Racionálně-ekonomický model
-- normativní -- doporučuje
ekonomicky racionální člověk
• zná všechny varianty a jejich důsledky
• umí stanovit užitek každé varianty
• volí variantu s největším ziskem
• uplatňuje princip optimalizace
Administrativní model
-- reálné rozhodování
reálný rozhodovatel
• omezený rozsah informací
• zjednodušený obraz reality
• není schopen stanovit a nestanovuje všechny varianty
• volí první dostatečně dobrou variantu
• princip satisfakce – omezený výběr a volba

Kvalita rozhodovacího procesu
• stanovené cíle řešení rozhodovacího problému a soulad s
celkovými cíli
• množství a kvalita informací
• uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování
• kvalita projektu rozhodovacího problému
• počet variant a jejich odlišnosti
• kvalita řízení rozhodovacího procesu

Informace pro rozhodování
Efektivnost získávání informací
– získat relevantní informace
– získat správné a přesné údaje
– získat jednoznačné a nekonfliktní informace
Stanovení rozsahu informací
užitek / náklady
rozsah informací

Metody rozhodování za jistoty
Kauzální analýza
• Popis problému
– Identifikace objektu - co
– Lokalizace objektu - kde
– Časové určení – Kdy
– Stanovení rozsahu – Kolik
• Vydělení specifických rysů
• Specifikace změn
• Testování a verifikace příčin

Metody rozhodování za jistoty
1. Stanovení porovnatelných hodnot jednotlivých kriterií pro každou hodnocenou variantu – stanovení dílčí
utility
• Srovnáním výhod a nevýhod
• Bodové hodnocení (různé škály stupnice s různou rozlišovací schopností)
• Relativní hodnoty (metoda bazické varianty)
• Metoda lineární dílčí funkce utility, metoda Pattern
2. Stanovení vah jednotlivých kriterií
• Bodová stupnice
• Alokace 100 bodů
• Párové srovnávání (metoda trojúhelníku párů)
• Saatyho metoda
3. Určení váženého skóre (kombinace informace o hodnotě kritéria a jeho váhy)
4. Celková užitnost varianty (utilita) a výpočet relativní užitnosti
5. Zjištění nepříznivých důsledků jednotlivých variant (ohrožení, negativa)
6. Výpočet výsledného efektu (rozhodnutí)

Metody rozhodování za jistoty
Ishikavův diagram

Pravidla rozhodování za nejistoty
• Pravidlo minimaxu
• Pravidlo maximaxu
• Laplaceovo pravidlo,
• Hurwitzovo pravidlo,
• Savageovo pravidlo

Rozhodovací stromy
• Podpora víceetapových
• rozhodovacích problémů

Nástroje podpory rozhodování
• Informační systémy:
• MIS, DSS…
• Matematické modely
• Rozhodovací tabulky
• Rozhodovací stromy
• Ekonometrické modely
• Expertní systémy
• Prognózování
• Trendy

Struktura rozhodovacího procesu
1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)
2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)
3. Stanovení kriterií hodnocení variant
4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování)
5. Stanovení důsledků variant
6. Hodnocení důsledků a výběr varianty
• optimální varianta
• preferenční uspořádání ( zdroje)
7. Realizace zvolené varianty
8. Kontrola výsledků

R/3 – základní moduly
P P -P I
P rocesní
M M
N ákup a
sklady
P P
P lánování a
řízen í výroby
výro ba
Q M
Ř ízen í
kvality P M
Ú d ržba a
o pravy
S D
P ro dej a
distribu ce
H R
P ersonalistika
E C
P o dnikový
co ntrolling
(M IS )
R /3
B C
báze systém u
klient / server
A B A P /4
FI
Finan čn í
účetnictví
C O
V nitřní
účetnictví
A M
Investiční
ú četn ictví
P S
Ř ízen í
p rojektů
W F
Tok podnik.
dokum entů
IS
O dvětvo vá
řešení

• FI: Finanční Účetnictví
Finanční Moduly
Hlavní kniha, odběratelé, dodavatelé, elektronické
bankovnictví, konsolidace, finanční plánování
• CO-PA: Controlling
Nákladové účetnictví, analýza hospodářského výsledku,
nástroje pro vnitropodnikové řízení, analýza ziskovosti
• AM: Investiční Majetek
Správa a řízení HIM a NIM, investiční controlling
• PS: Řízení Projektů
Plánování, realizace a řízení projektů (od výstavby budov,
organizace výstavy, apod.)
FI
Finanční
účetnictví
CO
Controlling
WF
Workflow
IS
Odvětvová
řešení
AM
Investiční
účetnictví
PS
Systém
projektů

Logistické Moduly
• SD: Odbyt a Prodej
Prodej, distribuce, expedice, fakturace, cenotvorba
• MM: Materiálové Hospodářství
Nákup, skladové hospodářství, oceňování, kmenová data,
plánování dle spotřeby
• PP: Plánování a Řízení Výroby
Pro všechny druhy výrob, optimalizace kapacit, kusovníky,
disponibilita
• QM: Řízení a Kontrola Jakosti
Sledování, analýza a zajištění jakosti v rámci celého
logistického řetězce
• PM: Údržba a Opravy
Administrace provádění údržby a oprav technických systémů,
odvětvové řešení
MM
Materiál.
hospod.
PP
Plán.a řízení
výroby
QM
Řízení
jakosti PM
Údržba &
opravy
SD
Odbyt &
distribuce
HR
Personalistika

Ostatní Moduly
• HR: Personalistika
Řízení lidských zdrojů (cestovní výdaje, nábor pracovníků časový management, mzdy a
platy), plánování lidských zdrojů (školení, plánování personálních nákladů, rozvoj
zaměstnanců)
• WF: Workflow
Nástroj pro organizaci podnikových procesů, průřezová funkcionalita
• IS: Odvětvová Řešení
Připravená procesní řešení pro různá odvětví (viz předchozí obrázek)
QM
Řízení
kvality PM
Údržba a
opravy
HR
Personalistika
PS
Řízení
projektů
WF
Tok podnik.
dokumentů
IS
Odvětvová
řešení

Přídavné Systémy
Archivační systémy, optická archivace,
document management
CAD, CAP, CIM
Geografické informační systémy
PDM systém
EDI konvertory
Technologické
řízení procesů
Optimalizace dopravy
Mobilní sběr dat
Sběr dílenských dat
Systémy řízení skladů
Měřící systémy, systémy
technické kontroly
Laboratorní informační systémy
Dílenské dispečerské systémy

Manažerské funkce - plánování
Plánování :
předchází všem ostatním manažerským funkcím
úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování
úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení
stanovených cílů

Manažerské funkce - plánování
Plánování :
strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik –
obecný směr
taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter –
plán výroby, finanční plán
operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou
charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu

Plánovací cyklus
Plánování zahrnuje tyto fáze:
1. Analýza zdrojů podniku a jeho okolí
2. Stanovení cílů podniku
3. Stanovení postupů k dosažení cílů
4. Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu

Proces plánování
1) východiska (příležitosti, potřeby)
zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W
2) stanovení cílů
stanovit parametry, hierarchie cílů
3) plánovací předpoklady
prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv

Proces plánování
4) produkce alternativních postupů
formulovat více různých scénářů jednoho plánu
5) hodnocení alternativ
z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti
a nedostatky
6) výběr postupu
musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je
nejoptimálnější

Proces plánování
7) formulování návazných plánů
nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod.
8) realizace a sledování
průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat
9) přijímání nápravných opatření
důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů,
zpětné dosažení cíle
10) vyhodnocení – dosažených výsledků

Druhy plánů
Podle délky plánovacího období:
1) Dlouhodobé / strategické
podnikatelské záměry – několik let
2) Střednědobé / operační
výrobní a obchodní činnosti – do 1 roku (měsíc, Q.)
3) Krátkodobé / operativní
první linie řízení – většinou 1 týden

Druhy plánů
Dle originality:
Jedinečné
minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat
s rezervami
Rutinní
taktické a operativní plány

Význam cílů pro organizaci
1) pomáhají definovat místo organizace
v jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a
zákazníků)
2) pomáhají koordinovat rozhodnutí –
obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím
standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí
rozhodnutí

Význam cílů pro organizaci
3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu
organizace
– základna hodnocení úspěšnosti
4) jsou hmatatelnější / konkrétnější než vize
Sledování obecné vize může být obtížné, málo
motivující.

SMART– vlastnosti dobře stanoveného cíle
SMART cíle - charakteristické znaky:
– Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas)
– Měřitelné (Measurable) (má jednotku)
– Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými
– Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný)
– Časově ohraničené (Timed) sledovatelný – jeho postupné
naplňování
+ Integrovaný (Integrated) celistvý

Cíle
Strategické
jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové
vedení organizace
jsou abstraktní a těžko měřitelné
mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti
objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách,
reklamních brožurkách apod.
jsou z hlediska času dlouhodobé

Cíle
Operativní
Jsou odvozeny ze strategických cílů.
Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace.
Jsou více konkrétní než strategické cíle.
Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a
přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

Cíle
Peter Drucker ----- osm typů operativních cílů :
marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu
inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů
zisk - návratnost investic
fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost
finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál
lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků
produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek
sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu,
regionu

Cíle
Operační
jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny
dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak
z operativních cílů.
odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci
jsou konkrétní a měřitelné
jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok

Cíle podniku
Obecné (společné většině firem)
• typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy
• alternativní - maximalizace manažerského příjmu,
zaměstnanost, přežití
Specifické (rozdílné pro každou firmu)
zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik

• Vize
• Komplexní strategie rozvoje podniku
• Funkční strategie
• Realizační plány
Význam plánování
• Plánování je zaměřeno na budoucnost
– Předchází všem ostatním činnostem
– Formuluje cíle a určuje cesty, jak k cílům dospět
– Plánování a jeho výsledky jsou základním nástrojem řízení podniku
• Plánování je proces
– Systematický, trvale probíhající
– Sběru a vyhodnocování informací, předvídání budoucího vývoje,
formulace cílů
• Plánování je činnost
– Vede k formulaci plánů
(plány = psané dokumenty, které stanovují kdo, kdy a co má
udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů)

Plánování – hlavní aktivity
Prognózování – shromažďování informací pro predikci budoucího vývoje,
se započítáním rizika, příležitostí, možných problémů a podmínek
úspěšnosti a uplatnění v daném časovém horizontu
Stanovení cílů – stanovení požadovaných výsledků z důvodu nastavení a
řízení aktivit k jejich dosažení
Programování – stanovení postupu a priorit v aktivitách nutných k
dosažení cíle
Časový harmonogram – rozhodování o časové posloupnosti jednotlivých
aktivit programu k dosažení cíle
Rozpočtování – alokace zdrojů, výpočet nákladů a výnosů projektu, snaha
minimalizovat výdaje
Sestavení procedur – tvorba a aplikace vytvořených standardizovaných
metod k dosažení cíle (konkrétní pracovní postupy)
Tvorba norem a standardů – sestavení norem postupu pro interpretaci a
jasné rozhodování v případě problémů, nedorozumění

1. CO má být dosaženo
Plánovací proces
• Cíl = konečný bod (budoucí stav)
• Bez jasných cílů se řízení stává nahodilým procesem
• Při určování cílů plánů je nutné určovat cíle, které mají rozhodující
význam
Požadavky na stanovené cíle:
• přiměřenost a splnitelnost,
• konzistentnost
• kontrolovatelnost,
• specifičnost,
• srozumitelnost,
• stabilita

Proces stanovení cílů

Plánovací proces
2. JAK toho dosáhneme
• Akce = postup, kterým dosáhneme stanovený cíl
• Jedná se o strategii
• Strategie:
• Dlouhodobá cesta a prostředky ukazující, jak dosáhnout cílů
• Stanovují se strategické plány
– Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích

Plánovací proces
3. Prostřednictvím ČEHO toho dosáhneme
• taktika = nástroj, kterým dosáhneme stanoveného cíle
Rozdíl mezi strategiemi a taktikami spočívá v rozsahu,důležitosti a časovém
horizontu
Taktika:
• Střednědobé určení cest a prostředků umožňujících dosažení stanovených cílů
Rozpracovaná strategie (taktické – prováděcí plány)
• Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích zkvalitněním nabídkyvýrobků dané
řady

4. Náklady
Plánovací proces
• Zvážení omezení, která musí manažer při plánování respektovat
• Prověření disponibilních zdrojů:
– Finančních:
• Výše nákladů, nutné investice atd. (nejčastěji se řeší finanční zdroje – sleduje
se rozpočet)
– Personálních, technických a dalších:
• Otázka disponibility, ale i kvalifikační odbornosti v případě lidských zdrojů
• Otázka odpovídajících kapacit a struktury výrobních zařízení,příp.
technologických omezení

• 5. Výnosnost
Plánovací proces
• Jedná se o posouzení očekávaných cílů prostřednictvím transparentních
ukazatelů
• Převáženě prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy:
– ROA
– ROE

Časové rozdělení plánů

Postup plánování

Postup plánování

Typy plánů a vazby

Formulace podnikové strategie
• Analýza prostředí
• Orientace a ambice Top managementu
• Identifikace příležitostí a ohrožení
• Stanovení cílů
• Návrh variant a hodnocení a výběr podnikové
strategie
• Realizace zvolené strategie
56

Proces strategického plánování
Proces strategického plánování
Vstupy
Orientace
vrcholového
managementu
Současné
vnější
prostředí
Vnější hrozby
a příležitosti
Lidé
Kapitál
Manažerské
dovednosti
Technické
dovednosti
Profil podniku
Účel a hlavní
cíle podniku
Prognóza
budoucího
prostředí
Revize zdrojů
Určení
alternativních
strategií
Vnitřní silné a
slabé stránky
57

Proces strategického plánování
Proces strategického plánování – 2.
Vnější hrozby
a příležitosti
Hodnocení a
výběr strategie
Určení
alternativních
strategií
Střednědobé
plánování
Krátkodobé
plánování
Realizace
Kontrola
Vnitřní silné a
slabé stránky
Testování konzistence
Důsledky náhodných
vlivů
Zpětná vazba
58

Analýzy vnějšího prostředí
• STEP
• 5F
• Scénáře
• Zájmové skupiny
• Strategické mapy
• Analýza konkurentů

STEP
STEP/PEST analýza zohledňuje Politické, Economické, Sociální,
a Technologické aspekty okolního prostředí podniku
◦ P – jak a do jaké míry politické faktory (vláda, zákony…) ovlivňují chod
firmy
◦ E – zahrnuje ekonomické faktory jako je ekonomický růst, inflace, kurzy
měn, nabídka, poptávka apod.
◦ S – zahrnuje socio-kulturní faktory, jako zdraví populace, demografie,
dožití, vzdělání, růst populace, věková struktura apod.
◦ T - zahrnuje technologické aspekty jako rozvoj, výzkum, podpora nových
technologií, rychlost změn apod.
Další možné rozbory:
◦ Environmentální - zahrnuje ecologické a environmentální aspekty jako podnebí,
počasí, změny klimatu, omezení vypouštění skleníkových plynů apod.
◦ Legální - zahrnuje antidiskriminační zákon, zákon na ochranu spotřebitele,
pracovní právo, ochranu při práci, dodržování bezpečnostních předpisů apod.

5F
5 faktorový model - analyzuje 5 sil které působí v
každém odvětví:
◦ Konkurence v odvětví
◦ Potenciální nové vstupy do odvětví
◦ Dodavatelé
◦ Odběratelé
◦ Substituty
Pomáhá stanovit příležitosti a ohrožení v odvětví

5F Model

Scénáře
• Popis pravděpodobného budoucího vývoje
• Na základě znalosti:
– současné situace
– vývoje v minulosti
– podmínek vnějšího prostředí
– podmínek vnitřního prostředí
– připravovaných změn
– cílů
• Pomáhají přemýšlet nad budoucností a tím ji
pomáhají vytvářet

Typy scénářů
• V praxi se nejčastěji využívají:
• 3 verze:
– scénář nejpravděpodobnějšího vývoje
– optimistický scénář
– pesimistický scénář
• Metody:
– Prepozice
– Systémového diagramu
– Kritického bodu
– Novinových titulků
– Logických možností

Analýza zájmových skupin
• Výběr zájmových skupin, které musejí být
brány v potaz z hlediska aktivit organizace
• Vliv na organizaci
• Strategie chování ke skupinám
• Jak se projeví vzájemná interakce

Strategické mapy
• Mapování konkurence v odvětví pomocí
dvoudimenzionálních map
• Libovolné osy
• Zobrazení velikosti a pozice konkurenta

Analýza konkurentů
• Cílem zjistit postavení organizace v porovnání
s konkurencí
• Benchmarking
• Převzetí nejlepších praktik v oboru
• Vyvarování se chyb
• Stanovení, plánování a upevnění pozice
• Monitorování změn
• Priority a strategie konkurentů
• Odhad budoucích „tahů“ konkurence

Analýzy vnitřního prostředí
• Finanční a ekonomické analýzy
• Analýza zdrojů a kompetencí
• Analýza hodnotového řetězce
• Analýza klíčových procesů

Finanční a ekonomické analýzy
• ROI
• ROE
• ROA
• EBIT
• Likvidita
• Zisk
• Dluhy
• Aktiva/pasiva
• Riziko bankrotu
• Spider analýza
• …

Analýza zdrojů a kompetencí
• Význam pro další existenci a rozvoj
• Zdroje (hmotné i nehmotné) a kompetence
musejí být:
– Hodnotné
– Vzácné
– Těžko napodobitelné
– Nenahraditelné

Analýza hodnotového řetězce
• Dělení činností organizace vzhledem k jejich
důležitosti, výnosnosti a vztahu k produktům a
zákazníkům
• Primární činnosti
– spojené přímo s vývojem, výrobou, prodejem a distribucí
hodnot podniku
• Řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních
operací, marketing a odbyt, servisní služby
• Podpůrné činnosti
– Zajištění realizace primárních činností
• Infrastruktura podniku, HRM, technologický rozvoj, režie

Analýza hodnotového řetězce

Analýza klíčových procesů
• Sdružuje jednotlivé činnosti do procesů významných
pro zákazníka
• Primární procesy
– Vývoj a výroba produktu
– Řízení poptávky
– Vyřizování objednávek
• Podpůrné systémy
– Získávání a alokace kapitálu
– Získávání, zpracování a distribuce informací
– Získávání, alokace a rozvoj lidských zdrojů
• Kontrolní systémy

Analýza klíčových procesů

SWOT
Závěrečná metoda - shrnuje
Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního
prostředí
Metoda používaná pro evaluaci:
Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí
a ohrožení
V angličtině:
Strengths, Weaknesses/Limitations,
Opportunities, and Threats

SWOT

Strategická portfolio analýza (BCG)
Index růstu podílu na trhu
nízký
vysoký
Relativní
vysoký
„Dojné krávy“
„Hvězdy“
podíl
jednotky na
trhu
nízký
„Psi“
„Otazníky“
77

Analýza životního cyklu
A B C D
78

Základní scénář komplexní strategie
• Základní scénář podnikatelské strategie je kombinací
zvolených strategií.
• Např. pro dosažení vedoucího postavení na trhu zvolí podnik
ofenzivní strategii založenou na diferenciaci v segmentu
formou vyhýbání se střetu s konkurencí. Soustředí se na další
budování konkurenční výhody v podobě výzkumných a
vývojových schopností.
79

Funkční strategie
• Podporují komplexní strategii
• Technický rozvoj
• Výroba
• Marketing
• Prodej
• Finance
• Personál
80

Roční plán
• navazuje na komplexní strategii podniku a dlouhodobé
plány.
• zabývá se všemi oblastmi podniku:
• Marketingový a plán prodeje – primární plán
• Kontrola plnění plánu – analýza podmínek, za kterých
plnění plánu probíhalo, kontrola platnosti předpokladů,
kontrola dosažených výsledků
81

Roční plán
Finanční plán
Plán prodeje
Plán výroby
Plán nákupu
Plán technického rozvoje
Plán lidských zdrojů
Plán výzkumu a vývoje
Environmentální plán
82

Operativní plán
• Nástroj realizace podnikových úkolů a základ operativního řízení.
• Postup tvorby operativního plánu
Vstupní informace Cíl Druh plánu
Objednávky
Předpovědi prodeje
Stav zásob
+
+
Normy spotřeby
Pracovní postupy
+
Plán oprav
Kapacitní normy
CO, KOLIK, KDY, KAM
Dodat
CO, KDY, KDE
Vyrobit
CO, KOLIK, KDY
Nakoupit
Bilance kapacit
Plán distribuce
Plán výroby
Plán zásobování
Plán kapacit
83

R/3 – základní moduly
P P -P I
P rocesní
M M
N ákup a
sklady
P P
P lánování a
řízen í výroby
výro ba
Q M
Ř ízen í
kvality P M
Ú d ržba a
o pravy
S D
P ro dej a
distribu ce
H R
P ersonalistika
E C
P o dnikový
co ntrolling
(M IS )
R /3
B C
báze systém u
klient / server
A B A P /4
FI
Finan čn í
účetnictví
C O
V nitřní
účetnictví
A M
Investiční
ú četn ictví
P S
Ř ízen í
p rojektů
W F
Tok podnik.
dokum entů
IS
O dvětvo vá
řešení