I. Oslić: RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE

To je bio nastavak tijesne i vrlo uspješne suradnje između našega daleko najvećegaproizvođača telekomunikacijskih uređaja i sustava i znanstvenika na FER-u. Ta suradnja trajeveć desetljećima i može biti primjerom drugim hrvatskim kompanijama.Sustavno i ciljano podizanje kompetencija mnogih mladih zaposlenika kompanije za novisvijet telekomunikacija omogućilo je dobivanje novih i vrlo značajnih poslova i zaduženjaunutar Ericssonove korporacije. Kao primjer velikih nedavnih postignuća kompanije EricssonNikola Tesla treba istaći sljedeće:• kompanija je jedan od troje centara izvrsnosti u Europi za telekomunikacijska rješenjaza kupce• jedan od dvadesetak Ericssonovih centara za razvoj softvera za potrebe cijeleEricssonove korporacije• certifikat «Prepoznat po izvrsnosti» (Recognized for Excellence) dodijeljen 2003.godine od Europske zaklade za upravljanje kvalitetom (European Foundation forQuality Management-EFQM) iz Bruxellesa. To je prvi takav certifikat dodijeljenjednoj hrvatskoj kompaniji, ali i jedini u cijeloj Ericssonovoj korporaciji.4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURALideri/menadžeri moraju neprestano prilagođivati organizacijsku strukturu nastalimpromjenama uvjeta poslovanja. Tijekom povijesti organizacijska se struktura značajnomijenjala. Najznačajnije organizacijske oblike moguće je sažeti u nekoliko sljedećih:• Hijerarhijski. Taj su oblik koristili već stari Egipćani i Rimljani. Moć stoluje na vrhui ovlasti se spuštaju s vrha prema dolje. Vjerojatno je vojna organizacija i njezin lanackomandiranja najočitiji primjer te organizacijske strukture.• Holding. Svaka divizija organizacije je ustvari posebna kompanija s neovisnimmenadžmentom. Zajednička organizacija je u osnovi samo holding kompanija, kojaosigurava izobrazbu i olakšava komuniciranje.• Matrični. To je dvodimenzionalna struktura sa zaposlenicima raspoređenim ufunkcionalne organizacijske jedinice i u međuorganizacijske projekte. Kada je projektzavršen, zaposlenici se vraćaju na poslove svoje organizacijske jedinice ili seraspoređuju u drugi projekt.• Višedivizijski. To je proširenje hijerarhijskoga oblika. Velika organizacija jepodijeljena na manje, poluautonomne divizije. Svaka divizija ima posebnu zadaću imenadžera. One su profitni centri koji ostvaruju profit za zajedničku organizaciju.Troškovni centri su divizije koje pružaju usluge drugim divizijama. Takva strukturaprevladava u velikim korporacijama.• Umreženi. To je oblik strateškoga udruživanja zasebnih kompanija. Virtualneorganizacije su najnoviji oblik umreženih organizacija. One su promjenljive mrežekoje mogu uključivati mnoge male organizacije, pojedine konzultante, i ponekadasrednje i velike kompanije i ustavove. Virtualne organizacije mogu biti fizičkiglobalne, ali su čvrsto vezane elektroničkom mrežom.Suvremena organizacijska struktura treba biti što «mršavija» (što manje razina upravljanja), teprocesna organizacija treba sve više zamjenjivati hijerarhijsku organizaciju. Načindokumentiranja organizacijske strukture, odgovornosti, ovlasti, vizija, misija, procesa,postupaka, uputa, itd. mora biti prilagođen poslovnom okruženju i željenoj kulturi kompanije,slika 4.6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.