I. Oslić: RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE

To je bio nastavak tijesne i vrlo uspješne suradnje između našega daleko najvećegaproizvođača telekomunikacijskih uređaja i sustava i znanstvenika na FER-u. Ta suradnja trajeveć desetljećima i može biti primjerom drugim hrvatskim kompanijama.Sustavno i ciljano podizanje kompetencija mnogih mladih zaposlenika kompanije za novisvijet telekomunikacija omogućilo je dobivanje novih i vrlo značajnih poslova i zaduženjaunutar Ericssonove korporacije. Kao primjer velikih nedavnih postignuća kompanije EricssonNikola Tesla treba istaći sljedeće:• kompanija je jedan od troje centara izvrsnosti u Europi za telekomunikacijska rješenjaza kupce• jedan od dvadesetak Ericssonovih centara za razvoj softvera za potrebe cijeleEricssonove korporacije• certifikat «Prepoznat po izvrsnosti» (Recognized for Excellence) dodijeljen 2003.godine od Europske zaklade za upravljanje kvalitetom (European Foundation forQuality Management-EFQM) iz Bruxellesa. To je prvi takav certifikat dodijeljenjednoj hrvatskoj kompaniji, ali i jedini u cijeloj Ericssonovoj korporaciji.4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURALideri/menadžeri moraju neprestano prilagođivati organizacijsku strukturu nastalimpromjenama uvjeta poslovanja. Tijekom povijesti organizacijska se struktura značajnomijenjala. Najznačajnije organizacijske oblike moguće je sažeti u nekoliko sljedećih:• Hijerarhijski. Taj su oblik koristili već stari Egipćani i Rimljani. Moć stoluje na vrhui ovlasti se spuštaju s vrha prema dolje. Vjerojatno je vojna organizacija i njezin lanackomandiranja najočitiji primjer te organizacijske strukture.• Holding. Svaka divizija organizacije je ustvari posebna kompanija s neovisnimmenadžmentom. Zajednička organizacija je u osnovi samo holding kompanija, kojaosigurava izobrazbu i olakšava komuniciranje.• Matrični. To je dvodimenzionalna struktura sa zaposlenicima raspoređenim ufunkcionalne organizacijske jedinice i u međuorganizacijske projekte. Kada je projektzavršen, zaposlenici se vraćaju na poslove svoje organizacijske jedinice ili seraspoređuju u drugi projekt.• Višedivizijski. To je proširenje hijerarhijskoga oblika. Velika organizacija jepodijeljena na manje, poluautonomne divizije. Svaka divizija ima posebnu zadaću imenadžera. One su profitni centri koji ostvaruju profit za zajedničku organizaciju.Troškovni centri su divizije koje pružaju usluge drugim divizijama. Takva strukturaprevladava u velikim korporacijama.• Umreženi. To je oblik strateškoga udruživanja zasebnih kompanija. Virtualneorganizacije su najnoviji oblik umreženih organizacija. One su promjenljive mrežekoje mogu uključivati mnoge male organizacije, pojedine konzultante, i ponekadasrednje i velike kompanije i ustavove. Virtualne organizacije mogu biti fizičkiglobalne, ali su čvrsto vezane elektroničkom mrežom.Suvremena organizacijska struktura treba biti što «mršavija» (što manje razina upravljanja), teprocesna organizacija treba sve više zamjenjivati hijerarhijsku organizaciju. Načindokumentiranja organizacijske strukture, odgovornosti, ovlasti, vizija, misija, procesa,postupaka, uputa, itd. mora biti prilagođen poslovnom okruženju i željenoj kulturi kompanije,slika 4.6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

Slika 4: Jaz između klasične organizacijske strukture i nove radne okolineSve veći jaz = nekorištenjeHijerarhija, papiri, okolinaStvarna radna okolinaProcesni pristup je jedno od osam načela upravljanja kvalitetom na kojima je građen normniniz ISO 9000. Taj je pristup opisan na sljedeći način: «Da bi organizacije učinkovitofunkcionirale, moraju utvrditi brojne međusobno ovisne i povezane procese i njima upravljati.Često je rezultat jednoga procesa izravni ulaz u sljedeći proces».Prema normiranim modelima upravljanja, moguće je razlikovati sljedeće vrste procesa:• procesi upravljanja (donošenje strateškoga usmjerenja za kompaniju)• glavni procesi (materijalni/nematerijalni u kojima se dodaje vrijednost za kupca) i• procesi podrške (financije, nabavljanje, ljudski potencijali, kvaliteta, okoliš, zaštita naradu).Procese treba opisati jasno tekstom ili dijagramom tijeka u čemu izrazito pomaže informatika,i to tako da svi zaposlenici mogu lako i brzo dostupiti do uvijek ažurne dokumentacije, i tobaš tamo gdje i kada im to treba. Globalne korporacije dokumentiraju procese u nekolikorazina primjenjujući odgovarajući opći model, slika 5. To su:• korporacijska razina (generički procesi)• razina poslovnih i tržišnih jedinica, te poslovnih sektora (primijenjeni procesi) i• razina lokalnih kompanija (lokalni procesi sukladni lokalnom zakonodavstvu iokolnostima).Slika 5: Opći model procesaCiljeviRezultatiUlaziUpravljanje i odlučivanjeSkup potprocesa i aktivnostiIzlaziPodrškaOpći model dokumentiranja procesa obično sadrži: neophodne ulaze (najvažniji su zahtjevikupaca), skup aktivnosti ili potprocesa kojima se ulazi pretvaraju u izlazni rezultat, izlazne6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

ezultate, upravljanje i odlučivanje, procese podrške, te ciljeve i mjerenje rezultata (najvažnijeje zadovoljstvo kupaca).5. KLIMA U ORGANIZACIJIRadna klima u organizaciji je ključna za postizanje izvrsnih rezultata. U pogledu ekstremnihsituacija ona može biti izrazito depresivna/gubitnička, ali i poticajna/pobjednička.Organizaciji svojstvenu radnu klimu u principu čine: razina motiviranosti zaposlenika,dostignuti razvoj kompetencija, ustroj odgovornosti i inicijativa, prijenos ovlasti, suradnja u iizvan organizacije, usklađenost ciljeva, razina povjerenja u vodstvo, količina stresa,preispitivanje učinka svakoga zaposlenika i uvjeti radne okoline (prostor, klima,osvijetljenost, buka, oprema, zaštita na radu i zaštita zdravlja, itd.).5.1 Motiviranost i kompetencijePrema V. Aniću motiv je ono što pokreće na neku djelatnost; svrha, cilj, poticajna okolnost;motivacija je obrazloženje motiva, a motiviranost je stanje onoga koji ima motiv [4].Motiviranost je također moguće tumačiti psihičkim procesima koji pokreću ljude na nekuaktivnost ili promjenu ponašanja. Motivirani zaposlenici odgovarajućih kompetencija suključni za trajnije postizanje izvrsnih rezultata. Motiviranost zaposlenika je najveća kada sunjihovi interesi primarno uvažavani i to tako da budu sukladni interesima kompanije. To značistvaranje zaposlenicima životnih situacija za zadovoljavanje njihovih vlastitih potreba putemizvrsnoga rada. Zaposlenici će u tom slučaju činiti ono što se od njih očekuje, ali i ono štorado čine iz vlastitih uvjerenja. Svaka bi kompanija trebala, sukladno potrebama i prilikama uokruženju, planirati i izraditi program motiviranja zaposlenika za godinu u tijeku [5].Vrlo malo hrvatskih kompanija sustavno razvija i prati intelektualni kapital svojihzaposlenika. U kompaniji Ericsson Nikola Tesla izrađuje se primjeren plan razvojakompetencija svakoga zaposlenika, i to koristeći odgovarajući model i poznate ciljeve.Slika 6: HCI i osposobljenost zaposlenika jedne OJ u 2004. godiniOsposobljenost(Empowerment)Najbolji u klasi 76%6. UPRAVLJANJE ZAPOSLENICIMA I PONAŠANJEMPokazatelj ljudskogakapitala (HCI)Najbolji u klasi 55%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%Pored toga kompanija sustavno provodi godišnje mjerenje zadovoljstva svih zaposlenikapomoću ankete objavljene na Intranetu. Na osnovi odgovora zaposlenika, nakon statističkeobrade, dobiva se kompleksan kvantitativan pokazatelj ljudskoga kapitala (Human CapitalIndex-HCI). On se sastoji iz pokazatelja za: motiviranost, kompetencije, odgovornosti i6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

inicijativu, ovlasti i suradnju. Vodstvo kompanije svake godine određuje potrebno povećanjeza HCI, slika 6.Kompanije se danas moraju vrlo brzo prilagođivati brojnim i brzim promjenama uvjetaposlovanja. To se odnosi naročito na zaposlenike i potrebu promjene njihova ponašanja. Podupravljanjem zaposlenicima podrazumijeva se najčešće ono što radi većina organizacijskihjedinica za upravljanje ljudskim potencijalima: pribavljanje novih zaposlenika i njihovouvođenje u posao, upravljanje učincima, primanja i pogodnosti, upravljanje razvojemkompetencija, planiranje novih lidera i menadžera. Međutim, one to nikako ne mogu same,ma kako bio dobar softver sustava za upravljanje (Human Resources Management System -HRMS), već moraju razviti što bolju suradnju sa svim liderima, menadžerima i zaposlenicima.Lideri moraju mijenjati ponašanje zaposlenika naročito u pogledu sljedećih potreba: izrazitaorijentacija na kupce, usklađivanje ciljeva s ciljevima organizacije, neprestano učenje,dijeljenje znanja, samoorganiziranje u timove, razvoj kreativnosti, brzo djelovanje,odgovornost za troškove, poštivanje osnovnih vrijednosti kompanije, poštivanje različitosti(spol, vjera, rasa, ....), prihvaćanje određene razine rizika, izbjegavanje stresa, očuvanjeokoliša i održivoga razvoja. Da bi lideri mogli to sve provesti, pa i više, svake godine baremjednom diskutiraju sa svim svojim zaposlenicima o postignućima i predvidivom razvoju.7. ZAKLJUČAKOrganizacijska kultura usmjerava interakcije zaposlenika unutar organizacije na ostvarivanjestrateških ciljeva odnosno vizije. Svaka organizacija ima jedinstvenu kulturu koja je stvaranakolektivno tijekom duljega vremena. Ta je kultura presudan preduvjet za postizanje trajnijegauspjeha i za brže prilagođivanje novim uvjetima poslovanja. Ona je također snažnoemocionalno obojena, i to naročito tijekom provođenja značajnijih promjena. To je razlogomza sve češće spominjanje «emocionalnog kapitala» organizacije/kompanije.Postojeću organizacijsku kulturu treba objektivno prepoznati, kako bi bio omogućen njenučinkovit razvoj radi zadovoljavanja budućih potreba. Najčešće se ona sama neće razvijatisukladno budućim potrebama organizacije, već je neophodno odgovarajuće usmjeravanje odstrane lidera odnosno menadžmenta.LITERATURA[1] Bennis, W., Richard O. Mason, and Ian I. Mitroff, The Leadership Challenge, Josey Bass Publishers, SanFrancisco, CA., 1995.[2] Covey, Stephen R., «Three Roles of the Leader in the New Paradigm», The Leader of the Future, Hesselbein,Goldsmith and Beckhard, eds., Josey-Bass, San Francisco, 1996.[3] EFQM Excellence Model, EFQM Brussels Representative Office, Avenue des Pleiades 15, 1200 Brussels,Belgium[4] V. Anić, Rječnik hrvatskoga jezika, «Novi liber», Zagreb, 1991.[5] I. Oslić, «Motiviranje za kvalitetu», Kvaliteta, godina III, broj 3-4, 2004.6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

THE ORGANISATIONAL CULTURE DEVELOPMENTSummaryThe intensive development of information systems and information technologies (IS/IT) caused and speeded upsignificant changes in organizational culture in all business sectors, and even broader. These changes are verypronounced in companies at the beginning of their “journey” to Business Excellence. Companies decided todevelop such an organizational culture capable to satisfy completely and visibly all requirements andexpectations of all stakeholders: i.e. customers, suppliers, shareholders, employees and society. In most casesthey create such a culture by implementing: leadership, declaring winning philosophy and objectives, continuingadaptation of the organizational structure to the permanently changing business environment, creating suitableworking conditions, as well as more direct management of employees and their behavior. Total employees’participation in relevant processes of continual improvements is crucial for success. The employees must beempowered, motivated and aligned towards realization of short and long-term objectives declared bycompany/corporation.Key words: quality, organizational culture, leadership, competence development, and motivation6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.