Teoria Organizacji i Zarządzania

TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA1. Istota planowania, jego rodzaje i zasady2. Procedura planowania strategicznego3. Typy planów strategicznych4. Planowanie operacyjne i jego cechy5. Rodzaje planów operacyjnych6. Istota i funkcje struktury organizacyjnej7. Wymiary struktur organizacyjnych8. Cechy struktury organizacyjnej9. Typologia struktury ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania10. Zalety i wady struktur płaskich i smukłych11. Optymalna szczeblowość i rozpiętość kierowania12. Rodzaje więzi między komórkami w strukturze organizacyjnej13. Typologia struktur ze względu na układ więzi14. Istota, cechy i rodzaj struktur jednowymiarowych15. Pojęcie funkcja personalna, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimi16. Funkcje płac (wynagrodzeń)17. System wynagrodzenia i jego struktura18. Istota, funkcje i podstawowe zagadnienia ocen pracowniczych19. Wady i zalety źródeł rekrutacji20. Rodzaje stylów kierowania21. Siatka stylów kierowania22. Cechy dobrego planu23. Kontrola1

1.Istota planowania, jego rodzaje i zasady Planowanie polega na ustalaniu celudziałalności, zasobów niezbędnych do ich realizowania oraz metod działania, inaczej mówiącstrategii. Opartych na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywanych przyszłychwarunków. Plany dzielimy na: Całościowe – dotyczą celów i sposobów funkcjonowania całejinstytucji Odcinkowe – odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności wdających się racjonalnie wyodrębnić obszarach np. funkcjonalnym. Kompleksowe – wktórych właściwy przedział działania obejmuje nie cała instytucję lecz kilka powiązanychobszarów działania Za względu na rygory czasu dzielimy na: -długookresowe (strategiczne sąone podstawą działania firmy) -średnio okresowe (kwartał do roku) - krótko okresowe(bieŜące, miesięczne, tygodniowe, do roku). W dłuŜszym okresie czasu ich opracowanieodgrywa szczególnie waŜna rolę w sytuacji gdy w działalności firmy zaangaŜowane sąznaczne środki finansowe, a wycofanie się z działalności w krótkim czasie jestniemoŜliwe.Zasady planowania: -zasada chronologicznej kolejności planowania i działania:wymaga by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzoneplanem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągania -zasada hierarchiczności planowania wymaga by z planów o szerokim przedziale rzeczowym(całościowych) i czasowym (długookresowych) były wprowadzane plany o węŜszymprzedziale rzeczowym (plany kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio ikrótkookresowe). Przeciwny sposób jest postępowania jest nieracjonalny i niesprawny-zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza , Ŝeproces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniuobecnych i przyszłych warunków -zasada współdziałania kompetentnych podmiotówplanujący nie moŜe opierać się tylko na swojej wiedzy , musi on wykorzystywać takŜe wiedzęinnych podmiotów. Współdziałanie oznacza systematyczną wymianę informacji, wzajemneudostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzania,uzgadnianie parametrów -poparcie ze strony naczelnego kierownictwa JeŜeli kierownictwobędzie dostrzegać planowanie jako działanie formalne a nie merytoryczne to planowanie niebędzie odgrywać skutecznej roli w zarządzaniu. -Zasada integracji planowania i kontroli Wewspółczesnych realiach zarządzania planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ichosiągania musi być uzupełnione wdroŜeniem planów, sprawdzeniem tego czy i w jaki stopniuprzynoszą one oczekiwane rezultaty, a takŜe korekta działania w razie odchyleń od planów.2.Procedura planowania strategicznego Planowanie strategiczne jest szczególnymrodzajem planowania o określonych cechach: -określa ono globalny program działaniainstytucji ze względu na jej specyfikę -jest działaniem kompleksowym polegającym na2

identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wewnętrznych izewnętrznych oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania,ograniczonych jednak dąŜeniem do spełnienia określonych potrzeb i oczekiwań nabywców-wyznacza pozycje organizacji w otoczeniu konkurencyjnym -jest nadrzędne w stosunku dopozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzania -planowanie strategicznema zasadniczo charakter jakościowy. Zasady planowania strategicznego: - otwartośćorientacja globalna – kompleksowość – orientacja na przyszłość – kreatywność – orientacjana wyniki – współdziałanie Procedura planowania strategicznego System wartości izapatrywania naczelnego kierownictwa, warunki otoczenia, długoterminowe zmianyprzedsiębiorstw, strategiczna analiza przedsiębiorstwo i jego otoczenie, określenie strategii:poszukiwanie formułowanie i ocena strategii, wdroŜenie strategii określenie środków i celów,strategiczna kontrolaDługoterminoweStrategiczna analiza:Określenie strategii:WdroŜenie strategii:Strategiczna3. Typy planów strategicznych W ramach planowania strategicznego wyróŜnia się określonerodzaje planów róŜniące się przedziałem rzeczowym (podmiotowym): całościowe (globalne)plany strategiczne instytucji dotyczące całej instytucji w przyjętym, długim horyzoncie czasu: odpowiadają na pytanie czym chce być organizacja (produkty, rynki, odbiorcy, skaladziałalności) przedmiotowych obszarów działalności (branŜ), dotyczące wyodrębnionychrodzajów działalności prowadzonych przez instytucję; tak zwane strategie obszarówdziałalności koncentrują się na problemie jak najsprawniej działać w wyznaczonychobszarach, jak być konkurencyjnym. Nie występują one w przypadku małych organizacjijedno produktowych funkcjonalne , dotyczące sposobów wspomagania korporacji i/lubwycinków działalności instytucji w wyróŜnionych obszarach funkcjonalnych ;koncentrują sięna problemie w jaki sposób będą wspierane strategie całej organizacji oraz strategie obszarówna poziomie poszczególnych funkcji organicznych .4.Planowanie operacyjne i jego cechy Planowanie operacyjne ma następujące cechy: -dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemyspecyficzne dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio lub krotkookresowe będące konkretyzacją planów strategicznych -plany operacyjne opierają się naidentyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wewnętrznych i zewnętrznych,które są waŜne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji -plany operacyjne majązasadniczo charakter ilościowy -planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu3

ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy aczasem takŜe wskaźniki względne lub bezwzględne np. miesięczny plan sprzedaŜy -dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalanie określonychsposobów działania (ilość, struktury zasobów oraz efektów , kolejności i terminów ichstosowania lub uzyskiwania) prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonychprzez strategię Typy planowania operacyjnego: Plany jednorazowe – plany przygotowanedla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane np.: program iprojekty. Plany ciągle – plany trwałe, obowiązujące opracowane dla działać, które sięregularnie powtarzają. Wytyczne polityki planu ciągłego: Plan ciągły, który ogólna reakcjęorganizacji na pewien problem czy sytuację. Wytyczna polityki moŜe równieŜ opisywaćwłaściwy sposób postępowania z wyjątkami. Na przykład PWSZ wprowadza politykę naboruna studia jedynie kandydatów, którzy uzyskali minimum 43 punkty za świadectwo.Deklaracja polityki rekrutacyjnej moŜe np.: przewidywać utworzenie komisji odwoławczej wsprawach rekrutacji dla oceny kandydatów, którzy nie spełniają minimalnych wymagań, leczzasługują na specjalne rozpatrzenie. Standardowa procedura postępowania planu ciągłego:Plan ciągły określający kroki jakie naleŜy podjąć w określonych okolicznościach.Standardowa procedura działania jest bardziej konkretna od wytycznej polityki. Przepisy ireguły postępowania planu ciągłego: Obejmują one sposób wykonywania określonychdziałań. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeśli występują w nadmiarze lub sąstosowane zbyt sztywno.5.Rodzaje planów operacyjnych Mamy trzy rodzaje głównych planów operacyjnych: -programy; Są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych , złoŜonych aspektówdziałalność organizacji (plany kompleksowe), zawierające jakiś cel sformułowany w postaciwskaźnika lub werbalnego opisu poŜądanego stanu oraz zasadnicze kroki niezbędne do jegoosiągnięcia. Są średniookresowe np. kwartalne, mogą mieć charakter powtarzalny, są to planyodcinkowe , nie dotyczą całej organizacji -projekty (plany przedsięwzięć) są planamisporządzanymi dla jednostkowych , często niepowtarzalnych przedsięwzięć . Są częściąbardziej kompleksowych planów (programów). Ich przedmiotem jest identyfikacja orazchronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięciaZe względu na horyzont czasowy mogą być krótkookresowe jak i średniookresowe. Projektymogą być wykonywane przez jednego lub kilka podmiotów organizacyjnych , ale równieŜ sąplanami odcinkowymi-budŜety będące zestawieniem planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanychefektów. Najczęściej spotykane są budŜety wydatków zasobów, rzadziej budŜety efektów, a4

stosunkowo najrzadziej łączące oba te aspekty. BudŜety są sporządzane w odniesieniu doprogramów jak i projektów. Spełniają one 2 funkcje :techniczno-bilansową oraz finansową.WyróŜniamy budŜety rzeczowe(pełniące funkcję techniczno-bilansową) oraz wartościowe(pełniące funkcję finansową)6.Istota i funkcje struktury organizacyjnej. Organizowanie jako funkcja zarządzanie jestuporządkowaną sekwencją działań prowadzących do utworzenia organizacji w znaczeniuinstytucji oraz do nadania jej określonej struktury organizacyjnej. Organizowanie jakostrukturyzowanie polega z jednej strony na dzieleniu i porządkowaniu składników instytucjinp. poprzez odpowiednią regulację kompetencji z drugiej zaś strony na integrowaniupodzielonych części scalaniu ich w jedną całość i przeciwdziałaniu tendencjom odśrodkowymnp. przez kształtowanie więzi organizacyjnych. Oprócz porządkowania i integrowania ma dospełnienia jeszcze jedną waŜną rolę. Ustalenie określonych zasad, cech i relacji składającychsię na strukturę organizacyjną z załoŜenia cechuje względna trwałość rozwiązań. Strukturaorganizacyjna: jest to układ komórek organizacyjnych wyodrębnionych w jednostce orazwięzi miedzy nimi. Jednostki wewnętrzne wyodrębnione w strukturze organizacyjnej sąokreślone jako komórki organizacyjne ze względu na ich usytuowanie w strukturze, mogą byćone określone jako sekcje, zespoły brygady, działy, piony i inne. Elementy strukturyorganizacyjnej: stanowisko organizacyjne – najmniejsza część organizacji zdolna dosamodzielnego funkcjonowania i działania. Komórka organizacyjna składa się z kierownika ijego podwładnych. Jednostka –większa część złoŜona z kierownika wyŜszego szczebla ipodległych mu kierowników oraz ich komórek. Pion organizacyjny – jednostka w której składwchodzą realizujące te same funkcje komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lubkolejnemu w hierarchii kierownikowi. Funkcje struktury organizacyjnej: Strukturaorganizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co oznacza, Ŝe w ramachstruktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie zwolą kierujących. Drugą waŜną funkcją struktury jest scalanie składników organizacji wintegralną całość. Chodzi o to by przez ową integrację, nie tylko uzyskać całość najbardziejprzydatną do celów organizacji jako całość, lecz by te cele były jednocześnie środkiemzaspokajania potrzeb pracowniczych. Trzecią funkcją struktury organizacyjnej jestzapewnienie względnej równowagi, która moŜe zapobiec destrukcji organizacji. Czwartąfunkcją struktury jest zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji.Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego. Piątą funkcja to dąŜność do stabilizacji,zmniejszenie niepewność, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej5

funkcjonowania. Szóstą funkcją jest wiązanie organizacji z otoczeniem, inaczej adaptacjaktóra moŜe być bierna lub czynna.7.Wymiary struktur organizacyjnych. Struktury organizacyjne moŜna charakteryzować woparciu o 4 jej tzw. wymiary – wymiar konfiguracji, centralizacji, formalizacji, specjalizacji.Wymiar konfiguracji określa układ komórek organizacyjnych z punktu widzenia rozpiętości iszczeblowości. Szczeblowość określa układ hierarchiczny szczebla kierowania lub inaczejopisuje spiętrzenia komórek w układzie pionowym. Jest to określona liczbą szczeblikierowania miedzy pracownikami wykonawczymi a wyŜszymi przełoŜonymi np. Miedzyrobotnikami a dyrektorem przedsiębiorstwa. Optymalna szczeblowość kierowania to taka,która umoŜliwia sprawny przebieg procesów gospodarczych w firmie. Rozpiętość określaliczbę komórek lub podwładnych podporządkowanych przełoŜonemu. Optymalna rozpiętośćkierowania jest to taka liczba, podwładnych, która stwarza warunki do maksymalizacjisprawności kierowania. Przekroczenie optymalnej rozpiętości kierowania powoduje brakczasu pracy kierowniczej oraz tendencje do stosowania dyrektywnych stylów kierowania.Przy zbyt małej rozpiętości występują równieŜ tendencje do stosowania dyrektywnego stylukierowania. Wymiar centralizacji określa podział kompetencji decyzyjnych miedzyposzczególne szczeble kierownicze. W strukturze scentralizowanej większość kompetencjidecyzyjnych jest skoncentrowane na wyŜszych szczeblach kierowania. Podstawowymczynnikiem decydującym o stopniu centralizacji jest sytuacja finansowo-ekonomiczna firmy.Przejawem decentralizacji zarządzania jest wzrost usprawnień decyzyjnych niŜszych szczeblikierowania, który występuje w rezultacie delegowania uprawnień. Wymiar formalizacjiformalizacja oznacza Ŝe narzucone zostają pracownią sposoby wykonania zadań. Nadmiernaformalizacja określana jest inaczej biurokratyzacja. Natomiast rozsądnie przeprowadzonaformalizacja wprowadza ad i porządek w organizacji. Wymiar specjalizacji który określaróŜnorodność czynności wykonawczych przez poszczególne jednostki wewnętrzne.Wyodrębnia się tu komórki o bardzo wąskiej specjalizacji i komórki uniwersalne (szerokizakres działań)8.Cechy struktury organizacyjnej Specjalizacja stanowisk pracy – zakres, w jakim ogólnezadania organizacji zostało podzielone na mniejsze części składowe. Korzyści zespecjalizacji: - umoŜliwia wprawę w wąskich prostych czynnościach. - moŜna określić sprzętniezbędny na danym stanowisku - produkcja jest bardziej efektywna Hierarchia – to takiukład pewnych dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen, w których na podstawie jakiśzbiorowych reguł kaŜdy z nich podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Systemyschierarchizowane: - mają one większą szansę przetrwania - wykazują większą dynamikę6

ozwoju - hierarchia jest układem nadrzędności i podrzędności składników organizacji. Dwaczynniki hierarchii: - Jest następstwem podziału pracy, zróŜnicowanego funkcje w zespole,tzn, sprawiającego, Ŝe pewne funkcje są mniej waŜne od innych. Następstwemzhierarchizowania funkcji jest zróŜnicowanie hierarchiczne ludzi, którzy je pełnią. -Rozpiętości kierowania. Ma ona charakter tak uniwersalny, Ŝe obejmuje swoim zasięgiemorganizacje róŜnej wielkości, niezaleŜnie od ich warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Zewzględu na trwałość jej charakteru przeradza się ona cechę kaŜdej struktury organizacyjnej,która określa jej hierarchia. Rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych,którymi moŜna sprawnie kierować wyróŜniamy: Potencjalna – liczba bezpośrednichpodwładnych którą w danych warunkach kierownik moŜe sprawnie kierować Formalna -liczba bezpośrednich podwładnych przypisana kierownikowi zgodnie z ustaleniamiformalnymi Rzeczywista – liczba bezpośrednich podwładnych, którą kierownik rzeczywiścikieruje. Centralizacja swoisty proces przesuwania prawa do podejmowania decyzji w góręhierarchii organizacyjnej. Formalizacja – ściśle wiąŜe się z zagadnieniem biurokracji abiurokracja stanowi układ społeczny, którego zadaniem jest zapewnienie wzajemności iadaptacyjnosci. Formalizacja jest to ujednolicenie zachowań i zapewnienie powtarzalnościdziałań. Jej zadaniem jest zapewnienie ciągłości funkcjonowania organizacji. Stabilnośćstanowi wiec istotę formalizacji. MoŜna ja rozpatrywać w trzech znaczeniach:Czynnościowym postrzeganiu formalizacji, rozumie się jako czynność pojmowaną jakokonstruowanie czegoś bądź powoływanie jakiegoś bytu. Kreowanie określonych formdziałania. Chodzi tu o nadanie pewnej formy ogółowi przepisów, norm, zasad. Rezultatowymczyli postrzegania formalizacji jest ocenianie jej z punktu widzenia skutków. Atrybutowym,czyli z nadanie jej specyficznych cech w danej organizacji.9.Typologia struktury ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania Ze względu naszczeblowość i rozpiętość kierowania wyodrębnia się struktury płaskie( małe spiętrzeniekierowania, mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo duŜej rozpiętości kierowania) istruktury smukłe (duŜe spiętrzenie kierowania, duŜa liczba szczebli kierowania przystosunkowo małej rozpiętości kierowania). Z punku widzenia efektywności zarządzanialepsze są struktury płaskie. Zaleca się spłaszczanie struktur. Z metodycznego punktu widzeniaza optymalne rozwiązanie strukturalne uznaje się takie, które odpowiada zasadzie pokrywaniasię rozpiętości rzeczywistej z rozpiętością potencjalna. Dlatego za wadliwą moŜna wpewnych okolicznościach uznać zarówno strukturę smukłą (gdy rozpiętość rzeczywista jestmniejsza od potencjalnej) jak i płaską gdy rozpiętość rzeczywista jest znacznie większa odpotencjalnej, w takiej sytuacji mówi się ,Ŝe struktura jest nadmiernie spłaszczona7

10.Zalety i wady struktur płaskich i smukłych Struktury płaskie zalety:. Krótsze drogi iczas przepływu informacji w kierunku pionowym, mniejsze zniekształcenie przekazywanychinformacji, większa podatność na innowację emitowane na szczeblach niŜszych, lepszewarunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej, pełniejsze wykorzystywanie moŜliwościkierowników, niŜsze koszty utrzymania kadry kierowniczej, łatwiejsza koordynacja pionowa,lepsze warunki do decentralizowania decyzji, sprzyjanie bardziej globalnemu postrzeganiudziałalności gospodarczej. Wady: trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednejkomórki organizacyjnej), brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełnewykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadańkierowniczych i terminów ich realizacji, konieczność dokładnej regulacji zastępstwaktywnych i pasywnych, mniejsze moŜliwości wykorzystywania awansów pionowych jakoelementu motywacji Struktury smukłe Zalety: łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielupracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej, występowanie pewnych rezerwkierowniczych co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych iterminów ich realizacji, większe moŜliwości wykorzystania awansów pionowych jakoelementu motywacji, łatwiejsza koordynacja poziomu na poszczególnych szczeblachzarządzania. Wady: dłuŜsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym,większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym, mniejszamoŜliwość przebicia się innowacji emitowanych na niŜszych szczeblach i wymagającychakceptacji na szczeblach wyŜszych, mniejsze moŜliwości wyzwalania inicjatywypodwładnych i kształtowania ich samodzielności, niepełne wykorzystanie kierowników(rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej), wyŜsze koszty utrzymaniakierowników, trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych,sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji11.Optymalna szczeblowość i rozpiętość kierowania. Rozpiętości kierowania jest to liczbabezpośrednich podwładnych, którymi moŜna sprawnie kierować Najczęściej są to zespołykilkuosobowe. Nie mogą być za duŜe gdyŜ wówczas kierownikowi brakuje czasu na kontaktyz podwładnymi co utrudnia doradztwo, rozwiązywanie problemów i kontrolę. Nie moŜe byćich teŜ za mało gdyŜ nie wykorzystuje się moŜliwości kierownika. Optymalna rozpiętośćkierowania jest to liczba bezpośrednich podwładnych , którą w danych warunkach kierownikmoŜe jeszcze sprawnie kierować. Rozpiętość kierowania zaleŜy od kilku czynników , któremoŜna podzielić na dwie grupy: -wpływające na zwiększenie liczby podwładnych (wysokiekwalifikacje kierownika i podwładnych, duŜy stopień samodzielności, dobre środki łączności,personel pomocniczy) - wpływające na zmniejszenie liczby podwładnych (trudność , waŜność8

i róŜnorodność zadań, rozproszenie pracowników, duŜy stopień wymaganej koordynacji,fluktuacja podwładnych) optymalna szczeblowość kierowania to taka, która umoŜliwiasprawny przebieg procesów gospodarczych w firmie.12.Rodzaje więzi między komórkami w strukturze organizacyjnej Więzi międzykomórkami organizacyjnymi obejmują: -więzi hierarchiczne (słuŜbowe) są pierwszymrodzajem więzi występujących w strukturze. Charakteryzują one przebiegpodporządkowanych podwładnych przełoŜonym -więzi funkcjonalne jest to drugi rodzajwięzi polegający na pomaganiu, doradzaniu, uzgadnianiu Więzi funkcjonalne powodująwyodrębnianie w strukturze organizacyjnej komórek funkcyjnych, które ze swej istoty pełniąfunkcję wspomagające procesy główne np. produkcyjne realizowane w przedsiębiorstwie.Typowe komórki funkcjonalne to: dział prawny, dział księgowości, dział ekonomiczny, działzatrudnienia, dział kadr -więzi techniczne Więzi techniczne, które istnieją między komórkamiorganizacyjnymi (stanowiskami) wykonującymi zadania słuŜbowe dotyczą przepływumateriałów, półfabrykatów, dokumentów, miedzy współpracującymi stanowiskami -więziinformacyjne są często toŜsame z technicznymi dotyczą przepływu informacji miedzywspółpracującymi stanowiskami13.Typologia struktur ze względu na układ więzi. Ze względu na przewagę poszczególnychwięzi organizacyjnych i ich znaczenia w zapewnieniu spoistości organizacyjnej instytucjiwyróŜnia się struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne. Przewaga danej więziorganizacyjnej oznacza, Ŝe stanowi ona podstawowy szkielet relacji. Struktury liniowa,funkcjonalna i sztabowa zasadzają się na określonej kombinacji występowania więzisłuŜbowych i funkcjonalnych. W strukturach liniowych dominują więzi słuŜbowe, wszystkiepozostałe są do nich dopasowane. W strukturach tych silnie wyeksponowana jest zasadajednoosobowego kierownictwa KaŜdy podwładny ma jednego przełoŜonego od któregootrzymuje polecenia i przed którym odpowiada, za powierzone zadania. Struktury liniowecechuje zwykle znaczny stopień centralizacji decyzji i silne powiązania pionowe najwyŜszychi najniŜszych szczebli zarządzania. Struktury funkcjonalne oznaczają się przewagą więzifunkcjonalnych nad więziami słuŜbowymi. Charakterystyczną cechą tych struktur jestwyodrębnienie specjalistycznych stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określoneuprawnienia do danej dyspozycji, doradzania i kierowania w stosunku do pracownikówzajmujące róŜne szczeble organizacyjne np. specjalista ds. BHP. Kierownicy funkcjonalnimają prawo wydawać wiąŜące zalecania kierownikom i pracownikom niŜszych szczebli coprowadzi do sytuacji, Ŝe pracownicy podlegają większej liczbie ośrodków dyspozycyjnychStruktury sztabowe zwane liniowo-funkcjonalne. W strukturach tych więzi funkcjonalne są9

nałoŜona na więzi słuŜbowe w taki sposób, Ŝe doradcy funkcjonalni występują na róŜnychszczeblach zarządzania. Są podporządkowani bezpośrednio tylko organom, którym majądoradzać. Są sztabami kierowników liniowych. Stanowiska funkcjonalne w odróŜnieniu od s.Liniowych są znacznie bardziej rozbudowane, a pomiędzy sztabami na róŜnych szczeblachzarządzania mogą występować więzi funkcjonalne doradcze typu wspomagania. Od strukturfunkcjonalnych róŜni je to, Ŝe przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa.Strukturach technicznych dominują więzi techniczne a więzi słuŜbowe i funkcjonalnestanowią ich uzupełnienie. Charakteryzują się niską formalizacją rozwiązań organizacyjnych.ZaangaŜowanie kierowników wyŜszych szczebli w działania bieŜące są znikome, koncentrująsię oni na działaniach taktycznych i strategicznych.14.Istota, cechy i rodzaj struktur jednowymiarowych JeŜeli w kształtowaniu strukturyorganizacyjnej firmy przewaŜa jedno z kryteriów czyli funkcjonalne, obiektowe lubregionalne to mamy do czynienia z tzw. strukturą jednowymiarową. Wśród strukturjednowymiarowych wyróŜniamy struktury funkcjonalne, obiektowe lub regionalne. Strukturyfunkcjonalne: Zasadnicza przesłanka kształtowania struktur funkcjonalnych polega na tym, Ŝeorganizacyjne wyodrębnienie kolejnych faz prowadzonej działalności powinno ułatwiaćrozwiązanie problemów koordynacyjnych i integracyjnych całego przedsiębiorstwa.Wyodrębnienie podstawowych obszarów funkcjonalnych a następnie ich uporządkowanie ipołączenie systemami magazynowania zneutralizuje wpływ zakłóceń ze strony otoczenia nawejściu i wyjściu. Takie rozwiązanie miało zapewnić względną niezaleŜność i stabilnośćfunkcjonowania najbardziej kapitałochłonnego podsystemu przedsiębiorstwa czyli produkcji.Funkcjonalne ułatwiają takŜe racjonalizację działalności w obrębie poszczególnych pionóworganizacyjnych oraz sprzyjały wypracowaniu standartowych sekwencji w formiezaprogramowanych reakcji na określone bodźce. Przyczynia się to większej formalizacjizapewniając dodatkową równowagę organizacyjna. Wady: Funkcje poziome (przenikającecałe przedsiębiorstwo) i nowatorskie np. księgowość odbierane są przez inne jednostkiwewnętrzne jako zakłócające równowagę przedsiębiorstwa. Wprowadzono stanowiskaprzenikające, które miały zapobiegać tendencją odśrodkowym. I chronić całościowe interesyfirmy. Inną wadą jest brak sprzyjających warunków do kształtowania kwalifikacji i politykikadrowej kandydatów wewnętrznych przewidzianych w przyszłości do objęcia najwyŜszychstanowisk kierowniczych. Powodem jest wąska specjalizacja, która utrudnia wyrabianieumiejętności całościowego i długofalowego myślenia. Stosowane są w małych i średnichprzedsiębiorstwach o wąskim asortymencie produkcji i funkcjonujących w warunkachwzględnej stabilności. Struktury obiektowe dominującym kryterium strukturyzacji jest10

określony obiekt np. wyrób, klient. Wyodrębnienie podsystemów obiektowych i nadanie imcharakteru dominującego w strukturze oznacza, Ŝe priorytet zyskują procesy integracyjnokoordynacyjneswoiste dla poszczególnych obiektów. Występują równieŜ w strukturzecentralne komórki regulujące podporządkowane naczelnemu kierownictwu, które realizujązadania wspólne dla wszystkich podsystemów, S.obiektowa charakteryzuje się wyŜszymstopniem zdolności do absorpcji zakłóceń zewnętrznych niŜ s. Funkcjonalna. NastępujerównieŜ w niej izolacja zakłóceń sprowadzona do kaŜdego podsystemu oddzielnie S.Obiektowe stwarzają teŜ większe moŜliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania ikontroli dzięki temu, Ŝe łatwiej jest w nich określić związek pomiędzy efektami a czynnikamipracy. Obiektowa struktura sprzyja systemowi awansów i dalekosięŜnej polityce kadrowej.Struktury regionalne: to kolejne ogniwo ewolucji rozwiązań organizacyjnych w związku zdalszym rozwojem firmy i rosnącej złoŜoności otoczenia. Coraz bardziej róŜnicują się rynkizbytu. Wyodrębnione podsystemy regionalne realizują większość zadań w zakresie produkcjii zbytu wyrobu na potrzeby tych rynków (regionów) które są kryterium wyodrębniającym.Struktury regionalne cechuje jeszcze bardziej uszczelniony system zabezpieczeń przedzakłóceniami zewnętrznymi Stwarzają szerokie moŜliwości decentralizacji decyzji ipośredniego sterowania funkcjonowania podsystemów z wykorzystaniem instrumentówekonomiczno-finansowych.15.Pojęcie funkcja personalna, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimiFunkcja personalna przedsiębiorstwa obejmuje całokształt zagadnień dotyczącychgospodarowania zasobami pracy. Dziedziną zarządzania zajmującą się funkcją personalną jestzarządzanie kadrami. Funkcja personalna moŜe być realizowana wg. następujących modeli: -tradycyjny – stosunków współdziałania HR – zarządzania zasobami ludzkimi HMR (modelkapitału ludzkiego) I Model tradycyjny cechą charakterystyczną jest kształtowanie postaw izachowań pracowników poprzez wynagrodzenie. Towarzyszył temu dyrektywny stylkierowania, niskie bezpieczeństwo zatrudnienia. II Model HR uwzględniane są takie potrzebyspołeczne jak przynaleŜność do grupy, wykonywanie ciekawej pracy, stosunki miedzyludzkie, uznanie przez przełoŜonego. III Model HRM cechy: - traktowanie pracownikówfirmy jako jej zasobu strategicznego – intensywne inwestowanie w rozwój pracowników(formy doskonalenia zawodowego) – strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi –stosowanie szerokiej gamy motywatorów do pracy: materialnych, niematerialnych – wiodącarola kultury organizacyjnej firmy w kreowaniu postaw i zachowań – rozwój partycypacjipracowników w zarządzaniu firmą lub inaczej maksymalne zaangaŜowanie wszystkichpracownik w problemy funkcjonowania firmy(akcjonariat pracowniczy, holding – spółki11

wewnętrzne). Realizacja funkcji personalnej wymaga rozwiązywania następującychzagadnień, które składają się na jej zakres przedmiotowy lub zakres zarządzania kadrami czyzarządzania zasobami ludzkimi:- planowanie potrzeb kadrowych firmy wg. Ilości i struktury –dobór kadry (najprostsza metoda selekcji rozmowa kwalifikacyjna) – motywowanie do pracy– oceny okresowe sformalizowane – zarządzanie rozwojem pracowników – kształtowaniekultury organizacyjnej firmy – kontrola efektywności zarządzania zasobami ludzkimi.16.Funkcje płac (wynagrodzeń) System płac uwaŜa się za dobry gdy umoŜliwia sprawnąrealizację tzw. funkcji wynagrodzeń tj. dochodowej, kosztowej, motywacyjnej i społecznej.Funkcja kosztowa polega na tym, Ŝe pełni ona rolę czynnika kształtującego koszty działalnośćfirmy a więc jej konkurencyjność. Funkcja dochodowa polega na tym, Ŝe stanowi ona dochódpracownika z pracy, który powinien kształtować się w odpowiedniej relacji do efektywnościpracy oraz rynkowej wartości pracy. Funkcja motywacyjna polega na tym, Ŝe poprzezodpowiednie rozwiązania systemowe moŜna oddziaływać na pracownika i efekty pracy.Funkcja społeczna polega na tym, Ŝe sposób ich kształtowania oraz jej poziom kształtujestosunki ogólnoludzkie w firmie oraz prestiŜ co ma wpływ na dobór pracowników.Sprawność realizacji tych funkcji decyduje o ocenie systemu wynagrodzeń.17. System wynagrodzenia i jego struktura System wynagradzania jest to zespół środkówprawnych , ekonomicznych i organizacyjnych za pomocą , których kształtowane sąwynagrodzenia pracowników firmy. Współczesne wynagrodzenie w szerokim wymiarzeobejmuje wszystkie korzyści materialne, które pracownik uzyskuje w miejscu pracy . Mogąsię na nie składać następujące grupy elementów: -wynagrodzenia krótko terminowe(płacapracownika) -bodźce długoterminowe związane z współwłasnością firmy oraz programyubezpieczeniowe finansowane przez firmę -świadczenia dodatkowe uruchamiane w ramachsystemy kafeteryjnego (np., samochód słuŜbowy, ryczałt za samochód, subskrypcjaczasopism, wycieczki zagraniczne -świadczenia socjalne (substydiowane posiłki, opiekalekarska, poŜyczki mieszkaniowe)18. Istota, funkcje i podstawowe zagadnienia ocen pracowniczych Ocena pracownikówjest procesem porównywania ich wyników pracy, posiadanych kwalifikacji i cechosobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań wg ustalonych kryteriów zgodnychz przyjętymi w instytucji normami. Efektem oceny jest ustalenie wartości kaŜdegoindywidualnego pracownika (jego wad i zalet), a takŜe ocena potencjału kadrowegoposzczególnych grup pracowników w końcu zaś personelu całej instytucji. WyróŜniamy 3formy ocen: -bieŜąca (ocena podwładnego przeprowadzoną przez przełoŜonego w trakciewykonywania zadań, moŜe być formalna lub nieformalna) -okresowa (przeprowadzana w12

egularnych odstępach czasu ocenę wszystkich pracowników przez ustalone uprawnionepodmioty w instytucji, wysoce sformalizowana -okazjonalna (przeprowadzana nieregularnieocena wybranej grupy pracowników, słuŜącą jakiemuś konkretnemu celowi, wysocesformalizowana) Oceny okresowe są najbardziej sformalizowane i powinny stanowićuporządkowany system, konsekwentnie stosowany w całej instytucji i w odniesieniu dowszystkich pracowników. Dobry system powinien mieć następujące cechy: -częstotliwośćwinna być regularna oraz nieuchronna -kryteria oceny winny być znane przed okresem oceny-najwłaściwszym podmiotem przeprowadzającym ocenę powinien być bezpośredni kierownik-procedura przeprowadzenia oceny winna opierać się na przemyślanej i racjonalnieopracowanej procedurze. Wyniki oceny pracownika powinna słuŜyć do: motywowanianiematerialnego, przemieszczeń, (ruchu) personelu, doskonalenia systemu zarządzaniainstytucją oraz rozwoju indywidualnego pracowników.19. Wady i zalety źródeł rekrutacji Źródła rekrutacji mogą być zewnętrzne lub wewnętrzne.Do zalet źródeł wewnętrznych zaliczamy: pracownik jest juŜ znany i zna juŜ firmę oraz jejspecyficzne otoczenie, ma to efekt demonstracji i motywacyjne oddziaływanie na innychpracowników. Do wad zaliczymy zawęŜenie wyboru do populacji aktualnych pracowników,bariera kwalifikacyjna wobec wprowadzenia głębokich lub szeroko zakrojonych zmian,utrwalanie lub nawet wzmacnianie negatywnego oddziaływania organizacji nieformalnej,wzbudzenie zawiści wśród personelu. Źródła zewnętrzne zalety: szerokie pole wyboru,(znacznie większa populacja potencjalnych kandydatów, dopływ „świeŜej krwi” (moŜliwośćuzyskania pracowników o wysokich i oryginalnych kwalifikacjach wnoszących nowe idee idoświadczenie), brak uwikłania kandydatów w układy nieformalne. Wady: ograniczonamoŜliwość rzeczywistych cech kandydatów, słaba znajomość realiów instytucji przezkandydata(długi czas i koszt adaptacji), moŜliwość konfliktu i braku dobrej współpracy zpotencjalnym wewnętrznymi kandydatami na dane stanowisko.20. rodzaje stylów kierowania. Wewnątrz kierowanego zespołu menadŜerowie w róŜnysposób kształtują swoje stosunki z podwładnymi oraz róŜnie ustosunkowują się doproblemów wyłaniających się w procesie kierowania, co oznacza, Ŝe stosują róŜne stylekierowania. Styl kierowania określa relacje pomiędzy przełoŜonym a podwładnym.Klasyczny podział wyróŜnia 2 skrajne style kierowania oraz szereg stylów pośrednich. Są tostyle dyrektywny (autokratyczne) i demokratyczny (partycypacyjny). Typowe dla styludyrektywnego jest to,Ŝe kierownik dominuje w zespole, sam podejmuje decyzje i wymagapodporządkowania się podwładnych, zostawia im ograniczoną swobodę działania. W styludemokratycznym kierownik pozostawia podwładnym znaczny margines działania, wciąga ich13

w proces podejmowania decyzji. Warunki stosowania stylu dyrektywnego: niskiekwalifikacje pracowników, zainteresowania podwładnych zaspokajanie potrzeb niŜszegorzędu, obawa podwładnych przed podejmowaniem odpowiedzialności, brak wiaryprzełoŜonych w moŜliwości podwładnych. Stosowanie tego stylu na wyŜszych szczeblachkierowania, napięte terminy zadań oraz deficyt zasobów. Styl demokratyczny: wysokiekwalifikacje podwładnych, zapotrzebowanie na zaspokajanie potrzeb wyŜszego rzędu,podwładni nie obawiają się odpowiedzialności, kierownicy wierzą w moŜliwościpodwładnych, taki styl występuje na wyŜszym szczeblu, występują rezerwy zasobów iterminów. Występuje teŜ styl kierowania zorientowany na ludzi lub z orientacją na zadania.W kierowaniu na ludzi kładzie się nacisk na kształtowanie dobrych stosunkówmiędzyludzkich w zespole, korzystnej atmosfery pracy, rozwój pracowników ich problemy.Kierownicy zorientowani na zadania troszczą się przede wszystkim o wykonanie zadań, małolub wcale nie zwracają uwagi na problemy ludzkie i międzyludzkie, klimat współpracy.21. Siatka stylów kierowania Siatka kierowania stosujemy gdy mamy kryterium stylukierowania zorientowanego na ludzi i na zadania.Stopień koncentracji kierownika na ludziachi na zadaniach jest tu wyskalowany w przedziale 1 do 9..Gdzie 1 to najniŜszy moŜliwy stopieńkierowania, 9 zaś to najwyŜszy stopień koncentracji. Kombinacja róŜnych stopni orientacjidaje w efekcie siatkę moŜliwych kombinacji. -punkt 1.9 to zdecydowana orientacja na ludzi -punkt 9.1 zdecydowana orientacja na zadania -punkt 1.1 zrównowaŜona orientacja na ludzi izadania , ale niski stopień koncentracji menadŜera na obu aspektach kierowania (stylnieefektywny) -punkt 5.5zrównowaŜona orientacja na ludzi i na zadania, umiarkowanystopień koncentracji na obu aspektach kierowania -punkt 9.9zrównowazona orientacja naludzi i na zadania, najwyŜszy stopień koncentracji. Siatka kierownicza jest uŜytecznyminstrumentem podporządkowania stylów zarządzania powstających w wyniku kombinacjiorientacji na ludzi i na zadania. Nie pomaga natomiast w duŜo waŜniejszej kwestii nie dajebowiem odpowiedzi na pytanie w jakich okolicznościach uzyskuje się najlepsze wyniki, jeślistosuje się określony styl22. Cechy dobrego planu: ambitny ale wykonany, racjonalny, elastyczny, spójny,operatywny, kompletny, terminowy, ceowy, komunikatywny, odpowiednio długookresowy,odpowiednio szczegółowy, sprawny23.Kontrola- regulacja działań organizacji w taki sposób aby ułatwić osiąganie celów. Celkontrolowania -bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników zpunktu realizacji wytyczonych celów. Obszary kontroli – zasoby ludzkie –rzeczowe –finansowe -informatyczne14

Etapy kontroli: ustalenie norm – norma to cel, z którym porównywane będą późniejszewyniki - mierzenie wyników czyli porównywanie wyników z normami -ocena i reagowanieczyli utrzymanie status quo -działanie korygujące odchylenia od normy -zmiana norm Formykontroli operacjiKontrola wstępna (zasilania) Zajmuje się obserwacją jakości i ilości, zasobów finansowych,ludzkich i rzeczowych, informacyjnych zanim staną się one faktyczną częścią systemuKontrola równoległa (selekcyjna) – opiera się na sprzęŜeniu zwrotnym w toku procesuprzetwarzania. Kontrola końcowa – polega na obserwacji produktów i wyników organizacjipo zakończeniu procesu przetwarzania.Formy kontroli organizacji: 1.Kontrola biurokratyczna – forma kontroli organizacyjnejodznaczająca się formalnymi i mechanicznymi rozwiązaniami strukturalnymi 2.KontrolaangaŜująca pracowników – podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych iorganicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników. 3.Kontrolastrategiczna – jej celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia ijej działania w kierunku celów strategicznych.15