role správní rady v řízení neziskové organizace - Neziskovky

ROLE SPRÁVNÍ RADYV ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE(SE ZAMĚŘENÍM NA OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI)Marek Šedivý a Jolana Turnerová

ROLE SPRÁVNÍ RADYV ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE(SE ZAMĚŘENÍM NA OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI)

ÚVODK napsání této příručky jsme se rozhodli na základě skutečnosti, že problematika správníchrad neziskových organizací zůstává stále nedoceněným a opomíjeným tématem.Informace z této oblasti se do prostředí českého neziskového sektoru dostávají předevšímze Spojených států amerických a ze států západní Evropy, kde je vzhledem k historickémuvývoji společenská situace zcela odlišná. Neziskový sektor tam existuje bezpřerušení desítky let. Rozdíly lze sledovat i v informovanosti veřejnosti o neziskovýchorganizacích a o dobrovolnictví.Poznatky o tom, jak fungují správní rady v neziskových organizacích v zahraničí, kterése k nám dostávají, jsou pro mnoho pracovníků a sympatizantů neziskového sektorupouze dlouhodobým nebo naivním snem. Tato publikace má sloužit jako praktická příručkapro všechny, kteří se vydali na nelehkou cestu, na jejímž konci je ve všech směrechefektivně fungující nezisková organizace.Napsání příručky předcházela výzkumná studie, kde jsme si ověřili naše původní domněnkyo fungování správních rad v obecně prospěšných společnostech a jejich spoluprácis výkonnými řediteli. Při tvorbě této příručky jsme vycházeli nejen z dostupné literatury,ale využili jsme též našich zkušeností s fungováním správních rad v různých typechneziskových organizací.Přestože jsme využili informace z výzkumu zaměřeného na obecně prospěšné společnosti,principy zde uvedené jsou využitelné též pro statutární resp. poradní orgányostatních typů neziskových organizací – občanských sdružení, církevních organizací,nadací a nadačních fondů.Bude nám potěšením, když tato publikace přispěje ke zlepšení vzájemné komunikacea spolupráce mezi výkonnými pracovníky a zástupci správních rad. Posláním ICN je podporarozvoje neziskových organizací. Naším cílem je pomoci vytvářet takové stabilní neziskovéorganizace, jejichž existence nestojí na jednom člověku. Uspějí jen ty neziskovéorganizace, které jsou schopné vypořádat se s nejrůznějšími změnami vnitřního i vnějšíhoprostředí. Věříme, že tato příručka bude malým krůčkem na cestě ke kýženému cíli.Informační centrum neziskových organizací (ICN), o. p. s. vydává tuto příručkuv rámci projektu „Posílení role správních rad v řízení obecně prospěšných společností“.Celý projekt byl financován z programu Evropské unie Phare – Rozvoj občanské společnostiprostřednictvím Nadace rozvoje občanské společnosti, dále z programu Matra/KAP Velvyslanectví Nizozemského království v ČR a z vlastních zdrojů ICN.Na závěr nám dovolte poděkovat také všem pracovníkům ICN, panu MartinoviSoučkovi z agentury McCann-Erickson Prague, Martinovi Hrehovčíkovi z firmy MarketVision a paní Zdeňce Konečné, externí konzultantce ICN, za jejich neocenitelnou podporu.Marek Šedivý a Jolana Turnerová

1. JAK VE SKUTEČNOSTI FUNGUJÍ SPRÁVNÍ RADYV OBECNĚ PROSPĚŠNÝCH SPOLEČNOSTECH V ČR?(VÝSLEDKY VÝZKUMNÉ STUDIE)Zadavatel: Informační centrum neziskových organizací (ICN), o. p. s.Realizátor: Market Vision, s. r. o., reklamní agentura McCann-Erickson PragueTermín realizace: listopad 2002Cílem výzkumné studie bylo:— zjistit obecný názor správních rad a vedení obecně prospěšných společností na fungováníorganizace— zmapovat činnosti správních rad a managementu— zjistit, do jaké míry mezi sebou obě strany spolupracují.Kvantitativní výzkum byl proveden v listopadu 2002 na kompletním vzorku všech 645obecně prospěšných společností v ČR. Celkem odpovědělo 153 (24 %) ředitelů obecněprospěšných společností a 73 (11 %) předsedů správních rad. Respondenti pocházeliz organizací různé délky existence a velikosti.Z celkových výsledků vyplynulo, že respondenti hodnotí celkovou situaci velmi pozitivně.Ředitelé jsou spokojeni s činností správních rad a naopak. Z jednotlivých komentářůale plyne, že fungování obecně prospěšných společností je někdy pouze záležitostívlastního vedení organizace, zatímco aktivity správní rady jsou spíše formální.U ředitelů je tato spokojenost založená na přesvědčení, že je nejlepší, když celou organizacivedou sami. Pasivita správní rady jim pak v podstatě vyhovuje. Ředitelé někdys nedostatečným fungováním správní rady dokonce vyjadřují spokojenost. Omlouvají jinedostatkem času a dobrovolností členů správních rad.Obecně prospěšné společnosti často nevyužívají dostatečně možnost spolupráce vedeníorganizace a správní rady. Problém přitom není v nedostatečné komunikaci neboprimárně špatných vztazích, ale ve velice podobném schématu činností, kterým se oběstrany věnují.V některých oblastech studie ukázala, že předsedové správních rad jsou přesvědčenio tom, že se věnují následujícím uvedeným činnostem více, než jak je vidí ředitelé:— vyhodnocování a zdokonalování programů organizace— získávání nových členů správní rady— hodnocení vlastní činnosti— zabezpečování efektivního plánování organizace— zajišťování finančního řízení organizace— získávání finančních prostředků pro činnost organizace.6

Co se týká pohledu správních rad na činnost ředitelů, největší disproporce se ukázalav oblasti prezentace organizace navenek. Správní rady mají představu, že se ředitelé věnujítěmto aktivitám daleko více než ve skutečnosti.Více než alarmující je shoda v pohledu na činnosti, kterými se ředitelé zabývají nejméně.V průzkumu jednoznačně „zvítězily“ marketing a fundraising!2. CO SE OD SPRÁVNÍ RADY OČEKÁVÁ?Správní rada je statutárním orgánem organizace. Statutární orgány neziskových organizacíjsou prakticky nejkonkrétnějším příkladem dobrovolné práce. Členové správní radyvykonávají tuto funkci dobrovolně, bez nároku na odměnu. Zde nejde pouze o výpomocpři různých akcích a o zabezpečení aktivit neziskových organizací. Dobrovolníci –členové správní rady – mají odpovědnost za existenci a fungování celé organizace.Efektivita celé organizace závisí na efektivitě jejího řízení. Vedení organizace si stálevíce vyžaduje nejen schopné manažery, ale i silné správní rady.Správní rada je pomyslný most mezi neziskovou organizací a jejím okolím. Úkolemsprávní rady je zajistit, aby byla organizace okolím přiměřeně podporována a aby získanéprostředky byly efektivně využívány. Zdroje, které se organizaci nepodaří získat,zůstávají k dispozici pro jiné účely a pro jiné organizace. Zdroje, které organizace získáa využívá špatně v neúspěšných či neefektivních programech, jsou navždy ztracené.Neziskové organizace mají řadu různých zvýhodnění. Nevyslovená dohoda je, že se naoplátku budou řídit svými předpisy a budou poskytovat veřejný prospěch. Správní radypak představují mechanismy společnosti pro dohlížení nad fungováním těchto organizací.To na ně klade odpovědnost, kde nestačí jen dobré úmysly, ale především dobré výsledky.Správní rada se podílí na rozvoji organizace a činí strategická rozhodnutí. V její kompetencije rozhodovat o existenčních otázkách organizace, o poslání organizace, o realizovanýchprogramech a o obsazení nejvyšších manažerských pozic. Nese také hlavní zodpovědnostza finanční zajištění činnosti organizace a hospodaření s těmito prostředky.SPRÁVNÍ RADA > > > > > VEDEMANAGEMENT > > > > > KONÁV praxi neziskových organizací můžeme definovat následující dva typy správních rad, sekterými se v českém prostředí setkáváme poměrně často. Jde o dva zcela odlišné přístupy.Většina správních rad se pak nachází někde mezi nimi.1. Správní radu tvoří lidé, kteří mají velmi blízko k činnosti organizace. Správní a výkonnásložka je úzce propojena. Za výhodu tohoto modelu lze považovat skutečnost, že členovétakové správní rady jsou velmi aktivní v práci pro organizaci, rozumějí jejím problémůma jsou často odborníky v dané oblasti. Nebezpečí, které z tohoto obsazení správní7

ady vyplývá, je v překrývání pravomocí, neboť není oddělena správní a výkonná složkaorganizace. Tito členové řeší jak provozní, tak strategické a programové záležitosti, cožmůže vést k překrývání rolí v řízení organizace i k vnitřním konfliktům členů rady.2. Správní rada je tvořena známými osobnostmi, lidmi společensky aktivními. Ti propůjčujíorganizaci své jméno, neboť považují činnost organizace za prospěšnou. Zároveňsi touto angažovaností mohou vylepšovat svou image. Časová vytíženost členů tohototypu správní rady v sobě nese určité riziko. Tím je neúčast těchto členů na jednáníchsprávních rad. Ti pak nejsou podrobně seznámeni s činností a problémy organizace.Mohou být také zcela pasivní a členství ve správní radě považovat za formalitu.3. CO ŘÍKÁ ZÁKONPovinnost ustanovit správní radu ukládá:— obecně prospěšným společnostem zákon č. 248/1995 Sb.— nadacím a nadačním fondům zákon č. 227/1997 Sb.Občanská sdružení mají podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů poměrněmnoho prostoru při vytváření stanov, z kterých by mělo být jasné:— jaké jsou orgány sdružení / valná hromada, výkonný výbor, výkonný ředitel /— jak se ustanovují— jak jednají za sdružení— jaká jsou práva a povinnosti orgánů sdružení.3.1. Obecně prospěšné společnosti (o. p. s.)3.1.1. Správní rada obecně prospěšné společnostiSprávní rada je statutárním orgánem obecně prospěšné společnosti.Vznik správní rady obecně prospěšné společnostiSprávní radu jmenuje zakladatel, pokud v zakládací listině nestanovil jinak. Po prvnímjmenování členů správní rady se losem určí jména jedné třetiny členů, jejichž funkčníobdobí skončí po roce a jedné třetiny členů, jejichž funkční období skončí po dvou letech.Velikost správní rady obecně prospěšné společnostiPočet členů správní rady povoluje zákon od 3 do 15. Počet členů musí být dělitelnýtřemi.Členství ve správní radě obecně prospěšné společnostiČlenem správní rady může být pouze fyzická osoba, která je bezúhonná, tzn. že nebylapravomocně odsouzena pro úmyslný trestný čin. Člen správní rady také musí být způsobilýk právním úkonům.8

Konflikt zájmůČlen správní rady a jeho příbuzní nesmí být s obecně prospěšnou společností v pracovněprávním vztahu nebo obdobném vztahu. Zde zákon přesně neurčuje, co je obdobný vztah k pracovněprávnímu vztahu, což často vede k různým interpretacím. V zásadě by člen správní rady a jeho příbuzníneměli od obecně prospěšné společnosti inkasovat žádné finanční prostředky. Členům správní rady může obecněprospěšná společnost poskytnout náhradu nezbytných nákladů, jako jsou např. cestovní náklady.Členem správní rady nemůže být ředitel dané obecně prospěšné společnosti. Ředitelje však oprávněn účastnit se jednání správní rady s hlasem poradním.Délka funkčního období člena správní rady obecně prospěšné společnostiJedno funkční období člena správní rady je tříleté. Funkci může člen vykonávat dvě posobě jdoucí období, tedy 6 let. Po šestiletém členství ve správní radě může být stejnáosoba opět jejím členem nejdříve po uplynutí jednoho roku.Rozhodovací pravomociČlenové správní rady volí ze svého středu předsedu, který svolává a řídí jednání správnírady. Při rozhodování je hlasovací právo členů správní rady rovné. Při rovnosti hlasůrozhoduje hlas předsedy správní rady. Pokud není hlasování upraveno zakládací listinounebo statutem, pak je správní rada usnášeníschopná, je-li přítomna nadpolovičnívětšina jejích členů. K rozhodnutí je třeba souhlasu většiny přítomných členů.Zánik členství ve správní radě obecně prospěšné společnosti— uplynutím funkčního období— úmrtím— odstoupením— odvolánímZakladatel odvolá člena správní rady, přestane-li tento člen splňovat podmínky pročlenství ve správní radě nebo pokud opakovaně porušuje zákon, zakládací listinu nebostatut obecně prospěšné společnosti. Pokud neexistuje zakladatel a pokud nepřešla právazakladatele na jinou osobu, odvolává člena správní rady okresní úřad v místě sídlaobecně prospěšné společnosti.Na uvolněná místa členů správní rady musí být nejpozději do 60ti dnů jmenováninoví členové. Pokud nejsou noví členové jmenováni ve stanovené lhůtě, jmenuje jeobecní úřad v místě sídla obecně prospěšné společnosti na návrh statutárního nebo dozorčíhoorgánu.Povinnosti správní rady obecně prospěšné společnosti— Správní rada je povinna vydat ve lhůtě šesti měsíců ode dne vzniku obecně prospěšnéspolečnosti statut, kterým se podrobněji upraví vnitřní organizace obecně prospěšnéspolečnosti. Údaje ve statutu musí být v souladu s údaji v zakládací listině.— Správní rada schvaluje některé změny zakládací listiny.— Správní rada rozhoduje o zrušení obecně prospěšné společnosti a o určení obecněprospěšné společnosti, které nabídne likvidační zůstatek.9

— Správní rada dbá na zachovávání účelu, pro který byla obecně prospěšná společnostzaložena.— Správní rada schvaluje rozpočet obecně prospěšné společnosti a jeho změny.Schvaluje jmenovitě náklady na vlastní činnost (správu) obecně prospěšné společnosti.— Správní rada schvaluje roční účetní závěrku a výroční zprávu obecně prospěšné společnosti.— Správní rada rozhoduje o předmětu a rozsahu doplňkových činností obecně prospěšnéspolečnosti nad rámec vymezený v zakládací listině.— Správní rada uděluje souhlas ke zcizení či zastavení nemovitého majetku obecněprospěšné společnosti nebo s jeho pronájmem na dobu delší jednoho roku (pokudstatut nestanoví dobu kratší).— Pokud je zřízena funkce ředitele, správní rada jmenuje a odvolává ředitele obecněprospěšné společnosti, dohlíží na jeho činnost a stanovuje mu mzdu.— Správní rada rozhoduje o dalších otázkách, které do působnosti správní rady svěřujezakládací listina.Zasedání správní radySprávní rada zasedá nejméně dvakrát ročně.3.1.2. Dozorčí rada obecně prospěšné společnostiDozorčí rada je kontrolním orgánem obecně prospěšné společnosti.Dozorčí radu zřizuje povinně obecně prospěšná společnost, do které byl vložen majetekstátu nebo obce nebo která takový majetek užívá. Dozorčí rada musí být zřízena,pokud obecně prospěšná společnost podle zvláštních předpisů účtuje v soustavě podvojnéhoúčetnictví.Velikost dozorčí rady obecně prospěšné společnostiDozorčí rada musí mít nejméně tři a nejvýše sedm členů. Členové dozorčí rady volí svéhopředsedu, který svolává a řídí jednání dozorčí rady.První dozorčí radu jmenuje zakladatel. Ostatní ustanovení jsou shodná s ustanovenímitýkajícími se správní rady.Povinnosti dozorčí rady obecně prospěšné společnosti— Dozorčí rada přezkoumává roční účetní závěrku a výroční zprávu obecně prospěšnéspolečnosti.— Dozorčí rada nejméně jedenkrát ročně podává zprávu správní radě o výsledcích svékontrolní činnosti.— Dozorčí rada dohlíží na to, že obecně prospěšná společnost vyvíjí činnost v souladuse zákony a zakládací listinou obecně prospěšné společnosti.— Dozorčí rada je povinna upozornit správní radu na porušení zákonů, ustanovení zakládacílistiny nebo statutu, na nehospodárné postupy, popřípadě na další nedostatkyv činnosti obecně prospěšné společnosti.10

Práva dozorčí rady obecně prospěšné společnosti— Dozorčí rada má právo podávat správní radě návrh na odvolání ředitele.— Dozorčí rada má právo nahlížet do účetních knih a jiných dokladů a kontrolovat tamobsažené údaje.— Dozorčí rada má právo svolat mimořádné jednání správní rady, jestliže to vyžadujízájmy obecně prospěšné společnosti.— Členové dozorčí rady mají právo účastnit se jednání správní rady; musí jim být udělenoslovo, pokud o ně požádají.3.2. Nadace a nadační fondy3.2.1. Správní rada nadace a nadačního fonduSprávní rada spravuje majetek nadace nebo nadačního fondu, řídí činnost a rozhodujeo všech záležitostech nadace nebo nadačního fondu a je statutárním orgánem nadacenebo nadačního fondu.Do výlučné působnosti správní rady nadace a nadačního fondu náleží:— vydat statut a rozhodovat o jeho změnách— schvalovat rozpočet a jeho změny— schvalovat roční účetní závěrku a výroční zprávu o činnosti a hospodaření— rozhodovat o sloučení, pokud není sloučení vyloučeno nadační listinou— volit nové členy správní rady a dozorčí rady, popřípadě revizora, nestanoví-li nadačnílistina jinak, a rozhodovat o odvolání člena správní rady, člena dozorčí rady, popřípaděrevizora, přestane-li splňovat podmínky členství nebo funkce— stanovit výši odměny za výkon funkce člena správní rady, dozorčí rady, popřípaděrevizora— rozhodovat o zvýšení nadačního jmění.3.2.2. Dozorčí rada nadace a nadačního fonduDozorčí rada je kontrolním orgánem nadace a nadačního fondu.Dozorčí rada musí být zřízena vždy, jestliže nadační jmění nebo majetek nadačníhofondu je vyšší než 5 000 000 Kč. V ostatních případech může být dozorčí rada zřízena,pokud tak stanoví nadační listina anebo statut nadace nebo nadačního fondu.Povinnosti dozorčí rady nadace a nadačního fondu— kontrolovat plnění podmínek stanovených pro poskytování nadačních příspěvkůa správnost účetnictví vedeného nadací nebo nadačním fondem— přezkoumává roční účetní závěrku a výroční zprávu— dohlíží na to, zda nadace nebo nadační fond vyvíjí činnost v souladu s právnímipředpisy, nadační listinou a statutem nadace nebo nadačního fondu— upozorňuje správní radu na zjištěné nedostatky a podává návrhy na jejich odstranění— nejméně jedenkrát ročně podává zprávu správní radě o výsledcích své kontrolní činnosti.11

Práva dozorčí rady nadace nebo nadačního fondu— nahlížet do účetních knih a jiných dokladů týkajících se nadace nebo nadačního fondu— svolat mimořádné jednání správní rady, jestliže to vyžadují zájmy nadace nebo nadačníhofondu, pokud tak neučiní předseda správní rady— členové dozorčí rady mají právo účastnit se jednání správní rady a musí jim být udělenoslovo, pokud o to požádají3.3. Občanská sdružení (o. s.)Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů ponechává volný prostor při vytváření stanov,kde jsou definovány i orgány sdružení.Ve stanovách mohou být orgány sdružení a jejich pravomoci rozděleny např. takto:Valná hromada (členská schůze, slet apod.):— je nejvyšší orgán sdružení— je tvořena všemi členy— je svolávána radou sdružení dle potřeby, nejméně však 2× ročně— rozhoduje o změnách stanov sdružení— schvaluje výroční zprávu sdružení, rozpočet a roční uzávěrku hospodaření— volí členy rady sdružení— rozhoduje o zrušení členství— rozhoduje o zrušení sdružení— rozhoduje o počtu členů rady sdružení— je usnášeníschopná, je-li přítomna nadpoloviční většina všech členů— rozhoduje na základě hlasování. Rozhodnutí je přijato, jestliže pro něj hlasuje prostávětšina přítomných členů. Rozhodnutí o změně stanov sdružení a o zrušení sdruženíje přijato, jestliže pro něj hlasují alespoň dvě třetiny všech členů sdružení— schvaluje koncepci sdružení a jeho cíle na další období.Rada sdružení (výkonný výbor apod.):— je výkonným orgánem společnosti— je složena z členů, jejichž počet určuje valná hromada. Členství v radě vzniká volbouna valné hromadě, na základě návrhu některého z členů. Funkční období rady je tříleté.Valná hromada volí každý rok jednu třetinu členů rady— volí ze svých členů předsedu rady— připravuje jednání členské schůze. Usnesení rady se přijímají většinou hlasů přítomnýchčlenů— koordinuje činnost sdružení— svolává valnou hromadu— zpracovává podklady pro rozhodnutí valné hromady.Funkci správní rady v obecně prospěšných společnostech, nadacích a nadačních fondechlze přirovnat k funkci valné hromady, popř. rady v občanských sdruženích.12

Přehled základních typů nestátních neziskových organizací v ČRDEFINICEREGISTRACEZAKLÁDACÍDOKUMENTOBČANSKÉ SDRUŽENÍSdružení fyzických a právnickýchosob, které vzniká zaúčelem realizace společnéhozájmu. Typickým znakem ječlenská základna.Ministerstvo vnitra ČR nazákladě předložení dvou stejnopisůstanov a návrhu naregistraci.Stanovy musí obsahovat mj.tyto údaje: *název sdružení,*sídlo, *cíl činnosti, *orgánysdružení, jejich volba a fungování,*podmínky vznikučlenství, *práva a povinnostičlenů, *zásady hospodaření,a další.OBECNĚ PROSPĚŠNÁSPOLEČNOSTSubjekt poskytující obecněprospěšné služby všemza stejných podmínek. Zisknemůže být přerozdělovánmezi zakladatele nebo zaměstnance,používá se nafinancování dalších aktivitspolečnosti.Krajský soud (podle sídlaspolečnosti) v rejstříku obecněprospěšných společnostípo předložení návrhu nazápis s těmito přílohami:*zakládací smlouva, *čestnáprohlášení členů správní rady,dozorčí rady, *výpisy z trestníhorejstříku členů správnírady, dozorčí rady, *ověřenépodpisové vzory osob oprávněnýchjednat jménem společnosti,*doklad o splněnípodmínek pro výkon činnosti,*doklad o oprávnění k umístěnísídla, * prohlášení správcevkladu zakladatelů, je-li vkladvkládán.Zakládací listina musí uváděttyto údaje: *zakladatele, *názeva sídlo společnosti, *druhposkytovaných služeb, *podmínkyposkytování služeb,*doba, na kterou se zakládá,*identifikace členů správnía dozorčí rady ( je-li zřízena),*způsob jednání správní rady,*majetkový vklad zakladatelů( je-li vkládán), *způsob zveřejněnívýroční zprávy.NADACEÚčelové sdružení majetkuzřízené za účelem dosahováníobecně prospěšného cíle,kterým se rozumí zejménarozvoj duchovních hodnot,ochrana lidských práv nebojiných humanitárních hodnot,ochrana přírodního prostředí,kulturních památeka tradic a rozvoj vědy, vzdělávání,tělovýchovy a sportu.Nadační příspěvky se poskytujíz výnosů nadačníhojmění a z ostatního majetkunadace.Krajský soud (podle sídlanadace) v rejstříku nadacía nadačních fondů po předloženínávrhu na zápis s těmitopřílohami: *nadační nebozřizovací listina (smlouva,závěť), *doklad o složenívkladu zřizovatelů do nadačníhojmění, *čestná prohlášeníčlenů správní rady, dozorčírady nebo revizora, *výpisz rejstříku trestů členů správnía dozorčí rady (popř. revizora),*ověřené podpisovévzory osob oprávněných jednatjménem nadace, *doklado oprávnění k umístění sídla.Nadační nebo zřizovací listina(smlouva, závěť) musíobsahovat tyto údaje: *názeva sídlo nadace, *identifikacizřizovatelů nadace, *vymezeníúčelu, *nadační jmění,*identifikace členů správnírady, *identifikace členůdozorčí rady nebo revizora,*určení správce majetkudo vzniku nadace, pokud seneupraví až statutem nadacepozději, * pravidlo omezenínákladů na správu nadacea *podmínky poskytování nadačníchpříspěvků.NADAČNÍ FONDÚčelové sdružení majetkuzřízené za účelem dosahováníobecně prospěšnéhocíle. Nadační fond nezřizujenadační jmění a pro dosaženíúčelu smí použít veškerý svůjmajetek.Krajský soud (podle sídlanadace) v rejstříku nadacía nadačních fondů po předloženínávrhu na zápis s těmitopřílohami: *nadační nebozřizovací listina (smlouva,závěť) *čestná prohlášeníčlenů správní rady, dozorčírady nebo revizora, *výpisz rejstříku trestů členů správnía dozorčí rady (popř. revizora),*ověřené podpisovévzory osob oprávněných jednatjménem nadace, *doklado oprávnění k umístění sídla,*prohlášení správce vkladuo složení vkladů zřizovatelů.Zřizovací smlouva nebo listina(závěť) musí obsahovattyto údaje: *název a sídlonadace, *identifikaci zřizovatelůnadace, *vymezení účelu,*majetkový vklad, *identifikacečlenů správní rady,*identifikace členů dozorčírady nebo revizora, *pravidloomezení režijních nákladů,*určení správce majetku dovzniku nadace, *podmínkyposkytování nadačníchpříspěvků.13

ORGANIZAČNÍDOKUMENTORGÁNYZÁNIKMINIMÁLNÍVKLADPODNIKATELSKÉAKTIVITYÚČETNICTVÍJINÉPOVINNOSTIPRÁVNÍ ÚPRAVAOBČANSKÉ SDRUŽENÍOBECNĚ PROSPĚŠNÁSPOLEČNOSTNADACEStanovy Statut Statut StatutPodle stanov. Nejvyššímorgánem je valná hromada(členská schůze), mezivalnými hromadami řídíchod organizace výbor (rada,předsednictvo apod.) obvyklev čele s předsedou.*dobrovolným rozpuštěnímnebo sloučením s jinýmsdružením*pravomocným rozhodnutímMV ČR o rozpuštěníSprávní rada, dozorčí radanebo revizor a ředitel.*uplynutím doby, na kteroubyla založena, *dosaženímúčelu, pro který byla založena,*rozhodnutím správnírady o zrušení, *sloučením,splynutím nebo rozdělením,*rozhodnutím soudu o zrušení,*prohlášením konkurzuSprávní rada, dozorčí radanebo revizor, ředitel.*dosažením účelu, pro kterýbyla založena, *rozhodnutímsprávní rady o sloučení, *rozhodnutímsoudu o zrušení,*prohlášením konkurzuNení povinnost vkladu. Není povinnost vkladu. Minimální výše nadačníhojmění je 500 000 Kč.Nesmí být hlavním cílemsdružení, pouze prostředkemk dosažení tohoto cíle.Pokud aktivita naplňuje podmínkyživnostenského zákona,je nutné získat živnostenskéoprávnění.Podvojné účetnictví povinně,pokud sdružení realizujepodnikatelské aktivity nebocelkové příjmy za předchozírok přesáhly 3 mil. Kč, jinakmožno účtovat v jednoduchémúčetnictví.Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružováníobčanůMůže být realizována doplňkováčinnost, kterou je dosaženoúčinnější využití majetkua není ohrožena kvalita,rozsah a dostupnost obecněprospěšných služeb.Podvojné účetnictví povinně,pokud provozuje doplňkovoučinnost nebo celkovépříjmy za předchozí rok přesáhly3 mil. Kč, jinak možnoúčtovat v jednoduchémúčetnictví.Audit musí být proveden,pokud:*nebyla zřízena dozorčí radanebo*výše čistého obratu přesáhla10 mil. Kč nebo *příspěvkyz veřejných rozpočtů dosáhlyvýše nejméně 1 mil. Kč.Výroční zpráva musí být vydánado 30. června následujícíhoroku.Zákon č. 248/1995 Sb.,o obecně prospěšných společnostechVyloučeny kromě specifickýchpřípadů: *pronájemnemovitostí, pořádáníloterií, tombol a veřejnýchsbírek, *pořádání kulturních,společenských, sportovnícha vzdělávacích akcí, *podíl napodnikání akciových společnostív zákonem omezenémrozsahu..Podvojné účetnictví.Audit je povinný.Výroční zpráva musí být vydánado 30. června následujícíhoroku.Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacícha nadačních fondechNADAČNÍ FONDSprávní rada, dozorčí radanebo revizor, ředitel.*dosažením účelu, pro kterýbyla založena, *rozhodnutímsprávní rady o sloučení, *rozhodnutímsoudu o zrušení,*prohlášením konkurzuMinimální výše není stanovena,ale vklad musí být složen.Vyloučeny kromě specifickýchpřípadů: *pronájemnemovitostí, pořádáníloterií, tombol a veřejnýchsbírek, *pořádání kulturních,společenských, sportovnícha vzdělávacích akcí.Pokud příjmy za předchozírok přesáhly 3 mil. Kč, je nutnévést podvojné účetnictví,jinak je povoleno jednoduchéúčetnictví.Audit musí být proveden, pokudmajetek nebo úhrn celkovýchnákladů nebo výnosůpřevýší 3 mil. Kč.Výroční zpráva musí být vydánado 30. června následujícíhoroku.Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacícha nadačních fondech14

4. DESET ZÁKLADNÍCH ÚLOH SPRÁVNÍCH RADNEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ4.1. Stanovení poslání a cílů organizacePosláníSprávní rada nese za poslání organizace plnou zodpovědnost. Členové správní radyznají poslání organizace a jsou s ním ztotožněni. Správní rada dbá na aktuálnost a přesnostposlání, upravuje jej v závislosti na změnách prostředí, ve kterém funguje neziskováorganizace. Pokud k takové změně dojde a je třeba upravit poslání, měla by správnírada na této změně spolupracovat se zaměstnanci, zástupci členské základny a externímispolupracovníky organizace. Je možné požádat o spolupráci také zástupce samosprávy.Pokud se členové správní rady neztotožňují s definicí poslání organizace, může předsedasprávní rady nebo ředitel navrhnout jeho revizi. Tím se obvykle podaří zapojitvšechny členy správní rady. Poslání je nástrojem při získávání finančních prostředků.Pokud člen správní rady nezná poslání organizace, těžko může efektivně shánět prostředkyna její činnost. Podobně v případě, že nejsou členové správní rady s poslánímorganizace plně ztotožněni, nemohou organizaci prezentovat dostatečně sebejistě.CíleSprávní rada určuje hlavní cíle organizace. Její povinností je zajistit, aby tyto cíle bylyv souladu s posláním organizace. Podobně je to i s činností organizace.Stává se, že některé správní rady neprojevují dostatečný zájem o cíle a aktivity organizace.V takovém případě lze provést revizi strategického plánu nebo do programujednání správní rady zařadit hodnocení jednotlivých cílů nebo aktivit.4.2. Výběr výkonného řediteleVýběr výkonného ředitele je klíčovým momentem v životě každé organizace. Proto jedůležité řádně připravit výběrové řízení a zkontrolovat několik dalších náležitostí. Jevždy dobré, když nový ředitel nastupuje do prostředí, se kterým je dopodrobna obeznámen.Čím více je informován, tím lépe a rychleji se zapracuje. Proto se doporučuje, abysprávní rada před tím, než začne vyhledávat kandidáta na výkonného ředitele:— přehodnotila poslání organizace, její cíle a přesvědčila se o jejich přiměřenosti— vyhodnotila silné a slabé stránky organizace— stanovila dlouhodobé priority pro funkční období ředitele— stanovila jednoznačné úkoly a definovala svá očekávání— zformulovala konkrétní vlastnosti, zkušenosti a schopnosti, které od ředitele požaduje— určila a zabezpečila přiměřenou odměnu a pracovní podmínky15

— stanovila pravomoci, pracovní náplň a zodpovědnost ředitele (zde je třeba přesněvymezit rozdíl mezi ředitelem a členy správní rady).4.3. Podpora výkonného ředitele organizace a hodnocení jeho výkonuVzájemný kontakt a komunikace mezi správní radou a ředitelem jsou pro efektivní fungováníorganizace velmi důležité. Správní rada by se měla vyjadřovat ke všem otázkámjednotně.Správa organizace je kolektivní povinností správní rady. Z toho vyplývá, že ředitelezavazuje to, co řekne správní rada jako celek, nikoliv názor jejích jednotlivých členů.V praxi neziskových organizací můžeme nejčastěji najít dva odlišné modely řízení organizace.A. Správní rada určuje koncepci a směřování organizace, zatímco management v čeles ředitelem je výhradně zodpovědný za jejich provádění.B. Správní rada rozhoduje o významných otázkách a o tom, jaké úkoly před organizacíbezprostředně stojí, společně s managementem. Správní rada rozumí tomu, coa proč považuje za nejdůležitější ředitel organizace. Členové správní rady se informují,jaký je názor dalších zainteresovaných stran (klienti, rodinní příslušníci klientů,profesní organizace, dárci, média a veřejnost). Tím se zmenšuje riziko, že se členovésprávní rady spolehnou na ředitele jako na jediný zdroj informací. Managementv čele s ředitelem se podílí na určování obecného zaměření organizace a správní radapřispívá k praktickému uskutečňování vytyčených cílů.Správní rada má poskytovat výkonnému řediteli:— pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu— kontakty na významné organizace a jejich představitele (nejen formou vizitek, alei osobních setkání – osobní schůzky, večeře, pozvánky na společenské události)— pocit opory— pravidelné a komplexní hodnocení (důležité pro obě strany – efektivnost práce ředitelea správní rady je vzájemně propojená, činnost ředitele a správní rady nelze hodnotitizolovaně).4.4. Zabezpečení efektivního plánování organizacePlánování a průběžná kontrola (monitoring) s následným vyhodnocováním patří mezičinnosti, které neziskové organizace často opomíjejí. Důvodem je nejčastěji to, že neziskovéorganizace tyto činnosti považují za výsadní právo podnikatelského sektoru.Pokud neziskové organizace nebudou při svém fungování plánovat a průběžně vyhodnocovatsvoji činnost, dostanou se do situace, kdy si budou velmi složitě shánět finančníprostředky. Transparentnost organizace a důvěra dárců, členů i veřejnosti vychází právěz kvalitního plánování, kontroly a hodnocení výsledků a efektivity organizace.Jednou z hlavních povinností správní rady je zajistit výše uvedené činnosti. Smyslemnení pouze plánování nařídit, ale také se aktivně zúčastnit. Nejčastější a pravděpodob-16

ně nejkvalitnější metodou, jak zajistit vytvoření plánů, jejich kontrolu a hodnocení v organizaci,je proces strategického plánování.Strategické plánováníPísemný strategický plánKrátkodobé plánováníFinanční plánPlán programů a služebPlán PR a marketinguPlán fundraisinguVedení a organizování lidí Finanční řízení Realizace programů a služeb Marketing a PR FundraisingMonitorování a vyhodnoceníPro úspěšný výsledek celého procesu strategického plánování je třeba, aby si správnírada kladla následující otázky:— Vyžaduje si zformulované poslání organizace nějakou zásadní úpravu či doladění?— Jsou předpoklady o organizaci a o prostředí, v němž působí a z kterých plán vychází,komplexní? Odpovídají skutečnosti?— Jaký je vztah mezi finančními náklady a důležitostí jednotlivých programů a služeb?— Jak oslovit širší cílovou skupinu s nabízenými službami? Jak rozšířit spektrum nabízenýchslužeb? Které aktivity budou ziskové, které financované se ztrátou?— Jaké personální požadavky kladou nové programy a služby?— Nenastal čas na komplexní revizi struktury vedení?— Jsou jasně stanovené úlohy výkonného ředitele a správní rady?4.5. Zabezpečení potřebných zdrojůČinnost správní rady je někdy spojována pouze se získáváním finančních prostředků(fundraisingem) pro organizaci. Tato role správní rady je nepochybně velmi důležitáa prvořadá. Správní rada má konečnou odpovědnost za zajištění potřebných zdrojůna činnost organizace. Přesto v praxi funguje jen málo neziskových organizací, kde sesprávní radě daří tuto úlohu dobře naplňovat. Fundraising se tak stává „horkým bram-17

orem“, který hází správní rada na ředitele a ředitel na správní radu. V českých neziskovýchorganizacích není běžné zaměstnávat odborníky, zabývající se fundraisingem naplný úvazek. Získávání finančních prostředků tak zůstává na správní radě, řediteli, jednotlivýchvedoucích projektů apod.— Správní rada ve spolupráci s ředitelem nebo osobou odpovědnou za fundraising stanovujezpůsob a cíle získávání finančních prostředků.— Správní rada je odpovědná za vytvoření fundraisingového plánu v organizaci.— Každý člen správní rady přispívá organizaci vlastním finančním darem.— Správní rada kontroluje provádění fundraisingu.— Správní rada navrhuje další možná řešení (vícezdrojové financování, samofinancováníorganizace).Jak se mohou členové správní rady konkrétně podílet na fundraisingu?— Pomáhají při rozesílání písemných žádostí (připojují osobní poznámky do dopisůpotencionálním dárcům)— Doprovázejí ředitele na významné schůzky— Pomáhají s přípravou prezentací na jednání— Vytipovávají potencionální dárce, vhodnou kontaktní osobu, vhodnou částkua vhodný způsob oslovení— Aktualizují adresář kontaktů— Spolupracují na přípravě fundraisingového plánu— Připravují písemné nabídky pro dárce4.6. Zajištění efektivního řízení zdrojůStejně tak, jako v případě plánování a kontroly, je efektivita opomíjeným ukazatelem,který patří podle názoru některých neziskových organizací do podnikatelského sektoru.Přitom efektivita práce a efektivita využívání zdrojů organizace jsou ukazateli, na kterýchsi mohou organizace budovat nebo posilovat svoji důvěryhodnost a popularitu.Správní rada je povinna efektivitu zohledňovat při všech svých rozhodnutích, ať užjde o proces strategického plánování, schvalování rozpočtů, schvalování aktivit, činnostíorganizace, apod. Proto by měl vždy být členem správní rady někdo, kdo umí pracovats ekonomickými ukazateli a dokáže při rozhodování posoudit i efektivitu navrhovanýchkroků.4.7. Definování, monitorování a zdokonalování programůa nabízených služeb organizaceSprávní rada by si měla v rámci procesu hodnocení položit následující otázky:— Jak můžeme jako správní rada společně se zaměstnanci organizace systematicky,efektivně a spolehlivě monitorovat spokojenost klientů a členů s navrhovanými programya službami?— Do jaké míry jsou spokojeni klienti či členové s programy a službami? (Správní radamůže vypracovat návrhy na zlepšení či zavedení nových služeb)18

— Známe dobře cílovou skupinu našich programů? Jak můžeme své znalosti o cílovéskupině rozšířit? Jak zapojit cílovou skupinu do přípravy programů a služeb?— Jaká část ročního rozpočtu se vynakládá na programy ve srovnání s personálními nákladya režií organizace? Je tento poměr vyvážený?— Jak použít informace získané z monitorování programů a služeb na změnu strategieči priorit organizace?4.8. Posilování pozitivního vnímání organizace na veřejnosti – PRSprávní rada je zodpovědná za vypracování plánu PR (Public Relations – vztahy s veřejností).Správní rada spolupracuje na těchto aktivitách s ředitelem nebo zodpovědnýmpracovníkem (např. tiskovým mluvčím), který zpravidla PR aktivity koordinujea vyhodnocuje je v závislosti na plánu.Členové správní rady působí zároveň jako reprezentanti a obhájci poslání organizace.Pokud mohou, měli by se veřejně prezentovat a zmínit propojení s danou neziskovouorganizací. Velmi důležité a působivé je případné vystoupení v médiích, před vládnímičiniteli, zástupci samosprávy nebo před dárci. Pro kvalitní prezentaci musí členovésprávní rady znát poslání organizace, umět představit programy a výsledky činnostia vysvětlit způsob využití prostředků, které organizace získala. Pro vystupování na veřejnostiby měla být stanovena jasná pravidla a žádný člen správní rady by neměl vystupovatjménem organizace, pokud není pověřen správní radou. Je třeba se vyvarovat situací,kdy příliš horliví členové správní rady přebírají nepřiměřenou nebo jednostrannouiniciativu bez získání předběžného souhlasu správní rady.Správní rada by měla mít vytvořenou strategii pro případ ohrožení jména organizace,např. prostřednictvím negativních článků v tisku apod. Strategie by měla mít formu písemnéhodokumentu, kde by měly být definovány hlavní zásady.4.9. Zabezpečování právní a etické bezúhonnosti organizaceSprávní rada má zodpovědnost:— za vytváření bezpečného a etického pracovního prostředí, za zabezpečení bezúhonnostiorganizace při plnění jejího poslání— za dodržování právních a etických norem v organizaci— za podávání a zpřístupňování přesných a aktuálních zpráv vyžadovaných orgánystátní správy— za formulování a uplatňování přiměřené personální politiky— za dodržování stanov či zakladatelské listiny organizace, popř. jejich úpravy— za zajištění nezávislého auditu— za uveřejnění výroční zprávy.Správní rada by měla mít:— zpracovanou strategii pro řešení problémů v oblasti přijímání darů a příspěvků oddárců a sponzorů19

— zpracovaný dokument týkající se střetu zájmů, kde by měly být definovány přijatelnéa nepřijatelné vztahy mezi organizací, členy správní rady, vedením organizace a zaměstnanci.4.10. Přijímání a zaškolení nových členů správní rady a hodnocenívlastní činnostiSprávní rada má ze zákona povinnost obměňovat své členy. Každý člen správní radymá možnost odstoupit ještě před ukončením funkčního období. V obou případech másprávní rada odpovědnost za příjem nových členů.Správní rada by měla mít zformulovány požadavky na praxi, kvalifikaci a další charakteristikysvých členů s cílem zajistit vyvážené složení správní rady. Po přijetí novéhočlena je správní rada povinna zajistit jeho zaškolení. S tím souvisí i existence náplněpráce jednotlivých členů správních rad. Přijímání nových členů a vyhodnocování činnostisprávní rady se podrobněji věnujeme v dalších kapitolách.5. PROČ SE STÁT ČLENEM SPRÁVNÍ RADY?Motivace členů správní radyMotivace člověka vstoupit do správní rady a stát se jejím členem je pro existenci správníchrad klíčová. Správní rada je statutárním orgánem a nezisková organizace bez tohotoorgánu podle zákona nemůže existovat. Členství ve správní radě je čestné, tedy beznároku na odměnu. Pokud má člověk vykonávat funkci člena správní rady alespoň tak,jak říká zákon, je třeba počítat s velkými nároky na zodpovědnost daného člověka, jehočas, know-how nebo finance.Kde se tedy bere vůle k výkonu takové funkce? Každý potenciální člen správní radymá pro své členství vlastní specifické důvody. Zásadní vliv na to, proč se lidé chtějí státčleny správní rady, má poslání organizace, míra uznání a respektu, jehož se organizacidostává a povaha a význam oboru, v němž organizace vyvíjí činnost. Vliv na rozhodnutío členství ve správní radě může mít i velikost a složení stávající správní rady.Motivace však často není založena pouze na dobročinnosti potencionálních členů,ale vychází z pragmatických důvodů.Nejčastější motivační faktory pro členství ve správní radě neziskové organizace— ztotožnění s posláním organizace— přání změnit k lepšímu život těch, v jejichž prospěch organizace pracuje— přátelské vztahy s ostatními členy správní rady— pocit uspokojení z vykonávané činnosti— prestiž vyplývající ze vztahu k významné celostátní nebo celosvětově působící neziskovéorganizaci20

— získání nových kontaktů v oblasti, která se liší od profesní— obohacení o znalosti a dovednosti z fungování neziskové organizace— propojení s jinými podobně smýšlejícími lidmi (popřípadě i v mezinárodním měřítku)— posílení společenského postavení— získání praxe a zkušeností, kterými se lze později vykázat při hledání zaměstnání(obohacení profesního životopisu)— možnost získat vliv a prostředky na to, aby se dalo něco měnit k lepšímu— získání smyslu života, zejména po odchodu do důchodu nebo v případě nevyužitéhovolného času— morální důvody, příslušnost k některému z náboženstvíPři náboru nových členů do správní rady je dobré zjistit, čím je potencionální člen motivován.Při rozhovoru je možné posílit nebo nalézt motivační prvky, které si uchazečpředtím ani neuvědomoval. Znalost motivace jednotlivých členů správní rady je výhodnápro budoucí složení a fungování správní rady. Motivace může být důležitým faktorempři volbě předsedy správní rady.6. POVINNOSTI JEDNOTLIVÝCH ČLENŮ SRKaždá správní rada je složena z jednotlivých členů. Ti samostatně nedisponují žádnouautoritou či výsadami. Správní rada přijímá společná rozhodnutí – má kolektivní moc.I přesto by měli jednotliví členové splňovat určité individuální nároky:— znát poslání a cíle organizace a rozumět jim— znát strategický plán organizace— znát programy a služby, které organizace poskytuje— vykonávat zodpovědně úkoly související s členstvím ve správní radě— mít schopnost motivovat zaměstnance a vedení organizace— investovat svůj čas a energii práci ve správní radě— shánět přímou i nepřímou cestou peníze i zboží a služby, které mohou přispět k práciorganizace— použít svého vlivu a kontaktů k rozvoji organizace— být loajální – upřednostňovat zájmy organizace před zájmy vlastními— pravidelně se účastnit na jednáních správní rady— sledovat právní úpravu prostředí, v němž se organizace nachází— sledovat vývoj v oblasti, ve které organizace působí— být uznáváni jako autority ve svém povolání či profesní oblasti— být respektováni jako čestní a bezúhonní lidé.7. SLOŽENÍ SPRÁVNÍ RADYSložení správní rady souvisí s její velikostí. V praxi českých neziskových organizací sevětšinou jedná o správní rady, které mají 3–6 členů. Jde tedy o správní rady malé, ve21

srovnání se zahraničím, kde jsou běžné správní rady s desítkami členů. Počet členů samozřejměovlivňuje složení správní rady. Ideální je, pokud se ve správní radě mohouvytvořit výkonné výbory zaměřené na jednotlivé oblasti jako je fundraising, public relations,hospodaření, oborové aktivity a komunikaci. Tyto výbory nemusí být početné,někdy stačí, pokud jsou v nich 2-3 lidé.Příklad struktury správní rady s ustanovenými výbory.PředsedaTajemníkVÝBORYpro hospodaření pro fundraising pro oborové aktivity pro komunikaci a marketing pro PRExistence výborů není pro dobré fungování správní rady podmínkou, ale je rozhodněvýhodou. Pokud není možné je zřídit, je nutné zajistit, aby se jednotliví členové i malésprávní rady zaměřili na zmiňované oblasti a převzali za ně odpovědnosti. Vždy se vyplatí,pokud je to možné, obsadit do správní rady kromě předsedy pět jednotlivců, kteřímají čas, zkušenosti, kontakty a ochotu vzít na sebe odpovědnost za jednu z oblastí.7.1. Výběr členů do správní radyPři výběru členů správní rady je nutné mít jasnou představu o tom, jak by měla vypadatideální správní rada pro příslušný typ neziskové organizace. Cílem každé organizace jemít vyváženou a efektivně fungující správní radu. Důležité je vědět, jaké je současné složenísprávní rady – jaké jsou ve správní radě zastoupeny oblasti, jaké mají jednotliví členovézkušenosti a dovednosti.V dalším kroku je důležité definovat, jaké schopnosti a dovednosti jsou obecně očekáványod členů správní rady, které dovednosti současné správní radě chybí apod. Přizískávání informací a jejich vyhodnocení lze použít jako návod následující tabulku.22

SOUČASNÍ ČLENOVÉPOTENCIÁLNÍ ČLENOVÉ1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6VĚK60 let a více45–60Do 45POHLAVÍMužŽenaZKUŠENOSTI V PROFESIONÁLNÍ OBLASTI:PRFundraisingPodnikáníDomácí nebo zahraniční kontaktyLegislativaMarketingŘízení lidských zdrojůFinancePlánováníZkušenosti organizačníPodnikáníStátní správaNevládní sektorKaždá správní rada prochází cyklem obměny správní rady, který je dán zákonem nebopřirozenou potřebou změny ve složení správní rady.Schéma Cyklus vytváření správní rady.Identifikace nových členůVýběr členůZaškolení nových členůObměna členůIdentifikace nových členůSprávní rada vyhodnotí své kvality a na základě potřeb organizace, které mohou být dánynapř. strategickým plánem nebo osobností odstupujícího člena, určí požadavky na novéčleny. Jde především o to, aby správní rada, která přijme nového člena, splňovala požadavky,které jsou na ni kladeny. Důležitá je vyváženost znalostí, kvalifikace, vlastností,schopností, kontaktů apod. Předseda správní rady společně s jejími členy vytipuje potencionálníadepty. Vyhledávání nových členů může proběhnout i formou inzerátu.23

Výběr členů SRPředseda správní rady, případně i další členové, jednají se zájemci o členství ve správníradě. Důležité je zjistit jejich motivaci, časové možnosti a schopnosti. Předseda správnírady by měl potencionálnímu zájemci sdělit očekávání ze strany správní rady. Je vhodnéposkytnout kandidátům základní informace o organizaci, o práci správní rady a o povinnostechčlenů rady. K užitečným materiálům patří:— výroční zpráva organizace včetně finančního auditu— dlouhodobý program organizace a její finanční plán— seznam současných členů správní rady, jejich tituly a funkce a veškeré vazby— popis povinností členů rady— schéma organizačního uspořádání správní rady— schéma organizačního uspořádání zaměstnanců— zpravodaj, informační brožury nebo jiné publikace organizace— novinové nebo časopisecké články o organizaci— stručný životopis výkonného ředitele organizace.Po všech pohovorech správní rada provede výběr.Zaškolení nových členůI přesto, že nový člen správní rady měl ve fázi výběru k dispozici podrobné informaceo organizaci, je nutné, aby ho předseda, jeden z členů správní rady nebo ředitel podrobněseznámili s posláním, cíli a programy organizace, s jejími základními dokumentya také způsobem, jak je organizace financována. Nový člen by měl být podrobně seznámens rozpočtem organizace a s fundraisingovým plánem. Důležitá je i znalost etickýchpravidel organizace.Obměna členů SRProces obměny členů správní rady by měl být plánovaný. Dochází k němu na základěpodmínek, které jsou stanoveny zákonem a nebo v případě, že některý z členů se předčasněvzdá členství ve správní radě. Do tohoto procesu je vhodné zapojit všechny členysprávní rady včetně ředitele.7.1.1 Výběr členů podle rolíVe vyvážené správní radě by měly být zastoupeny následující role:— vůdce, který by měl mít značnou autoritu; je iniciátorem, nositelem vize, tahounem…— sponzor, který napomáhá přílivu zdrojů – darů a zakázek— vyslanec, který zastupuje organizaci navenek a vytváří její image— konzultant, který je expert na danou oblast, v níž organizace působí.8. POPISY PRÁCE KLÍČOVÝCH ČLENŮ SPRÁVNÍ RADYPro omezení nedorozumění a problémů vyplývajících z nejasných kompetencí lze doporučit,aby každý člen správní rady měl jasně vymezenou úlohu a zodpovědnost. Provymezení jednotlivých úloh se doporučuje vypracovat přesný „popis práce“, který lzev případě členů správní rady nazvat „vymezení odpovědností“.24

8.1. Příklady popisů práce členů správní radyPopis práce předsedy správní rady— Předsedá všem zasedáním rady.— Dohlíží na schůze rady a popřípadě jejích výkonných výborů.— Je partnerem výkonnému řediteli organizace a společně zajišťují plnění rozhodnutírady.— Je-li to nutné, svolává zvláštní zasedání správní rady.— Jmenuje předsedy všech výborů a společně s výkonným ředitelem organizace doporučuječleny jednotlivých výborů.— Pomáhá řediteli se sestavováním plánu schůzí rady.— Pomáhá řediteli se zasvěcováním nových členů rady do jejich povinností a fungováníorganizace.— Dozírá na proces výběru nového ředitele.— Koordinuje každoroční hodnocení práce ředitele organizace.— Spolupracuje při získávání nových členů správní rady.— Funguje jako mluvčí organizace.— Periodicky konzultuje se členy správní rady jejich úkoly a odpovědnosti a pomáhájim s hodnocením jejich vlastní práce.Popis práce hospodáře správní rady— Má přesné povědomí o organizaci a je osobně ztotožněn s jejími cíli.— Rozumí účetnictví a finančnímu řízení organizace.— Je osobou odpovídající za finance organizace a je předsedou případně existujícího finančníhovýboru.— Společně s finančním výborem kontroluje plnění finančních povinností rady a řídíčinnosti, které se k těmto povinnostem vztahují.— Spolupracuje s výkonným ředitelem a ekonomem organizace na tom, aby správníradě byly včas předkládány příslušné finanční výkazy.— Pomáhá řediteli organizace nebo ekonomovi s přípravou každoročního rozpočtua předkládá rozpočet správní radě ke schválení.— Kontroluje výsledky každoročního auditu a odpovídá na otázky členů správní radyohledně auditu.9. VZTAH MEZI SPRÁVNÍ RADOU A ŘEDITELEMORGANIZACEVztah mezi správní radou a ředitelem a potažmo i pracovníky organizace je pro efektivnífungování organizace velmi důležitý. Ne nadarmo je v řádném popisu práce řediteleorganizace část týkající se spolupráce a komunikace se správní radou, kde jsou přesnědefinovány povinnosti a pravomoci ředitele. Tyto povinnosti určuje správní rada a záležína způsobu řízení, jaké pravomoci řediteli udělí.25

V praxi se někdy stává, že ředitel je hnacím motorem organizace, organizaci vede a rozhodujeo jejím dalším vývoji. Správní rada není aktivní a hraje jen formální roli, aby byl naplněnzákon. To řediteli vyhovuje, neboť nikdo neovlivňuje jeho rozhodnutí. Tento způsob vedeníorganizace nelze považovat za zdravý a nenaplňuje podstatu fungování neziskové organizace.V praxi se také vyskytují případy, kdy selhává komunikace mezi správní radou a ředitelem.Bývá to způsobeno oboustranným přesvědčením, že druhá strana zasahuje do oblastipravomocí, které jí nepřísluší. Je třeba zamezit situaci, kdy členové správní rady a pracovníciorganizace dostatečně nerozlišují individuální a kolektivní povinnosti rady. Správnírada má kolektivní moc, její jednotliví členové nedisponují individuální pravomocí.10. ZASEDÁNÍ SPRÁVNÍ RADYVzhledem k tomu, že členové správních rad pracují pro organizaci bez nároku na odměnu, jedůležité, aby bylo jednání předem dobře připraveno a tím byl zajištěn jeho efektivní průběh.Před zasedáním správní rady je nutné:— ve spolupráci s předsedou správní rady připravit program jednání – seznam bodůk projednání včetně časového harmonogramu— rozeslat pozvánku a program 10–14 dní před termínem zasedání spolu s materiálypotřebnými k projednání— připravit vhodné prostředí pro jednání – výběr příjemné místnosti, občerstvení.Jednání správní rady by mělo začínat včas. Tím se respektuje časová zaneprázdněnostčlenů správní rady. Předseda nebo člen, který poradu řídí, by měl:— zopakovat program zasedání— shrnout závěry z minulého jednání— stanovit pravidla jednání a získat souhlas— na základě úvodní diskuse definovat cíle jednání a určit priority.Nejčastěji vede jednání předseda správní rady, který by měl mít zkušenosti s vedenímporad. V průběhu jednání správní rady řídí diskusi k danému tématu. Musí být schopenoddělit fakta od emocí, zapojit všechny účastníky jednání a ptát se na možná řešení.Velmi důležitá je schopnost zaměřit pozornost členů správní rady na koncepční a strategickéotázky a tím zajistit, aby se nezabývali administrativními záležitostmi, které majív kompetenci ředitel a ostatní výkonní pracovníci.Na závěr jednání je třeba:— sestavit plán úkolů, který bude schválen správní radou – v něm je určeno co, kdoa dokdy udělá— zopakovat dohodnuté závěry— ověřit, zda všichni odchází se stejným závěrem— dohodnout předpokládaný program a termín příštího zasedání— odsouhlasit zápis z jednání— ukončit poradu pozitivně (i v případech, kdy k dohodě nedošlo).26

Po jednání ředitel:— zpracuje zprávu o průběhu a výsledcích jednání a rozešle ji každému účastníkovi jednání— monitoruje plnění plánu úkolů.11. HODNOCENÍ SPRÁVNÍ RADYMnoho správních rad považuje vlastní hodnocení za nutné zlo. Příčinou může býtpocit nespravedlnosti vyplývající z faktu, že správní rada vykonává svoji činnost dobrovolně.Hodnocení správní rady je velmi důležitý krok na cestě k jejímu efektivnímu fungování.Správní rady mívají často problém, co a jak vlastně hodnotit. V komerční sféřeexistuje zisk, podle kterého hodnotí firma svoji úspěšnost. Zisk měří hodnotu, kteroufirma vkládá do toho, aby z daných zdrojů vzešly dané výstupy.V neziskových organizacích neexistuje žádný automatický indikátor, který by říkal,zda zdroje mohou být využity efektivněji. Pouze pravidelné hodnocení práce organizacemůže poskytnout takovou informaci. Hlavním cílem hodnocení, které správní radaprovádí, je odpověď na otázku: Jak efektivně organizace dosahuje svých cílů?11.1. Hodnocení organizace jako celkuSprávní rada musí dohlížet na mnoho vnitřních postupů v organizaci. Při hodnoceníefektivity činnosti organizace by si správní rada měla položit a zodpovědět 3 následujícíotázky:1. Jaký je náš cíl, existuje soulad aktivit organizace s plněním proklamovaného poslání?2. Nakolik a jak efektivně dosahujeme svého cíle?3. Existuje lepší způsob, jak dosáhnout daného cíle?Hodnocení organizace by mělo být prováděno jednou za 3–6 let. Čím stabilnější okolnosti,tím může být interval delší. Je důležité, aby hodnocení bylo členy správní radyvnímáno jako normální, konstruktivní a orientované na budoucnost, nikoliv obviňující.Pokud je to možné, je vhodné zadat hodnocení externímu hodnotiteli. Tím je zajištěnavětší objektivita hodnocení.Proces hodnocení může přinést organizaci následující přínosy:— Jeho absolvování stimuluje jak správní radu, tak i zaměstnance zaměřit se na výsledky.— Jeho výsledky slouží jako podklad pro vytvoření systému odměn a sankcí.— Jeho výsledky mohou vyvolat změnu systému řízení, která postupem času zefektivníčinnost organizace.— Při jednání s dárci je sebehodnocení působivé.27

11.2. Hodnocení činnosti správní radyV ideálním případě se hodnocení činnosti správní rady provádí na výjezdním zasedání,pokud možno v příjemném prostředí, kde je dostatek času na důkladné prodiskutovánívšech otázek.Při hodnocení činnosti správní rady mohou pomoci následující otázky:— Jsou stanovy organizace a dokumenty strategické povahy dostatečně aktuální?Postupuje naše organizace v souladu s nimi?— Schází se správní rada dostatečně často, aby mohla řešit podstatné záležitosti organizace?— Probíhají jednání správní rady dostatečně efektivně?— Zabývá se správní rada otázkami strategické povahy nebo řeší „administrativní záležitosti“?— Účastní se členové správní rady všech jednání, připravují se na tato jednání?— Účastní se procesu rozhodování všichni členové správní rady?— Přitahuje správní rada nové členy?— Jsou si výkonný ředitel a předseda správní rady vzájemnou oporou?— Jsou vyjasněné role mezi výkonnými pracovníky a správní radou?11.3. Zásady pro hodnocení— zhodnoťte, jak jednotliví členové správní rady plní své odpovědnosti a jak je plnísprávní rada jako celek— pojmenujte oblasti, které musíte zlepšit ve fungování správní rady— zvolte způsob – metody, jak odstranit tyto nedostatky— stanovte kritéria pro příští hodnocení správní rady28

Příklad dotazníku při hodnocení činnosti správní rady1. Jaké jsou silné stránky správní rady?2. Jaké jsou slabé stránky správní rady?1. POROZUMĚNÍ A NAPLŇOVÁNÍ POSLÁNÍ ORGANIZACE2. VZTAH SPRÁVNÍ RADY K VÝKONNÉMU ŘEDITELI3. VYHODNOCOVÁNÍ A MONITOROVÁNÍ PROGRAMŮ ORGANIZACE4. FUNDRAISING5. FINANČNÍ ŘÍZENÍ6. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ7. VÝBĚR A ZAŠKOLENÍ NOVÝCH ČLENŮ SPRÁVNÍ RADY8. VZTAH MEZI SPRÁVNÍ RADOU A ZAMĚSTNANCI9. PUBLIC RELATIONS10. STRUKTURA A ORGANIZACE SPRÁVNÍ RADYOznačte u každé z jednotlivých odpovědností míru naplnění u vaší správní rady:+++ nejvyšší míra naplnění / ++ nižší stupeň naplnění+ nejméně uspokojivé / - zcela neuspokojivé29

INFORMAČNÍ ZDROJE1. ALBERT, Sheila. Hiring the Chief Executive. A Practical Guide to the Search andSelection Process. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 28 s.ISBN 0-925299-27-8.2. AXELRODOVÁ, Nancy R. Úloha vedúcich pracovníkov neziskovej organizáciepri rozvoji správnej rady. 6. vyd. Bratislava: SAIA, 1998. 16 s.3. BELL, Peter D. Fulfilling the Public Trust: Ten Ways to Help Nonprofit BoardsMaintain Accountability. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993.20 s.4. BoardSource: Building Effective Nonprofits Boards [online]. Washington:BoardSource [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.boardsource.org.5. BROWN, Cherie R. The Art of Coalition Building: a guide for CommunityLeaders. The American Jewish Comittee, 1984. 44 s. ISBN 0-87495-063-5.6. CADBURY, Adrian; BOHATÁ, Marie. Debata o řízení a správě korporací. 1. vyd.Praha: Egon Zehnder International, 1997. 90 s.7. Carver Governance Design Inc. [online]. Atlanta: Carver Governance Design, Inc.,c2001 [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.carvergovernance.com.8. CARVER, John. Boards That Make a Difference: a New Design for Leadershipin Nonprofit and Public Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. 242 s.ISBN 1-55542-231-4.9. DALSIMER, John Paul. Understanding Nonprofit Financial Statements: a Primerfor Board Members. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995.10. DORSEY, Eugene C. The Role of the Board Chairperson. 2nd ed. Washington:National Center for Nonprofit Boards, 1993. 20 s. ISBN 0-925299-17-011. EADIE, Douglas C. Beyond Strategic Planning. How to Involve Nonprofit Boardsin Growth and Change. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993.23 s.12. EDLES, L. Peter; FITZPATRICK, Joyce L. The Board‘s Role in Public Relationsand Communications. 2nd ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards,1993. 16 s.13. ELLIS, Susan J. The Board‘s Role in Effective Volunteer Involvement.Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 23 s.14. FORD, Kevin. The Effective Trustee: Aims and Resources. London: A Directory ofSocial Change, 1993. 64 s. ISBN 1-873860-23-4.15. HIRZY, Ellen Cochran. Nonprofit Board Committees: How To Make Them Work.Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 16 s. ISBN 0-925299-24-3.16. HOLLAND, Thomas P. How to Build a More Effective Board. 1st ed. Washington:National Center for Nonprofit Boards, 1996. 16 s. ISBN 0-925299-59-6.17. HOWE, Fisher. Fund Raising and the Nonprofit Board Member. 6th ed.Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 14 s. ISBN 0-925299-02-2.18. HOWE, Fisher.The Board Member‘s Guide to Fund Raising. 1st ed. San Francisco:Jossey-Bass, 1991. 140 s. ISBN 1-55542-322-1.19. CHAIT, Richard P. Ako pomocť svojej správnej rade viac usmerňovať a menej riadiť.SAIA, Bratislava 1998.

20. CHAIT, Richard P. How to Help Your Board Govern More and Manage Less. 2nded. Washington: National Center for Nonprofit Boards. 16 s. ISBN 0-925299-26-X.21. INGRAM, Richard T. Deset základních povinností správních rad neziskových organizací.Praha: ICN, 1996. 10 s.22. INGRAM, Richard T. Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards. 10th ed.Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 22 s. ISBN 0-925299-00-6.23. LANG, Andrew S. The Financial Responsibilities of Nonprofit Boards: AnOverview of Financial Management for Board Members. 2nd ed. Washington:National Center for Nonprofit Boards, 1994. 32 s. ISBN 0-925299-25-1.24. LASCEL, David M.; JENSEN, Cary M. Bridging the Gap Between Nonprofit andFor-Profit Board Members. Washington: National Center for Nonprofit Boards,1993.25. MATHIASEN, Karl. Board Passages: Three Key Stages in a Nonprofit Board‘sLife Cycle. 3. ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 20 s.ISBN 0-925299-09-X.26. NASON, John W. Board Assessment of the Chief Executive: a ResponsibilityEssential to Good Governance. 5th ed. Washington: National Center for NonprofitBoards, 1995. 16 s. ISBN 0-925299-04-9.27. NELSON, Judith Grummon. Six Keys to Recruiting, Orienting and InvolvingNonprofit Board Members: a Guide to Building Your Board. 2nd ed. Washington:National Center for Nonprofit Boards, 1995. 63 s. ISBN 0-925299-11-1.28. Neziskovky.cz [online]. Praha: Informační centrum neziskových organizací, o.p.s.,c2002. [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.neziskovky.cz.29. PARK, Dabney G. Strategic Planning and the Nonprofit Board. Washington:National Center for Nonprofit Boards, 1990. 12 s. ISBN 0-925299-06-5.30. ROBINSON, Maureen K. Developing the Nonprofit Board: Strategies forOrienting, Educating, and Motivating Board Members. Washington: NationalCenter for Nonprofit Boards, 1994. 24 s.31. RUTLEDGE, Jennifer M. Building Board Diversity. 1st ed. Washington: NationalCenter for Nonprofit Boards, 1994. 52 s. ISBN 0-925299-40-5.32. SLESINGER, Larry H. Self-Assessment for Nonprofit Governing Boards: User‘sGuide and Questionnaire. Washington: National Center for Nonprofit Boards,1995. 60 s. ISBN 0-925299-45-6.33. SZANTON, Peter. Board Assessment of the Organization: How Are We Doing?.Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1992. 13 s. ISBN 0-925299-19-7.34. The Charity Commission for England and Wales [online]. Taunton: The CharityCommission for England and Wales, 2003 [cit. 2003-12-02].Dostupný z www.charity-commission.gov.uk

Role správní rady v řízení neziskové organizace (se zaměřením na obecně prospěšné společnosti)Marek Šedivý a Jolana TurnerováCopyright © ICN, o. p. s. 2003. Vydání první. Všechna práva vyhrazena.Vydává Informační centrum neziskových organizací, o. p. s., Malé nám. 12, 110 00 Praha 1Sazba a grafická úprava: Ondřej Matyáš, www.ya5.cz. Tisk: Tiskárna TOBOLA, www.tobola.cz.ISBN: 80–86423–08–5

Ing. Marek Šedivý(*1971) pracuje odroku 1998 v Informačnímcentru neziskovýchorganizací, jehož je odroku 2000 ředitelem.Od této doby se specializujena fungování správních rad v neziskovýchorganizacích. V současné době na tototéma dokončuje doktorandskou práci naProvozně-ekonomické fakultě České zemědělskéuniverzity v Praze. Je členem Radyvlády pro nestátní neziskové organizacea členem České komise pro UNESCO.Ing. JolanaTurnerová (*1971) sejako lektorka zaměřujena problematiku správníchrad neziskovýchorganizací od r. 1999,kdy absolvovala stážv NCNB / Národní centrum pro správnírady / ve Washingtonu. Zkušenosti čerpáze svého dlouholetého působení v nevládnímneziskovém sektoru, zahraničních pobytůa kurzů zaměřených na oblast řízeníneziskových organizací. V současné doběvyučuje tuto problematiku v rámci magisterskéhoprogramu Občanský sektor naFakultě humanitních studií UK.

POMÁHÁME TĚM, KTEŘÍ POMÁHAJÍICN nabízí informace a služby šité na míru pro neziskovéorganizace, veřejnou správu, média, firmy a veřejnost.Semináře a kurzyVzdělávání v oblastech: Psaní projektů, Fundraising,Public relations, Účetnictví, Daně, Prezentace na veřejnosti,Marketing, Řízení neziskových organizací, Práce s dárci,Provoz neziskových organizací.KonzultaceOsobní konzultace v oblastech: Právo, Účetnictví,Daňové a projektové poradenství, Public Relations,Sponzoring, Psaní projektů, Fundraising.Knihovna5 500 publikací o neziskovém sektoru v ČR i ve světěDatabáze finančních zdrojůVíce než 700 záznamů o finančních zdrojích pro obecněprospěšné aktivityDatabázi neziskových organizacíKontakty a informace o téměř 3 500 neziskových organizacíČasopis GRANTIS – měsíčník neziskového sektoruOdborné periodikum věnující se neziskovému sektoruWWW.NEZISKOVKY.CZNa vydání této příručky se kromě ICN finančně podílely:Program PhareEU prostřednictvímNROS