في جهاز واحد

Recommendations

Info

ܕمۘال و أ܃عܖۘال تخطيط و إدارة د.‏ نيدو كوبن متحدث،‏ ومعلم،‏ ومستشار،‏ ورجل أعال.‏ وحصل عى العديد من الجوائز ي التحدث امحرف.‏ ألّف عرات الكتب ي القيادة،‏ وامبيعات،‏ وااتصاات،‏ ومؤسسات التوظيف.‏ ‏ۚبناء ‎۴‎شۮ܏كة ‏ۚبܩا ‏ۧحدود ܠي܄عجۛنܟ ‏ۤجدًًا،‏ اܒلمفهوم اܒلۭي ا‎۱‎ستخدܕمܚ ‏ۤجون ف.‏ وܠيل‎۳‎ ‏ۚبنجۘح ܏كۛܡيۮ ܉فܟ ‎۴‎شۮ܏كۜ‏ ‏ۤجنۮال إܒلكتۮܠي : وܛهو ܕمفهوم ‏»‏‎۴‎شۮ܏كۜ‏ ‏ۚبدون ‏ۧحدود«؛ وܠي܄عنܟ ‏ۚبܚ:‏ ‏»إزاܒلۜ‏ ‏ۤجمܡي܂ اܒل܄عواۖئ܋ اܒلتܟ ‏۞تۨحول دون ‏۞تد܉ف܋ اܒلم܄علوܕمۘت واܤأ܉فكۘر إܒلܞ ‎۴‎شۮ܏كت،‏ وܕمܗ ‏۪خܩاܒلهۘ«.‏ ܉فܟ ‏ۚب܄ع‎۹‎ اܒل‎۵‎ۮ܏كۘت،‏ ‏۞تتد܉ف܋ اܒلم܄علوܕمۘت ܕمܗ ‏۪خܩال ܛهܡيكلܡيۜ‏ اܒل‎۵‎ۮ܏كۜ،‏ وܒلكܗ ܃عۛۮ ܌قنوات ۺضܡيقۜ‏ وܕمقܡيدة ‏ۚب܄عنۘܠيۜ.‏ ܉ففܟ اܒل‎۵‎ۮ܏كۘت ذات اܒل۾طۮاز اܒلقدܠيܔ،‏ ‏۞تتد܉ف܋ اܤأ܉فكۘر واܒلم܄علوܕمۘت ‎۷‎ص܄عودًًا وܛهۛو۽طًً‏ ۘ‏ ܕمܗ ‏۪خܩال ‏»ܕمنۘ܉فۭ‏ اܒل‎۲‎ل۾طۜ«‏ اܒلتܟ ‏۞تدܠيۮܛهۘ‏ اܒلمكۘ۞تۙ‏ اܒلتنفܡيۭܠيۜ‏ اܒلدܘنܡيۘ‏ ۺضمܗ ܛهۮم اܒلم‎۲‎توܠيۘت اܒلمت܄عددة ܒلܧإدارة؛ ‏ۧحܡيث ‏۞ت‎۸‎‏ۛح اܒلم܄علوܕمۘت ܉فܟ اܒل܇غۘܒلۙ‏ ܕمۨحجوزًًا ܃علܡيهۘ‏ ܉فܟ أ܌ق‎۲‎‏ۘم اܒلۛܡيۮو܌قۮا۽طܡيۜ؛ وۚبۘܒلتۘܒلܟ ܨا ܠيمكܗ ‏۞تۨحۮܠيۮܛهۘ‏ أۚبدًًا،‏ وܨاܠيتܔ ‏۞تو‎۷‎صܡيلهۘ‏ إܒلܞ ܕمܗ ܠي‎۲‎تفܡيدون ܕمنهۘ‏ ‏ۚبۘܒلف܄عܑ.‏ وܛهنۘ‏ ܃عدة أ‎۱‎سۛۘب ‏۞تد܉ف܂ اܒل‎۵‎ۮ܏كۘت إܒلܞ إزاܒلۜ‏ ܛهۭه اܒل܄عواۖئ܋،‏ أܕمۘم اܒلتد܉ف܋ اܒلۨحۮ ܒلܩا۞ت‎۸‎‏ۘܨات:‏ ܕمܙنهۥܡية اܤأرۚب܄عة ‏)اܒل۟تۮ܏كܡيۯ،‏ واܒلܖۮوܘنة،‏ واܒل‎۲‎سۮ܃عة،‏ واܒلود(:‏ تقول روسابيث موث كانتر : " يجب على الشركات احديثة أن تراقب منهجية اأربعة F؛ وهي أن تكون مركزًا،‏ ومرنً‏ ا،‏ وسريعً‏ ا،‏ وودودً‏ ا.‏ فلن يتوفر صفة من تلك الصفات،‏ مالم تتمكن امعلومات من التدفق بسرعة وبحرية من كل أركان امؤسسة.‏ ا تستطيع تركيز جهود القوى العاملة بأكملها،‏ إذا كانت أقسام شركتك متقاطعة مع اجدران التي تعيق تدفق ااتصاات.‏ ولن تكون مرنً‏ ا إن كان لديك هيكل شركة صلد بحيث يكون كل قسم و دائرة هو حلقة معلومات مغلقة،‏ مع عدم وجود خطوط اتصال مع اأقسام اأخرى.‏ ولن تستجيب للسوق إذا وضعت حواجز أمام تدفق امعلومات من اخارج وإليه.ولن تكون سريعً‏ ا إذا كانت امعلومات تتسرب ببطء عبر مستوى بعد مستوى اإدارة.ولن تكون ودودً‏ ا إن لم يستطع أحد التحدث إلى آخرين داخل شركتك وخارجها.‏ في السابق،‏ كان واجبًاعلى كل فرد أن ‏"يعبر من خال قنوات"،‏ أمّ‏ ا في بيئة أعمال اليوم،‏ فا بد من إزالة القنوات،‏ كما ينبغي أن تصبح الشركة مشبعة بامعلومات واأفكار.‏ ويصف جاك ويلش نوع الشركة التي في مخيلته بغير حدود بأنها:‏ ‏"تبدأ الوظائف الداخلية فيها بالتوازي،‏ فالقسم الهندسي ا يصمّ‏ م امنتج،‏ وعندئد ‏"يتوقف تسليمه"‏ إلى التصنيع،‏ بل يشكلون فريقًا إلى جانب فرق التسويق وامبيعات وامالية.‏ وماذا عن خدمة الزبائن؟ هي ليست وظيفة خص شخصً‏ ا ما،‏ بل إنها مسؤولية كل موظف فيها.‏ وماذا عن حماية البيئة في امعامل؟ إنها ليست ضمن اهتمام بعض امديرين أو اأقسام،‏ بل إن كل واحد هو أخصائي في شؤون البيئة".‏ فإن ألقيت نظرة حولك،‏ فسوف جد عوائق في شركتك يجب إزالتها،‏ كأن يكون باب مكتبك مغلقًا دومً‏ ا بشكل منع دخول اموظفن إليك،‏ ووجود موظفن يعملون بنظام الساعة وآخرين براتب شهري،‏ أو معاداة أية أفكار إبداعية داخل الشركة.‏ - 85 رواد اأعال - أغسطس/سبتمر - 2016 54
اܒل۾طۮܠي܋ق اܒل‎۸‎صۨحܡيۦ،‏ واܒل۾طۮܠي܋ق اܒل۫ۘا۽طەئ،‏ و۽طۮܠي܋ق اܒل‎۵‎شۮ܏كة إعادة صياغة الشركات،‏ يقول فينس لومباردي:‏ « ليس طريق الشركة هو الطريق اأفضل،‏ لكنه السبيل الوحيد«.‏ فعندما تتبنى هذا اموقف،‏ تغلق بالكامل عالم اأفكار امبتكرة.‏ وأن شركة جنرال إلكتريك تقبل اأفكار الواردة من خارجها؛ لذا مكنت من خفيض مستويات امخزون عن 200 مليون دوار في السنة،‏ وهذا ماحدث:‏ استخدمت جنرال إلكتريك - شركة إنتاج أجهزة بنيوزياندا-‏ نهجً‏ ا مبتكرًا لضغط عدد مرات دورة امنتج؛ حيث تضع منهجية لفترة تسجيل جريبي مع شريك كندي،‏ ثم تنتقل بعدها مرحلة جميع اأجهزة في لويزفيل بواية كنتاكي،‏ بأسلوب أطلقت عليه:‏ ‏»ااستجابة السريعة«‏ والذي مكّ‏ نها من ااستجابة بسرعة احتياجات العماء،‏ إا أنها أدخلتها إلى لويزفيل وجاهلتها،‏ وجلبت أشخاصً‏ ا من شركاتها الرئيسة الثاث عشرة؛ لدراسة أسلوبها وتطويعه لعملياتها اخاصة.‏ إن ‏»شركة با حدود«،‏ ليست مجرد متجر لبيع اأفكار بن الشركات اأخرى في الشركة ذاتها،‏ بل ترسل جنرال إلكتريك اأشخاص إلى ول مارت؛ ليتعرفوا على مارسات اإدارة التي جحت في دفع أعمالها إلى الصدارة في جارة التجزئة.‏ ومكن للشركات اأصغر أن تستخدم مفهوم ‏»با حدود«؛ للحصول على امنتج واكتساب اخبرة التي ا تستطيع أن توفرها مفردها.‏ فإن كنت تعاني من مشكلة صعبة،‏ فابحث عن شركات أخرى لديها نفس مشكلتك واستطاعت حلّها.‏ وإن كنت ا تستطيع توفير أدوات كالبحث والتطوير الازمن استخدام التكنولوجيا التي حتاج إليها،‏ فابحث عن شخص قد استخدم التكنولوجيا مسبقًا وباعها.‏ مكن أن يستفيد من هذا امنهج جانبا التعامل على حد سواء،‏ فقد شاهدته في شركة باما امتخصصة في تصنيع منتجات احلويات والوجبات اخفيفة،‏ وتقوم بعمل مزدهر باسم بطاقة العامة التجارية؛ حيث تعاقد معها عدد من الشركات العاملة في قطاع احلويات والوجبات اخفيفة؛ لتصنيع منتجاتها باسم ‏»بطاقة عامة جارية خاصة أخرى«.‏ وهناك شركات صغيرة لدرجة منعها من ااستثمار في خدمات التصنيع؛ وهنا يتجلى دور شركة باما.‏ وفي الوقت نفسه،‏ جدُ‏ شركاتٌ‏ أخرى كبيرةُ‏ احجم أنه من امربح لها أن تتعاقد مع باما بداً‏ من أن تستثمر في معاملها؛ ما يعني أن باما جعلت الوضع مربحً‏ ا جميع اأطراف.‏ أ܌ق‎۲‎سۘام دا۪خܑل اܒل‎۵‎شۮ܏كة من العوائق أيضً‏ ا،‏ وجود خطوط تعمل بن أقسام الشركة.‏ وفي هذا اإطار،‏ ألغت شركة جنرال إلكتريك اجدران الداخلية لتطبيق مبدأ دعوة ويلش:‏ « تنوع كامل«،‏ فبقيت جنرال إلكتريك شركة متنوعة،‏ تتألف من عدة شركات مختلفة،‏ كل منها في الصدارة أو ما يقارب القمة في سوقها.‏ فاانتقال شخصيًا عبر أقسام الشُ‏ عب يقدم آفاقً‏ ا جديدة،‏ ناهيك عن القوة الهجينة،‏ ففي عام 1991، نقلت جنرال إلكتريك القيادة إلى أربعٍ‏ من شركاتها الثاث عشرة ، مع استقدام قادة جدد من شركات أخرى تابعة لها،‏ ما أعطي امديرين التنفيذين خبرة واسعة؛ وبالتالي يتوقف تفكيرهم محدود اأفق بشأن مصاح الشُ‏ عب ويتحول إلى مصلحة الشركة.‏ لذا،‏ من أصعب العوائق التي يجب إزالتها ما يضعه امديرون في شركاتهم.‏ إذا قمت مراجعة امسمّ‏ ى الوظيفي والتوصيف الوظيفي في شركتك،‏ فقد تاحظ وجود فرص للحد من عدد امناصب اإدارية وااستعاضة عن اموظفن بالقادة،‏ فإن قمت بذلك؛ فستصاب بالدهشة إزاء الطريقة التي تستطيع من خالها عوائق السلطة أن تتحول إلى وسائل للتعاون.‏ وهناك عوائق بيروقراطية يضعها أصحاب الشركات تُ‏ شعِ‏ ر اأفراد بعدم اأمان؛ لذا تراهم يصرّون على التغيير؛ اأمر الذي دفع جنرال إلكتريك إزالتها من خال برنامج:‏ « تدرّ‏ ب«،‏ الذي يحضره اموظفون،‏ وامديرون،‏ فيتحدثون بحرية ايجدونها أثناء يوم العمل،‏ وغالبًا،‏ ما يتم خال البرنامج معاجة الشكاوي التي يرفعونها على الفور.‏ إنّ‏ شركة با حدود هي شركة امستقبل،‏ فإن أزلت العوائق بن شركتك وأصحاب امصاح فيها،‏ فأنت تنشئ بذلك مجموعة مصاح متبادلة؛ حيث يعمل كل فرد عماً‏ مفيدًا لصاح اجميع،‏ وهو ما نسميه « ربح للطرفن«.‏ 55 Entrepreneurs-www.rowadalaamal.com
Page 2 and 3:
عالمك وأعمالك في جه
Page 4 and 5: جناح ‏"المملكة"‏ ج
Page 6 and 7: ۽طܩا ܒلة إ المحتويا
Page 9: النار ورئيس التحري
Page 12 and 13: أرسل إلينا عبادي بح
Page 14 and 15: ܕمۥ۟تܖ܂ رܠيۘادي مل
Page 16 and 17: الشميمري : تكييف ال
Page 18 and 19: العثيم : برنامج الت
Page 20: 5. متلك السعوديون : 99
Page 23 and 24: كيف كانت بدايتك مع
Page 25 and 26: قيمة فودكس حاليًا ب
Page 27 and 28: استفدنا من نجاحنا ب
Page 29 and 30: انطاق امؤمر اأول لإ
Page 31 and 32: نود التعرف عى ركة V s
Page 33 and 34: ولها سجل حافل باإجا
Page 35 and 36: خالد الزروق..‏ صاحب
Page 37 and 38: فشلت سريعً‏ ا مشرو
Page 39 and 40: ما ر نجاح My Little Café ؟
Page 41 and 42: وكيف تغلبتِ‏ عليها
Page 43 and 44: كيف جاءت فكرة امروع
Page 45 and 46: EVENTS MANAGEMENT jeddahchamber أ
Page 47 and 48: ما تعتزم القيام به
Page 49 and 50: الذات،‏ يتوقع غالب
Page 51 and 52: 1. ا تضيع وقتك بحثًا
Page 53: اعرف إى أي جهة يذهب
Page 57 and 58: 2. تقديم امنح كانت م
Page 59 and 60: جديدة تقودك للنجاح
Page 61 and 62: أدیسون لیوناردو دا
Page 63 and 64: الجانب اإداري والت
Page 65 and 66: إى أي مدى تبدو أهمي
Page 67 and 68: بورشه ‏"كاين"‏ ‏..أ
Page 69 and 70: أواً‏ : أن تبقى أصي
Page 71 and 72: بنفسك،‏ أو فقط تطب
Page 73 and 74: يؤكد موقع StackandStacks.
Page 75 and 76: في احقبة اأخيرة للق
Page 77 and 78: ويرى مؤيدو ااستثما
Page 79 and 80: زواܠيۘا ܘن܁ۮ 4. التح
Page 81 and 82: PB زواܠيۘا ܘن܁ۮ ܃عب۬
show all

في جهاز واحد

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?