1. Określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony ... - Akson
1. Określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony ... - Akson
1. Określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony ... - Akson
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
STRUKTURY<br />
ORGANIZACYJNE<br />
przegląd materiałów
Czym jest struktura organizacyjna?<br />
�Zestaw elementów konstrukcyjnych, które<br />
mogą być użyte do ukształtowania organizacji<br />
�<strong>Określa</strong> sposób formalnego <strong>podział</strong>u,<br />
grupowania i koordynacji <strong>zadań</strong><br />
�Wynik wykorzystania tych elementów w<br />
postaci ich konkretnego układu i wzajemnych<br />
powiązań
Elementy Tworzenia Struktury<br />
<strong>1.</strong> Specjalizacja <strong>pracy</strong><br />
2. Departamentalizacja<br />
3. Hierarchia podległości<br />
4. Zasięg kontroli<br />
5. Centralizacja i decentralizacja<br />
6. Sformalizowanie
struktura?<br />
Z istoty organizacji jako systemu społecznotechnicznego<br />
wynika, że mogą występować trzy<br />
rodzaje relacji między jej elementami.<br />
Są to relacje między:<br />
- ludźmi<br />
- ludźmi i rzeczami<br />
- rzeczami.
Struktura organizacyjna jest rezultatem:<br />
<strong>1.</strong> Podziału <strong>pracy</strong> (<strong>zadań</strong>) między uczestników<br />
organizacji;<br />
2. Podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do<br />
decydowania i kontroli;<br />
3. Koordynacji i integracji elementów i działań w<br />
całości, która jest nieodłączną „drugą stroną”<br />
wymienionych <strong>podział</strong>ów.
Wymiary struktury organizacyjnej<br />
W y m ia r K r y te r ia<br />
S p e c ja liz a c ja P o d z ia ł p r a c y , s p e c ja liz a c ja r ó l,<br />
z r ó ż n ic o w a n ie , w y m ia r<br />
f u n k c jo n a ln y i z a w o d o w y<br />
K o o rd y n a c ja H ie r a r c h ia , s tru k tu r a w ła d z y ,<br />
r o z p ię to ś ć k ie ro w a n ia , lic z b a<br />
s z c z e b li k ie ro w a n ia , c e n tr a liz a c ja ,<br />
d e le g o w a n ie u p r a w n ie ń ,<br />
a u to n o m ia<br />
F o r m a liz a c ja S y s te m p r z e p is ó w , p r o c e d u r ,<br />
lic z b a r e g u ł, s ta n d a r y z a c ja ,<br />
d o k ła d n o ś ć o p is u
Do strukturalnych charakterystyk<br />
organizacji można zaliczyć:<br />
<strong>1.</strong> Rozmiary struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji;<br />
2. Sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania jej elementów oraz<br />
kryteria zastosowane do <strong>podział</strong>u i łączenia;<br />
3. Liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób<br />
podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi<br />
4. Stopień specjalizacji wyrażający się zróżnicowaniem <strong>zadań</strong>, głębokością<br />
<strong>podział</strong>u <strong>pracy</strong> i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych<br />
pracowników;<br />
5. Stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do<br />
decydowania i odpowiedzialności, czyli <strong>podział</strong> władzy pomiędzy szczeble<br />
hierarchiczne organizacji;<br />
6. Stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji<br />
objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę zachowań<br />
uczestników.
Struktura organizacyjna w praktyce:<br />
<strong>1.</strong> <strong>Określa</strong> <strong>podział</strong> <strong>pracy</strong> i <strong>tworzy</strong> <strong>dla</strong> <strong>realizacji</strong> <strong>zadań</strong> <strong>człony</strong> wykonawcze<br />
2. Ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami<br />
3. Kształtuje <strong>podział</strong> władzy<br />
4. Porządkuje hierarchiczne składniki, przydzielając im zakresy uprawnień<br />
5. Ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności<br />
6. Zapewnia ciągłość <strong>realizacji</strong> <strong>zadań</strong><br />
7. Koordynuje stosunki z otoczeniem<br />
[J.A.F. Stoner, C. Wankel]<br />
Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 127.
Elementy struktury organizacyjnej:<br />
<strong>1.</strong> Podział <strong>pracy</strong> – dokonanie wyboru specjalizacji <strong>dla</strong> wszystkich<br />
pracowników.<br />
2. Stanowisko organizacyjne – stanowisko <strong>pracy</strong> wyznaczone w celu<br />
<strong>realizacji</strong> poszczególnych <strong>zadań</strong> przedsiębiorstwa. Stanowiska<br />
łączone są następnie w komórki i większe jednostki organizacyjne<br />
(działy, wydziały).<br />
3. Komórka organizacyjna – składa się z kierownika i jego<br />
bezpośrednich podwładnych.<br />
4. Jednostka organizacyjna – na czele stoi kierownik wyższego<br />
szczebla grupującą poszczególne komórki organizacyjne w tzw.<br />
pion organizacyjny.<br />
5. Rozpiętość kierowania – liczba pracowników podległych<br />
bezpośrednio jednemu kierownikowi.
Elementy struktury organizacyjnej:<br />
6. Regulamin organizacyjny – ogólny dokument regulujący<br />
kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on schemat<br />
organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe<br />
procedury oraz inne zarządzenia dyrektora określające ramowo<br />
działania przedsiębiorstwa.<br />
7. Schemat organizacyjny – graficzny obraz, ukazujący poszczególne<br />
części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi<br />
oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne<br />
funkcje poszczególnym elementom organizacji.<br />
8. Księga służb – określa ramowe zakresy działań poszczególnych<br />
komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia<br />
i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych.
Schemat organizacyjny ilustruje pięć<br />
podstawowych aspektów struktury<br />
organizacyjnej:<br />
<strong>1.</strong> Podział <strong>pracy</strong> – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę<br />
odpowiedzialną za daną część <strong>pracy</strong> organizacji.<br />
2. Kierownicy i podwładni – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto<br />
komu podlega).<br />
3. Rodzaj wykonywanej <strong>pracy</strong> – opisy prostokątów wskazują na różne<br />
zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.<br />
4. Grupowanie segmentów <strong>pracy</strong> – całość schematu przedstawia <strong>podział</strong><br />
działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub<br />
regionalnym.<br />
5. Szczeble zarządzania – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych<br />
kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą.<br />
Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi,<br />
znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich<br />
miejsca w schemacie.
Propozycje układu<br />
graficznego schematów<br />
organizacyjnych:<br />
a) układ pionowy<br />
b) układ poziomy<br />
c) układ prostokątny<br />
d) układ koncentryczny<br />
e) układ kołowy<br />
f) układ słoneczny<br />
a)<br />
c)<br />
e)<br />
b)<br />
d)<br />
f)
Struktura Funkcjonalna<br />
Jest to struktura organizacji, w której grupuje się<br />
według funkcji podobne i pokrewne<br />
specjalizacje zawodowe (np. dział marketingu,<br />
dział księgowości)
Struktura Funkcjonalna<br />
• Prosta, naturalna<br />
• Opiera się na specjalizacji<br />
• Decyzje są skupione na najwyższych<br />
szczeblach kierowniczych<br />
• Silnie wyodrębniona hierarchia<br />
• Występuje przede wszystkim w małych<br />
firmach
Zalety Struktury Funkcjonalnej<br />
• Korzyści osiągane dzięki specjalizacji<br />
• Specjalizacja kierownictwa<br />
• Minimalne dublowanie personelu i<br />
wyposażenia<br />
• Przejrzyste ścieżki awansu
Wady Struktury Funkcjonalnej<br />
• Izolacja pionów funkcjonalnych<br />
• Problemy z koordynacją działań<br />
• ,,Rozmywanie’’ się odpowiedzialności<br />
• Instytucjonalizacja, biurokracja
Struktura Dywizjonalna<br />
Jest strukturą oddziałową.<br />
Dzięki swym właściwościom została<br />
okrzyknięta największym wynalazkiem<br />
amerykańskiego biznesu XIX w.
Struktura Dywizjonalna<br />
DYWIZJA jest to samodzielna, autonomiczna jednostka<br />
organizacyjna podlegająca strategicznemu<br />
kierownictwu organizacji, wyodrębniona najczęściej<br />
w oparciu o odrębność produkowanych wyrobów,<br />
rodzaj świadczonych usług, terytorium działania lub<br />
krąg obsługiwanych klientów.
Zalety Struktury Dywizjonalnej<br />
• możliwość jednoczesnej koncentracji na<br />
strategii całej firmy i poszczególnych jej<br />
dywizjonów<br />
• zbliżenie do rynków i klientów<br />
• przejrzystość ocen<br />
• elastyczność działania
Wady Struktury Dywizjonalnej<br />
• „walka” o dostęp do zasobów firmy<br />
• możliwość nadmiernego rozrastania się<br />
sztabów i wzrost kosztów zarządzania<br />
• konflikty między dywizjonami a całością
Struktura Dywizjonalna Typu H<br />
(Holding)<br />
• przyczyna istnienia: duża różnorodność<br />
zainteresowań firmy
Struktura Dywizjonalna<br />
Typu H- holding<br />
Konsekwencje <strong>dla</strong> Firmy<br />
• struktura jest nadmiernie złożona, więc<br />
trudno jest porównywać, podejmować<br />
decyzje i integrować działania dywizji<br />
• firma osiąga zazwyczaj marne rezultaty i w<br />
końcu zmienia strukturę na<br />
dywizjonalną...typu M!
Struktura Dywizjonalna Typu M-<br />
multidivisional<br />
• przyczyna istnienia: ogólnie podobna<br />
tematyka produktów firmy
Struktura Dywizjonalna Typu M-<br />
multidivisional<br />
Konsekwencje <strong>dla</strong> Firmy<br />
• struktura umożliwia centralizację i decentralizację<br />
<strong>zadań</strong> w zależności od potrzeb<br />
• struktura umożliwia wewnętrzną konkurencję o<br />
zasoby firmy, współpracę i wzrost efektywności<br />
• gdy firma jest na tyle mała lub zaradna, że zdoła<br />
utrzymać równowagę w ramach tej struktury,<br />
będzie mogła pochwalić się wynikami
Struktura Macierzowa<br />
(wielokrotnego podporządkowania)<br />
� jest to struktura organizacji, w której <strong>podział</strong><br />
według wyrobu zostaje nałożony na istniejący<br />
układ funkcjonalny<br />
� MACIERZ – łączy dwie formy departamentalizacji:<br />
według funkcji<br />
według produktu<br />
� struktura wielokrotnego podporządkowania –<br />
struktura, w której jednostka podlega<br />
jednocześnie zarówno przełożonemu<br />
funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku<br />
kierownikom projektów
Kiedy struktura macierzowa?<br />
<strong>1.</strong> Silny nacisk otoczenia<br />
2. Potrzeba przetwarzania dużej ilości<br />
informacji<br />
3. Sytuacja presji na wspólne zasoby
• agencje reklamowe<br />
• biura konstrukcyjne<br />
• szpitale<br />
• urzędy państwowe<br />
• uczelnie<br />
• firmy konsultingowe<br />
Typy Organizacji<br />
• przedsiębiorstwa rozrywkowe
Zalety Struktury Macierzowej<br />
� Sprzyja elastyczności<br />
� Silna motywacja i zaangażowanie członków<br />
zespołów w sprawy organizacji<br />
� Szerokie możliwości pozyskiwania nowych<br />
umiejętności<br />
� Pełne wykorzystanie zasobów ludzkich w<br />
organizacji<br />
� Lepsza współpraca<br />
� Stanowi narzędzie decentralizacji<br />
� Ogranicza nadmierną biurokrację<br />
� Przynosi korzyści skali
Wady Struktury Macierzowej<br />
� Niepewność pracownika co do układu służbowej<br />
podległości<br />
� Traktowanie organizacji macierzowej jako formy anarchii<br />
� Dłuższy czas podejmowania decyzji<br />
� Ryzyko dominacji ambitnej jednostki ⇔ nadmierna<br />
skłonność do decyzji kompromisowych<br />
� Ryzyko utraty zdolności do koncentracji na głównych<br />
celach<br />
� Czasochłonność koordynacji działań – wprowadzanie<br />
zamieszania, trudności w zmieszczeniu się w<br />
wyznaczonym czasie i budżecie<br />
� Ryzyko walki o przydzielenie najlepszych specjalistów do<br />
produktów
Współczesne<br />
struktury<br />
organizacji
Schemat<br />
koncentryczny<br />
Hauswalda<br />
Źródło: Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa, 1993, s. 188.
Inwertywna<br />
struktura<br />
organizacyjna
Struktura<br />
organizacyjna<br />
oparta na<br />
schemacie<br />
odwróconej<br />
piramidy.
Model struktury<br />
wirtualnej<br />
Metafory, modele organizacyjne...<br />
?
Model struktury<br />
opartej na<br />
zespołach<br />
zadaniowych<br />
Źródło: U. R. Müller, Szczupłe<br />
organizacje, Placet, Warszawa<br />
1997.
Model struktury<br />
gronowej<br />
Źródło: R. Stocki, Grona władzy, “Businessman<br />
Magazine”, marzec 1996.
Model struktury<br />
pajęczyny<br />
Źródło: E. Barlik, Wybitne jednostki nie lubią<br />
schematów, „Rzeczpospolita”, 1996.
Model: PIZZA<br />
Źródło: J.A. Byrne, Korporacja<br />
horyzontalna, “Business-Week/Polska”,<br />
kwiecień 1994.
Model:<br />
Koniczyna<br />
Ch. Handy<br />
?
Model:<br />
„promieni słońca”
Obszary kontroli<br />
<strong>1.</strong> Zasoby rzeczowe<br />
2. Zasoby ludzkie<br />
3. Zasoby finansowe<br />
4. Zasoby informacyjne
<strong>1.</strong> Ustalanie norm<br />
2. mierzenie wyników<br />
3. porównanie wyników z normami<br />
4. Ocena wyników działania i reakcja<br />
a) utrzymanie status quo<br />
b) korekta odchyleń<br />
c) zmiana norm<br />
Etapy procesu kontrolowania
Formy kontroli operacji<br />
<strong>1.</strong> Kontrola wstępna - obserwacja jakości zasobów zanim staną<br />
się częścią systemu<br />
2. Kontrola równoległa - (kontrola tak/nie) kontrola w toku<br />
procesu przetwarzania<br />
3. Kontrola końcowa - obserwacja produktów lub wyników po<br />
zakończeniu procesu przetwarzania<br />
a) cena kontroli w jej poszczególnych formach<br />
b) która najlepsza?
Formy kontroli organizacyjnej<br />
kontrola biurokratyczna - formalne i<br />
mechanistyczne rozwiązania strukturalne<br />
kontrola angażująca pracowników - nieformalne<br />
i organiczne powiązania strukturalne,<br />
wykorzystujące wkład pracowników
ZMIANY
„Jedyną osobą, która chce zmiany<br />
jest dziecko z mokrą pieluchą”<br />
Ray Blitzer<br />
46
Zakres zmian (zmiany<br />
relatywnie niewielkie vs<br />
zmiany kompleksowe)<br />
Radykalność zmian (zmiana<br />
stopniowa vs zmiana<br />
radykalna)<br />
Proces dostosowawczy<br />
(zmiana dostosowawcza vs<br />
zmiana innowacyjna)<br />
ZMIANA ORGANIZACYJNA<br />
Planowanie zmiany<br />
gotowość na zmiany<br />
rozpoznanie warunków ograniczających<br />
inicjowanie zmiany<br />
Zarządzanie zmianą (wdrożenie,<br />
zaangażowanie)<br />
uwolnienie się od przeszłości<br />
uczestnictwo = zaangażowanie<br />
symbole i język<br />
Stabilizacja zmiany<br />
Wychwycenie osób wykonujących zadania<br />
realizujące pożądane cele<br />
podtrzymywanie kierunku, doskonalenie<br />
47
Zewnętrzne środowisko zmian<br />
klienci<br />
media<br />
ekologia<br />
Społeczn<br />
ości<br />
lokalne<br />
konkurenci<br />
ORGANIZACJA<br />
technologia<br />
48<br />
rząd<br />
Inni<br />
pracodaw<br />
cy<br />
polityka<br />
państwa<br />
Organiza<br />
cje<br />
pozarząd<br />
owe<br />
Inne firmy
Wewnętrzne środowisko zmian<br />
kierownictwo<br />
Rada<br />
Nadzorcza<br />
właściciele<br />
Działy<br />
organizacji<br />
ORGANIZACJA<br />
Zarząd<br />
49<br />
Centrala<br />
Inne oddziały<br />
Poszczególni<br />
pracownicy<br />
Związki<br />
zawodowe
Wizerunek może być ważniejszy, niż realne działanie, a<br />
zwłaszcza zmiana, czyli:<br />
• Mów językiem tych, którzy są odbiorcami.<br />
• Uważaj na symbole kultury organizacyjnej.<br />
• Uważaj na wartości podstawowe.<br />
• Jeśli coś robisz, szukaj pozytywów, ale <strong>dla</strong> tych, których to<br />
dotyczy.<br />
• Nawet najbardziej wartościowe działanie przestaje być wiele<br />
warte bez odpowiedniej komunikacji.<br />
• Działanie musi być zgrane z komunikacją. Jedno bez drugiego<br />
może przynosić wartość ujemną.<br />
• I mów, pisz, pokazuj co robisz. Bądź obecny.<br />
50
Rozmiar organizacji<br />
Kryzys<br />
przywództwa<br />
Gdzie i jakich zmian się spodziewać?<br />
Kryzys<br />
autonomii<br />
Wzrost przez kreatywność<br />
Wzrost przez wytyczne<br />
Kryzys<br />
kontroli<br />
Wiek organizacji<br />
51<br />
Kryzys<br />
biurokracji<br />
Wzrost przez delegowanie uprawnień<br />
Kryzys??<br />
Wzrost przez koordynację<br />
Wzrost przez współpracę
Kurt Lewin<br />
• Rozmrożenie<br />
• Zmiana<br />
• Zamrożenie<br />
Ogólne modele przeprowadzania zmian<br />
Larry Greiner<br />
• Faza nacisku (bodziec) i pobudzenia<br />
(reakcja)<br />
• Faza wspólnego zastanawiania się<br />
• Faza eksperymentowania, badania i<br />
stawiania diagnoz<br />
• Faza wzmacniania i akceptacji<br />
52
Przeprowadzanie zmian<br />
rozmrożenie – spowodowanie, aby konieczność zmian stała się<br />
oczywista, aby ludzie łatwo ją dostrzegli i zaakceptowali<br />
zmiana – dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw, wartości,<br />
zachowań. Identyfikacja i internalizacja (przyswojenie)<br />
Agent zmiany – (członek org. doradca z zewnątrz o wiedzy nt<br />
zmian)przeprowadza ludzi przez zmianę. Ludzie identyfikują się z<br />
wartościami i postawami agenta zmiany. Przyswoją je sobie gdy<br />
dostrzegą skuteczność w działaniu.<br />
Ponowne zamrożenie – utrwalenie nowych wzorów zachowań,<br />
dzięki mechanizmom wspierającym i utrwalającym, aż stanie nową<br />
normą postępowania.<br />
53
PR w przezwyciężaniu oporów wobec zmian<br />
OPÓR WOBEZ ZMIANY PRZEZWYCIĘŻĄNIE OPORU ZMIAN<br />
Niepewność przyszłych<br />
warunków<br />
Zagrożenia osobistych interesów<br />
Brak zaufania<br />
Dostrzeganie słabych stron<br />
zmiany<br />
Odmienne postrzeganie spraw i<br />
rzeczywistości<br />
Subiektywne uczucie straty lub<br />
oczekiwanie pogorszenia własnej<br />
pozycji<br />
Osłabienie pozycji<br />
54<br />
Współuczestnictwo<br />
Ułatwianie<br />
Audyt komunikacyjny – atuty i<br />
słabości firmy, skuteczność kanałów<br />
komunikacji, nastawienie<br />
pracowników, atmosfera, stopień<br />
doinformowania, poziom motywacji,<br />
konflikty<br />
Analiza potrzeb grup docelowych<br />
Doskonalenie organizacji (OD)<br />
Analiza pola sił – analiza równowagi<br />
między siłami napędowymi i<br />
hamującymi zmiany
Okazywanie szacunku – jak?<br />
Szczera opinia – czy zawsze?<br />
Uznanie <strong>dla</strong> postaw i działań - jak?<br />
Wysłuchiwać opinie – ale czy brać je pod uwagę?<br />
Zachęcać do podejmowania działań – jak?<br />
Tworzyć klimat do wyrażania różnych poglądów – czy to służy jedności<br />
organizacji?<br />
Być blisko pracowników – czy nie uznają tego za ingerowanie w ich<br />
sprawy i nadmierną kontrolę?<br />
Koncentrować się na wewnętrznym obiegu informacji – czy organizacja<br />
nie zamknie się w swoim świecie no i co z klientem?<br />
Tworzyć czytelne przekazy – jak sprawić by wszyscy zrozumieli tak<br />
samo?<br />
Przyjazna komunikacja – czy nie spowoduje poczucia sielanki?<br />
Humor i swoboda bycia – i jaki byłby tego spodziewany efekt?<br />
55
Działania<br />
<strong>1.</strong> Badanie i analiza postaw i nastrojów<br />
pracowniczych<br />
2. Komunikacja wyników<br />
3. Komunikacja celów, działań i oczekiwań<br />
4. Szczere i klarowne wypowiedzi<br />
5. Dynamiczne dostosowywanie systemów<br />
motywacji do poszczególnych osób<br />
6. Wykorzystywanie dostępnych kanałów<br />
komunikacji<br />
56
plotka<br />
Organizacyjna rzeczywistość nie znosi próżni<br />
Powstająca plotka jest szybsza niż oficjalny komunikat i<br />
silniejsza niż on. Szybko zatacza coraz szersze kręgi i<br />
obejmuje polem rażenia coraz więcej osób. Jej przebieg<br />
i kształt jest trudny do przewidzenia.<br />
Jak jej przeciwdziałać?<br />
Czy można nią zarządzać?<br />
SGH, Katedra Teorii Zarządzania, dr Mikołaj Pindelski mikolaj.pindelski@sgh.waw.pl<br />
57
Potrzeba przywództwa
Potrzeba przywództwa<br />
• Koncepcja substytutów przywództwa<br />
– cechy podwładnego<br />
– cechy zadania<br />
– cechy organizacji<br />
Wynik: Pojawienie się nieformalnego przywódcy.<br />
• Wniosek: Konieczność dynamicznej zmiany<br />
rodzaju przywództwa w zależności od wyzwań<br />
stojących przed organizacją oraz w zależności od<br />
otoczenia organizacji
Wiedza organizacyjna – Triumf przywódcy i menedżera i kryzys wiedzy zgromadzonej<br />
w bazach danych (CRM, ERP, MRP i inne)<br />
1 0 ,0 0<br />
BD/CRM<br />
8 ,0 0<br />
6 ,0 0<br />
BD/CRM<br />
4 ,0 0<br />
2 ,0 0<br />
Z a r z ą d i B a z y D a n y c h<br />
0 ,0 0<br />
0 ,0 0 2 ,0 0 4 ,0 0 Z a r z ą d 6 ,0 0 8 ,0 0 1 0 ,0 0<br />
Zarząd<br />
źródło: WWW.IMMOQEE.COM<br />
Względna<br />
użyteczność źródeł<br />
informacji Zarząd<br />
(X) i Bazy Danych i<br />
wiedza formalna<br />
(Y)
DECYZJE
• Modele podejmowania decyzji:<br />
Model klasyczny (racjonalny)<br />
Podejście behawioralne:<br />
• model administracyjny (ograniczonej racjonalności)<br />
• inne aspekty behawioralne<br />
Model polityczny<br />
Model kosza na śmieci
• Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:<br />
Model klasyczny<br />
Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej<br />
Identyfikowanie różnych możliwości<br />
Ocena zidentyfikowanych wariantów<br />
Wybór najlepszego wariantu<br />
Wprowadzenie w życie wybranego wariantu<br />
Obserwacja i ocena wyników
Model klasyczny<br />
Numer jeden wśród wyszukiwarek na całym świecie<br />
Misja: „uporządkowanie światowych zasobów informacji, aby stały się one powszechnie<br />
dostępne i użyteczne.”<br />
Wyszukiwarka, która „rozumie, o co nam chodzi”<br />
Innowacyjność w działaniu, ciągle dopracowywane technologie<br />
Reklamy kontekstualne jako główne źródło przychodów<br />
Społeczności/grupy dyskusyjne Google, Gmail, wspomaganie <strong>pracy</strong> grupowej, kalendarz
Model klasyczny<br />
Numer 1 wśród serwisów do publikacji filmów online<br />
W kilka miesięcy po założeniu staje się najbardziej<br />
popularnym serwisem i tak jest do dzisiaj<br />
Pozwala użytkownikom na oglądanie i umieszczanie<br />
swoich filmów w internecie<br />
Problemy z prawem autorskim i finansowaniem
• Problem decyzyjny i warianty<br />
Model klasyczny<br />
Wariant 1<br />
Przejęcie przez:<br />
Wariant 2<br />
Przejęcie przez:
• Wariant decyzji Google (1)<br />
PLUSY:<br />
• zgodność z misją: podobne<br />
wartości<br />
• nowa pozycja na rynku<br />
• innowacyjne technologie<br />
• $<strong>1.</strong>65 miliarda mniej w kieszeni<br />
• duże pole do popisu w<br />
dziedzinie reklamy kontekstowej<br />
MINUSY:<br />
• prawa autorskie<br />
• bardzo różne marki, podejścia,<br />
społeczności<br />
Model klasyczny
• Wariant decyzji Google (2)<br />
PLUSY:<br />
• żadnych obciążeń finansowych<br />
MINUSY:<br />
• YouTube przejęte przez<br />
konkurenta<br />
• poważne zagrożenie<br />
prowadzenia<br />
• GoogleVideo musi się<br />
pogodzić z 2 miejscem<br />
• brak określonego kierunku<br />
rozwoju, brak nowych wyzwań<br />
Model klasyczny
• Decyzja Rządu odnośnie zakupu samolotów bojowych<br />
Model behawioralny<br />
Wymagania odnośnie zakupu:<br />
• offset<br />
• dogodne finansowanie<br />
• szkolenia pilotów, obsługi naziemnej<br />
• kompatybilność z siłami powietrznymi państw NATO<br />
• niższy koszt obsługi niż MIG-ów<br />
• nowoczesność samolotów
• Problem decyzyjny<br />
Model behawioralny<br />
F16 - USA<br />
Mirage - Francja<br />
Gripen - Szwecja
• Cele graczy w modelu politycznym:<br />
Model polityczny<br />
Cele, na które zgadzają się partnerzy<br />
Wewnętrzna gra polityczna<br />
• o zdobycie imperium<br />
• o niezależność<br />
• o zmiany na górze
• Elementy kontekstowe decyzji:<br />
Model kosza na śmieci<br />
Okoliczności<br />
Problemy<br />
Decydenci<br />
Rozwiązania
• Porównanie modeli podejmowania decyzji:<br />
Racjonalny Administracyjny Polityczny Kosza na śmieci<br />
Zdefiniowane<br />
problemy i cele<br />
Pełna informacja o<br />
kosztach i<br />
alternatywnych<br />
możliwościach<br />
Podjęcie<br />
racjonalnej decyzji,<br />
maksymalizacja<br />
korzyści<br />
Nie do końca jasne<br />
problemy i cele<br />
Niepełna<br />
informacja o<br />
kosztach i<br />
alternatywnych<br />
możliwościach<br />
Zadowolenie się<br />
pierwszym<br />
satysfakcjonującym<br />
rozwiązaniem<br />
Sprzeczność celów Niezależne cele<br />
Sprzeczne<br />
wyobrażenia o<br />
kosztach i<br />
alternatywnych<br />
możliwościach<br />
Decyzja w wyniku<br />
negocjacji<br />
Niepowiązane<br />
koszty i korzyści<br />
Decyzja poprzez<br />
przypadkowe<br />
połączenie<br />
‘elementów’
CSR
Definicja CSR<br />
„Koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa<br />
dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i<br />
ochrony środowiska w swoich strategiach<br />
działań na rynku, a także w stosunkach z<br />
różnymi grupami interesariuszy”.(Komisja<br />
Europejska)
CSR<br />
Społeczną odpowiedzialność biznesu określa się jako koncepcję, dzięki której<br />
przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają<br />
interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami<br />
interesariuszy, a także inwestycje w nie, czyli dobrowolne zaangażowanie.<br />
Odpowiedzialność biznesu to efektywna strategia zarządzania, która poprzez<br />
prowadzenie dialogu społecznego na poziomie lokalnym przyczynia się do<br />
wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw na poziomie globalnym i jednocześnie<br />
kształtowania warunków <strong>dla</strong> zrównoważonego rozwoju społecznego i<br />
ekonomicznego.
CSR<br />
Odpowiedzialny biznes to podejście strategiczne, długofalowe, oparte na zasadach<br />
dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych tak <strong>dla</strong> przedsiębiorstwa,<br />
jak i jego całego otoczenia, pracowników, wszystkich interesariuszy i społeczności, w<br />
której działa firma. Odpowiedzialność firmy oznacza zwiększone inwestycje w zasoby<br />
ludzkie, ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy, czyli interesariuszami.<br />
Prowadzi do trwałego sukcesu przedsiębiorstwa dzięki prowadzeniu dialogu z<br />
otoczeniem, uwzględnianiu ochrony środowiska i budowę kapitału społecznego.
CSR<br />
• Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR-Corporate Social<br />
Responsibility)<br />
• CSR, społeczna odpowiedzialność biznesu związana jest z<br />
relacją między biznesem a społeczeństwem<br />
• Realizacja celów zdefiniowanych w Strategii Lizbońskiej, które<br />
są obligujące także <strong>dla</strong> nowych członków UE, w tym Polski.
CSR<br />
World Business Council for Sustainable<br />
Development określa CSR, jako ciągłe<br />
zobowiązanie biznesu do zachowań etycznych i<br />
przyczynianie się do ekonomicznego rozwoju,<br />
poprawy jakości życia siły roboczej, ich rodzin,<br />
tak samo jak lokalnej społeczności i<br />
społeczeństwa jako całości.
CSR<br />
Polskie Forum Odpowiedzialnego Biznesu<br />
odpowiedzialny biznes to dobrowolna strategia uwzględniająca<br />
społeczne, etyczne i ekologiczne aspekty w działalności<br />
gospodarczej oraz w kontaktach z interesariuszami<br />
(m.in. z pracownikami, z klientami, akcjonariuszami,<br />
dostawcami, społecznością lokalną).<br />
To wkład biznesu w realizację polityki zrównoważonego rozwoju<br />
gospodarczego oraz taki sposób prowadzenia firmy, w którym<br />
celem nadrzędnym jest osiągnięcie równowagi między jej<br />
efektywnością i dochodowością, a interesem społecznym.
Stany Zjednoczone - narodziny nowoczesnej firmy<br />
Początki CSR<br />
Koniec XIX wieku pojawiła się tam idea, zyskująca na popularności w okresie Wielkiego Kryzysu, która<br />
mówiła, że biznesmeni powinni być odpowiedzialni wobec społeczeństwa.<br />
Lata 50-te - Howard Bowen. W opublikowanej „Social Responsibilities of the Businessman” wyjaśniał,<br />
że aktywność biznesowa dotyka zwykłych ludzi, społeczeństwa i <strong>dla</strong>tego biznes powinien prowadzić<br />
takie działania, które będą spójne z celami i wartościami społecznymi. W następnych latach<br />
wskazywano, że społeczna odpowiedzialność biznesu zwraca uwagę menedżerów na szczególne relacje<br />
pomiędzy biznesem i społeczeństwem, których firma powinna być świadoma.
Początki CSR<br />
Lata 60-te i 70-te miała miejsce w USA dyskusja dotycząca etyki w<br />
biznesie, która zbudowała podwaliny współczesnych narzędzi<br />
takich jak np. audyt społeczny. Następnie, poczynając od USA i<br />
Europy za teorią podążyła praktyka i badania.<br />
Latach 90-te pojawiły się nowe trendy i koncepcje jak<br />
zrównoważony rozwój (sustainable development) czy<br />
korporacyjny obywatel (corporate citizenship). Obecnie punkt<br />
ciężkości w rozwoju CSR przeniósł się ze Stanów Zjednoczonych<br />
do Europy, szczególnie Wielkiej Brytanii.
Carol<br />
Freeman<br />
Wobec kogo?<br />
Co składa się na<br />
odpowiedzialność?<br />
Interesariusze - każdy, na kogo firma wpływa swoją<br />
działalnością i kto wpływa na firmę (udziałowcy, pracownicy,<br />
dostawcy, klienci, społeczność lokalna i środowisko<br />
naturalne).
Interesariusze<br />
To grupy i jednostki, które mogą wpływać lub są<br />
pod wpływem działania przedsiębiorstwa<br />
Akcjonariusze<br />
Klienci<br />
Dostawcy<br />
Władze administracyjne i partnerzy
Polityka CSR<br />
•Strategia Lizbońska – celem jest uczynienie z Unii Europejskiej najbardziej<br />
konkurencyjnej, dynamicznej, opartej na wiedzy gospodarki świata, zdolnej do<br />
trwałego, zrównoważonego rozwoju, z większą liczbą miejsc <strong>pracy</strong> i spójnością<br />
społeczną.<br />
•Green Paper on Corporate Social Responsibility w celu wywołania publicznej debaty<br />
poświęconej odpowiedzialności biznesu.<br />
•Przedstawienie strategii <strong>realizacji</strong> i upowszechniania praktyk odpowiedzialnego<br />
biznesu w krajach Unii Europejskiej. Koncepcja odpowiedzialnego biznesu stała się<br />
jednym z kluczowych tematów w polityce gospodarczej UE. Utworzono odpowiednie<br />
instytucje, w parlamentach narodowych rozpoczęto procesy legislacyjne,<br />
uruchomione zostały programy badawcze.
Polityka CSR<br />
• Efektem konsultacji po opublikowaniu Zielonej Księgi był White<br />
Paper - Communication on CSR - strategia <strong>realizacji</strong> i<br />
upowszechniania społecznej odpowiedzialności biznesu. Jest<br />
adresowany do instytucji europejskich, państw członkowskich,<br />
partnerów społecznych, organizacji biznesowych i konsumenckich,<br />
• Europejska Kampania na Rzecz odpowiedzialnego Biznesu 2005.<br />
Cele kampanii to: upowszechnianie idei odpowiedzialności<br />
społecznej w środowisku biznes, promowanie dobrych przykładów<br />
wdrażania odpowiedzialnych praktyk, edukacja liderów.
CSR w opinii menedżerów<br />
„Angażujemy się we wszystko, co ma wartość <strong>dla</strong> naszej społeczności<br />
i <strong>dla</strong> naszego dobrego wizerunku.”<br />
Dariusz Matuszak, Dyrektor Korporacyjny ds. Komunikacji,<br />
Polkomtel<br />
„Wśród polskich przedsiębiorców jest wiele nieuświadomionego<br />
CSR.”<br />
Grzegorz Piskalski, Dyrektor, Fundacja CentrumCSR.PL
Odpowiedzialny biznes to<br />
• Wiarygodność<br />
• Współpraca<br />
• Solidność<br />
• Uczciwość<br />
• Zarządzanie odpowiedzialnością<br />
• Zaufanie
Wymogi<br />
formalne i<br />
prawne<br />
Inwestycje<br />
Interesy<br />
społeczne<br />
W zasoby<br />
ludzkie,<br />
CSR<br />
Ochrona<br />
środowiska<br />
W ochronę<br />
środowiska<br />
Relacje z<br />
różnymi<br />
grupami<br />
interesariuszy<br />
W relacje z<br />
otoczeniem<br />
firmy
CSR pomoże<br />
osiągnąć powyższe<br />
cele<br />
dochodowość<br />
(zyskowność) (dobre<br />
wyniki finansowe)<br />
Cele firmy<br />
obsługa<br />
dotychczasowych<br />
klientów<br />
zdobywanie nowych<br />
klientów<br />
rozwijanie<br />
(wdrażanie,<br />
wprowadzanie,<br />
oferowanie) nowych<br />
produktów i usług
Koncepcja CSR<br />
Interesy społeczne i ochrona środowiska<br />
Relacje z interesariuszami<br />
Podejście strategiczne i długofalowe<br />
Charakter etyczny, prawny, finansowy i obywatelski<br />
Współpraca z pracownikami, społecznością lokalną<br />
Poczucie odpowiedzialności za konsumenta, inwestora,<br />
społeczeństwo, środowisko przyrodnicze
Przejawy działań CSR<br />
Wysoka jakość<br />
miejsc <strong>pracy</strong><br />
Edukacja społeczna<br />
Promowanie<br />
postaw<br />
przedsiębiorczości
Edukacja społeczna<br />
Kształtowanie podstaw i możliwości powszechnego<br />
udziału w procesie edukacji, wyzwalanie inicjatywy<br />
społecznej i aktywności obywatelskiej<br />
Firmy realizują innowacyjne projekty partnerskie i<br />
konsekwentnie zwiększają swój poziom<br />
zaangażowania społecznego.
Promowanie postaw<br />
przedsiębiorczości<br />
Odpowiedzialne przedsiębiorstwa,<br />
funkcjonujące na polskim rynku, wpisują<br />
w program swoich działań aktywność na<br />
rzecz tworzenia dobrych warunków<br />
rozwoju <strong>dla</strong> małych przedsiębiorstw i<br />
propagowania kultury przedsiębiorczości.
Przykładowe podmioty wspierające<br />
CSR w Polsce
Przejawy CSR na świecie<br />
Dania, Szwecja<br />
–<br />
obowiązkowe<br />
raportowanie<br />
CSR<br />
Narody<br />
Zjednoczone,<br />
OECD<br />
Rząd Wielkiej<br />
Brytanii -<br />
Minister ds.<br />
CSR
CSR na polskim rynku<br />
Stopień<br />
efektywnego<br />
wykorzystania<br />
energii<br />
Programy<br />
realizowane<br />
na rzecz<br />
społeczności<br />
lokalnej<br />
Posiadanie<br />
kodeksu<br />
etycznego<br />
Rzetelna<br />
informacja na<br />
etykietach
Sugerowane przejawy CSR w<br />
organizacji<br />
• Wprowadzanie kodeksów postępowania i programów CSR zgodnych z<br />
europejskimi i światowymi standardami,<br />
• Przeprowadzanie okresowych audytów CSR,<br />
• Analizowanie szerokiego kontekstu społecznego w procesie inwestycji,<br />
restrukturyzacji i planowania strategicznego (ocena wpływu społecznego),<br />
• Korzystanie z najlepszych wzorów zaangażowania społecznego poprzez<br />
partnerstwo z organizacjami pozarządowymi.
Korzyści wprowadzania CSR <strong>dla</strong><br />
organizacji<br />
• Wzrost zainteresowania inwestorów<br />
• Zwiększenie lojalności konsumentów i interesariuszy<br />
• Poprawa relacji ze społecznością i władzami lokalnymi<br />
• Wzrost konkurencyjności<br />
• Podnoszenie poziomu kultury organizacyjnej firmy<br />
• Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród pracowników<br />
• Pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników
Korzyści zewnętrzne CSR<br />
• Budowanie pozytywnego wizerunku naszej firmy<br />
• Ułatwianie sobie funkcjonowania w społeczności lokalnej<br />
• Obecni klienci bardziej lojalni oraz pozyskiwanie nowych<br />
• Misja naszej firmy bardziej wiarygodna<br />
• Wzrost efektywności firmy<br />
• Konkurencyjność na rynkach międzynarodowych<br />
• Wzrost zainteresowania inwestorów<br />
• Odliczenia podatkowe
Korzyści wewnętrzne CSR<br />
Wzrost satysfakcji<br />
i zadowolenia<br />
pracowników<br />
Przychylność<br />
pracowników<br />
Wzrost<br />
identyfikacji<br />
pracowników z<br />
firmą
Wolontariat pracowniczy<br />
Stosuje 2% polskich firm, rozważa 17%<br />
W 92% przypadków ma pozytywny wpływ na sposób postrzegania pracodawcy przez<br />
pracowników<br />
W 9 na 10 przypadków oddziałuje pozytywnie na postrzeganie firmy (marki) przez otoczenie<br />
zewnętrzne<br />
W co trzecim przypadku skorelowane jest z zauważalnym wzrostem liczby klientów<br />
To <strong>dla</strong> 9 na 10 pracowników-wolontariuszy wzrost lojalności wobec firmy<br />
To <strong>dla</strong> 86% pracowników-wolontariuszy szansa na poznanie kolegów z <strong>pracy</strong> w nowych<br />
sytuacjach, co przekłada się na późniejszą jakość współ<strong>pracy</strong> w firmie
Profesje CSR<br />
menedżer ds. CSR<br />
specjalista ds. zmiany<br />
klimatu<br />
specjalista ds.<br />
raportowania społecznego<br />
oficer etyki biznesu
Podmiot<br />
• Agencja marketingowa<br />
Brand Support<br />
• Communication Unlimite<br />
• Dzienniki Polskapresse i<br />
Media Regionalne<br />
• Fundacja Dzieci Niczyje<br />
• Fundacja Świętego<br />
Mikołaja<br />
• Grupa Żywiec<br />
Kampanie CSR w Polsce<br />
Akcja<br />
• Cała Polska czyta<br />
dzieciom<br />
• Pij mleko! Będziesz wielki<br />
• Szkoła bez przemocy<br />
• Zobacz – Usłysz - Powiedz<br />
• Mama w <strong>pracy</strong><br />
• Polityka alkoholowa<br />
• 2007/2008<br />
• 2003<br />
• 2007<br />
• 2007<br />
• 2007<br />
• 2006<br />
Rok
COACHING
Coaching to niezupełnie…
Coaching to niezupełnie…
Ale to…
Coaching<br />
Coaching to pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności<br />
oraz kompetencji osoby, w określonej dziedzinie<br />
prowadzone indywidualnie przez coacha. Jego istotnym<br />
elementem jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie<br />
między osobistym coachem, a jego<br />
uczniem/klientem/sportowcem/pracownikiem/zespołem.<br />
Zasadniczym zadaniem coachingu jest wsparcie osoby<br />
objętej coachingiem w osiągnięciu przez nią uzgodnionych<br />
z coachem celów
Coaching biznesowy<br />
Oznacza on poprawę efektywności i wydajności<br />
poprzez umożliwienie pracownikom nauki w<br />
zaplanowany sposób pod okiem coacha. Proces<br />
ten ma przede wszystkim umożliwić bardziej<br />
efektywne rozwiązywanie problemów, a także<br />
poprawę wydajności indywidualnego<br />
pracownika, przede wszystkim tam, gdzie jest<br />
pożądana zmiana w wykonywaniu <strong>zadań</strong>
Coaching sprzedażowy<br />
Coaching sprzedażowy jest niezwykle<br />
efektywnym narzędziem wspierającym rozwój i<br />
podnoszącym motywację handlowców.<br />
Coachingowy styl zarządzania od kilku lat<br />
okazuje się być najbardziej efektywnym stylem<br />
<strong>pracy</strong> menedżerów. Coaching staje się zatem<br />
podstawowym narzędziem wykorzystywanym<br />
w <strong>pracy</strong> z podwładnymi
Konsultant – terapeuta – coach<br />
Konsultant pomoże ci kupić odpowiedni<br />
rower.<br />
Terapeuta pomoże ci zidentyfikować lęki<br />
przed nauką jazdy na rowerze.<br />
Coach będzie biegł za tobą, aż wystartujesz<br />
i zaczniesz jeździć sam na rowerze
Umiejscowienie coachingu
Zaufanie<br />
i wiara<br />
w to, że<br />
klient<br />
Zasady<br />
•Jest kreatywny<br />
•Jest zdolny<br />
•Jest mądry<br />
•Jest dobry
Ustalenia zasad<br />
partnerstwa w<br />
coachingu<br />
Czas Miejsce Finanse Poufność Sposób Nacisk Zakres Język
• Entuzjazm • Dodawanie<br />
odwagi<br />
Wspieranie<br />
• Pytanie<br />
• Burza mózgów • Normalizowanie<br />
odczuć klienta
Cele<br />
czego<br />
chcesz<br />
Mapa coachingu<br />
Rzeczywistość<br />
jak jest<br />
Plan<br />
co<br />
zrobisz<br />
Działanie<br />
zrób to<br />
Przegląd<br />
co dalej
Wartości skutecznego coacha<br />
Jasność<br />
Wspieranie współpracowników<br />
Kreowanie atmosfery partnerstwa<br />
Wzmacniania poczucia pewności siebie<br />
we współpracownikach<br />
Perspektywa<br />
Ryzyko<br />
Cierpliwość<br />
Zaangażowanie<br />
Poufność<br />
Szacunek<br />
• obustronna czytelność przekazu<br />
• koncentracja na korzyściach firmy i zespołu<br />
• innowacje, wzajemna nauka
Nie poradzimy sobie z tym problemem. Do<br />
ulotki o mieście wdarł się istotny błąd. 1000<br />
egzemplarzy jest już wydrukowanych. Nie<br />
wiem co robić, jestem załamany, chyba się<br />
zwolnię…
Po co w ogóle promocja?<br />
To, że Ty i członkowie Twojej organizacji<br />
uważają, że jest ona potrzebna i szczytne są<br />
cele, które realizuje nie oznacza wcale, że inni<br />
muszą myśleć tak samo. Promocja służy temu<br />
aby ich o tym przekonać. Jeśli społeczność<br />
lokalna, samorząd, biznes zaufa Twojej<br />
organizacji, zyska ona to czego potrzebuje.<br />
Najpierw jednak musi się o niej dowiedzieć.
KLIENTÓW<br />
Większe zainteresowanie<br />
Cele promocji<br />
CEL PROMOCJI<br />
Zaspokojenie potrzeb<br />
DOBROCZYŃCÓW<br />
Pozyskanie dobrodziejów,<br />
wolontariuszy<br />
(osób, czasu, pieniędzy)<br />
SPOŁECZEŃSTWA<br />
Kształtowanie idei,<br />
świadomości,<br />
stylu życia
Co daje nam PR?<br />
Budowanie i wzmacnianie pozytywnego wizerunku organizacji<br />
Dostarczanie informacji na temat działalności organizacji<br />
Zwiększenie popytu na świadczone przez organizację usługi<br />
Zwiększenie szansy na utrzymanie obecnych i pozyskanie nowych członków, pracowników i wolontariuszy<br />
Zwiększenie szansy na pozyskanie środków finansowych<br />
Zwiększenie szansy na efektywną współpracę w obrębie sektora<br />
Łatwiejszy dostęp do mediów<br />
Zaistnienie w świadomości środowisk opiniotwórczych oraz władzy – szansa na budowanie partnerstwa<br />
Ukazanie wartości inicjatyw obywatelskich
Klienci – aktualni i potencjalni – osoby i organizacje<br />
Sektor pozarządowy – inne organizacje<br />
Grupy docelowe<br />
Sponsorzy – istniejący i potencjalni – grantodawcy, administracja publiczna, przedsiębiorcy, darczyńcy prywatni<br />
Mass-media – zależne od zakresu podejmowanych działań<br />
Władza – wszystkie szczeble administracji – organy prawodawcze i wykonawcze<br />
Społeczność lokalna<br />
Środowiska opiniotwórcze<br />
Opinia publiczna<br />
Opinia wewnętrzna (członkowie, pracownicy, wolontariusze)
Działania PR wobec klientów<br />
Spotkania Dni otwarte Mailingi<br />
Inicjowanie działań<br />
grup<br />
samopomocowych
Działania PR wobec innych organizacji<br />
Spotkania<br />
Mailingi<br />
Inicjowanie i<br />
podejmowanie<br />
współ<strong>pracy</strong><br />
Szkolenia
Działania PR wobec sponsorów<br />
Prezentacja<br />
Podziękowania<br />
Rozliczenia<br />
dotacji<br />
Zaproszenia
Materiały<br />
prasowe<br />
Działania PR wobec mediów<br />
Organizowanie<br />
spotkań,<br />
konferencji<br />
prasowych<br />
Aranżowanie<br />
wywiadów<br />
Inspirowanie<br />
tematów<br />
artykułów<br />
Odpowiadanie<br />
na pytania
Narzędzia PR<br />
Kontakty z<br />
mediami<br />
Materiały<br />
informacyjno –<br />
promocyjne<br />
Kontakty<br />
bezpośrednie
Materiały informacyjno-<br />
promocyjne<br />
Ulotka, broszura, folder etc.<br />
Prezentacja<br />
Oferta szkoleniowa<br />
Informacja na stronie internetowej<br />
Publikacje<br />
Kaseta VHS, płyta DVD etc.<br />
Mailing
Kontakty bezpośrednie<br />
Spotkania informacyjne<br />
Spotkania prezentacje<br />
Seminaria, konferencje<br />
Grupy dyskusyjne<br />
Dni otwarte
Kontakty z mediami<br />
• Inspirowanie tematów artykułów<br />
• Materiały prasowe<br />
• Wywiady<br />
• Audycje<br />
• Konferencje prasowe<br />
• Briefingi<br />
• Monitoring
Podstawowe elementy PR organizacji<br />
Logo – oddaje tożsamość organizacji i dobrze ją wyróżnia<br />
Druki, materiały informacyjne i reklamowe – spójna szata<br />
graficzna – wszystko stanowi całość pod względem formy i treści<br />
Współpraca z mediami – opracowany plan kontaktów z<br />
mediami, lista regularnie współpracujących dziennikarzy<br />
Imprezy specjalne – stały program imprez o charakterze lub z<br />
elementami PR<br />
Grupy docelowe – kilka wybranych, dobrze zidentyfikowanych<br />
grup, na których skupia się większość wysiłków PR<br />
Kwalifikacje i doświadczenie osób odpowiedzialnych za PR –<br />
profesjonalizm<br />
Program PR – całość zaplanowanych działań
Komunikat prasowy - charakterystyka<br />
Nadawca – logo i pełna nazwa organizacji – papier firmowy<br />
Data<br />
Tytuł – możliwie najkrótszy, informacyjny a zarazem atrakcyjny<br />
Informacja – aktualna, zwarta, podająca fakty i ewentualnie krótki komentarz<br />
do nich<br />
Notka o organizacji – krótka informacja przedstawiająca główne obszary<br />
działania autora komunikatu<br />
Informacja o osobie do kontaktu – w celu uzyskania dodatkowych informacji.<br />
Osoba ta musi być dostępna <strong>dla</strong> dziennikarzy w momencie otrzymania od nich<br />
komunikatu
Komunikat prasowy - konstrukcja<br />
Zbudowany na zasadzie odwróconej piramidy:<br />
Pierwsze akapity zawierają odpowiedzi na pytania: kto, co, gdzie,<br />
kiedy, <strong>dla</strong>czego i jak.<br />
Kolejne akapity stanowią rozwinięci treści i zawierają: kontekst<br />
opisywanej sprawy, cytaty, informacje statystyczne, biograficzne etc.<br />
Należy pamiętać o stosowaniu podtytułów i używaniu krótkich zdań.<br />
Cechą charakterystyczną komunikatu prasowego jest zwięzłość.
Czegoś nowego<br />
Dziennikarzowi potrzeba<br />
Czegoś, co można pokazać (sfotografować)<br />
Czegoś dotyczącego wielu osób<br />
Czegoś o kolorycie lokalnym<br />
Czegoś niezwykłego, oryginalnego<br />
Czegoś dotyczącego znanej osobistości lub z nią związanego<br />
Czegoś wiążącego się z konfliktem<br />
Czegoś, co przychodzi w odpowiednim czasie
Struktura zespołu promocji<br />
Pion Informacji<br />
Kierownik Zespołu<br />
Rzecznik Prasowy<br />
Pion Internetowy<br />
Pion Edukacji<br />
Na przykładzie<br />
Zespołu Promocji i Informacji<br />
Hufca ZHP Ziemi Mikołowskiej
WWW.SPOLECZNICY.PL<br />
Portal ludzi zaangażowanych społecznie
WWW.SPOLECZNICY.PL<br />
Celem projektu jest włączenie młodzieży w naszym<br />
regionie w tworzenie lokalnego portalu internetowego<br />
W ramach projektu młodzież zapozna się z działalnością i<br />
rolą organizacji pozarządowych w powiecie<br />
Utworzony zostanie i przeszkolony zespół młodych<br />
dziennikarzy
Change language