Metodología de Casos. Una Experiencia - facultad de ciencias ...
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ÁREA TEMÁTICA :<br />
EPISTEMOLOGÍA Y PEDAGOGÍA EN LA ADMINISTRACIÓN<br />
METODOLOGÍA DE CASOS. UNA EXPERIENCIA<br />
Autores: Martínez María <strong>de</strong> los Arcos.(Docente Fac. <strong>de</strong> Cs. Ecs. UNNE)<br />
Canteros Mónica Alejandra (Docente Fac. <strong>de</strong> Cs. Ecs. UNNE)<br />
Glibota Landriel Verónica María Laura (Docente Fac. <strong>de</strong> Cs. Ecs. UNNE)<br />
INTRODUCCIÓN.<br />
En aras <strong>de</strong> encontrar mecanismos alternativos <strong>de</strong> enseñanza que le permitan a los alumnos<br />
<strong>de</strong> la Facultad <strong>de</strong> Ciencias Económicas la experiencia <strong>de</strong>l auto aprendizaje, basado en la realidad<br />
más próxima al contexto <strong>de</strong> su futura actividad profesional, nos embarcamos en la ardua aventura<br />
<strong>de</strong> escribir “un caso”, para utilizarlo en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las clases, básicamente orientado hacia los<br />
cursos <strong>de</strong> administración <strong>de</strong> empresas; el que a la vez se constituyó en el inicio <strong>de</strong> un camino <strong>de</strong><br />
auto aprehensión <strong>de</strong> nuevos enfoques <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> investigación y enseñanza que emprendimos y<br />
que hasta el día <strong>de</strong> hoy nos sigue mostrando vetas <strong>de</strong>sconocidas para nosotras.<br />
Entre los objetivos más significativos que nos planteamos se hallaba la necesidad <strong>de</strong> que<br />
los alumnos pudieran a través <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong>l caso, interactuar en un contexto similar al que con<br />
mucha probabilidad se les presentará en su vida profesional, enfrentándolos con la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones y con la necesidad <strong>de</strong> fundamentar sus opiniones <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> la disciplina<br />
en la que se aplique.<br />
A manera <strong>de</strong> simple introducción, y para aquellos que como nosotros, han comenzado a<br />
interesarse en esta estrategia <strong>de</strong> enseñanza, permítasenos hacer una breve síntesis <strong>de</strong> lo que conlleva<br />
y <strong>de</strong> los alcances pedagógicos y <strong>de</strong> investigación que trasunta.<br />
MARCO TEÓRICO.<br />
La modalidad <strong>de</strong> la metodología <strong>de</strong> casos es una importante estrategia <strong>de</strong> enseñanza -<br />
aprendizaje <strong>de</strong> especial aplicación en las materias <strong>de</strong> Administración, ya que los casos fomentan el<br />
análisis y la posibilidad <strong>de</strong> discusión grupal <strong>de</strong> una problemática empresarial para <strong>de</strong>terminar<br />
posibles cursos <strong>de</strong> acción, analizarlos y seleccionar el que se consi<strong>de</strong>re más a<strong>de</strong>cuado. Facilita el<br />
proceso enseñanza- aprendizaje, la pertenencia <strong>de</strong> la Empresa al medio en que el alumno ejercerá<br />
su profesión. Esto le permitirá aplicar los contenidos <strong>de</strong> la disciplina a la realidad (caso) analizando<br />
y discutiendo el mismo en búsqueda <strong>de</strong> posibles acciones que permitan una solución al problema<br />
que se le plantea a la Empresa.<br />
El Método <strong>de</strong> casos se originó en La Escuela <strong>de</strong> Derecho <strong>de</strong> Harvard en 1871, y fué<br />
usado en un principio para la enseñanza <strong>de</strong> leyes. Más tar<strong>de</strong> fue adoptado por la Escuela <strong>de</strong><br />
Negocios <strong>de</strong> la misma Universidad y <strong>de</strong>s<strong>de</strong> entonces es el instrumento más utilizado en el<br />
campo pedagógico. No po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>jar <strong>de</strong> <strong>de</strong>stacar que también es empleada por investigadores,<br />
como metodología <strong>de</strong> investigación <strong>de</strong> campo.<br />
Un “caso” expresa el Dr. Carlos René Lagos tal como se usa en la enseñanza gerencial,<br />
“es una <strong>de</strong>scripción sucinta <strong>de</strong> una situación empresarial real, en la cual un tomador <strong>de</strong><br />
1
<strong>de</strong>cisiones enfrentó o está enfrentando una situación problemática, <strong>de</strong>scribiéndose todos los<br />
elementos que ese tomador <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones tenía o tiene al momento <strong>de</strong> enfrentar el problema” 1 .<br />
Así, a través <strong>de</strong>l caso <strong>de</strong> estudio (teaching case) planteado a los alumnos, éstos <strong>de</strong>ben<br />
i<strong>de</strong>ntificar el problema que enfrenta la empresa, pue<strong>de</strong>n evaluar individualmente las alternativas<br />
<strong>de</strong> resoluciones posibles y elegir un curso <strong>de</strong> acción, frente a una situación problemática<br />
planteada, que requiere <strong>de</strong> la aplicación <strong>de</strong> conceptos teóricos. El docente pue<strong>de</strong> ilustrar <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
la realidad distintos aspectos <strong>de</strong> la teoría, haciendo que el alumno pueda ver la aplicación<br />
teórica en el campo <strong>de</strong> la realidad y <strong>de</strong> ésta manera confrontar teoría y práctica.<br />
Esto implica que el docente que quiera utilizar el caso como instrumento <strong>de</strong> enseñanza,<br />
<strong>de</strong>be tener claro el objetivo que persigue al utilizarlo, <strong>de</strong> manera que centre la discusión, y evite<br />
que se improvise en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> la discusión.<br />
El alumno <strong>de</strong>be po<strong>de</strong>r lograr capacidad: crítica, <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, evaluativa, como<br />
asimismo poner en juego los valores que manejará como futuro profesional <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la ética.<br />
Analiza, discute, <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>; todo esto conociendo y utilizando el marco teórico <strong>de</strong> la disciplina,<br />
aplicado a la realidad. Es <strong>de</strong>cir que el alumno pue<strong>de</strong> relacionar las proposiciones teóricas con<br />
los problemas <strong>de</strong> la práctica.<br />
Por otra parte, el mismo caso pue<strong>de</strong> ser la herramienta eficaz para proporcionar al<br />
propio empresario la oportunidad <strong>de</strong> tener otra mirada y diagnóstico sobre su organización.<br />
La clave para el éxito, es hacer <strong>de</strong>l caso una herramienta interesante, y eso lo consigue<br />
el docente al plantearlo.<br />
EL ORIGEN.<br />
El presente trabajo se origina en septiembre <strong>de</strong>l año 2001 con la participación <strong>de</strong> las<br />
autoras, en el Seminario <strong>Metodología</strong> <strong>de</strong> casos, realizado en la Facultad <strong>de</strong> Ciencias<br />
Económicas <strong>de</strong> la UNNE, a cargo <strong>de</strong>l Dr. Carlos René Lagos. En este seminario y como prueba<br />
piloto los cursantes, a modo <strong>de</strong> aprendizaje, escribimos dos casos (Centro <strong>de</strong> Estudiantes e<br />
Impresiones).<br />
En el interés por continuar con la temática <strong>de</strong> trabajo, las ponentes <strong>de</strong>cidieron escribir<br />
un caso <strong>de</strong> una empresa <strong>de</strong>l medio para aplicarlo a la enseñanza.<br />
ELECCIÓN DE LA EMPRESA.<br />
Los argumentos primeramente <strong>de</strong>scriptos constituyen la fuerza motor que como docentes<br />
nos impulsara a trabajar en la escritura <strong>de</strong>l caso. Y es que, para la consecución <strong>de</strong> los fines<br />
propuestos resultaba imprescindible que la búsqueda se orientara hacia una empresa <strong>de</strong>l medio,<br />
cuyos titulares comprendieran y permitieran la realización <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong> campo necesario para la<br />
obtención <strong>de</strong> la información pertinente y su posterior divulgación, lo que llamamos una empresa<br />
amigable.<br />
Por consiguiente, se trata <strong>de</strong> una empresa que pertenece al contexto económico, social,<br />
jurídico y cultural que es vivido por los alumnos <strong>de</strong> la UNNE.<br />
TRABAJO DE CAMPO.<br />
Los datos que se han obtenido han sido tomados a partir <strong>de</strong> entrevistas realizadas a<br />
través <strong>de</strong> la técnica <strong>de</strong> cuestionarios abiertos.<br />
1 Lagos, Carlos R. “Curso <strong>de</strong> Escritura <strong>de</strong> <strong>Casos</strong>” Universidad <strong>de</strong> Santiago <strong>de</strong> Chile. 1998<br />
2
Sabíamos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio que el trabajo <strong>de</strong> obtención <strong>de</strong> datos sería una tarea no muy<br />
sencilla, <strong>de</strong>bido a la escasa disponibilidad horaria tanto <strong>de</strong> las personas a ser entrevistadas como<br />
<strong>de</strong> quienes los entrevistaríamos. A pesar <strong>de</strong> esto, encontramos muy buena predisposición <strong>de</strong> los<br />
entrevistados.<br />
El lugar:<br />
Las entrevistas, fueron realizadas en la empresa. En casa central se realizaron algunas,<br />
y otras en una <strong>de</strong> las sucursales, las que fueron recorridas por nosotras bajo la amable guía <strong>de</strong> su<br />
titular, que nos explicaba todo el tiempo la organización y funcionamiento <strong>de</strong> las distintas<br />
secciones. Esto también nos permitió apreciar el clima <strong>de</strong> trabajo, la relación entre empleados<br />
entre sí y con el empleador.<br />
Las entrevistas:<br />
Los personajes: las entrevistas fueron dirigidas básicamente a los dueños, el contador,<br />
el encargado <strong>de</strong> la producción y tres personas que conforman el personal <strong>de</strong> la empresa en<br />
distintos sectores <strong>de</strong> la misma, dos <strong>de</strong> ellos que se iniciaron con la empresa y el tercero alguien<br />
con menos antigüedad.<br />
Para las mismas se tomaron notas <strong>de</strong> los dichos y se hizo uso <strong>de</strong> un grabador, el mismo<br />
se uso previa autorización <strong>de</strong>l entrevistado.<br />
más.<br />
Algunos <strong>de</strong> los entrevistados fueron concisos con las respuestas y otros se explayaron<br />
Las entrevistas fueron muy fructíferas para la obtención <strong>de</strong> información.<br />
Observación:<br />
También se ha utilizado como técnica <strong>de</strong> obtención <strong>de</strong> datos, la observación.<br />
Generalmente concurríamos las tres ponentes una tomaba nota y otra era quién<br />
entrevistaba y la tercera tomaba impresiones. Creímos que esta era una manera interesante y<br />
abarcativa <strong>de</strong> la situación.<br />
LA ESCRITURA DEL CASO.<br />
Debido a que el caso <strong>de</strong>be ser escrito siguiendo una metodología <strong>de</strong> trabajo estricta. Y<br />
por sobretodo teniendo en cuenta que la organización (empresa) no solo tiene elementos<br />
estáticos, sino que posee elementos dinámicos como el factor humano, <strong>de</strong>bimos tener<br />
precaución en las expresiones vertidas. Escribir un caso insume mucho más tiempo, hay que<br />
revisar lo escrito en muchas oportunida<strong>de</strong>s, puliendo continuamente y evitando que el mismo<br />
pierda el atractivo propio. Evitando que el mismo sea nada más que un cumulo <strong>de</strong> datos.<br />
El proceso <strong>de</strong> escritura <strong>de</strong>l caso requiere, en primer lugar, <strong>de</strong>sgravar las entrevistas,<br />
tarea ardua. El paso siguiente, es en función a la estructura elegida, clasificar la información,<br />
para finalmente empezar a escribir la primera versión, que será objeto <strong>de</strong> sucesivas correcciones<br />
hasta tener la versión <strong>de</strong>finitiva.<br />
RESUMEN DEL CASO.<br />
Es importante aclarar que en el presente caso se han cumplido las siguientes etapas:<br />
• Comienzo <strong>de</strong>l caso (tiempo <strong>de</strong> clarificar las bases <strong>de</strong>l trabajo a realizar)<br />
• Elección <strong>de</strong> la empresa.<br />
3
• Recolección <strong>de</strong> datos (entrevistas, visita al terreno).<br />
• Organización <strong>de</strong> la información (<strong>de</strong>sgravar las entrevistas y clasificar la información)<br />
• Estructurar el caso ( se seleccionan los datos que serán incluidos, preparación <strong>de</strong> borrador).<br />
Actualmente se ha escrito el primer borrador, que a continuación se agrega.<br />
La historia <strong>de</strong> la empresa<br />
La creación <strong>de</strong> la empresa<br />
Hasta 1992 el dueño <strong>de</strong> la empresa trabajaba en CASFEC (Caja <strong>de</strong> Subsidios Familiares<br />
para empleados <strong>de</strong> comercio). En esa época se creó el ANSES (Administración Nacional <strong>de</strong> la<br />
Seguridad Social), para administrar los fondos correspondientes a los regímenes nacionales <strong>de</strong><br />
jubilaciones y pensiones, en relación <strong>de</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia y autónomos, <strong>de</strong> subsidios y asignaciones<br />
familiares. En 1992 se integran al ANSES organismos que hasta entonces funcionaban en forma<br />
in<strong>de</strong>pendiente como CASFEC.<br />
Esta absorción da origen a una reestructuración ofreciéndose a los empleados por única vez<br />
un plan <strong>de</strong> retiro voluntario. La oferta que le hicieron era acogerse al plan o continuar en el ANSES<br />
sin seguridad <strong>de</strong> continuidad laboral. Lo conversa con su esposa y <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> retirarse.<br />
La familia <strong>de</strong> la esposa tenía un supermercado y le propone:<br />
“¿qué te parece si le <strong>de</strong>cimos a tu mamá que nos alquile el fondo y ponemos una<br />
pana<strong>de</strong>ría?”<br />
Uno <strong>de</strong> los empleados refiriéndose a los comienzos comentó:<br />
“Al principio teníamos miedo todos, porque éramos una pana<strong>de</strong>ría chiquita. Empezamos<br />
en un garaje, éramos tres los que trabajábamos: la Sra. atendía el mostrador, y el Jefe<br />
salía al reparto. Estoy <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que empezó la empresa; <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que estaba Supermercado<br />
familiar. Después que se vendió el Supermercado y empezamos a ser. Con el esfuerzo <strong>de</strong><br />
todos, fuimos creciendo.”<br />
La primera época<br />
La pana<strong>de</strong>ría cambió el ritmo vida <strong>de</strong>l empren<strong>de</strong>dor, se levantaba a las tres <strong>de</strong> la mañana a<br />
abrir la puerta a los pana<strong>de</strong>ros. Observaba como era la elaboración <strong>de</strong>l pan, <strong>de</strong> las galletas, <strong>de</strong> los<br />
bizcochos, facturas, etc., vio cosas que le llamaron la atención y sin embargo eran normales para<br />
sus empleados.<br />
“Los pana<strong>de</strong>ros viejos que tenían costumbres como fumar mientras hacían el pan, otros<br />
querían amasar en ojotas, con el torso <strong>de</strong>snudo y short. El pan que se ponía ver<strong>de</strong>, lo<br />
ponían a rallar, entonces yo le preguntaba ¿qué hacen? Yo le <strong>de</strong>cía “no, no, no esto no<br />
ralla”, porque está ver<strong>de</strong>, lo empleados me miraban con cara rara.”<br />
El primer año fue muy duro, los pana<strong>de</strong>ros no se acostumbraban a las exigencias <strong>de</strong>l<br />
empresario <strong>de</strong> usar uniforme - remera, pantalones hasta las rodillas y a lo sumo alpargatas -.<br />
Estaba prohibido fumar mientras se trabajaba y si lo hacían en el baño se aseguraba que se<br />
lavaran las manos antes <strong>de</strong> volver al trabajo.<br />
Ni bien pudo in<strong>de</strong>mnizarlos los <strong>de</strong>spidió, pero no encontró gente que los reemplazara.<br />
Charlando con un amigo se dio cuenta que <strong>de</strong>bía buscar gente joven que no integrase el gremio<br />
para formarla <strong>de</strong> acuerdo con sus exigencias.<br />
4
“Fui observando que mis productos eran diferentes y eso me entusiasmó. Ofrecerlos a<br />
la gente con cariño y gusto y si no estaban conformes que los <strong>de</strong>volvieran.”<br />
Con el tiempo se vio la necesidad <strong>de</strong> tener un responsable para cada especialidad y<br />
volvieron a surgir problemas. El responsable <strong>de</strong>bía trabajar a la par <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más, la única<br />
diferencia era que estaba a cargo <strong>de</strong> la producción. Esto generó problemas porque no eran<br />
reconocidos como tales por sus pares. Se les ocurre llamar a su cuñado, para ofrecerle hacerse<br />
cargo <strong>de</strong> la producción. Este se entusiasmó con la i<strong>de</strong>a pero fue necesario que hiciera un curso<br />
intensivo <strong>de</strong> veinte días <strong>de</strong> maestro pana<strong>de</strong>ro y repostero antes <strong>de</strong> asumir.<br />
Poco tiempo <strong>de</strong>spués se incorporó a la empresa, otro hermano <strong>de</strong> la esposa, que se había<br />
recibido <strong>de</strong> Contador Público y en un principio llevaba la contabilidad <strong>de</strong> la empresa en el<br />
estudio que compartía con un colega, pero la envergadura que estaba adquiriendo el negocio<br />
requería <strong>de</strong> gente capacitada y <strong>de</strong> confianza, no sólo para la parte contable sino también para los<br />
aspectos administrativos y <strong>de</strong> control.<br />
Esto permitió al matrimonio empezar a planificar cosas nuevas.<br />
La organización<br />
Si bien la empresa no tenía un organigrama formal, las funciones se distribuían entre los<br />
tres hermanos y el empren<strong>de</strong>dor. Un cuñado a cargo <strong>de</strong> la producción, el otro responsable <strong>de</strong> los<br />
aspecto contables y administrativos, la esposa encargada <strong>de</strong> los aspectos financieros y el control<br />
y él en marketing y relaciones públicas.<br />
La producción<br />
La producción estaba organizada en cinco equipos en función <strong>de</strong> las especialida<strong>de</strong>s que<br />
se fabricaban: pana<strong>de</strong>ros, especialida<strong>de</strong>s, factureros, reposteros y pedidos especiales y<br />
bizcocheros.<br />
El equipo <strong>de</strong> pana<strong>de</strong>ros trabajaba <strong>de</strong> seis <strong>de</strong> la tar<strong>de</strong> a cuatro <strong>de</strong> la mañana<br />
El equipo <strong>de</strong> especialida<strong>de</strong>s se encargaba <strong>de</strong> la producción <strong>de</strong> hamburguesas, prepizzas<br />
y pan <strong>de</strong> panchos.<br />
Los factureros hacían exclusivamente facturas y chipá.<br />
Los <strong>de</strong> repostería y pedidos especiales, atendían todo lo referente a tortas y masas y los<br />
pedidos especiales para <strong>de</strong>terminados eventos.<br />
Los bizcocheros, exclusivamente bizcochos<br />
La producción está distribuida físicamente en tres locales:<br />
◊ Central: en el que trabajaban los equipos <strong>de</strong> pana<strong>de</strong>ros, especialida<strong>de</strong>s, factureros y<br />
reposteros<br />
◊ Avda. In<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia: tenían los equipos <strong>de</strong> pana<strong>de</strong>ros, que a<strong>de</strong>más <strong>de</strong>l pan hacían toda<br />
la producción <strong>de</strong> pan <strong>de</strong> miga, pan lactal y pan dulce y los bizcocheros.<br />
◊ Apipé: con equipos <strong>de</strong> pana<strong>de</strong>ros y factureros<br />
La producción se realiza en la cuadra, en la que se van sucediendo los diferentes<br />
equipos.<br />
5
La producción comenzaba cada día a las 19 hs., cuando se “mojaba la harina”, había<br />
que controlar que los hornos tuvieran la temperatura exacta. El equipo <strong>de</strong> pana<strong>de</strong>ros trabajaba<br />
toda la noche para que el pan saliera a las 6 <strong>de</strong> la mañana.<br />
Entre las 2 y 3 <strong>de</strong> la mañana, <strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong> la cantidad a producir, entraban los <strong>de</strong>l<br />
equipo <strong>de</strong> facturas y chipá<br />
Al las 5 o 6 <strong>de</strong> la mañana, llegaban los <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> especialida<strong>de</strong>s para la producción<br />
<strong>de</strong> hamburguesas, pan <strong>de</strong> panchos, pan <strong>de</strong> miga y pre-pizzas.<br />
Los reposteros empezaban a las 7 <strong>de</strong> la mañana.<br />
Las compras y el control <strong>de</strong> las materias primas e insumos<br />
La gestión <strong>de</strong> las compras <strong>de</strong> materia prima e insumos y el control <strong>de</strong> calidad, estaba<br />
centralizada en la se<strong>de</strong> principal. Esta centralización significaba que en y <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la se<strong>de</strong> central<br />
se controlaban los envíos <strong>de</strong> materias primas e insumos a las <strong>de</strong>más sucursales que tenían<br />
producción.<br />
El control <strong>de</strong> las materias primas que habían implementado, consistía en relacionar los<br />
pedidos <strong>de</strong> las sucursales que tenían producción, con lo que realmente se fabricaba.<br />
Los costos y los precios<br />
La metodología utilizada para fijar los precios seguía los lineamientos más mo<strong>de</strong>rnos en<br />
materia <strong>de</strong> costos. Esto es, fijar el precio <strong>de</strong> venta a partir <strong>de</strong> los valores establecidos por la<br />
competencia, para <strong>de</strong>spués ajustarlos en función <strong>de</strong> la estructura <strong>de</strong> costos vigente para la<br />
compañía.<br />
Existían, sin embargo, dificulta<strong>de</strong>s en la <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> los costos <strong>de</strong> cada producto,<br />
<strong>de</strong>bido a la gran variedad <strong>de</strong> artículos producidos, y a los problemas en cuanto a la asignación<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>terminados conceptos a cada uno <strong>de</strong> ellos, como por ejemplo ocurría con la energía y<br />
gasoil utilizados para el funcionamiento <strong>de</strong> los hornos, e incluso las horas <strong>de</strong> mano <strong>de</strong> obra<br />
necesarias para la elaboración <strong>de</strong> cada tipo <strong>de</strong> producto, ya que los equipos trabajaban en un tipo<br />
<strong>de</strong> producto mientras se estaban horneando otros. A<strong>de</strong>más, se trataba <strong>de</strong> utilizar toda la masa,<br />
con los recortes <strong>de</strong> un producto se hacía otro diferente. Esto implicaría una disminución en el<br />
costo <strong>de</strong>l producto principal que no estaba siendo consi<strong>de</strong>rada. Ellos eran conscientes <strong>de</strong> esto,<br />
pero era evi<strong>de</strong>nte que habían hecho una análisis <strong>de</strong> costo – beneficio y les convenía continuar<br />
con la metodología actual.<br />
Los encargos <strong>de</strong> los costos eran el encargado <strong>de</strong> producción y la esposa, aunque<br />
contaban con la ayuda ocasional <strong>de</strong>l hermano Contador, que comentaba:<br />
“Cuando empezamos a hacer número más finos, algunos productos estaban arriba y<br />
otros abajo. Después se intentó hacer y se hizo el costo <strong>de</strong>l pan <strong>de</strong> miga, me acuerdo, y salió<br />
casi lo mismo que el precio al que estábamos vendiendo al público”.<br />
Los <strong>de</strong>sperdicios<br />
Su tratamiento <strong>de</strong>pendía <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdicio que se trate y el estado o fecha <strong>de</strong><br />
vencimiento.<br />
Si se trataba <strong>de</strong> productos salados y estaban en buenas condiciones, eran utilizados para<br />
la elaboración <strong>de</strong> pan rallado. Si eran dulces, se donaban a entida<strong>de</strong>s e instituciones <strong>de</strong> bien<br />
público. Si se encontraban en mal estado, eran entregados al municipio para su <strong>de</strong>strucción,<br />
según la regulación vigente.<br />
6
Estimaban que el porcentaje <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdicios, era <strong>de</strong> aproximadamente el 4,5% <strong>de</strong> las<br />
ventas brutas. El mismo surgía <strong>de</strong> un seguimiento <strong>de</strong> los valores históricos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdicios<br />
registrados por la firma.<br />
La comercialización<br />
En las primeras épocas la comercialización y la producción se realizaban en el<br />
supermercado familiar. Al cerrar el supermercado se trasladaron a un local más gran<strong>de</strong> y luego<br />
empezaron a abrir sucursales.<br />
La primer sucursal se abrió en el centro, en la cortada <strong>de</strong>l Mercado Central, luego<br />
abrieron otra en la Avenida Armenia, la tercera en el acceso al barrio Apipé. Con los años<br />
volvieron a comprar el local don<strong>de</strong> funcionaba el supermercado familiar, en la Avenida<br />
In<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia y trasladaron la sucursal <strong>de</strong>l centro a un local más amplio.<br />
Las sucursales que no tenían producción, tenían “punto caliente”. Estos puntos<br />
calientes contaban con hornos para que el pan, las facturas y el chipá - que se distribuían en<br />
ban<strong>de</strong>jas listas para hornear – se ofrecieran a los clientes recién salidos <strong>de</strong>l horno y en algunos<br />
casos a la vista <strong>de</strong>l público. La instalación <strong>de</strong> puntos calientes produjo un incremento en las<br />
ventas.<br />
La distribución<br />
La distribución está diferenciada entre:<br />
◊ A las sucursales<br />
◊ El reparto y<br />
◊ Los ven<strong>de</strong>dores<br />
A las sucursales, se envían algunos productos listos para la venta y como todas tienen<br />
“puntos calientes”, otros se entregan en ban<strong>de</strong>jas para ser horneados en el local.<br />
En la jerga llamaban reparto a los reven<strong>de</strong>dores que salían con un pedido preestablecido, al<br />
principio tenían un solo reparto a la mañana.<br />
Los ven<strong>de</strong>dores tenían asignada una camioneta, en la que cargaban un surtido <strong>de</strong> productos<br />
y salían al centro o la zona asignada a ven<strong>de</strong>r. Existían básicamente tres zona: Corrientes<br />
Capital, interior <strong>de</strong> Corrientes y Resistencia. La empresa contaba con cuatro camionetas propias,<br />
<strong>de</strong> las cuales un iba al interior <strong>de</strong> la Provincia, otra al Chaco y tres hacían la distribución en la<br />
ciudad <strong>de</strong> Corrientes.<br />
7
En éstos casos mecanismo utilizado para la rendición es el <strong>de</strong> “rendición por diferencia<br />
<strong>de</strong> cantida<strong>de</strong>s”. De forma resumida, po<strong>de</strong>mos esquematizar este sistema <strong>de</strong> la siguiente forma:<br />
Con zona asignada<br />
Se efectuaba el control <strong>de</strong> expedición:<br />
cantidad <strong>de</strong> productos que se<br />
entregaban en la central al repartidor<br />
En la zona asignada, a los clientes habituales y a<br />
nuevos clientes. Con pedidos previos o no.<br />
Regresaba a la central, para efectuar la rendición, que<br />
se realizaba diariamente.<br />
En este momento el repartidor entregaba la merca<strong>de</strong>ría no vendida, así como también<br />
aquella que le había sido <strong>de</strong>vuelta, efectuando la rendición <strong>de</strong>l efectivo, <strong>de</strong> acuerdo a la<br />
siguiente ecuación:<br />
Efectivo = cantidad <strong>de</strong> productos vendidos x precio + cobranzas – ventas a crédito<br />
◊ Cantidad productos vendidos: diferencia la merca<strong>de</strong>ría cargada y la merca<strong>de</strong>ría existente al<br />
retornar)<br />
◊ Cobranzas: disminuciones <strong>de</strong> saldos <strong>de</strong> cuentas corrientes<br />
◊ Ventas a crédito: aumentos <strong>de</strong> cuentas corrientes<br />
En cuanto a la distribución, el Contador expresa:<br />
“… hay que ir a la playa a controlar el reparto y la <strong>de</strong>scarga <strong>de</strong>l merca<strong>de</strong>ría, eso lo hago por<br />
que nos turnamos entre los “jefes”: mi hermana, mi cuñado, mi otro hermano y yo, porque si<br />
no, no se aguanta, son muchos días y muchas horas acá a<strong>de</strong>ntro.”<br />
Las Finanzas<br />
Vehículo<br />
Carga la merca<strong>de</strong>ría<br />
Reparte<br />
Retorna<br />
“Nosotros nunca trabajamos con cheques, porque es gasto, burocracia, estamos en<br />
<strong>de</strong>sacuerdo con la bancarización”, comenta la esposa.<br />
Las maquinarias y equipos se los compraron a Argental – una empresa lí<strong>de</strong>r en<br />
maquinas y equipos para pana<strong>de</strong>rías - con préstamos prendarios, en 24 meses. Antes <strong>de</strong> terminar<br />
<strong>de</strong> pagar el crédito, realizaban una nueva inversión originando un nuevo préstamo. Cuando la<br />
situación financiera lo permitió, éstas compras se realizaron al contado, con lo que accedieron a<br />
importantes <strong>de</strong>scuentos.<br />
Los clientes <strong>de</strong> repartidores y ven<strong>de</strong>dores tenían la posibilidad <strong>de</strong> acce<strong>de</strong>r al sistema <strong>de</strong><br />
cuenta corriente tradicional. Por otra parte, las ventas a consumidores finales que se realizaban<br />
en su mayor parte en la casa central y las sucursales (ventas <strong>de</strong> mostrador), se efectuaban en<br />
8
general al contado, aportando por lo tanto éstas últimas, la liqui<strong>de</strong>z suficiente para “aguantar”<br />
las cuentas corrientes, evitando problemas financieros o la necesidad <strong>de</strong> recurrir al crédito.<br />
Las ventas <strong>de</strong> ciertos productos, como el chipá y las facturas, tienen una fuerte<br />
estacionalidad, disminuyendo consi<strong>de</strong>rablemente en los meses <strong>de</strong> calor. La diversificación en<br />
los productos y las modalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> venta, compensaban éstas caídas en algunos productos con<br />
la mayor venta en otros y los ingresos por venta en mostrador con las cuentas corrientes. <strong>Una</strong><br />
atraso en los pagos <strong>de</strong> las cuentas corrientes implican una mayor inversión en créditos que se<br />
financiaba con las ventas al contado.<br />
Un problema al que se estaban enfrentado era la aparición <strong>de</strong> bonos provinciales<br />
(Cecacor y Quebracho), emitidos por los gobiernos provinciales <strong>de</strong> Corrientes y Chaco<br />
respectivamente.<br />
La esposa tenía a su cargo el análisis <strong>de</strong> ingresos y egresos <strong>de</strong> las sucursales. Tenían<br />
especial cuidado en el análisis por sucursal, para evitar que una sucursal rentable subsidiara a otra<br />
no rentable. La más rentable esa la que estaba en el centro <strong>de</strong> Corrientes. Mientras estaba en<br />
construcción la Avenida <strong>de</strong> ingreso al Barrio Apipé, era imposible circular por allí y la sucursal que<br />
estaba a la entrada <strong>de</strong>l barrio sufrió una importante caída en las ventas. Los ingresos alcanzaban<br />
para pagar el alquiler y el personal, estuvieron a punto <strong>de</strong> cerrarla, pero <strong>de</strong>cidieron esperar a que se<br />
terminara la avenida antes <strong>de</strong> tomar la <strong>de</strong>cisión.<br />
Conclusión:<br />
Este primer borrador, incompleto y seguramente con muchas falencias, es la base pasa<br />
seguir trabajando hasta llegar a la versión <strong>de</strong>finitiva. Quedan por <strong>de</strong>finir en que materia en<br />
particular pue<strong>de</strong> utilizarse, cómo y en qué momento <strong>de</strong> su <strong>de</strong>sarrollo.<br />
Como expresa el Dr. Lagos, se <strong>de</strong>ben “…<strong>de</strong>linear rutas <strong>de</strong> entrada y salida, puntos <strong>de</strong><br />
contraste y conflicto, formular preguntas y abrir ventanas interpretativas que maximicen el<br />
potencial <strong>de</strong>l caso como instrumento pedagógico.” 2<br />
Esta experiencia <strong>de</strong> iniciarnos en la escritura <strong>de</strong> un caso nos ha permitido:<br />
• <strong>de</strong>sarrollar algunas técnicas <strong>de</strong> trabajo que poco o nada utilizamos en la docencia y<br />
la investigación, tales como las entrevistas y la observación<br />
• ponernos en contacto con una empresa <strong>de</strong>l medio<br />
• conocer las personas que la componen y su organización<br />
• y a partir <strong>de</strong> una situación real mostrar la aplicación <strong>de</strong> la teoría a una realidad<br />
concreta y enriquecerla a partir <strong>de</strong> la práctica.<br />
2 Lagos, Carlos R. “Curso <strong>de</strong> Escritura <strong>de</strong> <strong>Casos</strong>” Universidad <strong>de</strong> Santiago <strong>de</strong> Chile. 1998<br />
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