el Cuadro de Mando Integral - Madrid Excelente
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Interior <strong>de</strong> Portada Cortesia
Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE<br />
Fundación <strong>Madrid</strong> por la Exc<strong>el</strong>encia. Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>.<br />
Universidad Rey Juan Carlos.<br />
Depósito legal:<br />
Imprime: CIRSA<br />
María Luz Martín Peña<br />
Profesora Titular <strong>de</strong> Universidad <strong>de</strong> Organización <strong>de</strong> Empresas<br />
Universidad Rey Juan Carlos<br />
Luisa E. Reyes Recio<br />
Profesora Titular <strong>de</strong> Universidad <strong>de</strong> Organización <strong>de</strong> Empresas<br />
Universidad Rey Juan Carlos
Índice<br />
Saluda d<strong>el</strong> Consejero <strong>de</strong> Economía y Hacienda <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong><br />
Saluda d<strong>el</strong> Rector <strong>de</strong> la Universidad Rey Juan Carlos<br />
Presentación<br />
Introducción y Antece<strong>de</strong>ntes d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Descripción, Elementos y Proceso <strong>de</strong> Elaboración <strong>de</strong> un<br />
Sistema <strong>de</strong> Gestión Basado en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Perspectivas Básicas d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Casos y Ejemplos Prácticos<br />
Glosario<br />
Ejemplos <strong>de</strong> Indicadores<br />
Ejemplos Fichas<br />
Bibliografía<br />
7<br />
8<br />
11<br />
12<br />
20<br />
14<br />
32<br />
48<br />
62<br />
66<br />
72<br />
76
Saludas<br />
El <strong>de</strong>sarrollo económico y social <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong> es, en gran medida,<br />
resultado <strong>de</strong> la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho<br />
<strong>de</strong> sus empresas un mod<strong>el</strong>o <strong>de</strong> exc<strong>el</strong>encia para situarlas entre las más competitivas <strong>de</strong><br />
Europa.<br />
Des<strong>de</strong> <strong>el</strong> Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los<br />
empren<strong>de</strong>dores y sus proyectos, los que contribuyen con realida<strong>de</strong>s tangibles, con<br />
inversiones, con creación <strong>de</strong> empleo y con innovación, al progreso <strong>de</strong> nuestra sociedad<br />
y a la competitividad <strong>de</strong> nuestra región. En <strong>de</strong>finitiva, sabemos que los empresarios y la<br />
iniciativa privada son <strong>el</strong> verda<strong>de</strong>ro motor <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> cualquier economía.<br />
Por eso, creemos que la función d<strong>el</strong> Ejecutivo es fomentar un clima amable para los<br />
empresarios, con seguridad jurídica y reglas pre<strong>de</strong>cibles que contribuyan a que su<br />
trabajo se <strong>de</strong>sarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos<br />
empresarios a empren<strong>de</strong>r sus proyectos en nuestra región. En <strong>de</strong>finitiva, se trata <strong>de</strong><br />
proporcionar a los empresarios las herramientas a<strong>de</strong>cuadas para alcanzar la exc<strong>el</strong>encia<br />
empresarial.<br />
Así lo ha entendido <strong>el</strong> Gobierno <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>, que apoya al tejido<br />
empresarial madrileño a través <strong>de</strong> políticas liberales y <strong>de</strong> acciones que promueven <strong>el</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnas técnicas <strong>de</strong> gestión. Y una <strong>de</strong> estas herramientas es esta<br />
publicación.<br />
Con este manual, preten<strong>de</strong>mos ayudar a empresarios y directivos a <strong>de</strong>sarrollar en<br />
sus empresas un sistema <strong>de</strong> gestión basado en la correcta implantación <strong>de</strong> estrategias<br />
y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar<br />
<strong>de</strong> nuestra Comunidad.<br />
D. Antonio Beteta<br />
Consejero <strong>de</strong> Economía y Hacienda<br />
Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong><br />
7
8<br />
La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión<br />
empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba <strong>de</strong> <strong>el</strong>lo es <strong>el</strong> Convenio <strong>de</strong><br />
colaboración firmado a finales <strong>de</strong> 2007 con la Fundación <strong>Madrid</strong> por la Exc<strong>el</strong>encia para<br />
difundir la cultura <strong>de</strong> la exc<strong>el</strong>encia en gestión a través <strong>de</strong> la Cátedra <strong>Madrid</strong> Exc<strong>el</strong>ente.<br />
En 2008, en <strong>el</strong> marco <strong>de</strong> la Cátedra, hemos realizado varias activida<strong>de</strong>s para<br />
promover la Calidad Total entre los estudiantes <strong>de</strong> la Universidad y entre los<br />
empresarios <strong>de</strong> las pequeñas y medianas empresas <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>.<br />
Cursos, seminarios <strong>de</strong> formación y publicaciones r<strong>el</strong>acionadas con la gestión<br />
empresarial son sólo una muestra d<strong>el</strong> trabajo realizado en este año.<br />
Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como <strong>el</strong> Gobierno <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong><br />
somos conscientes <strong>de</strong> la importancia <strong>de</strong> proporcionar a empresarios y estudiantes <strong>de</strong><br />
los últimos cursos <strong>de</strong> carrera <strong>de</strong> las herramientas necesarias para implementar<br />
políticas <strong>de</strong> gestión en beneficio <strong>de</strong> clientes, empleados y proveedores. En <strong>de</strong>finitiva, en<br />
beneficio <strong>de</strong> toda la sociedad.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> preten<strong>de</strong> ser un manual <strong>de</strong> apoyo para todas aqu<strong>el</strong>las<br />
personas que <strong>de</strong>seen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación <strong>de</strong><br />
sistemas <strong>de</strong> gestión empresarial. Esperamos que les sea <strong>de</strong> utilidad.<br />
D. Pedro González-Trevijano<br />
Rector <strong>de</strong> la Universidad Rey Juan Carlos<br />
9
Presentación<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> es un sistema <strong>de</strong> gestión estratégico que va más allá<br />
d<strong>el</strong> aspecto financiero con <strong>el</strong> que los directivos su<strong>el</strong>en evaluar cómo va su empresa. Por<br />
tanto, es un método que sirve para medir las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> una compañía en términos<br />
<strong>de</strong> su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global <strong>de</strong> su<br />
negocio.<br />
Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica <strong>de</strong> gestión empresarial<br />
que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en<br />
diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y<br />
crecimiento. Por este motivo, no cabe duda <strong>de</strong> que es un sistema <strong>de</strong> gestión muy útil.<br />
Con este manual, la Cátedra <strong>Madrid</strong> Exc<strong>el</strong>ente ha querido, por un lado, proporcionar<br />
a los empresarios <strong>de</strong> las pequeñas y medianas empresas una herramienta <strong>de</strong> gestión<br />
que mejore la manera <strong>de</strong> administrar su empresa para ser más competitivos; y, por<br />
otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión <strong>de</strong> cómo se pue<strong>de</strong> gestionar<br />
una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección<br />
aprendida <strong>de</strong> antemano.<br />
D. Alberto Alonso Ureba<br />
Director Cátedra <strong>Madrid</strong> Exc<strong>el</strong>ente<br />
Catedrático <strong>de</strong> Derecho Mercantil<br />
Universidad Rey Juan Carlos<br />
Dª. Alejandra Polacci<br />
Directora Gerente Fundación <strong>Madrid</strong> por la Exc<strong>el</strong>encia<br />
Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong><br />
11
1<br />
1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO<br />
1. DE MANDO INTEGRAL<br />
La aparición d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> en <strong>el</strong> mundo empresarial es fruto <strong>de</strong> la necesidad <strong>de</strong> mejorar la gestión <strong>de</strong><br />
las organizaciones. La inestabilidad y complejidad <strong>de</strong> los mercados, como consecuencia d<strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo tecnológico, son<br />
condicionantes que ponen en duda los sistemas <strong>de</strong> gestión basados en los indicadores financieros.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> sitúa a la estrategia en <strong>el</strong> centro <strong>de</strong> la organización y se enfoca hacia las diferentes<br />
áreas que la integran. Muestra la interr<strong>el</strong>ación entre la misión <strong>de</strong> la organización y las perspectivas financiera, <strong>de</strong><br />
clientes, procesos internos y <strong>de</strong> potenciales, a través <strong>de</strong> una serie <strong>de</strong> indicadores.<br />
Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección <strong>de</strong> la empresa en <strong>el</strong> corto y largo plazo. En primer lugar,<br />
porque la combinación <strong>de</strong> indicadores financieros y no financieros permite ad<strong>el</strong>antar ten<strong>de</strong>ncias y realizar una política<br />
estratégica proactiva. Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para s<strong>el</strong>eccionar los indicadores guía.<br />
Las autoras, <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> analizar una amplia colección bibliográfica <strong>de</strong> manuales fundamentales sobre <strong>el</strong> tópico, han<br />
tratado <strong>de</strong> reflejar en la presente obra los aspectos más r<strong>el</strong>evantes <strong>de</strong> esta técnica <strong>de</strong> gestión en base a la bibliografía<br />
referenciada.<br />
1.1. Introducción<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> (CMI) aparece como una herramienta <strong>de</strong> gestión al servicio <strong>de</strong> las empresas a finales<br />
d<strong>el</strong> siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad <strong>de</strong> los mercados, como consecuencia d<strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo<br />
tecnológico <strong>de</strong> las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se <strong>de</strong>sarrollaron otras herramientas <strong>de</strong><br />
gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar <strong>de</strong><br />
forma integra y global <strong>el</strong> funcionamiento y los resultados empresariales.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> surge con <strong>el</strong> objetivo <strong>de</strong> r<strong>el</strong>acionar las fases <strong>de</strong> formulación estratégica e implantación<br />
<strong>de</strong> la misma <strong>de</strong>ntro d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> dirección estratégica. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> transforma la visión y la<br />
estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,<br />
aprendizaje y crecimiento.<br />
Se concibe como una filosofía práctica <strong>de</strong> gestión empresarial <strong>de</strong>sarrollada en la Universidad <strong>de</strong> Harvard por los<br />
profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto <strong>de</strong> los factores<br />
financieros como <strong>de</strong> los no financieros d<strong>el</strong> estado <strong>de</strong> resultados <strong>de</strong> la empresa. Kaplan y Norton <strong>de</strong>sarrollaron <strong>el</strong> más<br />
conocido <strong>de</strong> los mod<strong>el</strong>os d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> y <strong>el</strong> que más aceptación ha tenido hasta <strong>el</strong> momento.<br />
Esta herramienta se configura como un po<strong>de</strong>roso instrumento para medir <strong>el</strong> <strong>de</strong>sempeño corporativo y se ha<br />
<strong>de</strong>mostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. A<strong>de</strong>más, permite ofrecer una visión<br />
completa <strong>de</strong> la organización, siendo <strong>el</strong> <strong>el</strong>emento esencial d<strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> información que sirve <strong>de</strong> apoyo al sistema <strong>de</strong><br />
13
14<br />
control <strong>de</strong> gestión en su misión <strong>de</strong> mejorar su niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> competitividad en <strong>el</strong> largo plazo. En un estudio realizado por los<br />
autores d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> se afirma que “en una investigación a 275 gestores <strong>de</strong> carteras se <strong>de</strong>cía que la<br />
capacidad <strong>de</strong> ejecutar una estrategia era más importante que la calidad <strong>de</strong> la estrategia en sí” y en otra encuesta<br />
concluyeron que “menos d<strong>el</strong> 10% por ciento <strong>de</strong> las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En<br />
<strong>de</strong>finitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias<br />
empresariales.<br />
Son diversas las respuestas que pue<strong>de</strong>n darse a la dificultad <strong>de</strong> poner en práctica la estrategia empresarial, pero no<br />
cabe duda que se ha pasado <strong>de</strong> una era <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> activos materiales a una era <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> estrategias basadas en <strong>el</strong><br />
conocimiento, como consecuencia <strong>de</strong> la importancia <strong>de</strong> los activos intangibles <strong>de</strong> la organización para la ventaja<br />
competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no pue<strong>de</strong> basarse<br />
exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre<br />
los factores que contribuyen a la formación <strong>de</strong> ventajas competitivas se encuentran <strong>el</strong> conocimiento, las capacida<strong>de</strong>s y<br />
las r<strong>el</strong>aciones con <strong>el</strong> conjunto <strong>de</strong> grupos <strong>de</strong> interés (stakehol<strong>de</strong>rs) <strong>de</strong> una organización.<br />
1.2. Traducción <strong>de</strong> la estrategia empresarial a términos operativos<br />
La introducción d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> en la Dirección <strong>de</strong> Empresas no respon<strong>de</strong> a un sistema <strong>de</strong> valoración<br />
<strong>de</strong> los resultados empresariales, sino a una herramienta <strong>de</strong> gestión que permite la correcta implantación <strong>de</strong> estrategias.<br />
Los primeros usuarios d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> comprobaron como si se realizaba una <strong>el</strong>ección correcta <strong>de</strong> los<br />
objetivos y <strong>de</strong> los indicadores, <strong>el</strong> CMI explicaba la línea <strong>de</strong> impulso <strong>de</strong> la empresa, a la vez que hacía posible su medición<br />
y guiar <strong>el</strong> comportamiento <strong>de</strong> la dirección <strong>de</strong> la estrategia, <strong>de</strong>bido a que los objetivos influyen en <strong>el</strong> comportamiento.<br />
De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> una lista <strong>de</strong> indicadores;<br />
basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en<br />
ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso <strong>de</strong> las consecuencias <strong>de</strong> acciones<br />
estratégicas emprendidas en <strong>el</strong> pasado.<br />
Una vez <strong>de</strong>finidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o <strong>de</strong>finen los objetivos estratégicos.<br />
Con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> hacer operativos los objetivos estratégicos se <strong>de</strong>finen los correspondientes indicadores financieros y no<br />
financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos <strong>de</strong>ben concretarse en acciones estratégicas que<br />
aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso<br />
<strong>de</strong> la visión a <strong>de</strong>finición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo <strong>de</strong>nominaron “Transformando la<br />
Estrategia en Acción” (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son <strong>de</strong>finidos para una perspectiva<br />
particular. Sus creadores <strong>de</strong>finen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales<br />
(aprendizaje – crecimiento).<br />
Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interr<strong>el</strong>acionados por medio <strong>de</strong> las<br />
r<strong>el</strong>aciones causa-efecto. Sólo cuando se han interr<strong>el</strong>acionado los objetivos se <strong>de</strong>scribe una estrategia íntegramente.<br />
Como indica Dávila (1999) una <strong>de</strong> las características fundamentales d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> es la<br />
combinación <strong>de</strong> indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más<br />
r<strong>el</strong>evante, ya que con anterioridad algunas empresas habían <strong>de</strong>sarrollado <strong>el</strong> tablero <strong>de</strong> control que combina indicadores<br />
1. S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> indicadores<br />
2. Fijación <strong>de</strong> objetivos<br />
3. S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> presupuesto<br />
4. Asignación <strong>de</strong> acciones<br />
4. estratégicas<br />
Fuente: Horváth & Partners (2003)<br />
Figura 1. Transformación <strong>de</strong> la estrategia en acciones concretas<br />
Visión<br />
Estrategia<br />
Posicionamiento d<strong>el</strong> objetivo<br />
Sentido <strong>de</strong> la línea estratégica <strong>de</strong> impulso<br />
<strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Objetivos estratégicos y ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> causa/efecto<br />
Finanzas<br />
Clientes Procesos<br />
Potenciales<br />
Indicadores y valores <strong>de</strong> <strong>de</strong> los objetivos<br />
Acciones estratégicas<br />
Acceso al 2º 2ª niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> dirección<br />
Definición y<br />
actualización<br />
<strong>de</strong> la estrategia<br />
Definición<br />
concreta en<br />
equilibrio y<br />
medible <strong>de</strong><br />
los objetivos<br />
Conexión <strong>de</strong> los<br />
objetivos<br />
estratégicos con<br />
los objetivos<br />
<strong>de</strong> las unida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>partamentales<br />
<strong>de</strong>partamentales<br />
15
16<br />
financieros y no financieros. Se pue<strong>de</strong> afirmar que <strong>el</strong> antece<strong>de</strong>nte al <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> es una herramienta<br />
llamada Tableau <strong>de</strong> Bord (tablero <strong>de</strong> control). El CMI frente al tablero <strong>de</strong> control aporta como diferencia la forma en la<br />
que se s<strong>el</strong>eccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en <strong>el</strong> uso <strong>de</strong> la herramienta. Mientras que su<br />
antece<strong>de</strong>nte aconseja la combinación <strong>de</strong> indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre<br />
cómo <strong>de</strong>finirlos y <strong>el</strong>egirlos, sino que se <strong>de</strong>ja a la discrecionalidad d<strong>el</strong> directivo su <strong>el</strong>ección, en función <strong>de</strong> su propia<br />
experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> d<strong>el</strong> acierto d<strong>el</strong> directivo. Sin embargo, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong> ofrece un método estructurado <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> indicadores basado en r<strong>el</strong>aciones causa-efecto.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> sitúa a la estrategia en <strong>el</strong> centro <strong>de</strong> la organización y se dirige a <strong>de</strong>finir actuaciones en<br />
las diferentes áreas que la integran. En <strong>de</strong>finitiva, trata <strong>de</strong> hacer ver que “<strong>el</strong> todo es más gran<strong>de</strong> que la suma <strong>de</strong> sus<br />
partes” mediante la creación <strong>de</strong> sinergias. El éxito <strong>de</strong> su implantación <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong> que <strong>el</strong> equipo <strong>de</strong> dirección analice,<br />
estudie y <strong>de</strong>fina <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o <strong>de</strong> negocio en función <strong>de</strong> sus características y peculiarida<strong>de</strong>s, en resumen que <strong>de</strong>diquen<br />
tiempo y esfuerzo.<br />
1.3. Limitaciones <strong>de</strong> los indicadores financieros<br />
Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre <strong>el</strong> <strong>de</strong>sempeño d<strong>el</strong> negocio, por<br />
cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es <strong>de</strong>cir,<br />
no informan sobre los factores que causan <strong>el</strong> resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para<br />
sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como <strong>el</strong> actual.<br />
Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas <strong>de</strong> gestión están construidos alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong><br />
estructuras. Los sistemas <strong>de</strong> gestión tradicionales se han construido alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong> una estructura financiera. La<br />
estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> creación <strong>de</strong> valor. Esta estructura <strong>de</strong>jó <strong>de</strong> ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en activida<strong>de</strong>s<br />
e inversiones r<strong>el</strong>acionadas con la tecnología y capacida<strong>de</strong>s que no pue<strong>de</strong>n valorarse mediante un sistema financiero <strong>de</strong><br />
coste histórico.<br />
Los estados financieros siempre constituirán herramientas <strong>de</strong> uso útil y necesario para las organizaciones pero sin<br />
embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> la<br />
estrategia empresarial.<br />
Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir <strong>el</strong> rendimiento <strong>de</strong> las<br />
organizaciones han sido criticadas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> diferentes enfoques. Algunas <strong>de</strong> sus limitaciones se muestran en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> 1.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> incorpora en <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o los indicadores financieros con medidas <strong>de</strong> los inductores <strong>de</strong><br />
actuación futura. Los objetivos e indicadores se <strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> la visión y estrategia <strong>de</strong> la organización <strong>de</strong>finiendo los<br />
objetivos organizativos más allá <strong>de</strong> los indicadores financieros. De esta forma, recoge las activida<strong>de</strong>s críticas <strong>de</strong> la<br />
creación <strong>de</strong> valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia <strong>de</strong> una unidad <strong>de</strong> negocio. Ello supone<br />
consi<strong>de</strong>rar o <strong>de</strong>finir <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> como un sistema <strong>de</strong> gestión estratégica. No <strong>el</strong>imina <strong>el</strong> pap<strong>el</strong> <strong>de</strong> la<br />
medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema <strong>de</strong> gestión más equilibrado que vincula la actuación<br />
a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.<br />
No son compatibles con la realidad empresarial actual.<br />
<strong>Cuadro</strong> 1. Limitaciones <strong>de</strong> los indicadores financieros<br />
Algunas limitaciones <strong>de</strong> los indicadores financieros<br />
Limitado y escaso po<strong>de</strong>r predictor, pues reflejan <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> acontecimientos pasados.<br />
Los estándares <strong>de</strong>stinados a evaluar rendimientos individuales pue<strong>de</strong>n sufrir manipulaciones, a causa <strong>de</strong> la<br />
participación <strong>de</strong> los responsables <strong>de</strong> su ejecución en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> los mismos.<br />
Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se<br />
realizan con la i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> fijar normas, sin consi<strong>de</strong>rar los cambios que puedan hacerse durante la marcha <strong>de</strong> las<br />
operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino <strong>el</strong> <strong>de</strong> alcanzar <strong>el</strong> estándar<br />
aún cuando puedan utilizar mejor sus habilida<strong>de</strong>s.<br />
La complejidad <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> costos estándar y <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong> variaciones hacen que las personas <strong>de</strong> los sitios<br />
operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras<br />
<strong>de</strong> informes periódicas, y es difícil asignar responsabilida<strong>de</strong>s individuales en cuanto a variaciones.<br />
Efecto a corto plazo en los estados financieros <strong>de</strong> ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción<br />
en <strong>el</strong> gasto <strong>de</strong> investigación y <strong>de</strong>sarrollo.<br />
1.4. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> como respuesta a los retos actuales<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> no <strong>de</strong>be plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a<br />
los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección <strong>de</strong> empresas. Entre éstos cabe mencionar<br />
los siguientes:<br />
1. Mayor peso <strong>de</strong> los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.<br />
2. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niv<strong>el</strong>es organizativos.<br />
3. Visión a corto plazo en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>finición estratégico.<br />
4. Exceso <strong>de</strong> uso <strong>de</strong> indicadores financieros.<br />
5. Ambigüedad causal o falta <strong>de</strong> claridad en las r<strong>el</strong>aciones causa-efecto.<br />
6. Ausencia <strong>de</strong> resultados, logros y metas como consecuencia <strong>de</strong> la falta <strong>de</strong> ajuste entre la estrategia y la acción.<br />
7. Falta <strong>de</strong> comunicación entre los niv<strong>el</strong>es directivos y los operarios <strong>de</strong> la empresa.<br />
Las organizaciones actuales operan en la <strong>de</strong>nominada era <strong>de</strong> la información en la cual los supuestos <strong>de</strong><br />
funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría <strong>de</strong> las empresas no se explican<br />
por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos<br />
integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en<br />
términos <strong>de</strong> v<strong>el</strong>ocidad, eficiencia y calidad.<br />
17
18<br />
Es necesario hacer mención a que la <strong>de</strong>saparición <strong>de</strong> las fronteras nacionales como consecuencia <strong>de</strong> la era <strong>de</strong> la<br />
información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad <strong>de</strong> hacer gran<strong>de</strong>s inversiones.<br />
A<strong>de</strong>más, los procesos <strong>de</strong> innovación constantes han acortado <strong>el</strong> ciclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> los productos <strong>de</strong> forma que la mejora<br />
continua <strong>de</strong> procesos y productos se constata como condición necesaria para <strong>el</strong> éxito en <strong>el</strong> largo plazo.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> <strong>de</strong>be ser entendido como una nueva herramienta a disposición <strong>de</strong> la dirección <strong>de</strong> la<br />
empresa y <strong>de</strong> la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable<br />
en <strong>el</strong> cual se <strong>de</strong>senvu<strong>el</strong>ven las organizaciones <strong>de</strong> forma que se refuerzan la creación <strong>de</strong> valor <strong>de</strong> forma sostenible y para<br />
todos los grupos <strong>de</strong> interés en la empresa, <strong>el</strong> crecimiento, <strong>el</strong> ajuste organizativo, la participación <strong>de</strong> todo <strong>el</strong> personal en<br />
<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> dirección estratégica y la no resistencia al cambio.<br />
Con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> logar <strong>el</strong> objetivo <strong>de</strong> sobrevivir adaptándose a los cambios <strong>de</strong> los tiempos actuales, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong> trata <strong>de</strong> dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2).<br />
Figura 2. Retos empresariales en la <strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Cómo medir los<br />
activos intangibles<br />
Cómo realizar <strong>el</strong> ajuste<br />
entre los directivos,<br />
la organización y los<br />
operarios<br />
Cómo i<strong>de</strong>ntificar los<br />
aspectos <strong>de</strong> éxito<br />
Retos<br />
Retos<br />
d<strong>el</strong><br />
CMI<br />
CMI<br />
Cómo hacer<br />
operativa la visión<br />
Cómo diseñar la<br />
organización<br />
estratégicamente<br />
Cómo gestionar los<br />
recursos estratégicamente<br />
En un estudio <strong>el</strong>aborado por Sponsor Management Consulting en <strong>el</strong> año 2000 se recogieron las situaciones idóneas<br />
que aconsejan la implantación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> y que se citan en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> 2:<br />
<strong>Cuadro</strong> 2. Situaciones que aconsejan la implantación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes<br />
Empresas envu<strong>el</strong>tas en procesos <strong>de</strong> cambio radical como consecuencia <strong>de</strong> una reorganización<br />
estructural, o por estar en proceso <strong>de</strong> absorciones, fusiones y/o cambios <strong>de</strong> gobierno <strong>de</strong> la empresa<br />
Empresas con <strong>el</strong>evado crecimiento con riesgo <strong>de</strong> sostenibilidad en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> expansión como<br />
consecuencia <strong>de</strong> la ineficiencia <strong>de</strong> las infraestructuras y organizativa<br />
Fuente: Elaboración propia a partir <strong>de</strong> Horváth & Partners (2003)<br />
Para la <strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> es necesario que la organización <strong>de</strong>sarrolle un programa<br />
sistemático <strong>de</strong> consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata <strong>de</strong> un<br />
proceso que refleja <strong>el</strong> conocimiento, experiencia y saber hacer, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> la necesaria implicación d<strong>el</strong> equipo directivo<br />
<strong>de</strong> cada una unidad <strong>de</strong> negocio para la cual se <strong>de</strong>fine.<br />
19
2<br />
2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN<br />
2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />
2.1. Descripción y <strong>el</strong>ementos d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> ofrece un marco para <strong>de</strong>scribir estrategias <strong>de</strong>stinadas a crear valor. La estrategia<br />
siguiendo a Andrews (1977) se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir como “<strong>el</strong> patrón <strong>de</strong> los principales objetivos, propósitos o metas y políticas<br />
y planes esenciales para lograrlos, establecidos <strong>de</strong> tal manera que <strong>de</strong>finan en qué clase <strong>de</strong> negocio la empresa quiere<br />
estar y qué clase <strong>de</strong> empresa es o quiere ser”.<br />
En este sentido, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> se circunscribe en un conjunto <strong>de</strong> <strong>el</strong>ementos más amplios que se<br />
<strong>de</strong>sarrollan en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> dirección estratégica <strong>de</strong> la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la<br />
dirección estratégica se ocuparía <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la<br />
movilización <strong>de</strong> recursos <strong>de</strong> la empresa para <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas:<br />
1. Desarrollo y movilización <strong>de</strong> los recursos y capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la empresa.<br />
2. Coordinación <strong>de</strong> los recursos <strong>de</strong> distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que<br />
estén disponibles en la cuantía, momento y lugar a<strong>de</strong>cuados.<br />
3. Búsqueda <strong>de</strong> rentas empresariales, es <strong>de</strong>cir, <strong>de</strong> creación <strong>de</strong> valor, lo que supone que la rentabilidad <strong>de</strong> los<br />
capitales invertidos sea superior a su coste <strong>de</strong> oportunidad, siendo éste un <strong>el</strong>emento <strong>de</strong>terminante d<strong>el</strong><br />
proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión empresarial.<br />
Se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir la dirección estratégica como <strong>el</strong> proceso a través d<strong>el</strong> cual la empresa analiza tanto su entorno<br />
competitivo, para <strong>de</strong>scubrir amenazas y oportunida<strong>de</strong>s, como sus recursos y capacida<strong>de</strong>s internas, para <strong>de</strong>terminar sus<br />
fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s competitivas; todo <strong>el</strong>lo, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere<br />
rendimientos extraordinarios.<br />
En <strong>de</strong>finitiva <strong>el</strong> pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:<br />
a) ¿Dón<strong>de</strong> competiremos?<br />
b) ¿Qué valor añadido crearemos?<br />
c) ¿Cómo po<strong>de</strong>mos ser superiores a nuestros competidores?<br />
d) ¿Cómo pue<strong>de</strong> implementarse con éxito la estrategia diseñada?<br />
Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que pue<strong>de</strong> ser calificada <strong>de</strong> estratégica al<br />
unir formulación con <strong>de</strong>sarrollo. Y, es precisamente <strong>de</strong> la respuesta a las cuestiones anteriores <strong>de</strong> dón<strong>de</strong> surgen los<br />
factores <strong>de</strong>terminantes <strong>de</strong> la naturaleza <strong>de</strong> los problemas estratégicos.<br />
El proceso <strong>de</strong> dirección estratégica pue<strong>de</strong> esquematizarse <strong>de</strong> la siguiente manera:<br />
21
22<br />
Misión y<br />
objetivos<br />
empresa<br />
Orientación<br />
básica <strong>de</strong> la<br />
empresa<br />
Análisis<br />
externo<br />
Análisis<br />
interno<br />
Diagnóstico<br />
DAFO<br />
ANÁLISIS<br />
ESTRATÉGICO<br />
Diseño <strong>de</strong><br />
opciones<br />
estratégicas<br />
Estrategias<br />
corporativas y<br />
competitivas<br />
FORMULACIÓN<br />
ESTRATEGIAS<br />
Estas fases pue<strong>de</strong>n ser agrupadas en tres gran<strong>de</strong>s áreas:<br />
Evaluación<br />
y<br />
s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong><br />
estrategias<br />
A<strong>de</strong>cuación,<br />
factibilidad y<br />
aceptabilidad<br />
Puesta en<br />
práctica<br />
Soporte,<br />
planificación<br />
y estrategias<br />
funcionales<br />
Control<br />
Revisión d<strong>el</strong><br />
proceso <strong>de</strong><br />
D.E<br />
IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS<br />
1. Análisis estratégico, <strong>de</strong>finido como <strong>el</strong> proceso mediante <strong>el</strong> cual es posible <strong>de</strong>terminar <strong>el</strong> conjunto <strong>de</strong><br />
amenazas y oportunida<strong>de</strong>s que <strong>el</strong> entorno presenta a la organización, así como <strong>el</strong> conjunto <strong>de</strong> fortalezas y<br />
<strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la misma <strong>de</strong> forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación <strong>de</strong> la situación y la<br />
correspondiente formulación <strong>de</strong> una estrategia, una vez <strong>de</strong>finidos los fines, misiones, objetivos y metas <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
2. Formulación <strong>de</strong> estrategias, diseño tanto a niv<strong>el</strong> corporativo como <strong>de</strong> negocio o funcional <strong>de</strong> las posibles<br />
alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han <strong>el</strong>egido, a partir d<strong>el</strong> contexto<br />
<strong>de</strong>finido en los análisis externo e interno.<br />
3. Implantación estratégica, proceso por <strong>el</strong> cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as <strong>el</strong>egida/as,<br />
teniendo en cuenta otros factores como la capacidad d<strong>el</strong> equipo directivo para estimular la actividad <strong>de</strong><br />
recursos humanos <strong>de</strong> modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como <strong>de</strong> la estructura<br />
organizativa y la cultura empresarial que sirvan <strong>de</strong> soporte a la implantación. Este proceso se completa con la<br />
planificación y control estratégico, <strong>de</strong> tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los<br />
objetivos previamente planteados.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> se enmarcaría entre las fases <strong>de</strong> puesta en práctica y control y, por tanto, en la<br />
implantación estratégica, con <strong>el</strong> firme propósito <strong>de</strong> medir y orientar la estrategia (Figura 3).<br />
Accionistas<br />
satisfechos<br />
Figura 3. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> <strong>de</strong>ntro d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> dirección estratégica<br />
Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005)<br />
El CMI en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong><br />
dirección estratégica<br />
Misión<br />
¿Por qué existimos?<br />
Valores<br />
¿Qué es importante para nosotros?<br />
Visión<br />
¿Qué queremos ser?<br />
Estrategia<br />
¿El plan <strong>de</strong> actuación?<br />
<strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Medir y centrar<br />
Metas e Iniciativas<br />
¿Traducción a términos operativos <strong>de</strong> la estrategia?<br />
Objetivos personales<br />
Lo que es necesario hacer<br />
RESULTADOS ESTRATÉGICOS<br />
Clientes<br />
satisfechos<br />
Procesos eficientes<br />
y eficaces<br />
Trabajadores motivados<br />
y cualificados<br />
Una vez <strong>de</strong>scrito <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>de</strong>ntro d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> dirección empresarial, proce<strong>de</strong> <strong>de</strong>scribir los <strong>el</strong>ementos<br />
que lo componen para posteriormente abordar su proceso <strong>de</strong> creación. Estos <strong>el</strong>ementos son: misión, visión, mapas<br />
estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.<br />
La misión empresarial <strong>de</strong>fine la i<strong>de</strong>ntidad <strong>de</strong> la empresa e indica su razón <strong>de</strong> ser. Por su parte la visión i<strong>de</strong>ntifica <strong>el</strong><br />
objetivo a largo plazo <strong>de</strong> la empresa y marca <strong>el</strong> camino <strong>de</strong> crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo,<br />
incluye los factores críticos <strong>de</strong> éxito, las normas y los valores. Determina dón<strong>de</strong> y cómo quiere la empresa diferenciarse<br />
<strong>de</strong> sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan <strong>el</strong> espíritu <strong>de</strong> la empresa. Indican para qué existe la empresa<br />
y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dón<strong>de</strong> se dirigen, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> intentar <strong>de</strong>terminar cómo preten<strong>de</strong>n<br />
23
24<br />
llegar hasta allí basándose en los valores. Todo <strong>el</strong>lo <strong>de</strong>be tener impacto y vinculación con los trabajadores <strong>de</strong> la empresa,<br />
<strong>de</strong> forma que éstos entiendan que su labor es parte <strong>de</strong> un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los<br />
objetivos <strong>de</strong> la empresa.<br />
Los mapas estratégicos preten<strong>de</strong>n mostrar una representación simplificada <strong>de</strong> la realidad ayudando a la dirección<br />
<strong>de</strong> la empresa a situarse en y saber hacia dón<strong>de</strong> ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dón<strong>de</strong><br />
estamos? y ¿hacia dón<strong>de</strong> queremos ir y estar en <strong>el</strong> futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico <strong>de</strong>be<br />
proporcionar <strong>de</strong> un modo simple la <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> la estrategia <strong>de</strong> la empresa. Los mapas estratégicos <strong>de</strong>ben recoger <strong>el</strong><br />
conjunto <strong>de</strong> objetivos estratégicos, or<strong>de</strong>nándolos en diferentes perspectivas y representando las r<strong>el</strong>aciones causaefecto<br />
entre objetivos.<br />
Las perspectivas d<strong>el</strong> negocio <strong>de</strong>finirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones<br />
estratégicas. Se pue<strong>de</strong>n distinguir <strong>de</strong> forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro <strong>de</strong> la<br />
perspectiva externa se engloban los resultados <strong>de</strong> la actuación <strong>de</strong> la organización entre los que cabe <strong>de</strong>stacar los<br />
financieros y la perspectiva d<strong>el</strong> cliente. Dentro <strong>de</strong> la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía<br />
tiene margen <strong>de</strong> actuación, así procesos internos y potenciales (se <strong>de</strong>sarrollarán en <strong>el</strong> Capítulo 3).<br />
Los objetivos estratégicos son <strong>el</strong> fin <strong>de</strong>seado clave para la organización. Es necesario <strong>de</strong>finir los objetivos <strong>de</strong> forma<br />
coherente a la estrategia <strong>de</strong> la compañía para así utilizar <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> como una herramienta <strong>de</strong> gestión<br />
enfocada a la implantación <strong>de</strong> la estrategia.<br />
Se <strong>de</strong>be evitar formular <strong>de</strong>masiados objetivos estratégicos en los niv<strong>el</strong>es más altos <strong>de</strong> la empresa, como máximo se<br />
aceptará en torno a 20 objetivos. Deben s<strong>el</strong>eccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios:<br />
a) Que sean medibles.<br />
b) Que puedan reorientarse en función <strong>de</strong> circunstancias excepcionales.<br />
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos <strong>de</strong> personas <strong>de</strong> la empresa.<br />
d) Que formen parte <strong>de</strong> la estrategia empresarial y <strong>de</strong> la cultura corporativa.<br />
e) Que sean alcanzables con las habilida<strong>de</strong>s y conocimientos disponibles en la empresa.<br />
Todos los objetivos estratégicos <strong>de</strong>ben interr<strong>el</strong>acionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la<br />
pirámi<strong>de</strong> <strong>de</strong> objetivos don<strong>de</strong> la consecución <strong>de</strong> ciertos objetivos lleva a la consecución <strong>de</strong> otro objetivo <strong>de</strong> or<strong>de</strong>n<br />
superior y así sucesivamente, hasta <strong>el</strong> cumplimiento d<strong>el</strong> objetivo corporativo o estratégico. Las r<strong>el</strong>aciones entre los<br />
diferentes objetivos <strong>de</strong>ben explicarse mediante una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones causa-efecto. La ca<strong>de</strong>na causa-efecto <strong>de</strong> los<br />
objetivos es una herramienta útil para transmitir <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> a los niv<strong>el</strong>es inferiores <strong>de</strong> la empresa. Utilizando <strong>el</strong><br />
ejemplo <strong>de</strong> Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones causa -<br />
efecto d<strong>el</strong> sector en r<strong>el</strong>ación con los objetivos estratégicos <strong>de</strong> Business Jet.<br />
Los indicadores son las reglas <strong>de</strong> cálculo y/o ratios <strong>de</strong> gestión que sirven para medir y valorar <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los<br />
objetivos estratégicos. Su s<strong>el</strong>ección y <strong>de</strong>finición es lo que <strong>de</strong>termina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un<br />
indicador mal s<strong>el</strong>eccionado pue<strong>de</strong> inducir a una <strong>de</strong>sviación en <strong>el</strong> comportamiento empresarial materializándose en <strong>el</strong><br />
no cumplimiento <strong>de</strong> la estrategia empresarial.<br />
Las metas son <strong>el</strong> valor objetivo que se <strong>de</strong>sea obtener para un indicador en un periodo <strong>de</strong> tiempo <strong>de</strong>terminado. Las<br />
metas, como las acciones que implican <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong>ben ser realizables y <strong>de</strong>finirse para un<br />
periodo <strong>de</strong> tiempo que permita la corrección <strong>de</strong> <strong>de</strong>sviaciones para <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los objetivos.<br />
FINANCIERA<br />
¿Qué significa para<br />
nuestros accionistas?<br />
CLIENTES<br />
¿Qué significa para<br />
nuestros clientes?<br />
INTERNA<br />
¿En qué procesos<br />
hemos <strong>de</strong> superarnos<br />
para seguir satisfaciendo<br />
a nuestros clientes?<br />
CONOCIMIENTO Y<br />
APRENDIZAJE<br />
¿Cómo <strong>de</strong>beríamos<br />
apren<strong>de</strong>r y comunicarnos<br />
para mejorar y<br />
cumplir con nuestra<br />
misión?<br />
Fuente: Rampersad (2005)<br />
Figura 4. Ca<strong>de</strong>na causa-efecto en r<strong>el</strong>ación con los objetivos estratégicos<br />
Maximizar <strong>el</strong> valor para los accionistas<br />
Mayores divi<strong>de</strong>ndos Flujo <strong>de</strong> caja positivo mayor<br />
Mejorar <strong>el</strong> grado <strong>de</strong><br />
satisfacción con r<strong>el</strong>ación a<br />
productos, servicios y<br />
clientes<br />
Desarrollo<br />
<strong>de</strong><br />
productos y<br />
servicios<br />
nuevos<br />
Mejora las<br />
competencias<br />
directivas<br />
Cuota <strong>de</strong> mercado mayor<br />
Mayor grado <strong>de</strong> confianza<br />
entre nuestros clientes y<br />
hacia los servicios que<br />
ofrecemos<br />
Mejorar la reputación como segura y <strong>de</strong> confianza<br />
Mejora d<strong>el</strong><br />
grado <strong>de</strong><br />
satisfacción<br />
<strong>de</strong> los<br />
empleados<br />
Aumentar la<br />
productividad<br />
laboral<br />
Equipos <strong>de</strong><br />
trabajo<br />
eficaces<br />
Los directivos actúan como coaches<br />
Mejorar <strong>el</strong> acceso <strong>de</strong> la<br />
información estratégica<br />
Franqueza y honestidad<br />
en <strong>el</strong> intercambio <strong>de</strong><br />
información<br />
Cultura<br />
orientada al<br />
cliente<br />
Reducción <strong>de</strong><br />
los retrasos en<br />
salidas y<br />
llegadas<br />
Presencia en <strong>el</strong> mercado<br />
mundial<br />
Mayor visión en <strong>el</strong><br />
mercado mundial<br />
Seguridad y<br />
confianza<br />
óptimas<br />
Mejora <strong>de</strong> las<br />
habilida<strong>de</strong>s comerciales<br />
d<strong>el</strong> personal <strong>de</strong><br />
Marketing<br />
Participación activa <strong>de</strong><br />
todos los equipos <strong>de</strong><br />
mejora<br />
La <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> metas <strong>de</strong>ntro d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> gestión d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> tiene una importancia vital, ya<br />
que es <strong>el</strong> momento en <strong>el</strong> cual se materializa <strong>el</strong> compromiso <strong>de</strong> los recursos humanos, es <strong>de</strong>cir, es la fase en la cual <strong>el</strong><br />
personal <strong>de</strong> la organización asume los compromisos <strong>de</strong> cara al futuro. Si <strong>el</strong> equipo no está completamente<br />
comprometido con <strong>el</strong> proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) r<strong>el</strong>atan un caso<br />
25
26<br />
en que un directivo importante <strong>el</strong>aboró un exc<strong>el</strong>ente cuadro sin comprometer en <strong>el</strong> proceso al equipo <strong>de</strong> alta dirección.<br />
Este ejecutivo era miembro d<strong>el</strong> más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones <strong>de</strong><br />
la alta dirección para la <strong>de</strong>finición y gestión <strong>de</strong> estrategias empresariales. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> reflejaba fi<strong>el</strong>mente la<br />
estrategia, <strong>el</strong> enfoque d<strong>el</strong> cliente y los procesos críticos internos <strong>de</strong> sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fi<strong>el</strong><br />
representación <strong>de</strong> los objetivos e indicadores críticos <strong>de</strong> la organización, pero sin embargo, <strong>el</strong> mod<strong>el</strong>o <strong>de</strong> gestión basado<br />
en <strong>el</strong> cuadro no impulsó <strong>el</strong> cambio o se convirtió en parte integral <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> la empresa. El cuadro fue entendido<br />
como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema <strong>de</strong> indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en<br />
que se gestionaba la organización.<br />
El último <strong>de</strong> los <strong>el</strong>ementos d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones<br />
que contribuyen <strong>de</strong> forma específica a la consecución <strong>de</strong> los objetivos. Su proceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección, priorización y<br />
asignación <strong>de</strong> recursos es una tarea fundamental en <strong>el</strong> diseño d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>.<br />
2.2. El proceso <strong>de</strong> <strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Cada organización posee características que la hacen única y por <strong>el</strong>lo, pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir su propio proceso <strong>de</strong><br />
<strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>. De forma general se presenta <strong>el</strong> plan <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo típico y sistemático que<br />
los creadores <strong>de</strong> esta herramienta utilizaron para <strong>el</strong>aborar <strong>Cuadro</strong>s <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> en diversas organizaciones. Se trata <strong>de</strong> un<br />
proceso en cuatro fases o etapas.<br />
Etapa 1: Definir la unidad <strong>de</strong> negocio en la que se quiere implantar<br />
Se trata <strong>de</strong> establecer la unidad organizativa en la que se va a <strong>de</strong>finir e implantar un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>.<br />
1<br />
Lo primero que se <strong>de</strong>be analizar es la empresa en su conjunto, y sus unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocio si es que las tiene. Aqu<strong>el</strong>las<br />
empresas que fabrican un único producto o servicio <strong>de</strong>berán <strong>el</strong>aborar un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> corporativo o <strong>de</strong> la empresa en<br />
su totalidad. En <strong>el</strong> caso <strong>de</strong> empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos<br />
compartidos por varias unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor, parece razonable <strong>de</strong>finir un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> por cada unidad <strong>de</strong> negocio.<br />
Una vez <strong>de</strong>finida la unidad <strong>de</strong> negocio para la que se va a <strong>el</strong>aborar, <strong>el</strong> cuadro <strong>de</strong>be recoger información r<strong>el</strong>ativa a:<br />
1) Los objetivos financieros para la unidad s<strong>el</strong>eccionada tanto <strong>de</strong> crecimiento, rentabilidad como <strong>de</strong> cash flow;<br />
así como cualquier otra medida contable y financiera que se consi<strong>de</strong>re <strong>de</strong> especial interés para <strong>el</strong> negocio en<br />
particular.<br />
2) Factores <strong>de</strong> entorno genérico y específico en <strong>el</strong> cual opera la empresa y <strong>el</strong> negocio en particular.<br />
3) Vínculos con las <strong>de</strong>más unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocio <strong>de</strong> la empresa, como son entre otros: clientes comunes,<br />
competencias centralizadas, oportunidad <strong>de</strong> enfoques integrados con los clientes, r<strong>el</strong>aciones<br />
clientes/proveedores, etc.<br />
1.- Se entien<strong>de</strong> por unidad estratégica <strong>de</strong> negocio aqu<strong>el</strong>la parte <strong>de</strong> la empresa o negocio para <strong>el</strong> cual es posible <strong>de</strong>finir una estrategia<br />
propia y diferente <strong>de</strong> otra/as unida<strong>de</strong>s estratégicas <strong>de</strong> negocio <strong>de</strong> la empresa.<br />
Etapa 2: I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> las vinculaciones entre la empresa y las unida<strong>de</strong>s estratégicas <strong>de</strong> negocio<br />
Toda la información r<strong>el</strong>ativa a la unidad <strong>de</strong> negocio <strong>de</strong>be ser remitida a los directivos <strong>de</strong> la misma para su revisión.<br />
Sería <strong>de</strong>seable que <strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> mantuviera entrevistas con cada uno <strong>de</strong> los<br />
miembros <strong>de</strong> la alta dirección con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> recoger los objetivos estratégicos <strong>de</strong> la empresa y diseñar las propuestas <strong>de</strong><br />
indicadores d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> en cada una <strong>de</strong> las perspectivas.<br />
Una vez realizadas las entrevistas con <strong>el</strong> equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión <strong>de</strong> síntesis <strong>de</strong> forma que<br />
<strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> diseño y su equipo <strong>de</strong>ben reunirse para discutir la información obtenida y <strong>el</strong>aborar una lista<br />
provisional <strong>de</strong> objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión d<strong>el</strong> equipo <strong>de</strong> altos directivos.<br />
También <strong>de</strong>ben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y <strong>de</strong> la organización<br />
r<strong>el</strong>ativas al diseño e implantación <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> gestión basado en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, así como al cambio<br />
<strong>de</strong> procesos que pue<strong>de</strong> suponer tal implantación.<br />
El resultado <strong>de</strong> esta sesión <strong>de</strong> síntesis se esquematiza en la Figura 5:<br />
El equipo directivo <strong>de</strong>terminará<br />
si los objetivos <strong>de</strong> las cuatro perspectivas<br />
están vinculados con r<strong>el</strong>aciones<br />
Causa-Efecto<br />
El equipo directivo <strong>de</strong>terminará si la<br />
lista provisional <strong>de</strong> objetivos<br />
representa la estrategia <strong>de</strong> una<br />
unidad <strong>de</strong> negocio<br />
I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> temas a solucionar<br />
por <strong>el</strong> equipo directivo<br />
Figura 5. Fases <strong>de</strong> la sesión <strong>de</strong> síntesis<br />
7<br />
8<br />
6<br />
Entrevista a directivos<br />
1<br />
Sesión <strong>de</strong> síntesis<br />
5<br />
Vinculación <strong>de</strong> objetivos con explicaciones<br />
<strong>de</strong> los directivos que apoyan y explican<br />
2<br />
4<br />
3<br />
Recopilación <strong>de</strong> Información<br />
Listado provisional <strong>de</strong> objetivos<br />
e indicadores<br />
Percepciones <strong>de</strong> resistencia al cambio<br />
27
28<br />
El siguiente paso será obtener consenso <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> lo que se <strong>de</strong>nomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este<br />
consenso <strong>de</strong>be establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha <strong>de</strong> dar respuesta a la<br />
siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación <strong>de</strong> la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos<br />
internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican <strong>el</strong> tratamiento <strong>de</strong> cada perspectiva.<br />
Cada uno <strong>de</strong> los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva <strong>de</strong>be ser discutido <strong>de</strong> forma individual.<br />
S<strong>el</strong>eccionados los objetivos, se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar una sesión <strong>de</strong> brainstornming o tormenta <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as para establecer<br />
los indicadores <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> <strong>el</strong>los. Al final d<strong>el</strong> taller, se <strong>de</strong>ben haber i<strong>de</strong>ntificado tres o cuatro objetivos por<br />
perspectiva, completándolos con una <strong>de</strong>scripción precisa <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> <strong>el</strong>los, conjuntamente con una lista <strong>de</strong><br />
indicadores potenciales para cada uno.<br />
División d<strong>el</strong> equipo <strong>de</strong> alta dirección en<br />
tantos subgrupos como perspectivas<br />
para ampliar la base <strong>de</strong><br />
d<strong>el</strong>iberaciones y consenso<br />
Tormenta <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as sobre los<br />
Indicadores para cada uno<br />
<strong>de</strong> los objetivos<br />
Votación <strong>de</strong> los objetivos candidatos<br />
Etapa 3: S<strong>el</strong>eccionar y diseñar indicadores<br />
Figura 6. Fases <strong>de</strong> la primera ronda d<strong>el</strong> taller ejecutivo<br />
7<br />
8<br />
6<br />
Responsable <strong>de</strong> <strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> CMI dirige una reunión<br />
para obtener consenso<br />
1<br />
Taller Ejecutivo<br />
Primera Ronda<br />
5<br />
Siguiendo a Kaplan y Norton, <strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> <strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> <strong>de</strong>be trabajar con los<br />
subgrupos <strong>de</strong> directivos creados por cada una <strong>de</strong> las perspectivas con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> conseguir cuatro priorida<strong>de</strong>s:<br />
2<br />
4<br />
Discusión <strong>de</strong> los objetivos propuestos<br />
sin consi<strong>de</strong>rar interr<strong>el</strong>aciones con otros, extrayendo<br />
su importancia específica<br />
3<br />
Recopilación <strong>de</strong> información sobre<br />
<strong>el</strong> sector y entorno competitivo <strong>de</strong><br />
la unidad <strong>de</strong> análisis<br />
Entrevistas con los altos directivos<br />
obteniendo información sobre<br />
objetivos y posibles indicadores<br />
Tratamiento <strong>de</strong> cada perspectiva en<br />
forma <strong>de</strong> secuencia<br />
1. Establecer la expresión final <strong>de</strong> los objetivos estratégicos en función <strong>de</strong> las intenciones expresadas en <strong>el</strong><br />
taller ejecutivo anterior.<br />
2. I<strong>de</strong>ntificar para cada uno <strong>de</strong> los objetivos, <strong>el</strong> indicador o indicadores que permitan la cumplimentación d<strong>el</strong><br />
objetivo/os.<br />
3. I<strong>de</strong>ntificar para cada uno <strong>de</strong> los indicadores propuestos, las fuentes <strong>de</strong> información necesarias y las acciones<br />
que haya que realizar para que esta información sea accesible.<br />
4. I<strong>de</strong>ntificar, para cada una <strong>de</strong> las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la<br />
perspectiva, así como entre esta perspectiva y las <strong>de</strong>más d<strong>el</strong> cuadro <strong>de</strong> mando.<br />
La clave <strong>de</strong> éxito <strong>de</strong> un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> está en la correcta i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> indicadores que mejor recojan y<br />
expresen los objetivos y, por tanto, <strong>el</strong> significado <strong>de</strong> la estrategia. Existen ciertos indicadores que se <strong>de</strong>nominan<br />
centrales que aparecen repetidamente en un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> y que recogen las situaciones <strong>de</strong>seables para toda<br />
empresa como pue<strong>de</strong>n ser: cuota <strong>de</strong> mercado, rentabilidad, productividad <strong>de</strong> empleados, etc. Sin embargo, <strong>el</strong> éxito d<strong>el</strong><br />
<strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> está en la capacidad <strong>de</strong> los directivos <strong>de</strong> <strong>de</strong>finir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran<br />
con <strong>el</strong> propósito <strong>de</strong> que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.<br />
Una vez realizado lo anterior <strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> <strong>el</strong>aborar <strong>el</strong> cuadro <strong>de</strong>sarrollará <strong>el</strong> “taller ejecutivo: segunda ronda”,<br />
cuyo objetivo es <strong>el</strong>aborar un informe en <strong>el</strong> que se recojan las intenciones y contenido d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> a todos los<br />
empleados <strong>de</strong> la unidad <strong>de</strong> negocio a implantar.<br />
Etapa 4: Implantación<br />
En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se <strong>de</strong>sarrolla <strong>el</strong> plan <strong>de</strong> implantación. En esta fase los indicadores<br />
<strong>de</strong>ben ser vinculados con las bases <strong>de</strong> datos y los sistemas <strong>de</strong> información <strong>de</strong> la empresa, <strong>de</strong> forma que <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> pueda ser comunicado a toda la organización.<br />
Proce<strong>de</strong> en este punto <strong>de</strong>sarrollar <strong>el</strong> “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar <strong>el</strong> consenso <strong>de</strong> los dos talleres<br />
anteriores materializándose en la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> los programas <strong>de</strong> acciones a ejecutar para conseguir las metas<br />
propuestas. Este proceso <strong>de</strong>be finalizar alineando las iniciativas <strong>de</strong> cambio <strong>de</strong> la unidad <strong>de</strong> negocio con los objetivos,<br />
indicadores y metas d<strong>el</strong> cuadro. Ello <strong>de</strong>be suponer una nueva filosofía <strong>de</strong> gestión y <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong><br />
información <strong>de</strong> apoyo al <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>.<br />
El proceso <strong>de</strong> implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente).<br />
Para concluir con <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las<br />
10 reglas clave d<strong>el</strong> éxito para la implantación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>:<br />
1. Conocimiento <strong>de</strong> los beneficios. Antes <strong>de</strong> iniciar <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> formación previo sobre los conceptos y<br />
metodologías d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los<br />
beneficios d<strong>el</strong> mismo, <strong>de</strong> forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte <strong>de</strong> los empleados.<br />
2. Apoyo <strong>de</strong> la dirección. Ninguna iniciativa empresarial <strong>de</strong> cambio tiene posibilidad <strong>de</strong> éxito sin <strong>el</strong> apoyo total<br />
e incondicional <strong>de</strong> la dirección <strong>de</strong> la empresa.<br />
29
30<br />
Desarrollar <strong>el</strong> plan<br />
<strong>de</strong> implantación<br />
Figura 7. Esquema d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo e implantación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> 7. Establecimiento <strong>de</strong> un proceso <strong>de</strong> control, que permita analizar las <strong>de</strong>sviaciones entre los objetivos<br />
propuestos y los alcanzados. El proceso <strong>de</strong> control permite obtener información respecto a la bondad <strong>de</strong> los<br />
Construir <strong>el</strong> plan <strong>de</strong> implantación<br />
Finalizar <strong>el</strong> plan<br />
<strong>de</strong> implantación<br />
Taller ejecutivo:<br />
tercera ronda<br />
4<br />
S<strong>el</strong>eccionar<br />
la unidad<br />
<strong>de</strong> negocio<br />
Reuniones<br />
<strong>de</strong><br />
subgrupos<br />
1<br />
Proceso<br />
d<strong>el</strong> CMI<br />
3<br />
I<strong>de</strong>ntificación<br />
<strong>de</strong> vínculos<br />
empresa/<br />
unidad <strong>de</strong><br />
negocio<br />
Arquitectura d<strong>el</strong> programa<br />
<strong>de</strong> indicadores<br />
S<strong>el</strong>eccionar los indicadores<br />
estratégicos<br />
3. Elección <strong>de</strong> un equipo <strong>de</strong> <strong>el</strong>aboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en <strong>el</strong> equipo a<br />
personal especializado exterior a la empresa.<br />
4. El lí<strong>de</strong>r d<strong>el</strong> proyecto <strong>de</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> <strong>de</strong>be ser quien guíe <strong>el</strong> proceso, teniendo dotes <strong>de</strong><br />
comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir <strong>el</strong> mayor grado <strong>de</strong> apoyo en <strong>el</strong><br />
proyecto.<br />
5. Formación y educación. Aunque <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> transmite la i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> simplicidad y claridad, <strong>el</strong>lo<br />
no <strong>de</strong>be asociarse a que <strong>el</strong> proceso también lo sea; por <strong>el</strong>lo, la formación previa y durante <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para <strong>el</strong> éxito d<strong>el</strong> mismo.<br />
6. Máxima importancia <strong>de</strong> la <strong>el</strong>aboración d<strong>el</strong> mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo i<strong>de</strong>ntifica los<br />
objetivos, sino las r<strong>el</strong>aciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test <strong>de</strong> viabilidad <strong>de</strong><br />
la estrategia.<br />
2<br />
Taller ejecutivo:<br />
segunda ronda<br />
Primera ronda <strong>de</strong><br />
entrevistas<br />
Definir los objetivos estratégicos<br />
Taller ejecutivo:<br />
primera ronda<br />
Sesión <strong>de</strong><br />
síntesis<br />
objetivos e indicadores <strong>de</strong>finidos.<br />
8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa <strong>el</strong>egida para la implantación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone <strong>el</strong> <strong>de</strong>spliegue d<strong>el</strong> mismo a todos los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong><br />
la organización: unida<strong>de</strong>s estratégicas <strong>de</strong> negocio, <strong>de</strong>partamentos y áreas.<br />
9. Vinculación a la gestión operativa d<strong>el</strong> negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y<br />
con un sistema <strong>de</strong> incentivos entre los objetivos personales y los <strong>de</strong>partamentales con los estratégicos <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
10. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> como parte <strong>de</strong> la organización. No se <strong>de</strong>be pensar en un proceso que se inicia y se<br />
finaliza. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste <strong>de</strong>be irse<br />
modificando con <strong>el</strong> paso d<strong>el</strong> tiempo, bien por necesidad <strong>de</strong> re<strong>de</strong>finición <strong>de</strong> los objetivos como consecuencia<br />
d<strong>el</strong> ajuste con la estrategia <strong>de</strong> la empresa o bien porque los indicadores s<strong>el</strong>eccionados no muestran<br />
correctamente lo <strong>de</strong>seado. Incluso <strong>el</strong> cambio d<strong>el</strong> entorno justifica su modificación a medida que pasa <strong>el</strong><br />
tiempo.<br />
31
3<br />
3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />
3.1. Introducción a las perspectivas básicas<br />
Como ya se ha establecido, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> es un instrumento <strong>de</strong> dirección que permite la concreción,<br />
representación y seguimiento <strong>de</strong> las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo,<br />
no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino consi<strong>de</strong>rar otros <strong>el</strong>ementos clave,<br />
como son clientes, procesos y fuerza <strong>de</strong> trabajo. De esta forma, se interr<strong>el</strong>acionan los que se consi<strong>de</strong>ran aspectos<br />
fundamentales en <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo e implantación <strong>de</strong> las estrategias como vía para alcanzar <strong>el</strong> éxito empresarial.<br />
Se preten<strong>de</strong> superar las limitaciones <strong>de</strong> gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los<br />
resultados alcanzados en un momento dado, pero no <strong>de</strong> cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pue<strong>de</strong>n mejorar.<br />
En suma, se trata <strong>de</strong> proporcionar un marco para consi<strong>de</strong>rar la estrategia al servicio <strong>de</strong> la creación <strong>de</strong> valor.<br />
Los <strong>el</strong>ementos clave suponen diferentes perspectivas en <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong> la empresa que representa <strong>el</strong> todo. Los<br />
objetivos, indicadores <strong>de</strong> los mismos y las acciones estratégicas <strong>de</strong>ben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y<br />
con objeto <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar las distintas perspectivas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> las que se pue<strong>de</strong> abordar la gestión <strong>de</strong> la empresa, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> consi<strong>de</strong>ra cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente):<br />
- Perspectiva financiera.<br />
- Perspectiva d<strong>el</strong> cliente.<br />
- Perspectiva <strong>de</strong> procesos internos.<br />
- Perspectiva <strong>de</strong> potenciales (aprendizaje y crecimiento).<br />
El planteamiento estratégico <strong>de</strong> la empresa necesita consi<strong>de</strong>rar los distintos campos <strong>de</strong> acción <strong>de</strong> la misma, que<br />
quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone consi<strong>de</strong>rar que <strong>el</strong> éxito <strong>de</strong> la empresa en<br />
los mercados competitivos, se mi<strong>de</strong> por la consecución <strong>de</strong> objetivos financieros clásicos <strong>de</strong> rentabilidad, solvencia y<br />
liqui<strong>de</strong>z; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a<br />
los que se les presta <strong>el</strong> servicio. La satisfacción <strong>de</strong> clientes y la consecución <strong>de</strong> objetivos financieros <strong>de</strong>termina <strong>el</strong><br />
“cómo” hacer las cosas, es <strong>de</strong>cir, los procesos internos <strong>de</strong> la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los<br />
recursos y capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> las que la empresa disponga, en especial las personas y la información.<br />
Con <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> la dirección pue<strong>de</strong> medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los<br />
mismos e integrar los indicadores en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> gestión estratégica. A<strong>de</strong>más <strong>de</strong> indicadores financieros y <strong>de</strong> calidad,<br />
se pone énfasis en los clientes como forma <strong>de</strong> orientar la organización hacia <strong>el</strong> mercado, enfatizando también en las<br />
competencias clave <strong>de</strong> los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una <strong>de</strong> las perspectivas<br />
representa un <strong>el</strong>emento en la red <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s y procesos <strong>de</strong> la empresa, dando lugar a una visión global en la que la<br />
estrategia es <strong>el</strong> centro <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> gestión.<br />
La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número <strong>de</strong> empresas, <strong>de</strong> ahí su<br />
consi<strong>de</strong>ración más común, pero <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> no tiene por qué incorporar todas, pudiendo consi<strong>de</strong>rar si<br />
proce<strong>de</strong> alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> la gestión <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong>s<strong>de</strong> un<br />
33
34<br />
planteamiento global, <strong>de</strong> manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan <strong>de</strong> la<br />
información necesaria para <strong>el</strong> <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> sus funciones. El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> contribuye a que la estrategia<br />
y objetivos <strong>de</strong> la empresa, la eficacia <strong>de</strong> los procesos tanto productivos como <strong>de</strong> servicios y los resultados alcanzados<br />
transcien<strong>de</strong>n a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción a<br />
cada uno <strong>de</strong> <strong>el</strong>los al sentir una mayor i<strong>de</strong>ntificación y disponer <strong>de</strong> más información con respecto a dichos <strong>el</strong>ementos.<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben<br />
fijarse, con respecto<br />
a la estructura y las<br />
exigencias <strong>de</strong> nuestros<br />
clientes, para alcanzar<br />
nuestros objetivos<br />
financieros?<br />
Objetivo<br />
estratégico<br />
Fuente: Horvath y Partners (2007)<br />
Perspectiva <strong>de</strong> Clientes<br />
Indicador<br />
Cada perspectiva <strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos <strong>de</strong> la<br />
consecución <strong>de</strong> los objetivos, que a<strong>de</strong>más suponen una medida <strong>de</strong> rendimiento y, las acciones estratégicas a <strong>de</strong>sarrollar<br />
para <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> los objetivos. La interr<strong>el</strong>ación <strong>de</strong> todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia<br />
<strong>de</strong> la empresa (Figura 8), dando lugar a un mod<strong>el</strong>o <strong>de</strong> mejora continua. Se <strong>de</strong>scriben a continuación cada una <strong>de</strong> las<br />
perspectivas.<br />
3.2. Perspectiva financiera<br />
Figura 8. Perspectivas d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Valor d<strong>el</strong><br />
objetivo<br />
¿Qué objetivos se<br />
<strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> las<br />
expectativas<br />
financieras <strong>de</strong><br />
nuestros inversores?<br />
Acciones<br />
estratégicas<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben<br />
fijarse, con respecto a<br />
nuestros potenciales,<br />
para estar a la altura<br />
<strong>de</strong> los <strong>de</strong>safios<br />
presentes y futuros?<br />
Objetivo<br />
estratégico<br />
Perspectiva Financiera<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben<br />
fijarse, con respecto<br />
a nuestros procesos,<br />
para po<strong>de</strong>r cumplir los<br />
objetivos <strong>de</strong> las<br />
perspectivas<br />
financieras y<br />
<strong>de</strong> clientes?<br />
Objetivo<br />
estratégico<br />
Perspectiva <strong>de</strong> Procesos<br />
Esta perspectiva podría consi<strong>de</strong>rarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad<br />
en todas las empresas, al intentar respon<strong>de</strong>r a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se<br />
Indicador<br />
Visión<br />
y<br />
Estrategia<br />
Valor d<strong>el</strong><br />
objetivo<br />
Acciones<br />
estratégicas<br />
Perspectiva <strong>de</strong> Potenciales<br />
Objetivo<br />
estratégico<br />
Indicador<br />
Valor d<strong>el</strong><br />
objetivo<br />
Acciones<br />
estratégicas<br />
Indicador<br />
Valor d<strong>el</strong><br />
objetivo<br />
Acciones<br />
estratégicas<br />
esperan, traduciendo los principios <strong>de</strong> la estrategia en valores que reflejen la situación y ten<strong>de</strong>ncia económica <strong>de</strong> la<br />
empresa, por tanto, <strong>de</strong>scribe los resultados tangibles <strong>de</strong> la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se<br />
dispone <strong>de</strong> una gran variedad <strong>de</strong> indicadores económicos y financieros r<strong>el</strong>ativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora<br />
bien, es necesario aten<strong>de</strong>r a la oportunidad y necesidad <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> estos indicadores, <strong>de</strong> manera que se utilicen en<br />
cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá <strong>de</strong> una colección <strong>de</strong> datos<br />
facilitados por los indicadores pero sin utilidad real.<br />
Las preguntas clave a respon<strong>de</strong>r serían:<br />
¿Cómo nos ven los accionistas?<br />
¿Qué objetivos se <strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> las expectativas financieras <strong>de</strong> los inversores <strong>de</strong> la empresa?<br />
Pue<strong>de</strong>n consi<strong>de</strong>rarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta a<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong> objetivos e indicadores a<br />
la unidad <strong>de</strong> negocio <strong>de</strong> que se trate y, por otro, la fase d<strong>el</strong> ciclo <strong>de</strong> vida d<strong>el</strong> producto/servicio en la que se encuentre la<br />
empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pue<strong>de</strong>n ser los mismos según se trate <strong>de</strong> un tipo<br />
<strong>de</strong> unidad <strong>de</strong> negocio u otra, por ejemplo, una planta <strong>de</strong> producción o una oficina, ni tampoco según la etapa d<strong>el</strong> ciclo <strong>de</strong><br />
vida en la que se encuentre <strong>el</strong> producto/servicio ofertado, consi<strong>de</strong>rando las fases clásicas <strong>de</strong> introducción, crecimiento,<br />
madurez y <strong>de</strong>clive.<br />
Des<strong>de</strong> <strong>el</strong> planteamiento financiero se parte <strong>de</strong> una premisa sencilla, sólo se pue<strong>de</strong> ganar más dinero vendiendo más<br />
o gastando menos. Cualquier actuación por parte <strong>de</strong> la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir<br />
gastos, <strong>de</strong> manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En<br />
cuanto al crecimiento, pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cirse que la empresa dispone <strong>de</strong> dos vías para alcanzar un incremento <strong>de</strong> sus ingresos:<br />
- Conseguir nuevas fuentes <strong>de</strong> ingresos, bien a través <strong>de</strong> nuevos clientes en <strong>el</strong> mismo segmento o nuevos<br />
segmentos <strong>de</strong> clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios.<br />
- Aumentar la fid<strong>el</strong>ización <strong>de</strong> los clientes actuales.<br />
Para <strong>el</strong> incremento <strong>de</strong> la productividad, también se dispone <strong>de</strong> dos vías:<br />
- Mejorar la estructura <strong>de</strong> costes <strong>de</strong> manera que se reduzcan los gastos <strong>de</strong> la empresa.<br />
- Mejorar la utilización <strong>de</strong> los activos para una cifra <strong>de</strong> negocio dada.<br />
Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio a<strong>de</strong>cuado, si bien <strong>el</strong> crecimiento se enfoca a largo<br />
plazo y la productividad a corto plazo.<br />
Estos y otros objetivos pue<strong>de</strong>n ser <strong>de</strong>seables, pero es necesario incluir sólo los consi<strong>de</strong>rados estratégicos para la<br />
empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> las acciones<br />
que la empresa realiza, sirviendo <strong>de</strong> referencia para <strong>el</strong> resto <strong>de</strong> objetivos en las <strong>de</strong>más perspectivas. Esta perspectiva<br />
su<strong>el</strong>e plantearse con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> transmitir que los objetivos financieros son <strong>el</strong> fin último <strong>de</strong> la estrategia, <strong>de</strong> modo que sus<br />
35
36<br />
indicadores reflejan si la estrategia <strong>de</strong> la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora <strong>de</strong> los<br />
resultados finales.<br />
Los objetivos más habituales <strong>de</strong> la perspectiva financiera están r<strong>el</strong>acionados con:<br />
Valor: objetivo final <strong>de</strong> toda empresa, que busca maximizar la creación <strong>de</strong> valor. Han surgido distintos indicadores<br />
para medir la creación <strong>de</strong> valor.<br />
Sostenibilidad: en un intento <strong>de</strong> mantener en <strong>el</strong> tiempo <strong>el</strong> valor futuro <strong>de</strong> la empresa. Se su<strong>el</strong>en comparar las tasas<br />
<strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> la empresa con las tasas <strong>de</strong> crecimiento d<strong>el</strong> sector.<br />
Cifra <strong>de</strong> negocio como volumen <strong>de</strong> ventas.<br />
Rentabilidad, con muy diversos indicadores, <strong>de</strong>stacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE).<br />
Costes, vinculado a la racionalización <strong>de</strong> los gastos.<br />
Estructura financiera, como proporción <strong>de</strong> fondos propios y ajenos.<br />
Liqui<strong>de</strong>z, que su<strong>el</strong>e venir representada por <strong>el</strong> cash-flow.<br />
3.3. Perspectiva <strong>de</strong> cliente<br />
En la actualidad, toda empresa consi<strong>de</strong>ra a los clientes como <strong>el</strong>emento fundamental a tener en cuenta en la gestión<br />
<strong>de</strong> la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción <strong>de</strong> los clientes es intrínseca a la actuación<br />
empresarial, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> <strong>el</strong>la <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil<br />
alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, d<strong>el</strong> cuál <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n otros. La perspectiva d<strong>el</strong> cliente <strong>de</strong>fine la<br />
proposición <strong>de</strong> valor para los clientes objetivo, proporcionando <strong>el</strong> contexto para que los activos intangibles creen valor.<br />
Las preguntas clave a respon<strong>de</strong>r serían:<br />
¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se <strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> las características <strong>de</strong><br />
nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción <strong>de</strong> los mismos?<br />
La perspectiva refleja la percepción que tiene <strong>de</strong> la empresa cada uno <strong>de</strong> los segmentos <strong>de</strong> clientes en los que actúa.<br />
Pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por<br />
extensión, en <strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> satisfacción alcanzado.<br />
La medida <strong>de</strong> esta satisfacción resulta compleja, especialmente en <strong>el</strong> caso <strong>de</strong> los servicios, dón<strong>de</strong> coinci<strong>de</strong> <strong>el</strong> momento<br />
<strong>de</strong> la prestación con <strong>el</strong> <strong>de</strong> realización d<strong>el</strong> servicio. Así, se pue<strong>de</strong>n consi<strong>de</strong>rar diferentes <strong>de</strong>finiciones <strong>de</strong> satisfacción:<br />
- Anticiparse a los requerimientos d<strong>el</strong> consumidor o cliente.<br />
- Cumplir con las necesida<strong>de</strong>s y <strong>de</strong>seos d<strong>el</strong> cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos <strong>de</strong> la empresa.<br />
- Dirigir <strong>el</strong> flujo <strong>de</strong> los bienes y servicios d<strong>el</strong> productor al consumidor.<br />
La consi<strong>de</strong>ración conjunta <strong>de</strong> las anteriores <strong>de</strong>finiciones, supone adoptar en la empresa una orientación <strong>de</strong> servicio<br />
al cliente, esto significa <strong>el</strong> uso <strong>de</strong> una estrategia competitiva orientada al cliente que no pue<strong>de</strong> limitarse a darle un<br />
producto <strong>de</strong> calidad, en <strong>el</strong> momento prometido y con <strong>el</strong> precio a<strong>de</strong>cuado, sino que a<strong>de</strong>más <strong>de</strong>be proporcionárs<strong>el</strong>e un<br />
a<strong>de</strong>cuado servicio que se prestará por una fuerza <strong>de</strong> trabajo comprometida y motivada.<br />
Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer <strong>de</strong> la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber<br />
quiénes son, para <strong>de</strong>spués po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>terminar sus necesida<strong>de</strong>s; <strong>de</strong> este modo, se pue<strong>de</strong>n establecer las características d<strong>el</strong><br />
producto /servicio para po<strong>de</strong>r satisfacer las mismas y <strong>de</strong>terminar cómo se va a hacer llegar <strong>el</strong> producto al cliente o se va<br />
a prestar <strong>el</strong> servicio. Todas estas etapas pue<strong>de</strong>n ser controladas por un amplio conjunto <strong>de</strong> indicadores, que <strong>de</strong>ben estar<br />
contenidos en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>.<br />
Los objetivos <strong>de</strong> esta perspectiva <strong>de</strong>ben establecerse sobre la premisa <strong>de</strong> ofrecer valor a los clientes, éste pue<strong>de</strong><br />
consi<strong>de</strong>rarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por <strong>el</strong> cliente y los costes en los que incurren (precio <strong>de</strong><br />
compra, posible mantenimiento, <strong>de</strong>fectos…).<br />
El valor aportado a los clientes integra los siguientes <strong>el</strong>ementos:<br />
- Precio: siendo uno <strong>de</strong> los <strong>el</strong>ementos más visibles.<br />
- Plazo <strong>de</strong> entrega: se está convirtiendo en un <strong>el</strong>emento cada vez más importante en la satisfacción <strong>de</strong> los clientes.<br />
- Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico <strong>de</strong> variables, como trato personalizado, asistencia técnica,<br />
garantías <strong>de</strong> <strong>de</strong>volución, etc.<br />
- Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez<br />
más difícil <strong>de</strong> establecer y muchos productos <strong>de</strong>ben contener un conjunto amplio <strong>de</strong> servicios y muchos<br />
servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes.<br />
La importancia concedida a cada uno <strong>de</strong> los <strong>el</strong>ementos facilita un valor para los clientes que <strong>de</strong>be conseguirse que<br />
sea superior al <strong>de</strong> la competencia. Una empresa lí<strong>de</strong>r busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en<br />
todo momento tiene que articular la proposición <strong>de</strong> valor con la estrategia competitiva. Una empresa pue<strong>de</strong> ser lí<strong>de</strong>r<br />
con una estrategia competitiva <strong>de</strong> diferenciación <strong>de</strong> producto o con una <strong>de</strong> bajos costes. La estrategia que se <strong>el</strong>ija<br />
<strong>de</strong>terminará los objetivos estratégicos para la perspectiva <strong>de</strong> clientes y también en la <strong>de</strong> procesos.<br />
Los objetivos más habituales <strong>de</strong> la perspectiva d<strong>el</strong> cliente están r<strong>el</strong>acionados con:<br />
El número <strong>de</strong> clientes, tanto en términos <strong>de</strong> participación en <strong>el</strong> mercado como <strong>de</strong> adquisición <strong>de</strong> nuevos clientes.<br />
Los indicadores que su<strong>el</strong>en utilizarse son la cuota <strong>de</strong> mercado y <strong>el</strong> % <strong>de</strong> ingresos proce<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> nuevos segmentos,<br />
nuevos clientes.<br />
37
38<br />
Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas d<strong>el</strong> cliente. En general, para evaluar<br />
la misma se utilizan encuestas, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que hace <strong>el</strong><br />
cliente <strong>de</strong> diferentes atributos d<strong>el</strong> producto y/o servicio. También se dispone <strong>de</strong> un amplio conjunto <strong>de</strong> indicadores,<br />
como % <strong>de</strong> quejas, niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> garantías, tiempos <strong>de</strong> respuesta, etc.<br />
Fid<strong>el</strong>ización, es <strong>de</strong>cir, mantener la cartera <strong>de</strong> clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como<br />
indicadores más habituales, índice repetición <strong>de</strong> compra (frecuencia), tiempo medio <strong>de</strong> retención d<strong>el</strong> cliente,<br />
entre otros.<br />
Rentabilidad <strong>de</strong> los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables.<br />
Reducción <strong>de</strong> plazos <strong>de</strong> entrega, dado que cada vez más las empresas d<strong>el</strong> mismo sector compiten con similares<br />
características d<strong>el</strong> producto, un <strong>el</strong>emento diferenciador pue<strong>de</strong> estar en los plazos <strong>de</strong> entrega, medida en tiempo.<br />
3.4. Perspectiva <strong>de</strong> procesos internos<br />
Como extensión <strong>de</strong> la perspectiva anterior, surge la r<strong>el</strong>ativa a los procesos internos. En efecto, la consecución <strong>de</strong><br />
satisfacción d<strong>el</strong> cliente mediante la entrega <strong>de</strong> un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita <strong>de</strong> un<br />
conjunto <strong>de</strong> <strong>el</strong>ementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo.<br />
Las preguntas clave a respon<strong>de</strong>r serían:<br />
¿En qué procesos <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor se quiere <strong>de</strong>stacar? ¿Qué objetivos se <strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> los<br />
procesos <strong>de</strong>sarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos<br />
económicos y con los clientes?<br />
Este proceso compren<strong>de</strong> todas las operaciones <strong>de</strong> transformación en <strong>el</strong> caso <strong>de</strong> la fabricación y <strong>de</strong> configuración d<strong>el</strong><br />
servicio en caso <strong>de</strong> prestación d<strong>el</strong> mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y<br />
distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y <strong>el</strong> control completan <strong>el</strong> proceso. No se trata <strong>de</strong> abordar todos<br />
los procesos, sino aquéllos consi<strong>de</strong>rados fundamentales y que tienen una importancia clave en <strong>el</strong> marco <strong>de</strong> la estrategia<br />
general.<br />
La búsqueda <strong>de</strong> procesos más eficientes y eficaces lleva a la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> procedimientos como la mejora<br />
continua, que permite poner en marcha mecanismos para <strong>de</strong>tectar errores y <strong>de</strong>ficiencias, corregirlos y mejorar <strong>el</strong><br />
proceso. Surge una r<strong>el</strong>ación directa entre la gestión <strong>de</strong> procesos y la gestión <strong>de</strong> la calidad, que se integra así en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave.<br />
Los procesos <strong>de</strong>scriben dos conceptos fundamentales <strong>de</strong> la estrategia <strong>de</strong> una empresa, por un lado, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>el</strong>los se<br />
obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora <strong>de</strong> los<br />
procesos se r<strong>el</strong>aciona directamente con la reducción <strong>de</strong> costes que a su vez se vincula con la productividad.<br />
Los procesos internos se pue<strong>de</strong>n agrupar en procesos <strong>de</strong> gestión operativa, procesos <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> clientes, procesos<br />
<strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> la innovación y procesos sociales.<br />
Los procesos <strong>de</strong> gestión operativa son aqu<strong>el</strong>los procesos básicos <strong>de</strong> transformación mediante los cuales se<br />
obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se <strong>de</strong>nomina ca<strong>de</strong>na logística, es <strong>de</strong>cir, gestión <strong>de</strong><br />
proveedores, producción <strong>de</strong> bienes y servicios y distribución. Cada uno <strong>de</strong> éstos pue<strong>de</strong> enten<strong>de</strong>rse como un proceso.<br />
La gestión <strong>de</strong> proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones estables con proveedores, que faciliten suministros <strong>de</strong> calidad a precios razonables. Indicadores<br />
<strong>de</strong> tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo:<br />
- Coste <strong>de</strong> compras como porcentaje total <strong>de</strong> las compras.<br />
- Tiempo <strong>de</strong> espera <strong>de</strong>s<strong>de</strong> pedido hasta recepción.<br />
- Porcentaje <strong>de</strong> pedidos fuera <strong>de</strong> plazo.<br />
La producción <strong>de</strong> bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años,<br />
así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc.<br />
Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que <strong>de</strong>stacan:<br />
- Reducción <strong>de</strong> costes <strong>de</strong> producción.<br />
- Costes unitarios <strong>de</strong> producción.<br />
- Mejora continua <strong>de</strong> procesos.<br />
- Número procesos mejorados.<br />
- Rendimiento proceso.<br />
- Costes <strong>de</strong> inspección.<br />
- Porcentaje <strong>de</strong> <strong>de</strong>fectos.<br />
- Mejora capacidad respuesta proceso.<br />
- Tiempos <strong>de</strong> ciclo.<br />
- Porcentaje utilización capacidad.<br />
La distribución <strong>de</strong> los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos<br />
anteriores se extien<strong>de</strong>n a éste. Los objetivos clave son la reducción <strong>de</strong> costes <strong>de</strong> distribución, la entrega a tiempo <strong>de</strong> los<br />
bienes y la calidad <strong>de</strong> la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes <strong>de</strong> almacenamiento y distribución y los<br />
tiempos <strong>de</strong> espera.<br />
Los procesos <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas r<strong>el</strong>aciones dura<strong>de</strong>ras<br />
y rentables con los clientes. A niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> objetivos, se trata <strong>de</strong> s<strong>el</strong>eccionar a los clientes, i<strong>de</strong>ntificando los segmentos más<br />
atractivos para la empresa, creando imagen <strong>de</strong> marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y<br />
servicios <strong>de</strong> la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles <strong>el</strong> cumplimiento d<strong>el</strong> niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> satisfacción que<br />
39
40<br />
pi<strong>de</strong>n y por extensión, establecer r<strong>el</strong>aciones estables con <strong>el</strong>los. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota <strong>de</strong><br />
mercado, conocimiento <strong>de</strong> la marca vía encuestas y porcentajes <strong>de</strong> clientes rentables.<br />
Los procesos <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> la innovación incluyen como objetivos i<strong>de</strong>ntificar oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> nuevos productos<br />
y servicios, así como gestionar la investigación y <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo. Los indicadores más habituales se r<strong>el</strong>acionan con <strong>el</strong><br />
número <strong>de</strong> proyectos y patentes, así como con <strong>el</strong> tiempo empleado en las innovaciones.<br />
En la actualidad, se consi<strong>de</strong>ra un tipo <strong>de</strong> procesos <strong>de</strong>nominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la<br />
protección d<strong>el</strong> medio ambiente, la seguridad y salud en <strong>el</strong> trabajo y la acción social. Cada uno <strong>de</strong> estos objetivos,<br />
<strong>de</strong>spliega indicadores diversos para medir en qué medida la empresa los alcanza.<br />
3.5. Perspectiva <strong>de</strong> potenciales (aprendizaje y crecimiento)<br />
La satisfacción d<strong>el</strong> cliente, la mejora <strong>de</strong> los procesos y la consecución <strong>de</strong> objetivos económico-financieros no podría<br />
lograrse sin <strong>el</strong>ementos fundamentales como son las personas y la información. El factor humano en las organizaciones<br />
se convierte en un activo clave para <strong>el</strong> <strong>de</strong>spliegue y ejecución <strong>de</strong> la estrategia y la consecución <strong>de</strong> los objetivos. Los<br />
sistemas <strong>de</strong> información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los objetivos.<br />
Esta perspectiva i<strong>de</strong>ntifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución <strong>de</strong> los resultados<br />
<strong>de</strong>seados para la estrategia, i<strong>de</strong>ntifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital <strong>de</strong> información) y qué clima<br />
(capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos <strong>de</strong> creación <strong>de</strong> valor; estos activos <strong>de</strong>ben estar alineados<br />
con los procesos internos críticos.<br />
Las preguntas clave a respon<strong>de</strong>r serían:<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben establecerse con respecto a las capacida<strong>de</strong>s y potenciales <strong>de</strong> la empresa<br />
para hacer frente a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta?<br />
¿Se pue<strong>de</strong> seguir mejorando y creando valor?<br />
Se trata <strong>de</strong> evaluar la capacidad <strong>de</strong> innovar, mejorar y apren<strong>de</strong>r. El aprendizaje y <strong>el</strong> crecimiento son la consecuencia<br />
<strong>de</strong> profesionales implicados y motivados. Una a<strong>de</strong>cuada s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> los mismos, junto con su formación continua,<br />
consigue una adaptación cada vez mayor <strong>de</strong> los empleados a sus puestos <strong>de</strong> trabajo y, por tanto, un mejor <strong>de</strong>sempeño,<br />
produciéndose una espiral <strong>de</strong> aprendizaje-crecimiento que culmina con <strong>el</strong> mejor cumplimiento <strong>de</strong> objetivos. La<br />
información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su niv<strong>el</strong>, puedan tomar las <strong>de</strong>cisiones más<br />
convenientes en cada momento.<br />
Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilida<strong>de</strong>s que la empresa posee, tanto para producir y prestar<br />
servicios, como para cambiar y apren<strong>de</strong>r. Pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cirse que las bases sobre las que se asienta <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong> permiten alcanzar los objetivos <strong>de</strong> las perspectivas anteriores gracias a las <strong>de</strong>nominadas capacida<strong>de</strong>s<br />
estratégicas <strong>de</strong> la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la información y a la organización<br />
resultan claves.<br />
El capital humano recoge las habilida<strong>de</strong>s, talento y Know-how para realizar las activida<strong>de</strong>s requeridas por la<br />
estrategia. Hay que i<strong>de</strong>ntificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad <strong>de</strong> capital humano<br />
y plantear un programa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong> mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la s<strong>el</strong>ección, formación y<br />
motivación d<strong>el</strong> personal.<br />
El capital <strong>de</strong> información se consi<strong>de</strong>ra la “materia prima” con la que se crea valor en las organizaciones. La<br />
información ayuda en la consecución <strong>de</strong> la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnológica y las<br />
aplicaciones <strong>de</strong> información, que a su vez pue<strong>de</strong>n ser para procesar transacciones y para <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong><br />
información para la Dirección. Objetivos <strong>de</strong> tiempo, para que la información esté en <strong>el</strong> momento que se necesita, y coste,<br />
para que <strong>el</strong> acceso, tratamiento y difusión <strong>de</strong> la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los más<br />
habituales.<br />
El capital organizativo respon<strong>de</strong> a la capacidad <strong>de</strong> la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos para<br />
<strong>de</strong>sarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una dirección firme que comparte <strong>el</strong> conocimiento, se consigue que todos<br />
los miembros trabajen juntos y en la misma dirección, se dice entonces que se dispone <strong>de</strong> mucho capital organizativo. Este<br />
capital se construye en base a diferentes <strong>el</strong>ementos, que son, la cultura, <strong>el</strong> li<strong>de</strong>razgo y <strong>el</strong> trabajo en equipo.<br />
3.6. Integración <strong>de</strong> perspectivas<br />
Las diferentes perspectivas analizadas no pue<strong>de</strong>n ser consi<strong>de</strong>radas <strong>de</strong> manera aislada. Constituyen los ejes básicos<br />
<strong>de</strong> la herramienta que supone <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, <strong>de</strong> manera que la articulación <strong>de</strong> éste mediante los<br />
indicadores que <strong>de</strong>sarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando <strong>el</strong> equilibrio y oportunidad<br />
<strong>de</strong> los objetivos, los indicadores y las acciones a <strong>de</strong>sarrollar.<br />
Las r<strong>el</strong>aciones entre las perspectivas suponen que:<br />
- Los resultados financieros sólo se pue<strong>de</strong>n conseguir si los clientes están satisfechos.<br />
- La proposición <strong>de</strong> valor para <strong>el</strong> cliente <strong>de</strong>scribe cómo generar ventas y fid<strong>el</strong>idad <strong>de</strong> los clientes objetivo.<br />
- Los procesos internos crean y aportan valor para <strong>el</strong> cliente.<br />
- Las capacida<strong>de</strong>s estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos <strong>de</strong> la<br />
estrategia.<br />
Establecer los objetivos <strong>de</strong> forma correcta es la clave para que <strong>de</strong>spués <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> sea una<br />
herramienta <strong>de</strong> gestión enfocada a la implantación <strong>de</strong> la estrategia. Pero la a<strong>de</strong>cuada s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> los objetivos a<br />
consi<strong>de</strong>rar en cada una <strong>de</strong> las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong>, resulta una tarea compleja.<br />
Llegar a <strong>de</strong>terminar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere hacer en cada<br />
perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones <strong>de</strong>ben ser evaluadas para llegar a objetivos<br />
claros y concisos, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> fáciles <strong>de</strong> comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica,<br />
conviene formularlos <strong>de</strong> manera breve, incluyendo una <strong>de</strong>finición y explicación d<strong>el</strong> objetivo. Como norma general, su<br />
número no <strong>de</strong>be ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva pue<strong>de</strong> actuar como guía.<br />
41
42<br />
Por ejemplo, en la perspectiva <strong>de</strong> clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta<br />
afirmación requiere una valoración <strong>de</strong>tallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que consi<strong>de</strong>rar que<br />
es un objetivo interr<strong>el</strong>acionado con otros, que pue<strong>de</strong>n diferenciarse distintos tipos <strong>de</strong> calidad (<strong>de</strong> diseño, <strong>de</strong><br />
concordancia), que se pue<strong>de</strong> hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que <strong>el</strong> coste <strong>de</strong><br />
alcanzar mejoras pue<strong>de</strong> interferir a corto plazo en objetivos <strong>de</strong> la perspectiva financiera. Dependiendo <strong>de</strong> la estrategia<br />
que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> garantías” prestado pue<strong>de</strong> ser <strong>el</strong> objetivo estratégico<br />
en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> bajo la perspectiva <strong>de</strong> clientes y la “mejora <strong>de</strong> la calidad” queda como objetivo operativo.<br />
Si bien es la estrategia la que marca la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> objetivos, pue<strong>de</strong>n consi<strong>de</strong>rarse los siguientes a modo <strong>de</strong> ejemplo<br />
por cada perspectiva.<br />
Objetivos <strong>de</strong> la perspectiva financiera<br />
Incremento <strong>de</strong> la rentabilidad, tanto económica como financiera<br />
Aumento <strong>de</strong> las ventas<br />
Mejora <strong>de</strong> la solvencia<br />
Incremento d<strong>el</strong> flujo <strong>de</strong> caja<br />
Incremento d<strong>el</strong> valor para <strong>el</strong> accionista<br />
Incrementar la satisfacción d<strong>el</strong> cliente<br />
Aumentar <strong>el</strong> grado <strong>de</strong> fid<strong>el</strong>idad d<strong>el</strong> cliente<br />
Mejorar la imagen <strong>de</strong> la empresa<br />
Ampliar los segmentos <strong>de</strong> clientes<br />
Incrementar la garantía d<strong>el</strong> producto<br />
Objetivos <strong>de</strong> la perspectiva <strong>de</strong> clientes<br />
Objetivos <strong>de</strong> la perspectiva <strong>de</strong> procesos internos<br />
Reducir la financiación externa<br />
Reducir costes<br />
Impulsar <strong>el</strong> crecimiento<br />
Asegurar la liqui<strong>de</strong>z<br />
Mejora d<strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> explotación<br />
Aumentar cuota <strong>de</strong> mercado<br />
Realizar encuestas a clientes<br />
Mejorar la atención al cliente<br />
Mejorar <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> reparaciones<br />
Facilitar las <strong>de</strong>voluciones<br />
Mejorar la cooperación con los proveedores Crear re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> distribución<br />
Reducir costes <strong>de</strong> almacenamiento y transporte<br />
Aumentar la flexibilidad <strong>de</strong> los procesos<br />
Reducir tiempos <strong>de</strong> procesamiento<br />
Optimizar operaciones <strong>de</strong> transformación<br />
Objetivos <strong>de</strong> la perspectiva <strong>de</strong> potenciales (aprendizaje y crecimiento)<br />
Mejorar los procesos <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> personal<br />
Incrementar las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> formación<br />
Aumentar la motivación <strong>de</strong> la fuerza <strong>de</strong> trabajo<br />
Mejorar los flujos <strong>de</strong> información<br />
Fomentar la innovación<br />
Reducir ciclos <strong>de</strong> fabricación<br />
Determinar canales <strong>de</strong> distribución eficaces<br />
Mejorar las acciones medioambientales<br />
Eliminar <strong>el</strong> diseño excesivo<br />
Aumentar contactos con centros <strong>de</strong><br />
investigación<br />
Aumentar la satisfacción <strong>de</strong> los empleados<br />
Implantar sistemas <strong>de</strong> información para la<br />
dirección (EIS)<br />
Implantar mod<strong>el</strong>o <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones<br />
con los clientes (CRM)<br />
Igual que las perspectivas, los objetivos están interr<strong>el</strong>acionados. Es conveniente establecer <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> r<strong>el</strong>aciones<br />
entre <strong>el</strong>los y conocer <strong>el</strong> sentido e intensidad <strong>de</strong> las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para <strong>el</strong><br />
logro <strong>de</strong> los objetivos, obteniendo economías <strong>de</strong> escala con algunas <strong>de</strong> <strong>el</strong>las.<br />
El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil <strong>de</strong> establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no<br />
con niv<strong>el</strong>es excesivamente <strong>el</strong>evados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer<br />
priorida<strong>de</strong>s a la hora <strong>de</strong> alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar a<strong>de</strong>más <strong>el</strong> posible conflicto entre<br />
objetivos, que en ocasiones pue<strong>de</strong> resolverse mediante una reasignación <strong>de</strong> valores.<br />
Es <strong>de</strong>seable disponer <strong>de</strong> valores comparativos, ya que sirven <strong>de</strong> orientación a la hora <strong>de</strong> establecer <strong>el</strong> valor que se<br />
quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone <strong>de</strong> datos pasados, resulta más fácil fijar <strong>el</strong> valor. Si no<br />
dispone <strong>de</strong> <strong>el</strong>los, <strong>de</strong>berá estimar <strong>el</strong> valor. Por ejemplo, si la cuota <strong>de</strong> mercado actual es d<strong>el</strong> 5%, se pue<strong>de</strong> asignar un valor<br />
realista para <strong>el</strong> objetivo <strong>de</strong> incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal <strong>de</strong> un año.<br />
Los indicadores representan la consecución <strong>de</strong> los valores <strong>de</strong> los objetivos. Si éstos se han establecido <strong>de</strong> manera<br />
equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos<br />
respon<strong>de</strong>n a una estrategia dada, los indicadores también, <strong>de</strong> manera que para cada perspectiva y para cada estrategia<br />
se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos.<br />
43
44<br />
Como criterio general, no <strong>de</strong>ben establecerse más <strong>de</strong> dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual<br />
disponer <strong>de</strong> un indicador por objetivo. Para su s<strong>el</strong>ección, conviene plantearse algunas preguntas. Así:<br />
- ¿De qué fuentes <strong>de</strong> datos se dispone?<br />
- ¿Existen valores proce<strong>de</strong>ntes d<strong>el</strong> pasado?<br />
- ¿Se pue<strong>de</strong> influir sobre <strong>el</strong> indicador en <strong>el</strong> corto plazo o sólo a largo plazo?<br />
- ¿El indicador recoge las r<strong>el</strong>aciones causa – efecto?<br />
A<strong>de</strong>más, <strong>de</strong>ben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia <strong>de</strong> la misma; <strong>de</strong>ben ser cuantitativos, evitando<br />
las evaluaciones subjetivas; <strong>de</strong>ben ser accesibles <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> información <strong>de</strong> la empresa y <strong>de</strong> fácil<br />
comprensión.<br />
2<br />
Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes :<br />
ROE, rentabilidad financiera<br />
ROI, rentabilidad económica<br />
Per, beneficio por acción<br />
Beneficio Neto<br />
Divi<strong>de</strong>ndo por acción<br />
Beneficio por empleado<br />
Cuota <strong>de</strong> mercado<br />
Ventas por cliente<br />
Beneficio por cliente<br />
Grado <strong>de</strong> satisfacción<br />
Cuota <strong>de</strong> fid<strong>el</strong>idad<br />
Clientes perdidos<br />
Indicadores financieros<br />
Indicadores <strong>de</strong> clientes<br />
Capital Circulante<br />
Deuda total<br />
Deuda a corto plazo<br />
2.- Al final d<strong>el</strong> libro se ofrece una r<strong>el</strong>ación completa <strong>de</strong> indicadores para las diferentes perspectivas.<br />
Coste total / volumen <strong>de</strong> ventas<br />
Índice <strong>de</strong> solvencia<br />
Índice <strong>de</strong> liqui<strong>de</strong>z<br />
Nº visitas a clientes<br />
Valor <strong>de</strong> la imagen ante los clientes<br />
Niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> reputación<br />
Número <strong>de</strong> quejas y reclamaciones<br />
Coste <strong>de</strong> garantías<br />
Tasas <strong>de</strong> reparaciones<br />
Producción neta<br />
Índices <strong>de</strong> mantenimiento<br />
Nº patentes/año<br />
Evaluación <strong>de</strong>sperdicios<br />
Tiempos muertos<br />
Edad media <strong>de</strong> máquinas<br />
Coste <strong>de</strong> la formación<br />
Nº círculos calidad<br />
<strong>Mando</strong>s por empleado<br />
Tasa <strong>de</strong> abandonos<br />
Índice <strong>de</strong> hu<strong>el</strong>gas<br />
Índices calidad formación<br />
Indicadores <strong>de</strong> proceso interno<br />
Indicadores <strong>de</strong> aprendizaje y crecimiento<br />
Nº suministradores<br />
Coste <strong>de</strong> trasporte<br />
Cumplimiento auditorías<br />
% <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo nuevos productos<br />
Tiempo <strong>de</strong> ciclo d<strong>el</strong> proceso<br />
Nº distribuidores<br />
Nº sugerencias/empleado<br />
Expedientes laborales<br />
Índice <strong>de</strong> incentivos<br />
Absentismo<br />
Índices <strong>de</strong> comunicación<br />
Satisfacción <strong>de</strong> empleados<br />
Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución <strong>de</strong> los objetivos estratégicos planteados <strong>de</strong>s<strong>de</strong> cada<br />
perspectiva. Cómo en <strong>el</strong> caso <strong>de</strong> los objetivos, las acciones están interr<strong>el</strong>acionadas, <strong>de</strong> manera que una misma acción<br />
pue<strong>de</strong> afectar a más <strong>de</strong> un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con<br />
la acción concreta.<br />
Las acciones <strong>el</strong>egidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, <strong>de</strong> manera que hay que buscar <strong>el</strong> equilibrio<br />
entre <strong>el</strong> coste <strong>de</strong> la acción y <strong>el</strong> beneficio que se espera obtener <strong>de</strong> la misma, consi<strong>de</strong>rando también los recursos <strong>de</strong> los<br />
que se dispone <strong>de</strong> partida.<br />
A la hora <strong>de</strong> plantear la acción, hay que indicar quién es <strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> la misma y <strong>el</strong> equipo <strong>de</strong> trabajo que la va a<br />
<strong>de</strong>sarrollar.<br />
Objetivos-Indicadores-Acciones “<strong>de</strong>sarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 9 se presenta<br />
un resumen d<strong>el</strong> proceso a seguir para <strong>de</strong>sarrollar un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, aplicado a una empresa ficticia,<br />
<strong>de</strong>dicada a la fabricación y distribución <strong>de</strong> fotocopiadoras. Este proceso supone s<strong>el</strong>eccionar los objetivos estratégicos,<br />
los indicadores, los valores <strong>de</strong> los objetivos y las acciones estratégicas a seguir.<br />
45
46<br />
RESUMEN DE UN CUADRO<br />
DE MANDO INTEGRAL<br />
Perspectivas Financieras:<br />
¿Qué objetivos se <strong>de</strong>rivan<br />
<strong>de</strong> las expectativas<br />
financieras <strong>de</strong> nuestros<br />
inversores?<br />
Perspectivas <strong>de</strong> Clientes:<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben<br />
fijarse, con respecto a<br />
la estructura y las<br />
<strong>de</strong>mandas <strong>de</strong> nuestros<br />
clientes, para alcanzar<br />
nuestros objetivos<br />
financieros?<br />
Perspectivas <strong>de</strong> Procesos:<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben<br />
fijarse, con respecto a<br />
nuestros procesos, para<br />
po<strong>de</strong>r cumplir los objetivos<br />
<strong>de</strong> las perspectivas<br />
financieras y <strong>de</strong> clientes?<br />
Perspectivas <strong>de</strong><br />
Potenciales:<br />
¿Qué objetivos <strong>de</strong>ben<br />
fijarse, con respecto a<br />
nuestros potenciales, para<br />
estar a la altura <strong>de</strong> los<br />
<strong>de</strong>safíos presentes y<br />
futuros?<br />
Fuente: Horvath y Partners (2007)<br />
Figura 9. Perspectivas d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Objetivos estratégicos<br />
Incrementar claramente<br />
<strong>el</strong> CFROI<br />
Construir una estructura<br />
<strong>de</strong> costes competitiva<br />
Impulsar <strong>el</strong> crecimiento<br />
internacional<br />
Buena r<strong>el</strong>ación precio/calidad:<br />
posicionar aparatos sencillos<br />
en <strong>el</strong> mercado<br />
Exc<strong>el</strong>ente calidad <strong>de</strong> copia,<br />
<strong>de</strong>ntro d<strong>el</strong> segmento<br />
<strong>de</strong> precios <strong>el</strong>evados<br />
Incrementar la seguridad<br />
d<strong>el</strong> funcionamiento<br />
Desarrollar un asesoramiento<br />
activo para los clientes<br />
Estandarizar los productos<br />
Utilizar las sinergias<br />
A<strong>de</strong>cuar la integración<br />
vertical a las aptitu<strong>de</strong>s<br />
más importantes<br />
Incrementar la orientación<br />
interna para los clientes<br />
Incrementar la idoneidad<br />
d<strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo<br />
Utilizar medios nuevos<br />
Incrementar la motivación<br />
<strong>de</strong> los empleados<br />
CFROI<br />
Indicadores<br />
% <strong>de</strong> los costes totales sobre<br />
<strong>el</strong> volumen <strong>de</strong> ventas<br />
% <strong>de</strong> los costes <strong>de</strong> ventas<br />
y <strong>de</strong> administración<br />
Volumen <strong>de</strong> ventas total<br />
% d<strong>el</strong> volumen <strong>de</strong> ventas<br />
fuera <strong>de</strong> Europa y EE. UU.<br />
Participación en la cuota <strong>de</strong><br />
mercado en <strong>el</strong> segmento <strong>de</strong><br />
gran consumo. Índice <strong>de</strong><br />
valoración <strong>de</strong> los comerciantes<br />
Participación en la cuota <strong>de</strong><br />
mercado <strong>de</strong>ntro d<strong>el</strong> segmento<br />
<strong>de</strong> precios <strong>el</strong>evados<br />
Valores <strong>de</strong> la imagen <strong>de</strong> los<br />
clientes objetivo<br />
Calidad <strong>de</strong> fallos<br />
Cuota <strong>de</strong> fid<strong>el</strong>idad<br />
Visitas/Cliente <strong>de</strong>stino<br />
Costes indirectos en r<strong>el</strong>ación<br />
con los costes totales <strong>de</strong><br />
material<br />
Costes d<strong>el</strong> personal en % con<br />
respecto al volumen <strong>de</strong> ventas<br />
Informe <strong>de</strong> sinergia<br />
Cuota <strong>de</strong> tecnología básica<br />
Índice <strong>de</strong> consulta <strong>de</strong> los<br />
puntos <strong>de</strong> intersección<br />
Valores <strong>de</strong> subreparto (por<br />
medio <strong>de</strong> I+D, distribución,<br />
producción y gestión)<br />
Operaciones <strong>de</strong> pedido por<br />
medio <strong>de</strong> internet<br />
Salida <strong>de</strong> empleados clave<br />
Valores <strong>de</strong> consulta <strong>de</strong><br />
los empleados<br />
Valores <strong>de</strong> los<br />
objetivos 2003<br />
18%<br />
80%<br />
7%<br />
2.000 millones um<br />
900<br />
12%<br />
75 puntos <strong>de</strong> índice<br />
16%<br />
88 puntos <strong>de</strong> índice<br />
-45%<br />
75%<br />
2 p.a.<br />
65%<br />
8,5%<br />
sin valor d<strong>el</strong> objetivo<br />
80%<br />
75 puntos <strong>de</strong> índice<br />
80 puntos <strong>de</strong> índice<br />
+125%<br />
3%<br />
85% d<strong>el</strong> valor<br />
d<strong>el</strong> índice<br />
Acciones Estratégicas<br />
Definido en las siguientes<br />
perspectivas<br />
Definido en las siguientes<br />
perspectivas<br />
Estudio <strong>de</strong> mercado<br />
“Europa Central y d<strong>el</strong> Este”<br />
Task Force “Pacific”<br />
Ofensiva <strong>de</strong> marketing<br />
Creación <strong>de</strong> un foro <strong>de</strong><br />
comerciantes<br />
Estudio <strong>de</strong> diseño<br />
Revisión d<strong>el</strong> material<br />
<strong>de</strong> marketing<br />
Ejecución <strong>de</strong> la técnica RCP<br />
Grupo <strong>de</strong> proyecto “No excuses”<br />
Key Account Management<br />
Orientación d<strong>el</strong> meeting<br />
comercial<br />
Benchmarking con Hyoto<br />
Análisis modular<br />
Elaborar guía para sinergia<br />
Iniciar círculo <strong>de</strong> sinergia<br />
Definición <strong>de</strong> las aptitu<strong>de</strong>s<br />
principales. Adaptación <strong>de</strong> la<br />
disposición <strong>de</strong> fabricación<br />
Iniciar círculo <strong>de</strong> sinergia (Veáse<br />
más arriba). Introducción <strong>de</strong><br />
la gestión d<strong>el</strong> proceso<br />
Ofensiva <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección.<br />
Colaboración con la Universidad<br />
<strong>de</strong> Stuttgart<br />
Nueva creación <strong>de</strong> la página web<br />
Presentar <strong>de</strong> forma agresiva la<br />
presencia en la web<br />
Introducción <strong>de</strong> la consulta a<br />
los empleados<br />
Revisar los sistemas <strong>de</strong> feedback<br />
El conocimiento <strong>de</strong> los clientes y <strong>de</strong> los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación<br />
financiera <strong>de</strong> la empresa sea la a<strong>de</strong>cuada; <strong>el</strong> éxito financiero <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> en forma simplificada <strong>de</strong> las ventas y éstas, <strong>de</strong><br />
productos bien <strong>el</strong>aborados, <strong>el</strong>egidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesida<strong>de</strong>s y preferencias. El<br />
aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción <strong>de</strong> clientes y <strong>el</strong> éxito financiero (<strong>el</strong> resto <strong>de</strong><br />
perspectivas), ya que las competencias y habilida<strong>de</strong>s d<strong>el</strong> personal, así como la disponibilidad <strong>de</strong> información para la<br />
toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones actúan como motor.<br />
Los responsables <strong>de</strong> muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> resulta <strong>de</strong> aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta <strong>de</strong><br />
aplicación sino que facilita <strong>el</strong> establecimiento <strong>de</strong> objetivos, <strong>de</strong> indicadores, <strong>de</strong> acciones y en suma, la consecución <strong>de</strong> la<br />
estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> información <strong>de</strong> la empresa<br />
<strong>de</strong>s<strong>de</strong> los que se generan los datos que se necesitan para la obtención <strong>de</strong> los indicadores. Pero la mejora <strong>de</strong> los sistemas<br />
<strong>de</strong> información resulta imprescindible en diferentes ámbitos <strong>de</strong> la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre<br />
repercute positivamente en la organización.<br />
Aún siendo muchos los beneficios <strong>de</strong> la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie <strong>de</strong> riesgos, que<br />
habrá que valorar.<br />
Beneficios y Riesgos d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
Beneficios Riesgos<br />
La fuerza <strong>de</strong> explicitar un mod<strong>el</strong>o <strong>de</strong> negocio y<br />
traducirlo en indicadores facilita <strong>el</strong> consenso en<br />
toda la empresa, no sólo <strong>de</strong> la dirección, sino<br />
también <strong>de</strong> cómo alcanzarlo.<br />
Clarifica cómo las acciones d<strong>el</strong> día a día afectan<br />
no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.<br />
Una vez <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> está en marcha,<br />
se pue<strong>de</strong> utilizar para comunicar los planes <strong>de</strong> la<br />
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección<br />
y evitar la dispersión. En este caso, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong> actúa como un sistema <strong>de</strong> control por excepción.<br />
También se pue<strong>de</strong> utilizar como una herramienta para<br />
apren<strong>de</strong>r acerca d<strong>el</strong> negocio. En efecto, la comparación<br />
entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo<br />
<strong>de</strong> dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como<br />
los planes <strong>de</strong> acción.<br />
Fuente: Dávila (1999)<br />
Un mod<strong>el</strong>o poco <strong>el</strong>aborado y sin la colaboración <strong>de</strong> la<br />
dirección es pap<strong>el</strong> mojado y <strong>el</strong> esfuerzo será en vano.<br />
Si los indicadores no se escogen con cuidado, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> pier<strong>de</strong> una buena parte <strong>de</strong> sus virtu<strong>de</strong>s,<br />
porque no comunica <strong>el</strong> mensaje que se quiere transmitir.<br />
Cuando la estrategia <strong>de</strong> la empresa está todavía en<br />
evolución, es contraproducente que <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong> se utilice como un sistema <strong>de</strong> control clásico y por<br />
excepción, en lugar <strong>de</strong> usarlo como una herramienta<br />
<strong>de</strong> aprendizaje.<br />
Existe <strong>el</strong> riesgo <strong>de</strong> que lo mejor sea enemigo <strong>de</strong> lo bueno,<br />
<strong>de</strong> que <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> sea perfecto,<br />
pero <strong>de</strong>sfasado e inútil.<br />
47
4<br />
CASOS Y EJEMPLOS PRÁCTICOS<br />
Para las pequeñas y medianas empresas, <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> pue<strong>de</strong> suponer un sistema que ayuda a<br />
cambiar la forma <strong>de</strong> gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad <strong>de</strong> la información,<br />
toda empresa, incluidas las pequeñas y medianas, <strong>de</strong>be invertir en la mejora <strong>de</strong> dicha información, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> su obtención y<br />
almacenamiento, hasta su tratamiento y difusión. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>. Al integrar a éste <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> sus sistemas <strong>de</strong> gestión, se contribuye a la mejora, exc<strong>el</strong>encia y éxito<br />
empresarial<br />
En <strong>el</strong> presente capítulo se muestran tres casos <strong>de</strong> aplicación d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> a empresas <strong>de</strong> sectores<br />
diferentes. Se presentan <strong>de</strong> una forma breve y sencilla con <strong>el</strong> propósito <strong>de</strong> que <strong>el</strong> lector vea reflejados en pequeños<br />
ejemplos los conceptos y metodología expuesta en <strong>el</strong> presente libro.<br />
3<br />
Caso 1. Empresa <strong>de</strong> transporte<br />
Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicación práctica d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> en la pequeña y<br />
mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto <strong>de</strong> pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla.<br />
Descripción Acciones recomendadas<br />
Definir <strong>el</strong> sector, <strong>de</strong>scribir su <strong>de</strong>sarrollo<br />
y <strong>el</strong> pap<strong>el</strong> <strong>de</strong> la empresa<br />
I<strong>de</strong>ntificar la misión y la visión <strong>de</strong> la empresa<br />
I<strong>de</strong>ntificar estrategias<br />
I<strong>de</strong>ntificar factores clave <strong>de</strong> éxito<br />
y perspectivas<br />
Determinar indicadores<br />
Evaluar<br />
Crear planes <strong>de</strong> acción<br />
Seguimiento, control y gestión<br />
3.- Adaptado <strong>de</strong> Alberola y Mula (2005).<br />
Investigación sobre la situación y las ten<strong>de</strong>ncias d<strong>el</strong> sector.<br />
Analizar la empresa, estableciendo cuál es la misión y en qué contexto<br />
se <strong>de</strong>sarrolla.<br />
I<strong>de</strong>ntificar por parte <strong>de</strong> la alta dirección las líneas estratégicas a seguir.<br />
Se establecen las perspectivas fundamentales a <strong>de</strong>sarrollar, junto con<br />
los objetivos a alcanzar en cada una <strong>de</strong> <strong>el</strong>las. También es importante<br />
fijar las interr<strong>el</strong>aciones entre los objetivos.<br />
Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la<br />
consecución <strong>de</strong> los objetivos.<br />
Obtener <strong>de</strong> forma cuantitativa los indicadores.<br />
Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos.<br />
Valorar la consecución <strong>de</strong> los objetivos y estrategias.<br />
49
50<br />
Se aplicará en primer lugar a una empresa <strong>de</strong> transporte <strong>de</strong> mercancías por carretera <strong>de</strong> tamaño medio, que opera<br />
en la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>.<br />
Proce<strong>de</strong> en primer lugar, realizar un análisis <strong>de</strong>tallado d<strong>el</strong> sector <strong>de</strong> transporte en España y en la Comunidad <strong>de</strong><br />
<strong>Madrid</strong>. Para <strong>el</strong>lo, resulta <strong>de</strong> utilidad acudir a fuentes <strong>de</strong> información secundaria, como estudios e informes <strong>el</strong>aborados<br />
por organismos oficiales, en concreto, <strong>el</strong> Ministerio <strong>de</strong> Industria, Turismo y Comercio y la Consejería <strong>de</strong> Transportes e<br />
Infraestructuras <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> informes sectoriales específicos.<br />
Con toda esta información, la empresa conoce su situación en <strong>el</strong> sector así como la ten<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> éste. Con estos<br />
datos, pue<strong>de</strong> establecer / confirmar su visión, su misión y la estrategia a <strong>de</strong>sarrollar.<br />
Esta empresa <strong>de</strong> transporte <strong>de</strong> mercancías por carretera <strong>de</strong>fine su misión en los siguientes términos: “Nuestra misión<br />
es ser un agente <strong>de</strong> cambio <strong>de</strong> las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong> nuestros clientes y <strong>de</strong> los sectores en los que operamos”. En<br />
coherencia con la misión establece su visión como: “Nuestra visión es ser un proveedor nacional <strong>de</strong> referencia en la<br />
gestión <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro, generando valor para <strong>el</strong> cliente y accionista”. A partir <strong>de</strong> estas premisas, la estrategia<br />
competitiva <strong>de</strong> la empresa se basará en la diferenciación, con especial inci<strong>de</strong>ncia en los siguientes criterios: a) ser lí<strong>de</strong>r en<br />
satisfacción total d<strong>el</strong> cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una exc<strong>el</strong>ente base <strong>de</strong> recursos humanos y tecnológicos.<br />
Establecida la estrategia, ya propiamente se aplican los conceptos d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, inicialmente,<br />
marcando las perspectivas que vienen a representar los campos <strong>de</strong> acción <strong>de</strong> la empresa. Estas perspectivas <strong>de</strong> forma<br />
general son la financiera, <strong>de</strong> clientes, <strong>de</strong> procesos internos y <strong>de</strong> aprendizaje. Para cada perspectiva, hay que establecer<br />
objetivos estratégicos acor<strong>de</strong>s con la estrategia e indicadores para medir la consecución <strong>de</strong> los objetivos. Para <strong>el</strong> caso <strong>de</strong><br />
la empresa <strong>de</strong> transportes, los objetivos estratégicos <strong>de</strong> cada perspectiva e indicadores podrían ser:<br />
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores<br />
Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Internos<br />
Aprendizajes<br />
- Incremento <strong>de</strong> la rentabilidad económica<br />
- Aumento d<strong>el</strong> crecimiento<br />
- Incrementar la satisfacción <strong>de</strong> los clientes<br />
- Mejorar la imagen <strong>de</strong> la empresa<br />
- Reducir tiempos <strong>de</strong> procesamiento<br />
- Aumentar la flexibilidad <strong>de</strong> procesos<br />
- Mejorar la calidad <strong>de</strong> servicio<br />
- Aumentar la motivación <strong>de</strong> la fuerza <strong>de</strong> trabajo<br />
- Resultado ejercicio<br />
- B.A.I<br />
- Ratio en<strong>de</strong>udamiento<br />
- Facturación mensual, ingresos y resultados<br />
- Número <strong>de</strong> clientes<br />
- Entregas en 24 horas<br />
- Reclamaciones por retrasos<br />
- Repartos diarios por repartidor<br />
- Carga óptima<br />
- Consumo combustible<br />
- Expedientes con inci<strong>de</strong>ncias<br />
- Ratios <strong>de</strong> absentismo<br />
- Rotación trabajadores<br />
- Costes <strong>de</strong> formación<br />
Perspectiva<br />
Financiera<br />
Perspectiva<br />
Clientes<br />
Perspectiva<br />
Procesos<br />
Perspectiva<br />
Potenciales<br />
Fuente: Alberola y Mula (2005)<br />
Costes<br />
Mantenimiento<br />
TIC’s<br />
Ratio<br />
En<strong>de</strong>udamiento<br />
Resultado<br />
mensual<br />
estimado<br />
Entrega en<br />
24 horas<br />
Consumo<br />
combustible<br />
Precio<br />
combustible<br />
Expedientes<br />
con inci<strong>de</strong>ncia<br />
Costes <strong>de</strong><br />
formación<br />
Resultado<br />
Ejercicio<br />
Facturación<br />
mensual<br />
Número<br />
clientes<br />
Nuevos<br />
Clientes<br />
Repartos<br />
diarios por<br />
repartidor<br />
Kg. Mensuales<br />
repartidor<br />
Ratio<br />
absentismo<br />
B.A.I.<br />
Ingresos<br />
Mensuales<br />
por empleado<br />
Reclamaciones<br />
por retrasos<br />
Carga<br />
óptima <strong>de</strong><br />
la flota<br />
Rotación<br />
trabajadores<br />
51
52<br />
Los indicadores sirven para controlar en qué medida se están consiguiendo los objetivos estratégicos establecidos y<br />
su aplicación supone ya <strong>el</strong> establecimiento d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, con la participación <strong>de</strong> diferentes niv<strong>el</strong>es<br />
directivos y grupos <strong>de</strong> trabajo.<br />
En paral<strong>el</strong>o, se habrán establecido acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, que al ser medidos por los<br />
indicadores, permiten <strong>de</strong>sarrollar correcciones en dichas acciones y actuaciones para acercarse a <strong>el</strong>los.<br />
Mediante la utilización d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>, la empresa <strong>de</strong> transportes concluye que <strong>de</strong>be formar a su<br />
plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas <strong>de</strong> productividad, que repercutan en la rentabilidad y le permita<br />
crecer más, así como, captar nuevos clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la<br />
imagen positiva <strong>de</strong> la empresa. Debe invertir también en nuevos <strong>el</strong>ementos <strong>de</strong> transporte que permitan mejorar las<br />
entregas con altas tasas <strong>de</strong> fiabilidad.<br />
4<br />
Caso 2. Pequeño comercio<br />
Sea una pyme <strong>de</strong> comercio minorista con tres puntos <strong>de</strong> venta. Con un planteamiento general y <strong>de</strong>spués<br />
<strong>de</strong> disponer <strong>de</strong> información sobre <strong>el</strong> sector d<strong>el</strong> comercio minorista en la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>, la misión <strong>de</strong> la<br />
empresa se <strong>de</strong>fine como “dirigir la empresa con una firme base financiera <strong>de</strong> crecimiento, aumentando <strong>el</strong> valor para<br />
nuestros accionistas y creando oportunida<strong>de</strong>s para nuestros empleados” materializándose en la visión, que se<br />
establece como “ser una empresa competitiva e in<strong>de</strong>pendiente, generadora <strong>de</strong> valor para los propietarios y los clientes<br />
finales”.<br />
El <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> pue<strong>de</strong> convertirse en una herramienta muy útil para aten<strong>de</strong>r la necesidad creciente d<strong>el</strong><br />
comercio minorista <strong>de</strong> alinear su actividad a la estrategia, como un <strong>el</strong>emento clave para <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> sus objetivos. La<br />
estrategia competitiva <strong>de</strong> la empresa es diferenciación.<br />
Los objetivos <strong>de</strong> una empresa <strong>de</strong> distribución comercial serán diferentes según la naturaleza y características <strong>de</strong> la<br />
empresa. En este caso, los objetivos estratégicos <strong>de</strong>finidos por la empresa fueron:<br />
- Consolidación <strong>de</strong> la empresa, perviviendo en <strong>el</strong> sector con la máxima in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia posible.<br />
- Eficacia y rentabilidad.<br />
- Crecimiento.<br />
- Orientación al cliente<br />
- Integrar a los trabajadores en los objetivos <strong>de</strong> la empresa.<br />
Estos objetivos estratégicos globales pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>sagregarse, realizando lo que se <strong>de</strong>nomina <strong>de</strong>spliegue <strong>de</strong> objetivos.<br />
El <strong>de</strong>spliegue <strong>de</strong> objetivos consiste en <strong>de</strong>sglosar los objetivos estratégicos <strong>de</strong> la empresa, <strong>de</strong>finir las acciones<br />
(estrategias) que, <strong>de</strong>sarrolladas a<strong>de</strong>cuadamente, facilitarán su consecución e i<strong>de</strong>ntificar <strong>el</strong> conjunto <strong>de</strong> indicadores<br />
que se van a utilizar para <strong>el</strong> seguimiento y control <strong>de</strong> la gestión. El <strong>de</strong>spliegue para este caso se recoge en <strong>el</strong> siguiente<br />
cuadro.<br />
4.- Adaptado <strong>de</strong> Berriozabal et al. (2003).<br />
Perspectiva Objetivos Acciones Indicadores<br />
Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Potenciales<br />
- Supervivencia con niv<strong>el</strong>es<br />
- aceptables <strong>de</strong> rentabilidad<br />
- In<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia<br />
- Incrementar <strong>el</strong> margen<br />
- Reducir costes<br />
- Incrementar la rentabilidad<br />
- Tratar <strong>de</strong> garantizar precios<br />
- competitivos<br />
- Adaptar oferta a <strong>de</strong>manda<br />
- d<strong>el</strong> mercado<br />
- Satisfacción <strong>de</strong> clientes<br />
- Fid<strong>el</strong>izar<br />
- Trato diferenciado a<br />
- segmentos estratégicos<br />
- Mejorar la cooperación con<br />
- los proveedores<br />
- Reducir costes <strong>de</strong> almacenamiento<br />
- y transporte<br />
- Aumentar la flexibilidad <strong>de</strong><br />
- los procesos<br />
- Formar al personal<br />
- Motivar al personal<br />
- Control activos <strong>de</strong><br />
- la empresa<br />
- Implantar herramientas<br />
- <strong>de</strong> gestión<br />
- Realizar estudios <strong>de</strong> mercado<br />
- Cuestionarios <strong>de</strong> satisfacción<br />
- Programas <strong>de</strong> fid<strong>el</strong>ización<br />
- Potenciar comunicación<br />
- con clientes<br />
- Herramientas <strong>de</strong> gestión<br />
- Negociar horarios y días<br />
- <strong>de</strong> apertura<br />
- Cursos <strong>de</strong> formación<br />
- Mejorar comunicación e<br />
- información al personal<br />
- Rentabilidad Económica<br />
- Rentabilidad financiera<br />
- Precio empresa / precio<br />
- competidor más barato<br />
- Puntuaciones en cuestionario<br />
- Clientes nuevos / clientes<br />
- perdidos<br />
- Crecimiento ventas<br />
- Costes <strong>de</strong> transporte y<br />
- almacenamiento<br />
- nº días apertura<br />
- nº horas apertura<br />
- Ventas/empleado<br />
- Nº propuestas <strong>de</strong> mejora<br />
- por empleado<br />
Por ejemplo, para la perspectiva financiera, <strong>el</strong> objetivo estratégico “supervivencia”, se <strong>de</strong>sagregaría en varios:<br />
mantener la máxima in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia posible, sobrevivir con niv<strong>el</strong>es razonables <strong>de</strong> rentabilidad, incrementando<br />
márgenes y reduciendo costes. Para <strong>el</strong>lo, la empresa abordará las acciones estratégicas, control sobre los activos <strong>de</strong> la<br />
empresa, alianzas estratégicas e implantación <strong>de</strong> herramientas <strong>de</strong> gestión y medirá los resultados obtenidos en cada<br />
periodo a través <strong>de</strong> los indicadores “ratio <strong>de</strong> autonomía”, “rentabilidad sobre los fondos propios” y “evolución <strong>de</strong> la<br />
rentabilidad sobre ventas”.<br />
En conjunto, <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los objetivos establecidos en las perspectivas <strong>de</strong> aprendizaje y <strong>de</strong> procesos<br />
garantiza la consecución <strong>de</strong> la satisfacción y fid<strong>el</strong>ización <strong>de</strong> clientes y por extensión, la mejora en las cifras <strong>de</strong><br />
facturación y rentabilidad, contribuyendo así al crecimiento y la productividad.<br />
Se presenta otro planteamiento. En este caso un mapa estratégico con interr<strong>el</strong>aciones entre objetivos (Kaplan y<br />
Norton (2000):<br />
53
54<br />
La estrategia <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> ingresos<br />
“Obtener un crecimiento agresivo y rentable<br />
aumentando nuestra presencia en <strong>el</strong> armario<br />
d<strong>el</strong> cliente”<br />
Perspectiva<br />
financiera<br />
Perspectiva d<strong>el</strong> cliente<br />
Imagen <strong>de</strong><br />
la marca<br />
Des<strong>de</strong> <strong>el</strong> mapa estratégico, “ser una empresa competitiva e in<strong>de</strong>pendiente, generadora <strong>de</strong> valor para los propietarios<br />
y los clientes finales”, la empresa lo concreta a través d<strong>el</strong> crecimiento <strong>de</strong> ingresos y la productividad, que aparecen<br />
como los ejes <strong>de</strong> la perspectiva financiera. La imagen y <strong>el</strong> ofertar productos y servicios adaptados a las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
los clientes configuran <strong>el</strong> mapa en <strong>el</strong> apartado <strong>de</strong> clientes. Los procesos internos se vinculan a temas clave, como <strong>el</strong><br />
dominio <strong>de</strong> marca, la exc<strong>el</strong>encia en moda, la distribución y la experiencia <strong>de</strong> compra.<br />
Caso 3. Viajes Caribú S.L.<br />
Crecimiento rentable<br />
Crecimiento<br />
La estrategia <strong>de</strong> Productividad<br />
“Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad<br />
<strong>de</strong> los bienes inmuebles y una gestión <strong>de</strong> inventario<br />
más a<strong>de</strong>cuada”<br />
Crear Imagen Productos Experiencia <strong>de</strong> compra<br />
Perspectiva<br />
interna<br />
Tema<br />
“Conseguir<br />
dominio <strong>de</strong> marca”<br />
Perspectiva <strong>de</strong><br />
aprendizaje y<br />
crecimiento<br />
Diseño <strong>de</strong><br />
moda<br />
Conciencia<br />
estratégica<br />
Calidad/ajuste<br />
constante<br />
Tema<br />
“Exc<strong>el</strong>encia<br />
en moda”<br />
Alineación <strong>de</strong><br />
objetivos<br />
Precio/<br />
beneficio<br />
Competencias<br />
d<strong>el</strong> personal<br />
Productividad<br />
Oferta<br />
completa<br />
Tema<br />
“Fuentes y<br />
distribución”<br />
Disponibilidad<br />
Infraestructura<br />
tecnológica<br />
Experiencia<br />
<strong>de</strong> compra<br />
Tema<br />
“Experiencia <strong>de</strong><br />
compra”<br />
La empresa Viajes Caribú, S.L. se <strong>de</strong>dica a la venta <strong>de</strong> viajes minoristas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>el</strong> año 1990. La filosofía <strong>de</strong> gestión <strong>de</strong><br />
esta empresa se basa en una serie <strong>de</strong> principios que guían <strong>el</strong> comportamiento <strong>de</strong> todos aqu<strong>el</strong>los que forman parte <strong>de</strong> la<br />
misma. Estos principios tienen su fundamento en la satisfacción d<strong>el</strong> cliente, <strong>el</strong> a<strong>de</strong>cuado <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong> servicio<br />
prestado y la capacitación y motivación d<strong>el</strong> personal. Todo <strong>el</strong>lo bajo la premisa <strong>de</strong> intentar exce<strong>de</strong>r las expectativas <strong>de</strong><br />
cada uno <strong>de</strong> los clientes que acu<strong>de</strong>n a la agencia <strong>de</strong> viajes.<br />
La misión y visión <strong>de</strong> la empresa están centradas en <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> una posición <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo entre las agencias <strong>de</strong> viajes<br />
que prestan sus servicios en la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>, mediante un servicio competitivo, expresándose concretamente<br />
<strong>de</strong> la siguiente forma:<br />
Misión: Ser la mejor agencia <strong>de</strong> viajes <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>, garantizando la satisfacción <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
nuestros clientes.<br />
Visión: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario. Buscaremos exce<strong>de</strong>r las expectativas <strong>de</strong><br />
cada cliente, atendiendo nuestros compromisos con la sociedad y manteniendo una a<strong>de</strong>cuada rentabilidad financiera<br />
en la empresa.<br />
Misión<br />
Visión<br />
Lograr<br />
A través <strong>de</strong><br />
Cumpliendo con<br />
Que garanticen<br />
Planteamiento<br />
estratégico<br />
Servicio <strong>de</strong><br />
Calidad<br />
Programas <strong>de</strong><br />
garantía <strong>de</strong> la<br />
calidad<br />
Satisfacción d<strong>el</strong> cliente<br />
Propuesta <strong>de</strong><br />
valor<br />
Servicios<br />
adicionales<br />
Puesta en práctica<br />
Desarrollo d<strong>el</strong><br />
capital humano<br />
Integración y<br />
satisfacción d<strong>el</strong><br />
personal<br />
Exce<strong>de</strong>r las expectativas <strong>de</strong> cada cliente para que se<br />
transforme en un difusor <strong>de</strong> la empresa y mantener una<br />
a<strong>de</strong>cuada rentabilidad financiera<br />
55
56<br />
Como anteriormente se ha expuesto en otros casos, en primer lugar, con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> <strong>el</strong>aborar <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong>, la empresa <strong>de</strong>be analizar <strong>el</strong> sector en <strong>el</strong> que opera con la finalidad <strong>de</strong> ubicar a la organización en su contexto<br />
competitivo. En este sentido analizará los indicadores económicos más r<strong>el</strong>evantes, en cuanto a la importancia d<strong>el</strong><br />
sector para la economía <strong>de</strong> la región y d<strong>el</strong> país; la oferta turística, la afluencia turística; las perspectivas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong><br />
sector turístico en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> influencia. A<strong>de</strong>más <strong>de</strong>berá realizar un análisis <strong>de</strong> la situación <strong>de</strong> la empresa en <strong>el</strong> entorno<br />
turístico <strong>de</strong> la Comunidad <strong>de</strong> <strong>Madrid</strong>, prestando especial atención a los factores tales como: la gestión <strong>de</strong> los recursos<br />
humanos, <strong>el</strong> sistema regulador <strong>de</strong> la actividad, estabilidad d<strong>el</strong> entorno, la estructura organizativa, la estrategia, los<br />
clientes, <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> gestión, etc.<br />
En cuanto a la estrategia <strong>de</strong> Viajes Caribú, S.L., se <strong>de</strong>riva <strong>de</strong> su misión, visión y filosofía <strong>de</strong> gestión, la cual se <strong>de</strong>fine <strong>de</strong><br />
la siguiente manera: “Elevar los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> los clientes mediante <strong>el</strong> ejercicio <strong>de</strong> un programa <strong>de</strong> calidad<br />
que cubra todos los servicios que se ofrecen para garantizar que <strong>el</strong> cliente sea <strong>el</strong> difusor <strong>de</strong> Viajes Caribú y se mantenga<br />
una rentabilidad financiera aceptable, todo <strong>el</strong>lo a través d<strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong> capital humano”.<br />
En base al análisis <strong>de</strong> la información obtenida d<strong>el</strong> diagnóstico externo e interno, la empresa se enfrenta a los<br />
siguientes retos:<br />
- Fortalecer la i<strong>de</strong>ntidad <strong>de</strong> sus productos turísticos.<br />
- Reforzar su competitividad.<br />
- Lograr modificaciones en los productos ofertados atendiendo a los cambios a los patrones <strong>de</strong> consumo d<strong>el</strong><br />
cliente.<br />
- Contribuir al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> espacios turísticos, fomentando la especialización y diversificación en la oferta.<br />
Los objetivos estratégicos planteados en <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> son:<br />
- Elevar los niv<strong>el</strong>es <strong>de</strong> satisfacción d<strong>el</strong> cliente.<br />
- Lograr una a<strong>de</strong>cuada integración d<strong>el</strong> personal.<br />
- Fomentar la satisfacción <strong>de</strong> los empleados.<br />
- Mejorar los procesos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la petición <strong>de</strong> un presupuesto <strong>de</strong> un viaje hasta la reserva final por parte d<strong>el</strong><br />
cliente.<br />
- Mantener una rentabilidad financiera que permita la supervivencia y crecimiento <strong>de</strong> la empresa.<br />
Se pue<strong>de</strong>n representar los objetivos estratégicos para cada una <strong>de</strong> las perspectivas d<strong>el</strong> CMI como aparece en la<br />
figura <strong>de</strong> la página siguiente.<br />
Perspectiva financiera: Dado que la agencia <strong>de</strong> viajes se encuentra en fase <strong>de</strong> crecimiento, lo que se preten<strong>de</strong> es <strong>el</strong><br />
posicionamiento en nuevos mercados, es <strong>de</strong>cir tener nuevos clientes que permitan incrementar las ventas y mantener<br />
una rentabilidad financiera para la empresa.<br />
La rentabilidad para la empresa significa medir la r<strong>el</strong>ación insumos/servicios para llevar a cabo las activida<strong>de</strong>s<br />
encomendadas por los objetivos. Los indicadores <strong>de</strong> resultados s<strong>el</strong>eccionados para medir la rentabilidad financiera son<br />
los siguientes: ingresos, rentabilidad neta, rentabilidad bruta y costes <strong>de</strong> operación.<br />
Exce<strong>de</strong>r la<br />
satisfacción<br />
d<strong>el</strong> cliente<br />
Perspectiva <strong>de</strong><br />
los clientes<br />
Rentabilidad<br />
financiera<br />
Objetivos<br />
estratégicos<br />
Integración y<br />
satisfacción<br />
d<strong>el</strong> personal<br />
Perspectiva <strong>de</strong><br />
aprendizaje y<br />
crecimiento<br />
Perspectiva financiera<br />
Perspectiva<br />
<strong>de</strong> los<br />
procesos<br />
internos<br />
Eficiencia en la<br />
comercialización <strong>de</strong><br />
Productos y servicios<br />
Perspectiva <strong>de</strong> los clientes: Para <strong>de</strong>sarrollar esta perspectiva se buscó i<strong>de</strong>ntificar los <strong>el</strong>ementos que satisfacen las<br />
<strong>de</strong>mandas <strong>de</strong> los clientes, así como las propuestas <strong>de</strong> valor para exce<strong>de</strong>r las expectativas <strong>de</strong> éstos. En este sentido se<br />
plantearon dos metas: exce<strong>de</strong>r las expectativas <strong>de</strong> los clientes e incrementar la cuota <strong>de</strong> mercado como consecuencia<br />
<strong>de</strong> la incorporación <strong>de</strong> nuevos clientes.<br />
Los indicadores <strong>de</strong> resultados s<strong>el</strong>eccionados en esta perspectiva fueron: grado <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> los clientes, tipo <strong>de</strong><br />
quejas y ventas.<br />
Perspectiva <strong>de</strong> los procesos internos: En <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> esta perspectiva se planteó la siguiente cuestión: si la<br />
empresa tiene éxito como consecuencia <strong>de</strong> su visión entonces la empresa será diferente en la eficiencia <strong>de</strong> los procesos<br />
internos, dado que estos procesos son los más críticos a la hora <strong>de</strong> conseguir los objetivos <strong>de</strong> los clientes. Se <strong>de</strong>finieron<br />
como indicadores <strong>de</strong> eficiencia en los procesos internos: <strong>el</strong> cumplimiento d<strong>el</strong> proceso, frecuencia <strong>de</strong> errores, calidad en<br />
la atención y sistemas <strong>de</strong> información eficaces.<br />
Perspectiva <strong>de</strong> formación y crecimiento: El objetivo <strong>de</strong> esta perspectiva tiene dos significados, primero lograr una<br />
integración y satisfacción d<strong>el</strong> personal, y segundo, que con está integración y satisfacción d<strong>el</strong> recurso humano, la<br />
agencia <strong>de</strong> viajes asegura su transformación en <strong>el</strong> largo plazo y <strong>el</strong> dominio en su gestión. El objetivo que se plantea la<br />
empresa es <strong>el</strong> recurso humano para que, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> mantener <strong>el</strong> know how necesario para realizar eficaz y<br />
eficientemente sus procesos, se sienta satisfecho e integrado en la empresa. Teniendo en cuenta la premisa anterior, se<br />
consi<strong>de</strong>ró que los indicadores <strong>de</strong> resultados más aptos que proporcionan la información necesaria para tomar<br />
<strong>de</strong>cisiones en r<strong>el</strong>ación al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los recursos humanos son los siguientes: índice <strong>de</strong> satisfacción d<strong>el</strong> empleado,<br />
rotación <strong>de</strong> empleados, conflictos y capacitación.<br />
57
58<br />
El <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> proporciona una valiosa herramienta para que los responsables <strong>de</strong> la<br />
gestión puedan compren<strong>de</strong>r la situación <strong>de</strong> la empresa, <strong>de</strong> esta forma, <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo se <strong>de</strong>sglosa en la<br />
siguiente tabla.<br />
Perspectiva Objetivos Acciones Indicadores<br />
Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Potenciales<br />
- Rentabilidad<br />
- Exce<strong>de</strong>r las expectativas <strong>de</strong><br />
- los clientes<br />
- Nuevos clientes<br />
- Eficiencia en los procesos<br />
- Servicio legendario en la<br />
- atención al cliente<br />
- Calidad en la atención<br />
- Comunicación eficaz<br />
- Empleados satisfechos<br />
- Integración <strong>de</strong> los empleados<br />
- Implantar herramientas <strong>de</strong> gestión<br />
- Sistema <strong>de</strong> contabilidad<br />
- Encuesta <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong><br />
- satisfacción d<strong>el</strong> cliente<br />
- Implementación <strong>de</strong> programas<br />
- internos <strong>de</strong> calidad<br />
- Detección <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s<br />
- d<strong>el</strong> cliente<br />
- Oferta clara y precisa<br />
- Sistema <strong>de</strong> incentivos<br />
- individual y <strong>de</strong> grupo basado<br />
- en la calidad <strong>de</strong> su servicio<br />
- Registro <strong>de</strong> procesos satisfactorios<br />
- Registro <strong>de</strong> errores<br />
- Programas <strong>de</strong> capacitación<br />
- Apoyo con herramientas<br />
- a<strong>de</strong>cuadas <strong>de</strong> trabajo<br />
- Control d<strong>el</strong> sistema <strong>de</strong><br />
- información<br />
- Realización periódica <strong>de</strong><br />
- reuniones para revisar la gestión<br />
- Encuesta trimestral a los<br />
- empleados<br />
- Porcentaje <strong>de</strong> rotación<br />
- Programas <strong>de</strong> capacitación<br />
- Rentabilidad Económica<br />
- Rentabilidad financiera<br />
- Porcentaje <strong>de</strong> ingresos<br />
- (ventas, servicios)<br />
- Grado <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong><br />
- los clientes<br />
- Tipo <strong>de</strong> quejas<br />
- Volumen Ventas<br />
- Cumplimiento d<strong>el</strong><br />
- Proceso<br />
- Frecuencia <strong>de</strong> errores<br />
- Calidad en la atención<br />
- Sistema <strong>de</strong> información<br />
- eficaces<br />
- Índice <strong>de</strong> satisfacción<br />
- d<strong>el</strong> empleado<br />
- Rotación <strong>de</strong> empleados<br />
- Conflictos<br />
- Sugerencias y quejas<br />
- Capacitación<br />
La interr<strong>el</strong>ación entre los inductores <strong>de</strong> la actuación y los indicadores <strong>de</strong> resultados, permite obtener una<br />
panorámica más amplia <strong>de</strong> la vinculación <strong>de</strong> la estrategia con <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong>. El mapa estratégico recoge<br />
los objetivos estratégicos y las r<strong>el</strong>aciones entre <strong>el</strong>los.<br />
Ingresos<br />
Ventas Tipo <strong>de</strong> quejas<br />
Cumplimiento <strong>de</strong> los<br />
procesos asignados<br />
Empleados<br />
satisfechos<br />
Rotación <strong>de</strong><br />
empleados<br />
Nuevos<br />
clientes<br />
Inci<strong>de</strong>ncia<br />
<strong>de</strong> conflictos<br />
Costes<br />
Calidad en<br />
la atención<br />
Rentabilidad financiera<br />
Procesos internos eficiente<br />
Índice <strong>de</strong><br />
satisfacción<br />
Rentabilidad<br />
bruta<br />
Exce<strong>de</strong>r las espectativas<br />
<strong>de</strong> los clientes<br />
Capacitación<br />
Rentabilidad<br />
neta<br />
Satisfacción <strong>de</strong><br />
los clientes<br />
Sistemas <strong>de</strong> información<br />
eficaces<br />
Integración Comunicación<br />
Quejas y<br />
sugerencias<br />
Inventarios<br />
Perspectiva<br />
financiera<br />
Perspectiva<br />
d<strong>el</strong> cliente<br />
Perspectiva <strong>de</strong><br />
los procesos<br />
internos<br />
Perspectiva <strong>de</strong><br />
aprendizaje<br />
y crecimiento<br />
Retroalimentación<br />
59
60<br />
Implicaciones en la gestión <strong>de</strong>rivadas d<strong>el</strong> diseño d<strong>el</strong> CMI<br />
A continuación se expone un conjunto <strong>de</strong> reflexiones que se <strong>de</strong>spren<strong>de</strong>n <strong>de</strong> las implicaciones d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> diseño<br />
d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong>.<br />
- La dirección <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong>be iniciar su reflexión preguntándose si en su empresa se ha levantado una barrera<br />
entre activida<strong>de</strong>s operacionales y la estrategia. Esta barrera su<strong>el</strong>e ser consecuencia <strong>de</strong> la falta <strong>de</strong> comunicación,<br />
planificación y evaluación o control. Es por tanto, <strong>de</strong> suma importancia, actuar con rapi<strong>de</strong>z en la solución <strong>de</strong> esta<br />
situación.<br />
- El diseño d<strong>el</strong> CMI lleva consigo un importante conocimiento organizativo, facilitando la comunicación en la empresa.<br />
- El CMI es uno <strong>de</strong> los <strong>el</strong>ementos esenciales d<strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> gestión junto con <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> planificación, <strong>de</strong><br />
compensación e incentivos, etc. Debe existir una correspon<strong>de</strong>ncia en <strong>el</strong> equilibrio entre estos sistemas<br />
consecuencia <strong>de</strong> su inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia.<br />
- El diseño d<strong>el</strong> CMI integra dos dimensiones: las funciones d<strong>el</strong> negocio y las acciones estratégicas. Ambas son<br />
dimensiones fundamentales, por lo que se requiere que los miembros d<strong>el</strong> equipo <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> diseño las<br />
conozcan.<br />
- El pap<strong>el</strong> d<strong>el</strong> CMI es especialmente r<strong>el</strong>evante por su efecto sobre las interr<strong>el</strong>aciones y vínculos entre las<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> valor en la empresa. En consecuencia, <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong>tallado <strong>de</strong> los procesos esenciales es una<br />
herramienta con un alto potencial en la integración entre estrategia y procesos.<br />
- El responsable d<strong>el</strong> diseño d<strong>el</strong> CMI <strong>de</strong>be asumir una tarea más integradora que ayu<strong>de</strong> a crear un contexto <strong>de</strong><br />
colaboración. Su misión consistirá en dirigir y controlar las variables que afecten en todas las etapas <strong>de</strong> diseño.<br />
El i<strong>de</strong>ntificar estas implicaciones <strong>de</strong> diseño d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> en una empresa <strong>de</strong> servicios turísticos, permite<br />
ubicar en un contexto real las ventajas y <strong>de</strong>sventajas d<strong>el</strong> instrumento y obtener una reflexión <strong>de</strong> la dinámica<br />
organizacional.<br />
Como conclusión <strong>de</strong> todos los diagnósticos planteados, se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cir que uno <strong>de</strong> los principales sucesos positivos<br />
que se obtuvieron al <strong>de</strong>sarrollar <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> es que se generaron las pautas para que los responsables<br />
<strong>de</strong> la gestión <strong>de</strong> Viajes Caribú, S.L. comprendieran como funciona <strong>el</strong> negocio <strong>de</strong> forma integral, las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> sus<br />
clientes y las <strong>de</strong> sus empleados.<br />
El adquirir <strong>el</strong> conocimiento <strong>de</strong> cómo funciona la empresa, permitió a<strong>de</strong>más que se esclarecieran los objetivos, y se<br />
plantearan metas concretas <strong>de</strong> trabajo. Se trata, por tanto, <strong>de</strong> que a partir d<strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong><br />
se proceda a un cambio en la forma <strong>de</strong> gestionar la empresa.<br />
Como consecuencia <strong>de</strong> la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> las disfuncionalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> las dimensiones analizadas, que<br />
disminuían la efectividad <strong>de</strong> la gestión, éstas se pudieron agrupar en dos fundamentalmente: problemas en la gestión<br />
<strong>de</strong> recursos humanos y una inconsistencia entre los sistemas que integran la agencia <strong>de</strong> viajes.<br />
La empresa diseñó un plan <strong>de</strong> acción que solventara las ineficiencias <strong>de</strong>tectadas, y para <strong>el</strong>lo se centró en dos líneas<br />
<strong>de</strong> acción:<br />
- Una solución <strong>de</strong> los problemas a corto plazo.<br />
- Un cambio en la gestión a largo plazo.<br />
La solución <strong>de</strong> los problemas evi<strong>de</strong>ntemente era una necesidad urgente, por lo que los ejecutivos <strong>de</strong> la agencia <strong>de</strong><br />
viajes empezaron a buscar soluciones que rindieran resultados significativos para la empresa, en todos sus niv<strong>el</strong>es; las<br />
medidas pretendían ir más allá <strong>de</strong> los límites <strong>de</strong> la forma usual <strong>de</strong> trabajar. Las propuestas <strong>de</strong> solución a corto plazo, se<br />
concretaron en las siguientes activida<strong>de</strong>s: cursos <strong>de</strong> integración, incremento <strong>de</strong> su<strong>el</strong>do, programas <strong>de</strong> capacitación y<br />
formación, reuniones semanales <strong>de</strong> ejecutivos para tratar los problemas y encontrar soluciones en conjunto y un<br />
control más estricto al distribuir y asignar las tareas a los empleados.<br />
La propuesta <strong>de</strong> un cambio en la gestión a largo plazo. El objetivo <strong>de</strong> este cambio en la gestión era llevar a la<br />
organización a un proceso <strong>de</strong> transformación, en don<strong>de</strong> se modificara <strong>de</strong> forma integral la manera <strong>de</strong> r<strong>el</strong>acionarse, la<br />
comunicación, la forma <strong>de</strong> apren<strong>de</strong>r, la planificación, <strong>el</strong> diseño <strong>de</strong> los procesos y <strong>el</strong> servicio a los clientes, para así lograr<br />
nuevas actitu<strong>de</strong>s y nuevos sistemas, es <strong>de</strong>cir, un nuevo sistema <strong>de</strong> gestión. En este contexto <strong>el</strong> <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong><br />
<strong>Integral</strong> <strong>de</strong>be sustentarse fi<strong>el</strong>mente en la estrategia y en los requerimientos específicos <strong>de</strong> la organización.<br />
Dada la posibilidad <strong>de</strong> apren<strong>de</strong>r por analogía a partir <strong>de</strong> experiencias <strong>de</strong> otras empresas d<strong>el</strong> mismo sector, las<br />
empresas <strong>de</strong> servicios turísticos pue<strong>de</strong>n estudiar la aplicación <strong>de</strong> estos resultados al caso <strong>de</strong> su propia realidad,<br />
primeramente aceptando que para sobrevivir y <strong>de</strong>sarrollarse <strong>de</strong>be revalorizar y estimular <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los recursos<br />
humanos que la integran, en tanto que en <strong>el</strong>los resi<strong>de</strong>n los recursos estratégicos. Asimismo, generar un cambio con<br />
r<strong>el</strong>ación a los resultados que se preten<strong>de</strong>n alcanzar, orientado sus procesos al cumplimiento <strong>de</strong> su misión, visión y<br />
filosofía, comprendiendo que los resultados no solo se refieren a lo económico, sino también a la gestión.<br />
61
Glosario<br />
MISIÓN EMPRESARIAL<br />
La misión representa una expresión general d<strong>el</strong> fin global <strong>de</strong> la empresa que <strong>de</strong>be estar acor<strong>de</strong> con los<br />
valores y expectativas <strong>de</strong> la misma, que se ocupa d<strong>el</strong> alcance y los límites <strong>de</strong> la organización. Se pue<strong>de</strong> formular en<br />
términos <strong>de</strong> diversas preguntas: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es la esencia <strong>de</strong> nuestro negocio y cuál queremos<br />
que sea?<br />
La misión es específica para cada empresa y <strong>de</strong>fine su individualidad, lo que justifica que se encuentren <strong>de</strong>finiciones<br />
<strong>de</strong> misiones empresariales muy distintas para empresas que se <strong>de</strong>dican a la misma actividad. La <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>be<br />
recoger:<br />
1. Campo <strong>de</strong> actividad <strong>de</strong> la empresa, que hace referencia a los negocios en los que opera o pue<strong>de</strong> operar en un<br />
futuro.<br />
2. Las capacida<strong>de</strong>s esenciales <strong>de</strong> la empresa, tanto presentes como futuras, que la dotan <strong>de</strong> ventajas<br />
competitivas frente a sus competidores.<br />
VISIÓN EMPRESARIAL<br />
La visión empresarial es <strong>el</strong> estado futuro <strong>de</strong>seado para la organización. Se trata <strong>de</strong> la aspiración en torno a lo que un<br />
estratega, como pue<strong>de</strong> ser <strong>el</strong> presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> la empresa, intenta centrar la atención y las energías <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
La visión, por tanto, i<strong>de</strong>ntifica las <strong>de</strong>sviaciones entre la situación <strong>de</strong>seable y real. Ello implica la consi<strong>de</strong>ración<br />
a<strong>de</strong>cuada tanto <strong>de</strong> las condiciones d<strong>el</strong> mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales tendrá que enfrentarse<br />
en <strong>el</strong> futuro la empresa así como la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> los recursos y capacida<strong>de</strong>s disponibles o a los que <strong>de</strong>bería acce<strong>de</strong>r.<br />
Con dichas consi<strong>de</strong>raciones la empresa pue<strong>de</strong> enfrentarse a las amenazas y oportunida<strong>de</strong>s d<strong>el</strong> entorno que se le<br />
presenten a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r aprovechar las fortalezas y minimizar las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s internas que posea.<br />
OBJETIVOS<br />
La <strong>el</strong>aboración <strong>de</strong> un <strong>Cuadro</strong> <strong>de</strong> <strong>Mando</strong> <strong>Integral</strong> se inicia con la correcta planificación <strong>de</strong> los objetivos estratégicos y<br />
la a<strong>de</strong>cuada <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> los factores claves que van a marcar la pauta <strong>de</strong> actuación y control a medio y largo plazo. Los<br />
objetivos estratégicos se <strong>de</strong>spliegan en un abanico <strong>de</strong> objetivos <strong>de</strong> segundo rango y que a su vez se corr<strong>el</strong>acionan con<br />
otros objetivos parciales por <strong>de</strong>partamentos o áreas específicas <strong>de</strong> actividad.<br />
INDICADORES O INDUCTORES DE ACTUACIÓN<br />
Los indicadores son las reglas <strong>de</strong> cálculo y/o ratios <strong>de</strong> gestión que sirven para medir y valorar <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los<br />
objetivos estratégicos. Su s<strong>el</strong>ección y <strong>de</strong>finición es lo que <strong>de</strong>termina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un<br />
indicador mal s<strong>el</strong>eccionado pue<strong>de</strong> inducir a una <strong>de</strong>sviación en <strong>el</strong> comportamiento empresarial materializándose en <strong>el</strong><br />
no cumplimiento <strong>de</strong> la estrategia empresarial.<br />
63
64<br />
Los indicadores <strong>de</strong>ben facilitar la búsqueda <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la<br />
resolución <strong>de</strong> los problemas. Por otra parte, las fuentes <strong>de</strong> información requerida para su <strong>el</strong>aboración han <strong>de</strong> estar<br />
disponibles y ser <strong>de</strong> fácil accesibilidad.<br />
METAS<br />
Las metas son <strong>el</strong> valor objetivo que se <strong>de</strong>sea obtener para un indicador en un periodo <strong>de</strong> tiempo <strong>de</strong>terminado. Las<br />
metas, como las acciones que implican <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los objetivos, <strong>de</strong>ben ser realizables y <strong>de</strong>finirse para un<br />
periodo <strong>de</strong> tiempo que permita la corrección <strong>de</strong> <strong>de</strong>sviaciones para <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> los objetivos.<br />
MAPA ESTRATÉGICO<br />
Los mapas estratégicos preten<strong>de</strong>n mostrar una representación simplificada <strong>de</strong> la realidad ayudando a la dirección<br />
<strong>de</strong> la empresa a situarse en y saber hacia dón<strong>de</strong> ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dón<strong>de</strong><br />
estamos? y ¿hacia dón<strong>de</strong> queremos ir y estar en <strong>el</strong> futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico <strong>de</strong>be<br />
proporcionar <strong>de</strong> un modo simple la <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> la estrategia <strong>de</strong> la empresa.<br />
Los mapas estratégicos <strong>de</strong>ben recoger <strong>el</strong> conjunto <strong>de</strong> objetivos estratégicos or<strong>de</strong>nándolos en las diferentes<br />
perspectivas representando las r<strong>el</strong>aciones causa-efecto entre objetivos.<br />
RELACIONES CAUSA EFECTO<br />
La <strong>el</strong>aboración <strong>de</strong> los diagramas <strong>de</strong> causa- efecto permite en un primer momento enlazar <strong>el</strong> entramado <strong>de</strong> objetivos<br />
orientados a la meta última y posteriormente <strong>de</strong>sarrollar <strong>el</strong> sistema <strong>de</strong> indicadores vinculados a aquéllos. El sistema <strong>de</strong><br />
objetivos <strong>de</strong>be mostrar la medida en que es factible la vinculación causal.<br />
PERSPECTIVA FINANCIERA<br />
Define la actuación esperada en virtud <strong>de</strong> la estrategia materializada en los objetivos financieros tales como la<br />
maximización <strong>de</strong> los beneficios y <strong>el</strong> valor <strong>de</strong> la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al<br />
resto <strong>de</strong> los objetivos e indicadores <strong>de</strong> las otras perspectivas. Des<strong>de</strong> este punto <strong>de</strong> vista han <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rarse los<br />
objetivos <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> la empresa, siempre vinculados a la evolución <strong>de</strong> los resultados y sin per<strong>de</strong>r <strong>de</strong> vista <strong>el</strong><br />
comportamiento d<strong>el</strong> capital <strong>de</strong> trabajo y la liqui<strong>de</strong>z. Los requerimientos <strong>de</strong> financiación y liqui<strong>de</strong>z <strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> la<br />
política <strong>de</strong> inversiones inci<strong>de</strong>n directamente en <strong>el</strong> análisis y control financiero.<br />
PERSPECTIVA DEL CLIENTE<br />
Esta perspectiva tiene como objetivo <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong> los segmentos <strong>de</strong> clientes don<strong>de</strong> se comercializan los productos<br />
o servicios que fabrica la empresa, repercutiendo en la <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> las cifras <strong>de</strong> ventas y respectivos ingresos,<br />
recogiendo las estrategias <strong>de</strong> marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Las preferencias <strong>de</strong> los clientes en<br />
r<strong>el</strong>ación con las variables <strong>de</strong> precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han <strong>de</strong> ser explicadas <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> los<br />
objetivos propios <strong>de</strong> las estrategias <strong>de</strong> mercado. Los indicadores s<strong>el</strong>eccionados pondrán <strong>de</strong> manifiesto la a<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong><br />
la estrategia con variables tales como la cuota <strong>de</strong> mercado, la evolución d<strong>el</strong> número <strong>de</strong> clientes, su niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> satisfacción,<br />
la rentabilidad tenida por <strong>el</strong>los, la puntualidad en las entregas, la calidad <strong>de</strong> los productos o su precio <strong>de</strong> venta.<br />
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS<br />
Preten<strong>de</strong> explicar las variables internas consi<strong>de</strong>radas como críticas así como <strong>de</strong>finir la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor generada por<br />
los procesos internos <strong>de</strong> la empresa. Será preciso llevar a cabo <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong> la innovación <strong>de</strong> modo que partiendo <strong>de</strong> la<br />
i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s y <strong>de</strong>mandas <strong>de</strong> los clientes se <strong>de</strong>sarrollen la soluciones y idóneas para su satisfacción.<br />
Los procesos operativos, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la recepción d<strong>el</strong> pedido d<strong>el</strong> cliente hasta la entrega d<strong>el</strong> producto al mismo, son<br />
controlados por los indicadores <strong>de</strong> calidad, tiempo <strong>de</strong> ciclo y análisis <strong>de</strong> <strong>de</strong>sviaciones. Esta perspectiva incluye <strong>el</strong><br />
servicio postventa que garantiza la a<strong>de</strong>cuada atención y mantenimiento d<strong>el</strong> cliente.<br />
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO<br />
Esta perspectiva permite analizar la capacidad <strong>de</strong> los trabajadores para llevar a cabo los procesos <strong>de</strong> mejora<br />
continua, la actuación <strong>de</strong> los sistemas <strong>de</strong> información y <strong>el</strong> clima organizativo que posibilita la motivación, la d<strong>el</strong>egación<br />
<strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s, la coordinación d<strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y la coherencia interna <strong>de</strong> los objetivos. La<br />
satisfacción <strong>de</strong> los trabajadores y su fid<strong>el</strong>ización constituyen las premisas indispensables para <strong>el</strong> incremento <strong>de</strong> la<br />
productividad y la mejora continua d<strong>el</strong> sistema. Las activida<strong>de</strong>s y expectativas d<strong>el</strong> personal han <strong>de</strong> estar alineadas con<br />
los objetivos generales <strong>de</strong> la empresa, <strong>de</strong> modo que <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> las metas personales establecidas para los trabajadores<br />
va aparejado a la consecución <strong>de</strong> la estrategia empresarial.<br />
65
Ejemplos <strong>de</strong><br />
Indicadores<br />
Perspectiva Financiera<br />
Generales<br />
- Total d<strong>el</strong> activo (Unida<strong>de</strong>s Monetarias)<br />
- Total d<strong>el</strong> activo-empleado (U.M)<br />
- Ingresos-total d<strong>el</strong> activo (%)<br />
- Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)<br />
- Ingresos-empleados (U.M)<br />
- Beneficios/total d<strong>el</strong> activo (%)<br />
- Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)<br />
- Beneficios/empleado (U.M)<br />
- Valor <strong>de</strong> mercado (U.M)<br />
- Rendimiento d<strong>el</strong> total d<strong>el</strong> activo (%)<br />
- Valor añadido/empleado<br />
- Rendimiento d<strong>el</strong> total d<strong>el</strong> activo (%)<br />
- Rendimiento d<strong>el</strong> capital empleado (%)<br />
- Margen <strong>de</strong> beneficio (%)<br />
- Contribución/ingresos, o margen <strong>de</strong> contribución (%)<br />
- Contribución/empleado<br />
- Flujo <strong>de</strong> caja (U.M)<br />
- Patrimonio neto/total d<strong>el</strong> activo, o solvencia (%)<br />
- Rendimiento <strong>de</strong> la inversión (%)<br />
- Costes totales (U.M)<br />
Estrategia <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> los ingresos<br />
- % Incremento <strong>de</strong> la Cifra <strong>de</strong> Negocio<br />
- % Ingresos proce<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong>: clientes nuevos, o zonas geográficas nuevas , o nichos <strong>de</strong> mercado nuevos, o<br />
líneas productivas o productos nuevos, o aplicaciones nuevas <strong>de</strong> productos y/o servicios ya existentes<br />
- Ingresos totales <strong>de</strong> otras unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocio<br />
- Rentabilida<strong>de</strong>s por: clientes , o productos y/o servicios, o zonas regionales o canales <strong>de</strong> distribución .<br />
Estrategia <strong>de</strong> inversiones (ROI)<br />
- Eficiencia en la utilización d<strong>el</strong> Capital circulante:<br />
- [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días <strong>de</strong> ventas en las cuentas a cobrar<br />
- [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días <strong>de</strong> ventas en las cuentas a cobrar<br />
- [saldo PT/Venta media diaria] --> Días <strong>de</strong> ventas en Existencias <strong>de</strong> Productos Terminados<br />
- [saldo MP/Compra media diaria] --> Días <strong>de</strong> compras en Existencias <strong>de</strong> Materias Primas<br />
- [saldo PST/Venta media diaria] --> Días <strong>de</strong> ventas en Existencias <strong>de</strong> Productos Semiterminados<br />
67
68<br />
- Aumento d<strong>el</strong> uso d<strong>el</strong> Activo Inmovilizado<br />
- Niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> reutilización <strong>de</strong> Activos ociosos<br />
- % Activos compartidos por distintas unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negocio <strong>de</strong> la empresa<br />
- Rentabilidad:<br />
- Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]<br />
- Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]<br />
- <strong>de</strong> las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen <strong>de</strong> Negocio]<br />
- <strong>de</strong> las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto <strong>de</strong> las inversiones]<br />
Estrategia <strong>de</strong> productividad (costes)<br />
- % Reducción <strong>de</strong> costes unitarios<br />
- % Reducción <strong>de</strong> Gastos operativos, administrativos, generales, etc.<br />
- Ventas por empleado<br />
- Ventas por <strong>el</strong>emento <strong>de</strong> activo<br />
- Rentabilidad y eficiencia <strong>de</strong> canales <strong>de</strong> distribución<br />
Optimizar <strong>el</strong> valor para <strong>el</strong> accionista<br />
- Flujos <strong>de</strong> Caja generados (Cash Flow)<br />
- Beneficio por Acción<br />
- Value Gap (como suma <strong>de</strong> los 2 Gap que se indican):<br />
- Gap <strong>de</strong> expectativas (diferencia entre los flujos <strong>de</strong> caja que se preten<strong>de</strong> obtener y <strong>el</strong> reconocido<br />
por <strong>el</strong> mercado).<br />
- Gap estratégico (diferencia entre los flujos <strong>de</strong> caja que se quiere obtener y las previsiones<br />
realizadas realmente).<br />
Perspectiva <strong>de</strong> Clientes<br />
- Número <strong>de</strong> clientes (cifra)<br />
- Cuota <strong>de</strong> mercado (%)<br />
- Ventas anuales/cliente (U.M)<br />
- Clientes perdidos (Cifra o %)<br />
- Media <strong>de</strong> tiempo utilizado en r<strong>el</strong>aciones con clientes (cifra)<br />
- Clientes/empleado (cifra 0%)<br />
- Ventas cerradas/contactos <strong>de</strong> ventas (%)<br />
- Índice <strong>de</strong> clientes satisfechos (%)<br />
- Índice <strong>de</strong> fid<strong>el</strong>idad <strong>de</strong> los clientes (%)<br />
- Costo/cliente (U.M)<br />
- Número <strong>de</strong> visitas a clientes (cifra)<br />
- Número <strong>de</strong> quejas (cifra)<br />
- Gastos <strong>de</strong> comercialización (U.M)<br />
- Índice <strong>de</strong> imagen <strong>de</strong> marca (%)<br />
- Media <strong>de</strong> duración <strong>de</strong> r<strong>el</strong>ación con <strong>el</strong> cliente (cifra)<br />
- Media d<strong>el</strong> tamaño d<strong>el</strong> cliente (U.M)<br />
- Clasificación d<strong>el</strong> cliente (%)<br />
- Visitas d<strong>el</strong> cliente a la empresa (cifra)<br />
- Media <strong>de</strong> tiempo entre contacto con <strong>el</strong> cliente y la respuesta <strong>de</strong> venta (cifra)<br />
- Gastos por servicio/cliente/año (U.M)<br />
Perspectiva <strong>de</strong> Procesos Internos<br />
- Gastos administrativos/total <strong>de</strong> ingresos (%)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> proceso, pagos extra (días)<br />
- Entrega a tiempo (%)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> espera medio (días)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> espera, <strong>de</strong>sarrollo d<strong>el</strong> producto (días)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> espera entre pedido y entrega (días)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> espera, proveedores (días)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> espera, producción (días)<br />
- Tiempo medio para tomar <strong>de</strong>cisiones (días)<br />
- Rotación <strong>de</strong> stocks (días)<br />
- Mejora <strong>de</strong> la productividad (%)<br />
- Cambio en inventario <strong>de</strong> TI (U.M. 0%)<br />
- Emisiones al medio ambiente por uso d<strong>el</strong> producto (días)<br />
- Impacto medio ambiente por uso d<strong>el</strong> producto (días)<br />
- Coste <strong>de</strong> error administrativo/ingresos por gestión (%)<br />
- Contratos archivados sin error (días)<br />
- Gastos administrativos/empleado (U.M)<br />
Perspectiva <strong>de</strong> Aprendizaje y Crecimiento<br />
Investigación y <strong>de</strong>sarrollo<br />
- Gasto en I+D (U.M)<br />
- Gasto en I+D/total <strong>de</strong> gastos (%)<br />
- Horas, I+D (%)<br />
- Recursos <strong>de</strong> I+D/total <strong>de</strong> recursos (%)<br />
- Inversiones en formación/cliente (%)<br />
- Inversiones en investigación (U.M)<br />
- Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M)<br />
- Inversiones en <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> nuevos mercados (U.M)<br />
69
70<br />
- Patentes pendientes (cifra)<br />
- Edad media <strong>de</strong> las patentes <strong>de</strong> la empresa (cifra)<br />
- Mejoras sugeridas/empleando (cifra)<br />
- Gasto en <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> competencias/empleado (U.M.)<br />
- Índice <strong>de</strong> empleados satisfechos<br />
- Gastos <strong>de</strong> comercialización/cliente (U.M.)<br />
- R<strong>el</strong>ación <strong>de</strong> nuevos productos (con menos <strong>de</strong> X años <strong>de</strong> antigüedad) con respecto al catálogo completo<br />
<strong>de</strong> la empresa (%)<br />
Recursos humanos<br />
- Índice <strong>de</strong> motivación (cifra)<br />
- Número <strong>de</strong> empleados (cifra)<br />
- Rotación <strong>de</strong> empleados (%)<br />
- Media <strong>de</strong> años <strong>de</strong> servicio en la empresa <strong>de</strong> los empleados (cifra)<br />
- Edad media <strong>de</strong> los empleados (cifra)<br />
- Tiempo <strong>de</strong> formación (días/año) (cifra)<br />
- Empleados temporales/empleados permanentes<br />
- Proporción <strong>de</strong> empleados con titulación universitaria (%)<br />
- Absentismo medio (cifra)<br />
- Número <strong>de</strong> mujeres con cargo directivo (cifra)<br />
- Número <strong>de</strong> solicitu<strong>de</strong>s <strong>de</strong> empleo en la empresa (cifra)<br />
- Proporción <strong>de</strong> empleados menores <strong>de</strong> 40 años (%)<br />
- Costo anual <strong>de</strong> formación per capita (U. M)<br />
- Porcentaje <strong>de</strong> empleados fijos a tiempo completo (%)<br />
- Costo anual <strong>de</strong> formación, comunicación y programas <strong>de</strong> apoyo per capita (U.M)<br />
- Número <strong>de</strong> empleados temporales a tiempo completo (cifra)<br />
- Número <strong>de</strong> empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)<br />
71
Ejemplos Fichas<br />
1. Ejemplo <strong>de</strong> ficha para recoger información r<strong>el</strong>ativa a objetivo estratégico, con las acciones a realizar para su<br />
consecución, <strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> las mismas y propuestas <strong>de</strong> indicadores para medir la consecución.<br />
Misión: Entregar las expediciones <strong>de</strong> los clientes en <strong>de</strong>stino.<br />
Tareas:<br />
- Gestionar en tráficos la documentación <strong>de</strong> las expediciones<br />
- Gestionar en almacén las expediciones<br />
- Seguimiento <strong>de</strong> la entrega <strong>de</strong> las expediciones<br />
- Cierre <strong>de</strong> los servicios.<br />
Responsables: Jefe <strong>de</strong> Tráfico y Jefe <strong>de</strong> almacén<br />
Indicadores:<br />
INDICADOR RESPONSABLE SEGUIMIENTO<br />
Nº inci<strong>de</strong>ncias en la entrega Jefe <strong>de</strong> almacén semanal<br />
Atrasos en las entregas Jefe <strong>de</strong> tráfico mensual<br />
Análisis tipología <strong>de</strong> inci<strong>de</strong>ncias Jefe <strong>de</strong> tráfico mensual<br />
Indicador: Nº inci<strong>de</strong>ncias en la entrega<br />
Fuente información: Hojas <strong>de</strong> inci<strong>de</strong>ncias<br />
Forma <strong>de</strong> cálculo: (Nº inci<strong>de</strong>ncias / nº entregas) x 100<br />
Forma <strong>de</strong> representación: gráfico <strong>de</strong> líneas semanal<br />
Indicador: Atrasos en las entregas<br />
Fuente información: Informe <strong>de</strong> retrasos<br />
Forma <strong>de</strong> cálculo: (Nº entregas atrasadas / nº entregas totales) x 100<br />
Forma <strong>de</strong> representación: gráfico <strong>de</strong> líneas mensual<br />
Fuente: Ministerio <strong>de</strong> Fomento (2005)<br />
73
74<br />
2. Ejemplo <strong>de</strong> ficha técnica para indicador, estableciendo su clase, <strong>de</strong>finición y propósito, junto con la escala<br />
utilizada para la medida, la ten<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>seada, la forma <strong>de</strong> cálculo y <strong>el</strong> valor a alcanzar.<br />
CETMOTRANS<br />
RESPONSABLE `Coordinador <strong>de</strong> calidad<br />
FUENTE<br />
DEFINICION (Que significa)<br />
Indicador <strong>de</strong> eficacia en la solución <strong>de</strong> todos las quejas y sugerencias que presenten los clientes al Departamento <strong>de</strong><br />
calidad<br />
ESCALA<br />
Porcentaje<br />
Todos los procesos<br />
Comité <strong>de</strong> calidad<br />
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN<br />
%Quejas, reclamos y sugerencias resu<strong>el</strong>tas<br />
DEPARTAMENTO DE CALIDAD<br />
TODOS LOS PROCESOS<br />
PROCESO<br />
CLASE DE INDICADOR<br />
SISTEMA<br />
SATISFACCIÓN USUARIO<br />
PROPÓSITO (Para que sirve)<br />
Busca <strong>de</strong>tectar <strong>el</strong> porcentaje <strong>de</strong> sugerencias y reclamos resu<strong>el</strong>tos por parte d<strong>el</strong> Departamento <strong>de</strong> calidad para mejorar la<br />
calidad en <strong>el</strong> servicio a los clientes.<br />
REFERENCIA TENDENCIA TIPO<br />
Experiencia Creciente Eficacia<br />
COBERTURA METAS FRECUENCIA<br />
MIN SAT SOB RECOLECCIÓN REVISIÓN<br />
60% 80% 90%<br />
FÓRMULA DE CÁLCULO<br />
Número <strong>de</strong> reclamos y<br />
sugerencias resu<strong>el</strong>tas<br />
cubiertas *100<br />
Total <strong>de</strong> reclamos y<br />
sugerencias recibidas<br />
USUARIOS<br />
OBSERVACIONES<br />
Mensual Trimestral<br />
Fuente: Ministerio <strong>de</strong> Fomento (2005) Fuente: Ministerio <strong>de</strong> Fomento (2005)<br />
3.<br />
Ejemplo <strong>de</strong> evolución <strong>de</strong> objetivo estratégico en un gráfico que muestra <strong>de</strong> forma expresa al personal<br />
involucrado y resultados alcanzados.<br />
PROCESO REPARTO MERCANCÍAS<br />
Responsable DPTO. TRÁFICO / DPTO. ALMACÉN<br />
Indicador % ENTREGAS NO REALIZADAS EN PLAZO POR NUESTRA CULPA<br />
Criterio <strong>de</strong> aceptación 0,5 %<br />
Objetivo 0,3 %<br />
Plazo AÑO 2004<br />
Cómo se mi<strong>de</strong> LISTADO RECOGIDAS APLAZADAS<br />
Frecuencia <strong>de</strong> medición TRIMESTRAL<br />
Informar <strong>de</strong> resultados a COMITÉ CALIDAD<br />
Mediciones<br />
FUERA PLAZO<br />
TOTALES<br />
% FUERA PLAZO<br />
CRIT. ACEPTACIÓN<br />
0,80<br />
0,60<br />
0,40<br />
0,20<br />
0,00<br />
Observaciones<br />
1. T<br />
1. T 2. T 3. T<br />
14 22 15<br />
3559 4572 3986<br />
0,39 0,48 0,38<br />
0,30 0,30 0,30<br />
2. T<br />
4. T Total<br />
44 95<br />
7233 19350<br />
0,61 0,49<br />
0,30 0,30<br />
3. T<br />
4. T<br />
Total<br />
75
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