New Public Management – af Carsten Greve - Nordisk Kultur

New Public Management – af Carsten Greve 

© Carsten Greve & Nordisk Kultur Institut 2002. Publikationen indgår i forskningsprojektet ”Nordisk Kulturpolitik 

under Forandring.” 

Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering af teksten eller dele deraf 

er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden 

udnyttelse uden skriftligt samtykke fra forfatteren/forlaget er forbudt ifølge dansk lov om ophavsret. 

Nordisk Kultur Institut | Amalievej 15 | DK-1875 Frederiksberg C 

Tlf. +45 33 21 36 53 | nordkult@post11.tele.dk | www.nordiskkulturinstitut.dk 

1. Indledning 

Den offentlige sektor har gennemgået mange forandringer i løbet af de sidste to Årtier. Forandring 

er blevet til et krav i sig selv. Forandring forekommer i mange udgaver og på mange niveauer i den 

offentlige sektor (Antonsen & Beck Jørgensen, red. 2000). 

En måde at betegne forandringer på er "New Public Management" (NPM) (Hood 1991). 

Betegnelsen NPM er opstået i den angle-saksiske lande i slutningen af 1980'erne og begyndelsen af 

1990'erne. Betegnelsen dækker over en række reformer i den offentlige sektor verden over. Det er 

ikke korrekt at kalde NPM for en teori. Det er snarere en samlebetegnelse for en række initiativer og 

reformer. Senere er begrebet blevet anvendt i mange lande. I de nordiske lande er det også blevet 

mere almindeligt at bruge NPM-betegnelsen (Klausen og Ståhlberg 1998). I USA talte man om 

"Reinventing Government" (Osborne og Gaebler 1993). Nogle forfattere mener at kunne 

identificere en global tendens (Kettl 2000), mens andre er mere skeptiske med hensyn til 

udbredelsen af NPM. 

I denne tekst vil jeg kort redegøre, hvad NPM står for. Jeg vil diskutere konkrete styringsredskaber 

som illustration af NPM-tendensen. Derefter redegør jeg for NPM's udbredelse. Jeg vil se på, 

hvilken kritik NPM har været udsat for. Endelig vil jeg komme ind på, hvilke alternativer der findes 

til NPM tendensen. 

2. Hvad er NPM? 

Den britiske professor Christopher Hood (tidligere London School of Economics, nu Oxford 

University) var forskeren, der satte ord og begreb på den forandring af den offentlige sektor, der 

havde været i gang siden begyndelsen af 1980'erne. Hood anvendte i en nu berømt artikel "A Public 

Management for All Seasons?" betegnelsen NPM. I de nordiske lande havde vi igennem 1980'erne 

talt om "modernisering" af den offentlige sektor. Indholdet var stort set det samme som NPMforskerne 

talte om.

Carsten Greve – New Public Management 

Med NPM pegede Hood - og andre efter ham (Pollitt & Bouckaert 2000) - på især to tendenser i 

den offentlige sektor. For det første tendensen til administrative reformer i den offentlige sektor. 

Hood listede bl.a. decentralisering af ledelsesansvar, målstyring, brug af IT i sagsbehandlingen, 

output- og resultatfokus. For det andet tendensen til institutionelle reformer: opsplitning af den 

offentlige sektor i mindre resultatenheder, adskillelse mellem bestiller og udfører og inddragelse af 

private virksomheder gennem udlicitering, dannelse af statslige aktieselskaber, privatiseringer og 

markedsgørelse i det hele taget. 

Hvorfor blev NPM opfattet som nyt i den offentlige sektor? Det gjorde NPM først og fremmest 

fordi det blev set som et alternativ til den gængse måde at opfatte den offentlige sektor på; som et 

hierarki og et bureaukrati, der var meget lidt fleksibelt. I stedet for bureaukrati i den kendte 

weberske forstand satte NPM fokus på ledelse. Ledelse havde hidtil været et begreb, der mest havde 

været forbundet med Handelshøjskolerne. I 1980'erne og specielt i 1990'erne blev det legitimt at 

tale om behovet for ledelse i den offentlige sektor. Offentlig ledelse handler om udførelse af 

offentlige beslutninger og om handling, hvor bureaukrati mere giver associationer til stilstand og 

blokering af handling. Udviklingen blev populært sammenfattet udsagnene om, at "lade lederne 

lede" (letting managers manage") og tvinge lederne til at lede ("making managers manage") (Kettl 

2000). 

Den teoretiske inspiration til NPM kom fra to forskellige steder. For det første kom den teoretiske 

inspiration fra "ledelseslæren" eller ledelsesteorien fra Handelshøjskolerne. Ledelse havde i årevis 

været studeret og praktiseret primært som "ledelse i den private sektor". Gennem tiden har der været 

udviklet en række opfattelse i den "videnskabelige ledelse", som Taylor tilbage i 1911 havde 

arbejde med, da han introducerede tidsmålinger og samlebånd. Siden Taylors minutiøse tidtagning 

har ledelsesteorien gennemgået flere bølger. Allerede i 1940'erne og 1950'erne gjorde 

ledelsesforskere op med Taylors maskin-prægede tilgang, og satte fokus på anvendelsen af de 

menneskelige ressourcer (jf. betegnelsen Human Ressource Management, som eksisterer den dag i 

dag). Der var også fokus på betydning af at arbejde sammen i hold samt fokus på andre 

motivationsfaktorer end blot løn. En nyere tendens er at se på værdiernes betydning for en 

organisation, jf. betegnelsen værdibaseret ledelse. Budskabet i denne teoriretning er: Ledelse er en 

nødvendig funktion i enhver organisation. Ledelsen skal motivere medarbejderne til at yde deres 

ypperste. Skab plads til ledelse, men erkend, at "god ledelse" kan opnås på mange forskellige 

måder. 

For det andet kom inspirationen fra nyere økonomisk teori om organisation og beslutning, den 

såkaldte "New Institutional Economics". Denne retning overførte antagelsen om aktørers 

nyttemaksimering til studiet af politik og forvaltning. Allerede Niskanen i 1971 havde forsøgt at 

vise, at de offentligt ansatte forsøger at skaffe sig større bevillinger og større kontorer på bekostning 

af skatteborgernes reelle ønsker. I den nye institutionelle økonomi ses alle aktører som 

nyttemaksimerende. Det betyder, at systemerne skal indrettes på en måde, der får aktørernes sande 

præferencer frem i lyset. Med andre ord kan man ifølge denne teori-retning ikke mere forlade sig 

på, at de offentligt ansatte udfører deres job efter politikernes anvisninger. Der må kontrol- og 

styringssystemer til. En indflydelsesrig teori indenfor dette område er principal-agent teori, hvor 

principalen ønsker at få agenten til at foretage en bestemt handling, men agenten antages at ville 

forsøge at skjule vigtig information samt at skjule de faktiske handlinger. En øvelse for principalen 

bliver derfor at skabe incitamentsstrukturer, der skal få agenten til at danse efter principalens pibe, 

selv om agenten ikke umiddelbart har lyst dertil. Budskabet i denne teoriretning er: skab adskillelse 

© Nordic Cultural Institute | All rights reserved 


Tlf.: +45 33 21 36 53 | nordkult@post11.tele.dk | www.nordiskkulturinstitut.dk 

2


mellem organisatoriske enheder i den offentlige sektor. Stol på ingen. Sørg for at få de sande 

præferencer frem i lyset. 

Da Hood skrev om NPM i sin 1991-artikel gjorde han opmærksom på, at de to inspirationskilder i 

hhv. nyere institutionel økonomisk teori og ledelses-læren ikke nødvendigvis var forenelige. Han 

viste, at der kom forskellige budskaber ud fra de to teoriretninger, hvor den basalt set byggede på 

mistillid og antagelse om egennytte, mens den anden basalt set byggede på tillid og muligheden for 

at motivere andre ud fra nogle højere mål end ens egen snævre nyttemaksimering. Den teoretiske 

spænding i NPM-betegnelsen er til stede den dag i dag. I de aktuelle reformer er der både tendenser 

til at "svinge pisken" og skabe incitamentsstrukturer for de offentligt ansatte, mens der samtidig 

advokeres for holdsamarbejde og forestillingen om "den hele medarbejder". Hvad skal de offentligt 

ansatte rette sig efter? 

Den teoretiske diskussion har dog ikke afholdt alverdens regeringer fra at gå i gang med at anbefale 

forandring af den offentlige sektors organisering. NPM er derfor ikke bare en teoretisk ide og et 

samlebegreb. NPM betegner også praksis med at reformere den offentlige sektor. Skal man udlede, 

hvad det er, der i dag er budskabet fra NPM, kan man sige, at det er plads til at udøve offentlig 

ledelse samt at skabe incitamentsstrukturer gennem opsplitning af organisatoriske enheder. Den 

plads der i dag er til ledelse, var der ikke tidligere (i 1970'erne og store dele af 1980'erne). Den ide 

med at splitte den offentlige sektor op i mindre resultatenheder, var der heller ikke tidligere. 

Processen har i høj grad gået på "at skabe organisationer". Offentlige organisationer er ikke mere 

blot dele af et stort offentligt bureaukrati; offentlige organisationer har i dag deres egen identitet, 

logo og holdning til deres mission her i tilværelsen. NPM er derfor på godt og ondt blevet lig med 

forandring i en bestemt retning; mere ledelse og mere opsplitning og selvstændiggørelse af 

offentlige organisationer. 

3. Konkrete styringsredskaber: Kontraktstyring som eksempel 

NPM dækker over en mængde forskellige styringsredskaber, der bruges i den offentlige sektor i 

dag. I flæng kan nævnes værdibaseret ledelse, balanced score card, målstyring, udlicitering og 

kontraktstyring. Især kontraktstyring er blevet udbredt i mange OECD-lande i de senere År (Walsh 

1995; Fortin & van Hessel 2000). Den offentlige sektor er også på kontrakt i Danmark (Ejersbo & 

Greve 2000. Kontraktstyring er et typisk NPM-redskab. Kontrakter bruges i vid udstrækning i den 

private sektor, både blandt virksomheder imellem, men også mellem privat personer. Vi skriver 

under på en kontrakt, når vi køber et hus, en ny Cd-afspiller, en forsikring osv. At bruge kontraktbegrebet 

i den offentlige sektor sender signaler om effektivitet, seriøsitet og dynamik. De gør det i 

den private sektor, så hvorfor kan vi ikke også benytte os af samme metode i den offentlige sektor, 

har tankegangen ofte været i de senere år. 

Kontrakt-begrebet anvendes imidlertid noget anderledes i en offentlig sektor kontekst. I den private 

sektor er en kontrakt et skriftligt dokument, som to ligeværdige parter skriver under på, de gør det i 

frivillighed, og der er opstillet klare sanktioner, hvis kontrakten misligholdes. Hvis kontrakter 

anvendes internt i den offentlige sektor (altså ikke ved udlicitering, hvor der er en privat 

virksomhed inde i billedet), er der for det første ikke tale om to ligeværdige parter, da der - i 

Danmark - eksisterer et klart over-underordnelsesforhold mellem en departementschef og en 

styrelseschef. For det andet indgås kontrakten ikke nødvendigvis frivilligt. En chef for en styrelse 

kan ikke undsige sig at skrive under, hvis departementet har vedtaget, at ministeriet styres gennem 

kontrakter. For det tredje er der sjældent specificeret specifikke sanktioner i kontrakterne. 




3


Kontrakterne kan i bogstaveligste forstand ikke holde i byretten. De er ikke juridiske gyldige som 

kontrakter; der er snarere tale om en intern aftale om en hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse. 

Kontrakter eksisterer på alle niveauer i den danske offentlige sektor i dag. Over 100 styrelser i 

centraladministrationens ministerier er i dag organiseret som kontraktstyrelser. Desuden kan 

styrelserne organiserer sig internt med kontrakter, så der for eksempel findes afdelingskontrakter, 

kontorkontrakter og individuelle direktørkontrakter. 

Kulturministeriets område anvender kontraktstyring i vidt omfang, bl.a. er institutioner som Statens 

Museum for Kunst og Nationalmuseet kontraktstyret. I den kommunale sektor eksperimenteres der 

også med intern kontraktstyring i eksempelvis Roskilde, Allerød og Ribe. Kontraktstyringen har 

grebet ind i mange dele af den offentlige sektor. 

I staten har kontraktstyringen gennemgået tre faser (Greve 2000). Først blev kontrakter set som led i 

en noget-for-noget politik, hvor styrelserne blev pålagt nogle bestemte opgaver gennem en kontrakt, 

hvorefter Finansministeriet kvitterede ved at give en "budgetgaranti", dvs. love ikke at foretage 

nedskæringer i kontraktperioden. Kontraktperioden for statslige styrelser var typisk på tre-fire år. 

Forsøget var delvist inspireret af en reform i den britiske centraladministration med såkaldte "Next 

Steps Agencies". I begyndelsen var der tale om et mindre antal styrelser (9), der alle var motiverede 

for at komme med i forsøget. Det var her, at Nationalmuseet med Christian Nissen i spidsen meldte 

sig under fanerne i kontraktstyringsforsøget. 

I den anden fase trak Finansministeriet sig ud af forhandlingerne om kontrakterne. I stedet blev 

forhandlingerne ført af hvert enkelt departement. Med Finansministeriets tilbagetrækning forsvandt 

budgetgarantien. Finansministeriet havde fundet ud af, at det blev for dyrt og ufleksibelt i længden, 

hvis der blev udstedt budgetgarantier en masse. I denne fase kom dialogen mellem departementer 

og styrelser i centrum. Undersøgelser har vist, at departementerne ofte overlod til styrelserne at 

komme med et udkast til, hvad der skulle stå i kontrakten (Thaarup 1995). Dialogen betød, at hvert 

departement kunne tilrettelægge kontrakten efter deres egen styringsfilosofi. På sigt har det medført 

en stor heterogenitet i udformningen og anvendelsen af kontrakter. 

I den tredje fase kom der øget fokus på opfølgning, afrapportering og kontrol. Samtidig tog 

evalueringsbølgen til i Danmark. Mange af de danske initiativer følges op af evalueringer, og 

evalueringerne institutionaliseres (Foss Hansen, 2000). I midten af 1990'erne introducerede 

Finansministeriet ordningen med virksomhedsregnskaber. I virksomhedsregnskaberne afrapporterer 

styrelserne hvilke mål de har nået og hvilke ressourcer der har været anvendt. Ca. 170 

virksomhedsregnskaber blev aflagt i 2000. Ofte har dokumenterne været omfangsrige; helt op til 

70-80 sider. Der er derimod generet en mængde information, som departementerne, men også 

Finansministeriet, skal tage stilling til. Der har været fremført en del kritik af ordningen med 

virksomhedsregnskaber. Forskeren Peter Skærbæk fra Handelshøjskolen i København har noteret, 

at der bruges mange ressourcer på ordningen og at indsatsen efter hans mening ikke står mål med 

resultatet. Det er nemlig til debat hvor meget virksomhedsregnskaberne fører til en mere effektiv 

forvaltning. Her er Skærbæk uenig med økonomistyrelsen under Finansministeriet, der hidtil har 

forsvaret projektet. 

Kontraktstyring er typisk for den effekt som NPM har haft. For det første er der delegeret ansvar ud 

til den ledelsen i styrelserne, der har skulle indgå kontrakterne. En styrelsesdirektør kan så vælge at 

uddelegere yderligere ledelsesansvar til sine egne chefer og medarbejdere. Derved er det blevet 




4


vanskeligere at foretage en top-down styring i den danske offentlige sektor, fordi mange konkrete 

beslutninger træffes på decentralt niveau. Det er ikke altid, at topledelsen ved, hvad der foregår alle 

steder i organisationen. Fra centralt hold i Finansministeriet har man prøvet at afbøde for dette ved 

at indføre virksomhedsregnskaber. 

For det andet medfører NPM, at informationsniveauet vokser. Der produceres ganske enkelt masser 

af dokumentation for, hvordan forvaltningen arbejder, og hvilke prioriteringer, der foretages. 

Mængden af information i forhold til kontrakter, virksomhedsregnskaber, etiske regnskaber, 

målstyring er øget i forhold situationen i "den gamle, bureaukratiske offentlige sektor", hvor de 

offentligt ansatte holdt kortene tættere til kroppen. Tidligere gjorde forvaltningen en dyd ud af kun 

at meddele det mest nødvendige til omverdenen; nu hyrer forvaltningen web-burauer og 

informationsmedarbejdere til at fortælle omverdenen om, hvad de laver. 

For det tredje er det vigtigt at iagttage, at NPM udvikles i brugernes og "kundernes" navn. I den 

gamle bureaukratiske offentlige sektor var det politikerne og vælgerne, der skulle adlydes. Under 

NPM er de offentlige organisationer meget opmærksomme på, hvem deres målgruppe er. Borgerne 

er blevet til brugere og kunder under NPM. Brugerne og borgerne stiller sig ikke tilfreds med 

standardløsninger og fastlagte lukketider. Brugerne og kunderne vil have individuelt tilpassede 

ydelser og fleksible åbningstider, så de kan komme i kontakt med forvaltningen, når de (brugerne 

og kunderne) selv har tid. I tillæg til fokus på ledelse og fokus på information og dokumentation er 

kommet ønsket om et friere valg for brugerne og kunderne. En rapport fra Indenrigsministeriet o.a.. 

satte for et par år siden fokus på temaet om et friere valg. "Friere valg" er gået hen og blevet en 

selvstændig værdi for mange brugere og kunder. Det betyder, at de offentligt ansatte ikke blot skal 

levere en vare, som både er bedre og billigere end tidligere; der skal også være forskellige varer 

eller ydelser at vælge imellem. 

4. Hvorfor har NPM bredt sig til mange lande? 

NPM-opskriften på, hvordan den offentlige sektor kan reformeres, er blevet modtaget med kyshånd 

af mange regeringer verden over. New Zealand var et af de lande, der tidligst eksperimenterede med 

NPM, og landets reformer er beskrevet indgående i litteraturen (Boston,1999). New Zealand er et 

land, der er mindre end Danmark målt i antal indbyggere. Alligevel har landet nået at tiltrække sig 

stor international opmærksomhed med sine offentlig ledelses-reformer, så politikere, embedsmænd, 

konsulenter og forskere har valfartet til landet. 

New Zealands reformer har gennemgået flere faser i sin NPM-udvikling (Kettl, 2000). I den første 

fase var der fokus på ledelses-reformer, hvor decentralisering af ledelsesansvar og kontraktstyring 

indgik som vigtige komponenter. Herefter fulgte en markedsfase, hvor udlicitering og privatisering 

af offentlige virksomheder kom på dagsordenen. I 1990'erne indledte New Zealands reformer en 

"strategisk fase", hvor politikerne forsøgte at koordinere de forskellige initiativer de havde sat i 

gang. Faren ved opsplitning i mange individuelle resultatenheder har været, at fokus for den enkelte 

organisation blev for snævert, så helhedsperspektivet blev udeladt. I sidste halvdel af 1990'erner er 

New Zealand nu gået ind i en periode præget af eftertænksomhed, hvor det drejer sig om at forstå 

effekterne af NPM-tiltagene. 

Grundlæggende skelner Kettl (2000) mellem to tilgange til NPM-reformer: Den radikale strategi, 

hvor NPU-redskaber introduceres over en relativ kort periode og sigter mod at transformere den 

offentlige sektor i retning af den private sektor. Kettl regner New Zealands udvikling som en radikal 




5


tilgang, men Storbritanniens eksempel, især undr Thatcher i 1980'erne, nævnes også. Den anden 

strategi er den gradvise eller instrumentelle strategi, hvor ledelsesreformer introduceres lidt efter 

lidt. Kettl fremhæver selv USA som eksempel på det sidste. Daværende vice-præsident Al Gore 

stod i spidsen for et relativt ambitiøst forsøg på at ændre kulturen og arbejdsgangene i den 

amerikanske offentlige sektor. 

De nordiske lande har ligeledes indført NPM gradvist og pragmatisk (Klausen & Ståhlberg,1998; 

Greve & Jensen, 1999; Christensen og Lægreid, 2001). Mange NPU-redskaber på Hoods liste er 

taget i anvendelse. Det er bare sket lidt efter lidt uden de helt store armbevægelser og ideologiske 

markeringer, hvis man ser bort fra den første Schlütter-periode i 1980'erne i Danmark. 

Nogle lande har dog været mere skeptiske med det "angle-saksiske" NPM-eksperiment. Frankrig 

har holdt sig tilbage og mere stolet på landets traditionelle centralmagt. Tyskland har haft nok at se 

til med genforeningen. Desuden har Tyskland en meget juridisk-præget topembedsmandsstab, der 

har virket som konservative kræfter i forhold til NPM-udviklingen. Derimod er NPM-forslag meget 

udbredt på l‰leder-niveau i Tyskland og blandt de lokale regeringer. 

5. Hvorfor er NPM blevet kritiseret og hvem har kritiseret? 

I Danmark kendes debatten om NPM især som debatten om "djøficering". Skeptikerne ser horder af 

unge scient.pol'er / statskundskabsuddannede komme løbende i den offentlige sektor med deres 

reform-redskaber under armen, parat til at effektivisere og strømline den offentlige sektor. Debatten 

om NPM har især koncentreret sig om fire dele: manglende fokus på demokrati, herunder 

demokratisk brugerindflydelse, reform er mere "snak" end "handling" og endelig, at reformerne 

indføre på vidt forskellig måde, så det ikke giver mening at tale om en samlet NPM-model samt 

usikkerhed om effekten af reformerne. 

Demokrati-kritikken kommer flere steder fra. Der findes politikere i både Folketing og 

kommunalbestyrelser, der synes, at de efterhånden mister overblik og indflydelse med de mange 

nye styringsinstrumenter. Et af formålene med at decentralisere ledelsesansvaret har været at lade 

lederne få mere råderum til dagligdagsbeslutninger. Politikernes rolle under NPM er at lægge de 

overordnede retningslinier og udstikke de langsigtede mål. Mange politikere, der gerne vil blande 

sig i dagligdagen og tage enkeltsager op, finder sig ikke godt tilpas med NPM. 

Mere generelt går kritikken af NPM på, at der fokuseres for meget på effektivitet i snæver 

økonomisk forstand og for lidt på de bredere demokrati-hensyn om at inddrage borgere og berørte 

interesser. Hertil kommer, at NPM ikke er lydhør overfor den omfattende brugerinddragelse, der har 

fundet sted mange steder i den offentlige sektor. Det gælder f.eks. på skole- og 

daginstitutionsområdet, hvor der er oprettet brugerbestyrelser. Medlemmerne af brugerbestyrelserne 

kan hurtigt komme til kort overfor djøf'erne på rådhuset. I det hele taget passer en mere moderne 

demokratiopfattelse med vægt på borgerne som "hverdagsmagere" (Bang & Sørensen 1999) dårligt 

til de mere strømlinede tanker om fokus på effektivitet og output, som NPM kører frem til. 

En anden kritik har været, at hele reform-bølgen mere er "snak" end egentlig "handling", jf. også 

den svenske organisationsforsker Nils Brunssons (Brunsson & Olsen, red. 1993) analyse af reform 

som rutine. Forvaltningerne producere uendeligt mange dokumenter og rapporter, og afholder 

temadage og konferencer uden at det nødvendigvis berører den enkelt medarbejders dagligdag. De 

mange virksomhedsplaner, kontrakter og virksomhedsregnskaber på for et museum Ændrer ikke 




6


nødvendigvis grundlæggende på en kustodes eller en konservators arbejdsfunktioner, men de 

optager en masse af ledelsens tid alligevel. I dette perspektiv er NPM kun en slags legeplads for 

veluddannede administratorer og offentlig ledere, der holder hinanden beskæftiget med forskellige 

strategioplæg, mens arbejdslivet i dagligdagen i den offentlige sektor stadig går med at passe børn, 

se efter syge mennesker på hospitalerne, skabe udstillinger på museerne og så videre. 

En tredje kritik har været, at reformerne implementeres ud fra så mange forskellige forudsætninger 

og på mange forskellige måder, så det er omsonst at tale om NPM generelt. Der kan være stor 

forskel på at modernisere Brovst kommune i Vendsyssel i forhold til at modernisere Gentofte 

kommune i Københavns-området. Der er også stor forskel på at reformere den tyske eller svenske 

stat og så modernisere staten i Honduras eller Aserbadjan. Ikke desto mindre er det (næsten) den 

samme type af reform-snak og begrebsverden, der høres over den ganske verden. Kritikerne 

hævder, at landene simpelthen udviser for store forskelle, og at disse forskelle må respekteres. NPM 

er særligt et fænomen i OECD-landene, og ikke mere end det. 

En fjerde kritik har været, at det er usikkert, hvad effekten af reformerne under NPM egentlig er. 

Den britiske forsker Christopher Pollitt (1996) har tidligere vist, at der findes meget få systematiske 

evalueringer af, hvordan reformer i NPM-regi virker. Et land som New Zealand, der har været 

foregangsland for NPM, er et af de lande, der mindst har evalueret (Boston 1999). Efterhånden er 

der dog ved at komme flere analyser, også fra forskerne. Christopher Pollitt har selv stået for en stor 

undersøgelse af reformbestræbelserne i ti udvalgte lande plus Europakommissionen (Pollitt & 

Bouckaert 2000). Her hævder Pollitt, at der faktisk er belæg for, at den offentlige sektor har ændret 

karakter. Samme resultat når Lægreid & Pedersen (1999) frem til i deres analyse af de nordiske 

lande, hvor de har set på strukturelle organisatoriske forandringer. 

6. Er der alternativer til NPM? 

Ser vi på den omtale NPM har fået, foranlediges man til at tro, at NPM er "the only show in town" 

(Dunleavy & Hood 1994). NPM er i sin egen og OECD's selvforståelse en tendens, der har bredt sig 

verden over, og som ingen offentlig sektor eller offentligt ansat person kan lade være med at tage 

hensyn til. 

Men der findes alternativer til NPM. Alternativerne formuleres ud fra tre forskellige 

udgangspunkter (Wolf 2001; Bang, Dreyer-Hansen & Hoff 2000; Kettl 2000): 

For det første hævdes det, at vi i de senere år har set en større fokus på værdier, 

herunder værdibaseret ledelse, i den offentlige sektor. Det er nødvendigt med en 

mere "holistisk" tilgang til den offentlige sektor, end den snævre 

effektivitetstænkning, som NPM kan tilbyde (Wolf 2001. Desuden er der krav om 

etik og etisk stillingtagen og handling. Offentlige organisationer er noget særligt, 

som adskiller sig fra private organisationer, og den særlige offentlige kontekst må 

anerkendes (Beck Jørgensen & Melander, red. 1999). 

For det andet er der større fokus på demokrati og muligheden for demokratisk 

deltagelse (Bang, Dreyer-Hansen og Hoff, 2000). Det betyder også, at det er svært at 

adskille politik fra forvaltning. Mange af de initiativer, der tages i NPMs navn er 

legitimeret med, at de er tekniske og administrative beslutninger, men forvaltningen 




7


Referencer: 

er indblandet i politik på godt og ondt - også når det gælder reformer (Pollitt & 

Bouckaert 2000). 

For det tredje er der et større fokus på behov for koordination og samfundsmæssig 

styring. Offentlig ledelse må her underordnes et bredere koordinationsbehov mellem 

stat og samfund (Kettl 2000). Ikke i form af gammeldags planlægning. Mere i form 

af netværkssamarbejde, der ofte forstås internationalt som "governance" (Rhodes 

1997; Pierre 2000). Et netværksperspektiv åbner op for en bredere dialog mellem 

flere aktører, end kun de administratorer, der har en nøglerolle under NPM. 

Samfundets kompleksitet lader sig ikke indfange eller indkapsle af NPM's 

resultatfokusering. Den fremtidige samfundsforståelse skal både fange dynamikken i 

de nye interaktionsformer og samtidig bruge de stabiliserende faktorer, der findes i 

den offentlige sektors grundværdier. 

Antonsen, M. & Beck Jørgensen, T.2000. Forandringer i teori og praksis. Skiftende billeder fra den 

offentlige sektor. København: Jurist og økonomforbundets forlag. 

Bang, H. & Sørensen, E. 1999. "Hverdagsmagerne. En udfordring til demokratiet og til 

samfundsforskningen" i Goul Andersen, J. m.fl.red. Den demokratiske udfordring. København: 

Hans Reitzels Forlag. 

Bang, H. Dreyer-Hansen, A. & Hoff, J.red. Demokrati fra neden. København: Jurist og 

økonomforbundets Forlag. 

Berg-Sørensen, A.red. 2001. Etik til debat. København: Jurist og økonomforbundets Forlag. 

Boston, J.1999. "New Models of Public Management. The Case of New Zealand" 

Samfundsøkonomen, nr. 5. 1999. 

Brunsson, N. & Olsen, J.P.1993. The Reforming Organization. London. Routledge. 

Christensen, T. & Lægreid, P. 2001. New Public Management. Aldershot: Ashgate Publishers. 

Dunleavy, P. & Hood, C. 1994."From Old Public Management to New Public Management. Public 

Management and Money, juli-september. 

Ejersbo, N. & Greve, C.2000. Den offentlige sektor på kontrakt. Paper til konference i Bergen, 

november. 

Foss Hansen, Hanne.2000. "Evaluering i Norden" Temanummer af Nordisk Administrativt 

Tidsskrift nr. 3. 2000. 

Hood, C.1991. "A Public Management for All Seasons?" Public Administration, pp. 3-19. 

Greve, C. 2000. "Contracts as Reinvented Institutions in the Danish Public Sector. Public 

Administration, No. 1. 




8


Greve, C. red. 2001. Offentlig ledelse og styring i bevægelse. København: Jurist og 


Greve, C. & Jensen, L.1999. New Public Management på dansk. Temanummer af 

Samfundsøkonomen, nr. 5. 1999. 

Fortin, Y. & Hassel, H.v.red.2000. Contracting in the New Public Management. Amsterdam: IOS 

Press. 

Kettl, D. 2000. The Global Revolution in Public Management. A Report on the Transformation of 

Governance. Washington, D.C. Brookings. 

Klausen, K.K. & Ståhlberg, K.red.1998. New Public Management i Norden. Odense: Odense 

Universitets Forlag. 

Lægreid, P. & Pedersen, O.K.ed. 1999. Fra opbygning til ombygning i staten. København: Jurist og 


Osborne, D. & Gaebler, T.1993. Reinventing Government. New York: Plume. 

Pierre. J.red. 2000. Debating Governance. Oxford. Oxford University Press. 

Pollitt, C. 1996. "Justifications by Works or Faith. Evaluating the New Public Management. 

Evaluation. 

Pollitt, C. & Bouckaert, G.2000. Public Management Reform. A Comparatative Perspective. 

Oxford: Oxford University Press. 

Rhodes, R.1997. Understanding Governance. Buckingham: Open University Press. 

Walsh, K. 1995. Public Services and Market Mechanisms. Houndsmill: MacMillan Press. 

Wolf, A.2001. "Temaer og tendenser i forvaltningspolitikken". I Greve, C.red. Offentlig ledelse og 

styring i bevægelse. København: Jurist og økonomforbundets Forlag. 




9

New Public Management – af Carsten Greve - Nordisk Kultur

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?