New Public Management – af Carsten Greve - Nordisk Kultur

Carsten Greve – New Public Management
tilgang, men Storbritanniens eksempel, især undr Thatcher i 1980'erne, nævnes også. Den anden
strategi er den gradvise eller instrumentelle strategi, hvor ledelsesreformer introduceres lidt efter
lidt. Kettl fremhæver selv USA som eksempel på det sidste. Daværende vice-præsident Al Gore
stod i spidsen for et relativt ambitiøst forsøg på at ændre kulturen og arbejdsgangene i den
amerikanske offentlige sektor.
De nordiske lande har ligeledes indført NPM gradvist og pragmatisk (Klausen & Ståhlberg,1998;
Greve & Jensen, 1999; Christensen og Lægreid, 2001). Mange NPU-redskaber på Hoods liste er
taget i anvendelse. Det er bare sket lidt efter lidt uden de helt store armbevægelser og ideologiske
markeringer, hvis man ser bort fra den første Schlütter-periode i 1980'erne i Danmark.
Nogle lande har dog været mere skeptiske med det "angle-saksiske" NPM-eksperiment. Frankrig
har holdt sig tilbage og mere stolet på landets traditionelle centralmagt. Tyskland har haft nok at se
til med genforeningen. Desuden har Tyskland en meget juridisk-præget topembedsmandsstab, der
har virket som konservative kræfter i forhold til NPM-udviklingen. Derimod er NPM-forslag meget
udbredt på l‰leder-niveau i Tyskland og blandt de lokale regeringer.
5. Hvorfor er NPM blevet kritiseret og hvem har kritiseret?
I Danmark kendes debatten om NPM især som debatten om "djøficering". Skeptikerne ser horder af
unge scient.pol'er / statskundskabsuddannede komme løbende i den offentlige sektor med deres
reform-redskaber under armen, parat til at effektivisere og strømline den offentlige sektor. Debatten
om NPM har især koncentreret sig om fire dele: manglende fokus på demokrati, herunder
demokratisk brugerindflydelse, reform er mere "snak" end "handling" og endelig, at reformerne
indføre på vidt forskellig måde, så det ikke giver mening at tale om en samlet NPM-model samt
usikkerhed om effekten af reformerne.
Demokrati-kritikken kommer flere steder fra. Der findes politikere i både Folketing og
kommunalbestyrelser, der synes, at de efterhånden mister overblik og indflydelse med de mange
nye styringsinstrumenter. Et af formålene med at decentralisere ledelsesansvaret har været at lade
lederne få mere råderum til dagligdagsbeslutninger. Politikernes rolle under NPM er at lægge de
overordnede retningslinier og udstikke de langsigtede mål. Mange politikere, der gerne vil blande
sig i dagligdagen og tage enkeltsager op, finder sig ikke godt tilpas med NPM.
Mere generelt går kritikken af NPM på, at der fokuseres for meget på effektivitet i snæver
økonomisk forstand og for lidt på de bredere demokrati-hensyn om at inddrage borgere og berørte
interesser. Hertil kommer, at NPM ikke er lydhør overfor den omfattende brugerinddragelse, der har
fundet sted mange steder i den offentlige sektor. Det gælder f.eks. på skole- og
daginstitutionsområdet, hvor der er oprettet brugerbestyrelser. Medlemmerne af brugerbestyrelserne
kan hurtigt komme til kort overfor djøf'erne på rådhuset. I det hele taget passer en mere moderne
demokratiopfattelse med vægt på borgerne som "hverdagsmagere" (Bang & Sørensen 1999) dårligt
til de mere strømlinede tanker om fokus på effektivitet og output, som NPM kører frem til.
En anden kritik har været, at hele reform-bølgen mere er "snak" end egentlig "handling", jf. også
den svenske organisationsforsker Nils Brunssons (Brunsson & Olsen, red. 1993) analyse af reform
som rutine. Forvaltningerne producere uendeligt mange dokumenter og rapporter, og afholder
temadage og konferencer uden at det nødvendigvis berører den enkelt medarbejders dagligdag. De
mange virksomhedsplaner, kontrakter og virksomhedsregnskaber på for et museum Ændrer ikke
© Nordic Cultural Institute | All rights reserved
Nordisk Kultur Institut | Amalievej 15 | DK-1875 Frederiksberg C
Tlf.: +45 33 21 36 53 | nordkult@post11.tele.dk | www.nordiskkulturinstitut.dk
6