New Public Management – af Carsten Greve - Nordisk Kultur

More documents

Recommendations

Info

Carsten Greve – New Public Management Kontrakterne kan i bogstaveligste forstand ikke holde i byretten. De er ikke juridiske gyldige som kontrakter; der er snarere tale om en intern aftale om en hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse. Kontrakter eksisterer på alle niveauer i den danske offentlige sektor i dag. Over 100 styrelser i centraladministrationens ministerier er i dag organiseret som kontraktstyrelser. Desuden kan styrelserne organiserer sig internt med kontrakter, så der for eksempel findes afdelingskontrakter, kontorkontrakter og individuelle direktørkontrakter. Kulturministeriets område anvender kontraktstyring i vidt omfang, bl.a. er institutioner som Statens Museum for Kunst og Nationalmuseet kontraktstyret. I den kommunale sektor eksperimenteres der også med intern kontraktstyring i eksempelvis Roskilde, Allerød og Ribe. Kontraktstyringen har grebet ind i mange dele af den offentlige sektor. I staten har kontraktstyringen gennemgået tre faser (Greve 2000). Først blev kontrakter set som led i en noget-for-noget politik, hvor styrelserne blev pålagt nogle bestemte opgaver gennem en kontrakt, hvorefter Finansministeriet kvitterede ved at give en "budgetgaranti", dvs. love ikke at foretage nedskæringer i kontraktperioden. Kontraktperioden for statslige styrelser var typisk på tre-fire år. Forsøget var delvist inspireret af en reform i den britiske centraladministration med såkaldte "Next Steps Agencies". I begyndelsen var der tale om et mindre antal styrelser (9), der alle var motiverede for at komme med i forsøget. Det var her, at Nationalmuseet med Christian Nissen i spidsen meldte sig under fanerne i kontraktstyringsforsøget. I den anden fase trak Finansministeriet sig ud af forhandlingerne om kontrakterne. I stedet blev forhandlingerne ført af hvert enkelt departement. Med Finansministeriets tilbagetrækning forsvandt budgetgarantien. Finansministeriet havde fundet ud af, at det blev for dyrt og ufleksibelt i længden, hvis der blev udstedt budgetgarantier en masse. I denne fase kom dialogen mellem departementer og styrelser i centrum. Undersøgelser har vist, at departementerne ofte overlod til styrelserne at komme med et udkast til, hvad der skulle stå i kontrakten (Thaarup 1995). Dialogen betød, at hvert departement kunne tilrettelægge kontrakten efter deres egen styringsfilosofi. På sigt har det medført en stor heterogenitet i udformningen og anvendelsen af kontrakter. I den tredje fase kom der øget fokus på opfølgning, afrapportering og kontrol. Samtidig tog evalueringsbølgen til i Danmark. Mange af de danske initiativer følges op af evalueringer, og evalueringerne institutionaliseres (Foss Hansen, 2000). I midten af 1990'erne introducerede Finansministeriet ordningen med virksomhedsregnskaber. I virksomhedsregnskaberne afrapporterer styrelserne hvilke mål de har nået og hvilke ressourcer der har været anvendt. Ca. 170 virksomhedsregnskaber blev aflagt i 2000. Ofte har dokumenterne været omfangsrige; helt op til 70-80 sider. Der er derimod generet en mængde information, som departementerne, men også Finansministeriet, skal tage stilling til. Der har været fremført en del kritik af ordningen med virksomhedsregnskaber. Forskeren Peter Skærbæk fra Handelshøjskolen i København har noteret, at der bruges mange ressourcer på ordningen og at indsatsen efter hans mening ikke står mål med resultatet. Det er nemlig til debat hvor meget virksomhedsregnskaberne fører til en mere effektiv forvaltning. Her er Skærbæk uenig med økonomistyrelsen under Finansministeriet, der hidtil har forsvaret projektet. Kontraktstyring er typisk for den effekt som NPM har haft. For det første er der delegeret ansvar ud til den ledelsen i styrelserne, der har skulle indgå kontrakterne. En styrelsesdirektør kan så vælge at uddelegere yderligere ledelsesansvar til sine egne chefer og medarbejdere. Derved er det blevet © Nordic Cultural Institute | All rights reserved Nordisk Kultur Institut | Amalievej 15 | DK-1875 Frederiksberg C Tlf.: +45 33 21 36 53 | nordkult@post11.tele.dk | www.nordiskkulturinstitut.dk 4
Carsten Greve – New Public Management vanskeligere at foretage en top-down styring i den danske offentlige sektor, fordi mange konkrete beslutninger træffes på decentralt niveau. Det er ikke altid, at topledelsen ved, hvad der foregår alle steder i organisationen. Fra centralt hold i Finansministeriet har man prøvet at afbøde for dette ved at indføre virksomhedsregnskaber. For det andet medfører NPM, at informationsniveauet vokser. Der produceres ganske enkelt masser af dokumentation for, hvordan forvaltningen arbejder, og hvilke prioriteringer, der foretages. Mængden af information i forhold til kontrakter, virksomhedsregnskaber, etiske regnskaber, målstyring er øget i forhold situationen i "den gamle, bureaukratiske offentlige sektor", hvor de offentligt ansatte holdt kortene tættere til kroppen. Tidligere gjorde forvaltningen en dyd ud af kun at meddele det mest nødvendige til omverdenen; nu hyrer forvaltningen web-burauer og informationsmedarbejdere til at fortælle omverdenen om, hvad de laver. For det tredje er det vigtigt at iagttage, at NPM udvikles i brugernes og "kundernes" navn. I den gamle bureaukratiske offentlige sektor var det politikerne og vælgerne, der skulle adlydes. Under NPM er de offentlige organisationer meget opmærksomme på, hvem deres målgruppe er. Borgerne er blevet til brugere og kunder under NPM. Brugerne og borgerne stiller sig ikke tilfreds med standardløsninger og fastlagte lukketider. Brugerne og kunderne vil have individuelt tilpassede ydelser og fleksible åbningstider, så de kan komme i kontakt med forvaltningen, når de (brugerne og kunderne) selv har tid. I tillæg til fokus på ledelse og fokus på information og dokumentation er kommet ønsket om et friere valg for brugerne og kunderne. En rapport fra Indenrigsministeriet o.a.. satte for et par år siden fokus på temaet om et friere valg. "Friere valg" er gået hen og blevet en selvstændig værdi for mange brugere og kunder. Det betyder, at de offentligt ansatte ikke blot skal levere en vare, som både er bedre og billigere end tidligere; der skal også være forskellige varer eller ydelser at vælge imellem. 4. Hvorfor har NPM bredt sig til mange lande? NPM-opskriften på, hvordan den offentlige sektor kan reformeres, er blevet modtaget med kyshånd af mange regeringer verden over. New Zealand var et af de lande, der tidligst eksperimenterede med NPM, og landets reformer er beskrevet indgående i litteraturen (Boston,1999). New Zealand er et land, der er mindre end Danmark målt i antal indbyggere. Alligevel har landet nået at tiltrække sig stor international opmærksomhed med sine offentlig ledelses-reformer, så politikere, embedsmænd, konsulenter og forskere har valfartet til landet. New Zealands reformer har gennemgået flere faser i sin NPM-udvikling (Kettl, 2000). I den første fase var der fokus på ledelses-reformer, hvor decentralisering af ledelsesansvar og kontraktstyring indgik som vigtige komponenter. Herefter fulgte en markedsfase, hvor udlicitering og privatisering af offentlige virksomheder kom på dagsordenen. I 1990'erne indledte New Zealands reformer en "strategisk fase", hvor politikerne forsøgte at koordinere de forskellige initiativer de havde sat i gang. Faren ved opsplitning i mange individuelle resultatenheder har været, at fokus for den enkelte organisation blev for snævert, så helhedsperspektivet blev udeladt. I sidste halvdel af 1990'erner er New Zealand nu gået ind i en periode præget af eftertænksomhed, hvor det drejer sig om at forstå effekterne af NPM-tiltagene. Grundlæggende skelner Kettl (2000) mellem to tilgange til NPM-reformer: Den radikale strategi, hvor NPU-redskaber introduceres over en relativ kort periode og sigter mod at transformere den offentlige sektor i retning af den private sektor. Kettl regner New Zealands udvikling som en radikal © Nordic Cultural Institute | All rights reserved Nordisk Kultur Institut | Amalievej 15 | DK-1875 Frederiksberg C Tlf.: +45 33 21 36 53 | nordkult@post11.tele.dk | www.nordiskkulturinstitut.dk 5
Page 1 and 2: New Public Management - af Carsten
Page 3: Carsten Greve - New Public Manageme
Page 7 and 8: Carsten Greve - New Public Manageme
Page 9: Carsten Greve - New Public Manageme

New Public Management – af Carsten Greve - Nordisk Kultur

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?