PRAKSIS - Forlaget Mindspace

FIgUR5:EKSEMPELPåETLEDELSESTEAMSVæRDIgRUNDLAgIFORHOLD
TILETENKELTFOKUSOMRåDE
og livgivende, udvikling, læring, styrker og muligheder)
er et vigtigt omdrejningspunkt i lederens
eller chefens udvikling. I samtalerne bruges bl.a.
test 8 som grundlag for dialog og fælles udforskning
af ledelsesmæssige dilemmaer og paradokser.
Det handler for mange organisationsmedlemmer
bl.a. om at forsøge at aflære at tænke i
fejlfindingsmodeller, årsag og virkning, lineære
spørgsmål og individuelt orienterede skyldproblematikker.
Det er vi i forsvaret traditionelt set
eksperter i, og fejlfindingsspørgsmålet „hvorfor
virker motoren til F 16 ikke?“ er jo som sådan rart
at få afklaret, inden man sætter sig til rette i katapultsædet.
Når vi – ikke blot i forsvaret, men i
store dele af Vesten – i så lang tid har brugt den
problemfokuserende tilgang, er det fordi, at den
har vist sig meget succesfuld i den fysiske verden.
Netop problemløsning og mangeltænkning
er baggrunden for den enorme videnskabelige og
teknologiske udvikling, som vores verden oplever i
dag. Men mangeltænkningen har ikke vist sig lige
så effektiv, når man har med sociale fællesskaber
8 Der bruges JTI og EQ-i. Testene anvendes ikke i en
traditionel universel forstand, men i et systemisk perspektiv,
der er med til at give et sprog og en bevidsthed
om en række mulige positioner, vi som organisationsmedlemmer
indtager i forskellige kontekster.
at gøre. Til forskel fra den fysiske verden adskiller
sociale fællesskaber sig nemlig derved, at de
involverede hver har en bevidsthed og som følge
deraf en aktiv stillingtagen til verden (Haslebo &
Lyndgaard, 2007).
Fokus i samtalerne søges flyttet fra individer og
eneansvar (hos fx chefen) til den overordnede
hovedopgave og den relationelle samskabelse,
hvorved positioner, forpligtelser, fællesskab og
ansvar ændres. Når det enkelte organisationsmedlem
sætter ord på sin forståelse – altså på
hvad øjnene ser – indledes en direkte eller indirekte
forhandling om, hvad der kan blive til en fælles
forståelse. Denne evige søgen efter en fælles
forståelse blandt organisationsmedlemmerne
er vigtig i resten af missionen. Som Haslebo &
Haslebo (2010) skriver: „Ud fra socialkonstruktionismen
skabes virkeligheder (forståelser af,
hvad der er) altså gennem den kommunikation,
der sker i relationen mellem mennesker.“ Et vigtigt
element i dette er en kontinuerlig opfordring
til at forventningsafstemme relationerne. Lad mig
give et banalt eksempel: Hvis chefen for et logistikkompagni
har en forventning til en kompagnichef
indsat i kamp om at sige til, når han mangler
ammunition, og kompagnichefen omvendt har en
forventning om, at chefen for logistikkompagniet
følger med på de elektroniske kommunikationskanaler
og på eget initiativ fremdrager ammunitionen,
når det er nødvendigt, kan de to chefers
ledelsesrum blive grumset til til mange menneskers
frustration og mulige fare.
Organisationsmedlemmet inviteres i coachingsamtalerne
til refleksion over egne antagelser og
praksis og til at konstruere nye forståelsesformer
og nye måder at anskue de nære relationer i ledelsesteamet
på. Som Gergen (2010) formulerer
det: „Det er lykkedes os at skabe en verden, der er
præget af voldsomme splittelser og konflikter: Vi
er konfronteret med vores konstruktioners katastrofale
konsekvenser“. I en militær kontekst ville
det være skæbnens ironi, hvis organisationsmedlemmerne
skulle bruge deres kræfter på interne
splittelser og konflikter frem for på de eksterne
konflikter, som samfundet nu engang qua Dan-
12 RELATIONELPRAKSIS