Strategisk ledelse i regioner og kommuner - HC Vestergaard

Chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
Konsulentfirmaet H.C.Vestergaard.
Århus april 2008.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
1. Hvorfor arbejde med strategisk ledelse?
Overordnet strategisk ledelse har været et vigtigt led i især store private virksomheders
ledelsesfunktion. Det har været nødvendigt af hensyn til virksomhedens overlevelse på
længere sigt at beskæftige sig med strategisk ledelse.
Regioner og kommuner har også beskæftiget sig med strategisk ledelse, men dels har det
været mere sporadisk, og dels har det sjældent været en gennemarbejdning af et samlet
overordnet strategisk ledelsesgrundlag, der efterfølgende har kunnet dannet grundlag for
ledelse af de enkelte enheder i organisationen.
Typisk har regioner og kommuner overladt det til de enkelte dele af organisationen selv at
tage initiativ til at udarbejde et ledelsesgrundlag, der muligvis hænger sammen med øvrige
områder, men i de fleste tilfælde ikke gør det.
Når det er vigtigt for regioner og kommuner at interessere sig for en overordnet strategisk
ledelse, har det flere årsager.
Der er stadig større og større fokus på regionernes og kommuners evne til at kunne
samordne og koordinere indsatsen dels inden for egen organisation, men også over til
andre (typisk nabo-) kommuner og regioner.
Det har senest resulteret i kommunalreformen, som dels bestod af en omfattende
sammenlægning af mange kommuner til få, større og mere slagkraftige kommuner og dels
en opgaveomflytning fra amter til kommuner og stat sammen med en sammenlægning af
det, der blev tilbage i de gamle amter til 5 nye, større regioner.
De små kommuner blev beskyldt for at være for lidt effektive på grund af manglende
mulighed for at kunne anvende stordriftsfordelene. Vi har nu til gode at se, at de nye,
større kommuner evner at udføre opgaverne mere effektivt, end det var tilfældet tidligere.
Der er da også kommuner, der meget målrettet har taget fat i den strategiske proces for
den nye organisation, men en konstatering af gennemførte effektiviseringer mangler
fortsat.

De nye regioner har fået deres opgaveportefølje meget reduceret og fokuseret. Hvor
amterne før favnede sundheds-, miljø-, teknik-, uddannelse-, social- og
erhvervsudviklingsområderne, så er det i dag mere eller mindre indskrænket til
sundhedsområdet, som det alt afgørende område. Der er dog stadig opgaver tilbage
indenfor social- og erhvervsudviklingsområdet, men det er klart sundhedsområdet, der er i
fokus.
Amternes eksistensgrundlag viste sig ikke uden grund at være truet. Der er stadig mange,
der stiller spørgsmålstegn ved de nye regioners overlevelsesmuligheder. Det er givet, at
en af forudsætningerne for regionernes mulighed for at overleve er, at de evner at
koordinere regionernes sundhedsydelser med den primære sundhedstjeneste og de
private aktører på området, ligesom prioriteringen inden for dette område må ses i
sammenhæng med den øvrige sundhedstjeneste i Danmark. Så en overordnet strategisk
planlægning er en absolut nødvendighed for regionerne.
Muligheden for at tiltrække og fastholde medarbejdere til regioner og kommuner er blevet
forringet gennem årene. Der er større konkurrence om den eksisterende arbejdskraft. En
af forudsætningerne for at kunne tiltrække og fastholde den nødvendige arbejdskraft er, at
ledelsen kan give et klart bud på det fremtidige strategiske ledelsesgrundlag. Det kan
typisk konkurrenten på det private marked.
I det hele taget vil konkurrencesituationen overfor den private sektor vedrørende levering
af offentlige ydelser fremtvinge et behov for et strategisk ledelsesgrundlag i regioner og
kommuner.
Sidst men ikke mindst er det et faktum, at regioner og kommuner har udviklet sig til så
store, komplekse organisationer, at de i praksis er meget vanskelige at detailstyre.
Detailstyring er da heller ikke i særlig god overensstemmelse med mange medarbejderes
(og lederes) opfattelse af, hvad god ledelse er. De efterspørger et andet og mere
decentraliseret styringssystem, hvor den enkelte medarbejder og ledere har mulighed for i
højere grad at påvirke dagligdagen.
Værdiledelse, som et element i det strategiske ledelsesgrundlag, der er omtalt i
nærværende notat, forsøger da også at tage højde herfor gennem udarbejdelse af et
ledelsesgrundlag, der netop ikke bygger på regelstyring, men i stedet styrer gennem
værdier.
2. Elementerne i det strategiske ledelsesgrundlag.
I nærværende notat er elementerne i et strategisk ledelsesgrundlag for en region eller en
kommune gennemgået.
Det strategiske ledelsesgrundlag for en region eller en kommune består af følgende
elementer:
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
2

Mission
Vision
Strategier
Værdigrundlag
Lederprofil
På baggrund af disse 5 elementer er det muligt for den enkelte enhed i organisationen at
udarbejde sit eget ledelsesgrundlag, der er i overensstemmelse med det fælles grundlag.
Det strategiske ledelsesgrundlag kan illustreres i nedenstående figur:
3. Mission
Mission
Vision
=mål
Strategi
Handlingsplaner
Værdigrundlag
Missionen angiver organisationens hovedformål eller hovedopgaver. Men det er ikke blot
en oplistning af samtlige opgave i den pågældende organisation. Det drejer sig om den
helt grundlæggende årsag til, at organisationen overhovedet eksisterer. Altså en angivelse
af organisationens eksistensgrundlag.
Således vil missionen også indeholde det overordnede formål for organisationen. Der er
vel at mærke tale om det meget langsigtede formål, der ikke ændrer sig inden for de
nærmeste år. Missionen skal således være upåvirkelig af ændringer i omverdenen på kort
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
3

sigt. På lang sigt kan der ske så store ændringer i organisationen grundlag, at selve
missionen bør tages op til revision.
En troværdig mission skal kunne retfærdiggøres både udadtil og indtil. Det er vigtigt at
kunne begrunde, hvorfor organisationen eksisterer, således at såvel medarbejdere som
borgere, virksomheder og øvrige samarbejdspartnere kan forstå og se den sammenhæng,
organisationen indgår i i forhold til det øvrige samfund.
Missionen skal kunne udtrykke den nytte og nødvendighed, organisationen repræsenterer
i forhold til andre.
Mission:
Vores mission er at skabe fysiske rammer, så Esbjerg kommune er et godt sted at
bo, arbejde, leve og besøge.
(Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø)
4. Vision
Organisationens vision skal indeholde et fremtidsbillede af, hvordan organisationen ønsker
at se sig selv. Formålet med visionen bliver dermed at skabe det fremtidsbillede, som
organisationen ønsker at bevæge sig hen imod.
Visionen givet et overblik og en retning for, hvad der skal arbejdes hen imod. Visionen skal
dog samtidig være så åben, at der er mulighed for at tilpasse sig den konkrete situation.
Visionen skal indeholde en række mål for, hvad det er organisationen ønsker at opnå. Man
bruger betegnelsen ”fyrtårne” om disse mål. Målene står som fyrtårne ude i horisonten og
lyser og guider dermed organisationen i den rigtige retning.
Målene skal være realistiske og inden for en opnåelig rækkevidde. Fyrtårnene må derfor
ikke være så langt væk, at man ikke kan se dem. Der må heller ikke være for store
forhindringer i vejen mellem det sted, organisationen står nu, og det sted fyrtårnet er
placeret. Det er begrænset, hvor høje bjerge eller dybe søer man kan forcere på sin vej,
hvis man skal nå helskindet frem.
Målene skal også være inden for en tidsmæssig overskuelig rækkevidde. En vision kan
godt være langsigtet, men skal ikke operere med mål, der ligger længere væk end 10 år.
En typisk tidsmæssig horisont for en vision vil være 5-10 år.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
4

Vision:
Vi opfylder borgeres og virksomheders behov for fysiske rammer – for den enkelte
og for helheden
Vi service- og løsningsorienterede
Vi er kendt for at skabe effektiv drift og for at skabe udvikling
Vi er en attraktiv og professionel arbejdsplads
(Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø)
5. Værdigrundlag
Værdigrundlaget består af en samling nøglepunkter for organisationens måde at arbejde
på. Nøglepunkterne er organisationens enkelte værdier. De udtrykker de holdninger, der
ligges til grund for, hvorledes opgaverne løses og samarbejdet tilrettelægges.
Værdierne skal således være vejledende for adfærd og beslutninger i dagligdagen.
Værdierne skal være dybt forankrede i de personer, der er vigtige for organisationen. For
en region og en kommune vil det således være de værdier, der er gældende for den
befolkning, der lever og arbejder i den pågældende region/kommune. Det vil i de fleste
situationer kunne udtrykkes og formuleres af medarbejdere og politikere, der jo også lever
og/eller arbejder i regionen/kommunen.
Værdierne er således fælles for medarbejdere og ledere. Der er derfor ingen mening i at
snakke om et værdigrundlag for ledelsen alene. Det er et fælles værdigrundlag for hele
organisationen. Værdierne skal bygge på en bred accept i hele organisationen. Den
enkelte medarbejder og politiker skal kunne forstå og acceptere værdierne som et udtryk
for befolkningens værdier.
De udtrykte værdier skal diskuteres og fortolkes. Det skal de for organisationen som
helhed og for den enkelte enhed i organisationen.
Den fælles fortolkning af værdierne er en klar ledelsesopgave. Ledelsen skal udtrykke,
hvordan den ser værdierne konkretiseret for hele organisationen. Det kan ske ved at
illustrere den enkelte værdi med eksempler. Eksemplerne skal være så dækkende,
entydige og letforståelige, at de umiddelbart indeholder en tydelig kommunikation til alle i
organisationen om den enkelte værdi.
Værdierne er stabile over en længere periode. Ligesom kulturelle mønstre for
befolkningsgrupper heller ikke ændrer sig i tide og utide, gør de grundlæggende værdier
heller ikke.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
5

Værdigrundlaget:
Service
Vi yder god service ved at
- skabe helhed i ydelserne
- være løsningsorienterede
- kommunikere åbent, ansvarligt og loyalt
- udvise forståelse for andres behov
Faglighed
Vi udøver faglighed ved at
- være kompetente og levere ydelser af høj kvalitet
- give rum til nytænkning og overskue konsekvenserne
- finde bæredygtige løsninger
- arbejde tværfagligt
Respekt
Vi udviser respekt ved at
- lytte
- være troværdige og synlige
- have forståelse for forskellighed og andres situation
Trivsel
Vi skaber trivsel og arbejdsglæde ved at
- vise tillid
- have råderum og udfordringer
- bruge humor
- udvise engagement og fleksibilitet
- være hjælpsomme og ordentlige
- tage ansvar
(Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø)
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
6

6. Strategier
Strategiernes rolle er at fortælle, hvorledes missionen og visionen kan opfyldes.
Strategierne er dermed udtryk for de midler, der skal tages i anvendelse for at opnå
visionen.
Det drejer sig f.eks. om, hvilke ydelser organisationen skal levere, og med hvilke metoder,
processer, personalesammensætning og organisatorisk set-up organisationen vil gøre det.
Som et led i udformningen af strategierne er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke udfordringer
og trusler organisationen står overfor, samt hvilke stærke og svage sider organisationen
indeholder. Svarene på disse spørgsmål er med til at angive, hvilke strategier der er
nødvendige at følge.
Ledelsen skal beslutte sig for, hvilke strategier, der er nødvendige for at udfylde missionen
og opnå visionen. Det vil typisk kræve strategier på en række forskellige områder, ligesom
det vil skifte over tid, på hvilke områder det er vigtigt og nødvendigt at udforme strategier.
Strategierne er dermed i sidste ende med til at sammenkæde mission og vision med de
konkrete handleplaner, der udformes i de enkelte dele af organisationen. Strategierne skal
bygge på værdigrundlaget og være et udtryk for de enkelte værdier.
Strategiske temaer:
• Sikker drift
• Mål: Vi leverer de besluttede ydelser
• Effektivisering
• Mål: Vi ruster organisationen til morgendagens udfordringer
• Den attraktive arbejdsplads
• Mål: Syddanmarks bedste offentlige arbejdsplads
De strategiske temaer er omsat til prioriterede indsatsområder:
1. Sikre budgetoverholdelse og målopfyldelse
2. Levere ydelser
3. Optimere arbejdsgange gennem innovation
4. Optimering af de leverede ydelser gennem dialog
5. Ressourceoptimering
6. Fremme strategisk kompetenceudvikling
7. Skabe godt image
8. Fremme dialog & inddragelse, trivsel & tryghed
9. Skabe kvalitetskultur
(Aabenraa Kommune, strategiplan 2007)
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
7

7. Lederprofil
I lederprofilen opstilles krav og forventninger til lederne i organisationen.
Lederen oplever ofte i dagligdagen mange og modsatrettede krav og forventninger fra de
mange interessenter, der omgiver hende i hverdagen. Det er vigtigt, at lederen i sin egen
organisation kan finde et entydigt og forståeligt sæt af krav og forventninger til lederen.
Forum for offentlig topledelse har formuleret en lederkodeks for offentlige topledere.
Denne kodeks, der består af 9 anbefalinger til offentlige topledere, har givet inspiration til
mange offentlige organisationer i deres arbejde med at formulere krav og forventninger til
lederne.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
8

Direktionen forventer af dig som leder:
Vi har et fælles ansvar – og vi giver plads til ledelse:
Du sikrer en helhedsorienteret og sam-menhængende
service tilpasset den enkelte borger og virksomhed
uanset geografisk bopæl
Du holder dig ajour med koncernpolitik-kerne og
efterlever dem professionelt og loyalt
Du er lydhør over for kravene fra omverde-nen og
fremtræder samtidig udadtil som ambassadør for
virksomheden Esbjerg Kommune
Du agerer inden for det to-delte ansvar, hvilket
indebærer, at du har et medansvar, som rækker ud
over dit eget daglige an-svarsområde.
Vi er én virksomhed – hvor den enkelte leder samtidig skal kunne
ses
Du arbejder for at skabe en organisation karakteriseret
ved udsyn og udvikling og har til stadighed fokus på
resultater, effek-tivitet og kvalitet
Du understøtter en organisation med høj grad af
decentralisering, hvor opgaverne løses professionelt og
tættest muligt på borgerne
Du skaber en organisation som loyalt og selvstændigt
arbejder for at gennemføre de politiske og
ledelsesmæssige beslutninger
Du afklarer dit ledelsesrum og arbejder løbende for at
udvikle din kompetencer personligt og fagligt.
Ledelse handler også om medarbejdere
Du skaber en organisation med attraktive og
udfordrende arbejdspladser og sikrer en optimal
anvendelse af de ansattes kompe-tencer
Du arbejder for at fremme en organisation præget af en
vidtgående delegation af an-svar og kompetence
Du fremmer en organisation præget af trivsel og et godt
arbejdsmiljø med selv-stændige og initiativrige
medarbejdere
Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen og
udviser en professionel lederstil med personlig integritet
og fremstår på den måde som et godt eksempel.
( Esbjerg Kommune, Ledelse ved Esbjerg Kommune, 2007)
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
9

8. Processen
Der kan være mange veje, der fører til udformningen af et strategisk ledelsesgrundlag for
et region og en kommune. I de fleste situationer vil der allerede eksistere dele af det
strategiske grundlag i organisationen. Processen består så i at revurdere disse dele og
kæde det sammen med de øvrige elementer til et samlet strategisk grundlag.
Her skal angives et eksempel på en proces, der fører frem til et samlet strategisk grundlag
for et region eller en kommune.
Det vil være naturligt at begynde med at formulere værdigrundlaget. Det skyldes, at
værdigrundlaget indeholder forskellige angivelser på, hvorledes organisationen skal
samarbejde. Dermed indeholder det angivelser på, hvorledes processen i øvrigt skal
foregå, hvordan man samarbejder, hvordan man træffer beslutninger, og hvordan man
gennemfører dem.
Udformning af værdigrundlaget
For en region og en kommune skal værdierne være gældende for den befolkning, der
lever og arbejder i regionen/kommunen. Det medfører, at den ideelle proces for
udformning af et værdigrundlag vil omfatte befolkningen i regionen/kommunen. Det er i
sagens natur ikke muligt, hvorfor det vil være nødvendigt kun at inddrage udvalgte
personer.
Det vil være hensigtsmæssigt at involvere almindelige borgere og virksomhedsledere i
processen. Disse personer er i stand til at udtrykke værdier, som for dem er selvfølgelige
og nødvendige for et tillidsfuldt og hensigtsmæssigt samarbejde mellem regionens/
kommunens medarbejdere og den enkelte borger og virksomhed. Da dette er
fundamentalt for, at regionen/kommunen skal lykkes i sin mission, er det et godt
udgangspunkt.
Herudover er det vigtigt at involvere medarbejdere, mellemledere, topledere og politikere i
processen.
Som i de fleste andre processer er det af praktiske årsager nødvendigt at betjene sig af
det repræsentative system og dermed udvælge et antal personer, der har et godt
kendskab til holdninger og synspunkter inden for de pågældende personkredse. Hvor
mange personer, der skal deltage vil afhænge af, hvor man er i processen.
Selve processen starter med, at den administrative ledelse sammen med politikerne
beslutter sig for at igangsætte processen og på hvilket grundlag, det skal ske. Dette
grundlag drøftes i samarbejdssystemet med medarbejderne og tilpasses i forhold til de
synspunkter og holdninger, der kan opnås enighed om. Det er vigtigt, at medarbejderne
involveres helt fra starten, og at deres synspunkter integreres i den proces, der forestår.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
10

Det er ligeledes vigtigt, at ledelsessystemet bredt taget fra starten af involveres i
processen. Synspunkter og holdninger skal ligeledes integreres i processen. Lederne i
regionen/kommunen bliver efterfølgende ansvarlige for, at værdigrundlaget fortolkes lokalt
og implementeres i hverdagens samarbejde og beslutninger.
Når grundlaget for, hvad det er man sætter i gang, formålet med det, og hvorledes
processen tænkes grebet an, skal der informeres bredt ud. Denne information skal gives
mundtlig til en udvalgt kreds (i det mindste dem, der direkte involveres senere) og skriftligt
til hele organisationen så vidt muligt.
Der skal etableres en projektorganisation, der er ansvarlig for gennemførelse af
processen. Projektorganisationen kan hensigtsmæssigt bestå af en styregruppe og en
arbejdsgruppe. Nærværende projektorganisation vil ligeledes kunne anvendes i de
efterfølgende processer for udarbejdelse af mission og vision.
Styregruppen skal sammensættes af repræsentanter for politikerne, topledelsen, øvrige
ledere og medarbejdere. Styregruppens opgave er at være ansvarlig for gennemførelse af
processen, herunder sikre at der udarbejdes de relevante beslutningsgrundlag, og at der
træffes beslutninger i henhold til regionens/kommunens normale beslutningsprocedure.
Styregruppen kan tilknytte en ekstern konsulent med kendskab til gennemførelse af
sådanne processer.
Arbejdsgruppen sammensættes af personer med indblik i det at arbejde med
værdigrundlag og i regionens/kommunens funktioner bredt taget. Den kan således bestå
af interne og eksterne konsulenter samt ledere og medarbejdere. Arbejdsgruppen ledes af
en af regionens/kommunens topledere, der varetager den direkte kontakt til
direktionen/chefgruppen.
Næste skridt i processen er afholdes af en stor konference med mange deltagere.
Deltagerkredsen er omtalt ovenfor og kan bestå af 50-100 personer.
Formålet med konferencen er at udarbejde et forslag til de 5-7 kerneværdierne, der udgør
rygraden i værdigrundlaget. Konferencen afvikles over 1 dag.
Styregruppen og arbejdsgruppen går herefter videre med at udforme en fælles fortolkning
af værdierne for hele kommunen/regionen.
Værdierne og den fælles fortolkning afprøves i et par af regionens/kommunens
afdelinger/institutioner. Det er vigtigt, at de valgte formuleringer giver mening og kan
oversættes til den enkelte afdelings/institutions egne forhold.
Der udarbejdes herefter en publikation, der indeholder regionens/kommunens værdigrundlag
med formål, værdierne og den fælles fortolkning gerne illustreret grafisk og trykt i
et indbydende layout.
Herefter forestår det egentlige arbejde med at implementere værdigrundlaget i det daglige
arbejde.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
11

Der udarbejdes materiale der angiver, hvorledes denne proces kan gribes an i den enkelte
afdeling/institution. Ligeledes laves der uddannelsesmateriale til de efterfølgende
uddannelses- og informationsaktiviteter. Disse kan bestå af:
2 timers indlæg i hver afdeling/institution om værdigrundlaget
1-2 dages kursus for regionens/kommunens ledere og repræsentanter for
medarbejderne (1-2 fra hver afdeling/institution).
Formålet med kurserne er at give ledere og medarbejdere et grundlag for at implementere
værdigrundlaget i dagligdagen.
Styregruppen bør udarbejde en kvalitetssikring af processen. Denne kan f.eks. bestå i, at
der følges op på den enkelte afdelings/institutions fortolkning og praktiske anvendelse af
værdigrundlaget. Det sikres herigennem, at værdigrundlaget giver mening for den enkelte
og kan anvendes i praksis, samt at fortolkningen sker med udgangspunkt i den fælles
fortolkning.
Denne del af processen er helt afgørende for, hvorvidt det lykkes at skabe forståelse for
værdiledelsessystemet i hele organisationen. Det er fundamentalt, at der er mulighed for
en fortløbende dialog omkring værdiernes og disses udmøntning i praksis. Ordet
dialogstyring har derfor også været anvendt om denne styringsform. Det er gennem
dialogen, at den daglige adfærd tilpasses og udvikles i overensstemmelse med
værdigrundlaget og påvirkninger og krav fra omverdenen.
Nedenfor er anført et eksempel på en konkret værdiproces på et universitet.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
12

1. Drøftelse og vedtagelse af
processen i direktionen
2. 1. værdiseminar.
Intro til værdiledelse
Katalog over værdier
Medejerskab for værdiproces
Bred kreds af deltagere
3. Katalog over værdierne.
4. 2. værdiseminar
Værdigrundlag for SDU
Forslag til fortolkning
Afprøvning af værdigrundlag på cases
Direktionen + 2-3 rep. fra hver
fakultet/fællesområdet/SDUB.
5. Værdigrundlaget beskrives
Synlighed fastlægges.
Proces for implementering af
værdigrundlaget fastlægges.
Direktionen.
6. Forelæggelse for bestyrelsen
7. Drøftelse med 2 dekaner om
implementering af værdierne i de
faglige miljøer
8. Skabelon for implementering af
værdierne
9. Fælles præsentation af SDU’s
ledelsesgrundlag, herunder
værdigrundlaget.
10. Hvert fakultet, fællesområdet og
SDUB implementerer værdigrundlaget
Oktober 2007
Vedtages på et møde
Januar 2008
3. timers møde
Februar 2008
1 dags seminar
Marts 2008
Oplæg udarbejdes.
Drøftes og vedtages på
et møde
28. april 2008
Marts 2008
April 2008
Maj 2008
Maj – oktober 2008
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
13

Udformning af mission og vision
Udformning af mission og vision sker i en samtidig proces. Dels hænger de meget
sammen, og dels vil der være en gensidighed i udformningen af dem.
I processen med denne udformning anvendes de værdier, der fremgår af regionens/
kommunens værdigrundlag. De angiver holdninger til samarbejde og metoder til
beslutningstagning m.v.
Der gennemføres en SWOT-analyse, der har til formål at afdække:
Styrker i organisationen
Svagheder i organisationen
Trusler i omverdenen
Muligheder i omverdenen.
Resultatet af SWOT-analysen vil sammen med andet relevant skriftligt materiale være
med til at tegne et nutidigt billede af regionen/kommunen.
Herefter foretages et antal individuelle interview med politikere, ledere, medarbejdere og
andre relevante (eksterne) aktører. Interviewene har til formål at afprøve SWOT-analysens
resultater samt at afdække hvilke elementer, der bør indgå i en forståelse af
regionens/kommunens mission og i en formulering af visionen.
Alle interview er anonyme og fortrolige og bør derfor gennemføres af neutrale personer.
Personer eller personhenførbare data vil ikke blive refereret mundtligt eller skriftligt.
På baggrund af SWOT-analysen, det indsamlede materiale og de gennemførte interview
udarbejdes et forslag til mission og vision for regionen/kommunen. Dette forslag drøftes og
tilrettes i styregruppen.
Forslaget sendes herefter til høring i relevante organer i regionen/kommunen, hvorefter
det endelig tilrettes og sendes til politisk godkendelse.
Den nu foreliggende mission og vision danner baggrund for de enkelte forvaltningers
videre arbejde med at formulere mål og handleplaner for eget område.
Der udarbejdes en proces for, hvorledes dette arbejde gribes an i regionen/kommunen.
Der skal udarbejdes materiale, der angiver hvorledes processen kan gribes an i den
enkelte forvaltning, samt hvilke krav der stilles centralt til systematik og afrapportering.
Dette arbejde kan være ret omfattende, da det vedrører hele organisationen. Det kan være
hensigtsmæssigt at koble denne proces sammen med andre fælles processer for hele
organisationen, f.eks. budgetproceduren.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
14

Udformning af strategier
Udformning af strategier vil typisk være en aktivitet, der følger de ovenstående aktiviteter. I
praksis er det dog sådan, at der altid vil foreligge en række allerede udarbejdede
strategier, som blot skal ajourføres og eventuelt revideres i forhold til det, der nu fremgår
af mission, vision og værdigrundlag.
Udformningen af strategierne vil normalt være en løbende proces, der består af
udformning af den enkelte strategi, når der skønnes behov herfor.
Eksempler på strategier, der kan være relevante at udforme, er (der anvendes her
betegnelserne strategi og politik som synonyme):
Ledelsesstrategi
Medarbejderstrategi
Personalepolitik
Styringsstrategi
Finansstrategi
Kommunikationsstrategi
IT-strategi
Organisationsstrategi
Kompetencestrategi
Ovenstående er alene eksempler. Der kan tænkes andre områder, hvor det vil være
relevant at udforme en strategi ligesom nogle af ovenstående områder ikke vil være
relevante i alle regioner og kommuner.
Endelig skal det siges, at ovenstående strategier dækker over en række metoder og
systematikker, som konkret skal indgå i det enkelte regions/kommunes valg af strategi.
Det er ikke dette notats formål at gennemgå det konkrete indhold af hver af disse
strategier.
Værdiledelse
Det at arbejde med værdiledelse indebærer et brud med traditionel styringsopfattelse.
Hidtil har styringen foregået gennem udarbejdelse af regler for, hvorledes de konkrete
opgaver skal udføres, samt hvorledes medarbejdere og ledere opfører sig i dagligdagen.
Det har også indebåret opfølgning på, om disse regler efterfølges i form af diverse
kontroller af f.eks. budget/regnskab, fraværsstatistikker og kvalitetscheck.
Kontrollerne holdes op mod den udformede regel, budget o.l. hvorefter det kan ses, om
der er overensstemmelse.
Når der arbejdes med værdiledelse, ændres styringsmekanismerne.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
15

Der udarbejdes ikke længere det samme omfattende, grundige regelsæt, som man har
været vant til. Regler erstattes af værdier. Værdierne er vejledende for, hvorledes ledere
og medarbejdere skal træffe beslutninger og i øvrigt opføre sig i dagligdagen.
Der vil dog stadig være behov for regler og plangrundlag på konkrete områder. F.eks.
forsvinder budgettet ikke ved overgang til værdiledelse. Det vil stadig blive udarbejdet,
vedtaget og være retningsgivende for organisationens handlinger. Men hvor budgettet før
blev suppleret af regelsæt på en lang række områder, suppleres det nu af værdigrundlaget
og den fortolkning, der gennemføres lokalt.
Som nævnt ovenfor bliver den fortløbende dialog mellem politikere, topledelse,
mellemledere og medarbejdere afgørende for, om der kan skabes forståelse for det
strategiske ledelsesgrundlag og -form. Det er næppe noget, der gennemføres uden
vanskeligheder. Erfaringer fra de steder hvor man har arbejdet med dette er, at det dels er
en lang proces, og dels kræver megen fokus på dialogen samt på de grundlæggende
forudsætninger, der er indbygget i det strategiske ledelsesgrundlag.
9. Afslutning
Ovenstående indeholder en gennemgang af de elementer, der indgår i en overordnet
ledelsesstrategi for en region eller en kommune. Gennemgangen og sammenhængen er
set ud fra en teoretisk synsvinkel. Når processen skal gennemføres i det enkelte
region/kommune, skal der tages udgangspunkt i regionens/kommunens konkrete situation.
Der foreligger måske enkelte elementer af ovenstående, hvorfor processen skal tilpasses
dette, ligesom det tidsmæssige forløb skal tilpasses de konkrete muligheder i
regionen/kommunen.
Omfanget af involvering af forskellige aktører i processen må også tilpasses den konkrete
regions/kommunens situation. Dels i forhold til antallet, og dels i forhold til hvem der
konkret involveres.
Det skal dog understreges, at der er tale om processer, der forudsætter involvering af
mange forskellige aktører. Hvis det ikke er muligt eller ønskeligt, må det overvejes,
hvorvidt processen overhovedet bør igangsættes eller tilpasses den konkrete situation.
Strategisk ledelse i regioner og kommuner
Af chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard
16