Resume: Hvad skal der til for, at den offentlige sektor bliver mere ...

Resume:
Hvad skal der til for, at den offentlige sektor bliver mere innovativ? Det spørgsmål optager
mange i disse år, hvor Kommunalreformen, de demografiske udfordringer og finanskrisen
har givet offentlige organisationer et stærkt fokus på at styrke innovationskraften gennem
forskellige initiativer. Men hvilke initiativer skaber de bedste resultater? Skatteministeriet har
haft fokus på at øge egen innovationskraft de sidste 15 år, hvor der er sket mange ændringer
for at blive mere effektiv, mere serviceminded, levere mere træfsikre løsninger til politikerne
og styrke retssikkerheden. Når man ser på de initiativer, der er gennemført eller på vej, kan
man identificere 10 karakteristika, der understøtter ledelse af innovation og for præcisionens
skyld gives betegnelsen innokrati. Skatteministeriets innovationsbestræbelser kan inspirere
andre offentlige organisationer og derigennem skabe bedre vilkår for vækst i samfundet. Når
det kan lade sig gøre med held i dette ”væsen” – så kan det også mange andre steder i den
offentlige sektor.
Innokrati – ledelse som understøtter innovation
Af Helle Vibeke Carstensen, cand.rer.soc., MBI, innovationschef, Skatteministeriet
Den offentlige sektor er under pres. Der skal spares, samtidig med at der skal leveres bedre
service. Det er en situation, som Skatteministeriet har været i siden Kommunalreformen i
2005, som betød en 25 pct. reduktion (svarende til ca. 2.500 medarbejdere). Skatteministeriet
har taget en lang række initiativer for at øge evnen til innovation. Senest har Skatteministeriet
fået ny organisationsstruktur, hvor lovgivningsfunktioner og styrelsesmæssige planlægnings-
og udviklingsfunktioner er bragt sammen for at skabe bedre helhedstænkte løsninger.
På baggrund af Skatteministeriets erfaringer kan man søge svar på spørgsmålene: Hvordan
bliver offentlige organisationer mere innovative? Hvad kendetegner de organisatoriske udfordringer,
som kravet om øget innovation frembyder? Hvad skal der til for at styrke innovationskraften
og hermed medvirke til en generelt større innovation i det danske samfund som
helhed?
Eksemplet Skatteministeriet viser, at der skal mange forskellige initiativer til for at øge innovationskraften
i en organisation. Ofte har Skatteministeriet troet sig i mål, når organisationsændringer
var gennemført, når der var kommet stærkere fokus på borgere og virksomheder
eller øget vægt på tværministerielt samarbejde. Men gang på gang har det vist sig, der skulle
mere til.
Parallelt er nemlig kravene til Skatteministeriet øget. Skatteministeriet kan ikke længere ”nøjes”
med enten at blive mere effektive, eller blive mere serviceminded, eller levere bedre løsninger
til politikerne eller mere retssikkerhed til borgerne. Skatteministeriet skal levere det
hele hver gang. Det kræver en langt mere systematisk adfærd og tilgang til innovation.
De ændringer, som Skatteministeriet har været igennem og er på vej med, er karakteriseret
ved, at:
• Organisationsstrukturen er kompleks, dvs. ikke opbygget traditionelt hierarkisk eller som
adhockrati,
• formålet med innovation (en innovationsstrategi) er meldt eksplicit ud,
• der er skabt et klart fælles sprog om innovation,
• der arbejdes med de fire innovationsbundlinjer: administrativ, service, policy og demokrati
innovation,

• forskellige innovatører (ekspertdreven, borgercentreret, borgerinvolverende, borgerdreven)
understøttes,
• der lægges vægt på fire innovationstyper (intrapreneuriel, institutionel, åben innovation
og samudvikling),
• der er høj diversitet i medarbejderstaben,
• kompetenceudvikling understøttes,
• der stilles værktøjer og systematik til rådighed for innovation og
• belønner innovativ adfærd.
Der er tale om en række initiativer, som tilsammen gør, at Skatteministeriet kan beskrives
som et innokrati. Innokrati er udspringer af ordene innovation og krati (ledelse) og står på
skuldrene af Mintzbergs adhockrati (1979). Ved skabelse af et innokrati forstås en organisationsform,
som understøtter ledelse af innovation.
I artiklen beskrives, drøftes og perspektiveres de organisatoriske initiativer, som er gennemført
eller er på vej i Skatteministeriet. Kendskabet til initiativerne er baseret på personlige
erfaringer i forbindelse med arbejdet i Skatteministeriet.
Andre offentlige myndigheder kan have gavn af den samme systematiske tilgang til at øge
innovationskraften i deres organisation. Vægten på de enkelte karakteristika kan variere,
men de skal alle være til stede i et eller andet omfang og derigennem skabe et innokrati.
En ny kompleks organisation
Mange ministerområder er traditionelt organiseret med et departement og flere styrelser,
som er klassisk opdelt i selvstændige afdelinger. Det giver grobund for silotænkning og besværliggør
helhedstænkning. Skatteministeriet har i en årrække arbejdet med at sikre den
bedste udnyttelse af ressourcerne og understøtte en mere holistisk tænkning. Til brug herfor
inddrages medarbejdere og borgere, virksomheder og andre interessenter.
Figur 1. Helhedstænkning i Skatteministeriet
For at mindske de negative effekter af silotænkning, er mange organisationer modificeret
med projektorganisation, som Mintzberg (1979) beskriver som et adhockrati. Det har Skatteministeriet
også valgt at gøre for en del år siden (2002). Projektorganisationen stod sin
prøve under skattereformen i 2009. Det viste sig, at den flydende (ad hoc) arbejdsform var
effektiv bl.a. gennem større inddragelse af relevante interessenter, hvilket gav høj både kvalitet
i opgaveløsningen, samtidig med at den ellers latente stressbelastning blev minimeret
markant. Det blev hermed et velgennemført pilotforsøg på anderledes organisering og gav
anledning til overvejelse om, hvordan man kunne opnå denne fordel i det daglige arbejde.
Ønsket om øget helhedstænkning og innovationskraft nødvendiggør således en ny og langt
mere kompleks organisationsform. En organisationsform, som ikke bare modificerer siloerne
midlertidigt, som i et adhockrati, men reelt opløser dem. Erfaringerne førte derfor til, at Skatteministeriet
ved indgangen til 2010 blev til en enhedsorganisation, da departementet og
SKAT blev lagt sammen.
Figur 2. Skatteministeriets nye organisation
2

Nyskabelsen i organisationsændringen er især etableringen af Koncerncenteret. Koncerncenteret
understøtter lovgivningen (en række kontorer indenfor jura og samfundsøkonomi)
og skatteadministrationen (en række procesunderstøttende kontorer i forhold til ligningen) og
derudover en række administrative og strategiske kontorer.
Ledelsen af ministeriet er styrket ved, at der er etableret én samlet direktion for Skatteministeriet.
Direktionen fungerer som et helhedstænkende kollegium. Det vil sige, at alle medlemmer
har ansvar for at træffe strategiske beslutninger for at understøtte samarbejdet mellem
enhederne og for at sikre det overordnede koordinering af opgaverne.
De departementale lovgivningsfunktioner og de styrelsesmæssige planlægnings- og udviklingsfunktioner
er således bragt sammen for at skabe bedre løsninger. Som noget nyt blev
der skabt et Innovations- og videndelingskontor, som bl.a. har særlig fokus på at understøtte
og facilitere implementering af innovation overalt i organisationen og i relationerne mellem
Skatteministeriet og andre ministerier.
Der er seks udførende enheder virtuelt organiseret i regioner, som ikke blev organisatorisk
berørt ved sammenlægningen i 2010. Cheferne i regionerne og Koncerncenteret refererer
direkte til direktionen og er ansvarlige for i samarbejde at løse opgaverne. Endeligt er der en
række uafhængige enheder, som varetager kontrolopgaver, klagefunktioner eller borgernes
retssikkerhed. De refererer til departementschefen.
Med sammenlægningen er mange års organisatoriske forandringer i den danske skatteadministration
nået en milepæl. Omlægninger, der gradvis har ændret og effektiviseret den
danske skatteadministration meget væsentligt – måske i virkeligheden som det eneste område
i den offentlige sektor, der er effektiviseret (Grønnegaard, 2009).
Tekstboks 1. Skatteministeriets gamle organisation
Skatteministeriet betragter nu sig selv som ét ministerium med ét fælles mål og én fælles
opgave. Strukturen øger stordriftsfordele og synergieffekter yderligere samt afspejler de faglige
hovedprocesser og udnytter mulighederne for specialisering, for derigennem at bidrage
til effektviseringskravene, samt at en meget stor del af opgaverne løses med hjælp af informationsteknologi
og derved frigjort fra en lokal geografisk tilstedeværelse.
Sammenlægningen til en enhedsorganisation, der involverer et departement, er bemærkelsesværdig,
fordi den adskiller sig fra den traditionelle organisationsmodel i staten. I bestræbelserne
på at understøtte innovation og helhedstænkning har Skatteministeriet således gået
nye veje. Ministeriet indførte en langt mere kompleks organisationsmodel for at matche den
langt mere komplekse verden, som borgerne befinder sig i. Andre offentlige organisationer
kan lade sig inspirere af den valgte løsning, hvis man har som mål at styrke helhedstænkning
og innovationskraften i organisationen. Det er naturligvis vigtigt at finde den organisationsmodel,
som passer til organisationen og de mål og opgaver, som organisationen har. Det
er ikke enkelt at ændre en organisation fra trygge hierarkiske rammer til noget langt mere
komplekst og dynamisk, hvor både referencelinjer og samarbejdsflader bliver mangfoldige og
fleksible i forhold til den konkrete udfordring.
Innovationsstrategien giver formålet
Mange offentlige organisationer har et behov for både at drifte og udvikle. Skatteministeriet
vil være en innovativ organisation for at sikre finansieringen af fremtidens offentlige sektor.
Det betyder, at Skatteministeriet arbejder målrettet og bevidst med forskellige former for innovation.
For at sikre retningen for arbejdet med at øge innovationskraften er det en god idé
3

at have en innovationsstrategi (Rambøll, 2006). Skatteministeriets innovationsstrategi indgår
de nævnte karakteristika for et innokrati.
Det er erfaringen, at man kan arbejde et godt stykke tid med at finde det væsentlige for at
styrke innovationskraften uden at have formuleret det i en strategi, men på et tidspunkt bliver
det nyttigt at nedfælde de vigtige indsatsområder og hvad man ønsker organisationen skal
arbejde med for at opnå den ønskede effekt. Det skyldes i høj grad, at det både er nu og her
ændringer og ændringer på længere sigt (kulturen), der arbejdes med.
Et klart fælles sprog om innovation
Der findes i dag et hav af definitioner på innovation. Skatteministeriet har erfaret, at det er
nødvendigt at undgå sprogforbistring og skabe et klart fælles sprog. Der findes ikke én rigtig
definition på innovation og organisationen må derfor gøre et begrundet valg af, hvad de forstår
ved ordet.
I Skatteministeriet forstås innovation som en idé, der skaber værdi, når den implementeres
(Bason, 2007). Det betyder, at mange nye ideer ikke i sig selv giver højere innovationskraft.
Det bliver først til innovation, når ideen er implementeret og har tilført værdi i opgaveløsningen.
Skatteministeriet har også defineret sine innovationsbundlinjer for at gøre klart, hvad
sigtes efter.
Fire innovationsbundlinjer
Skatteministeriet arbejder med fire bundlinjer vedrørende innovation (Bason, 2007). Når der
innoveres, skal der (om muligt) være plus på alle bundlinjer. Skatteministeriet har valgt de
fire bundlinjer, fordi de alle er vigtige for at drive et effektivt, imødekommende, træf- og retssikkert
skattevæsen.
Figur 3. De fire innovationsbundlinjer
Der arbejdes med administrativ innovation, som øger produktiviteten ved at sikre effektivitet i
de interne arbejdsprocesser og overfor borgere og virksomheder.
Der arbejdes med serviceinnovation, som øger kvaliteten i borgernes møde med organisationen,
fx gennem forbedrede eller nye serviceydelser. Det kan være en ny funktionalitet på
TastSelv som Skattemappen, så borgeren slipper for at gemme papirer og har hurtig adgang
til alle personlige oplysninger og hvor borgeren let kan henvises til selvbetjeningsløsninger.
Der arbejdes med policy innovation, som sikrer, at ydelserne bliver endnu mere træfsikre,
således at Skatteministeriet når den effekt, som politikerne efterspørger. Det kan fx være at
sætte indkomstskatten ned for at øge arbejdsudbuddet.
Der arbejdes med demokrati-innovation, som øger legitimiteten af skattesystemet og borgernes
retssikkerhed, og hvor borgerne inddrages aktivt. Det kan være, når Skatteministeriet
arbejder med at øge unges forståelse af skatterne; hvorfor og hvordan skal de betales.
Bundlinjerne er relevante for mange andre offentlige organisationer, men om vægten skal
være ligeligt på alle fire eller særligt på en eller flere bundlinjer beror på den enkelte organisations
opgaver. Men de snart permanente krav om, at det offentlige skal levere mere service
for færre penge giver, at de to bundlinjer om administrativ og service innovation oftest vil
være til stede som en konstant brændende platform.
Skatteministeriets innovatører
4

Innovation er måske et nyt begreb, men innovatører har der altid været i de offentlige organisationer.
Traditionelt er Skatteministeriet god til ekspertdreven innovation, hvor fx lovspecialisten
med sit dybe kendskab til fagområdet udvikler gode løsninger til politikerne. Men med
valget af de fire bundlinjer er dette ikke længere tilstrækkeligt. Derfor inddrager Skatteministeriet
i stigende grad borgere og virksomheder. Måden, det gøres på, er enten borgercentreret,
borgerinvolverende eller borgerdreven.
Figur 4. Forskellige grader af borgerinddragelse i innovationsprocessen
Med borgercentreret innovation tager Skatteministeriet udgangspunkt i borgerens behov og
situation, men borgeren deltager ikke aktivt i innovationsprocessen. Et eksempel er, når
Skatteministeriet antropologisk iagttager borgernes adfærd, når de bruger TastSelv løsninger
og så efterfølgende retter systemerne til, så de er mere brugervenlige.
Ved borgerinvolverende innovation involveres borgerne aktivt i en fælles innovationsproces..
Det sker fx, når Skatteministeriet sammen med borgerne udvikler nye funktionaliteter for
TastSelv.
Ved borgerdreven innovation er det borgeren, der er innovatør, og organisationen forfiner
borgerens innovation. Det har Skatteministeriet endnu ikke konkrete eksempler på.
Når man skal klarlægge, hvilke innovatører en organisation skal have, afhænger det igen af
organisationens opgaver og relationer med omverden. Måske har man ikke kontakt med
borgerne, men med virksomheder og så er det dem, som kan være (med)innovatører. Måske
har man andre offentlige organisationer som sine brugere, og så er det dem, man skal have
fat i. Det er sjældent, at man kan klare sig alene med ekspertdreven innovation, uanset hvor
dygtig man er, fordi effekten af innovationen fortaber sig, hvis brugeren ikke kan anvende
det, man kommer med.
Om man har brug for alle tre definitioner af borgerinvolverende innovation afhænger også af
organisationens opgaver, medarbejdernes kompetencer og ønsket om eller viljen til at afgive
indflydelse til borgerne.
Det er langt fra enkelt at vælge at skifte fra ekspertdreven til borgerinddragende innovation. I
arbejdet har Skatteministeriet mødt argumenter som, ”det tager for lang tid at inddrage borgerne”,
”det giver intet nyt” og ”vi skaber urealistiske forventninger om indflydelse”. Men det
er myter (Bason m.fl., 2009), som dog skal tages alvorligt, og det skal forklares og vises,
hvorfor det ikke reelt forholder sig sådan.
Fire innovationstyper
Skatteministeriet har valgt at prioritere arbejdet med intern medarbejderdreven innovation –
enten hvor det er den enkelte medarbejder, der innoverer (intrapreneuriel innovation, Pinchot,
1985) eller institutionel innovation fx i projektarbejdsformen. Samtidig arbejder Skatteministeriet
med innovation, som inddrager brugerne enten i form af åben innovation (Chesbourgh,
2006) eller samudvikling (Bason, 2010).
Tekstboks 2. De fire innovationstyper
Skatteministeriet har brug for forskellige innovatører og innovationstyper. Schumpeter (1934)
beskrev den entrepreneurielle innovatør som en dynamisk værdisøgende person, der søger
at skabe noget nyt. Kirzner (1973) beskrev entreprenøren som en, der søger efter fejl og
uhensigtsmæssigheder, som kan rettes. Det er særligt den sidste forståelse af entreprenøren,
der er relevant for den offentlige sektor, fordi grundlaget for velfærdsstaten er at rette
5

markedsfejlene fx gennem skattesystemet. Pinchot (1985) taler om entrepreneuriel innovation,
men indenfor organisationen, og kalder det intrapreneuriel innovation. Altså medarbejdere
som ønsker at forbedre det, der bliver leveret, så der skabes større værdi. Det er disse
intraprenører, som enhver organisation har brug for – også Skatteministeriet.
Mange offentlige organisationer har understøttet udviklingsarbejdet med projektarbejdsformen
og har erfaret, at denne både støtter men også hæmmer innovationen. Fordelen er, at
få institutionaliseret innovation i rammer, der beskytter udviklingsressourcer fra dagligdagens
drift og skaber redskaber, som kan hjælpe innovationens tilblivelse. Men når projektarbejdsformen
bliver for bureaukratisk og får karakter af et implementeringsværktøj fortabes råderummet,
kreativiteten og idéskabelse til skade for innovation. Skatteministeriet har haft succes
med at implementere projektarbejdsformen og arbejder konstant på at forfine redskaberne,
således de opfylder styringsbehovet uden at hæmme kreativiteten. Meget af den innovation,
som sker i Skatteministeriet, sker i projekter, så meget at en nylig analyse af innovationspotentialet
i ministeriet afslørede, at intrapreneuriel innovation ikke fylder så meget, som
det gjorde førhen (Skatteministeriet, 2010).
Skatteministeriet lægger stigende vægt på at inddrage andre interessenter ved at bruge
åben innovation, som beskrevet af Chesbourgh (2006). Det bliver en del af forretningsmodellen,
men innovationsprocessen er ikke åben hele tiden. De eksterne interessenter inddrages
på relevante steder i processen, når det er fordelagtigt, og kontrollen er stadigvæk i organisationen.
Det sker ofte gennem borgercentreret innovation og gennem inddragelse af eksperter
fra andre ministerier, andre landes skattemyndigheder og forskningsinstitutioner. Åben
innovation hænger også tæt sammen med brugerdreven innovation som beskrevet af von
Hippel (2005), hvor man lærer ved at se på lead users adfærd.. Skiftet fra institutionel innovation
til åben innovation indebærer også et skift fra ”push” til ”pull” innovation. Det betyder,
at innovation ikke alene sker af interne eksperter, men at eksterne nu stærkt påvirker innovationen
i Skatteministeriet.
Det samme gælder for strategiske refleksiv innovation, som Sundbo & Fuglsang (2006) beskriver,
hvor problemløsningen foregår imellem flere parter og alt efter i hvilken retning projektet
går, tager den relevante part styringen og kontrollen. Denne innovationsform, som også
kan kaldes samudvikling (Bason, 2010) er særlig relevant for tværministerielt samarbejde
eller samarbejde mellem stat, region og kommune eller offentlig/privat partnerskaber. Det er
klart i sin vorden, men givetvis nødvendig for at udvikle den offentlige sektor.
Skatteministeriet har taget de første skridt hen imod styrket tværoffentlig innovation med
etableringen af MindLab i 2007 sammen med Beskæftigelses- og Økonomi- og Erhvervsministeriet.
Her er fokus på tværoffentlighed og borgerinddragelse i konkrete projekter i de tre
ministerier. Skatteministeriet har også indledt samarbejde med fx Holstebro kommune for at
forbedre borgernes oplevelse af skattesystemet gennem tværsektoriel innovation.
Skatteministeriet har således gennem flere år nu oparbejdet en vis indsigt og erfaring med
mange typer innovation, dog uden at ville udnævne sig som ekspert. Erfaringen er, at forudsætningerne
ikke er lige gode for alle. Fx har den en usædvanlig lav omsætningsrate i medarbejderstaben
givet intraprenørerne og institutionel innovation en stærk position. Det betyder
imidlertid, at mulighederne for åben innovation og samudvikling udfordres, fordi organisationen
har en tendens til selvtilstrækkelighed, som vanskeliggør det at byde borgerne indenfor
i innovationsprocessen.
Ønsker høj medarbejderdiversitet
Der er i Skatteministeriet mange samfundsvidenskabelige kandidater og etatsuddannede
skatterevisorer. Som led i ændringen af kulturen er der i de senere år sket en bevidst rekrut-
6

tering for at øge diversiteten blandt medarbejderne. Det er fx sket ved at ansætte antropologer,
ingeniører og cand. IT’er. Men i en organisation på konstant slankekur, er det begrænset,
hvor kraftig den faglige diversitet kan slå igennem. Dog kan en bevist anvendelse af de
løntilskudstillinger, som det offentlige er forpligtet til at tilbyde, anvendes med succes til at
afprøve og skubbe til de vante forestillinger om ”hvem vi kan bruge her”.
En anden måde at sikre diversitet på er at sætte forskellige fagligheder, som allerede er i
organisationen til at arbejde tættere sammen. Det kan fx være at både økonomen, ITmedarbejderen
og skatterevisoren arbejder sammen, når en skatteregel skal ændres, hvor
ved man høster af, at de uens fagligheder byder ind med forskellige synspunkter, som tilsammen
øger træfsikkerheden i løsningen.
Men høj medarbejderdiversitet skaber ikke i sig selv innovation (Darsø, 2001). For at skabe
innovation er det nødvendigt at tillade uenighed og forskellighed i synspunkter. Medarbejdere
skaber nye synsvinkler gennem dialog (Nonaka & Takeuchi, 1995). Sådanne dialoger kan
indebære betragtelige konflikter og uenigheder, men det er præcis dét, der skubber medarbejderne
til at sætte spørgsmålstegn ved de eksisterende præmisser og skabe nye værdifulde
meninger på baggrund af deres dialoger. Dette stiller store og anderledes krav til ledelsen,
fordi konflikter normalt undgås på arbejdspladsen. Samarbejde mellem medarbejdere
med høj faglig diversitet har også vist sig at stille større krav til medarbejdernes personlige
kompetencer – fleksibilitet og lydhørhed for at se verden fra andre perspektiver – faglige såvel
som personlige.
Kompetenceudvikling
Skatteministeriet har højt specialiserede medarbejdere og et arbejdsmiljø med høj fokus på
fagkundskab. Det giver god grobund for medarbejderdrevet (intrapreneuriel) innovation. For
at understøtte dette er der især fokus på at styrke kernekompetencerne (Prahalad og Hamel,
1990) hos medarbejderne.
For at kompetenceudvikle til andre typer af innovation har Skatteministeriet været med at
udvikle en tværministeriel projektlederuddannelse. Her undervises bl.a. i brugerinddragelse
og kreative (sam-)arbejdsmetoder.
Målet er konstant at blive bedre til innovation. Dette sker også gennem kompetenceudvikling
i praksis, hvor der stilles kritiske spørgsmål til måderne at gøre tingene på og søge at forbedre
det, der gøres (single loop learning) eller evnen til at lære af det, der er gjort (double loop
learning)(Argyris & Schön, 1996). I alle organisationer er det relevant at se både på kompetenceudvikling
gennem efteruddannelse og praksislæring. Og hvad man kan og skal lære
afhænger i høj grad af, hvilke valg, der er truffet vedr. innovationsbundlinjer og innovatører.
Da Skatteministeriet ønsker at understøtte såvel intrapreneuriel, institutionel, åben innovation
og samudvikling, er relationerne med andre såvel interne som eksterne parter ekstremt vigtig.
Evnen til fortsat læring er især vigtig i forbindelse med samudvikling, som konstant forhandles
mellem parterne. Når medarbejdere lærer af de forskellige situationer opbygges
organisationens innovationskraft. Efterhånden som læring sker, konvergerer adfærden til
arbejdsmønstre som virker – og kan hjælpes på vej af de rette værktøjer.
Værktøjer
For at understøtte den medarbejderdrevne (intrapreneurielle) innovation hjælpes medarbejderne
med idéskabelse og Skatteministeriet har en fast procedure for at vurdere og prioritere
ideer. Det gøres gennem en Idébank og en projektmodel. Skatteministeriet har også en kreativ
værktøjskasse tilgængelig for medarbejderne, hvor metoder som fx gule post-it (innovationsguiden.dk)
og mind-mapping (Andersen, 2004) er brugbare for intraprenørerne.
7

Værktøjer til brug for institutionel innovation kan være ”mystery shopper” (Stucker, 2006),
hvor innovatøren iklæder sig brugerens rolle for at mærke efter, hvorledes brugeren oplever
systemet. Åben innovation kan støttes vha. personas (innovationsguiden.dk) eller open
space workshops (Owen, 1997).
Værktøjer, som inddrager brugerne, vil ofte øge evnen til refleksiv adfærd og dermed understøtte
samudvikling. Skatteministeriet har mange værktøjer, som er udviklet til at engagere
medarbejdere og brugerne i samudvikling. Eksempler er fx Learning Journeys (Boyer, 2004)
og World Café (Brown & Isaacs, 2005). Jo større evne til at introducere nye brugerinvolverende
værktøjer ind i organisationer, som ellers arbejder traditionelt, jo større synes innovationskraften
at blive. Det giver ofte muligheden for double loop learning, idet noget nyt og
uplanlagt ofte sker og ændrer den måde Skatteministeriet arbejder på fremover, og på samme
tid løses den stillede konkrete opgave.
Skatteministeriet arbejder konstant med at forbedre værktøjskassen og oplever en efterspørgsel
efter konkrete nemt brugbare værktøjer fra medarbejderne. Derfor har Skatteministeriet
sammen med MindLab etableret www.innovationsguiden.dk, hvor medarbejderne kan
hente hjælp. Den kan andre offentlige organisationer også bruge og bidrage til.
Belønning
Skatteministeriet belønner innovativ adfærd både ved anerkendelse i det daglige, ved udnævnelser
og ved tillægsrunder. Gode ideer i Idébanken præmieres for at anerkende indsatsen.
Hvis anerkendelsen ikke følger innovation, hænger ord og handling ikke sammen og
medarbejderne fokuserer i stedet på det, som belønnes – ofte driften. Sådan er det i Skatteministeriet
og sikkert også i andre organisationer.
Er innokrati vejen til at gøre offentlige organisationer mere innovative?
Når de ti innokrati karakteristika er fuldt implementeret, er Skatteministeriet godt rustet til
fremtidens udfordringer med stærkt stigende krav til effektivisering og øget borgervendt service.
Det er udfordringer, de fleste andre offentlige myndigheder er i gang med eller står foran
at skulle angribe.
Det er ikke let at nå dertil, for der skal de mange initiativer til, og det er ikke alle Skatteministeriets
initiativer, som er lige relevante for alle. Det er altid værd at overveje, om:
1. organisationen har den rette struktur, herunder forankring af innovations- og projektarbejde,
2. man er enig om, hvorfor man skal innovere,
3. man ved, hvad innovation er,
4. man kender sine innovationsbundlinjer,
5. hvem, der skal være organisationens innovatører og hvor mange årsværk, der allokeres
til udviklingsarbejdet
6. hvilken innovationstype, der er relevant for organisationen,
7. medarbejderstaben er sammensat, så den øger innovationskraften,
8. kompetenceudviklingen er optimal i forhold til innovation,
9. man stille værktøjer til rådighed for medarbejderne,
10. man anerkender og belønner innovationsbestræbelser.
Ved at lade sig inspirere af Skatteministeriets udvikling kan andre offentlige myndigheder
komme nemmere til at øge innovationskraften og dermed mulighederne for at være mere
innovative.
8

Referencer:
Andersen, K. & Jensen, C.: Visuel Mindmapping, Mnemosyne Kurser og Forlag 2004.
Argyris, C. & Schön, D.: Organisational Learning II: Theory, Methods and Practice, Reading,
Mass. Addison Wesley 1996.
Bason, C.: Velfærdsinnovation, Børsens Forlag 2007.
Bason, C. m.fl. : Sæt borgeren i spil. Gyldendal Public 2007.
Bason, C.: Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society, Bristol: Policy
Press 2010.
Boyer, N. A.: Finding the Future: Why Learning Journeys give an Adaptive Edge 2004.
Brown, J. & Isaacs, D.: The World Café. Berett-Koehler Publishers, 2005.
Chesbourgh, H.: Open Innovation: A new paradigm for understanding Industrial Innovation,
Oxford 2006.
Darsø, L.: Innovation in the Making, Samfundslitteratur 2001.
Grønnegaard, J.: Moderniseringen, der blev væk, Politikken, 11. Dec. 2009.
MindLab: www.innovationsguiden.dk
Mintzberg, H.: The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice-Hall
1979.
Nonaka, I. & Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, NY, Oxford University Press 1995.
Owen, H.: Open Space Technology, Berett-Koehler Publishers 1997.
Pinchot, III, G.: Intrapreneuring. Harper & Row 1985.
Prahalad, C. K. & Hamel, G.: The core competences of the Corporation, HBR 1990.
Rambøll Management: Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation 2006.
Skatteministeriet: Internt arbejdspapir om innovationspotentialet i SKM 2010.
Stucker, C.: The Mystery Shopper’s Manual, Special Interests Publishing 2006.
9

Skatteministeriets gamle organisation
Indtil etableringen af enhedsorganisationen bestod Skatteministeriet af tre organisationer:
Departementet, SKAT samt Landsskatteretten De tre organisationer i Skatteministeriets koncern
havde ikke overraskende forskellige opgaver, men også vidt forskellige størrelser. Departementet
var et klassisk departement med fokus på lovgivning og ministerbetjening samt departementale
opgaver i forhold til det samlede ministerområde. SKAT var en stor, landsdækkende
driftsorganisation med skattefaglige opgaver i bred forstand indenfor vejledning, afregning,
indsats samt inddrivelse. Landsskatteretten var og er fortsat den øverste administrative
klageinstans indenfor skatteområdet – ligeledes i bred forstand.

Indenfor organisationen Udenfor organisationen
Høj kontrol Intrapreneuriel Åben
Lav kontrol Institutionel Samudvikling