Nogle nye og gamle begreber i organisationsteori o... - ResearchGate

IndledningFra omkring 1980 har forskere (Miles & Snow, 1984, 1986, 1992, 1994, Miles, Miles & Snow,2005) lærebogsforfattere (Daft, 2004) og konsulenter (Peters, 1982, 1992) påpeget, at nyeorganisationsformer ser dagens lys. Man taler ofte om, at nye organisationsformer adskillersig ved, at de har en spredt autoritet. Når man ikke længere kan gå ud fra et hierarkisk overunderordnelsesforhold,bliver spørgsmålet, hvad der bestemmer, hvornår mellem organisatoriskeforbindelser skal etableres, hvad de skal indholde, og hvor længe de skal vare.Mens der har hersket uenighed om organisationsformen og konsekvenserne af de nye måderat organise virksomheder på, er der enighed om, at den klassiske hierarkiske opbygningændres. Fælles for de mange nye former for virksomhedsstrukturer er, at centeret bliver svagereog/eller mere diffust. Ledelse synes mere knyttet til processer end til en organisatoriskposition eller enhed.I takt hermed har mange begreber skiftet mening. I daglig tale er organisationskultur blevet enbetegnelse for organisatorisk praksis. For den funktionelle kulturteori var kultur reserveretusynlige værdier, som blev afspejlet i praksis i et vist omfang. Gamle begreber som decentraliseringfik både nyt indhold og ny betegnelse og blev til empowerment.Det synes, som om der er et behov for at se på de begreber, vi anvender, når vi ønsker atanalysere de nye organisationsformer, som kendetegnes ved en manglende pyramide (Carlzon,1987) eller hierarkisk opbygning.Begreber som koordinering, beslutning og informationsspredning har forskellig karakter, nårman taler om Chester Barnards (1938) rationelle system sammenlignet med den samme variablei rationale systemer uden en hierarkisk opbygning. Her taler man om excellencecentre(Bartlett & Ghoshal, 1989). Kompetence-autoritet afløser hierarkisk autoritet. Det ligner Mintz-2

ergs fagbureakrati, men er det ikke helt. (Mintzberg, 1983) Ideen om best practices har anerhos Taylors videnskabelige skole (1911), men her var der netop et apex til at afgøre tvistereller fortolkninger af tidsmål og vægtmål. En sådan vurderende enhed findes ikke i f.eks. dentransnationale organisation eller den såkaldt ligeværdige fusion, hvor best practices skal afgøre,hvilke praksis der skal anvendes som f.eks. koncernpraksis. Fordelingsafgørelser bliveret resultat af organisatorisk politiske processer og den organisatoriske magtfordeling.Dette konferenceindlæg er tænkt som en begrundet eksemplificering af en række organisationsteoretiskebegreber, som kræver fornyelse og revidering. Formålet er at forsøge at beskriveindholdet mere præcist, hvad angår meningen af nogle udvalgte begreber fra organisationsteoriog virksomhedsledelse. Den efterfølgende agrænsende præcisering kan formentligmed stor nytte foregå i et samspil mellem forskere og personer, som støder på disse begreberi dagligdagen.Undersøgelsen vil foregå som en ”eksemplarisk” belysning af udvagte teori- og forskningselementermed henblik på at undersøtte udredningen af det begrebsmæssige indhold af etudvalg af begreber.Denne undersøgelse bygger videre på et bidrag, som jeg i 2005 udarbejdede til festskrift i forbindelsemed professor Jens Genefkes 70-årsdag (Søndergaard, 2005). Bidraget var tiltænkten person, som har brugt meget af sit akademiske liv på at arbejde med organisatoriske begreber.Mit indtryk af første gennemlæsning af Jens Genefkes takkeskrivelse var, at Jens ikke mente,at jeg havde givet disse begreber ”tøj” på. Jeg læste brevet igen for nylig. Jeg forstod nu, atJens anførte, at der manglede en ledelsesfunktion hos boundary spanneren, som kunne gøredenne i stand til at afgøre, hvad forbindelsen mellem de organisatoriske enheder skulle beståaf, og hvorledes forbindelsen skulle etableres. I takkeskrivelsen påpeges netop den problemstilling,vi står overfor i overgangen fra gamle til nye begreber i organisation og virksomhedsledelse.3

Nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelseEn revision af klassiske begreber bliver en nødvendighed, når den traditionelle magtkilde iform af en organisatorisk hiearkisk placering ændrer karakter. Virksomhedsledelse er forbundetmed den aktivitet, som påvirker adfærd mod opnåelse af virksomhedens mål.Som illustration vil to begreber (empowerment, boundary spanning) blive behandlet indgående.For begge begreber gælder, at meningen er forandret. For det ene begreb (empowerment)gælder, at det har fået en ny betegnelse. Det andet begreb (boundary spanning) harendnu ikke fået én ny men flere nye betegnelser knyttet til sig. Der foreslås en foreløbig betegnelseher.Endvidere vil det ene begreb (empowerment) normalt blive forbundet med en vertikal organisatoriskadfærd. Det andet begreb (boundary spanning) vil ofte blive knyttet til en horisontalorganisatorisk adfærd.Begreberne ændres fra at være en betegnelse for en organisationstruktur til at blive en betegnelsefor en organisationproces.Jeg vil her trække paralleller mellem udviklingen i to begreber, som begge har fået ny mening,efter at det organisatoriske apeks ikke længere kan bruges som udgangspunkt for ledelse imoderne komplekse virksomheder.For det første kan det forventes, at begreberne er brede for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten.Begreberne dækker ikke kun autoritetsforhold, de dækker tillige motivation, vidensoverførselog deltagelse, processer som sigter på at fremme opnåelse af et givet organisatoriskresultat. Begreberne kan derfor også forventes at blive flertydige.Begreberne mangler til gengæld præcision. Denne præcision kan tilstræbes gennem anvendelseaf begreberne i daglig virksomhedsledelse. Et forsøg på at forankre begreberne i en or-5

ganisationsteoretisk ramme vil ligeledes kunne hjælpe til en mere præcis forståelse af de nyebegreber.Disse forventninger kan formuleres som propositioner1. De nye ledelsesbegreber må være brede for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten.2. Nye ledelsesbegreber må være flertydige for at dække meningen/hensigten med ledelsesaktiviteten.3. Men samtidig mangler den brede ledelsesterminologi præcision og klar organisationsteoretisk forankring.4. Brede og flertydige organisationsbegreber omtales ofte i form af metaforer.Super LeadershipEmpowerment og boundary spanning er som sagt de to begreber, som vil blive behandlether. Begge begreber kan opfattes som værende en del af super leadership, (Manz & Sims,1989, 1997) teorien som betegner bestræbelser på at lede, for at organisationsmedlemmerkan lede sig selv.Super leadership er en række resultatsorienterede ledelsesinterventioner, som omfatter rollemodel, commitment, team danner, færdighedsudvikling og coaching. I nedenstående figur harjeg indplaceret disse komponenter af super leadership i forhold til ledelsenadfærdens afhængighedaf formel hierarkisk magt og ledelsesadfærdens fokusering på relationshensyn til medarbejderne.På horizontale akse placeres forandringen af betydningen af den hierarkiske magt som udgangspunktfor lederintervention. Hvis udgangspunktet kun er formel hierarkisk magt, vil manse en instruktion som et eksempel på lederadfærd.Endvidere har jeg indplaceret komponenterne fra super leadership i forhold til relationshensyn,som stammer fra adfærdsteorierne i ledelse hvor det hed consideration og angav f.eks.6

om lederen fandt tid til at lytte til medarbejderne og var villing til at lave forandringer samt varvenlig og kontaktbar. (Stogdill & Coons, 1957) I denne adfærdsmodel, som normalt betegnessom Ohio State modellen, var lederen i relation til medarbejderen venskabelig, samtidig medat relationen byggede på gensidig tillid, respekt, og varme. (Halpin, 1959)Ledelsesinterventionen til fremme af medarbejdernes modenhed fagligt og psykisk kommerfra den situationsbestemte ledelsesteori, som Hersey og Blanchard udviklede i forbindelsemed undervisning af kommende ledere. (Hersey & Blanchard, 1982)Denne udviklings intervention er illustreret ved pilen, som går fra nederste venstre hjørne tiløverste højre hjørne i figur 1. Den ledelsesmæssige udviklingsintervention er påpeget af Yukl(1989: 105), som i en fremstilling af Hersey og Blanchards situationsbestemte ledelsesteorianfører, at denne intervention påvirker den underordenes modenhedsgrad og derved er ensituationsbetinget moderator variable i denne ledelsesteori.Vi har således ledelsesinterventionen i figur 1 sigter på at bygge commitment and interpersonellesåvel som opgavere relaterede færdigheder. Som slutpunkt i øverste højre hjørne ser vistøtte til den ”empowered” ansatte.Høj blikkenslager Støtte til ”empowered”medarbejderTeamCoachingBuilderFokuspåstøtterSkillbuildingRelationLavFigur 1InstruktionKunhierarkiskmagtformelKommitmenthier-Ingenarkiskmagt7

Begreberne på y- og x-akserne vil blive nærmere præciseret i forbindelse med gennemgangenaf det første begreb, dvs. empowerment.Begreb nr 1. EmpowermentDecentralisering er betegnelse for en vertikal bevægelse af beslutningskompetence, autoritetfra et højere til et lavere niveau i virksomhedens organisatoriske hierarki. Den klassiske forståelseaf begrebet centralisering-decentralisering angår en betegnelse for et beslutningssted,hvor udgangspunktet er en strukturel placering af beslutningsautoriteten på et bestemtnvieau i den organisatoriske pyramide (Lundquist, 1972) Der er tale om delegation af beslutningsautoritet.(Brooke, 1984)Begrundelsen for en decentralisering kunne være, at en øget medvirken i beslutningstagningkunne forøge motivation, engagement og ansvarlighedfølelse hos de berørte medlemmer aforganisationen (Enderud, 1972). Participation som øget demokrati på arbejdspladsen var ligeledesen betegnelse, som hørte decentraliseringen til.Decentralisering underforstår et hierarkisk placeret beslutningssted. Når organisatoriske hierarkiermister deres betydning, dækker decentralisering ikke længere den centrale pointe. Detgør empowerment.Empowerment erA proces by which mangement enables certain job-related and positive psychologicalexperiences of its employees in order to achieve improved performance and increasedjob satisfaction. Key antecedents of these experiences are the delegation of decisionmakingauthority, access to organizational resources and organizational information,training, and the development of a supportive psychological climate. In addition, employeesmust have confidence in management intention and a desire to be empowered,and management must be sensitive to this confidence (Witt og Nielsen, 2006).Empowerment er således en jobudvidelsesprocess, som ifølge Hackman og Oldhams JobCharacteristics Model øger motivationen hos medarbejdere og fremmer opnåelsen af organisatoriskemål (Hackman & Oldham, 1980).8

Boundary spanning er, hvad organisationsblikkenslageren foretager sig. Der lægges rør, hvorider er strømme af forskellig art, f.eks. af information og indflydelse. Den organisatoriske blikkenslagerskal sørge for vedvarende gennemstrømning.Inden for fagområdet organisation opfattes begrebet boundary spanning traditionelt som etsystembegreb, som definerer det at skabe forbindelse, integrere og koordinere på tværs aforganisatoriske grænser. Organisatoriske blikkenslagere, boundary spanners, mellemmændog interfacers er personer, som etablerer og vedligeholder sådanne organisatorske forbindelser.I dag er informationskanalerne udvidet i antal og omfang takket være tre forhold:- Grænserne bliver i stigende grad gennemsigtige- Antallet af grænser, som skal overskrides, er steget dramatisk- Teknologien har udviklet hurtigere og mere tilgængelige kommunikationsmidlerVirksomhederne har lært, at håndtering af information og viden kræver integrerende aktiviteterog netværksdannelse, hvis man skal leve op til de globale muligheder og udfordringer(Cross & Prusak 2002). Det udvider det traditionelle boundary spanning-begrebSamtidig er man i forskning i virksomhedernes kommunikationssystem gået væk fra at interesseresig for informationskanalernes antal og karakter og over til at interessere sig mere forindhold og perception af dette indhold. Man har med andre ord fjernet sig fra et mekaniskpræget perspektiv på kommunikationskanalerne til et mere psykologisk præget perspektivmed interesse for de begrebsmæssige filtre og blokeringer i informationsgangene (Krone,Jablin & Putnam 1987). Det svarer til, at en boundary spanner går fra at være rørlægger til atblive blikkenslager.En rooster eller snurretoppen/rensebåndet, som det kaldes til dagligt, er blikkenslagerenssæregne instrument. Det gør blikkenslagerledelse til en særlig velvalgt metafor, for instrumen-10

tet er et langt fleksibelt slangelignende instrument, som bruges til at fjerne blokeringer ogsnavs i rørene. En boundary spanners færdigheder er netop forbundet med at løse op for blokeretaktivitet samt at rense enhver forhindring ud, for at informationen kan strømme i organisationensinformationskanaler. Boundary spanneren laver blikkenslagerarbejde for gennemstrømningensskyld, ikke kun for den lokale tilstedeværelses skyld, som det er underforstået iden traditionelle sprogbrug.Tabel 1:Gamle og nye begreber i forbindelsemed horizontal organisatorisk integrationGamle termerSammenkædningerStrukturKæde, besværlig, statiskSkræve overForbindelserPort/dørPortner/dørvogter“Jeg kender en”RelationerKontaktformTilstedeværelse (i og uden for organisationen)Nye termerRørVæske, procesDynamisk, indholdsforbundetForbindeStrømmeVidensstrømme mellem menneskerInformationsmæglereKanalskabelse, hvori informationen flyderhastigt mellem personerForbinder systemer på nye måderKernen er den viden,som strømmer mellem menneskerBoundary spanner-blikkenslager skaberstrømme, ikke kun tilstedeværelseI tabel 1, venstre kolonne, er opstillet de ord, som bruges, når der tales om boundary spanningi traditionel forstand. I højre kolonne er de nye begreber opstillet. De gamle betegnelser11

knytter sig til forhold om organisationsstruktur. Når de nye begreber anvendes, rettes opmærksomhedensnarere på indhold og videnskilder end på selve relationerne.De gamle ord er mere statiske, mens de nye ord er flydende. Fokus var på struktur. Nu er fokuspå indhold. Hvad der flyder i forbindelserne er vigtigere end selve forbindelserne.Traditionelle ord, som bruges i forbindelse med boundary spanning, har strukturelementer isig. Den nye sprogbrug er indholdsorienteret. Organisationsstrukturen er kun af betydning itilknytning til indhold. Det er informationsindholdets karakter/behov, som bestemmer formen,størrelsen og omfanget af informationskanalerne.Ledere må have en fornemmelse af indholdet for at skabe kanaler i den globale virksomhed.En mangel på en sådan fornemmelse kan hjælpe os til at forstå, hvorfor vi ikke har fået ”højkontekst” informationsstrømme. Den nye sprogbrug gør det muligt for os at betragte både højog lav kontekst informationsstrømme i en ægte global virksomhed.I de globale omgivelser er informationskanalerne kraftigt udvidet i omfang og styrke, alt imensarten og antallet af grænser samt kommunikationsmidlerne har forandret sig. I den globaleorganiseringsproces kræves langt mere håndtering af information, viden, integrerende aktiviteterog netværksdannelser, end det der ligger i boundary spanning-begreberne i klassisk forstand(Cross & Prusak 2002).Mens globalisering fortsætter med at forandre virksomhedernes omgivelser, har multinationalevirksomheder ikke råd til stive og traditionelle organisatoriske grænser, som adskiller ansatte,opgaver, processer og lokaliteter. Sådanne virksomheder har brug for at etablere fleksiblestrukturer og processer, som overskrider eksisterende grænser og tillader en større gennemstrømningog en hurtigere koordination af aktiviteter.For at gøre det må vi opnå og opretholde en konkurrencemæssig position på den globalemarkedsplads, hvilket kan ske ved at være særlig opmærksom på fire typer organisatoriskegrænser: vertikale, horisontale, ydre og geografiske (Ashkenas et al. 2002). Globale lederebliver effektive blikkenslagerledere, hvis de12

(1) samler potentielt relevant information, fortolker, filtrerer og kommunikerer denneinformation til enheder og personer, som er placeret inden for organisationens grænser;(2) repræsenterer virksomheden på en effektiv måde over for de eksterne kunder ogindflydelseskilder;(3) opnår indflydelse på de eksterne omgivelser, samtidig med at de kommunikerer medderes organisatoriske bagland; og(4) hjælper virksomheder til at svare hurtigere på forandringer i omgivelsernes krav.I en en sådan situation må informationskanalerne hjælpe den multinationale virksomhed til,på en dynamisk måde, at gå på tværs af funktionelle, geografiske og eksterne grænser for atflytte ideer, information, beslutninger, talent og ressourcer derhen, hvor de behøves mest(Ashkenas et al. 2002).Mens formelle strukturer er vigtige, er det de uformelle, personlige kontakter, som er kritiskefor, at virksomhederne kan møde de krav, som den globale konkurrence stiller. For at nå tildisse succesfaktorer må virksomhederne ifølge Ashkenas et al. (2002) ændre på fireforskellige organisatoriske grænser:(1) Vertical boundaries which separate people by hierarchical levels, titles, status and rank.(2) Horizontal boundaries which separate people in organizations by function, business unit,product group or division.(3) External boundaries which divide companies from their suppliers, customers, communitiesand other external constituencies.(4) Geographic boundaries which include aspects of the other three but are applied overtime and space, often across different cultures.At etablere informationskanaler indebærer vigtige informationsstrømme omkring omgivelserne,kunderne, konkurrenterne og de konkurrencemæssige strategier. Virksomheder, som påbegynderboundary spanning-aktiviter gennem formelle og uformelle strukturer og processer,kan få fat på forskellige slags informationer om forretningsomgivelserne, de lokale kultureltbetingede sædvaner og best practices. Disse informationskilder kan forme ledelsessynspunk-13

ter, udvikle konkurrencemæssig ekspertise og udvide bredden af strategisk adfærd. På grundaf deres informative og strategiske betydning, kan informationskanaler som strukturer eller iprocesser give virksomheder en særskilt konkurrencemæssig fordel, især når der er tale omhastige forandringer i omgivelserne.Men at bruge informationskanalerne er et komplekst fænomen. Der er tale om en kapacitetbåde på individ- og organisationsniveau, som ligeledes omfatter formelle og uformelle strukturerog processer. Der er et omfattende forskningsområde, som angår emner vedrørendeboundary spanning, også selv om det ikke har denne betegnelse.På individniveau er boundary spanning knyttet til et antal globale kompetencer som f.eks. videbegærlighed,globalt tankesæt og interkulturel kommunikation. Desuden hjælper effektiveboundary spanning-aktiviteter virksomheden og den globale leder til for eksempel at opbyggetillid og lede forandringer.Boundary Spanning i organisationer i globale omgivelserI organisationslitteraturen er boundary spanning-aktiviteter, der kræver, at nogle aforganisationens medlemmer – delvist uden for organisationen – overvåger, repræsenterervirksomheden over for og udveksler med dets omgivelser (Adams 1976; Adams 1980;Tushman & Scanlan 1981). Boundary spanning hjælper til med at sikre, at de vertikale,horisontale, ydre grænser ikke hindrer tilstrømningen af vigtig information og ideer. Det kanikke alene opnås gennem formelle eller strukturelle midler (Cross & Prusak 2002).Formelle og strukturelle midler kan lette disse informationsstrømme, men det er vigtigere atopsætte og pleje uformelle processer og relationer.Personlige netværk er vitale, fordi de fungerer som den lim, som holder disse ofte geografiskspredte og internt diffentierede virksomheder sammen. Personlige forbindelser er integrativemekanismer som kanaler for informationsudveksling. De muliggør, at de forskellige dele af14

den multinatinale virksomhed kan koordinere deres aktiviterne med hinanden (Nohria &Ghoshal 1997).Blikkenslagerledelse gennem personlige kontakter hjælper de multinationale virksomheder tilat opnå efficiensmål, fordi de gør det muligt for dele af virksomheden at drage fordel afarbitragemuligheder. Forbindelseslinier stimulerer også innovation gennem tilfældigeopdagelser og ved at sætte ideer sammen på nye måder (Nohria & Ghoshal 1997).Informationskanaler og -vejeGenerelt betegner boundary spanning-processen det at lette kundskabs- og informationsflowetinden for organisationen samt mellem organisationen og dens omverden. En boundaryspanner er en person, som ved ”hvorledes, hvem, hvad og hvorfor”. Derudover er den effektiveblikkenslager i organisationen en effektiv kommunikator og synthesizer af både implicit ogeksplicit viden.Explicit viden kan formuleres i ord og tal og let kommunikeres ud og deles i form af hårde data,videnskabelige formler, vedtagne procedurer eller universelle principper. At vide, hvordantingene skal gøres, kræver, at boundary spanneren har et sæt færdigheder og evner, f.eks.viden om praksis inden for et fag. At vide, hvad der skal gøres, kræver, at boundary spannerenbesidder viden om brancher, organisationer, produkter og service-områder samt andeninformation, som er nødvendig for at overskride grænser. Dette er de nødvendige, men ikketilstrækkelige videnskategorier til at kunne udføre boundary spanning i den globale organiseringsproces.At vide både ”hvem” og ”hvorfor” kræver såvel implicit som explicit viden. At vide hvem manskal bygge og opretholde et netværk sammen med. Sådan information er nødvendig for atopbygge et netværk af kollegaer og bekendte samt udnytte dette netværk. Desuden skal15

oundary spanneren have flair for at kunne se det overordnede billede, for at vide hvad der ervigtigt og hvorfor, både inden og uden for arbejdsmiljøet.Dette kræver imidlertid, foruden explicit viden, elementer inden for implicit viden, hvilket kanvære svært at opnå, da den hverken kan ses eller udtrykkes. Den er meget personlig og sværat formalisere, hvilket gør den svær at dele med andre. Subjektiv indsigt, intuition og fornemmelserhører til i denne kategori af viden. Den er også dybt rodfæstet i et individs handlingerog erfaringer, såvel som i dennes idealer, værdier og følelser (Nonaka & Takeuchi 1995). Implicitviden understreger vigtigheden af både at lære fra sine direkte erfaringer samt at forsøgesig frem.Implicit viden har to dimensioner: 1) en teknisk dimension, som omfatter de uformelle ogsvært formulerbare færdigheder og håndværksmæssige evner i form af know-how; og 2) enkognitiv dimension, som inkluderer skemaer, mentale modeller, tro og opfattelser, som er såindgroede, at vi tager dem for givet. Disse reflekterer vort billede af virkeligheden (hvad der ernu) og vores vision om fremtiden (hvad der skal være), og selvom disse implicitte modellerikke er særlig nemme at sætte ord på, er de dog grundlaget for den måde, vi opfatter verdenenomkring os på (Nonaka & Takeuchi 1995).For at implicit viden skal kunne kommunikeres ud og deles inden for organisationen, skal denkonverteres til ord eller tal, som enhver kan forstå. Denne konvertering fra implicit til explicitviden skaber viden inden for organisationen: ”At skabe ny viden er ikke kun et spørgsmål omat lære fra andre eller få viden udefra. Viden skal opbygges i sig selv, hvilket ofte kræver intensivog omstændelighed interaktion mellem organisationens medlemmer” (Nonaka & Takeuchi1995).Dette netværk af kontakter giver en social ”kapital” i form af følgende tre fordele (Burt 1992):1) Adgang – globale ledere får værdifuld information fra deres kontakter.2) Timing – de får denne information så hurtigt, at de kan nå at drage nytte af den.3) Henvisning – andre får informationer om den globale leder via dennes kontakter.16

Den sociale ”kapital” er værdifuld for den globale leder, men, som allerede beskrevet, giverden også fordele til dennes organisation, da vidensdannelse fører til kontinuerlig innovationog slutteligt til konkurrencemæssige fordele (Nonaka & Takeuchi 1995). Desuden er social”kapital” værdifuld for det multinationale firma, fordi den fører til individuelt engagement; denfremmer fleksibelt arbejde inden for organisationen; den er et middel til ledelse af en kollektivindsats; den fremmer intellektuel ”kapital” (Leana & Van Buren 1999).Hidindtil har vi beskrevet, hvad boundary spanning er, og hvorfor boundary spanning-evner ervitale for at kunne fungere i globale organisationer. Men hvilke kompetencer skal vi gøre nogetved for at fostre og udvikle sådanne evner? Der findes en betydelig forskning omkringboundary spanning-aktiviteter på organisationsniveau. Denne har primært fokuseret på kapabiliteterpå rolle- og systemniveau i stedet for på individets kompetencer. Det er netop dissekompetencer, som er vigtige i forbindelse med den nye terminologi, som vi knytter til boundaryspanning-fænomenet.17

KonklusionMetaforens brugbarhed og nytte skal vurderes efter dens evne til at pointere noget centralt ogsammenfatte en vifte af elementer. Begrebet er blevet anvendt i stedet for boundary spanner iforbindelse med redegørelsen for færdigheder, som fremhæves ved den effektive boundaryspanner. En sådan anvendelse kan virke noget kunstig. Det har heller ikke været hensigten,at blikkenslagerbegrebet skulle erstatte boundary spanning-begrebet.Det har derimod været hensigten at gøre opmærksom på behovet for revision af de organisationsteoretisketermer i takt med, at organisationsteorien udvikler og fornyer sig. Ved at forbindeempowerment med boundary spanning har vi endvidere mulighed at videreudvikle etcentralt begreb: boundary spanning rollen.I eksemplet med boundary spanning-begrebet har denne behandling vist, at sprogbrugenrummer elementer fra den mekaniske, strukturelle og statiske opfattelse af virksomheders organisation,og den er upræcis og tilmed mangelfuld, når vi skal analysere de tværgående integrationsforbindelseri dynamiske procesdominerede organisationsformer, hvor reparation ogforbedring af informationstrømme er mindst lige så centrale for etablering af informationskaneler.Hvis vi knytter empowerment an til boundary spanning kan vi rent praktisk komme videre ogudvikle en central begreb i virksomheder, som ikke længere bruger organisationshierarkietsom udgangspunkt i ledelsesadfærden.18

LitteraturlisteAdams, J. S. (1976). "The Structure and Dynamics of Behavior in Organizational Boundary Roles." inHandbook of Industrial and Organizational Psychology, M. D. Dunnette, ed., Rand McNally, Chicago,pp. 1175-1199.Adams, J. S. (1980). "Interorganizational Processes and Organizational Boundary Activities." in Researchin Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, pp. 321-355.Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). The Boundaryless Organization. Breaking theChains of Organizational Structure. Jossey Bass, San Francisco.Barnard, Chester, I. (1938). The Functions of the Executive, Cambridge, MA.: Harvard UniversityPress .Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders – the transnational solution, HarvardBusiness School Press.Beechler, S., Søndergaard, M., Miller, E. L.,Bird, A. (2004). Boundary Spanning, in Blackwell Handbookof Global Management A GUIDE TO MANAGING COMPLEXITY, Henry W. Lane, Martha L.Maznevski, Mark E. Mendenhall, Jeanne McNett, eds., Blackwell Publishers, pp. 120-130.Brooke, M.Z., (1984), Centralization and Autonomy: a Study of Organizational Behavior, Holt, Rinehart& Winston, London.Burt, R. (1992). "The social structure of competition," in Networks and Organizations: Structure, Formand Action, N. Nohria & R. G. Eccles, eds., Harvard Business School Press., Boston.Carlzon, J. (1987). Moments of Truth. Ballinger Publishing Company, Cambridge, MA.Cross, R. & Prusak, L. (2002). "The people who make organizations go-or stop". Harvard BusinessReview, Vol. 80, No. 6, pp. 104-112.Daft, R, L., (2004) Organization Theory and Design, 8. udgave, Thomson South Western.Enderud, H., (1972), "Centralisering versus decentralisering: Driftsøkonomi eller magtovervejelser?"Forskningsrapport 73 - 5, Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Nyt fra Samfundsvidenskaberne.København.Hackman, J.R., & Oldham, G.R., (1980), Work redesign. Addison-Wesley Publishing.Halpin, A.W., (1959) The Leadership Behavior of School Superintendents, University of Chicago.Hersey, P. & Blanchard, K., (1982) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,4. udgave., Pentice Hall.19

Krone, K.J., Jablin, F.M., Putnam, L.L. (1987). Communication Theory and Organizational Communication:Multiple Perspectives, in Handbook of Organizational Communication, Jablin, F.M., Putnam,L.L., Roberts, K.H., Porter, L.W., eds., Sage Publications.Lane, H.W., Maznevski, M.K., Mendenhall, M.E., McNett, J, eds., (2004). Blackwell Handbook ofGlobal Management A GUIDE TO MANAGING COMPLEXITY. Blackwell Publishers.Leana, C. R. & Van Buren, H. J. (1999). "Organizational social capital and employment practices".Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, pp. 538-555.Lundquist, L., (1972) Means and Goals of Political Decentralization, Nordens boktrycheri, Malmø.Manz, C.C., & Sims, H.P., Jr., (1989) Superleadership: Leading Others to Lead Themselves (NewYork: Berkley Books.Manz, C.C., & Sims, H.P., Jr., (1997) Super-Leadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership,Leadership:Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, R.P. Vecchio, red.,Notre Dame, In, University of Notre Dame Press, 411 – 28.Miles, R., E., & Snow, C.C., (1984), Fit Failure, and the Hall of Fame, California Management Reviews,26, 10 - 28.Miles, R., E., & Snow, C.C., (1986), Network Organizations: New Concepts for New Forms, CaliforniaManagement Review, 28, 62 - 73.Miles, R., E., & Snow, C.C., (1992), Causes of Failure in Network Organizations, California ManagementReview, 34, 53 - 72.Miles, R., E., & Snow, C.C., (1994), Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed orFail, Free Press, New YorkMiles, R., E., Miles, G., & Snow, C.C., (2005), Collaborative Entrepreneurship: How Communities ofNetworked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth, Sanford University Press,Stanford, CA.Mintzberg, H, (1983) Structure in Fives. Designing Effective Organizations, Prentice Hall.Nohria, N. & Ghoshal, S. (1997). The Differentiated Network. Jossey-Bass, San Francisco.Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The kNowledge-creating companyhow Japanese companies create the dynamics of inNovation. Oxford University Press, New York.Peters, T., & Waterman, R.H., Jr., (1982), In Search of Excellence: Lessons from America's Best-RunCompanies, Harper & Row, New York.Peters, T., (1992) Liberation Management. Necessary Disorganization for the Nanosencond Nieties,Fawcett Columbine, New York20

Rosen, R., Digh, P., Singer, M., & Philips C. (2000). Global Literacies. Lessons on Business Leadershipand National Cultures. Simon & Schuster, New York.Stogdill, R.M., & Coons, A.E., (1957) red., Leader Behavior: Its Description and Measurement, ResearchMonograph no 88, The Ohio State University, Columbus Ohio.Søndergaard, Mikael, ( 2005), Blikkenslagerledelse, i Andre vinkler på ledelse og organisation, Festskrifttil Jens Genefke, Ole Ø. Madsen, og Nielsen, J.F., Aarhus Universitetsforlag, 101 – 113.Taylor, F. W. (1911), The Principles of Scientific Management, New York: W.W. Norton & Co. Inc.Tushman, M. L. & Scanlan, T. J. (1981). "Boundary Spanning Individuals: Their Role in InformationTransfer and Their Antecedents". Academy of Management Journal, Vol. 24, No. 1, pp. 286-305.Witt, F., & Nielsen Flohr, J., 2006, The Difficult Empowerment in Danish Hospitals: Power to theNurses!?, papir på Academy of Mananagements årlige møde, 2006.Yukl, G.A.,(1989), Leadership in Organizations,Prentice-Hall..21