European Employee Index - Ennova

Danmark 2010 - 11. årgang
PÅ VEJ UD AF KRISEN
Arbejdet skal give mening
Gode MUS er guld værd
Engagement efter fyringer
Performance kultur

2
Leder
Engagerede medarbejdere trækker
Danmark ud af krisen.
Bliver din virksomhed trukket med?
Forandringens vinde blæser
Det danske samfund - og dermed langt de fleste virksomheder
og organisationer - står over for en række udfordringer,
som vil komme til at præge den offentlige debat flere år
frem, herunder: Faldende produktivitet, større forsørgelsesbyrde
og offentlig gældsætning. Løsningsmodellerne vil
givetvis være mange og forskelligartede, men de vil have ét
fælles træk: Engagerede og kompetente medarbejdere.
Viden og indsigt viser vej
Med resultaterne fra European Employee Index 2010 bidrager
Ennova for 11. gang med faktuel viden om danskernes
arbejdsglæde og en perspektivering af resultaterne i forhold
til en række aktuelle temaer på HR området.
Det er glædeligt, at vi kan konstatere, at den økonomiske
krise ikke har fået danskerne til at miste arbejdsglæden.
Det er især glædeligt, at undersøgelsen afdækker en række
metoder og værktøjer til at øge arbejdsglæden.
Der er muligheder for alle. Kom med!
Adm. direktør Henrik D. Sørensen

Indhold
Årets resultater ........................................................................................................ 5
arbejdsliv
Arbejdet skal give mening ...................................................................................... 6
Tydelige ledere belønnes ........................................................................................ 9
Gode MUS er guld værd ........................................................................................ 10
strategi
Skab engagement efter fyringer........................................................................
12
Hvad er performance kultur? ............................................................................... 14
Dansk arbejdsglæde fortsat i top ...................................................................... 16
Vidste du at ............................................................................................................. 18
Bag om målingen
................................................................................................... 19

4
Årets undersøgelse giver indtryk af, at danskerne holder fast i deres job. Ikke af lyst. Men fordi de mener,
at de ikke har reelle job-alternativer.

Årets resultater
Troen på at finde et nyt job er styrtdykket hos danskerne, efter krisen
satte ind. Til gengæld er arbejdsglæden stadig høj.
Den økonomiske krise har sat sine tydelige spor på de
danske arbejdspladser. Resultaterne fra årets EEI-undersøgelse
viser, at danskernes tillid til deres jobsituation er
historisk lav. Faktisk er de danske medarbejderes tryghed
i jobbet og tro på, at de kan finde et andet job lavere, end
i 2003-2004, hvor arbejdsløsheden var betydeligt højere,
end den er i dag. Årets undersøgelse giver indtryk af, at
danskerne holder fast i deres job. Ikke af lyst, men fordi
de mener, de ikke har reelle job-alternativer.
Arbejdsløshed og danskernes tro på, at de kan finde andet job
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
60
Danskerns tro på at kunne finde andet job
166
183
165
132
Forskel på brancher
Trygheden i jobbet og troen på, at man kan finde et andet
arbejde, varierer på tværs af sektorer og brancher. Især
ansatte i sundhedsvæsenet og medarbejdere med en
videregående uddannelse vurderer, at trygheden i deres
nuværende job er relativ høj, og at de har gode muligheder
for at finde et andet job. I det hele taget hersker
der en positiv stemning blandt de offentligt ansatte.
Det samme gør sig gældende for medarbejdere i den
finansielle sektor.
Unge særlig hårdt ramt
De unge er særligt hårdt ramt af krisen. De har fået et
gevaldigt knæk i optimismen og troen på, at de kan finde
et andet arbejde. En forklaring kan være, at de unge
ikke tidligere har oplevet krise, og at de ikke har mødt
arbejdsløshed før. Den nye situation er derfor et større
chok for dem, end for de ældre, som kan huske, at det før
har været værre.
Føler sig dårligt rustet
Den økonomiske krise ses også i de mere detaljerede resultater.
Medarbejderne oplever nemlig, at deres faglige
og personlige udvikling falder. Det sker formentligt på
grund af nedskæringer inden for HR og udviklingsaktiviteter.
Samarbejdet på de danske arbejdspladser falder
også. Det hænger sammen med de fyringsrunder, som
har været en del af hverdagen for mange medarbejdere
det seneste 1½ år.
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Danske medarbejderes tro på, at de kan finde et andet job, er markant lavere nu, end i 2003-2004, hvor arbejdsløsheden var betydeligt højere, end den er i
dag. Medarbejderne er ikke optimistiske, men forventer, at arbejdsløsheden vil stige de kommende år.
100
Arbejdsløshed primo året (1.000 personer)
62
240
220
200
180
160
140
120
100
Stadig høj arbejdsglæde
Medarbejdernes overordnede arbejdsglæde er nogenlunde
på samme høje niveau, som de seneste år. Men der
er fortsat forskel på tværs af sektorer. Generelt falder
arbejdsglæden i den private sektor, mens medarbejderne
i staten for tredje år i træk oplever større arbejdsglæde.
Medarbejderne i regionerne har fortsat den højeste
arbejdsglæde.
Ryk tæt på medarbejderne
Der er masser at tage fat på for de danske virksomheder
og organisationer. Når krisen vender, kan man forvente
stor personaleomsætning, som kan koste den enkelte
virksomhed dyrt. Derfor er opfordringen, at man som
virksomhed rykker tæt på sine ansatte, fokuserer på
medarbejdernes trivsel og på sigt kommer styrket ud af
krisen.
88
109
80
60
40
20
0
5

Arbejdsliv
6
Arbejdet skal give
mening
Meningsfyldte opgaver og indflydelse på arbejdet er hovedingredienserne
i danskernes arbejdsglæde.
Under den økonomiske optur pungede flere virksomheder
ud med løntillæg, store uddannelsesbudgetter mm. for
at tiltrække og fastholde de kvalificerede medarbejdere.
Efter krisen satte ind, har de færreste virksomheder
midlerne til det. Der er derfor behov for at tænke i andre
baner for at tiltrække og fastholde de kvalificerede medarbejdere.
Arbejdsglæde skabes i hverdagen
Virkeligheden er, at løn og kurser ikke skaber motivation
og engagement. I hvert fald ikke på langt sigt. Meningsfyldte
arbejdsopgaver og tilfredsstillelsen ved at løse
dem er derimod afgørende for den enkelte medarbejders
arbejdsglæde. Det fremgår klart af resultaterne fra årets
EEI-undersøgelse. Uanset om man er ung eller ældre, er
ingeniør eller bager, leder eller medarbejder, har en lang
Hvordan skabes arbejdsglæde?
38%
Det daglige
arbejde
17%
Omdømme
15%
Faglig og
personlig
udvikling
12%
Overordnet
lederskab
videregående uddannelse eller er uden uddannelse, er
det de spændende arbejdsopgaver, langt de fleste fortæller
om, når nogen spørger, hvad de laver. Det er med
andre ord indholdet i arbejdet og meningen i arbejdsopgaverne,
man lægger vægt på. Det er der for så vidt ikke
noget nyt i. Det positive er, at det, der skaber motivation
for medarbejderne, også er det, arbejdsgiverne efterspørger.
Nemlig løsning af arbejdsopgaver.
Elementer i et spændende job
Desværre virker ikke alle opgaver lige motiverende.
Medarbejderne stiller visse krav til arbejdsopgaverne og
løsningen af dem, for at de giver mening og skaber motivation.
Blandt andet indflydelse, mening, arbejdsgange,
egne evner og færdigher samt afdelingen.
Arbejdsglæden skabes primært ved, at vi løser vores arbejdsopgaver. Det daglige arbejde, dækker nemlig over de daglige arbejdsopgaver og indholdet i
jobbet. At det er vigtigt for arbejdsglæden, er der for så vidt ikke noget nyt i. Det positive er, at det, der skaber arbejdsglæde for medarbejderne, også er det,
arbejdsgiverne efterspørger – nemlig løsning af arbejdsopgaver. Men ikke alle opgaver er lige motiverende.
8%
Samarbejde
6%
Nærmeste
leder
4%
Løn og
ansættelsesforhold

Indflydelse på at løse opgaverne
Man har indflydelse, når man selv kan planlægge
sit arbejde, selv kan vælge, hvordan man vil løse
opgaverne, og når man har indflydelse på, hvad
der sker i afdelingen. Generelt er niveauet af indflydelse
på opgaveløsningen høj i Danmark.
Dog ligger sundhedsvæsenet lavt.
Mening i arbejdsopgaverne
Som medarbejder ønsker man at se en mening
med sine arbejdsopgaver og generelt at være
tilfreds med det, man laver.
Det oplever især de offentligt ansatte. I hvert fald
synes de offentligt ansatte, at der er god mening
i deres arbejdsopgaver. Også mere mening, end
kollegerne i det private giver udtryk for.
Arbejdsgange og redskaber
De værktøjer, man har stillet til rådighed i sin
opgaveløsning, og de processer arbejdet skal udføres
under, spiller en stor rolle for oplevelsen af
arbejdet. Især post- og telekommunikation, øvrig
Arbejdsliv
Medarbejderne vil kunne se meningen med deres
arbejde. Det stiller store krav til lederne om at 7
synliggøre, hvad den enkelte medarbejder bidrager
med i det store billede.
industri, nærings- og nydelsesmidler og sundhedsvæsenet
scorer lavt på det område.
Evner og færdigheder
Medarbejdernes oplevelse af, hvor gode de er til
deres arbejde, og om de har de nødvendige færdigheder,
har indflydelse på, hvordan de oplever
arbejdsopgaverne. Ikke overraskende er de yngste
medarbejdere med kort anciennitet på arbejdsmarkedet
mere tilbageholdne i deres vurdering af
egne evner og færdigheder, end ældre medarbejdere.
Afdelingen
Afdelingen er det kollektive aspekt i arbejdet. Det
handler om den måde, man samarbejder på i afdelingen,
og den arbejdskultur, der hersker. Arbejder
man sammen om at nå fælles mål?
Får man feedback på sit arbejde fra kolleger, både
på god og dårlig indsats? Her er det private foran
det offentlige.

8
I Danmark har vi i mange år haft fokus på at uddelegere ansvar til medarbejdere eller
grupper af medarbejdere. Det giver bonus. Med undtagelse af sundhedsvæsenet er
niveauet af indflydelse højt i alle brancher.
Danmark langt fremme
De nordiske lande har i mange år været kendt for en
demokratisk tilgang til medarbejderindflydelse, hvor der
har været fokus på meningen i jobbet og på samarbejdet.
Denne særlige nordiske tilgang viser sig i resultaterne i
årets undersøgelse ved, at Danmark, Norge og Sverige
er blandt de lande, hvor arbejdsopgaver og indhold i arbejdet
betyder mest for arbejdsglæden. Desuden oplever
danske medarbejdere på tværs af brancher i høj grad at
have mening i jobbet og indhold i arbejdet.
Gør meningen tydelig
Formår man som virksomhed eller leder ikke at skabe et
indhold i jobbet, der giver mening for medarbejderne, er
det den sikre vej til lav motivation og engagement.
Det stiller store krav til virksomheder og ledere om at
synliggøre, hvad den enkelte medarbejder bidrager med i
det store billede.
Lykkes man med den opgave, og er man parat til at give
medarbejderne brede rammer for, hvordan opgaverne
skal udføres – og dermed stor indflydelse, er fordelene til
at få øje på. Medarbejderne kan vælge nye måder at løse
opgaverne på. Det giver større ejerskab, men det giver
også en fremtidssikring af medarbejderen og jobbet, i og
med at medarbejderne selvstændigt kan håndtere flere
opgaver. Derudover vil medarbejderne også stå bedre
rustet til det øgede forandringspres, som bliver et af de
væsentligste parametre i fremtidens vidensamfund.

Tydelige ledere
belønnes
Ledere, der giver medarbejderne indflydelse og klare rammer, belønnes
med engagement, tillid og loyalitet. Det kan derfor være en opskrift på,
hvordan man kan holde på de talentfulde medarbejdere, når konjunkturen
vender.
De ledere, som viser tillid til medarbejderne ved at give
dem en høj grad af indflydelse på deres eget og afdelingens
arbejde, bliver belønnet med medarbejdere, der
er mere engagerede i deres arbejde og har større lyst til
at blive i virksomheden, end medarbejdere, der ikke får
tilsvarende indflydelse.
I praksis er det nærmeste leder, der giver indflydelse
til den enkelte medarbejder og afdelingen som helhed.
Derfor spiller den nærmeste leder en nøglerolle. Men den
overordnede ledelse sætter rammerne for, hvad der kan
uddelegeres. Derfor spiller den øverste ledelse også en
central rolle.
Indflydelse skaber loyalitet
Loyalitet
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
61
Lav
indflydelse
Jo mere indflydelse medarbejderne har på deres arbejde, jo højere er deres
engagement og lyst til at blive i virksomheden. Loyalitet er et samlet
begreb for medarbejdernes engagement i arbejdet og lyst til at blive i
virksomheden.
Tilpas indflydelsen efter situationen
Nogle jobs er snævert definerede og svære at få indflydelse
på. Hvordan og hvornår arbejdet skal udføres kan i
visse tilfælde være styret af udefrakommende forhold,
som medarbejderne og den nærmeste leder kun i ringe
grad kan påvirke. Derfor skal den nærmeste leder give
indflydelse, der matcher den enkelte medarbejder og
situationen.
Generelt har højtuddannede og medarbejdere i mindre
virksomheder stor indflydelse på, hvad der sker i afdelin-
73
Middel
indflydelse
84
Høj
indflydelse
gen, og hvordan de planlægger og udfører deres opgaver.
Men medarbejdere i maskinindustrien og kommunalt
ansatte har også høj indflydelse.
Ikke kun indflydelse er vigtig. Den nærmeste leder skal
også sikre, at medarbejderne forstår betydningen af
deres arbejde. Lederen skal derfor sætte medarbejdernes
arbejde ind i virksomheds- og kundesammenhængen, så
medarbejderne kan se, hvad de bidrager med.
Klare rammer for arbejdet
Krisen har for mange virksomheder betydet øget fokus
på kerneforretningen, på at reducere omkostninger, på
afskedigelser og på at øge produktiviteten. For at nå
disse mål gælder det om at have det rigtige hold af medarbejdere
og udnytte deres ressourcer optimalt.
Men det kræver, at medarbejderne ved, hvad de skal
levere, og hvad der forventes af dem. Efter flere år med
mangel på arbejdskraft, hvor flere ledere af samme årsag
ikke turde stille krav til medarbejderne af frygt for, at
de ville finde et andet arbejde, kan man frygte, at nogle
ledere har glemt at stille tydelige krav til medarbejderne.
En af vejene til det er løbende at give medarbejderne
konstruktiv feedback på udført arbejde og have en åben
dialog om, hvordan den enkelte medarbejder og afdelingen
kan forbedre sin indsats.
Skal gennemsyre virksomheden
Hvis virksomheden vil give medarbejderne mere indflydelse,
kræver det, at den overordnede ledelse bakker
op. Den overordnede ledelse skaber den ledelseskultur,
som gennemsyrer virksomheden. Til gengæld falder den
øgede indflydelse tilbage på lederne og virksomheden.
Medarbejdere, der har stor indflydelse på deres arbejde,
har nemlig en betydelig højere tillid til ledelsen, end medarbejdere
med lav indflydelse.
Medindflydelse og fokus på udvikling i hverdagen bør
derfor ligge højt på ledernes prioriteringsliste for at skabe
troskab og det ekstra engagement, der skal til for at
holde på de talentfulde medarbejdere, den dag konjunkturen
vender.
Arbejdsliv
9

Arbejdsliv
10
Gode MUS er
guld værd
Gode medarbejderudviklingssamtaler – i daglig tale MUS - er guld værd
for medarbejdere og virksomhed. En dårlig MUS er ikke kun spild af tid.
Den er værre end slet ingen MUS.
Det seneste år har seks ud af ti danske medarbejdere
haft en medarbejderudviklingssamtale, en såkaldt MUS.
Men kvaliteten og udbyttet af samtalerne er svingende.
Det viser resultaterne af årets EEI-undersøgelse.
Mange ledere og medarbejdere oplever medarbejdersamtalen
som en løs og uforpligtende samtale om trivsel
og samarbejde, hvor de afslutningsvist bliver enige om,
hvilke kurser medarbejderen skal på i det kommende år.
Den slags MUS tager tid og energi, men giver ikke resultater.
Det gør en god MUS derimod. Både for medarbejder
og virksomhed.
Resultater på bundlinien
Medarbejdere, der oplever en god MUS, har markant
højere arbejdsglæde og er markant mere engagerede i
deres arbejde, end medarbejdere, som ikke har haft MUS,
eller som har haft en dårlig eller middelgod MUS. Medarbejdere,
der har oplevet en god MUS, er markant mere
Dårlige MUS er værre end ingen MUS
100
80
60
40
20
0
65
Ingen
MUS
Arbejdsglæde
56
Dårlig
MUS
73
Mellem
MUS
85
God
MUS
positive over for deres arbejdsplads, end medarbejderne
med ingen eller en dårlig MUS. En høj arbejdsglæde giver
gode resultater på bundlinien. Ennova har gentagne
gange dokumenteret, at medarbejdere med høj arbejdsglæde
har færre sygedage, er mere produktive, leverer
højere kvalitet i arbejdet og giver en højere kunde- og
brugertilfredshed. Så en god MUS betaler sig.
Fokus hele året
Mere end fire ud af fem medarbejdere, som siger, at de
har haft en god MUS, oplever, at der bliver fulgt op på
samtalen. Det tyder på, at medarbejderne ikke skelner
mellem selve samtalen og opfølgningen. Sagt med andre
ord opleves samtalen kun som god, hvis der følges op på
den. En nok så god samtale mister altså værdi, hvis der
ikke følges op på den. Derfor kræver gode medarbejderudviklingssamtaler
ikke kun forberedelse og nærvær i
selve samtalen. Den kræver fokus hele året.
Faglig og personlig udvikling
Medarbejdere, som har haft en dårlig MUS, har lavere arbejdsglæde end medarbejdere, der ikke har haft MUS. Det primære fokus i medarbejderudviklingssamtalerne
er medarbejdernes faglige og personlige udvikling. Det er netop i vurderingen af faglig og personlig udvikling, at forskellene er størst mellem
medarbejdere med gode MUS og deres kolleger med dårlige eller ingen MUS.
54
Ingen
MUS
44
Dårlig
MUS
69
Mellem
MUS
87
God
MUS

En god MUS skaber arbejdsglæde og engagerede medarbejdere, der er loyale over for deres arbejdsplads.
Stor forskel på brancher
62% af danske medarbejdere har haft en
medarbejderudviklingssamtale inden for
det seneste år. Tallet er lidt lavere i det
private end i det offentlige. Men der er
store forskelle mellem brancherne.
Mest udbredt er MUS inden for pengeinstitutter
og forsikring, hvor mere end ni ud af
ti medarbejdere har haft MUS det seneste
år. Det er samtidig den branche, hvor medarbejderne
er mest positive over for deres
faglige og personlige udvikling.
Når MUS lykkes
Medarbejdere, som har haft en god MUS, oplever et langsigtet
fokus på deres faglige og personlige udvikling, hvor
de tilbydes relevant udvikling. Medarbejderne roser især
deres leder for at:
Hjælpe dem med at udvikle deres styrker
Bidrage til, at de udvikler sig i dagligdagen
Diskutere med dem, hvordan de øger deres
præstation
Opmuntre dem til at komme med nye idéer og
synspunkter
Medarbejdere, som oplever en god medarbejdersamtale,
siger også, at ledelsen i deres afdeling anerkender gode
præstationer.
Resultaterne tyder også på, at medarbejderen og lederen
i den gode MUS afklarer forventningerne til hinanden.
Medarbejderne bliver præsenteret for de mål, de forventes
at indfri, og får gennem samtalen et realistisk billede
af, hvad de bidrager med, og hvordan det værdisættes i
virksomheden. Medarbejdere med gode medarbejdersamtaler
er nemlig mere positive over for deres løn og den
overordnede ledelse, end medarbejdere med ingen eller
dårlige MUS.
Dårlig MUS rammer den nærmeste leder
En god MUS er en god investering. Til gengæld er en
dårlig MUS værre end ingen MUS. Årets resultater viser,
at medarbejdere, som har haft en dårlig MUS, har lavere
arbejdsglæde og er mindre engagerede i deres arbejde,
end medarbejdere, der ingen MUS har haft.
Når medarbejderudviklingssamtalen ikke lykkes, står
nærmeste leder for skud. Sammenligner man medarbejdere
med dårlige medarbejdersamtaler og medarbejdere
med gode medarbejdersamtaler, ligger de største forskelle
i, hvordan medarbejderne vurderer deres nærmeste
leder. Medarbejdere med en dårlig MUS er på alle områder
meget kritiske over for deres nærmeste leder.
Noget tyder også på, at medarbejderudviklingssamtalen
er tilrettelagt efter de selvkørende medarbejdere.
Altså medarbejdere, som har stor indflydelse på at
planlægge og udføre deres arbejdsopgaver. Det er nemlig
særligt blandt de mindst selvkørende medarbejdere, at
MUS ikke er en succes.
11

Strategi
12
Skab engagement
efter fyringer
En troværdig topledelse og meningsfulde arbejdsopgaver er vigtige brikker,
når engagementet, lysten til at blive i virksomheden og tilliden til
ledelsen skal genopbygges efter en fyringsrunde.
De fleste virksomheder har godt styr på at håndtere en
fyringsrunde på en professionel og ansvarlig måde.
Men fokus på processen før, under og lige efter en fyring
er ikke nok. De opsagte medarbejdere er nemlig ikke de
eneste, der berøres af fyringsrunden. De tilbageværende
medarbejdere skal pludselig forholde sig til en ny og mere
usikker jobsituation. Det går ud over deres motivation,
engagement og lyst til at blive i virksomheden. Derudover
bliver medarbejderne væsentligt mere kritiske over for
den øverste ledelse. Det fremgår af årets EEI-undersøgelse,
som også viser, at 43 procent af medarbejderne har
oplevet en eller flere fyringsrunder på deres arbejdsplads
inden for det seneste år. Det er især i det private, men
20% af de medarbejdere, der har oplevet fyringsrunder er
ansat i det offentlige.
Forhold med betydning for engagementet efter fyring
Meningsfulde arbejdsopgaver
Topledelsens troværdighed
Tilstrækkelige kompetencer
Nærmeste leders troværdighed
Indflydelse på jobsituation
Saglig og retfærdig fyringsproces
Omsorg fra virksomheden
Effekten kan aflæses på bundlinien
Det er omkostningsfuldt for virksomhederne, hvis
medarbejdernes motivation, troskab og engagement
ikke hurtigt finder tilbage til sit normale leje efter en
fyringsrunde. Det skyldes, at der er en klar sammenhæng
mellem på den ene side medarbejdernes motivation og
engagement og på den anden side deres produktivitet,
antal fraværsperioder og den kvalitet, de leverer i
arbejdet. Derudover er der en potentiel meromkostning
3%
3%
9%
11%
11%
forbundet med, at troskabet falder, da det resulterer i en
større personaleomsætning.
’’Efter en fyringsrunde, skal der tages hånd
om de tilbageværende medarbejdere’’
Høj værdi i meningsfyldt arbejde
En række forhold har betydning for medarbejdernes
engagement og lyst til at blive i virksomheden efter en
fyringsrunde. Årets undersøgelse giver klare anbefalinger
til, hvordan virksomhederne kan mindske de negative
konsekvenser. Meningsfulde og væsentlige arbejdsopgaver
betyder mest for de tilbageværende medarbejdere.
Medarbejdere med meningsfulde og væsentlige arbejdsopgaver
føler en lavere risiko for, at pilen peger på dem ved
Meningsfulde arbejdsopgaver og topledelsens troværdighed betyder mest for de tilbageværende medarbejderes troskab og engagement efter en fyringsrunde.
23%
41%
næste fyringsrunde - hvis den kommer. De udviser derfor
et højere engagement og ønsker at levere en ekstra
indsats.
Det meningsfulde arbejde opnås, når medarbejderne
ved, hvordan netop de skal bidrage til virksomheden, og
hvorfor deres bidrag er både meningsfuldt og væsentligt.
Virksomhederne kan også med fordel interessere sig
for, hvordan medarbejderne vurderer deres egne kompe-

Engagement efter fyringsrunder
Nærmeste leders troværdighed
Den nærmeste leder skal være troværdig før, under
og efter en fyringsrunde. Medarbejderne skal kunne
stole på deres nærmeste leder og ikke føle sig mere
udsatte, end de i virkeligheden er.
Vurderer medarbejderne, at deres nærmeste leder
er ærlig og generelt træffer de rigtige beslutninger?
Er den nødvendige tillid til lederen tilstede?
Empowerment
Empowerment er at sætte medarbejderne i stand
til at handle selv. Medarbejdere med en høj grad af
empowerment oplever kontrol over deres arbejdsliv.
Årets undersøgelse belyser forhold omkring
empowerment.
Arbejdsopgaver
Har medarbejderne meningsfulde arbejdsopgaver
med stor betydning for medarbejderne selv og
deres omgivelser?
Kompetence
Har medarbejderne de nødvendige evner og færdigheder
til at udføre deres arbejdsopgaver?
Indflydelse
Har medarbejderne stor indflydelse på deres egne
opgaver, planlægning og øvrige forhold i afdelingen?
I årets EEI-undersøgelse har Ennova undersøgt en række forhold, der har betydning for, hvordan medarbejdere reagerer efter en fyringsrunde. Især
ledelsens troværdighed, retfærdigheden i fyringerne og medarbejdernes egne muligheder efter fyringen påvirker dem.
tencer og mulighed for at få indflydelse på deres egen
jobsituation.
Stort ansvar hos topledelsen
Der ligger et stort ansvar hos topledelsen for at tage
hånd om den utryghed, de tilbageværende medarbejdere
føler. Undersøgelsen viser, at det primært er en ærlig og
rationel topledelse, der kan genskabe tilliden. Oplever
medarbejderne en troværdig topledelse, tør de i højere
grad blive i den nye, usikre jobsituation.
Undersøgelsen viser også, at det især er omsorgen for
de opsagte og tilbageværende medarbejdere, der afgør,
hvordan medarbejderne efterfølgende opfatter topledelsens
troværdighed.
Topledelsens troværdighed betyder mere, end den nærmeste
leders troværdighed. Det er ikke overraskende, da
Topledelsens troværdighed
En troværdig topledelse øger troværdigheden hos
medarbejderne, så de i højere grad tør blive i den
nye usikre jobsituation efter fyringsrunder.
Vurderer medarbejderne, at topledelsen er ærlig
og generelt træffer de rigtige beslutninger? Er den
nødvendige tillid til topledelse tilstede?
Retfærdighed
Medarbejdernes opfattelse af retfærdigheden i
fyringsrunden påvirker deres vurdering af risikoen
ved at blive i virksomheden. Vi har undersøgt to
forhold omkring retfærdighed.
Processen
Oplevede medarbejderne en saglig og retfærdig
udvælgelse af de opsagte med arbejdere samt en
passende varsling af opsigelserne?
Omsorg
Oplevede medarbejderne, at der blev draget en
passende omsorg for både de opsagte og de
tilbageværende medarbejdere? Fik de opsagte
medarbejdere tilbudt rimelige vilkår og hjælp til at
komme videre?
beslutningen om fyringsrunden er taget af topledelsen.
En dygtig og troværdig nærmeste leder kan ikke genoprette
trygheden hos medarbejderne alene, men er stadig
en vigtig spiller.
Lyst til at blive i virksomheden
Der skal forskellige indsatser til for at skabe engagement
og give medarbejderne lyst til at blive i virksomheden. Engagementet
påvirkes af, hvordan medarbejderne vurderer
deres egne kompetencer og oplever deres mulighed for
indflydelse, mens ledelsen, både topledelsen og den
nærmeste leder, særligt påvirker lysten til at blive i virksomheden.
Meningsfulde og væsentlige arbejdsopgaver
er dog stadig den faktor, der betyder mest for medarbejdernes
engagement og troskab.
Strategi
13

Strategi
14
Hvad er
performance kultur?
Mange virksomheder taler om at ’komme først ud af krisen’ og udnytte
den til en langsigtet fordel. Et vigtigt redskab i den proces er en performance
kultur. Men hvad er en performance kultur egentlig? Og hvorfor
skal virksomhederne fokusere på det?
Virksomhederne står i dag over for vidt forskellige udfordringer.
For nogle virksomheder handler det om at
udnytte de ændrede forhold, som krisen har medført, til
at vinde konkurrenters markedsandele. For andre handler
det om ren og skær overlevelse og muligheden for også i
fremtiden af være en spiller på markedet.
Uanset hvilken situation virksomheden befinder sig i, er
det centralt, at alle medarbejdere bidrager aktivt for at
nå - og overgå - virksomhedens mål. Det på trods af, at
ressourcerne i langt de fleste tilfælde er blevet mindre,
Feedback kan fremme performance kultur
100
80
60
40
20
0
67
88
Mulighed
for at påvirke
Mulighed at påvirke
Fokus på præstation
Opfølgning på præstation
58
86
Fokus på
præstation
36
og målene større. Et både strategisk og operationelt
fokus på performance kultur kan være nøglen til at løse
denne modsætning.
Elementerne i en performance kultur
Performance kultur defineres på mange forskellige måder
i teoretiske og praktiske sammenhænge. Ennova definerer
en performance kultur som en virksomhedskultur, der
indeholder følgende elementer:
Opfølgning på
præstation
Belønning
Virksomhedens værdier
Dårlige MUS
Gode MUS
Belønning Virksomhedens
værdier
Systematisk feedback er afgørende for en stærk performance kultur. MUS er et af de værktøjer ledere anvender til feedback. God MUS er et udtryk for
systematisk feedback, fordi det dækker over både en udbytterig samtale og at der bliver fulgt op på samtalen. Medarbejdere, som har haft en god MUS, har
en klart mere positiv opfattelse af de dimensioner, som er afgørende for en velfungerende performance kultur end medarbejdere, der har haft en dårlig MUS.
Dermed har medarbejdere med gode MUS i højere grad mulighed for at skabe fremragende resultater, end medarbejdere med dårlige MUS.
85
34
71
54
86

Performance kultur kan være
nøglen til at løse modsætningen
mellem at nå højere mål med
færre midler.
Gammel vin på nye flasker?
Som udgangspunkt er de fem elementer hver for sig på
ingen måde nye i forhold til at arbejde systematisk med
præstationsforbedringer og medarbejderudvikling. Når
performance kultur alligevel får et stadigt større fokus,
er det formentligt, fordi det nye består i at binde eksisterende
elementer sammen og styrke fokus på systematisk
at følge op på elementerne, som en samlet pakke.
En vigtigt pointe er også, at effekten af en organisatorisk
performance kultur er større end for eksempel effekten
af ustrukturerede tilbagemeldinger på den enkelte
medarbejders præstation. Tilsammen vil det gavne både
virksomheden og den enkelte medarbejder.
Feedback et vigtigt redskab i performance kultur
Et af lederens centrale ansvarsområder i en performance
kultur er at gøre det muligt for medarbejderne at levere
de resultater, som forventes af dem. Med andre ord at
sikre, at rammerne er til stede for at yde et godt stykke
arbejde. I den sammenhæng er dialog mellem leder og
medarbejder og feedback et vigtigt ledelsesværktøj, fordi
en fælles forståelse for og commitment til de individuelle
aftaler er afgørende for at lykkes med en performance
kultur. Medarbejderudviklingssamtalen er en oplagt mulighed
for både lederen og medarbejderne til at afstemme
forventninger, fastlægge mål, diskutere rammer mm.
Medarbejdernes oplevede udbytte af medarbejderudviklingssamtalen
har stor effekt på, hvordan de vurderer
de centrale dimensioner i en performance kultur. Medarbejdere,
som har en god MUS, har også en klart mere
positiv opfattelse af de dimensioner, der kendetegner en
velfungerende performance kultur. Dermed har medarbejdere
med gode MUS også større mulighed for at skabe
fremragende resultater.
15

16
Dansk arbejdsglæde
fortsat i top
Selvom arbejdsglæden i Danmark er faldet, ligger den fortsat helt i top i international
sammenhæng.
Danskernes arbejdsglæde er faldet det seneste år og
bryder dermed det positive mønster fra de foregående to
års målinger. Men trods faldet indtager Danmark stadig
førstepladsen som landet med den højeste arbejdsglæde.
Det viser årets EEI-undersøgelse, som er Ennovas
internationale benchmarkundersøgelse foretaget i 23
lande over hele verden.
Nordiske topplaceringer
De fire nordiske lande Danmark, Norge, Sverige og Finland,
ligger alle i top seks på årets rangliste over arbejdsglæde.
Det er derfor fristende at opfatte de fire lande som homogene.
Men det er en forsimpling. Landene viser nemlig
forskelle på en række områder. For eksempel er der stor
forskel på, hvordan løn og ansættelsesforhold opleves,
synet på arbejdspladsens omdømme og den overordnede
ledelse. Det betyder eksempelvis, at det ikke er rimeligt
at sammenligne to afdelinger direkte uden også at tage
højde for, at den ene afdeling ligger i Norge og den anden
i Finland.
”De skandinaviske lande afspejler
store forskelle på trods af tæt naboskab.”
Også Norge fastholder sin topplacering i årets benchmarkundersøgelse.
Da Norge næsten ikke mærker krisen,
henter de ind på Danmark.
Ligesom Danmark oplever også Finland et fald i arbejdsglæden.
Faldet på to point gør, at Finland stryger hele
tre pladser ned ad ranglisten fra en 3. til en 6. plads, så
Sverige nu har overhalet Finland.
I Norge og Sverige er arbejdsglæden uændret i forhold til
sidste år. De to lande kan som de eneste skandinaviske
lande se tilbage på en fireårs-periode uden tilbagegang i
arbejdsglæden. For Sveriges vedkommende er fremgangen
drevet af den offentlige sektor.
Store forskelle i Europa
Resultaterne for de enkelte lande i Europa viser en mosaik
af kulturelle forskelle. Forskellene i arbejdsglæde mel-
lem de enkelte lande er på mere end 20 point på en skala
fra 0 til 100. Arbejdsglæden er lavest i de østeuropæiske
lande som Ungarn, Tjekkiet og Polen. I Nordeuropa har de
skandinaviske lande markant højere arbejdsglæde, end
Irland og Storbritannien. I de sydeuropæiske lande er arbejdsglæden
middelmådig målt på europæisk skala. Men
Sydeuropa viser stigende arbejdsglæde i årets måling.
Sundhedstegn hos Europas
syge mand
Spanien er ifølge The Economist ’Europas
syge mand’. Den krisebetegnelse gælder
dog ikke arbejdsglæden. De spaniere, der
er i arbejde, glæder sig tilsyneladende så
meget over dagligdagen på jobbet, at arbejdsglæden
stiger markant i Spanien i år.
Mexico ny i toppen
Årets top-performere er Mexico, Kina og Spanien, der rykker
to til tre pladser op ad rangstigen. Mexico er ny i top
tre – kun overgået af Danmark og Norge.
Irland, Finland, Ungarn og Rusland dropper alle ned ad
ranglisten og oplever de største fald. Ungarn, som er
blandt de EU-lande der har tocifrede arbejdsløshedsprocenter,
er ny bundprop.
På global skala skiller Indien sig i år ud som det eneste
land uden for Europa, der oplever stor tilbagegang i
arbejdsglæden.
Som nyt land i Sydamerika lægger Chile sig i årets måling
tæt op ad nabolandet Brasiliens niveau for arbejdsglæde.
Kina tager et tigerspring
På alle kontinenter findes eksempler på lande, der udvikler
sig i enten positiv eller negativ retning.
Årets resultater afspejler i høj grad de globale, økonomiske
vilkår. Højkonjunkturen skubbede indtil for fire

Arbejdsglæde verden rundt
Skandinavien
Amerika
Placering Ændring i placering
1 Danmark
2 Norge
3 Mexico
4 Holland
5 Sverige
6 Finland
7 USA
8 Indien
9 Brasilien
10 Chile
11 Frankrig
12 Estland
13 Tyskland
14 Spanien
15 Kina
16 Italien
17 Polen
18 Irland
19 Storbritannien
20 Tjekkiet
21 Rusland
22 Japan
Europa
Asien
Ny
23 Ungarn
Danmark indtager fortsat førstepladsen som landet med den højeste
arbejdsglæde. Det har vi gjort i alle de år, Ennova har gennemført
EEI-undersøgelsen.
år siden til væksten i BRIK-landene (Brasilien, Rusland,
Indien og Kina). I dag viser årets EEI-undersøgelse, at den
økonomiske tæring i BRIK-landene har slået igennem
på medarbejderplan. Siden højkonjunkturen vendte, har
BRIK- landene oplevet et fald i arbejdsglæden. Udviklingen
er markant i forhold til udsvingene i de øvrige lande i
undersøgelsen.
”Kina tager et tigerspring og lander
på niveauet for fire år siden.”
Kina er dog det eneste BRIK-land, der i 2010 har formået
at vende den negative udvikling i arbejdsglæden. Landets
vækst på hjemmemarkedet bryder mønstret. Og Kina
tager i 2010 et tigerspring og lander på det arbejdsglædeniveau,
landet var på for fire år siden.
I Nordamerika viser Mexico fine takter og lægger endnu
mere afstand til naboen USA.
Årets resultater viser, at arbejdsglæden i de enkelte
lande varierer fra år til år og afspejler blandt andet de
økonomiske vilkår. Undersøgelsen viser også, at der er
store kulturelle forskelle mellem landene.
17

18
Vidste du at...
Det offentlige har landets
bedste arbejdspladser
Arbejdsglæden på de danske arbejdspladser
er høj. Den højeste blandt de 23 lande i undersøgelsen.
Inden for landets grænser har de
offentlige arbejdspladser den højeste arbejdsglæde.
Lige som sidste år er arbejdsglæden
størst i regionerne. Det på trods af et mindre
fald i arbejdsglæden i regionerne sammenlignet
med sidste år. Arbejdsglæden er næsten lige
så høj i kommunerne og staten. I staten har
arbejdsglæden udviklet sig meget positivt siden
2007. Det tyder på, at staten er kommet godt
igennem de store reformer, som politireformen,
skattereformen og domstolsreformen.
Verdens højeste tilfredshed
med løn og ansættelsesforhold
Blandt 23 lande verden over er danske medarbejdere
verdens mest tilfredse, når det gælder
løn og ansættelsesforhold. Løn og ansættelsesforhold
dækker, udover selve lønnen, også de
øvrige ansættelsesforhold som ferie, flekstid,
barsel mm. samt trygheden i ansættelsen.
Når det handler om tryghed i ansættelsen,
ligger danske medarbejdere på andenpladsen.
Kun overgået af nordmændene, som næsten
ikke har mærket den økonomiske krise. I den
modsatte ende af skalaen finder vi japanerne.
De japanske medarbejdere er de absolut mindst
tilfredse, når det handler om løn, øvrige ansættelsesforhold
og tryghed i ansættelsen.
Vi har mange flere spændende resultater.
Kontakt os, hvis du vil vide mere.
Arbejdsglæde fordelt på brancher i Danmark
76
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
Privat Virksomhed
Stat
Region
Kommune
Danmark
2006 2007 2008 2009 2010
Danske medarbejdere
stortrives med
arbejdspresset
Danskerne trives mere end nogensinde med
arbejdspresset på jobbet. Den oplevede ’trivsel
med arbejdspresset’ er det højeste i de seneste
fem år. Det gælder både for ledere og
medarbejdere. Det på trods af, at der på mange
arbejdspladser er fyret medarbejdere, så der nu
er færre hænder til at klare opgaverne.
Medarbejderne trives tilsyneladende lige nu
med at have noget ’at rive i’. Kun i sundhedsvæsenet
er trivslen med arbejdspresset faldet det
seneste år.

Bag om målingen
European Employee Index (EEI) 2010
Til at bistå med sparring og inspiration har Ennova og DI
etableret et European Employee Index Advisory Board.
Det består af en god blanding af erfarne HR folk fra
både det private erhvervsliv, og det offentlige. Advisory
boardet har hjulpet med at fastlægge temaerne i denne
publikation og at tolke resultaterne ud fra en praktisk
vinkel.
DI er erhvervslivets organisation og har 11.000 medlemsvirksomheder,
der er aktive i medlemsforeninger,
branchefællesskaber, regionalforeninger og udvalg.
DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens
Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske
beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder
for at skabe vækst og arbejdspladser.
For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at
skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes
produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes
kompetence og motivation.
Se mere på www.di.dk
Dette års måling
Ennova har gennemført EEI-målingen hvert år siden 2000.
Derfor har vi en unik historik over arbejdsglæden og centrale
elementer ifht. at skabe arbejdsglæde, fordi de år
efter år bliver belyst i undersøgelsen. Samtidig inddrager
vi hvert år en række temaspørgsmål, for at afspejle det
der sker i virksomhederne og den aktuelle debat.
I år har vi indsamlet svar i 23 lande verden over. Landene
er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder
med domicil i Norden.
I Danmark har vi indsamlet 5.000 svar. Det gør os i stand
til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger
og andre relevante grupper af medarbejdere.
Se mere på www.ennova.dk
Medlemmer af Advisory Board 2010:
HR Direktør
Michael Hinca
SAS Scandinavian Airlines
Vice President
Tue Byskov
Bøtkjær FOSS A/S
Vice President, Corporate Human Ressources
Teddy Hebo Larsen
H. Lundbeck A/S
HR Direktør
Helle Bro Krogen
MT Højgaard
HR Direktør
Ulrik Langermann
Grontmij Carl Bro
Direktør
Bolette Christensen
DI
Adm. direktør
Henrik D. Sørensen
Ennova A/S
Arbejdsglæde – hvordan måles det?
Ennovas model giver svarene på, hvad det vil sige at være
motiveret og tilfreds på arbejdet, og hvordan det påvirker
vores adfærd.
Omdømme
Overordnet ledelse
Nærmeste leder
Samarbejde
Det daglige arbejde
Løn- og ansættelsesforhold
Faglig og personlig
udvikling
Motivation
Engagement
FOKUSOMRÅDER MÅL
Tilfredshed
Troskab
Medarbejderes arbejdsglæde, som Ennova definerer som
summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en
række faktorer, der er relateret til medarbejderens opfattelse
af jobbet og arbejdspladsen. Disse faktorer er grupperet
i syv fokusområder. Fokusområderne fungerer som
de »håndtag«, virksomheden og den enkelte leder kan
dreje på, for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og
virksomheden.
19

Ennova A/S
www.ennova.dk
email@ennova.dk
Ennova foretager nogle af de mest avancerede medarbejdermålinger, og
med en lang række referencer bliver vi betragtet som førende på det
nordiske marked. I løbet af de sidste 20 år har vi til stadighed udviklet vores
færdigheder i medarbejdermålinger og rådgivning af vores kunder.
Ud over at foretage medarbejdermålinger for nogle af de største virksomhe-
der i Norden, foretager Ennova hvert år den store repræsentative
benchmark-undersøgelse, kaldet European Employee Index.
Århus
Daugbjergvej 26
DK-8000 Århus C
Tel. +45 86 20 21 20
Danmark
Blandt Ennovas kunder er:
CHR. HANSEN
DANFOSS
DANSKE BANK
DONG ENERGY
FINANSMINISTERIET
FLSMIDTH
GRUNDFOS
INTRUM JUSTITIA
THE LEGO GROUP
LUNDBECK
MANNAZ
København
St. Kongensgade 81
DK-1264 København
Tel. +45 86 20 21 20
Danmark
NCC
NILFISK
NORDEA
NOVOZYMES
NSG GROUP
RIGSREVISIONEN
SAS
SIEMENS
TV2
UDENRIGSMINISTERIET
VESTAS
Stockholm
Östermalmsgatan 87 b, 1
SE-114 59 Stockholm
Tel. +46 (0) 854 56 70 80
Sverige
Oslo
Rådhusgaten 24. 2.etg.
N-0151 Oslo
Tel. +47 958 37 845
Norge