Download - Ennova

European
Employee
Index ©
Danmark 2011 - 12. årgang
På jagt efter
arbejdsglæden
Laveste arbejdsglæde i 10 år
Topledelsens troværdighed under pres
En god leder mestrer mere end sit fag
Få gang i innovationen
Få succes med:
Medarbejderudvikling i system
Performance kultur

2
Leder
Flere år på økonomisk smalkost sætter sit tydelige præg på danskernes
arbejdsglæde, der falder til det laveste niveau i 10 år.
Utrygheden har bidt sig fast og der er tegn på, at mange medarbejdere er ved at løbe sur i deres
arbejde. Topledelsens troværdighed har lidt et knæk og medarbejdernes længsel efter nye
spændende udviklingsmuligheder presser ønsket om fortsat ansættelse i bund. Kort sagt ser
danskerne mere pessimistisk på deres arbejde end de har gjort meget længe.
Sådan lyder nogle af konklusionerne fra årets European Employee Index, som Ennova netop har
gennemført for 12. år i træk.
En vej frem
Årets analyse, der er gennemført i 23 lande verdenen over, anviser flere veje til, hvordan arbejdsglæde
og virksomhedernes succes igen kan komme i top. Mest åbenlyst handler det om en
styrket ledelsesindsats for lederne skal magte at forene kravet om øget produktivitet med smittende
arbejdsglæde.
I årets rapport sætter vi bla. fokus på performance kultur og viser, at de faglige og de svage
ledere har meget at lære af de gode ledere.
De ledelsesmæssige kompetencer skal styrkes ved at supplere værktøjskassen med konkrete
ledelsesmæssige tiltag, og resultaterne vil indfinde sig. Det samme gælder evnen til at skabe en
innovativ kultur.
I begge tilfælde spiller HR en nøglerolle i virksomhedernes indsats for at skabe en sund økonomisk
fremtid.
God fornøjelse
Adm. direktør Henrik D. Sørensen

Indhold
Laveste arbejdsglæde i 10 år ............................................................................... 4
Topledelsens troværdighed under pres
En god leder mestrer mere end sit fag
Performance kultur skaber høj produktivitet
..............................................................6
............................................................ 8
................................................. 10
Sæt medarbejdernes udvikling i system ......................................................... 12
Få gang i innovationen ......................................................................................... 14
Nye globale vindere og tabere ........................................................................... 16
Vidste du at
............................................................................................................ 18
Bag om målingen
................................................................................................... 19

4
Laveste
arbejdsglæde i 10 år
Krisen har presset arbejdsglæden i bund. I de 12 år Ennova har målt
danskernes arbejdsglæde, har den aldrig været så lav som nu bortset fra
under dotcom krisen. Virksomheder og organisationer skal forberede sig på
potentiel høj personaleomsætning.
Den aktuelle samfundsøkonomiske situation påvirker i
høj grad danskernes arbejdsglæde. Både i den private og
i den offentlige sektor har arbejdsglæden været dalende,
siden den økonomiske krise satte ind i 2008. Og i årets
EEI-undersøgelse er arbejdsglæden i bund. Den negative
udvikling i arbejdsglæden påvirker danskernes lyst til at
blive i deres nuværende job.
Øget personaleomsætning skal forberedes
Undersøgelsen viser et markant fald i forhold til ønsket
om at være ansat i samme organisation om to år. Resultaterne
ligger på ingen måde på et kritisk lavt niveau.
Men der er alligevel grund til at tage faldet seriøst. Når
jobalternativerne igen dukker op, vil medarbejderne
givetvis bruge det som en anledning til at se, om græsset
er grønnere på den anden side. Lige nu er den potentielle
Arbejdsglæde og ønsket om at blive i jobbet falder
Point
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70
69
68
2000 2001
2002
stigning i personaleomsætning dog begrænset af, at
danskerne anser mulighederne for at finde et alternativt
job som meget lille, ja endda historisk lille. For at være
på forkant er opfordringen til virksomhederne at have et
endnu større fokus på medarbejdernes arbejdsglæde.
Virksomhederne skal udnytte tiden med de manglende
jobmuligheder til igen at blive attraktive for medarbejderne,
så de undgår høj personaleomsætning når økonomien
for alvor vender.
Trygheden under pres – især i den offentlige sektor
Ikke kun arbejdsglæden har det skidt. Det seneste år har
danskerne også fået ondt i trygheden. Især i den offentlige
sektor oplever medarbejderne efter den seneste tids
debat om besparelser et historisk fald i deres tryghed
i ansættelsen. Især medarbejdere ansat i regionerne,
Arbejdsglæde
Jeg ønsker at være ansat i samme virksomhed om 2 år
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Danskernes arbejdsglæde er på det laveste niveau i 10 år. Tilsvarende er ønsket om at blive i samme virksomhed om 2 år styrtdykket. Derfor må virksomhederne
forvente øget personaleomsætning, når jobalternativerne igen er til stede.
Ennova ©

Tryghed i jobbet falder særligt i den offentlige sektor
Point
86
84
82
80
78
76
74
72
70
68
2000 2001
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Hvor trygheden i den private sektor faldt markant i 2010 er præcist det samme fald indtruffet i den offentlige sektor i 2011. Et fortsat omkostningsfokus i
den offentlige sektor kan på sigt fjerne den tryghed, som er en historisk central del af den offentlige sektor renomé som arbejdsgiver.
føler sig markant mindre trygge i jobbet, hvilket afspejler
besparelser på sygehusområdet. I den private sektor ser
det ud til, at trygheden har stabiliseret sig, omend den
ligger på et markant lavere niveau end før krisen.
Lavere løn og mindre personaleudvikling
I både den private og den offentlige sektor har der de
seneste år været stor fokus på stram økonomistyring og
Offentlig
Privat
-1 point
-5 point
-5 point
-1 point
reduktion af omkostninger. Det viser sig også i medarbejdernes
opfattelse af deres løn og ansættelsesforhold,
der er faldet til det laveste niveau, siden krisen satte ind.
Faldet gælder ikke kun lønnen. Også den faglige og personlige
udvikling forholder medarbejderne sig kritisk til.
Årets undersøgelse viser tydeligt, at medarbejderne fortsat
oplever et fald i deres faglige og personlige udvikling,
som lander på det laveste niveau i målingens historie.
Ennova ©
5

6
Topledelsens trovær-
dighed under pres
Topledelsens troværdighed er i frit fald. Det sætter ledelsen under pres i en tid, hvor
der skal træffes afgørende strategiske valg, der netop kræver opbakning fra medarbejderne.
Topledelsens troværdighed har lidt et knæk. Siden 2009
er medarbejdernes vurdering af topledelsens troværdighed
faldet markant. Fra at ligge på 69 point i 2008 og
2009 scorer topledelsens troværdighed i 2011 kun 66
point. Dette triste resultat fremgår af årets EEI-undersøgelse,
hvor topledelsen er forstået som en virksomheds
eller organisations øverste ledergruppe eller direktion.
Tendensen er ikke kun et dansk fænomen, da samme
resultat genfindes i de lande, som er hårdest ramt af den
økonomiske krise. Særligt slemt er det i Irland og Rusland,
hvor topledelsens troværdighed falder med 9 point.
Udviklingen i topledelsens troværdighed er alarmerende,
fordi mange virksomheder og organisationer står over for
afgørende strategiske valg, der kræver, at topledelsen
har handlerum, pondus og opbakning til de beslutninger,
der skal implementeres.
Nedskæringer belaster
Medarbejderne forventer, at de, der står i spidsen for
virksomheden, følger situationen og løbende foretager de
nødvendige justeringer. Så en forklaring på, hvorfor topledelsens
troværdighed falder kan være, at når ledelsen
Topledelsens troværdighed falder
Point
70
69
68
67
66
65
64
2008 2009 2010 2011
Troværdigheden hos topledelsen er faldet markant de seneste to år. En
udvikling, der skal vendes, hvis nye tiltag om fx bedre produktivitet skal
implementeres med succes.
Ennova ©
foretager drastiske indgreb, så tolker medarbejderne det,
som om ledelsen fejler. Det går hårdt ud over troværdigheden.
I årets EEI-undersøgelse er det tydeligt, at troværdigheden
er under særligt pres der, hvor topledelsen gentagne
gange foretager omfattende indgreb i form af fyringer
og andre større nedskæringer. Det gælder blandt andet
inden for ’Post og telekommunikation’, hvor der løbende
foretages strukturelle tilpasninger af omfattende karakter.
Konsekvensen er, at topledelsens troværdighed er
styrtdykket med hele otte point fra 2010 til 2011 - til et
rekordlavt niveau på 57 point.
Skal vise retningen
Det har store konsekvenser, når topledelsen scorer lavt
på troværdighed og ikke mestrer at få virksomhedens
retning til at stå tydeligt for medarbejderne. Af årets
måling fremgår det, at omkring hver tredje danske medarbejder
ikke forstår virksomhedens strategi, mål og den
retning, virksomheden er på vej i. Det samme ses, når
det gælder virksomhedens værdier, som toplederne ofte
sætter sig selv i spidsen for at få udrullet. Her siger hver
tredje medarbejder, at de ikke kan identificere sig med
virksomhedens værdier, og at værdierne ingen betydning
har for dem i deres daglige arbejde. Værdier og retning
fra toplederne er altså i de tilfælde tomme floskler uden
synlig betydning for organisationen og omverdenen.
Men det duer ikke. Der er behov for, at vi arbejder mere
effektivt så produktiviteten højnes, uanset om virksomheden
er privat eller offentlig. Effektiviteten skal findes
ved, at alle arbejder smartere, og hvem ved det bedre,
end de medarbejdere, der varetager opgaverne. Topledelsen
har derfor brug for nyskabende initiativ og opbakning
fra medarbejderne, hvis produktiviteten skal løftes.
Forstår de vanskelige valg
I enhver organisation har topledelsen brug for, at mellemlederne
bakker op og formidler de overordnede beslutninger.
Mellemlederne skal med andre ord oversætte den
overordnede strategi, værdierne og retningen til medarbejdernes
hverdag. Årets tal viser, at mellemlederne
giver topledelsen højere karakterer, end medarbejderne
gør, men spørgsmålet er, om der ikke er behov for, at
mellemlederne udtrykker en endnu større opbakning
til topledelsen. Baseret på Ennovas erfaring fra en lang

Har styr på kommunikationen
Mens topledelsens troværdighed er faldet markant, er der kun et mindre fald, når medarbejderne vurderer topledelsens
evne til at træffe de rette beslutninger og deres evne til at kommunikere. Så topledelsen har altså formået at kommunikere
budskabet om den aktuelle situation og medicinen for at komme videre, så det er accepteret af medarbejderne.
Måske fordi man som medarbejder ikke har kunnet se andre udveje i situationen.
række virksomheder og organisationer, så er forskellen
ikke tilstrækkelig stor. Ledernes vurdering af topledelsen
bør nærmere være 5-10 point højere end medarbejdernes
vurdering, når vurderingen af topledelsen er så lav.
Mellemlederne skal være mere loyale, og have større
forståelse for de til tider vanskelige valg, som topledelsen
står overfor. Når denne forståelse er til stede, kan de
formidle til medarbejderne.
Lokale helte kører deres eget løb
Topledelsen har en særlig udfordring med de såkaldte
”lokale helte”. Det er ledere, der har deres egen version
af afdelingens og virksomhedens situation på bekostning
af topledelsen. De ”lokale helte” tager ofte direkte
afstand fra topledelsens budskaber og høster dermed
nogle billige point lokalt i afdelingen. ”Lokale helte” er ikke
Mellemledere skal formidle topledelsens budskaber
Point
100
80
60
40
20
0
66 66
61
Topledelsens evne til
at træffe de rigtige
beslutninger
62
Topledelsens evne til at vise,
hvilken retning virksomheden
skal bevæge sig i
et generelt problem i Danmark, hvor kun 13 procent af
medarbejderne har en leder, der er ”lokal helt”. Men der er
brancher, hvor det er lidt mere udtalt end andre, fx i ’Maskinindustri,
jern og metal’, ’Post og telekommunikation’
og ’ Offentlig myndighed’. Omvendt er ”lokale helte” stort
set udryddet i ’Pengeinstitutter og forsikring’.
Tegner omdømmet
Topledelsens troværdighed er afgørende for, om medarbejderne
er stolte af at fortælle andre om deres arbejdsplads.
En høj troværdighed giver en høj stolthed. Og
medarbejdernes stolthed, og de historier de fortæller om
virksomheden, har betydning for, hvor god virksomheden
er til at tiltrække og fastholde de dygtige medarbejdere.
Både virksomhedens interne og eksterne omdømme
afhænger derfor i høj grad af topledelsens troværdighed.
Mellemledere vurderer topledelsen højere, end medarbejdere uden ledelsesansvar. Når vurderingen af topledelsen er så lav, er det Ennovas erfaring, at
differencen mellem mellemledere og medarbejdere bør være større end den er i årets EEI-undersøgelse.
60
56
Topledelsens evne til at
informere medarbejderne
70
65
Topledelsen er
troværdig
Leder
Ikke leder
Ennova ©
7

8
En god leder mestrer
mere end sit fag
Mange ledere er tilsyneladende udnævnt til ledere, fordi de er fagligt dygtige. De
ledelsesmæssige kompetencer følger nemlig ikke altid med. Det er et problem, for
stærke ledelsesmæssige kompetencer har stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde,
præstationer og udvikling.
Der er stadig liv i traditionen med at udnævne den fagligt
dygtige medarbejder til leder. Det fremgår af årets EEIundersøgelse.
Her giver ca. hver tredje danske medarbejder
for tolvte år i træk udtryk for, at de har en fagligt
orienteret leder. Kun syv procent tilkendegiver, at de har
en ledelsesorienteret leder. Den fagligt orienterede leder
er stærk, når det gælder de faglige kvalifikationer, men
mindre stærk, når det gælder ledelsesmæssige kompetencer.
Det omvendte er tilfældet for den ledelsesorienterede
leder. Men hvilken betydning har det, om lederen
er af den ene eller anden type?
Ledertype er afgørende for arbejdsglæden
Om din nærmeste leder kan kategoriseres som en faglig,
en ledelsesorienteret eller en balanceret leder spiller kun
en mindre rolle for din arbejdsglæde, om end medarbejdere
generelt foretrækker stærke ledelseskompetencer
frem for en høj grad af faglighed. Men såvel de ledelsesmæssige
som de faglige kompetencer skal nødvendigvis
være over et vist minimumsniveau. Den svage leder kan
nemlig slet ikke skabe arbejdsglæde. Det modsatte er
tilfældet for de helstøbte ledere, som mestre både det
ledelsesmæssige og det faglige til ug. Her er medarbejdernes
arbejdsglæde helt i top.
Forklaringen på at forskellen i arbejdsglæde er forholdsvis
beskeden mellem den faglige og den ledelsesorienterede
leder er dels, at begge ledelsestyper har deres styrker
dels, at for langt de fleste medarbejdere er den væsentligste
faktor for arbejdsglæde et godt jobindhold. Da
både den faglige og den ledelsesorienterede leder formår
at sikrer medarbejderne et godt jobindhold udjævnes
forskellen i arbejdsglæde, der ellers ville være større.
Når såvel den faglige som den ledelsesmæssige kompetence
er til stede, blomstrer medarbejderne. Det er derfor
interessant at undersøge, hvad der skal til for at hæve
de faglige lederes evner som ledere, fra i gennemsnit
kun scorer 57 point ud af 100, til samme høje niveau som
fagligheden (84 point).
Sæt ledelseskompetencerne i fokus
Årets EEI-undersøgelse pakker de ledelsesmæssige kompetencer
ud set i forhold til ledelse nedad, dvs. ledelse i
forhold til medarbejderne. Undersøgelsen afdækker dermed
de ledelsesmæssige kompetencer den faglige leder
har svært ved.
Mere end 40 specifikke delkompetencer indgår i EEIundersøgelsen.
De er inddelt i 12 ledelseskompetencer,
som grupperes under tre overskrifter: Interpersonelle
kompetencer, Performanceorienterede kompetencer og
Udviklingsorienterede kompetencer.
Arbejdsglæde fordelt på fem ledertyper (andel i procent)
Høj
LEDEREVNER
Lav
Ledelsesorienteret
leder
72
7%
Svag
leder
55
22%
Lav
Balanceret leder
71
14%
FAGLIGE EVNER
Helstøbt
leder
82
25%
Fagligt
orienteret leder
68
34%
Høj faglighed og stærke lederevner er to vigtige kompetencer hos en leder.
Figuren viser, at hvis fagligheden og lederevnerne er over minimumsniveauet,
er det ikke afgørende for medarbejdernes arbejdsglæde, om lederen er
fagligt orienteret eller er stærkere på lederevner. Arbejdsglæden er højest
blandt medarbejdere med helstøbte ledere, som mestrer begge kompetencer
til ug. Procenttallene viser, hvor udbredte de forskellige ledertyper er,
fx at 34 procent af medarbejderne har en faglig leder.
Høj
Ennova ©

Ledertypernes kompetenceprofil
- målt på en skal fra nul til 100
Interpersonelle
kompetencer
Performanceorienterede
kompetencer
Udviklingsorienterede
kompetencer
Ledere med stærke ledelseskompetencer, dvs. i bedste fald helstøbt leder men også de balancerede ledere scorer markant højere end den faglige leder og
den svage leder på alle de 12 ledelseskompetencer årets EEI-undersøgelse afdækker.
For den faglige leder er det især opfølgning på præstation, der halter, men stort set alle øvrige kompetencer ligger også lavt. For den svage leder er de interpersonelle
kompetencer, opfølgning på præstation og udviklingsfokus næsten ikke-eksisterende. De manglende ledelseskompetencer over hele linien giver
sig her udslag i et egentligt tillidssvigt i forhold til den svage leder.
Resultaterne viser, at de mange fagligt orienterede ledere
kan lære meget af de ”gode ledere” som ud over
fagligheden også har ledelseskompetencer på et mellem
højt eller højt niveau. Disse ledere kan være rollemodeller
for de fagligt orienterede ledere og er vist som helstøbte
og balancerede ledere i figuren.
Gode ledere holder på medarbejderne
EEI-undersøgelsen dokumenterer, at hvis de faglige ledere
kan tilegne sig de ledelseskompetencer de gode ledere
har, vil personaleomsætningen blive reduceret markant.
Stærke ledelseskompetencer øger nemlig graden af
troskab med 10 point målt på en skala fra nul til 100. Og
det kan godt betale sig, for en høj personaleomsætning
koster mange penge i form af rekruteringsomkostninger,
oplæringsomkostninger og tab af produktivitet.
Feedback er svært
Mange virksomheder og organisationer sætter i disse år
fokus på skabelse af en performance kultur, og her er
stærke ledelseskompetencer helt centrale. På flere af
dimensionerne i en performance kultur er den gode leder
således markant bedre end den faglige leder. Det gælder
evnen til at afstemme mål og forventninger med sine
medarbejdere, at skabe fokus på hvilke præstationer, der
sikre at målene nås og helst overgås samt at sikre sammenhæng
mellem præstation og belønning. Men det er
særlig i opfølgningen på den enkelte medarbejders præstation,
at den faglige leder kan vinde ved at udvikle sine
ledelseskompetencer. At give en klar og konstruktiv til-
Helstøbt
leder
Balanceret
leder
Ledelsesorienteret
leder
1. Tillid 82
2. Retfærdighed 68
3. Kommunikation 65
4. Samarbejde 76
Fagligt
orienteret
leder
92 76 72
82 68 63
78 64 60
83 75 73
84 70 69
Svag leder
1. Værdier 70 54
2. Mål og forventninger 85 72 74 68
52
3. Mulighed for at påvirke 80 72 71 66
56
4. Fokus på præstation 85 73 72 68
52
5. Opfølgning på præstation 86 65 67 56
30
6. Anerkendelse og belønning 67 45
77 66 60
79 65 62
77 63 59
1. Opgaver 66
2. Fremdrift 63
41
47
39
62
44
41
bagemelding til den enkelte medarbejder på dennes præstationer
og gå i dialog med medarbejderen om hvordan
præstationen kan forbedres, det har den faglige leder
meget svært ved. Her er forskellen mellem den faglige og
den gode leder på hele 20 point.
Social kompetence
Men også på de sociale eller interpersonelle kompetencer
er der forskel. Medarbejderne oplever den gode leder som
mere socialt kompetent end den faglige leder. De gode ledere
er især bedre til at skabe tillid og retfærdighed, men
også bedre til at kommunikere. Samarbejdet i afdelingen
er mindre afhængig af om lederen er fagligt stærk eller
ledelsesmæssigt stærk.
Alle lederes udfordring
Når det handler om medarbejderudvikling, har både den
ledelsesorienterede, den balancerede og den faglige
leder store udfordringer. Det gælder især, når lederne
skal fastlægge mål for medarbejdernes udvikling og efterfølgende
understøtte deres udvikling ved at give dem
nye og udfordrende arbejdsopgaver og sikre fremdrift i
udviklingen. Kun den helstøbte leder klarer den opgave.
Der er altså al mulig grund til at sikre, at lederne ikke kun
er fagligt kompetente, men også ledelsesmæssigt kompetente.
Undersøgelsen viser, at vejen til at lukke det
ledelsesmæssige kompetencegab varierer på tværs af
virksomheder og fra leder til leder. For den enkelte leder
kan det være nødvendigt at lægge en flerårig konkret
plan for at opnå den nødvendige kompetenceudvikling.
9

10
Performance kultur
skaber høj produk-
tivitet
Flere virksomheder vender sig mod performance kultur som et middel
til at øge produktiviten. Men det er ikke uden udfordringer. Mange finder
det nemlig vanskeligt at have det nødvendige fokus på individuelle
præstationer og på at skabe en tydelig sammenhæng mellem indsats,
anerkendelse og belønning.
Gennem det seneste årti har væksten i den danske produktivitet
være alt andet end imponerende. Kun Italien
har lavere vækst end Danmark sammenlignet med de
øvrige OECD lande. Det er en alvorlig trussel mod den
danske velfærd. Derfor er et øget fokus på produktivitet
helt på sin plads og her kommer performance kultur ind i
billedet.
Fokus på fælles mål
I en performance kultur har alle medarbejdere fokus
på, hvordan de aktivt kan bidrage til at nå – og overgå
virksomhedens mål. Effekten af en velfungerende performance
kultur kan derfor aflæses direkte på virksomhedens
bundlinie.
En velfungerende performance kultur er kendetegnet
ved:
Performance kultur
Værdier
Stærke virksomhedsværdier.
Mål og forventninger
Forståelse for strategi, personlige og fælles mål samt
tydelig forventningsafstemning.
Mulighed for at påvirke
Autonomi i form af indflydelse på job og
hvad der sker i afdelingen.
Fokus på præstation
Fokus på opsatte mål og motivationen til at nå dem.
Opfølgning på præstation
Systematisk feedback og opfølgning på præstationer
mellem medarbejder og leder.
Anerkendelse og belønning
En motiverende balance mellem personlig indsats og
anerkendelse samt belønning.
Alle seks elementer er væsentlige, hvis virksomhederne
skal have den fulde effekt af performance kulturen.
Feedback får bundkarakter
De danske resultater viser overordnet set, at medarbejderne
har et klart billede af mål, forventninger og
værdier. Derudover oplever de, at de har mulighed for at
påvirke deres arbejde, og at der er fokus på afdelingens
samlede performance.
Performance kulturen i Danmark er også velfungerende,
når vi vurderer fællesskabet samt lysten og viljen til at
løfte i flok.
Medarbejderne giver derimod ikke samme positive tilbagemelding,
når de skal vurdere opfølgningen på den individuelle
præstation og sammenhængen mellem indsats
og anerkendelse og belønning.
I årets undersøgelse får opfølgningen på den individuelle
præstation bundkarakter. Den generelle tilbagemelding
er, at lederne ikke følger tilstrækkeligt op på medarbejdernes
indsats og ikke får givet den nødvendige kontruktive
feedback i det daglige. En feedback, der ellers kunne
bidrage væsentligt til at øge medarbejdernes præstation.
Skal de danske virksomheder have den fulde effekt af
performance kultur, skal opfølgning på individuel præstation
altså have fornyet fokus. For at få en markant
effekt af performance kultur, er det nødvendigt at klæde
lederne på til at gennemføre en sober og professionel
opfølgning på den enkelte medarbejders performance.
Det er særligt relevant i virksomheder med mange fagligt
orienterede ledere, der generelt vil have vanskeligt ved
denne opfølgning.
Belønning og anerkendelse for god præstation
Også et andet område i performance kulturen halter.
For at motivere medarbejderne til at deltage aktivt i at
stræbe efter nye og højere mål kræver det nemlig, at de
kan se en tydelig sammenhæng mellem deres indsats og
den belønning og anerkendelse, de modtager. I dette års
EEI-undersøgelse er tilbagemeldingen fra mange medarbejdere,
at de ikke ser denne sammenhæng tydeligt i

Tilbagemelding på præstation indenfor 12 måneder
Ingen eller begrænset
tilbagemelding
51%
Ennova ©
Sidste skridt mangler i performance kulturen
80
75
70
65
60
55
50
Tydelig tilbagemelding
Mere end halvdelen af de danske medarbejdere vurderer, at de ikke har
fået en tydelig tilbagemelding fra deres nærmeste leder på deres præstation
inden for de seneste 12 måneder.
dagligdagen. Og det er problematisk i forhold til effekten
af performance kulturen. Virksomhederne bør derfor
evaluere processen omkring anerkendelse og belønning,
da det er væsentligt, at fokus faktisk er rettet mod den
ønskede adfærd.
Kommunerne i top på bløde områder
Umiddelbart kunne man forvente, at den private sektor
var væsentligt mere performanceorienteret end de øvrige
sektorer. Men det er ikke altid tilfældet. Den private
sektor ligger i front i forhold til mål, fokus og anerkendelse/belønning.
Men kigger man på de mere bløde områder
som mulighed for at påvirke sit arbejde og organisationens
værdier, er kommunerne i front.
Resultaterne varierer en del mellem brancher. Pengeinstitutter
og forsikringsbranchen er på forkant med performance
kultur, mens ’Post og telekommunikation’ må
affinde sig med sidstepladsen.
Point
Værdier
49%
Danmark Privat virksomhed Stat Region Kommune
Mål og
forventninger
Mulighed for at
påvirke
Undersøg din egen virksomhed
Resultaterne i årets undersøgelse synliggør nogle af de
udfordringer, virksomhederne har i forhold til at skabe en
velfungerende performance kultur. Om din virksomhed
deler disse udfordringer, kan du undersøge ved at stille
dig selv fire spørgsmål:
Får alle medarbejdere løbende en tydelig personlig
tilbagemelding på deres performance?
Har vi et balanceret fokus på individ og team/
afdeling/virksomhed?
Giver vi anerkendelse og belønning for en ekstra
god performance – og ikke nødvendigvis for en
ekstra stor indsats?
Sætter vi ind over for en dårlig præstation?
Er svaret nej til et af de fire spørgsmål, kan det være på
tide med et ekstra kig på de sidste svære skridt i performance
kulturen i din organisation.
Fokus på
præstation
Opfølgning på
præstation
Anerkendelse og
belønning
Performance kulturen er godt på vej på flere områder, men halter i forhold til opfølgning samt anerkendelse og belønning. Graden af autonomi (Mulighed
for at påvirke) er markant mindre i det regionale sundhedsvæsen end i andre sektorer.
Ennova ©
11

12
Sæt medarbejdernes
udvikling i system
Faglig og personlig udvikling øger medarbejdernes arbejdsglæde.
Et effektivt redskab til at sætte medarbejderudviklingen i system er
People Development Management, der kombinerer medarbejdernes
egne forventninger med virksomhedens behov.
’Faglig og personlig udvikling’ scorer ofte lavt i medarbejdermålinger
samtidig med, at netop udvikling er blandt de
højt prioriterede områder set med medarbejdernes øjne.
Det har Ennova vist gentagne gange i de årlige EEI-undersøgelser.
Der er derfor meget at hente ved at opprioritere
medarbejderudvikling både i forhold til at sikre innovation
og konkurrencedygtighed. Men også i forhold til at
skabe større arbejdsglæde. Et godt redskab til at sætte
medarbejderudvikling i system er ’’People Development
Management’’. People Development Management går ud
på, at virksomheden etablerer et medarbejderudviklingsprogram,
hvor rammer og indhold sikrer, at medarbejderne
udvikles i overensstemmelse med egne forventninger
og arbejdspladsens behov. Det er altså en aktivitet som
både rodfæstes i virksomhedens overordnede strategi
og i den operationelle daglige ledelse, men som modsat
et elitært ’Talent management’ program rammer alle
medarbejdere.
Ledelsen spiller en central rolle
Ledelsen – både topledelse og nærmeste leder - spiller
en central rolle i People Development Management.
Topledelsen skal fastlægge mål og sikre, at der er sammenhæng
mellem den overordnede forretningsstrategi
og HR-strategien. Og de har ansvaret for, at medarbejderne
udvikler de kompetencer, der skal til for at realisere
virksomhedens mål. Mange topledere og HR-chefer
proklamerer vedholdende, at medarbejderne spiller en hovedrolle
i deres strategier. Og de vedkender sig, at der er
et stadigt voksende behov for at tiltrække og fastholde
dygtige medarbejdere for at sikre innovation og konkurrencedygtighed.
Desværre udmøntes de gode intentioner
ofte ikke i praksis. Skal virksomhederne lykkes med at
udvikle dygtige medarbejdere, er det vigtigt, at topledere
og HR-chefer tager ansvaret på sig med at følge op på de
gode intentioner og fører dem ud i livet.
Forskel på ledere
Opgaven for den nærmeste leder er at stille personlige og
kollektive mål op for medarbejdernes arbejde, give dem
indflydelse på deres opgaver og sørge for, at forventningerne
afstemmes omkring det daglige arbejde. Den
nærmeste leder spiller desuden en vigtig rolle i forhold til
at skabe et tillidsforhold og levere systematisk feedback
til medarbejderne på deres præstationer og resultater, så
performance gradvis forbedres.
Årets EEI-undersøgelse viser, at graden af medarbejderudvikling
i høj grad er afhængig af ledelsen. Helstøbte
ledere, der er defineret ved at være både ledelsesmæssigt
og fagligt dygtige ledere, er bedst til at udvikle
medarbejderne. Herefter kommer de ledelsesorienterede
ledere, mens de fagligt orienterede ledere og i særlig
grad de svage ledere, er de mindst gode til at udvikle
medarbejderne.
Indholdet skal være relevant
People Development Management forudsætter, at ledelsen
involverer sig både på et strategisk og operationelt
niveau. Når de forhold er opfyldt, og rammerne for udvikling
er skabt, skal indholdet på plads. Og det skal være
relevant. Indholdet i det daglige arbejde er den væsent-
Opmærksomhed på faglig og personlig udvikling i bund
Point
68
66
64
62
60
58
56
Offentlig
Privat
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ennova ©
Aldrig tidligere har opmærksomheden på faglig og personlig udvikling
scoret så lavt som i 2011. Det rekord lave niveau gælder både i den private
og i den offentlige sektor. Bemærk de kraftige fluktationer i det offentlige
efter reformerne i 2007.

Ledelse
Mål
Feedback
Point
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
46
Svag
leder
62
Fagligt
orienteret
67 65
Ledelsesorienteret
Jobindhold
Mening
Indflydelse
Helstøbte ledere er bedst til udvikling
Balanceret
leder
leder leder
Helstøbte ledere genererer den største grad af udvikling, og ledelsesorienterede
ledere sikrer højere grad af udvikling end fagligt orienterede ledere.
Værst står det til med de svage ledere.
ligste faktor for, hvordan medarbejderne opfatter deres
reelle muligheder for udvikling. Medarbejderne ønsker
meningsfyldte arbejdsopgaver og ikke mindst indflydelse
på deres arbejdsopgaver. Medarbejderne ønsker også, at
79
Helstøbt
leder
Ennova ©
Muligheder Udvikling
Employer branding
Fastholde
Tiltrække
Kompetente ledere, der er dygtige til at sætte mål for den enkelte medarbejder og give feedback er bedre til at skabe
mening og indflydelse for den enkelte medarbejder. Hermed er forudsætningerne til stede for at skabe mulighed for
faglig og personlig udvikling og have det nødvendige fokus i dagligdagen. Et resultat heraf er også en styrket ’employer
branding’ position for virksomheden.
deres kompetencer og potentiale udnyttes og sættes i
spil. Sker det, og medarbejderne oplever en struktureret
tilgang til deres faglige og personlige udvikling, er der
grobund for, at deres kompetencer udvikles og understøtter
virksomhedens behov.
Løftestang til Employer Branding
Employer branding handler traditionelt om at tiltrække
og fastholde dygtige medarbejdere. For virksomhederne
handler det derfor om at have noget at ’tilbyde’, som kan
tiltrække og fastholde dygtige og talentfulde medarbejdere.
Oplever medarbejderne, at virksomheden er villig til
at investere i dem, bliver People Development Management
en løftestang til at opnå en succesfuld employer
branding. Det skaber en positiv effekt på virksomhedens
evne til at fastholde medarbejderne og til at tiltrække
nye medarbejdere. Resultatet er, at virksomhedens positive
omdømme øges både internt og eksternt. Der er med
andre ord meget at hente ved at arbejde med People
Development Management.
Ennova ©

14
Få gang i
innovationen
Danmark sakker agterud i forhold til udlandet, når det gælder innovation.
Så der er hårdt brug for, at virksomhederne satser på innovation.
Innovation skabes i samspillet mellem virksomhedens kultur og medarbejdernes
personlighed.
For at overleve er det nødvendigt med innovation. I det
offentlige handler det om at kunne løse velfærdsopgaverne
med færre hænder og færre ressourcer. I det private
er innovation i høj grad et spørgsmål om at overleve
i en global verden. Der er derfor al mulig grund til at satse
på innovation. Ikke kun som en aktivitet i udviklingsafdelingen,
men i hele virksomheden. Men innovationen
i Danmark har det svært. Danmark ligger fortsat i top i
Europa sammen med Sverige, Finland og Tyskland. Men
den topplacering bliver ikke ved med at holde, for Danmarks
vækst i innovation er stort set lig nul, det viser det
såkaldte European Innovation Scoreboard, som
Europakommissionen offentliggør.
Flere former for innovation
Kreativitet er adfærd. Men innovation er en proces.
En proces, hvor gode idéer bliver anvendt og skaber
omsætning eller på anden måde stiller virksomheden
eller organisationen bedre. Spørger man medarbejderne
i Norden, er evnen til at generere idéer og realisere dem
Ledelseskvalifikationer er vigtige for idé-generering
Point
90
85
80
75
70
65
60
55
50
62
Svag
leder
65
Fagligt
orienteret
72
Ledelsesorienteret
Ledelsesorienterede ledere og helstøbte ledere er bedst til idé-generering
og idé-realisering. De to ledertyper er kendetegnet ved at score højt på
ledelsesmæssige kvalifikationer. De faglige kvalifikationer er ikke lige så
vigtige for innovation.
66
Balanceret
leder
73
Helstøbt
leder
Ennova ©
ikke stor. I Danmark, Norge og Sverige vurderer medarbejderne
evnen til at generere og realisere idéer til 65 til 67
på en skala fra nul til 100. Det er ikke prangende.
Vi forbinder ofte innovation med opfindelsen af et nyt
produkt. Men innovation er mere end det. Innovation er
også nye services, fx bankrådgivning på iPhone og nye
interne arbejdsgange som elektronisk bearbejdning af
dokumenter. Kort sagt er innovation noget nyt, der kan
reproduceres, og som stiller virksomheden bedre. Innovation
er altså både det helt nye revolutionerende som fx
internettet, men det er også forbedringer af eksisterende
produkter og processer.
Slip diskussionerne løs
Evnen til at skabe innovation opstår i et samspil mellem
medarbejdernes personlige egenskaber og nogle virksomhedsspecifikke
karakteristika. Medarbejdernes personlige
egenskaber er de vigtigste (65%), men de er ikke mere
vigtige, end at virksomheden stadig skal se indad og
sikre, at rammerne for innovation er til stede (35%).
EEI-undersøgelsen afdækker de tre vigtige virksomhedsspecifikke
karakteristika (vigtighed angivet i procent):
• Tillid og respekt mellem medarbejderne (14%)
• Autonomi, det vil sige, at medarbejderne har
stor indflydelse på egne arbejdsopgaver, og
hvordan de skal løses (13%)
• Rum til innovation (8%)
Danske virksomheder og organisationer er gode til de to
første punkter, som også er de vigtigste virksomhedsspecifikke
karakteristika, nemlig ’Autonomi’ og at skabe
’Tillid og respekt’. Mere kritisk ser det ud med ’Rum til
innovation’. Her kan virksomhederne med fordel give
medarbejderne bedre muligheder for at diskutere løsninger
med kolleger fra andre afdelinger. Men mest vigtigt
er, at virksomhederne sikrer, at den nærmeste leder
opmuntrer medarbejderne til at tænke kreativt. Her er et
stort forbedringspotentiale især for den faglige leder og
den svage leder.

Innovation afhænger af både medarbejdere og virksomhed
Initiativ:
35%
Nysgerrighed:
26%
Flow: 4%
Tag initiativ og grib chancen
Tre personlige egenskaber hos medarbejderne fremmer
innovation (vigtighed angivet i procent):
• Initiativ (35%)
• Nysgerrighed (26%)
• Flow (4%)
Med flow menes, at man bliver opslugt af en opgave,
mister tidsfornemmelsen og er svær at afbryde. Initiativ
og nysgerrighed er de to absolut vigtigste personlige
egenskaber for innovation.
Danske medarbejdere vurderer sig relativt højt på initiativ
og nysgerrighed. Men vi er bedre til, hvad man kan
betegne som passivt initiativ og passiv nysgerrighed. Vi
er nemlig gode til at søge information, når vi står over for
nye udfordringer, og vi befinder os godt ved at få ansvar
for et nyt projekt eller initiativ. Omvendt er vi ikke gode
til at involvere os. Vi er dårlige til at søge nye muligheder
for nye input og personlig udvikling. Og vi kan også blive
bedre til at gribe chancen og tage initiativet i stedet for
at vente på, at nogen kommer og serverer det for os.
Autonomi: 13%
Tillid & respekt:
14%
Rum til
innovation: 8%
En innovationskultur kræver tre virksomhedsspecifikke karakteristika og tre personlige egenskaber hos medarbejderne. Medarbejdernes personlige egenskaber
er det absolut vigtigste. Men virksomheden skal stadig se indad og sikre, at rammerne for innovation er til stede. Procenttallene angiver, hvor vigtige de
personlige egenskaber og de virksomhedsspecifikke karakteristika er for virksomhedens innovationsevne.
Og det er vigtigt at komme ud af busken. For får vi kun
den samme inspiration og de samme input, som vores
konkurrenter, får vi ikke andre idéer end konkurrenterne.
Ansæt de rigtige medarbejdere
Som mennesker er vi svære at ændre markant. Så skal
der fokus på innovation er det vigtigt at se på de personlige
egenskaber, når vi ansætter nye medarbejdere:
Er medarbejderne nysgerrige og initiativrige? Desuden
skal virksomheden skabe de rammer, der giver rum for
innovation. Her er lederne afgørende i forhold til at sikre
tillid og respekt, autonomi og rum til innovation. Og det er
de ledelsesmæssige kvalifikationer mere end de faglige
kvalifikationer hos lederne, der er vigtige for at skabe innovation,
viser årets EEI-undersøgelse. De ledelsesmæssigt
stærke ledere er sammen med de helstøbte ledere
bedst til at sikre idé-generering og idé-realisering. Så HR
spiller en central rolle for virksomhedens innovation, fordi
væsentlige succeskriterier for at sikre virksomhedens
innovation er at ansætte de rigtige medarbejdere og
udvikle ledernes ledelsesmæssige kompetencer.
Ennova ©
15

16
Nye globale vindere
og tabere
De internationale resultater fra EEI-undersøgelsen 2011 er trist nyt for Europa
og USA og er endnu et vidnesbyrd om, at krisen har skabt nye globale
vindere og tabere.
De internationale resultater fra EEI-undersøgelsen 2011
giver stof til eftertanke. Resultaterne, der er indsamlet
for femte år i træk, giver en unik indsigt i, hvordan krisens
hærgen siden 2008 aflejrer sig i arbejdsglæden verden
rundt. Mexico har i flere år ligget blandt de øverste seks
lande. Men for første gang indtager landet nu topplaceringen
på listen over de 23 lande, som indgår i undersøgelsen.
Dermed er Danmark for første gang presset væk
fra førerpositionen.
Mens mange i Danmark måske ikke havde forventet
Mexicos topplacering, er overraskelsen mindre hos flere
af Ennovas globale kunder, der i deres interne medarbejdermålinger
allerede har oplevet Mexico i top.
Der er næppe tvivl om, at Mexico har nydt godt af en
stærk økonomisk vækst i 2010 på mere end fem procent
og et udviklingspotentiale, der vil placere landet som én
af de helt store vindere i det 21. århundrede ifølge de
økonomiske prognosemagere fra Goldman Sachs.
”Medarbejdernes troskab over for
deres arbejdsplads er blevet svækket”
Blandt de øvrige vindere finder vi lande som Kina, Indien,
Brasilien og Tyskland. Overraskelsen over, at de er på vej
frem, bør være begrænset set i lyset af den økonomiske
udvikling i netop de lande.
Skandinavien fortsat i top
Arbejdsglæden falder marginalt i såvel Danmark som
i Norge og Sverige. Faldet skyldes i alle tre lande mest
af alt et markant fald i vurderingen af den faglige og
personlige udvikling. I Danmark spiller en fortsat faldende
tryghed desuden en rolle. Det svarer meget godt til den
forskel i økonomisk udvikling, der er mellem de tre lande,
hvor Danmark er kommet klart svagest igennem den
internationale økonomiske krise.
Afstanden i toppen af listen er så lille, at landene med en
høj eller meget høj arbejdsglæde, 65 point eller højere,
alle ligger i skarp konkurrence om topplaceringen, dog
med Mexico som en klar vinder med 73 point.
Kriselande hårdt ramt
Vender vi blikket mod de lande, hvor arbejdsglæden
falder mest, får vi et trist gensyn med flere af de lande,
der er hårdest ramt af den økonomiske krise fx Irland og
Ungarn. Den faldende tryghed i jobbet og de få jobalternativer
i de pressede økonomier trækker arbejdsglæden
Kina (+4)
Mexico (+3)
Tyskland (+2)
Indien (+2)
Brasilien (+2)
Ungarn (-3)
Tjekkiet (-3)
Estland (-3)
Frankrig (-3)
Russland (-2)
Storbritannien (-2)
Irland (-2)
USA (-2)
ned, mens det ikke er tilfældet i de lande, hvor økonomien
igen er i fremgang.
Det er bemærkelsesværdigt, at vurderingen af ledelsen
er blevet markant mere negativ siden 2008. Især topledelsens
troværdighed er i frit fald, men også synet på
den nærmeste leder er nu mere kritisk, end før krisen.
Endelig er det et gennemgående træk i de internationale
resultater, at medarbejdernes troskab over for deres ar-

Placering
2011
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Mexico
Danmark
Holland
Norge
Finland
Sverige
Indien
Brasilien
Kina
USA
Tyskland
Chile
Spanien
Estland
Italien
Frankrig
Polen
Irland
Storbritannien
Rusland
Tjekkiet
Japan
Ungarn
Resultat
2011
Meget høj > 70
Meget høj > 70
Høj 65 - 70
Høj 65 - 70
Høj 65 - 70
Høj 65 - 70
Høj 65 - 70
Høj 65 - 70
Mellem 60 - 65
Mellem 60 - 65
Mellem 60 - 65
Mellem 60 - 65
Mellem 60 - 65
Lav 55 - 60
Lav 55 - 60
Lav 55 - 60
Lav 55 - 60
Meget lav < 55
Meget lav < 55
Meget lav < 55
Meget lav < 55
Meget lav < 55
Meget lav < 55
For første gang indtager Mexico førstepladsen og skubber derved Danmark væk fra førerpositionen.
Norden ligger fortsat i den øverste del af listen.
bejdsplads er svækket. Troen på, at græsset er grønnere
i en anden virksomhed, blomster, og verden rundt må vi
forvente stor travlhed i rekrutteringsafdelingerne den
dag, jobalternativerne bliver flere.
Forskelle i kultur
De internationale resultater fra EEI-undersøgelsen dokumenterer,
at international benchmarking af arbejdsglæde
internt i en global virksomhed eller eksternt mellem flere
Ændring ift.
2010
3
-1
-1
-1
1
-1
2
2
4
-2
2
0
1
-3
0
-3
0
-2
-2
-2
-3
-1
-3
Ennova ©
virksomheder skal foretages med stor forsigtighed. Økonomiske,
kulturelle, og arbejdsmarkedsmæssige forskelle
på tværs af landegrænser gør, at ukritisk benchmarking
af arbejdsglæde vil føre til stærkt misvisende konklusioner.
Resultaterne fra EEI-undersøgelsen gør det lettere at
sammenligne virksomheder og afdelinger på tværs af landegrænser
og gør det muligt at fokusere forbedringsindsatsen
der, hvor det er mest nødvendigt.
17

18
Vidste du at...
Arbejdet er livet, og livet er arbejde
De danske medarbejdere er ikke i tvivl. Arbejdet er en væsentlig del af deres liv. Den gennemsnitlige danske
medarbejder giver betydningen af arbejdet 75 point på en skala fra nul til 100. Vurderingen er den samme i
alle brancher bortset fra ’Nærings- og nydelsesmidler’ og ’Post og telekommunikation’, hvor de ansatte ikke
er enige i, at arbejdet er en betydningsfuld del af deres liv. Topscoreren er medarbejdere i ’Undervisning og
forskning’ og ledere. De scorer henholdsvis 80 og 83. Mindre end ni procent angiver, at arbejdet ikke er en
betydningsfuld del af deres liv.
På arbejde uden for normalen
Nogle medarbejdere har mulighed for at arbejde hjemme, i
toget og uden for normal arbejdstid. Som forventet svarer
sekretærer, ansatte inden for pleje og omsorg og produktions-
og fremstillingsmedarbejdere, at de ikke finder det
naturligt at beskæftige sig med arbejdet uden for normal
arbejdstid og sted. Derimod svarer medarbejdere i ’Undervisning
og forskning’, at det gør de ofte.
Medarbejdere med en lav arbejdsglæde udtrykker, en
markant lavere fleksibilitet, end medarbejdere med en høj
arbejdsglæde. Den unge generation på arbejdsmarkedet
- under 30 år - er også mindre fleksible, end deres ældre
kollegaer. Det kan måske komme til at påvirke arbejdsmarkedet
fremover.
Vi har mange flere spændende resultater.
Kontakt os, hvis du vil vide mere.
Nye arbejdsopgaver
deler vandene
Jeg ser gerne, at mit jobindhold
forbliver uforandret. Det udsagn
deler vandene på de danske arbejdspladser.
Fjorten procent siger
ja tak til at lave præcis det samme
i dag, som i går. Andre ni procent
siger nej tak og giver med al tydelighed
udtryk for, at de ønsker at
lave noget andet i morgen, end de
laver i dag. De øvrige fordeler sig
jævnt mellem de to yderpunkter.
Ønsket om uforandret jobindhold
bliver større med alderen.

Bag om målingen
European Employee Index (EEI) 2011
Ennova har gennemført EEI-målingen hvert år siden 2000
som en repræsentativ måling af arbejdsglæde på det
danske arbejdsmarked.
Derfor har vi en unik historik over arbejdsglæden og
centrale elementer ifht. at skabe arbejdsglæde, fordi de år
efter år bliver belyst i undersøgelsen. Samtidig inddrager vi
hvert år en række temaspørgsmål, for at afspejle det der
sker i virksomhederne og den aktuelle debat.
Dette års måling
I år har vi indsamlet svar i 23 lande verden over. Landene
er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder
med domicil i Norden.
I Danmark har vi indsamlet 5.500 svar. Det gør os i stand til
at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger
og andre relevante grupper af medarbejdere.
Resultaterne fra European Employee Index offentliggøres
på to konferencer arrangeret af DI. På konferencerne
præsenteres en lang række mere detaljerede resultater
end det er muligt at medtage i denne rapport.
DI er erhvervslivets organisation og har 11.000 medlemsvirksomheder,
der er aktive i medlemsforeninger,
branchefællesskaber, regionalforeninger og udvalg.
Arbejdsglæde – hvordan måles det?
Ennovas model giver svarene på, hvad det vil sige at være
motiveret og tilfreds på arbejdet, og hvordan det påvirker
vores adfærd.
Medarbejderes arbejdsglæde, som Ennova definerer som
summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af
en række faktorer, der er relateret til medarbejderens
opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Disse faktorer er
grupperet i syv fokusområder. Fokusområderne fungerer
som de ’’håndtag’’, virksomheden og den enkelte leder
kan dreje på, for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen
og virksomheden.
DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens
Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske
beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder
for at skabe vækst og arbejdspladser.
For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at
skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes
produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes
kompetence og motivation.
Se mere på www.di.dk
19

Ennova A/S
www.ennova.dk
email@ennova.dk
Ennova foretager nogle af de mest avancerede medarbejdermålinger, og med
en lang række referencer bliver vi betragtet som førende på det
nordiske marked. I løbet af de sidste 20 år har vi til stadighed udviklet vores
færdigheder i medarbejdermålinger og rådgivning af vores kunder.
Ud over at foretage medarbejdermålinger for nogle af de største virksomheder i
Norden, foretager Ennova hvert år den store internationale
benchmark-undersøgelse, kaldet European Employee Index.
Aarhus
Daugbjergvej 26
DK-8000 Århus C
Tel. +45 86 20 21 20
Danmark
Blandt Ennovas kunder er:
CHR. HANSEN
DAGROFA
DANFOSS
DANSKE BANK
DONG ENERGY
FINANSMINISTERIET
FLSMIDTH
GRUNDFOS
HJØRRING KOMMUNE
THE LEGO GROUP
LUNDBECK
MORSØ KOMMUNE
MT HØJGAARD
NETS
København
St. Kongensgade 81
DK-1264 København
Tel. +45 86 20 21 20
Danmark
NCC
NORDEA
NOVOZYMES
NSG GROUP
NYKREDIT
REGION NORDJYLLAND
RIGSREVISIONEN
SAS
SIEMENS
TRYG
TV2
UDENRIGSMINISTERIET
VELUX A/S
VESTAS
Stockholm
Östermalmsgatan 87 b, 1
SE-114 59 Stockholm
Tel. +46 (0) 854 56 70 80
Sverige
Oslo
Rådhusgaten 24. 2.etg.
N-0151 Oslo
Tel. +47 958 37 845
Norge