Destruktiv ledelse - Bøger & papir

DE ONDE OG DE DUMME

En varm tak til de mange, som har gjort det muligt for os at skrive denne bog:
De mennesker, som på trods af ubehagelige oplevelser valgte at invitere os hjem
og genopleve dem i vores interviews. Takken gælder også dem, som brugte tid
på os, men hvis historier ikke er kommet med i bogen.
Jurist Harald Pedersen og arbejdspsykolog Olav Reistad, som bl.a. gav os adgang til
domme i norske arbejdsmiljøsager under vores besøg i Direktoratet for Arbeidstilsynet,
Oslo.
Psykolog Sigurd Jensen, Direktoratet for Arbejdstilsynet, København, som hjalp os
med bl.a. oplysninger om den historiske baggrund for de danske regler om psykisk
arbejdsmiljø.
Miljøkonsulent Niels Jacobsen, Handels- og Kontorfunktionærernes Forbund
(HK), der fortalte om organisationens indsats mod mobning og gav os tilladelse
til at anvende materiale fra dette arbejde.
Cand.jur. Preben Helbo Olsen, der har læst med - og givet gode råd - omkring
nogle af bogens juridiske aspekter.
Hans Hvenegaard for tilladelse til at anvende, og citere fra, hans bog »Vi arbejder,
så det halve ku’ være nok« i afsnittet »Regler for psykisk arbejdsmiljø - et historisk
rids«.
Psykolog Eva Gemzøe Mikkelsen for nyttige henvisninger til internetadresser vedrørende
mobning.
Tim Field og hans engelske hjemmeside [se »Kilder«] for inspiration i forbindelse
med bl.a. kapitlet »Gode råd«.
Åse Lejbølle Jelstrup og Lisbeth Holager, som læste manuskriptet og gav os mange
værdifulde kommentarer.
2. udgave
Jurist Mette Østergård, der fortalte om erfaringerne med at føre retssager om psykisk
arbejdsmiljø.
Psykolog Susanne Østergaard, som beskrev sit arbejde med patienter, der lider af
Posttraumatisk Stress Syndrom pga. dårligt psykisk arbejdsmiljø.
Konsulenterne Peter Dragsbæk og Benny Jensen, CO-industri, der fortalte om erfaringerne
med partsaftalen omkring psykisk arbejdsmiljø.
Fire medarbejdere, der har været udsat for destruktiv ledelse, og som har givet
os tilladelse til at anvende deres historier i anonymiseret form.
For synspunkter og holdninger, der ikke er citater,
såvel som for eventuelle fejl og mangler,
påtager forfatterne sig det fulde ansvar.

Anne-Grete Jelstrup & Hans-Otto Loldrup
De onde og de dumme
En bog om
Destruktiv ledelse
2. udgave
FRYDENLUND

DE ONDE OG DE DUMME
- En bog om destruktiv ledelse
Forside: Lene Bonne
2. udgave, 1. oplag, 2004
© Frydenlund grafisk
ISBN 87-7887-332-0
Produktion: Pozkal, Polen
Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med
overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan.
Enhver anden udnyttelse er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt
ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra
er korte uddrag i anmeldelser.
Frydenlund grafisk
Hyskenstræde 10
1207 København K.
Tlf. 3393 2212 Fax 3393 2412
E-mail: frydenlund@frydenlund
www.frydenlund.dk

Indhold
Forord ........................................................................................................ 6
Destruktiv ledelse....................................................................................
Tre historier - Eksempler på destruktiv ledelse
10
fra danske arbejdspladser ...................................................................... 17
Gunnar ........................................................................................ 18
Hans.............................................................................................. 23
Hanne Lise .................................................................................. 27
Det destruktive element ........................................................................ 33
Symptomer og behandling .................................................................... 55
Ofrene ladt alene - men HK sender Tæskeholdet .............................. 71
Regler for psykisk arbejdsmiljø - et historisk rids.............................. 79
Hvad siger retten? .................................................................................. 94
Sådan genkender du den destruktive leder ........................................ 103
Hvad kan du gøre?.................................................................................. 112
De kan noget i Norge, vi ikke kan ........................................................
Den gode leder - eller: Hvordan vi undgår
127
»de onde og de dumme«........................................................................ 134
Konklusion................................................................................................ 138
Vi trækker linjerne op ............................................................................ 145
Skræmmende hjælpere .............................................................. 148
Er chefen psykopat? .................................................................. 155
Kroppen sladrer. Posttraumatisk Stress Syndrom ................ 161
Foruroligende afgørelser i retssager om mobning ................ 165
Hvordan sikrer vi ofrene oprejsning?...................................... 182
Mobning skal forebygges på arbejdspladsen ........................ 187
Bilag .......................................................................................................... 195
1. 11 historier om destruktiv ledelse (resuméer) .................. 195
2. Relevante love og regler........................................................ 204
3. Arbejdstilsynet ...................................................................... 214
4. Personalepolitik vedrørende mobning .............................. 215
5. Kilder........................................................................................ 220
Stikordsregister ........................................................................................ 222

Forord
Hvad er destruktiv ledelse?
Destruktiv ledelse er negative handlinger, chikane, herunder mobning,
udøvet af en ledelse i et arbejdsforhold, hvis konsekvens er en
række psykiske belastninger hos en eller flere medarbejdere.
I debatten ser man begrebet ‘mobning’ anvendt bredt om mange
slags chikanerier på arbejdspladsen. Arbejdstilsynet har i At-Vejledningen
»Mobning og seksuel chikane« fra marts 2002 givet følgende definition
(se i øvrigt Bilag 2-D):
Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt
og over længere tid - eller gentagne gange på grov vis - udsætter
en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som
vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De
krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer,
som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt
imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede,
eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning.
Definitionen omfatter således bl.a. medarbejdernes indbyrdes konflikter;
et problem, vi bestemt ikke underkender betydningen af. Vi har
imidlertid valgt at fokusere på en ledelsesstil og en type handlinger,
som krænker de ansatte i et omfang, der rammer deres helbred. Vi har
valgt at give den et særligt navn, fordi det er den mest udbredte form
for mobning. Mens vi lagde sidste hånd på bogen, fremkom to nye
undersøgelser, som bekræfter, at dette er tilfældet: HK/Handel Århus
fandt, at af 45 tilfælde, hvor et medlem var udsat for mobning, blev
denne i 30 tilfælde udført af en overordnet; i flere af de øvrige tilfælde
spillede en overordnet en aktiv rolle i mobningen sammen med ofrets
kolleger. Tilsvarende tal fremgår af en undersøgelse fra psykolog
Eva Gemzøe Mikkelsen (Berlingske Tidende, 30.3.2002). Den omfatter
118 personer, som har været udsat for mobning på arbejdspladsen. I
40% af tilfældene er mobningen udført af nærmeste leder eller andre
6

overordnede; i yderligere 41% har denne gruppe medvirket i mobningen
sammen med ofrets kolleger; dermed har ledere spillet en aktiv
rolle i omtrent 80% af alle undersøgelsens tilfælde af mobning.
Det, som gør denne form for mobning fortjent til et specielt navn og
en særlig behandling, er det ulige magtforhold mellem arbejdstager og
arbejdsgiver. Dårlig ledelse, der fx dræner medarbejdernes arbejdslyst,
eller direkte indebærer overgreb på den enkelte ansatte, får en speciel
karakter i kraft af, at arbejdsgiveren kan ramme os på brødet. Og fordi
lederen gennem valg af ledelsesmetode kan antaste det, der er så vigtigt
for os alle - at blive anerkendt for de færdigheder og kvalifikationer
vi har, og for den indsats vi yder. I sidste ende, berøve os pladsen
i det betydningsfulde sociale kollektiv, et arbejdsfællesskab er.
Hvorfor denne bog?
Der er udgivet i hundredvis af bøger om forskellige ledelsesformer og
-teorier, set fra chefers, lederes og en række teoretikeres synsvinkel. Vores
ærinde er et andet.
Vi fik ideen til denne bog, fordi vi mødte mennesker, der - efter at
have været udsat for forskellige ejendommelige ledelsesformer - var
desillusionerede og uden arbejdslyst. Nogle var syge, nedbrudte og i
dyb tvivl om deres eget værd. Disse ledelsesformer kunne vi ikke finde
beskrevet i dansk litteratur.
Vi kunne ikke lade være med at diskutere spørgsmålet, når vi var
sammen med familie, venner og bekendte. Når vi tog emnet op, blev vi
overraskede over mængden af gamle frustrationer og traumer. Vi undrede
os over de mange sygehistorier, tabte jobs og ødelagte ansættelsesforløb.
Der var nogle mønstre - og én person, der gik igen i disse forløb.
Mønstrene kalder vi under et for ‘destruktiv ledelse’ og personen
for ‘destruktiv leder’. - Vi talte også om de samfundsmæssige konsekvenser:
Hvor mange arbejdspladser ødelægges indefra af ledelsen, og
hvad koster det samfundet - ud over menneskelige omkostninger? Hvorfor
har debatten om det, vi kalder destruktiv ledelse, og hvordan vi
bekæmper den - indtil for ganske nylig - været så spagfærdig?
Sådan startede vi
Vi gik mere systematisk til værks og interviewede en række personer,
der alle har været ude for destruktiv ledelse. Vi fandt dem gennem dag-
7

ladsannoncer, og har valgt 14 historier ud som konkret baggrund for
denne bog. Disse mennesker skal have en varm tak, fordi de stillede op
og modigt delagtiggjorde os i det, hovedparten helst ville lægge bag sig.
De interviewede bekræftede, hvad vi allerede anede: At blive offer for
destruktiv ledelse kan være forbundet med så megen skam og tabu, at
det nødigt gøres til samtaleemne i en bredere kreds.
Vi har med tilfredshed bemærket, at stadig flere eksempler på destruktiv
ledelse bliver taget op både i dag- og fagpressen. Denne nødvendige
åbenhed vil vi gerne bidrage til.
De mange samtaler gjorde også klart, at forholdene på arbejdsmarkedet
stort set ikke giver ofret nogen handlemuligheder. Det vil vi gerne
være med til at ændre.
Kun med vanskelighed kan ofrene lægge deres barske oplevelser bag
sig, og nogle bliver mærket for livet. Vi vil derfor sætte fokus på, hvad
der sker med mennesker, når ledelsen på en arbejdsplads svigter og
bliver destruktiv. Vi vil vise, hvad destruktiv ledelse kan gøre ved
medarbejdernes arbejdsliv og helbred og med deres privatliv og familie.
Vi vil afdække, hvordan destruktiv ledelse udfolder sig, hvilke konsekvenser
den har, og hvad samfundet gør, eller snarere undlader at
gøre, for at beskytte sagesløse mod den slags overgreb.
Perspektiver
Omfanget og de samfundsmæssige konsekvenser af dårligt psykisk arbejdsmiljø
er uklart. Med udgangspunkt i undersøgelser fra Danmark
og fra de øvrige nordiske lande skønnes det, at der til stadighed er minimum
1% af arbejdsstyrken, som er ramt. Derimod ved vi, at destruktive
ledere findes i alle dele af samfundet. Vi møder dem i det private erhvervsliv,
i den offentlige sektor og i fagbevægelsen; der er intet område,
hvor man kan vide sig sikker for dem.
Vi vil ikke beskæftige os med, hvorfor en destruktiv leder handler
som han gør. Det er en opgave, hans overordnede eller andre må tage
på sig. Om nødvendigt bistået af behandlingssystemet. Det har for os
været langt mere interessant at se på, hvordan nogle destruktive ledere,
uantastet og i årevis, får lov til at forblive i deres job og ødelægge
medarbejderne.
8

Denne bog er en håndsrækning til dem, der er kommet i kløerne på en
destruktiv leder, samt til deres kolleger og pårørende. Men den er
også en alvorlig påmindelse om, at et land, der er internationalt kendt
for stærke arbejdsmiljøbestemmelser, ikke formår at beskytte sine borgere
mod ledere og ledelsesmetoder, som udgør en alvorlig sundhedsmæssig
risiko.
Vi håber, at nogle af de mishandlede vil tage del i debatten i stedet for
fortsat at skamme sig over noget, de fejlagtigt anser for et personligt
nederlag. Endelig vil vi forsøge at afdække, hvad der forhindrer samfundet
i at gribe ind over for et sådant - muligvis katastrofalt stort -
spild af menneskelige ressourser.
Vi postulerer ikke, at danske arbejdspladser generelt lider under destruktiv
ledelse. Men hvis mange mennesker har oplevelser som dem,
der er beskrevet i denne bog, så har samfundet et alvorligt problem -
der bare ikke tages alvorligt. Vi håber med denne bog at bidrage til en
debat, der på et tidspunkt kan afdække, hvilke menneskelige og økonomiske
konsekvenser destruktiv ledelse påfører samfundet. Der er
fornylig taget et første skridt:
Med udgangspunkt i, at 1% af arbejdsstyrken til stadighed udsættes
for mobning, har HK i et forsigtigt skøn anslået de årlige udgifter
til samfundet som følge af mobning til 3.703.000.000 kr. En så stor udgift,
der burde være unødvendig, ville på andre områder påkalde sig
betydelig politisk opmærksomhed.
2. udgave
Da forlaget meldte, at det var aktuelt med et nyt oplag af denne bog,
valgte vi samtidig at ajourføre indholdet. Vi har i kapitlet »Vi trækker
linjerne op«, side 145ff, beskrevet centrale træk i udviklingen siden bogens
1. udgave.
9

Destruktiv ledelse
Et nyt begreb kan opstå, fordi det dækker noget nyt.
»Destruktiv ledelse« dækker derimod over et gammelt fænomen,
som man blot ikke har talt ret åbent om.
I dette afsnit indkredser vi begrebets betydning.
Problemet
Debat om ledelse har i høj grad alene været et anliggende for ledere. Det
er ligeså ejendommeligt, som hvis kun læger mente noget om vores helbred.
Både ledelse og sygdom er nok så relevant for dem, der udsættes
for disse påvirkninger. Patientforeninger har en omfattende viden og
deltager i debatten om, og udviklingen af, behandlingsformer. Vi kunne
ønske os, at arbejdstagernes organisationer, fagforeningerne, var lige så
opsat på at skabe den nødvendige debat om ledelse: Hvordan skal vi
indrette arbejdsmarkedet, så det ikke har plads til destruktiv ledelse?
Arbejdsgiverne har fået lov til at vælge frit mellem alle ledelsesmetoder,
krydre med personlige psykiske ejendommeligheder og praktisere dette
mix på de ansatte. Vores historier er eksempler på, at nogle arbejdsgivere
ikke kan administrere denne ledelsesret.
Hovedaftalen mellem arbejdsmarkedets parter giver arbejdsgiveren ret
til at ansætte og afskedige, samt til - inden for aftalesystemets rammer -
at fastlægge og ændre medarbejderens arbejdsopgaver og -vilkår.
Ledelsesretten gør medarbejderne afhængige af ledelsens dispositioner
og opførsel. For at begge parter kan få positivt udbytte af denne
konstruktion, skal lederen få medarbejderen til at føle sig respekteret,
tilpas med arbejdet og motiveret til at yde en god indsats. Den destruktive
leder mangler disse evner.
Vores definition
Ledelse er (bl.a.) at tilrettelægge arbejdsopgaver og sikre ordentlige
vilkår for deres udførelse. Selvværd er medarbejderens oplevelse af at
10

være respekteret for sit arbejde og som menneske. ‘Destruktiv ledelse’
er vores betegnelse for adfærd hos ledere, der krænker medarbejderne
i et omfang, så det rammer deres helbred.
Vi har valgt begrebet ‘destruktiv’, fordi disse ledelsesformer er ødelæggende
på mange planer: Ødelæggelsen breder sig ofte ud i hele ofrets
tilværelse. Visse destruktive ledere tiltager sig en magt over medarbejderne,
som intet har med udførelse af arbejde at gøre. Forholdet minder
om den tyranniske far, hvis uberegnelige reaktioner familiens hele
opmærksomhed og angst er rettet mod.
Destruktiv ledelse forårsages af manglende egnethed, fra faglig og ledelsesmæssig
talentløshed over menneskelig afstumpethed til magtmisbrug.
Bogens titel henviser til endepunkterne i dette spektrum,
som vores historier dækker: Fra kreativ inkompetence til rendyrket
ondskabsfuldhed. Eller med et par generelle træk fra vores historier:
◆ Som medarbejder må man være indstillet på at blive gjort opmærksom
på fejl, men på en konstruktiv måde, så man kan
gøre det bedre. I nogle af vores historier er det en evindelig,
usorteret kritik af alt muligt sammen med total mangel på anerkendelse,
der udløser den destruktive virkning.
◆ At tildele en medarbejder en vagt juleaften hører med til at
lede et plejehjem. Men når lederen blandt adskillige lige kvalificerede
medarbejdere hvert år udpeger den samme enlige
mor til denne vagt, bliver det destruktive element tydeligt.
◆ Nogle lederes adfærd ligner regulære overfald: En voldsmand,
der søger at ødelægge sit offer: »Jeg skal nok få ram på hende!«.
Lederens objektive adfærd (grovhed, mønster, gentagelse) sammenholdt
med dens virkning på den ansattes selvværd, afgør, om det er
destruktiv ledelse.
Lederen vil måske forklare sig med, at der var tale om en særlig sart/
doven/usympatisk medarbejder. Men ligesom tortur ikke kan gradbøjes,
findes der ingen undskyldning for at nedbryde en medarbejders
selvværd og skabe et betændt arbejdsmiljø. Budskabet er derfor
11

enkelt: Få disse mennesker, som ødelægger deres medarbejdere, væk
fra alle ledelsesfunktioner.
Vi ønsker med begrebet »destruktiv ledelse« at komme uden om fagtermer
som fx psykopati, fordi det ikke er eventuelle bagvedliggende
personlighedsforstyrrelser, der er vores ærinde. Hos visse destruktive
ledere kan man genfinde elementer fra beskrivelsen af psykopater
[Glat charme; løgn og bedrageri; manglende oplevelse af skyld, ansvar,
medfølelse; ukontrollable raseriudbrud; overdrevne forestillinger
om egen værdi etc.]. Vi fokuserer ikke på, hvorfor en leder finder
på at misbruge sin position. Han har måske selv været udsat for
overgreb; men vi har valgt ikke at beskæftige os med den side, fordi
det ikke bør være medarbejderens problem og bekymring.
Det er desuden væsentligt, at vi har præcise udtryk for problemer,
vi oplever i samfundet, som man ikke skal have en akademisk uddannelse
for at forstå og anvende.
På engelsk bruger man, ud over mobbing, begrebet bullying [~ tyrannisere],
der efter vores opfattelse er bedre end mobning til at beskrive
nogle former for destruktiv ledelse. Det udtrykker skarpere det aggressive
element, den skræmmende, undertrykkende adfærd.
Når vi har skrevet ‘ham’ i generelle omtaler af såvel destruktiv ledere
som deres ofre, skyldes det alene sproglig bekvemmelighed. Det er
fremgået af vores historier, at kvindelige chefer ikke står tilbage for
deres mandlige kolleger i destruktiv behandling af medarbejdere. Tilsvarende
er begge køn repræsenteret blandt ofrene.
Livsvigtigt selvværd
Følelsen af selvværd viste sig at være central i de historier, vi hørte.
Dets betydning er vigtig, når man vil forstå, hvad destruktiv ledelse
gør ved det enkelte menneske.
Selvværdsfølelsen (herefter blot: Selvværdet) er oplevelsen og vurderingen
af ens egen person og personlighed i forhold til andre mennesker,
ud fra indre og ydre krav, opnåede resultater etc. Efter selvværdets
styrke og karakter vil man i forskellig grad være afhængig af
anerkendelse fra andre mennesker. Med et højt selvværd kan man bed-
12