Poul Houman Andersen - Vindmølleindustrien

AARHUS 

UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES 

Udvikling og omstilling i 

Vindenergiindustrien 

Industriforum 2012: Vindbranchen under 

udvikling Horsens, 28 februar 2012 

Poul Houman Andersen 

Aarhus Universitet Business and 

Social Sciences 

Vindenergiindustrien under omstilling 

© Poul Houman Andersen 

1

• Kort om formål 

Menu 

• Fremtidens vindenergibranche 

• En karakteristik af de danske leverandører af 

vindenergi: resultater fra undersøgelsen 

• Fire strategiske udfordringer for danske 

virksomheder på tværs af værdikæden for 

vindenergi 

Vindenergiindustrien under omstilling © Poul Houman Andersen 

2

FREMTIDENS VINDENERGIBRANCHE 


3

Installeret MW 

600000 

500000 

400000 

300000 

200000 

100000 

Realiseret og forventet MW 

Installeret MW-kapacitet fordobles 

de kommende tre år 

0 

1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 


prognose offshore 

prognose onshore 

realiseret 

Kilder: GWEC, IHS, BTM 


4

Hyppigheden af teknologiske brud 

Produktinnovation 

Flydende 

Fase 

Industriens livscyklus 

Ændrede krav til 

underleverandørers 

kompetencer 

Omskiftelig 

fase 

Procesinnovation 


Frossen 

fase 

Banebrydende 

Innovation som 

ændrer teknologiske 

grundvilkår 

Kilde: 

Abernathy & 

Utterback, 1994 


5

Mod nye produktionsformer 

Jeg var med i et projekt ..med at forbedre vores 

samling af dét, der dengang var vores stormølle, som 

var en 450 kilo watt, og der var vi glade, da vi kom ned 

på 850 mandtimer. Nu samler vi én 2,3 mega watt på 

250, og det er næsten præcist fem gange større effekt, 

og timetallet er gået ned til noget der ligner en 

tredjedel. Så man har… mere end en faktor 3. Man har 

noget, der er over 15 ganges produktivitetsforbedring 

per mega watt….jeg tror, at rekorden er noget med 17 

kalendertimer for et gennemløb af en mølle. 



6

Mod mere hierarkiske forsyningskæder

Underleverandørers nye rolle 

• Hvis det er Siemens, så har de jo lavet 

konceptet, altså idékonceptet og […], så 

kommer vi typisk ind i den fase, hvor de vil 

have os til at fremstille nogle af tingene, 

sådan er det i dag. Det er et stort skifte, der er 

sket i forhold til tidligere, hvor vi sad helt med 

fremme, ikke? Det vil de så selv sidde på i dag. 

Det er så fair nok med os, det er deres strategi. 



8

Vindmøllefabrikant 

”De er jo stadig vokset op omkring sådan en 

eller anden mesterlærer. De er vokset op 

omkring meget lidt respekt for det jeg vil kalde 

processer og administrative rutiner…jeg har 

brug for en leverance. Jeg har brug for en 

kontakt, som håndterer alt. Det skal være 

nogen, der kan beherske volumenproduktion” 



9

Citat fra fabrikant 

• Det [procesinnovation/lean] kan de [UL] ikke 

drive for én. Stod det til leverandørerne, så 

bliver de [møllerne] mere og mere indviklede. 


10

Kumuleret installerede MW i 2015 

Prognose MW growth/share 2015 

250000 

200000 

150000 

100000 

50000 

0 

-10 0 10 20 30 40 50 

-50000 

Americas 

Europa 

Afrika, Oceanien og øvrige 

Andel af installeret MW i 2015 


Asien 


11

Globalt ”production footprint” 

1,7 

Produktionskapacitet 2011 

47,6 

9,9 

40,8 

Europa USA Asien Latinamerika 


12

Den smilende globale værdikurve: 

Værditilvækst 

Anlægsdesign 

Mølledesigns 

Vindenergi 

Videnstunge komponenter 

(fx hydraulik) 

Simple komponenter 

Logistik 

Finansiering og forhandling 

Om salg af anlæg 

Servicering 

produktionsforberedende produktionsgennemførende produktionsopfølgende 

© Poul Houman Andersen

Værditilvækst 

Konkurrencen fra Kina og andre 

Anlægsdesign 

Mølledesigns 

vækstøkonomier 

Videnstunge komponenter 

(fx hydraulik) 

Simple komponenter 

Logistik 

Stejle læringskurver 

Dybe lommer (statsstøtte) 

Pres pga stagnerende 

produktionsforberedende lokalt Samling (asiatisk) og marked test 

(produktionsgennemførende 

Profitmargen 

Finansiering og forhandling 

Om salg af anlæg 

Servicering 

Salg og distribution 

produktionsopfølgende 


Prisudvikling og prisforskelle 



15

Strategisk dagsorden for værdikæden 

• Global forsynings- og produktionsstrategi 

• Tilpassede leveringstider og omstillingsevne 

• Differentieret markedsføring i regioner og i 

forhold til aktører 

• Omkostningsfokus (Cost of Energy) 



16

KARAKTERISTIK AF LEVERANDØRERNE I 

DAG: FRA UNDERSØGELSEN 


17

Data 

1. Spørgeskemaundersøgelse: 107 besvarelser/270 virksomheder (nov-januar) 

2. Interviews (sep-januar) 

Integration af 

vindenergi 

1 3 7 

2 

2 

Projektudvikling 

Mølledesign 

3. Rapporter fra vindmølleindustrien IHS, MAKE, BTM, Ronald Berger 

4. Specialkørsler fra Danmarks Statistik 

Komponentdesigns 

Fremstilling 

Logistik 

On site 

construction og 

kabling 


Drift og 

vedligehold

Forklaring 

Fabrikanter: 

Underleverandører: 

Service: 


19

Produktions-, service- og 

udviklingsaktiviteter 

udvikles i de kommende år 

Produktion Service Udvikling 

Ingen udvidelsesplaner 30,1% 18,4% 21,4% 

Udelukkende udvidelser i 

Danmark 13,6% 10,7% 21,4% 

Udelukkende udvidelser i 

udlandet 15,5% 8,7% 7,8% 

Udvidelser i både 

Danmark og udlandet 35,0% 54,4% 41,7% 

Ved ikke 5,8% 7,8% 7,8% 

Planer om udvidelse af aktiviteter de 

kommende tre år (N=103) 


20

Størstedelen orienterer sig 

primært mod Danmark 

Procent 

Intet salg til udlandet 12,5% 

Under 10% 23,1% 

10-25% 13,5% 

26-50% 16,3% 

51-99% 26,0% 

100% 2,9% 

Ved ikke 5,8% 

Andelen af vindenergi-relateret omsætning – inden for de 

seneste tre år – genereret fra salg til møllefabrikanter eller 

underleverandører lokaliseret udenfor Danmark (N=104) 


21

De fleste komponentleverandører deler 

også viden med kunder 


22

Viden deles på tværs af kunders 

Blå angiver leverandører i 

den danske 

vindenergibranche, der 

angiver at de deler 

viden med flere fabrikanter 

I Danmark 

danske leverandørkæder 


23

Hyppigheden af teknologiske brud 

Det grundlæggende problem 

Produktinnovation 

Leverndr 

fokus 

Flydende 

Fase 

Fabrikant 

fokus 

Omskiftelig 

fase 

Procesinnovation 


Frossen 

fase 

Kilde: 

Abernathy & 

Utterback, 1994 


24

Strategisk dagsorden for 

Værdikæden 

• Global forsynings- og 

produktionsstrategi 

4 veje mod omstilling 

• Tilpassede leveringstider og 

omstillingsevne 

• Differentieret 

markedsføring i regioner og 

i forhold til aktører 

• Omkostningsfokus (Cost of 

Energy) 

Fire veje mod omstilling 

1. Udvikling kræver aflæring 

2. Er det bedste det godes 

fjende 

3. Lokal konkurrencekraft 

kræver global 

tilstedeværelse 

4. Gode leverandørrelationer 

kræver gode kunder 


25

1. Udvikling kræver aflæring 

• Danske UL har haft konkurrencefordel via 

kompetencer som fleksible problemløsere/ 

samarbejdspartnere 

– men mølleproducenter efterspørger i stadig stigende grad 

priseffektivitet, stabilitet og hastighed → de ”gamle” 

kompetencer værdsættes mindre 

• Danmark har været videnhub 

– men nu udvikles viden i stigende grad også udenfor 

Danmark → det er ikke længere tilstrækkeligt for UL at 

trække på danske videnkilder 



26

Krævende kunder er udviklende 

• Hvis vi sådan går tilbage til underleverandørkvaliteten… 

alle de krav, det gør os dygtigere og 

dygtigere, og jeg siger hele tiden internt: ”Ja, det er 

træls – ja, det er træls”. Men prøv at tænk på hver 

eneste gang vi kan leve op til de krav, de stiller. […] 

Hver gang vi lever op til det, så bliver vi stærkere og 

stærkere og brandet mere og mere. […] Min pointe 

er, at hvis man kan klare de krav, de stiller, og den 

belastning der er, så har du enorme muligheder for at 

dygtiggøre dig overfor andre brancher. 



27


• En dansk leverandør […] hænger den meget på individers baggrund og 

uddannelse, og alt det der […] er også sundt i mange sammenhænge. Typisk 

i den produktive fase, eller hvor man skal være lidt intuitiv, og få tingene til 

at ske […]. Men når man snakker løbende leverancer, så er dét, at individers 

kompetencer er selvfølgelig en parameter, men det er kun én ud af mange. 

Dét, der er vigtigst for os, det er deres evne til hele 

tiden at levere den samme kvalitet, og den samme 

leveringsperformance og selvfølgelig til en 

konkurrencemæssig omkostning. Og de parametre, at 

kunne gøre det her dokumenterbart hele tiden, dét er 

der, […] hvor vi kan se, at danske virksomheder de 

halter efter og har svært ved både at fange budskabet 

og rent faktisk få gjort noget ved dét. 



28

Den nye viden udvikles ikke kun i Danmark 

Intet samarbejde 

med universiteter 

Samarbejde med 

danske universiteter 

Samarbejde med 

udenlandske 

universiteter 

Virksomheder under 

dansk 

ejerskab/kontrol 

64,5% 

31,6% 

11,8% 

Kilde: Undersøgelse af udvikling og omstilling i vindenergiindustrien, 2012 

Virksomheder under 

udenlandsk 

ejerskab/kontrol 

42,3% 

26,9% 

34,6% 

I alt 

60,4% 

29,2% 

17,0% 


29

2. Er det bedste det godes fjende? 

• Ændring i fabrikanternes konkurrencevilkår: fra 

optimering af design mod cost of energy (CoE) 

• Samvirket med leverandører under forandring: fra 

holdbarhed af den enkelte mølle til 

totalomkostningsbetragtning for hele 

vindenergianlægget 

• Fabrikanter efterspørger bredere kompetencer og 

nedprioriterer leverandører som udelukkende kan 

noget teknologisk 

• Er leverandører tilstrækkeligt bevidste om hvad der 

efterspørges og hvordan dette har ændret sig? 



30


• Dét, der bliver mindre og mindre relevant, det er evnen til at 

kunne være fleksibel og rette tingene til og håndtere det […]. 

Så er det mere evnen til så at kunne omstille det relativt 

hurtigt fra tegnebrættet til en industriel proces, der 

frembringer det samme resultat hver gang, og dér kniber det 

lidt for danske leverandører […]. De danske leverandører har 

stadigvæk denne her evne til at være innovative og fleksible, 

og det er typisk dem, man kan sige, at man tyer til, når man 

lige skal lavet fem hurtigt eller ti et eller andet, og tingene lige 

skal ske, og det er de sådan set gode til… men det er jo ikke 

dét, vi lever af… 



31

Det bedste er det godes fjende? 

• …Vi tilbyder et lavere tryktal i vores køler. Så 

kan kunden nøjes med en mindre pumpe og 

dermed en mindre elmotor. Hvis vi kan lave en 

løsning, der også sparer 

etableringsomkostninger er det smart” 



32

3. Lokal konkurrencekraft kræver 

global tilstedeværelse/fleksibilitet 

• Fra et til mange sammenhængende markeder 

– Regionale mere end globale markeder 

– Markedsopdeling i forhold til møllestørrelse 

• Nye og gamle markeder 

• Onshore og offshore 

• Konkurrencekraft i vindenergibranchen bygger i stigende 

grad på at kunne udnytte regionale forskelle i de 

fremvoksende produktions- og markedshub 

– At kunne koordinere leverancer på tværs af regionale markeder 

– At kunne flytte designs og viden mellem kunder og 

forsyningskæder 

– At kunne integrere og kombinere muligheder på tværs af 

leverandørs- og videnshubs 



33

Det man har hjemme, flytter 

ikke bare med ud 

• … de danske leverandører, det er dér, hvor de tit får 

sovet lidt for længe eller ikke lige er helt 

opmærksomme på, hvad der sker. Så når […] vi flytter 

noget ud, når tingene de begynder at blive 

regionaliserede rundt omkring i verden af forskellige 

politiske eller økonomiske krav, jamen, så tror en 

dansk leverandør typisk, at den relation, han har, 

også eksisterer det nye sted - hvad den jo ikke gør. 



34

Semi-globalisering af markeder? 

Asien 

Fortsat volumen i mindre møller 

Hård priskonkurrence 

Vækst i leverandør- og producentlag 

Mod store møller – 

Offshore+udvikling 

Konsolidering 

Europa 

Amerika 


Mellemstore til store møller 

Konsolidering 

Sydamerika? 


35

Semi-globaliseringens 

konkurrencekrafts-drivere 

• Volumenproduktion 

• Hurtig omstilling og levering 

• Salg på tværs af regioner 

• Koncentration af kompetencer og viden 

• Standardisering af salg, ledelse og adm. 

• Globale kunder 

Tilpasningsfordele (Adaptation) 

• Lokal prispolitik 

• Lokalt sortiment 

• Udvikling til lokalmarkedet 

• Lokal produktion 

•Lokale politiske rammevilkår 

Stordriftsfordele (Aggregation) 

Samhandelsfordele (Arbitration) 


•Prisforskelle på tværs af regioner 

•Tværgående kompetenceforskelle 

•Regionalt baserede strategier hos kunder 

•Flere videnshubs 

Vindenergiindustrien under •Kundetilstedeværelse omstilling 

i flere regioner 36

Eksempel på arbitrage 

”Hvis tårnene nu skal bygges i Europa og 

Koreanerne er langt de billigste (leverandører af 

flanger) ..men der går bare 8 uger inden de kan 

levere og vi byder på den samme ordre, men 

kan levere om to uger - så tilbyder vi kunden at 

levere de første seks uger med vores flanger og 

de resterende 12 med koreanerflanger. Så 

regner vi gennemsnitsprisen ud. Vores pris er 

måske dyrere, men vi kan levere i morgen” 


37

4. Gode underleverandører kræver gode 

kunder 

• Mølleproducenter kritiserer danske 

underleverandører for ikke altid at kunne levere det, 

der efterspørges 

– Men underleverandørerne kan kun udvikle sig, hvis 

producenterne giver dem det rette mod- og medspil. 

• Mølleproducenterne kræver langsigtede 

investeringer af underleverandørerne – men er i 

stigende grad kun villige til at indgå kortsigtede 

aftaler 

– Producenterne skubber en uforholdsvis stor del af risikoen 

over på underleverandørerne (der i forvejen er presset af 

manglende kreditmuligheder). 


38

Underleverandører skal have modspil 

• Der er en pris at betale for at have det tættere 

samarbejde, og den pris vil ofte være, at man 

underkastes en kærlig, men fast vejledning hen imod at 

optimere sine produkter og sine processer, og det vil 

sige, at alt andet lige, så tror jeg, at det her kommer til 

at gå hen i retning af automobilindustrien […]. Og det 

stiller så nogle krav til sådan nogen som os 

[mølleproducenter], at vi skal kunne give dem 

[underleverandørerne] det modspil, og det kan vi ikke 

ordentligt endnu. 


39

Men mismatch mellem krav om langsigtede 

investeringer og kortsigtede aftaler presser UL 

• Vi kan lave en 1-års aftale ad gangen, og det er altså 

lidt svært, og i stigende grad er det svært, når vi skal 

investere… altså, vi har maskiner til at stå… den 

dyreste koster 20 millioner kroner isoleret set. Det er 

fuldstændigt hasarderet at gøre sådan noget på en 

1-årig aftale. 

• …så endte vi i hvert fald med at få ordren, og det er, 

fordi at vi var progressive og investerede i det, ikke? 

[…] problemet er bare, at de samme virksomheder 

ønsker ikke at lave et commitment, der strækker sig 

ret langt. 



40


vindenergi 

• Elselskaber 

• Nye brugere 

af el 

Aktivitets – og værdikæde 


•Developers 

•Møllefabrikant 

er 

•Energy 

providers 

•Konsulenter 

Mølledesign 

•Fabrikanter 

•Designhuse 


•Ul 


•Designhuse 

Fremstilling 


•UL 

•Andre 

leverandører 

(?) 

Logistik 


•Speditører og 

vognmænd 

•Entreprenører 

/Byggeselskab 

er 

•Underleverand 

ører 

•Shippingfirma 

er 

•Energy 

providers 

•Forsikringssels 

kaber 

On site 


kabling 

•Energy 

providers 

•Entreprenører 

/Byggeselskab 

er 

•Forsikringssels 

kaber 

•Kabellæggere 

Drift og 

vedligehold 

•Vindmøllefabri 

kanter 

•Serviceselskab 

er 

•Underleverand 

ører

Aktivitets – og værdikæde- 

hvor er de kritiske videnkoblinger? 


vindenergi 

• Elselskaber 

• Nye brugere af el 


•Developers 

•Møllefabrikanter 

•Energy providers 

•Konsulenter 


•Designhuse 

Mølledesign 

•Ul 


•Designhuse 


? 

Fremstilling 


•UL 

•Andre leverandører 

(?) 

? 

Logistik 


•Speditører og 

vognmænd 

•Entreprenører/Bygges 

elskaber 

•Underleverandører 

•Shippingfirmaer 


•Forsikringsselskaber 

On site 


kabling 


•Entreprenører/Bygges 

elskaber 

•Forsikringsselskaber 

•Kabellæggere 

Drift og 

vedligehold 

•Vindmøllefabrikanter 

•Serviceselskaber 

•Underleverandører 


You must be 

the change 

you wish to 

see in the 

world. 

-Mahatma Gandhi 

Vindenergiindustrien under omstilling 43

Tak for ordet 

Poul Houman Andersen 

poa@asb.dk 

Vindenergiindustrien under omstilling 44

Poul Houman Andersen - Vindmølleindustrien

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?