Baggrundsrapport - Effektiv talentudvikling.pdf - Om projekt ...

DEA BAGGRUNDSRAPPORT JUNI 2010
BALANCEPUNKT 2:
Centralt og decentralt
Udgangspunktet for virksomheders talentudvikling er ofte placeret centralt i en
organisation, fx ved HR-afdelingen eller for mange SMV’ere hos ledelsen. Samtidig ved vi
også alle sammen, at talentudviklingen ikke virker, før den er realiseret decentralt i
hverdagen. Derfor ligger der en væsentlig balancegang mellem central over for decentral
forankring.
Den centraliserede forankring bygger på, at talentudviklingen i det store hele administreres
af HR-afdelingen eller af virksomshedsledelsen. Med denne tilgang kan man fastlægge
retningen for talentudviklingen forholdsvis nøje. Det betyder, at det fra et ledelsesmæssigt
perspektiv bliver muligt at foretage den attraktive kobling mellem generelle strategiske tiltag
og talentudviklingen. Denne kobling kan være afgørende for at fremtidssikre
talentudviklingen. Arbejdet med talenterne er nemlig kendetegnet ved at have en ret lang
tidshorisont, som gør et overordnet blik afgørende, hvis de opøvede talentkompetencer skal
være aktuelle ud over den nærmeste fremtid. Samtidig bliver udfordringen ikke mindre af
den høje grad af kompleksitet og uforudsigelighed, som generelt kendetegner arbejdslivet i
dag. 29
Derfor kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien
udstikke signifikante retningspile og dermed have stor betydning for talentudviklingens
senere effekter.
Når man vælger at placere forankringen af talentudviklingen mere decentralt, betyder det
ofte, at langt flere personer får indflydelse på initiativets udformning og indhold. Det kan
selvfølgelig skabe en flerhed af forståelser og resulterer i uklarhed. Samtidig er det dog
væsentligt at understrege, at en højere grad af involvering oftest giver en langt højere grad
af ejerskab. Derfor er det bestemt værd at overveje i hvilket omfang, man skal give initiativet
og råderummet til talenterne selv, som så i samarbejde med nærmeste leder kan finde den
mest optimale retning for den pågældendes udvikling. Det handler her om at skabe rum for,
at den enkeltes udvikling kan gøres værdiskabende for virksomheden på trods af
fleksibiliteten. Der kan være flere positive effekter af denne tilgang. Man kan fx forestille sig,
at en mere decentral forankring giver både mere ansvarlige og tilfredse talenter, som også
efterfølgende talentforløbet bliver i virksomheden.
Her følger to cases, som viser, hvordan både en centraliseret og en decentraliseret tilgang
rummer hver sine potentialer.
Et centralt talentudviklingskoncept baseret på lokal inddragelse – case fra Grundfos 30
I Grundfos har man inden for de seneste år udarbejdet et nyt koncept for talentudvikling – et
koncept, som skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et
centraliseret projekt i den forstand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den
overordnede ambition for talentudviklingen.
Man har fra ledelsens side i tæt sammenhæng med strategien udpeget de tre talentspor:
ledere, specialister og innovatører. Det er disse talentspor, som overordnet styrer arbejdet
29 Cappelli, 2008
30 Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Grundfos
BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING – PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 16