Baggrundsrapport - Effektiv talentudvikling.pdf - Om projekt ...

DEA BAGGRUNDSRAPPORT JUNI 2010
De kritiske spørgsmål
Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt,
kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen.
Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges?
De fleste virksomheder har en række strategiske fokuspunkter, som også har stor betydning
for talentudviklingens udformning. For at der ikke skal opstå usikkerhed omkring
talentudviklingens overordnede sigte, kan det derfor være frugtbart at definere hvilke
retningslinjer, der ikke kan afviges. På den måde sikrer man få, men klare holdepunkter, som
er afgørende for, at arbejdet med talenterne også har gyldighed i en længere tidshorisont.
Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen?
Hvis man ønsker at integrere decentrale elementer i talentudviklingen, kan dette med fordel
ske meget eksplicit i forhold til talenterne. Det kan man fx gøre ved helt konkret at bede om
input og involvering på de områder, hvor der rent faktisk er plads til fleksibilitet. Når der
åbnes for involvering på nogle punkter, vil der formentlig også være mere forståelse for
centralisering på andre områder.
Hvem er den primære driver af talentudviklingen?
Hvor nogle virksomheder har forholdsvis store ressourcer til talentudviklingen fra centralt
hold, kan det være mere småt i andre, fx i nogle SMV’ere. For at få den mest vellykkede
talentudvikling kan man derfor bruge dette som pejlemærke i afvejning af centraliserede og
decentraliserede initiativer. Har ledelse og HR-afdeling stærke holdninger og stort
engagement i talentudviklingen, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren
decentralisering. Ender det derimod alligevel med at være talenterne, som skal være
primære drivere for egen udvikling, kan hovedansvaret måske lige så godt placeres hos dem
fra start.
Her kan du læse mere
Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her:
• Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s
• “Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic
Success” (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership,
Vol. 3, 63-99
• “How global organizations develop local talent” (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The
McKinsey Quarterly No. 3
• “INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and
Sustain Their Talent Pipeline” (2007) af Stahl et al.
BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING – PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 18