“Når vi arbejder med at skabe et bedre image i busbranchen <strong>gennem</strong> de <strong>autentiske</strong> styrker, står vi over for en stor udfordring. Tænk så hvor svært det ville være, hvis vi skulle gøre det i en proces, hvor chaufførerne ikke selv kan kende sig i det. Det ville være rigtig svært, fordi de så ville være imod det,” siger Nikolaj <strong>Stagis</strong>. “Vi starter altid vores <strong>identitet</strong>sarbejde for virksomheder med at lave et antropologisk studie <strong>gennem</strong> dybdeinterviews af ledere og medarbejdere. Det er narrative analytiske interviews. Det narrative består i, at vi får fortællinger fra deltagerne om, hvad er det for en organisation, vi sidder i, hvordan de selv er kommet ind, hvordan lærte de denne organisation at kende, hvad fylder noget for dem i hverdagen og hvad er de vigtige dagsordener? Det er meget åbne spørgsmål, hvor vi prøver at finde deres livsfortælling om arbejdslivet i organisationen. Det analytiske handler om, at vi bruger interviewpersonen som medskaber af den analyse, der bliver foretaget <strong>gennem</strong> interviewet. Vi prøver på at få medarbejderne til at sætte ord på, hvorfor er de her ting vigtige, hvad er det for nogle konklusioner, vi kan gøre os, hvorfor er der den udvikling der er?,” forklarer Nikolaj <strong>Stagis</strong>, der også er ekstern lektor i kommunikation på Roskilde Universitet. Kortlægningen af <strong>identitet</strong> starter nye processer De antropologiske undersøgelser i organisationen danner grundlag for <strong>Stagis</strong>’ videre arbejde med designet og kommunikationen, men selve processen har også nogle meget positive bieffekter hos medarbejderne og i organisationskulturen. “Det sætter ofte nogle tanker og diskussioner i gang hos medarbejderne om, “hvem er vi” og “hvorfor gør vi sådan her”. Og det er jo meget grundlæggende for <strong>identitet</strong>,” siger Nikolaj <strong>Stagis</strong>, der ser medarbejderen som helt afgørende i arbejdet med at udnytte <strong>virksomhedens</strong> <strong>autentiske</strong> styrker. Men dermed ikke, at medarbejderne dikterer udviklingen i kulturen og de ønskede og uønskede sider af kulturen, der findes. “Medarbejderne er helt centrale, fordi det er dem, der skal udleve strategien i hverdagen. Men det er en ledelsesmæssig opgave at prioritere, hvilke styrker der skal dyrkes og hvordan. Derfor er afdækningen af de <strong>autentiske</strong> styrker et meget vigtigt ledelsesredskab, fordi lederne selv er viklet ind i kulturen og ikke kan se styrkerne og en eventuel uheldig kultur. At arbejde med den <strong>autentiske</strong> <strong>identitet</strong> bliver et ledelsesparameter på linje med alle andre for en leder,” siger Nikolaj <strong>Stagis</strong>, der nævner <strong>Stagis</strong>’ arbejde med Kulturministeriets Koncerncenter som et eksempel, hvor de <strong>autentiske</strong> styrker har været et ledelsesmæssigt og strategisk værktøj. Målet for det antropologiske arbejde med at identificere <strong>virksomhedens</strong>
<strong>Stagis</strong> arbejder ud fra koncept om, at kultur, design og kommunikation i samspil udtrykker og udvikler de <strong>autentiske</strong> styrker, der er i en organisation <strong>Stagis</strong> works from a concept where the interplay of culture, design and communica- tion expresses and develops the authentic strengths, that exist in an organization
Change language