NETVÆRKSTEDET

NETVÆRKSTEDET 

Håndbog i design og facilitering af netværk 

Dette er en bog til dig, der vil, skal eller allerede er i gang 

med at drive et netværk – hvad enten det drejer sig om et 

topprofessionelt ledernetværk eller en selvhjælpsgruppe. 

Tore Wanscher Andreas Rønne Nielsen Maria Rørbæk 

Jurist- og Økonomforbundets Forlag


Håndbog i design og facilitering af netværk



Tore Wanscher 

Andreas Rønne Nielsen 

Maria Rørbæk 

Jurist- og Økonomforbundets Forlag 

2007



1. udgave, 1. oplag 

© 2007 by Jurist- og Økonomforbundets Forlag 

Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, elektronisk, 

fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra 

denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov 

om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige 

samtykke eller aftale med Copy-Dan. 

Omslaget er tilrettelagt af: Denise Burt 

Sats: Elevator 

Tryk: Narayana Press, Gylling 

Indbinding: Damm’s Forlagsbogbinderi, Randers 

Printed in Denmark 2007 

ISBN 978-87-574-1558-2 

Jurist- og Økonomforbundets Forlag 

Lyngbyvej 17 

Postboks 2702 

2100 København Ø 

Telefon: 39 13 55 00 

Telefax: 39 13 55 55 

e-mail: forlag@djoef.dk 

www.djoef-forlag.dk 

Tak til udviklingskonsulent Lars Brittain, DJØF, konsulent Zakia Elvang, Implement 

og chefkonsulent Bent Gringer, SCKK for kritik og inspiration.

Indhold 

INTRODUKTION .................................................................... 7 

KAPITEL 1: Hvad er netværk? ................................................ 9 

KAPITEL 2: Hvornår kan netværk bruges? .............................. 20 

KAPITEL 3: Design af netværk .............................................. 42 

KAPITEL 4: Sammensætning af netværket ............................ 58 

KAPITEL 5: Netværkets vigtigste ressource er netværket ........ 70 

KAPITEL 6: Hvor og hvornår .................................................. 90 

KAPITEL 7 Netværksmødernes indhold ................................ 106 

KAPITEL 8: Øvelser og andre netværktøjer ............................ 120 

KAPITEL 9: Facilitatorens rolle .............................................. 140 

KAPITEL 10: Kommunikation .................................................. 158 

KAPITEL 11: Belønning og anerkendelse ................................. 172 

KAPITEL 12: Afslutning eller revitalisering ............................... 186 

CASEBESKRIVELSER .............................................................. 198 

STIKORDSREGISTER .............................................................. 214

0.1 Introduktion 

DETTE ER EN BOG for dig, der vil, skal eller allerede er i gang med at drive 

et netværk – hvad enten det drejer sig om et topprofessionelt ledernetværk 

eller en selvhjælpsgruppe. Bogen kan også med fordel læses af ledere og HRfolk 

m.m., der ønsker større viden om netværk som faglig disciplin. Bogens 

fokus er møder, der holdes ansigt til ansigt – ikke virtuelle netværk. 

Kapitel et omhandler netværksstrukturer generelt, men ellers koncentrerer 

bogen sig om netværk som fagligt værktøj. Vi giver dig en række praktiske 

anvisninger til brug ved design, rekruttering, opstart, drift, afslutning og 

kommunikation i netværk. Undervejs vil du blive præsenteret for forskellige 

konkrete cases, ligesom der er en mængde øvelser, hvor du selv kommer på 

arbejde og skal forholde dig til det eller de netværk, du selv skal eller er i 

gang med at drive. 

To af bogens tre forfattere er netværkskonsulenterne Tore Wanscher og 

Andreas Rønne Nielsen, der sammen driver rådgivningsvirksomheden wogn 

(Wanscher og Nielsen). Bogens indhold bygger især på deres egne praksiserfaringer 

med netværk, og med en enkelt undtagelse har de selv indgående 

kendskab til alle de beskrevne cases. (Se oversigten bagerst i bogen). Bogens 

tredje forfatter er journalist Maria Rørbæk, der har stået for den formidlingsmæssige 

del. 

Vores motivation for ”Netværksstedet” er, at netværk er en organisationsform, 

der modsvarer samfundets stigende krav til innovation, kompetenceudvikling 

og videndeling. I fremtiden mener vi derfor, at der i endnu højere 

grad bliver behov for at arbejde systematisk med netværk. Dette kræver en 

ny form for faglighed, som ligger et sted mellem disciplinerne for ledelse, 

projektledelse, coaching og procesfacilitering, og det er denne faglighed, vi 

gerne vil slå an i ”Netværkstedet.” 

7 INTRODUKTION

KAPITEL 1 

Hvad er netværk? 

ORDET NETVÆRK betyder et system af forbundne 

enheder. Der findes netværk overalt, og en mere 

specifik definition afhænger af konteksten. I denne 

bog indsnævrer vi os til kun at beskæftige os med 

designede netværk, det vil sige netværk, der bevidst 

er konstruerede med henblik på at opfylde et bestemt 

formål. Vi definerer netværk som en gruppe mennesker, 

der enten har søgt eller er blevet bragt sammen 

for at opnå noget af værdi for dem selv og / eller den 

organisation / interesse de repræsenterer. Netværk er 

karakteriserede ved gensidighed og principielt ligeværd 

mellem medlemmerne, og der er altid tale om 

en form for udveksling – enten af ideer, viden, erfaringer, 

tjenesteydelser eller følelsesmæssig støtte.

1.1 Hvad er netværk? 

I MØRKET UNDER jorden kryber og snor nogle tynde fine rødder sig langsomt 

frem gennem mulden. 

Millimeter for millimeter strækker de sig væk fra moderplanten, indtil en af 

dem fortykker sig og former en lille knold, der samler saft og kraft nok til at 

skyde op mod overfladen, op gennem den forårsvåde jord, op i lyset. 

Hvis planten får lov, rejser den sig op til 30 centimeter over jordoverfladen, 

hvor den får to saftigt grønne og nærmest voksagtige blade, der følger 

stænglen op. Mellem bladene gror otte - ti små, hvide klokkeformede blomster 

frem. Mens de står og pynter i foråret og hen over sommeren, fortættes 

rodnettet under jorden. En ny knold formes, en ny plante skyder op. 

Set ovenfra står liljekonvallerne som individuelle planter, men under jorden 

er de alle forbundet i et netværk af rødder. Derfor bliver den nok så smukke 

og sart udseende liljekonval ofte opfattet som ukrudt. Dens netværk af 

rødder er så stærkt og produktivt, at det er svært at få bugt med planten, hvis 

det er det, man vil. 

Rhizomet er et godt billede på netværket som organisationsform. 

Et netværk betyder i ordets egentlige forstand et system af forbundne 

enheder. Denne forbundethed gør det muligt at energi og information kan 

overføres fra den ene ende af systemet til den anden ad mange forskellige 

ruter – sådan som liljekonvalen overfører sine safter. 

Innovativt ukrudt ... 

Netværksstrukturer adskiller sig fra mere hierarkiske systemer, hvor afgrænsede 

enheder er nødvendige for, at resten af organismen / organisationen 

10 KAPITEL 1: Hvad er netværk?

kan fungerer. Hvis vi bliver i planteriget, adskiller rhizomet (netværket) sig 

grundlæggende fra et træ. Hvis du skærer stammen over, dør træet, men 

rhizomet dør ikke, selv om du hakker nogle af dets rødder over. Et netværk 

er nemlig karakteriseret ved hverken at have centrum eller hierarki. 

FLOW I NETVÆRK 

Netværk adskiller sig fra 

et hierarkisk system, hvor 

der kun findes én rute 

fra punkt A til punkt B. I 

netværk findes der mange 

mulige ruter fra punkt A til 

punkt B. 


I dette kapitel vil vi først uddybe egenskaberne ved netværk gennem 

to eksempler: Hjernen og internettet. Derefter vil vi beskrive, hvordan 

kontakter mellem mennesker kan beskrives som et netværk, der i princippet 

forbinder alle mennesker i verden med hinanden på samme måde, 

som internettet forbinder alle computere. Efterfølgende beskriver vi den 

type netværk, der er i fokus i denne bog, nemlig designede og faciliterede 

netværk. Afslutningsvis skal du reflektere over, hvilke typer netværk, du selv 

indgår i. 

1.2 Hjernen og internettet 

Din egen hjerne er et netværk 

NETVÆRK SOM SYSTEM fremkommer overalt i naturen. Bare tænk på din egen 

hjerne, der består af milliarder af celler der hver især er forbundet med op til 

10.000 andre celler. Det giver et ekstremt stort antal forbindelser, der tillader 

impulser at bevæge sig gennem hjernen ad næsten uendeligt mange ruter. Det 

er denne egenskab ved hjernen, der gør det muligt at komme sig efter ret store 

traumer. Med tiden kan hjernecellerne etablere nye forbindelser udenom de 

skadede områder, og dermed genetablere hele eller dele af mistede funktioner. 

Det betyder for eksempel, at nogle mennesker, der har mistet talens 

brug efter en ulykke, kan genoptrænes og lære at tale på ny. 

Netværksstrukturer er altså ekstremt fleksible, og det er netop denne egenskab, 

der i 60’erne og 70’erne fik det amerikanske forsvar til at udvikle internettet. 

Målet var at skabe et kommunikationsnetværk, hvor overleveringen 

af informationer ikke var afhængigt af et centrum. På den måde ville de have 

en meget bedre chance for at koordinere forsvaret i tilfælde af et atoman- 


greb, der ellers ville kunne udrydde de centrale kommunikationsenheder 

og dermed forhindre kommunikation imellem andre, intakte enheder. 

1.3 Netværk mellem 

mennesker 

SELV OM FORMÅLET med denne bog er at beskrive, hvordan man aktivt 

skaber netværk, har vi selvfølgelig på ingen måde patent på udvikling af 

netværk mellem mennesker. Ligesom liljekonvallens rødder af sig selv 

indgår i netværk, indgår vi mennesker nemlig også automatisk i netværk 

med hinanden: Med dem fra den gamle klasse i folkeskolen, med studiekammeraterne, 

med kollegaerne, med mennesker vi mødte på en efteruddannelse, 

i sportsklubben etc. Du behøver ikke selv at have direkte kontakt 

med alle de andre fra eksempelvis den gamle klasse for at indgå i netværket. 

For selv om du måske kun har tæt kontakt med tre eller fire gamle klassekammerater, 

har de tre eller fire måske kontakt med nogen, du ikke 

selv har kontakt med og så fremdeles. Så når Jeanette, som du ikke har set 

siden studiedagene, vinder en halv million, bevæger nyheden sig rundt fra 

mund til mund i netværket for på et eller andet tidspunkt at nå dig. Ofte vil 

vi endda opleve, at nyheden når os ad alle de direkte forbindelser, vi har i 

netværket, så vi gang på gang må sige: ”jo, det har jeg hørt.” 

Men vi er ikke kun forbundet med gamle klassekammerater og andre 

personlige relationer. 

Den amerikanske sociologiprofessor, Stanley Milgram, afprøvede i 1967 

en hypotese om, at vi alle er forbundet til hinanden gennem netværk. 

Milgram sendte 400 postkort ud til tilfældigt udvalgte personer i Kansas 


og Nebraska med det formål, at kortet skulle nå frem til en anden tilfældigt 

udvalgt person i Massachusetts. 

Forsøg med postkort 

Modtagerne af Milgrams postkort skulle sende postkortet videre til en anden, 

som de i det mindste var på fornavn med, og som de regnede med var tættere 

på den udvalgte. De nye modtagere skulle så videresende postkortet efter 

samme princip, og så fremdeles. Hver gang postkortet ”mellemlandede” fik 

Stanley Milgram besked, og han regnede ud, at der i gennemsnit var seks led 

mellem første og sidste person i kæden. Resultatet af eksperimentet er siden 

blevet kendt som konceptet om ” six degrees of separation”. Dette koncept 

går i sin enkelthed ud på, at der gennemsnitligt er seks mennesker som 

adskiller dig fra ethvert andet menneske på denne klode. Hvad enten det 

drejer sig om præsident Bush eller en industriarbejder i Shenzen. (Milgram 

og Travers, 1969). 

Milgrams forsøg blev i 2001 gentaget af en forskergruppe ved Columbia 

University, der lavede eksperimentet med e-mail. Omkring 60.000 personer 

deltog i forsøget med at spore 18 mennesker på hele kloden efter samme 

princip som med Milgrams postkort. Konklusionen var, at der i gennemsnit 

var mellem fem og syv led mellem første og sidste led i kæden afhængig af 

afstanden. (Dodds, Muhamad og Watts, 2003). 

1 

Stanley Milgram (15. august, 1933 – 

20. december 1984) var psykolog på Yale, 

Harvard og New York City universiteterne. 


1.4 Begrebsafklaring 

I DET FOREGÅENDE afsnit har vi beskrevet, hvordan mennesker helt automatisk 

indgår i netværk med hinanden, og hvordan vi alle indgår i et stort, 

underliggende netværk, der bygger på, at hvert led i kæden er forbundet 

med det næste. 

Netværk er altså et vidtfavnende begreb, der kan dække over alle ikke-hierarkiske 

relationer mellem mennesker. Der er med andre ord netværk overalt, 

og en mere specifik definition på netværk afhænger af konteksten. 

I denne bog indsnævrer vi os til kun at beskæftige os med designede netværk, 

det vil sige netværk, der bevidst er konstruerede med henblik på at opfylde 

et bestemt formål. De ikke-designede netværk er alle de andre netværk, der 

opstår mere eller mindre tilfældigt som følge af andre aktiviteter. 

EKSEMPLER PÅ NETVÆRK 

UDEN DESIGN 

EKSEMPLER PÅ NETVÆRK 

MED DESIGN 

Familie 

Kollegaer 

Tidligere kollegaer 

Studiekammerater 

Tidligere studiekammerater 

Kammerater i sportsklubben 

Naboer 

VL-grupper 

Brancheforeninger 

Netværk Danmark (betalingsnetværk 

hvor fagligt ligesindede kobles i en 

faciliteret struktur) 

Virtuelle netværk, hvor personer med 

beslægtede interesser og behov hjælper 

og støtter hinanden 


I RESTEN AF BOGEN ser vi helt bort fra ikke-designede netværk, og definerer 

netværk som en gruppe mennesker, der bevidst enten har søgt eller er blevet 

bragt sammen for at opnå noget af værdi for dem selv og / eller den organisation 

/ interesse de repræsenterer. Efter vores definition er netværk karakteriserede 

ved gensidighed og principielt ligeværd mellem medlemmerne. 

Der er altid tale om en form for udveksling - enten af ideer, viden, erfaringer, 

tjenesteydelser eller følelsesmæssig støtte. I næste kapitel udbygger vi vores 

definition ved at afgrænse netværk fra projekter, partnerskaber og traditionel 

uddannelse. 

I denne bog har vi hovedsagelig fokus på netværk, der tjener forskellige 

erhvervs- eller karrieremæssige formål (primært videndeling, innovation 

og kompetenceudvikling), men bogens redskaber kan sagtens overføres til 

andre netværk indenfor privatsfæren – for eksempel netværk for forældre til 

børn med bestemte handicap. 

Et andet kernebegreb i denne bog er facilitering af netværk. 

Ordet ”facilitering” kommer af det engelske udtryk to facilitate, der betyder at 

gøre lettere. Udtrykket bruges ofte indenfor HR-verdenen, når man for eksempel 

taler om det at facilitere en proces, der indebærer, at man sætter rammerne, 

så processen forløber så nemt som muligt. Med netværksfacilitering mener vi 

alt det, der letter og fremmer værdiskabelsen i netværket – det vil sige alt fra 

mødeindkaldelser over kaffebrygning til brug af forskellige procesværktøjer på 

møderne og opfølgning. Begrebet facilitator beskriver den person, der udfører 

faciliteringen. (Læs mere i kapitel 9 om facilitatorens rolle). 


I vores terminologi hænger design og facilitering tæt sammen, men hvor 

design handler om at beslutte netværkets rammer, handler facilitering om 

at føre beslutningerne ud i livet. 

De sidste to begreber vi vil introducere i dette kapitel er selvorganiserede og 

sponsorerede netværk. I selvorganiserede netværk står medlemmerne som 

navnet siger selv for organiseringen, mens der i sponsorerede netværk bliver 

tilført ressourcer udefra, så man for eksempel kan betale en facilitator for at 

planlægge, strukturere og gennemføre netværksmøderne. 

I denne bog beskæftiger vi os især med sponsorerede netværk, der understøttes 

af en eller flere organisationer. 

1.5 Til overvejelse 

DENNE BOGS kapitler slutter med et antal spørgsmål til overvejelse, der 

hjælper dig med at forankre og operationalisere det læste. Du kan med 

fordel bruge den / de samme case(s) gennem hele bogen. 

Skriv en liste med ti netværk, du selv indgår i. Sæt derefter kryds ved de 

designede netværk og markér om de er sponsorerede eller selvorganiserede 

(se næste side). 


NETVÆRKSEKSEMPEL 

Er netværket designet? 

(Ja/nej) 

Er netværket sponsoreret (sp) 

eller selvorganiseret (so)? 

(Denne øvelse skal kun laves med de designede netværk) 


Litteraturliste 

Dodds, P. S., Muhamad, R. & Watts, D. J. “An Experimental Study of Search in 

Global Social Networks”, Science Magazine (2003) 

Travers, J. & Milgram, S. “An Experimental Study of the Small World Problem”, 

Sociometry (1969) 


KAPITEL 2 

Hvornår kan netværk bruges? 

NETVÆRK adskiller sig både fra partnerskaber, projektarbejde 

og traditionel uddannelse. Netværk har sin 

styrke indenfor følgende områder: videndeling, inspiration 

og erfaringsudveksling, innovation, politisk 

og markedsorienteret koordinering, kompetence- og 

karriereudvikling, skabelse af sociale og produktive 

relationer, følelsesmæssig støtte samt når man ønsker 

at skabe forandringsparathed eller vil lave en supplerende, 

tværgående organisationsform.

2.1 Hvornår kan netværk 

bruges? 

TO TIMER i bil for at komme på arbejde om morgenen. 

Og to timer for at komme hjem. 

I forbindelse med strukturreformen kunne nogle af medlemmerne i DJØF 

(Danmarks Jurist- og Økonomforbund) se frem til en alvorlig ændring i 

arbejdsbetingelserne. 

Deres arbejdsplads skulle flyttes op til 100 kilometer, og nogle medlemmer 

var så specialisererede, at de ville få svært ved at finde et nyt job. 

For at finde løsninger på problemet, startede DJØF et netværk med fem 

regionale afdelinger, hvor tillidsfolk kunne mødes og udveksle erfaringer 

og strategier. 

Et af resultaterne var, at en lokal ide om flere hjemmearbejdspladser blev 

spredt til hele landet. 

Ovenstående er et eksempel på, at bevidst brug af netværk kan give gevinst. 

Selv om netværk kan designes på vidt forskellige måder, handler det altid 

om at skabe rammer for at mennesker kan mødes – og at dette møde kan 

skabe værdi. 

I dette kapitel vil vi indkredse, hvornår netværk har sin styrke - og hvornår 

det er bedre at bruge en anden form for organisering. Det er relativt nyt 

at bruge netværk som en metode til organisationsudvikling. Derfor vil vi 

indledningsvist klargøre det særlige ved netværk ved at sammenligne med 

to etablerede metoder, nemlig partnerskaber og projektarbejde. 

22 KAPITEL 2: Hvornår kan netværk bruges?

Herefter beskriver vi de situationer, hvor opbygning af netværk kan give 

gevinst, hvorefter vi uddyber fordele og ulemper ved at bruge netværk som 

værktøj til kompetenceudvikling og læring. Sidste afsnit indeholder en 

reflektionsøvelse, der kan bruges til at analysere om netværk er sagen i en 

konkret situation. 

2.2 Partnerskaber, netværk 

og projektarbejde 

NETVÆRK ER beslægtet med to andre metoder til organisationsudvikling, 

nemlig projektarbejde og partnerskaber. For at klargøre, hvornår der er brug for 

det ene og det andet, vil vi i det følgende redegøre for forskelle og ligheder. 

I praksis vil de tre metoder ofte overlappe hinanden, men for klarhedens 

skyld foretager vi en tydelig opdeling baseret på prototypen. 

Fællestrækket for de tre metoder er, at de indebærer en form for samarbejde 

mellem flere forskellige aktører, og at de bruges til at løse opgaver, der ligger 

ud over de almindelige driftsopgaver. 

Alle tre metoder kan både bruges internt i en organisation og på tværs af 

flere organisationer. 

Netværk adskiller sig både fra partnerskaber og projektarbejde, når det 

gælder udbytte, opstart, drift og dokumentation. 

Når det gælder udbytte, har netværk et helt andet formål end partnerskaber 

og projektarbejde, idet netværk sjældent er beregnet til at nå et konkret mål 

for ændringer/skabelse af ydelser eller produkter. 


Det typiske udbytte af netværk er derimod, at deltagerne får inspiration, ny 

viden eller nye kontakter, der kan føre til konkrete resultater vedrørende 

ydelser eller produkter. Det sidste er det, vi kalder produktive relationer, 

altså relationer, der på den ene eller anden måde viser sig at være gavnlige 

og værdiskabende. 

Populært sagt kan et aspekt af deltagelsen i et netværk sammenlignes med 

en parringsdans. Netværksmøderne giver mulighed for at afsøge, om der er 

nogle personer, som matcher de behov man har. Hvis der er gevinst, kan 

udbyttet ligesom i en parringsdans være enormt. Hvis ikke, kan udbyttet 

være meget ringe. Derfor kan forskellige deltagere få et varieret udbytte af 

netværket, ligesom deltagerne godt kan have forskellige målsætninger (og 

dermed ønske om forskelligt udbytte) for deltagelsen i netværket. 

Rammerne for netværk, partnerskaber og projekter er også meget forskellige. 

Der skal to til en netværksdans 

Modsat partnerskaber, der baseres på kontrakter eller en juridisk relation, 

er kontrakten mellem deltagerne i et netværk hovedsagelig af psykologisk 

karakter. Netværk kan kun fungere, hvis deltagerne bidrager og engagerer sig. 

Hvor projektarbejde bør have en klar rollefordeling med en tydelig projektleder, 

er netværk i højere grad baseret på et ligeværdigt samarbejde mellem 

aktørerne. Selv om netværkene kan ledes af en facilitator, skal denne i høj 

grad kunne agere situationsbestemt og lade deltagerne påvirke dagsordenen. 

Hvor projektet har udgangspunkt i opgaven, tager netværket i højere 

grad udgangspunkt i personerne. Godt nok er deltagerne i faglige netværk 

ofte rekrutteret på baggrund af deres funktion, position eller faglighed, men 


netværket opnår først for alvor værdi, hvis deltagerne træder i karakter som 

personer, så det bliver muligt at skabe produktive relationer. 

Driften af netværk adskiller sig derfor også fra driften af partnerskaber og 

projekter. De to sidstnævnte kræver fokus på resultatopnåelse og indfrielse 

af delmål (milepæle,) mens drift af netværk i højere grad kræver fokus på 

processen med justeringer efter målgruppens ønsker. Hvis netværksfacilitatoren 

løbende informerer om møderne i netværket, er der i højere grad tale 

om indholdsreferater frem for den løbende afrapportering om resultatopnåelse 

og beslutninger, der kendetegner partnerskaber og projekter. 

Også når det gælder dokumentation af arbejdet i gruppen, adskiller netværk 

sig fra projektarbejde og partnerskaber. Når formålet ikke er at opnå foruddefinerede 

mål, er der heller ikke i samme grad behov for en endelig evaluering, 

der fortæller, om målene blev nået. I stedet for en traditionel resultatvurdering, 

kan netværks grad af succes måles med en undersøgelse af 

deltagertilfredsheden, ligesom der ofte vil være behov for et statusmøde, 

hvor det besluttes om deltagerne ønsker at stoppe eller videreudvikle 

netværkene. 


PARTNERSKABER VS. NETVÆRK VS. PROJEKTER 

Opstart 

Drift Udbytte Dokumentation 

Partnerskaber 

• Juridisk relation/ 

kontraktbaseret 

• Lang opstartsfase 

• Klar rollefordeling (ofte 

ligeværdig) 

• Klare mål 

• Forståelse for hinanden 

• Milepæle (resultat-opnåelse) 

• Løbende afrapportering 

• Beslutnings-referater 

• Arbejdsfordeling 

• Standardiserede processer 

• Fremdrift 

• Parts repræsentant 

• Klare målbare 

resultater vedrørende 

produkter eller ydelser 

• Udviklings-baseret 

• Delt udbytte 

• Evalueringer 

• Kontrakt-afstemning 

• Forankre/forklare 

• Målopgørelse 

Netværk 

• Relation baseret på 

frivillighed 

• Hurtig opstart 

• Overordnede mål 

• Psykologisk kontrakt 

• Individuelle mål 

• Fokus på proces/justeringer/ 

målgruppe og måltilpasning 

• Indholdsreferater 

• Informering/inspiration som 

procesunderstøtter 

• Gensidig afhængighed/indsats 

• Fri form/proces 

• Fordybelse 

• Personlig repræsentant 

• Inspiration, ny viden, 

nye kontakter 

• Meget varierende 

udbytte (parringsdans) 

• Tillidsskabende 

• Individuelt udbytte 

• Tilfredshedsundersøgelse 

• Statusmøde 

(fortsætte/slut) 

• Personlig 

resultatopgørelse 

Projektarbejde 

• Kontrakt/ 

organisationsforankret 

• Både hurtig/langsom 

opstart 

• Klar rollefordeling (med 

tydelig projektleder) 

• Klare mål/delmål 

• Milepæle (resultatopnåelse) 

• Løbende afrapportering 

• Statusmøder 

• Hektisk afslutningsfase/ 

afvikling 

• Klar afslutning 

• Evaluering 

• Faglig repræsentant 

• Klare målbare 

resultater vedrørende 

produkter eller ydelser 

• Udviklingsbaseret 

(oftest) 

• Klar udbyttefordeling 

• Motivation som 

styringsredskab 

• Resultatvurdering 

• Evaluering (ofte) 

• Overgangsfase til 

drift 


2.3 Netværkets styrker 

Sæt dine kontakter i system 

SOM DET FREMGÅR af forrige afsnit er netværk langt fra altid den bedste 

måde at organisere et samarbejde. Når man har et klart mål for en ændring 

eller opfindelse af et produkt eller en ydelse, er projektarbejde eller partnerskab 

en bedre metode. 

I dette kapitel vil vi kigge nærmere på de områder, hvor netværk er fremragende 

og den oplagte organiseringsform. 

Først og fremmest er netværkets hemmelige X adgangen til personbåren 

viden. I mange situationer er personlige kontakter nemlig adgangsbillet til 

en indsigt, som det enten er umuligt eller ressourcekrævende at skaffe på 

anden vis. 

For det første er den store fordel ved personlige kontakter, at du kan stille 

spørgsmål og derved få målrettede og nuancerede svar, der præcist retter 

sig mod dine behov. Det er usammenligneligt meget nemmere at ringe til 

en jurist i dit netværk end selv at pløje Karnov igennem for at finde svar på 

et juridisk spørgsmål. 

For det andet kan personlige kontakter give dig viden, som slet ikke er 

skrevet ned eller foreviget på anden vis. Gennem netværk kan du få andenhånds 

kendskab til ting, man ellers kun får ved selv at være en del af en 

bestemt sammenhæng. Det kan for eksempel være kulturen på en arbejdsplads. 

Hvad menes der, når der i en jobannonce står, at virksomheden søger 

en medarbejder med humor? Er det Victor Borge eller Casper Christensen, 

der er forbilledet? Det kan du næsten kun få svar på ved at tale med en, der 

selv har oplevet en frokostpause i virksomhedens kantine. 


Netværk kan også være med til at skabe helt ny viden, når netværksdeltagerne 

interagerer med hinanden og eksempelvis begynder at reflektere over 

deres egen praksis. Måske finder du først svaret på, hvorfor du har succes 

med en bestemt metode, fordi nogen spørger dig om det. 

Netværk kan altså både bruges til kompetenceudvikling og give en konkurrencefordel 

i kraft af relevant – og svært tilgængelig – viden om for eksempel 

organisationer eller virksomheder, som man ønsker at søge job hos, samarbejde 

med eller sælge noget til. 

Netværkets styrke er, at det skaber rum for erfaringsudveksling, videndeling 

og inspiration. 

Sådanne rum kan være gavnlige i mange vidt forskellige sammenhænge. 

Eksemplet fra begyndelsen af dette kapitel, hvor DJØF etablerede et netværk 

for tillidsrepræsentanter i forbindelse med strukturreformen, er et godt 

eksempel på, at netværk kan bruges til politisk koordinering og udvikling. 

Når en større gruppe skal i dialog og involveres i flerdimensionelle og 

komplekse problemstillinger er netværk en god metode. 

Et andet felt, hvor netværk har sin force, er når det gælder karriere- og 

kompetenceudvikling. Igen kan et godt eksempel hentes i fagforeningsverdenen, 

hvor medlemmer i parallelle jobs med fordel kan mødes og udveksle 

erfaringer. Her er netværkets styrke, at det kan samle individer i nye konstellationer, 

så viden bliver delt på tværs. Samme princip kan give gevinst, hvis 

en organisation, der normalt er delt efter et bestemt princip (for eksempel 


geografisk spredning eller funktionsbestemmelse) gennem netværk knyttes 

sammen i nye konstellationer. 

Netværk er også rigtig gode til at skabe sociale relationer, for eksempel 

mellem ledere, der ellers kan være isolerede og ene om svære beslutninger, 

fordi de ikke kan sparre med deres underordnede. Her kan netværk være 

fremragende til at give følelsesmæssig støtte og sparring fra ligesindede. 

Det kan også være yderst relevant at skabe nye sociale relationer i forbindelse 

med store forandringer i organisationer, for eksempel fusioner eller 

omstruktureringer, hvor der let kan opleves en følelse af usikkerhed og 

frustration. 

Ud over at opbygge sociale relationer kan netværk også danne grobund for 

produktive relationer, fordi der knyttes nye kontakter, som eksempelvis kan 

føre til projektarbejde eller partnerskaber. Netværk kan ofte fungere som en 

form for idégenerator, hvor ideer til nye ydelser eller produkter udkrystaliseres 

for efterfølgende at blive udviklet i et andet regi. 

Når vi deler vores ideer, får vi tit flere 

I det hele taget fungerer netværk som en form for markedsplads. Både i 

overført betydning, hvor eksempelvis viden eller følelsesmæssig støtte, 

både bliver udbudt og efterspurgt, og i bogstavelig forstand, hvis netværket 

eksempelvis bruges til at skabe kontakt mellem købere og sælgere af 

bestemte ydelser. 


OVERSIGT OVER OMRÅDER/FUNKTIONER, 

HVOR NETVÆRK KAN GIVE GEVINST: 

• Videndeling indenfor eller på tværs af organisationer 

• Inspiration og erfaringsudveksling 

• Innovation af nye ydelser og produkter 

• Politisk koordinering og udvikling 

• Kompetenceudvikling 

• Karriereudvikling (personlige relationer) 

• Markedsorienteret koordinering (kundepleje, koordineret indsats m.m.) 

• Sociale relationer 

• Skabelse af produktive relationer 

• Horisontal organisationsform (som supplement til den traditionelle 

vertikale organisation) 

• Læring indenfor organisationen, nye områder (f.eks. digitalisering el. 

den nye offentlige sektor) 

• Skabe forandringsparathed og tryghed i forandringsprocesser 

• Følelsesmæssig støtte (f.eks. i forhold til svære beslutninger) 


2.4 Netværk kontra 

traditionel uddannelse 

I FORRIGE AFSNIT fastslog vi, at netværk blandt andet er velegnede til læring 

og kompetenceudvikling. I dette afsnit vil vi belyse, hvordan netværk 

adskiller sig fra traditionel uddannelse og efteruddannelse. (Formålet er at 

tydeliggøre potentialet for læring i netværk. For klarhedens skyld tager vi 

udgangspunkt i et lidt forenklet og ”gammeldags” uddannelsesbegreb). 

Først og fremmest bygger lærende netværk i meget høj grad på deltagerne 

og deres gensidige udveksling af viden og erfaringer. Man skal ikke igennem 

et fastlagt pensum, men tager udgangspunkt i netop de problemstillinger, 

deltagerne engagerer sig i. 

Hvor traditionelle uddannelsesforløb ofte indeholder både meget relevante 

og mindre relevante elementer, er det i netværk muligt at komme helt tæt på 

deltagernes egne læringsbehov. Det er selvfølgelig en fordel, fordi det kan 

give engagement og fleksibilitet. Til gengæld er netværk ikke velegnede, når 

man netop er interesseret i at give eleverne / kursisterne en helt specifik og 

på forhånd defineret viden eller kompetenceudvikling. 

En anden forskel på lærende netværk og traditionel uddannelse er læringsmiljøet. 

I netværk er der tale om principielt ligeværdige relationer mellem 

deltagerne i modsætning til et lærer/elev-forhold, hvor læreren naturligt 

er autoriteten. Den gensidige udnyttelse af hinandens ressourcer gør også, 

at lærende netværk kan være billigere end traditionel uddannelse, da man 

ikke nødvendigvis skal betale for lærere. 

Et andet særtræk ved netværk er, at man fokuserer målrettet på at skabe 

produktive relationer mellem deltagerne, mens dette, når det sker, er en 

sideeffekt ved traditionelle uddannelsesforløb. 


NETVÆRK 

TRADITIONELLE 

UDDANNELSESFORLØB 

• Fokus på tema/emne 

• Praksisbaseret 

• Fokus på opnåelse af nye 

relationer 

• Små omkostninger 

• Tidskrævende 

• Ligeværdighed 

• Både kortsigtet og langsigtet 

værdiskabelse 

• Fokus på specifik læring 

• Kobling af teori og praksis 

• Opnåelse af nye relationer 

er en sidegevinst 

• Omkostningstungt 

• Tidskrævende 

• Lære/elev relation 

• Langsigtet værdiskabelse 



I DE FOREGÅENDE afsnit har vi beskrevet, hvornår oprettelse af netværk kan 

være en god løsning på en problemstilling – og hvornår det ikke er. 

I kapitlets sidste afsnit skal du forholde dig konkret til en opgave, du selv 

beskæftiger dig med. 

Hvad enten du allerede driver et netværk eller du overvejer at gøre det, er det 

vigtigt at afklare, om netværk overhovedet er en god løsning på dit problem. 

Hvis det ikke er, er det naturligvis dumt at gå i gang. Hvis det er, gælder det 

om at skærpe argumentationen for hvorfor. Derfor har vi lavet en refleksionsøvelse 

med en række spørgsmål, der kan hjælpe med at afdække, om 

netværk er vejen frem i en konkret situation. 

Først et eksempel, hvor udgangspunktet er omtalte sag med DJØF-medlemmerne, 

der i forbindelse med strukturreformen skulle flytte arbejdsplads. 

Dernæst skal du selv besvare samme spørgsmål ud fra din egen case. 


Til overvejelse, eksempel 

1. Er opgaven at fremme videndeling indenfor eller på tværs af organisationer? 

Ja, i form af videndeling indenfor organisationen DJØF. Strukturreformen er et 

kompliceret område, så det er vigtigt, at tillidsrepræsentanterne deler viden 

om indhold og konsekvenser – både med hinanden og med DJØF centralt. 

2. Er opgaven at give mulighed for inspiration og erfaringsudveksling mellem 

en gruppe mennesker? 

Ja, i høj grad. Der foregår en hel del forhandlinger lokalt, så det er vigtigt, at 

tillidsrepræsentanterne deler erfaringer og klæder hinanden på. 

3. Er opgaven at skabe rum for innovation af nye produkter og ydelser? 

Ja, i høj grad. I forbindelse med strukturreformen er der brug for at udtænke 

nye ydelser, der modsvarer de krav den nye struktur stiller. 

4. Er opgaven at påvirke en organisatorisk og/eller politisk udvikling. F.eks. i 

forbindelse med fusioner, organisationsudvikling eller lignende? 

Ja, netværkene er netop blevet oprettet, fordi der fra arbejdstagers side var 

behov for at matche den udvikling, der er sat i gang fra overordnet politisk 

– og dermed arbejdsgivers – side. 


5. Er opgaven at skabe kompetenceudvikling for en gruppe mennesker? 

Ja. Det er vigtigt, at tillidsrepræsentanternes kompetencer udvikles, så de 

matcher de nye krav. 

6. Er opgaven at styrke en gruppe menneskers faglige og karrieremæssige 

udvikling? 

Den primære opgave er at styrke tillidsrepræsentanterne fagpolitisk – ikke 

at styrke deres faglige kompetencer, men i praksis kræver fagpolitisk 

kompetenceudvikling også faglig kompetenceudvikling. 

7. Er opgaven at sikre bedre viden om kunder, markeder m.m., der kan øge 

virksomhedens mulighed for at erobre kunder, markedsandele eller yde 

bedre service etc? 

På en måde. Hvis man ser en fagforening som en forretning er svaret ja, 

forstået på den måde at netværkenes formål også var at skaffe DJØFs 

Reformsekretariat viden om lokale forhold (”markedet”), så de bedre kunne 

servicere medlemmerne (”kunderne”). 

8. Er opgaven at styrke sociale relationer? 

Nej, men det bliver en sideeffekt. 


9. Er opgaven at opbygge produktive relationer? 

Ja, det er vigtigt, at tillidsrepræsentanterne kender hinanden, så de kan trække 

på hinandens ressourcer og bede hinanden om hjælp til at løse forskellige 

konkrete problemer. 

10. Er opgaven at styrke en organisation ved at knytte kontakter, der går på 

tværs af det bærende princip i organisationens organisering? For eksempel 

ved at samle medarbejdere på tværs af afdelinger eller geografisk 

opdeling? 

Ja, ønsket er at lave en regional organisering af tillidsfolk i den offentlige 

sektor. 

11. Er opgaven at skabe relationer mellem mennesker, der kan medvirke til at 

bære forandringsprocesser igennem? 

Ja, fagforeningen anerkender behovet for strukturreformen og ønsker 

at medvirke konstruktivt, så medlemmerne får det bedst mulige ud af 

situationen. Dette arbejde hviler i høj grad på tillidsrepræsentanterne. 

12. Er opgaven at give deltagerne mulighed for at få følelsesmæssig støtte? 

Ja, den enkelte tillidsrepræsentant er ofte ene på skansen og oplever et ret 

stort pres fra frustrerede medlemmer. Derfor er det vigtigt med et forum, 

hvor de oplevelser kan deles med ligestillede. 


Til overvejelse, udfyld med din egen case 

Netværk kan have mange formål. Ved at besvare de følgende spørgsmål bliver du skarpere på, 

hvad formålet er med netop dit netværk. 

1. Er opgaven at fremme videndeling indenfor eller på tværs af organisationer? 

2. Er opgaven at give mulighed for inspiration og erfaringsudveksling mellem en gruppe mennesker? 

3. Er opgaven at skabe rum for innovation af nye produkter og ydelser? 


4. Er opgaven at påvirke en organisatorisk og/eller politisk udvikling. F.eks. i forbindelse med fusioner, 

organisationsudvikling eller lignende? 

5. Er opgaven at skabe kompetenceudvikling for en gruppe mennesker? 

6. Er opgaven at styrke en gruppe menneskers faglige og karrieremæssige udvikling? 

7. Er opgaven at sikre bedre viden om kunder, markeder m.m., der kan øge virksomhedens mulighed for at erobre kunder, 

markedsandele eller yde bedre service etc? 


8. Er opgaven at styrke sociale relationer? 

9. Er opgaven at opbygge produktive relationer? 

10. Er opgaven at styrke en organisation ved at knytte kontakter, der går på tværs af det bærende princip i organisationens 

organisering? For eksempel ved at samle medarbejdere på tværs af afdelinger eller geografisk opdeling? 

11. Er opgaven at skabe læring indenfor et nyt område? 


12. Er opgaven at skabe relationer mellem mennesker, der kan medvirke til at bære forandringsprocesser igennem? 

13. Er opgaven at give deltagerne mulighed for at få følelsesmæssig støtte? 



KAPITEL 3 

Design af netværk 

NETVÆRKSDESIGN handler om at skabe de bedste 

rammer for, at netværket kan fungere. Opgaven er 

blandt andet at finde svar på, hvem der skal indgå 

i netværket, hvor tit og hvornår de skal mødes, 

hvordan møderne skal afvikles, hvordan der skal 

kommunikeres og hvornår netværket skal slutte. 

Svarene afhænger helt og holdent af formålet med 

netværket. Vi eksemplificerer ved at sammenligne 

DJØF Medlemsnetværk med det nordiske netværk for 

aktører indenfor oplevelsesindustrien, JENKA.

3.1 Design af netværk 

I FORBINDELSE med en større omlægning på arbejdspladsen skulle fem 

kollegaer spredes til forskellige lokaliteter. De var vant til at bruge frokost- og 

kaffepauser til at sludre om både stort og småt, fagligt og privat, og besluttede 

sig nu for at holde kontakten, så de fortsat kunne støtte hinanden. 

Men hvordan skulle det foregå? 

Hvor tit skulle de mødes? Hvor skulle det være henne? Og hvad skulle de lave? 

Uden selv at bruge begrebet netværksdesign gik kollegaerne i gang med det, 

vi vil definere som at designe et netværk. 

Før indgik de bare i et uformelt netværk med hinanden. Nu satte de nogle 

klare spilleregler op. 

Som vi fastslog i kapitel 1 bruger vi termen designede netværk om netværk, 

der er konstrueret bevidst. 

Design handler om at skabe de bedste rammer for, at netværket kan fungere, 

og blandt andet at finde svar på følgende spørgsmål: 

Hvem skal indgå i netværket? 

Hvordan skal de rekrutteres? 

Hvor tit og hvornår skal de mødes? 

Hvordan skal møderne afvikles? 

Hvordan bliver deltagerne belønnet og anerkendt for deres indsats i netværket? 

44 KAPITEL 3: Design af netværk

Hvordan skal der kommunikeres før, under og efter møderne? 

Hvornår skal netværket slutte eller revitaliseres? 

I dette kapitel kommer vi kun ind på de indledende og overordnede overvejelser. 

De konkrete delelementer (for eksempel rekruttering og kommunikation) 

bliver udbygget i resten af bogen. 

I første afsnit fastslår vi, at formålet styrer designet og eksemplificerer 

ved hjælp af to netværk med vidt forskellige formål, nemlig det nordiske 

netværk for aktører indenfor oplevelsesindustrien, JENKA, og DJØF 

Medlemsnetværk. Dernæst kommer vi med forslag til, hvordan du konkret 

kan arbejde med målstyring og til sidst har vi en refleksionsøvelse, hvor 

du selv skal fastslå formålet med dit netværk og arbejde med strategiske, 

taktiske og operationelle mål. 

3.2 Formålet styrer designet 

– to eksempler 

NÅR DU designer et netværk, skal du først og fremmest afklare, hvad formålet 

er – både for den eller de organisationer, der faciliterer netværket, og for 

de enkelte deltagere. Denne målafklaring skal være styrende for alt, hvad 

du efterfølgende foretager dig og får eksempelvis både betydning for den 

måde, du rekrutterer deltagerne og den måde, du tilrettelægger netværksmøderne. 

Det er vigtigt at gøre sig klart, at forskellige deltagere godt kan have forskellige 

formål med netværket – og at disse formål ikke behøver være i overensstemmelse 

med initiativtagerens formål. Formålene kan også godt ændre 


sig undervejs, og så må du selvfølgelig justere efter dem. 

For at illustrere sammenhængen mellem formål og design, vil vi i det 

følgende beskrive to forskellige netværk, som bogens ene forfatter har været 

med til at designe. 

Det ene er JENKA, som er et netværk for professionelle aktører indenfor 

oplevelsesindustrien i Norden. 

Det andet er DJØF Medlemsnetværk, der samler DJØF-medlemmer med 

parallelle jobfunktioner. 

Initiativtageren til JENKA er Nordisk Innovationscenter (NIC), der er en 

investeringsfond under Nordisk Ministerråd. JENKA blev dannet i 2003, da 

”oplevelsesøkonomi” var nyt som erhvervsområde i Norden. Overordnet 

set ønskede NIC at udvikle oplevelsesindustrien i Norden med henblik 

på at skabe vækst og flere arbejdspladser, men der manglede både viden 

og definitioner før, man kunne lave politik og konkret erhvervsudvikling. 

Derfor ønskede NIC at danne et netværk for nordiske aktører, der arbejdede 

indenfor feltet oplevelsesøkonomi, med henblik på at opsamle viden om 

området, skabe et fælles sprog og finde samarbejdspartnere, der senere 

kunne gå sammen om udviklingsprojekter. 

Ordbog over et fælles sprog 

Initiativtageren til DJØF Medlemsnetværk er DJØF, der ønskede at tilbyde 

sine medlemmer en ny service i form af et karriereudviklingsredskab, hvor 

medlemmerne kunne mødes og gensidigt inspirere og lære af hinanden og 

opbygge nye produktive relationer. 


Hvor formålet med JENKA primært var at indsamle viden og skabe et fælles 

sprog for et helt nyt område, var formålet med DJØF Medlemsnetværk at 

skabe et rum for læring på et kendt og afgrænset område. 

Allerede i sammensætningen af medlemmer fik de forskellige formål afgørende 

betydning. 

DJØF Medlemsnetværk blev sammensat af en homogen gruppe, der alle 

udførte beslægtede funktioner på forskellige arbejdspladser. Når formålet 

er at udvikle sig fagligt på et specifikt og veldefineret område, er det selvfølgelig 

altafgørende, at alle deltagere har erfaringer indenfor netop dette 

afgrænsede område. Derfor blev der eksempelvis fra starten både dannet et 

medlemsnetværk for HR og et andet for projektledelse. 

JENKA blev derimod sammensat af en heterogen gruppe bestående af en 

eller flere repræsentanter fra 29 forskellige organisationer i både Danmark, 

Sverige, Norge, Finland og Island. Organisationerne var vidt forskellige 

og spændte fra uddannelsesinstitutioner til erhvervsudviklingscentre og 

regionale udviklingsaktører. Når formålet er at afdække og undersøge et 

helt nyt og endnu ikke defineret område, kan det ofte være nødvendigt med 

en bredere sammensætning. Dels fordi man ikke på forhånd kan vide, hvor 

de produktive relationer vil opstå. Dels fordi der på et nyt område kan være 

behov for en bredere videnindsamling. 

Deltagerne i DJØF Medlemsnetværk var også ret homogene, når det gjaldt 

deres personlige formål med netværket – og de var i fin overensstemmelse 

med initiativtagerens formål, idet deltagerne også selv ønskede at udvikle 

sig karrierremæssigt gennem erfaringsudveksling. 


3.3 Netværkets styrker 

DELTAGERNE I JENKA havde derimod forskellige formål med deltagelsen i 

netværket. Eksempelvis ønskede Musicon Valley, der var et regionalt udviklingscenter 

i Roskilde, primært at finde samarbejdspartnere til konkrete 

projekter, mens den islandske deltager, IceTec (en islandsk pendant til 

Teknologisk Institut i Danmark) ville skaffe den fornødne viden til at etablere 

sig som førende erhvervsrådgiver indenfor oplevelsesindustrien på 

Island. Deltagerne havde også et forskelligt fokus. Nogle var eksempelvis 

primært interesserede i at erfaringsudveksle vedrørende uddannelse, mens 

andre gik mere op i regional udvikling. 

For netværksdesigneren er det naturligvis nemmere at skabe nogle tilfredsstillende 

rammer, når alle har samme mål med netværket, og de forskellige 

formål i hvert fald ikke står i modstrid med hinanden. I JENKAs tilfælde blev 

netværket i første omgang designet med så brede rammer, at der var plads 

til at søge forskelligt udbytte. Senere blev netværket opdelt i tre mindre og 

mere afgrænsede netværk, der i dag henholdsvis fokuserer på uddannelse, 

forretningsudvikling og regional udvikling indenfor oplevelsesindustrien 

(læs mere om det i kapitel 4 om sammensætningen af netværk og kapitel 12 om 

afslutning og revitalisering). 

De forskellige formål medførte også et vidt forskelligt design vedrørende 

tidsramme og hyppigheden af møder. 

Det første halvandet år af JENKAs levetid, blev der afholdt tre netværksmøder 

med et halvt års mellemrum. Alle varede mere end et døgn. Der var fokus 

på åbne dagsordener, teambuilding og relationsopbygning, fordi opgaven 

netop var af afklarende og undersøgende karakter. 


I DJØF Medlemsnetværk er møderne derimod hyppigere og kortere. De bliver 

afholdt med cirka en måneds mellemrum og hvert møde varer toogenhalv 

time. Det homogene netværk havde på forhånd et fælles sprog, og der var 

kun behov for en kort præsentationsrunde på to timer, inden den egentlige 

læring og erfaringsudveksling kunne begynde. Til gengæld skulle der ikke 

være for langt mellem møderne, så gejsten blev holdt oppe og der opstod 

et flow. 

Gør dit mål klart for alle 


JENKA VERSUS DJØF MEDLEMSNETVÆRK 

JENKA 

DJØF Medlemsnetværk 

Intiativtagerens 

formål 

Deltagernes formål 

At skabe et nordisk netværk indenfor oplevelsesindustrien 

som udgangspunkt for skabelsen af en 

politik på området. 

Forskellige formål. 

At give DJØF-medlemmer en ny service som kan styrke 

deres kompetenceudvikling. 

Enslydende formål, der er i overensstemmelse med 

initiativtagerens formål. 

Gruppesammensætning 

Heterogen sammensætning. Fem nationaliteter. 

Forskellige fagligheder. Forskellige kulturer. 

Homogen sammensætning. 

Samme sprog, faglighed og kultur. 

Tidsramme 

Relationsopbygning 

Sprogskabelse 

Langt (principielt uendeligt) forløb. Lang tid (1/2 år) 

mellem møderne. 

Lange møder – 1-2 døgn. 

Lang introduktionsfase. 

Stor vægt på teambuilding (både præsentations-runde, 

øvelser, gåture, m.m.). 

Stort behov for skabelse af fælles sprog og fælles 

definitioner. 

Kort koncentreret forløb, tidsbegrænset. 

Kort tid mellem møderne. Korte møder, 2,5 time. 

Kort introduktionsforløb. 

Lille vægt på teambuilding. 

Havde fælles sprog på forhånd. 

Dagsorden 

Åben dagsorden. 

Specifik, tematiseret dagsorden. 


3.4 Målhierarkier 

SOM DET fremgår af forrige afsnit, er det altafgørende, at du gør det helt 

klart, hvad formålet med netværket er. 

Herefter kan du gøre brug af et klassisk redskab fra projektlederverdenen, 

hvor man arbejder med strategiske, taktiske og operationelle mål, der er 

ordnet i et hierarki, så det strategiske mål er styrende for de taktiske mål, 

der igen bestemmer de operationelle mål, se nedenstående figur. 

MÅLHIERAKIER 

Det strategiske mål er det overordnede 

af ledelsen definerede 

mål med netværket. 

De taktiske mål er de delmål, 

der sikrer opfyldelsen af det 

strategiske mål. 

De operationelle mål er 

konkrete handlingsplaner, der 

kan opfylde de taktiske mål. 


Det strategiske mål er det overordnede af ledelsen definerede mål med 

netværket. I eksemplet med DJØF Medlemsnetværk var det som omtalt 

i forrige afsnit at give DJØF-medlemmerne en ny service, som kan styrke 

deres karriereudvikling. 

De taktiske mål er de delmål, der sikrer opfyldelsen af det strategiske mål. 

For medlemsnetværkene var det: 1) At give inspiration i forhold til karriereudvikling. 

2) At give medlemmerne nye relationer / et styrket fagligt netværk 

og 3) At give inspiration / ny viden i forhold til deres fag. 

De operationelle mål er konkrete handlingsplaner, der kan opfylde de 

taktiske mål. Der er ofte mange operationelle mål, også i eksemplet med 

DJØF Medlemsnetværk. Eksempelvis kan der mindst sættes tre operationelle 

mål op for det taktiske mål at give deltagerne inspiration / ny viden 

i forhold til deres eget fag, nemlig: 1) At bruge cases fra deltagernes egen 

virkelighed. 2) At arbejde med faglige dilemmaer og 3) At arbejde med tematiserede 

møder. 

Skemaet side 53 viser målhierarkierne for DJØF Medlemsnetværk. 


MÅLHIERARKI FOR DJØF MEDLEMSNETVÆRK 

Strategisk mål: At give DJØF-medlemmer en ny service, 

som kan styrke deres karriereudvikling 

1. taktiske mål: 

Inspiration / ny viden 

i forhold til eget fag 


Nye relationer / styrket 

fagligt netværk 

3. taktisk mål: 

Inspiration i forhold til 

karriereudvikling 

Operationelle mål under 


1) Cases fra egen virkelighed 

2) Faglige dilemmaer 

3) Tematiserede møder 



1) Lære de andre i netværket 

at kende 

2) Præsentationsmapper 

3) Præsentationsrunder / 

sparring / øvelser 



1) Se andre DJØFarbejdspladser 

2) Høre om andre DJØFeres 

karriereforløb og dilemmaer 

Ovenstående model tager udgangspunkt i ledelsens eller sponsorens ønsker. 

I praksis kan netværksdeltagerne have nogle andre mål, som det er vigtigt 

at få tydeliggjort. Hvis der er for stor afstand mellem de overordnede og de 

individuelle mål, kan det blive svært at skabe værdi i netværket. 



NU SKAL du sikre dig, at formålet med det netværk du selv står for, er lysende 

klart både for dig selv, de kommende deltagere og eventuelle sponsorer. 

Hvis du har lavet refleksionsøvelsen i slutningen af kapitel 2, er du godt på vej. 

En anden metode er at arbejde med følgende spørgsmål, der tager udgangspunkt 

i en konkret case, du selv arbejder med. 


Hvad får din organisation ud af dette netværk vedrørende: 

a) Politiske mål/positionering: 

b) Økonomisk gevinst direkte eller indirekte: 

c) Personalemæssige hensyn: 

d) Organisationsudvikling: 


e) Kulturskabelse: 

f) Andet 

Hvad får deltagerne ud af at deltage vedrørende: 

a) Ny viden/inspiration: 

b) Mulighed for karriereudvikling (opnå salgsmål, opnå nye kontakter etc.): 


c) Økonomisk gevinst? 

d) Sociale/faglige relationer til at understøtte karrieren? 

e) Støtte i forhold til svære spørgsmål (karriereskift, ledelsesmæssige beslutninger m.m.): 

Når du har fastlagt et overordnet formål, er det tid til at udfylde målhierarkiet for dit netværk: 

Strategiske mål: 

Taktiske mål: 

Operationelle mål: 


KAPITEL 4 

Sammensætning af netværket 

GRUNDLÆGGENDE skelner vi mellem homogene 

netværk, hvor deltagerne ligner hinanden, og heterogene 

netværk, hvor de adskiller sig fra hinanden. 

Som udgangspunkt er det vores erfaring, at arbejdet 

glider nemmest i homogene netværk, men der er 

mulighed for at foretage store læringsspring i heterogene 

netværk. 

Kapitlet behandler også forskellige metoder til rekruttering. 

Overordnet kan man sige, at når du – afhængig 

af formålet med netværket - har defineret målgruppen, 

kan du enten rekruttere ved hjælp af personlig kontakt 

eller gennem forskellige medier.

4.1 Sammensætning af 

netværket 

”VIL DU diskutere innovation med Asger Aamund og tolv andre danske 

erhvervsledere?” 

Sådan er det attraktivt at kunne spørge, hvis man vil rekruttere medlemmer 

til et innovationsnetværk for erhvervsfolk. 

Dette kapitel handler overordnet om det vigtigste element i ethvert netværk: 

Deltagerne. 

Det er nemlig altafgørende, hvem de andre i netværket er. Både i rekrutteringsfasen, 

når mulige medlemmer skal vælge, om de vil være med, og når 

netværket er i gang. 

Det væsentligste succeskriterium for et velfungerende netværk er, at du 

får bragt de rigtige mennesker sammen. Hvem, der er de rigtige, afhænger 

naturligvis af formålet. 

Første del af kapitlet handler om at definere målgruppen – anden del om at 

rekruttere den. 

I første del lægger vi ud med at beskrive forskellen på homogene og heterogene 

netværk, for så at give to konkrete eksempler på forskellige målgrupper 

for forskellige netværk. Til slut kommer vi med nogle overvejelser vedrørende 

antallet af medlemmer i netværket. 

I anden del giver vi en oversigt over forskellige metoder til rekruttering, 

herunder metoden med at gå efter særlige trækplastre som i eksemplet med 

Asger Aamund. 

60 KAPITEL 4: Sammensætning af netværket

4.2 Heterogene og homogene 

netværk 

GRUNDLÆGGENDE kan man tale om to forskellige typer netværk: Homogene 

netværk, hvor deltagerne ligner hinanden og heterogene netværk, hvor de 

adskiller sig fra hinanden. I praksis er der selvfølgelig tale om grader af 

homogenitet eller heterogenitet. 

Den amerikanske sociolog, Robert Putnam, opridser i ”Making democracy 

work” fra 1993, at vi både indgår i relationer med folk, der ligner os (homogene 

netværk) og folk, der er forskellige fra os (heterogene netværk). Han 

beskriver homogene relationer som relationer, hvor man kan spejle sig i 

hinanden og ikke bruger kræfter på at forstå hinanden. Det er nemt at få tips 

og gode råd, og kommunikationen glider let. Heterogene relationer virker 

derimod i højere grad som en udfordring. Det kan være mere ”besværligt” 

at tale sammen, til gengæld er der mulighed for at tage nogle læringsspring, 

hvor man virkelig flytter sig et nyt sted hen. 

Om du skal gå efter at sammensætte et homogent eller et heterogent netværk 

afhænger af formålet med netværket. 

Det er vores erfaring, at det er nemmest at arbejde i forholdsvist homogene 

grupper. Hvis deltagerne er for forskellige, bliver der hurtigt meget tidsspilde. 

Deltagerne har sværere ved at finde fælles berøringsflader, og de konkrete 

resultater udebliver ofte. Til gengæld kan der også være en stor værdi i at 

blive præsenteret for helt nye tankegange i et mere heterogent netværk, 

hvor der pludselig kan opstå noget helt nyt og unikt. Det var for eksempel 

tilfældet i Musicon Valley Vækstmiljø, der var et regionalt Roskildebaseret 

netværk indenfor oplevelsesindustrien. Her blev Forskningscenter Risø 


koblet med Roskilde Festival. Et af resultaterne blev et samarbejde om at 

udvikle et trådløst alternativ til de mange tunge lydkabler, der hvert år bliver 

gravet op og ned og trukket frem og tilbage. 

Forskellighed kan altså godt være en fordel, men generelt er det vores opfattelse, 

at effektiviteten daler i takt med forskellighederne. Alt andet lige er 

det meget nemmere at knytte bånd, hvis man ligner hinanden. Derfor anbefaler 

vi kun, at man bevidst går efter forskellighed, når forskelligheden har 

et formål – for eksempel at bygge bro mellem forskellige sektorer, udveksle 

viden på tværs af traditionelle skel, at uerfarne lærer af erfarne eller at der 

ikke må være direkte konkurrenter i netværket. 

I givet fald skal du være opmærksom på, at meget heterogene netværk ofte 

kræver en højere grad af facilitering. For eksempel er det vigtigt, at du tydeliggør 

værdien ved forskellene, så de ikke bare opfattes som en irriterende 

barriere. 

Du kan også gå efter en kombination, hvor du for eksempel krydrer et homogent 

netværk med nogle personer, der stikker lidt ud fra de andre og kan 

bidrage med skæve vinkler og ny inspiration. 

Ovenstående er selvfølgelig mest relevant for dig, der sammensætter et 

netværk fra grunden. 

Hvis deltagersammensætningen allerede er givet på forhånd, kan du 

bruge samme principper til bevidst at arbejde med at lave subnetværk eller 

grupper, hvor deltagerne enten ligner eller adskiller sig fra hinanden. 


4.3 Definer din målgruppe 

Hvem skal med i dit netværk? 

I FORRIGE afsnit beskrev vi, hvordan du enten kan gå efter at danne et heterogent 

eller homogent netværk, men det store spørgsmål er selvfølgelig, hvilke 

parametre du skal styre efter. På hvilke områder er det væsentligt, at dine 

deltagere enten ligner eller adskiller sig fra hinanden? 

Det finder du ud af ved at tage udgangspunkt i netværkets formål. 

Vi har haft en opgave, hvor vi skulle danne et fagligt netværk for en kommunikationschef 

i en større dansk fagforening. Formålet var at give ham og de 

andre deltagere mulighed for at udvikle deres faglige profil og få nogle relationer, 

som de kunne udnytte i deres fremtidige karriere. 

Her var det godt med et homogent netværk, fordi der er behov for at danne 

forholdsvis tætte relationer, komme hurtigt og effektivt til sagen og diskutere 

ret specifikke problemstillinger, som man kun kender, hvis man sidder 

med lignende udfordringer. 

Sammen med kunden blev målgruppen derfor defineret som kommunikationsansvarlige 

i organisationer, der befinder sig i skellet mellem markedskræfter 

og politisk styring. Det var ikke væsentligt, om der var tale om private 

eller offentligt ansatte, mænd eller kvinder, unge eller gamle. Med andre 

ord måtte netværket gerne være heterogent på en række mindre væsentlige 

punkter, mens det var altafgørende, at det var homogent på selve omdrejningspunktet. 

Et modsat eksempel er Musicon Valley Vækstmiljø, der gik efter at skabe 

et heterogent netværk for at skabe rum for ideudvikling på tværs af forskel- 


lige sektorer. Her var det altafgørende, at deltagerne kom med vidt forskellig 

faglig baggrund, mens det var uden betydning, om de lignede hinanden på 

andre områder som for eksempel uddannelsesniveau. 

4.4 Netværkets størrelse 

OGSÅ NÅR det gælder netværkets størrelse, er det formålet, der styrer designet. 

Hvis målet er at opnå mange relationer, skal der selvfølgelig være mange i 

netværket. Et godt eksempel er First Tuesday, hvor investorer, iværksættere 

og konsulenter (for eksempel revisorer eller advokater) mødtes den første 

tirsdag i måneden på en form for markedsplads, hvor det overordnede 

formål var at knytte kontakter, der kunne føre til nye virksomheder. 

Er formålet derimod at skabe intimitet og gå i dybden med enkelte emner, 

må gruppen ikke blive for stor. Vi arbejder ikke gerne med grupper over 15 

personer, men da netværk generelt er præget af et vist frafald, kan man godt 

starte med en større gruppe på for eksempel 20-25 personer. 

En anden fordel ved mindre grupper er, at det er nemmere at skabe følelsen 

af ejerskab blandt deltagerne. Jo større gruppen er, jo mere er der tendens til, 

at deltagerne forventer, at de bliver serviceret og selv kan læne sig tilbage. 

4.5 Rekrutteringsmodeller 

NÅR DU har fastslået, hvem og hvor mange du gerne vil have med i dit 

netværk, skal du finde ud af, hvordan du får fat i dem. 

Metoderne afhænger selvfølgelig af, hvad du har af ressourcer – både tid, 


penge, samarbejdspartnere, adgang til medier m. m. og af størrelsen på den 

gruppe, du kan rekruttere fra. 

Overordnet set skelner vi mellem to metoder: Personlig kontakt og brug af 

forskellige medier. 

Om du kan bruge den ene, den anden eller begge metoder afhænger blandt 

andet af, om du har mulighed for at foretage en form for udvælgelse eller om 

netværket skal være åbent for alle i en bestemt gruppe – for eksempel alle 

medlemmer af en fagforening. 

Hvis netværket skal være åbent, er det meget vigtigt, at du får budskabet 

klart ud, så selve kommunikationen fungerer som et filter, der sorterer de 

forkerte fra og tiltrækker de rigtige. 

Den direkte, personlige kontakt er mere tidskrævende, men giver også tit 

de bedste resultater. Du kan både selv henvende dig direkte til alle potentielle 

deltagere og gøre det indirekte, så de første henvender sig til de næste. 

Alternativt kan du selv tage kontakt til en organisation, som så foretager den 

personlige udvælgelse på baggrund af aftalte kriterier. 

Det kan være en god ide at begynde med at invitere nogle profilerede personer 

ind i netværket, som efterfølgende kan fungere som trækplastre for andre. 

For at gøre netværket særlig attraktivt for profilerne, kan du give dem indflydelse 

i opstartsfasen, så de selv er med til at definere netværkets omdrejningspunkt 

og design. Vi bruger denne metode, når vi opbygger netværk til 

enkeltpersoner (typisk ledere), der ønsker et skræddersyet netværk med et 


helt specifikt fagligt fokus. De udpeger selv to-tre nøglepersoner med den 

rette profil, som inviteres til at medvirke til selve opbygningen af netværket 

og får indflydelse på eksempelvis temaer, målgruppe, tidspunkt og omfang. 

PERSONLIG KONTAKT 

BRUG AF MEDIER 

• Kontakt mulige deltagere 

direkte 

• Find grundkerne, som derefter 

rekrutterer i deres netværk 

• Inviter trækplastre med til 

opstartsfasen 

• Etabler samarbejdsrelationer 

med relevante organisationer 

som kanal til rekruttering 

• Annoncer 

• Redaktionel omtale 

• Interne medier i 

organisationen: internet, 

intranet, personaleblade 

m.m. 

• Product sheets (skriftlig 

beskrivelse af netværket) 

Hvad enten du skaber et heterogent eller et homogent netværk, er det altafgørende 

at deltagerne vil det samme med netværket. Det skaber friktion, 

hvis de har vidt forskellige forventninger. 

Når du rekrutterer, gælder det derfor om at gøre formål, indhold, form og 

forventninger til deltagerne krystalklart – både for dig selv og de mulige 

deltagere. 



Tag udgangspunkt i et netværk, du driver eller deltager i. 

Hvilke ligheder er der mellem deltagerne? 

Hvilke forskelle er der mellem deltagerne? 


Hvilke forskelle / ligheder har betydning for opfyldelse af netværkets formål? 

Er sammensætningen rigtig i forhold til netværkets formål? 



KAPITEL 5 

Netværkets vigtigste ressource er netværket 

NETVÆRK kan finansierers ved sponsorering, deltagerbetaling 

eller forskellige kombinationer imellem 

dem. Under alle omstændigheder gælder det om at se 

ressourcerne i netværket, så deltagerne for eksempel 

selv bidrager ved at stille lokaler til rådighed, holde 

oplæg, sende materiale til hinanden eller ved, på 

skift, at udfylde rollen som facilitator. I kraft af en veldefineret 

målgruppe er netværket også en værdi i 

sig selv, der kan bruges til at tiltrække yderligere 

ressourcer udefra.

5.1 Netværkets vigtigste 

ressource er netværket 

FABRIKKEN LIGGER gemt bag et tre meter højt stålhegn med overvågningskameraer. 

Normalt er her adgang forbudt, men i dag kan deltagerne i DJØF 

Medlemsnetværk slippe ind bag portene og se, hvad der foregår på den 

århusianske virksomhed Terma, der blandt andet udvikler radarer, kystovervågningsteknologi 

og rumudstyr. 

Alle deltagere i HR-netværket har været igennem et sikkerhedstjek på 

baggrund af deres cpr-numre, og de skal legitimere sig hos portvagten for at 

komme ind. En af deltagerne i netværket er ansat på fabrikken, og i dag skal 

hun holde oplæg om medarbejderrekruttering og vise rundt bag hegnet. 

Muligheden for at få et kig bag facaden har haft så stor appel, at der er 100 

procent deltagelse til dette møde. 

Prisen for netværksarrangørerne er 0 kroner. Til gengæld får Terma mulighed 

for at synliggøre sig overfor en interessant målgruppe. 

Ovenstående eksempel viser, hvordan man som netværksarrangør kan 

komme langt uden at hive penge op af lommen. 

Der vil ofte være mange ressourcer gemt i netværket, som det gælder om at 

få i spil, og formålet med dette kapitel er at inspirere dig til at finde dem. 

Først giver vi et overblik over forskellige, overordnede finansieringsmodeller. 

Derefter handler det om at finde ressourcerne blandt netværkets egne deltagere. 

Det næste afsnit beskriver, hvordan det samlede netværk har en værdi, 

der kan bruges til at tiltrække yderligere ressourcer. Efterfølgende illustrerer 

72 KAPITEL 5: Netværkets vigtigste ressource er netværket

vi, ved hjælp af en konkret case fra skoleverdenen, hvordan man kan få et 

netværk op at køre med få ressourcer. Derefter præsenterer vi forskellige 

forretningsmodeller, og til slut stiller vi en række spørgsmål, der kan bruges 

til at afdække dit eget netværks behov for ressourcer – og til at undersøge, 

hvordan du skaffer dem. 

5.2 Forskellige finansieringsmodeller 

ALLE NETVÆRK skal finansieres, hvad enten det er med ganske få midler – en 

kop kaffe – eller med store ressourcer – flybilletter, hoteller og dyre foredragsholdere. 

Overordnet set er der to yderpunkter for finansieringen, nemlig fuld sponsorering 

og fuld deltagerbetaling, men derimellem er der også nogle mellemløsninger, 

såsom delvis sponsorering og offentlige 50/50 støtteordninger. 

Sponsorering giver nogle fordele i form af økonomisk råderum, men også 

nogle begrænsninger, da sponsorerne ofte vil have indflydelse på netværket. 

Deltagerbetaling kan modsat være med til at skabe ejerskab og engagement 

– både hos deltagerne selv og på de arbejdspladser / organisationer, der 

eventuelt betaler for medlemskabet. Deltagerbetaling kan dog også være en 

barriere, hvis de potentielle medlemmer ikke synes, de har råd til at gå ind 

i netværket. 

Skemaet på næste side viser forskellige finansieringsmodeller i skematisk 

form. Det er kun tænkt som eksempler, der kan findes mange andre kombinationer. 


NETVÆRKSMODEL 

FINANSIERINGSFORM FORDELE ULEMPER 

Fuldt sponsoreret netværk 

En organisation/virksomhed 

betaler alle udgifter til netværket. 

Giver økonomisk råderum. 

Gode muligheder for at planlægge 

langsigtet. 

Manglende ejerskab og 

engagement. 

Sponsoren vil ofte stille strenge 

krav til deltagersammensætning 

og form m.m. 

Delvist sponsoreret netværk 

En organisation/virksomhed 

betaler hovedparten af udgifterne 

til netværket. 

Deltagerne betaler f.eks. et 

deltagergebyr, som kun dækker en 

del af udgifterne. 

Stadig gode muligheder for at 

planlægge langsigtet. 

Deltagerne bliver mere 

engagerede, når de har betalt for 

”varen”. 

Delvis deltagerbetaling kan afholde 

nogen fra at gå ind i netværket. 

Sponsoren stiller ofte krav til 

netværket. 

50/50 finansiering 

Mange offentlige støtteordninger 

er baseret på 50/50 finansiering, 

hvor man som projekt/netværk 

skal stille med halvdelen af 

finansieringen, ofte i form af 

arbejdstid og lokaler m.m. 

Økonomisk grundlag for at drive 

specielt omkostningstunge 

netværk. 

Giver mulighed for at rekruttere 

bredere end hvis man har en 

sponsor, som ofte vil stille nøje 

krav til form og indhold. 

Modellen kan godt blive opfattet 

som ”gratis” fordi man ikke skal 

have penge op af lommerne. 

Der skal bruges en del tid og 

ressourcer på evalueringer og 

dokumentation. 

Deltagerbetaling 

Deltagerne betaler alle udgifter i 

forbindelse med netværket. 

Deltagerne oplever et stærkt 

ejerskab til netværket. 

Engagement og intensitet er ofte 

høj, når man selv har betalt for 

leverancen. 

Deltagerbetaling kan være en 

barriere under rekrutteringen. 


5.3 Hvad udad tabes, skal 

indad vindes... 

” HVAD UDAD TABES, det må indad vindes.” 

Sådan sagde medstifteren af Det danske Hedeselskab, Enrico Dalgas, et år 

efter tabet af Sønderjylland i 1864. 

Den gamle hedeopdyrkers slagord kan med fordel bruges af enhver, der 

driver et netværk. 

Ikke fordi vi har været gennem et slag og tabt land eller fordi, vi skal til at 

indvinde ny landbrugsjord indenfor grænserne, men fordi også vi kan bruge 

princippet med at kigge indad i stedet for at kigge udad. 

Uanset om dit netværk er baseret på fuld sponsorering, fuld deltagerbetaling 

eller noget derimellem, kan du ofte bruge flere ressourcer end du umiddelbart 

har adgang til, men du behøver slet ikke at få stillet alle ressourcerne til 

rådighed på forhånd. Ofte kan en stor del af behovene dækkes ved at kigge 

indad i netværket og se, hvad deltagerne selv kan bidrage med. 

I den forbindelse er det vigtigt at holde sig for øje, at ressourcer er andet 

og mere end penge. Ressourcer er også naturalier og ydelser, og i stedet for 

at tænke i kroner og ører, er det en fordel at tænke i behov såsom: Lokaler, 

transport, forplejning, oplægsholdere, marketing, deltagermaterialer, oplevelser 

/ inspiration og facilitatorer. 

I det følgende vil vi komme med konkrete eksempler på, hvordan vi har 

skaffet ovenstående ressourcer ved at kigge internt i netværket: 


LOKALER: 

Når man ser bort fra virtuelle netværk, er rygraden i de fleste netværk 

møderne, hvor deltagerne fysisk sidder overfor hinanden. Sådanne møder 

kræver naturligvis en lokalitet, og mødesteder, i form af konferencelokaler 

eller restaurationer, tynger ofte budgettet. 

I de fleste netværk er det derfor gængs praksis, at værtsskabet går på skift, så 

man efter tur lægger lokaler til. 

TRANSPORT: 

Hvis netværksdeltagerne er spredt over et større geografisk område, må man 

påregne udgifter til transport til møderne. Disse udgifter kan minimeres, hvis 

man bevidst arbejder med samkørsel. Hvis flere netværksdeltagere følges i 

samme bil, får de samtidig mulighed for at lære hinanden bedre at kende. 

FORPLEJNING: 

Princippet med at kigge indad efter ressourcerne skal ikke forveksles med 

det, der med et godt gammeldags udtryk kaldes nasseri. Det gælder om at 

udnytte de ressourcer, der allerede er til stede i gruppen (som for eksempel 

en virksomheds mødelokaler eller stuen i private hjem). Det gælder ikke 

om at nasse ved eksempelvis at ”tigge” sig til en gratis frokost hos værterne. 

Derfor er det vores erfaring, at det oftest virker bedst, når man selv betaler 


for forplejningen – enten gennem deltagerbetaling eller sponsorat fra initiativtageren 

til netværket. 

Men når man bruger deltagerne som værter, er der ofte penge at spare på forplejningen 

sammenlignet med eksempelvis besøg på restauranter eller cafeer. 

OPLÆGSHOLDERE: 

I stedet for at hente en oplægs- eller foredragsholder ind udefra, kan det 

være oplagt at bede netværksdeltagerne om på skift at give hinanden input. 

For eksempel ved at værten fortæller om en konkret case, der bruges som 

udgangspunkt for diskussion og erfaringsudveksling. Man skal dog være 

opmærksom på, at ikke-professionelle oplægsholdere sjældent af sig selv 

leverer topkvalitet. Derfor kan netværksfacalitatoren med fordel sparre med 

oplægsholderen, så kvaliteten højnes (læs mere om dette i kapitel 9 om facilitatorens 

rolle). 

MARKETING: 

Hvis netværksdeltagerne ikke er givet på forhånd, er det ofte nødvendigt 

med en form for marketing, så budskabet om netværkets eksistens bliver 

spredt. En metode er annoncering, der som bekendt koster penge. En anden 

løsning er at bede de andre netværksdeltagere om at sprede budskabet i 

deres eget netværk. Den metode kan for eksempel bruges, hvis et netværk er 


ved at gå død, så der er behov for flere og nye deltagere for at puste liv i det. 

Metoden er også velegnet, hvis man for eksempel starter et nyt netværk og 

selv kontakter et antal potentielle deltagere, der efterfølgende får mulighed 

for selv at pege på to andre mulige medlemmer (læs mere om dette i kapitel 4 

om netværkets sammensætning). 

DELTAGERMATERIALER: 

Deltagerne i et netværk kan ofte have glæde af forskelligt materiale såsom 

artikler, bøger eller lignende, der behandler det eller de emner, der er 

relevante for netværket. Dette materiale kan tilvejebringes ved at skabe 

en kultur, hvor det er naturligt at netværksdeltagerne deler viden og for 

eksempel mailer artikler eller litteraturforslag til hinanden. 

I mange netværk er det endvidere en fordel, at der udarbejdes en præsentationsmappe, 

hvor man for eksempel kan læse de andre deltageres kompetenceprofiler 

og se, hvordan de kan kontaktes. Her er det selvfølgelig oplagt, 

at deltagerne selv udarbejder deres egen præsentation på baggrund af en 

skabelon. 

Endvidere er det ofte en god ide, at netværksmøderne følges op med en 

form for referat eller nyhedsbreve. De kan laves professionelt eller af deltagerne 

selv. 


OPLEVELSER / INSPIRATION: 

Især i startfasen kan det være gavnligt at fange netværksdeltagernes interesse 

ved hjælp af muligheden for en særlig oplevelse eller inspiration. Der 

er ofte brug for lidt lokkemad, for at få travle mennesker til at investere tid i 

et netværk. Man kan købe sig til sådanne trækplastre ved eksempelvis at hyre 

dyre foredragsholdere eller henlægge netværksmøderne til spektakulære 

restauranter med lækker mad. Men man kan også tænke indad og bevidst 

udnytte de oplevelsesmuligheder, der allerede er til stede i netværket. Dette 

er især muligt, når netværksdeltagerne på skift fungerer som værter. Ud over 

den oplagte ressourcebesparelse er skiftende værtsskaber nemlig også en 

fordel, fordi netværket får en ”oplevelsesværdi”, når deltagerne for eksempel 

besøger forskellige virksomheder, organisationer eller private hjem. Det kan 

derfor være en god ide, at indlægge en frivillig rundvisning. 

Lokkemad... 

Hvis der er færre møder end antallet af deltagere, kan det også være en parameter 

for udvælgelsen, at besøgene i sig selv tilfører netværket værdi, sådan 

som det for eksempel var tilfældet i det indledende eksempel. Man kan 

også systematisk arbejde på at få værterne til at researche og tilbyde mulige 

oplevelser i tilknytning til netværksmøderne. I forbindelse med oprettelsen 

af det nordiske netværk JENKA lagde vi bevidst netværksmøderne samtidig 

med lokale kulturbegivenheder, der i sig selv tilførte en oplevelsesværdi. 

Eksempelvis blev netværksmødet i Lillehammar afholdt samtidig med 

megaeventen Frozen Waterfall, der finder sted når det bliver så koldt, at et 

af byens vandfald fryser til is midt i faldet, og det er muligt at gennemføre en 

koncert på toppen. 


FACILITATORER: 

De fleste netværk har behov for en facilitator, der samler trådene, sætter 

rammerne og fungerer som mødeleder (læs mere i kapitel 9 om facilitatorens 

rolle). Hvis budgettet ikke tillader brug af en professionel facilitator, kan 

man i stedet oplære en eller flere deltagere til at udfylde rollen – eventuelt 

på skift. 

5.4 Træk ressourcer til udefra 

I DET FORRIGE afsnit viste vi, hvordan netværkets deltagere kan bidrage med 

ressourcer til netværket. Men netværket er som helhed også en værdi, der 

kan bruges til at tiltrække yderligere ressourcer udefra. 

De fleste netværk har en klart defineret målgruppe. Dette indebærer, at 

deltagerne har en række fællestræk som kan spænde fra at alle er ledere, 

arbejder med bestemte funktioner eller har sammenfaldende interesser. 

Alle netværk repræsenterer derfor i sig selv en værdi overfor omverdenen, 

fordi man gennem kontakt med netværket kommer i kontakt med den klart 

definerede målgruppe. Netværkets værdi afhænger naturligvis af værdien af 

denne kontakt. 

Hvis man som netværksfacilitator er opmærksom på denne værdi, 

kan den bruges til at hente ressourcer ind udefra. Et godt eksempel er 

et netværk for topledere i den offentlige og private sektor. Netværket 

tilbyder uddannelsesprogrammer og inspirationsevents og formår ofte 

at få foredragsholdere eller proceskonsulenter til at optræde gratis eller 


illigt, fordi de opnår en stor sidegevinst ved at komme i kontakt med så 

mange ledere. 

Et andet eksempel er DJØFs T–netværk for tillidsrepræsentanter, hvor fem 

kommunikationseksperter har indvilget i at holde oplæg uden honorar. 

Sikkert fordi de også selv har en interesse i at komme i dialog med tillidsfolk. 

Det er selvfølgelig ofte nemmere at trække ressourcer til udefra, når man 

har at gøre med en magtfuld eller prestigefyldt gruppe, men princippet er 

gældende i alle netværk. For eksempel kan mødregrupper i København, der 

jo i sig selv hverken er magtfulde eller prestigefulde, gratis få konsulenter 

fra kommunen ud og fortælle om forskellige pasningstilbud, ligesom flere 

biblioteker tilbyder information om børnelitteratur og sprogudvikling. 

5.5 CASE: Forældrenetværk 

på Enghave Plads Skole 

I DE TO forrige afsnit har vi beskrevet, hvordan man generelt kan finde de 

ressourcer, der skal bruges til at drive et netværk. 

I dette afsnit bliver vi mere specifikke og fortæller, hvordan vi har angrebet 

en konkret opgave med at afdække og finde ressourcer. 

Opgaven drejede sig om at lave et stærkere forældrenetværk på Enghave 

Plads Skole, der ligger på Vesterbro i København. 

Baggrunden er, at der i løbet af skoleforløbet er mange gevinster ved, at 

forældrene kender hinanden og trækker på hinanden. Eksempelvis hvis de 

vil finde fælles fodslag vedrørende børnenes alkoholindtag eller løse even- 


tuelle problemer med mobning. Derved kan et stærkt forældrenetværk være 

med til at fastholde eleverne på skolen, så man undgår at de ressourcestærke 

flytter til privatskoler. 

Da vi påtog os opgaven, var der i høj grad tale om forældrenetværk uden 

design. I kraft af de mange forskellige skolearrangementer, som forældremøder 

og skolekomedier, kender de fleste forældre lidt til hinanden, men 

der var ikke tale om et egentligt netværksdesign, hvor skolen systematisk 

havde arbejdet med at styrke forældrenes indbyrdes relationer. 

Nu var det vores intention at arbejde målrettet for at gøre forældrene mere 

synlige overfor hinanden. Hvis et forældresamarbejde skal være stærkt, er 

det ikke nok, at alle har navn og ansigt på hinanden. Det gælder også om, at 

forældrene har et dybere kendskab til hinanden som personer. Det får man 

både gennem konkret viden om, hvad man for eksempel laver og interesserer 

sig for, og ved at man har oplevet og gjort ting sammen. 

Med andre ord var der både behov for en grundigere præsentation og en 

række øvelser, der kunne bringe forældrene tættere på hinanden. 

Det viste sig hurtigt, at den første og største barriere var ressourcerne. 

De materielle ressourcer i form af lokaler, forplejning, transportudgifter 

med mere gav sig selv, men det springende punkt var ressourcepersoner/ 

facilitatorer, der kunne drive netværkene frem og for eksempel gennemføre 

netværksaktiviteter på forældremøder, vedligeholde præsentationsmapper 

og i det hele taget skabe fremdrift i netværkene. 


Lærerne i de børnehaveklasser, der skulle danne rammer om de nye netværksklasser, 

var ikke interesserede i flere arbejdsopgaver. Skolen bevilgede et 

mindre antal lærertimer til planlægning af aktiviteterne, men det store læs 

skulle trækkes et andet sted fra. 

Her var det oplagt at kigge indad i forældrenetværket, hvor den stærkeste 

ressource jo er forældrene selv. 

Når man opstarter et nyt netværk, er det som oftest godt at bygge ovenpå en 

eksisterende struktur. På Enghave Plads Skole bliver der i forvejen udpeget 

en række kontaktforældre, der fungerer som bindeled mellem skolebestyrelsen 

og forældrene i hver enkelt klasse. Inden netværksforsøget gik i gang 

var kontaktforældrenes opgave forholdsvis lille, idet den bestod af 2-4 årlige 

møder med skolebestyrelsen, som efterfølgende blev refereret på forældremøder 

i klassen. Kontaktforældrene er ofte forholdsvis ressourcestærke og 

engagerede i skolen, så det var oplagt at bruge dem som nøglepersoner i 

udviklingen af de nye forældrenetværk. 

Ressourcerne ligger ofte tættere på 

end du tror 

På det første forældremøde i børnehaveklasserne præsenterede vi ideen 

om projekt forældrenetværk og introducerede nogle netværksskabende 

modeller – for eksempel rotationsordninger, hvor forskellige forældre 

på skift arrangerer sociale aktiviteter for klassen. Herefter meldte tre 

forældre i hver klasse sig som kontaktforældre med særligt ansvar for 

forældrenetværket. 

Denne rolle tog især den ene klasses kontaktforældre i høj grad på sig. 


Da vi nogle måneder efter samledes til et lille netværkskursus, viste det sig 

nemlig, at de allerede havde mødtes og udviklet deres egen ide. Med inspiration 

fra singleindustrien havde de planlagt en ”running dinner date,” hvor 

klassens forældre på skift skulle besøge tre hjem og indtage henholdsvis 

forret, hovedret og dessert. 

Kontaktforældrene havde forstået værdien af at skabe et stærkt og velfungerende 

forældrenetværk, og så var deres motivation og kreativitet i top. 

På kurset blev de yderligere klædt på – blandt andet gennem introduktion 

til nogle af denne bogs metoder. Derefter planlagde kontaktforældrene selv 

de konkrete netværksaktiviteter et år frem, og aftalte at forskellige opgaver 

skulle uddelegeres på næste forældremøde – for eksempel vedligeholdelse 

af præsentationsmapper med billeder af alle forældre. Resten af skoleåret 

får kontaktforældrene løbende sparring og supervision, hvorefter de skal 

overgå til at blive selvorganiserede netværk. 

5.6 Til overvejelse: 

Hvad har du brug for og 

hvordan skaffer du det? 

I DE FOREGÅENDE afsnit har vi vist, at et netværks vigtigste ressource er selve 

netværket – både i form af deltagernes egne bidrag og i kraft af netværkets 

værdi som helhed. 

Men selv om netværkets vigtigste ressource, som omtalt, er selve netværket, 

er det ikke altid gavnligt at trække på netværkets egne ressourcer. For 

eksempel kan det i mange tilfælde bedre betale sig at købe sig til professionelle 

referater og nyhedsbreve, frem for at belemre travle netværksdeltagere 

med at skrive dem selv. 


Det gælder derfor om nøje at overveje, hvordan man bedst får dækket hver 

enkelt behov – om man skal trække på de likvide midler, på deltagernes egne 

ressourcer eller prøve at trække flere ressourcer til udefra. 

Men inden man går i gang med ressourcejagten, bør man selvfølgelig gøre 

sig klart, hvad man vil jage. 

Når du skal afdække dit ressourcebehov, er det klogt både at forholde sig 

til drømme og realiteter. Ellers er der nemlig både en fare for at drømme 

for stort og for småt. På den ene side kan for store drømme være umulige at 

gennemføre, på den anden side kan alt for små ambitioner dræbe netværkets 

gejst. 

I skemaet på næste side skal du først forholde dig til, hvad du har brug for af 

ressourcer – både hvis det skulle være helt optimalt og hvis du skal klare dig 

med det allermest skrabede minimum. Dernæst skal du vurdere om behovet 

kan dækkes ved: 1) At trække på deltagernes egne ressourcer. 2) At tiltrække 

ressourcer udefra. 3) At bruge af budgettet. Hvis der er flere muligheder for 

at dække behovet, kan du slutte af med at vurdere, hvilken der tjener dit 

formål bedst. 


Hvor skal møderne afholdes? 

(Tænk på krav til størrelse, geografi og eventuel oplevelsesværdi) 

Hvad er transportbehovet? 

Drømmeløsningen 

Minimumsløsningen 

Kan det dækkes 

ved at trække på 

deltagernes egne 

ressourcer? 


ved at tiltrække 

ressourcer udefra? 


ved at tære på 

budgettet? 


Hvad skal der være af forplejning? 

Hvad er behovet for oplægsholdere? 






ressourcer? 






budgettet? 


Hvilke materialer skal der 

udleveres til deltagerne? 

Hvad er behovet for information? 

Herunder nyhedsbreve, mails m.m. 






ressourcer? 






budgettet? 


Hvad er behovet for 

markedsføring? 

Hvilket behov er der for 

trækplastre i form af 

oplevelser / inspiration? 

Hvem skal facilitere 

netværket? 






ressourcer? 






budgettet? 


KAPITEL 6 

Hvor og hvornår 

MANGE NETVÆRK gennemløber tre faser: Introduktionsfasen, 

den faglige fase (hvor der er fokus på 

konkret videndeling og erfaringsudveksling baseret 

på en fælles faglighed) og relationsfasen (hvor deltagerne 

kender hinanden og bliver mere personlige / 

forholder sig til individuelle problemstillinger). De 

forskellige faser har betydning for spørgsmålene om 

hvor, hvornår, hvor tit og hvor længe netværksmøderne 

skal vare / afholdes. Svarene afhænger også af 

formålet, målgruppen og omfanget af ressourcer.

6.1 Hvor og hvornår 

FRA RUNGSTED HAVN stævner en ombygget fiskerkutter ud mod Øresund. 

Det er en tidlig aften i maj, og solen sender stadig varme stråler ned på 

passagererne. 

Der er fiskestænger ombord og snakken går lystigt. Vil det lykkes it-eksperten 

Lukas at få en torsk på krogen? 

Scenen er taget fra en af de første relationsskabende aktiviteter på kontorhotellet 

United Spaces, hvor bogens ene forfatter var direktør i 2000 og 2001. 

Ud over at udleje almindelige kontorfaciliteter var forretningsideen bag 

” United Spaces,” at de mange små og store virksomheder, der lejede sig ind, 

skulle indgå i produktive relationer med hinanden. Med andre ord skulle 

der opbygges et netværk mellem lejerne, og fisketuren var en af de første 

aktiviteter, der skulle indfri det formål. 

At det netop skete en aften på en båd var ingen tilfældighed. 

Stedet var nøje valgt, fordi det gjaldt om at hive deltagerne ud af dagligdagens 

rammer. Til hverdag var de fleste optaget af egne gøremål bag computere, så 

ideen var, i gåseøjne, at tvinge dem til at være sammen og glemme arbejdet 

for en stund. Når først de var ombord på båden, kunne de ikke komme af 

igen, og det gav ro til at fordybe sig i samværet. 

Tidspunktet var også afpasset situationen, da de fleste deltagere havde alt 

for travlt til at give afkald på almindelig arbejdstid. 

I dette kapitel belyser vi den del af netværksdesign, der populært sagt giver 

svar på spørgsmålene: 

92 KAPITEL 6: Hvor og hvornår

Hvor og hvornår? 

Svarene afhænger blandt andet af netværkets målgruppe og formål, omfanget 

af ressourcer og hvilken fase netværket befinder sig i. Det er nemlig vores 

erfaring, at netværksmøderne skal planlægges forskelligt afhængig af, om 

der er tale om et nystartet eller etableret netværk. 

I kapitlets første afsnit beskriver vi derfor de tre forskellige faser, som det 

typiske netværk gennemlever: Fra introduktionsfasen over den faglige fase 

til relationsfasen. 

Derefter går vi først i detaljen med den tidsmæssige dimension: Hvor tit og 

hvornår skal møderne afholdes og hvor længe skal de vare? Og herefter den 

rumlige: Hvor skal det foregå? 

6.2 Faserne i et 

netværksforløb 

NETVÆRK ER organiske størrelser, og to netværksforløb vil aldrig være 

helt ens. 

Ikke desto mindre er det vores erfaring, at et fagligt netværksforløb ofte kan 

beskrives med tre forskellige faser: 

INTRODUKTIONSFASEN, hvor deltagerne bliver præsenteret for hinanden og 

ideen med netværket. 

DEN FAGLIGE FASE, hvor deltagerne begynder at dele viden og praksiserfaringer, 

samtidig med at de får inspiration og udvikler sig fagligt. 


RELATIONSFASEN, hvor deltagerne for alvor har lært hinanden at kende og 

bruger hinanden til at løse individuelle problemstillinger. 

Et eksempel på et netværk, der har gennemlevet alle tre faser er et af DJØFs 

T-netværk, der som udgangspunkt var oprettet for at håndtere mulige 

problemer omkring indførelsen af den kommunale strukturreform. På 

det ottende møde havde en af deltagerne behov for at kaste en helt anden 

problemstilling på banen: Han havde store problemer med sin arbejdsgiver 

og overvejede at sige sit job op. For en stund blev kommunalreformen 

skubbet til side, og de andre netværksdeltagere begyndte i stedet at hjælpe 

ham med at udvikle en personlig karrierestrategi. 

Inden netværket kom så vidt, havde det først været igennem en struktureret 

præsentationsrunde (introduktionsfasen), og seks møder med hovedvægt 

på stringent fagligt indhold (den faglige fase). 

Indholdsmæssigt er der stor forskel på aktiviteterne i de tre faser. 

Tidspres får deltagerne på banen 

Introduktionsfasen er naturligvis båret af præsentationsrunder og forskellige 

øvelser, der skal gøre deltagerne synlige for hinanden og opbygge tillid. Det er 

vores erfaring, at praksisnære øvelser, gerne under tidspres, er en god måde at 

skabe engagement og synlighed i en ny gruppe (læs mere i afsnit 7.2). 

I den faglige fase er der, som navnet siger, fokus på faglige indlæg (gerne 

fra deltagerne selv) og diverse faglige diskussioner. Der er fokus på at finde 

faglige fællesnævnere, som hele gruppen har interesse i. Ofte er det nødven- 


digt med en ret høj grad af styring og planlægning på forhånd. I relationsfasen 

kan indholdet stadig være af faglig karakter, men det tager i endnu 

højere grad udgangspunkt i individuelle behov. Det kan for eksempel give 

sig udtryk i, at hele eller dele af netværksmøder tager udgangspunkt i individuelle 

problemstillinger, som resten af gruppen går ind i og bidrager med 

løsningsforslag til. 

I de fleste tilfælde er det et mål for netværket at nå frem til relationsfasen, 

men det er ikke altid, det lykkes. For det meste vil det også kun være en 

mindre del af den oprindelige bruttotrup, der er tilbage i relationsfasen. 

Nogle falder fra netværket, mens andre knytter tættere kontakter. 

I praksis vil der også være tale om et overlap mellem de forskellige faser. 


INTRODUKTIONSFASE FAGLIG FASE RELATIONSFASE 

Skabe relationer 

Viden/ praksisdeling 

Fastholde skabte relationer 

Formål 

Skabe engagement 

Introducere / udvikle 

netværket 

Inspiration 

Faglig udvikling 

Bruge hinanden – også til 

personlige / individuelle 

ting 

Indhold 

Præsentationsrunder 

Inspiration 

Sociale elementer 

Engagement 

Faglige indlæg (gerne fra 

deltagerne) 

Faglig udvikling 

Udgangspunkt i deltagernes 

individuelle behov 

Eventuel inspiration udefra 

Forventningsafstemning 

Langvarige forløb 

Fast struktur 

Mere flydende struktur 

Form 

Gerne eksternat 

Vægt på proces 

Eventuelt roterende 

værtsskab 


6.3 Hvornår, hvor tit og hvor 

længe? 

TIDSFAKTOREN er uhyre vigtig, når du designer et netværk. Både når det 

gælder spørgsmålene hvornår, hvor tit og hvor længe. 

For mange mennesker er tid noget af det mest kostbare, og et af de største 

problemer i arbejdet med netværk er da også at få lov til at bruge folks tid. Af 

indlysende grunde er det dræbende for ethvert netværk, hvis deltagerne ikke 

føler, at de har tid til at indgå i det. 

En barriere for mange netværk er, at gevinsten ved at deltage for det meste 

først viser sig på længere sigt. Andre her-og-nu-relaterede opgaver vil derfor 

ofte blive prioriteret højere end netværksdeltagelsen. 

Når du skal bestemme tidspunkterne for netværksmøderne, gælder det 

derfor om at lede efter tidslommer, hvor konkurrencen ikke er så stor fra 

andre aktiviteter. 

Først og fremmest skal du forholde dig til målgruppen. Hvem er det, du vil 

have til at bruge tid på netværket? Og hvornår på døgnet / ugen / måneden / 

året kan eller vil de helst finde tid? 

Du er selvfølgelig nødt til at forholde dig til, om målgruppen har særlig 

travlt på bestemte tidspunkter. Det er indlysende, at man ikke skal invitere 

landmænd til netværksmøder i høsttiden og topledere til VL-møder i den 

almindelige kontortid. 

Et andet stort spørgsmål er, om netværket er noget, som især gavner den 

enkelte deltager personligt eller noget, som især gavner den enkelte deltagers 

funktion på arbejdspladsen. Hvis der især er tale om en personlig gevinst, 


kan det nemlig være en fordel at lægge netværksmøderne udenfor almindelig 

arbejdstid, for eksempel fra 17-19 om aftenen eller fra 7-9 om morgenen. 

Fordelen ved morgenmøder er, at deltagerne stadig har en hel arbejdsdag 

foran sig. Holdes netværksmøderne sidst på dagen, kan der være en tendens 

til flere afbud på grund af uventede opgaver, ting der trækker ud etc. 

Er der især tale om en gevinst for funktionen på arbejdspladsen, er det 

derimod en dårlig ide, at lægge møderne på tidspunkter, der kan komme 

i konkurrence med den ugentlige badmintonkamp eller samværet med 

familien. 

I nogle tilfælde er der behov for en mellemløsning, hvor deltagerne både 

bruger arbejds- og fritid, for eksempel en søndag og en mandag eller tiden 

fra 15-18. 

Tidspunktet for netværksmøderne kan variere i de forskellige faser. Hvis 

du gerne vil skabe plads til sociale aktiviteter i introduktionsfasen, kan det 

være godt at lægge et møde om aftenen, så der også bliver mulighed for en 

øl og en uforpligtende sludder, mens møderne i den faglige fase oftere hører 

hjemme i dagtimerne. Hvis det lykkes at skabe rigtig stærke, personlige relationer 

i et netværk, kan et fagligt forum ende i en hybrid mellem arbejde og 

fritid, hvor deltagerne i slutningen bliver mere tilbøjelige til at bruge fritiden 

sammen. 

Også når det gælder mødefrekvensen og varigheden af møderne, er der 

forskel på et nystartet og et etableret netværk. 


I begyndelsen, hvor det gælder om at skabe relationer mellem deltagerne, 

er det tit relevant at bruge meget tid sammen. Hvor meget afhænger, som 

beskrevet i kapitel 2, af formålet med netværket og ressourcerne. Nogle 

gange kan det være gavnligt med et opstartsseminar over flere dage, andre 

gange er det nok med et møde på tre timer, men som tommelfingerregel 

er der brug for mere tid først end senere. Det kan dog også gå omvendt, så 

netværket prioriterer mere tid sammen i relationsfasen, fordi de bliver bedre 

og bedre til at bruge hinanden og netværkets værdi derfor øges med tiden. 

Når du skal vurdere, hvor lang tid der skal sættes af til møderne, skal du 

balancere mellem to hensyn. På den ene side skal der helst være tid nok til, 

at alle deltagere kan få sagt og bidraget med noget. På den anden side må 

der heller ikke være for meget tid, så mødet bliver for slapt og opleves som 

tidsspilde. 

Det kan være svært på forhånd at finde den optimale tidsramme, men især 

i opstartsfasen og den faglige fase er det ofte nødvendigt med en ret præcis 

aftale. Særligt hvis mødet ligger indenfor den almindelige arbejdstid. Det 

kan derfor være en god ide at indbygge en elastik i form af en frivillig afslutning 

som for eksempel en frokost eller rundvisning, så dem der har behov 

for mere tid sammen kan få det samtidig med at andre kan gå hjem. Hvis 

netværket når ind i relationsfasen og transformeres til en hybrid mellem 

arbejde og fritid, vil rammerne ofte blive mere flydende, så der ikke er fastsat 

et sluttidspunkt på forhånd. 

I introduktionsfasen skal der helst ikke gå alt for lang tid mellem møderne. 


Etableringen af et netværk kan nemlig sammenlignes med etableringen af 

et parforhold: Hvis der går for lang tid mellem de første dates, vokser risikoen 

for, at interessen daler og fokus skifter. 

I nogle tilfælde kan det dog være umuligt at mødes særlig ofte. Det er for 

eksempel tilfældet for Udenrigsministeriets globale eksport netværk, 

Global Industry Teams, hvor deltagerne er spredt over hele kloden og 

arbejder indenfor samme felt. På grund af de store transportomkostninger 

kan netværkene kun mødes tre gange på to år. I sådanne tilfælde er det 

nødvendigt at arbejde målrettet med kommunikationen mellem møderne 

(se kapitel 10). 

I den faglige fase og relationsfasen, hvor deltagerne kender hinanden bedre, 

vil det sjældent være nødvendigt at mødes lige så ofte. Igen kan vi hente en 

parallel i parforholdet. Et ældre ægtepar, der har en lang historie sammen, 

kan lettere holde sammen på trods af en periode i adskillelse end et nyetableret 

kærestepar. 

6.4 Hvor skal møderne foregå? 

LANGT DE fleste netværksmøder foregår i mødelokaler hos virksomheder 

eller organisationer. 

Det kan også være fint, men især i opstartsfasen kan man med fordel tænke 

i alternativer. Hvis lokaliteten skiller sig ud, kan den i sig selv være med til 

at give netværket en kick start, fordi fælles oplevelser er med til at skabe 

relationer. 


Prøv derfor at tænke udenfor de vante rammer. 

Kan mødet med fordel afholdes i en skov, på en strand, rundt om et bål eller 

i et rullende tog? 

De kreative løsninger skal kun bruges, hvis de understøtter netværkets 

formål, og de skal altid afstemmes med mere lavpraktiske hensyn såsom 

økonomi og tilgængelighed. Mødestedet må ikke i sig selv blive en barriere, 

som det for eksempel var tilfældet, da et midtjysk netværk lod værtsskabet 

gå på skift og ville afholde et møde i Skive. Flertallet boede eller arbejdede i 

Århus og resultatet var, at næsten ingen mødte op. 

En alternativ mødescene 

Den modsatte effekt havde det, da Udenrigsministeriets eksportnetværk for 

maskinindustri mødtes i forbindelse med en stor messe i Herning, hvor en 

stor del af netværkets deltagere – der til daglig er spredt over hele verden 

– alligevel var til stede. 

Som med alt andet indenfor netværksdesign, skal valg af fysiske rammer 

understøtte det overordnede formål med netværk. Man kan ikke give en 

fast manual og skal hver gang forholde sig til de individuelle behov. I det 

følgende giver vi tre eksempler på forskellige fysiske rammer, som vi har 

valgt at bruge til forskellige netværksaktiviteter: 

1) KOLDING BIBLIOTEK blev indviet i begyndelsen af 2006 og forsøger at være 

et bud på fremtidens bibliotek. Der er lagt vægt på teknologi, så man for 

eksempel kan medbringe sin egen pc og koble sig op på det trådløse net 


eller studere ”nyhedsmuren” med tv-skærme, der bringer indslag fra hele 

verden. Biblioteket ønsker at åbne sig udadtil, så der er mulighed for at låne 

konferencelokaler og få catering fra det integrerede hotel. 

Biblioteket har vakt stor interesse i omverdenen og er for eksempel blevet 

omtalt i nyhedsindslag på TV. I åbningsweekenden kom der over 6000 besøgende. 

Vi har valgt at bruge Kolding Bibliotek som ramme om en netværksbegivenhed, 

hvor fem regionale netværk mødes til en samlet national begivenhed. 

Begrundelsen for valget er dels, at vi havde brug for et sted med professionelle 

konferencefaciliteter og mulighed for både at mødes samlet og i 

mindre grupper, dels at stedet skulle ligge centralt i Danmark og i sig selv 

være en oplevelse / attraktion. 

2) ROSKILDE FESTIVAL er med sine omkring 80.000 deltagere Nordeuropas 

største musikfestival. Bag scenen er der et VIP-område med restauranter. Det 

blev brugt som ramme om et netværksmøde i Musicon Valley Vækstmiljø, 

der i begyndelsen af det nye årtusind var et netværk for virksomheder, 

uddannelses- og forskningsinstitutioner indenfor oplevelsesindustrien. 

Begrundelsen for valget var især attraktionsværdien og muligheden for at 

komme bag kulisserne og se oplevelsesøkonomien folde sig ud i stor skala. 


3) PRIVATE HJEM har hvad der skal til til små intime møder. I et lille netværk 

for jurister i Frederiksborg Amt, der mødtes for at udvikle personlige strategier 

for karriereudvikling, var deltagerne på skift værter i deres private hjem. 

Det var en god ramme, fordi det understøttede intimiteten og det personlige. 


INDEN DU fastlægger tid og sted for netværksmøderne, er det klogt at tænke 

netværkets behov og begrænsninger godt igennem. Det kan du få hjælp til 

ved at svare på følgende spørgsmål: 

Hvis dit netværk allerede er i gang, hvilken fase er det så i? 

Hvornår på dagen/ugen/måneden/året har din målgruppe bedst tid? 

Hvor tit skal netværket som minimum mødes i opstartsfasen? 

Og i den faglige fase / relationsfasen? 


Hvor længe skal møderne vare i opstartsfasen? 

Og i den faglige fase / relationsfasen? 

Hvad skal de fysiske rammer kunne for at understøtte formålet med netværket, herunder: 

Er der geografiske hensyn, for eksempel til kørselsafstande? 

Er der politiske hensyn, for eksempel om at bestemte egne i landet skal være repræsenteret? 


Hvilke behov er der for faciliteter, såsom teknisk udstyr, forskellige rum, mulighed for catering etc.? 

Er det vigtigt at stedet har en attraktionsværdi? 

Hvad kan virke attraktivt for målgruppen? 

Hvor mange ressourcer har du til rådighed? 


KAPITEL 7 

Netværksmødernes indhold 

I LANGT DE fleste faglige netværk er det væsentligt 

at følgende tre ting sker for deltagerne: 1) De får 

konkret ny viden/inspiration relateret til deres 

arbejde/faglighed. 2) De er med til at udvikle noget 

nyt. 3) De kommer i spil som personer og bliver 

tydelige for hinanden. Som facilitator gælder det 

om finde den rette balance mellem de tre elementer. 

Balancen afhænger blandt andet af målgruppens 

forventninger og den fase, netværket befinder sig i. 

Deltageroplæg er en god metode til at sikre alle tre 

elementer, men det kræver forarbejde og coaching.

7.1 Netværksmødernes 

indhold 

INDEN MØDET var bogens ene forfatter, Tore Wanscher, i højt humør. 

Det var lykkedes at skaffe en rigtig god oplægsholder til det allerførste af en 

række møder i et nyt projektledernetværk. 

Efter en halv time med deltagerpræsentationer holdt oplægsholderen fire 

korte foredrag om forskellige temaer, der hver især blev efterfulgt af en kort, 

struktureret og stramt faglig debat. 

I sig selv var oplæggene både spændende og veldisponerede. 

Alligevel måtte Tore Wanscher bagefter erkende, at han havde begået en 

brøler. 

På netværkets næste møde var mere end halvdelen af deltagerne faldet fra. 

Set i bakspejlet var forholdet mellem relationsskabelse og faglighed helt 

forkert. 

Deltagerne var i høj grad kommet for at knytte nye kontakter til andre i 

samme faglige situation, men det fik de i alt for ringe grad mulighed for. 

I stedet for en styret diskussion i plenum, skulle de for eksempel have 

arbejdet i mindre grupper, så de blev indenfor det faglige rum og samtidig 

trådte i karakter overfor hinanden. 

I forbindelse med etableringen af det nordiske netværk JENKA, der samlede 

virksomheder og organisationer indenfor oplevelsesindustrien, begik vi 

den modsatte fejl: I opstartsfasen blev der lagt alt for stor vægt på relationsskabelsen. 

De fire første heldagsmøder gik hovedsagelig med en meget 

grundig præsentation af de fire nationale netværkspartnere, der på skift var 

108 KAPITEL 7: Netværksmødernes indhold

værter og blandt andet inviterede de andre deltagere med på rundvisninger 

og besøg hos samarbejdspartnere. I dette tilfælde gik der alt for lang tid, før 

der blev taget hul på den egentlige faglige udfordring, nemlig at udvikle et 

nordisk netværk for mange flere aktører. 

Ovenstående to eksempler illustrerer tilsammen et væsentligt dilemma i de 

fleste netværk, nemlig opgaven med at finde en passende balance mellem 

fagligt indhold og aktiviteter, der giver mulighed for at knytte kontakter. 

Dette kapitel og det følgende kapitel handler om selve indholdet på 

netværksmøderne. 

Hvad skal der foregå? 

Hvordan og hvorfor? 

Første afsnit i dette kapitel handler om at finde balancen mellem at give 

deltagerne mulighed for at få viden, deltage i udviklingsarbejde og opbygge 

relationer i et netværks forskellige faser. Dernæst giver vi to konkrete eksempler 

på, hvordan man sideløbende kan arbejde med faglige problemstillinger 

og relationsopbygning. 

Afslutningsvis beskriver vi, hvordan man som netværksfacilitator kan højne 

kvaliteten af deltageroplæg. 

Det efterfølgende kapitel indeholder et inspirationskatalog med øvelser og 

værktøjer, der kan understøtte de forskellige elementer af netværksmødet 

– for eksempel præsentations- og evalueringsøvelser. 


7.2 Viden, udvikling og 

relationer 

I SAGENS natur er der stor forskel på indholdet af forskellige netværksmøder, 

idet netværkene jo har vidt forskelligt fokus. Ved første øjekast er der ikke 

mange lighedspunkter mellem en ledergruppe, der udveksler erfaringer 

med afskedigelsessager og et netværk for landmænd, der diskuterer fordele 

og ulemper ved forskellige høstteknikker. Ikke desto mindre er der på det 

generelle plan en række fællestræk. I langt de fleste faglige netværksgrupper 

er det væsentligt at følgende tre ting sker for deltagerne: 

1) De får konkret ny viden/inspiration relateret til deres arbejde / faglighed. 

2) De er med til at udvikle noget nyt. 

3) De kommer i spil som personer og bliver tydelige for hinanden. 

Med andre ord er det vigtigt, at der både er fokus på viden, innovation og 

relationer, sådan som vi har illustreret det i nedenstående model: 


I illustrationen fylder de tre delelementer lige meget. 

I praksis vil man ofte vægte det ene mere end det andet, og som facilitator 

er det godt at gøre sig klart, hvordan man ønsker at trekanten skal tage sig 

ud til det enkelte møde. Er det vigtigst at deltagerne får tilført ny viden, for 

eksempel gennem oplægsholdere eller erfaringsudveksling? Er der mere 

brug for at de lærer hinanden bedre at kende? Eller er det nu, de sammen 

skal begive sig ind i ukendt land og arbejde med nye problemstillinger, der 

ikke på forhånd findes svar på? 

I langt de fleste tilfælde er det bedst med et miks mellem de tre elementer. 

Når man forsøger at finde den rette blanding, er det en god ide at forholde sig 

til to parametre: Hvilken fase befinder netværket sig i? Og hvad er målgruppens 

forventninger? 

I kapitel 6 beskrev vi, hvordan man kan anskue det typiske netværks livscyklus 

i tre faser: Introduktionsfasen, hvor deltagerne lærer hinanden og 

netværkets formål at kende, den faglige fase, hvor de arbejder målrettet 

med erfaringsudveksling og faglige spørgsmål, samt relationsfasen, hvor 

deltagerne efterhånden kender hinanden så godt, at de kan arbejde med 

mere individuelle problemstillinger. 

Når man skal vægte det indholdsmæssige fokus på relationsarbejde kontra 

viden og udvikling, kan man som tommelfingerregel sige, at jo tyndere 

relationerne er, jo mere fokus skal der være på dem. I relationsfasen, hvor 

netværksdeltagerne for alvor er kommet ind på livet af hinanden, er det ikke 

længere nødvendigt at arbejde målrettet med relationerne. Nu går det i høj 


grad af sig selv. I præsentationsfasen, hvor deltagerne endnu ser hinanden 

som forholdsvis fremmede, gælder det derimod om, at de forskellige aktiviteter 

bringer dem tættere på hinanden. 

Selv om det således er vigtigt at have fokus på relationsopbygning i opstartsfasen, 

er det også problematisk, hvis præsentationsøvelser og lignende fylder 

for meget. Som netværksfacilitator er du nemlig også nødt til at forholde dig 

til målgruppens forventninger. Hvis de ønsker faglighed og her-og-nu resultater, 

duer det ikke, at opstarten bliver for langsommelig med alt for stort 

fokus på ikke-faglige elementer. 

Underholdende med unødvendigt 

I mange tilfælde vil det derfor være en god ide, at give arbejdet med relationer 

en faglig indpakning, så netværksdeltagerne lærer hinanden at kende 

samtidig med, at de arbejder med faglige problemstillinger. I det hele taget 

er det vores erfaring, at det ofte slet ikke er nødvendigt med sociale udenomsaktiviteter 

for at tømre en gruppe sammen. Populært sagt er det en 

misforståelse, at man skal afholde bowlingaftener og hyggearrangementer 

for at bringe deltagerne tæt på hinanden. Ofte giver den slags aktiviteter kun 

grobund for small talk, mens netværksdeltagerne tit lærer hinanden bedre 

at kende ved at arbejde sammen og koncentrere sig om faglige problemstillinger. 

Når arbejdet tilrettelægges i de rette rammer, bliver deltagernes 

værdier, holdninger og evner blotlagt. I det følgende vil vi give to konkrete 

eksempler på, hvordan vi har udmøntet den filosofi. 


7.3 Netværksdesign-modellen 

I FORÅRET 2006 fik vi til opgave at medvirke til dannelsen af et nyt globalt 

netværk, Global Industry Teams, for nogle af Eksportrådets rådgivere, der 

i forskellige egne af verden alle arbejder for at fremme dansk eksport af 

maskindele. 

På opstartsmødet arbejdede vi med to sideløbende dagsordner: Deltagerne 

skulle selv udvikle rammerne for deres nye netværk samtidig med, at de 

trådte i karakter og blev synlige for hinanden. 

En af vores metoder var at dele de 15 deltagere i tre grupper, der skulle arbejde 

med netværksdesign-modellen på side 114. Under tidspres blev de bedt om 

at prioritere mellem forskellige modsatrettede værdier, for eksempel lukket 

kontra åben deltagerkreds eller vægt på stram kontra løs styring. Gruppen 

skulle illustrere deres valg ved at slå en streg på skemaet, der viste, hvilken 

værdi gruppen vægtede højst. 

Vi stillede bevidst en opgave, der var konkret og fokuseret, samtidig med 

at den bragte deltagernes personlige holdninger i spil. Derved blev diskussionen 

målrettet, så vi undgik fornemmelsen af spildtid, samtidig med at 

deltagerne blotlagde deres personlige holdninger og værdier for hinanden. 


NETVÆRKSDESIGN-MODEL 

Kortsigtet 

perspektiv 

Langsigtet 

perspektiv 

Faciliteret 

Strømlinet 

Afslappet 

Homogent 

Heterogent 

Lukket klub 

Åbent 

selskab 

Struktureret 

Løst 

Faglighed 

Relationer 

Fokuseret 

Få viden 

Selvorganiseret 

Helhedsorienteret 

Skabe 

resultater 

Modellen er inspireret af bogen ”Møder med mening og mål” af Michael Weidner. 


7.4 Kompetencejagten 

JANUAR 2005 startede DJØF et netværk for tillidsrepræsentanter, der skulle 

arbejde med strukturreformen. 

Deltagerne kendte hinanden lidt i forvejen, men før de rigtig kunne gøre 

brug af hinandens ressourcer, var det nødvendigt, at de opnåede et endnu 

bedre kendskab. Samtidig var det vigtigt, at deltagerne blev motiverede til 

at dele viden og erfaringer med hinanden. Formålet med opstartsmødet var 

derfor både at give en uddybende præsentation af netværksdeltagerne og at 

motivere dem til at lægge ressourcer i netværket. 

Som supplement til en traditionel præsentationsrunde arrangerede vi derfor 

en ”kompetencejagt,” hvor alle 25 deltagere først skulle formulere et stort 

eller lille fagligt problem, som de gerne ville have hjælp til. En af dem skrev 

for eksempel: Hvor finder jeg oplysninger om, hvad der sker i den politiske 

proces vedrørende hjemmearbejdspladser? En anden ville vide, hvordan 

man opretter en tabel i word. 

Derefter fik deltagerne et kvarter til at gå rundt mellem hinanden og finde 

svaret på deres spørgsmål. 

Resultatet af øvelsen var dels, at alle rent faktisk fandt en person, der kunne 

hjælpe dem med deres problem, dels at de undervejs fik et billede af, hvem 

der kunne hjælpe med hvad – og vi fik illustreret, hvor gode netværk er til at 

distribuere viden. 


7.5 Oplæg fra deltagerne 

Hvide elefanter findes vist ikke? 

GRUNDIDEEN i et netværk er jo, at deltagerne deler viden og gensidigt trækker 

på hinandens ressourcer. Derfor er det oplagt, at de på skift præsenterer 

relevant viden for hinanden. Det er dog vores erfaring, at man skal passe 

meget på med at bede deltagerne holde traditionelle oplæg eller foredrag. 

Et fængende foredrag kræver megen erfaring og professionalisme, og når 

lægmænd kaster sig ud i opgaven, bliver det kun sjældent godt. 

I stedet er det en god ide at bede deltagerne præsentere en case eller problemstilling, 

som de selv står midt i. Dette kan bruges som afsæt til en fælles refleksion, 

hvor netværket på forskellig vis forholder sig til problemstillingen. 

Et eksempel på en sådan case blev leveret af en deltager i DJØF 

Medlemsnetværk for HR-medarbejdere. Han var partner i en virksomhed, 

der udbyder kurser og efteruddannelse, og hans problemstilling var de 

såkaldte hvide elefanter i efteruddannelsessystemet. En hvid elefant er en 

metafor fra sektoren for ulandsbistand, der beskriver projekter som sættes i 

gang uden at være forankret i lokalsamfundet, så man for eksempel bygger 

en dæmning til en milliard uden at uddanne folk til at vedligeholde den. 

Inden for uddannelsessektoren så han en lignende problemstilling, idet der 

igangsættes mange kurser og efteruddannelsesforløb, som ikke er tilstrækkeligt 

forankrede i organisationerne. Derved lærer folk noget, de aldrig får 

omsat til praksis. Netværksdeltageren beskrev et konkret eksempel på et 

sådant mislykket kursusforløb og stillede det klare spørgsmål: Hvad kan 

man gøre for at undgå sådanne hvide elefanter? 

Det satte gang i en diskussion, hvor de andre netværksdeltagere bød ind 

med egne erfaringer og reflekterede over mulige løsninger. 


Som netværksfacilitator kan man fungere som fødselshjælper, så netværksdeltagerne 

leverer så gode problemstillinger som muligt. 

Det kan gøres ved på forhånd at vejlede og stille spørgsmål, der hjælper 

oplægsholderen til at skærpe problemstillingen. Uden hjælp vil mange være 

tilbøjelige til først at fortælle meget generelt om deres virksomhed. Hvad 

producerer de? Hvor mange er ansat? Hvordan er de organiseret? Det gælder 

om at skære alt det overflødige væk og komme helt ind til benet. Det kan for 

eksempel opnås med spørgsmål som: 

Har du en konkret problemstilling, som du gerne vil have netværket til at 

reflektere og komme videre med? 

Tror du problemstillingen vil være relevant for netværket? 

Hvorfor / Hvorfor ikke? 

Hvilke problemstillinger arbejder du med, som kan være relevante for de 

andre i netværket? 

Har du selv nogle ideer til, hvordan problemet kan løses? 

Hvilke barrierer er der for en løsning? 

Har du et konkret eksempel, der illustrerer din problemstilling? 

Kan du formulere nogle konkrete spørgsmål, som netværksdeltagerne kan 

arbejde med? 

En anden god ide er på forhånd at bede oplægsholderne sende eventuelle 

power points, så man kan luge ud i alt for generelle betragtninger. 



TÆNK PÅ et netværksmøde, du enten har oplevet som deltager eller arrangør. 

Hvor stor en del af tiden gik med relationsarbejde? Med udveksling af viden? 

Og med udvikling? 

Prøv at tegn fordelingen ind i nedenstående trekant: 

Var det et godt miks? Hvorfor / hvorfor ikke? 



KAPITEL 8 

Øvelser og andre netværktøjer 

DETTE KAPITEL indeholder et inspirationskatalog 

med øvelser, du kan bruge i forskellige situationer, 

nemlig præsentationsøvelser, opstartsøvelser, icebreakers, 

øvelser til refleksion og erfaringsudveksling 

samt evalueringsøvelser og andre netværktøjer. 

Inspirationskataloget er udviklet i samarbejde med 

DJØFs Karriere og Kompetencecenter, specielt Lars 

Brittain og Pia Ravn Dyhr. 

Det er vigtigt at pointere, at der netop er tale om inspiration. 

Du er nødt til at tilpasse den enkelte øvelse til 

dit unikke netværk.

8.1 Præsentationsøvelser 

I ETHVERT NETVÆRK er der brug for at deltagerne lærer hinanden at kende 

– mere eller mindre godt. Det kan disse øvelser hjælpe med til: 

1) INTERVIEWØVELSE 

Formål: At præsentere de enkelte deltagere for hinanden. 

Forberedelse: Ingen. 

Udførelse: Bed deltagerne om at interviewe hinanden to og to, hvorefter de 

præsenterer hinanden for resten af gruppen. 

2) PRÆSENTATIONSRUNDE MED BUNDNE SPØRGSMÅL 

Formål: At præsentere de enkelte deltagere for hinanden. 

Forberedelse: Lav en skriftlig spørgeguide. 

Udførelse: Ud fra spørgeguiden præsenterer deltagerne enten sig selv eller 

hinanden på baggrund af et interview. Hvis der er mange deltagere, er det 

vigtigt at indlæggene bliver korte. Du kan for eksempel sige maksimalt to 

minutter og tage et stopur med. 

Eksempler på spørgsmål: 

1) Hvad hedder du og hvor arbejder du? 

2) Redegør for dine erfaringer med... (det, der binder netværket sammen, for 

eksempel projektledelse / forandringsledelse). 

122 KAPITEL 8: Øvelser og andre netværktøjer

3) Fortæl hvad du ønsker at bidrage med i dette netværk. 

3) TEGN DIT VÅBENSKJOLD 

Formål: Deltagerne præsenterer sig på en lidt sjovere måde end gennem den 

traditionelle præsentationsrunde. 

Forberedelse: Medbring pap og farvekridt / tusch. 

Udførelse: Alle deltagerne tegner et våbenskjold med personligt logo, motto 

og symboler for deres værdier eller job. Bagefter viser de våbenskjoldet frem 

og bruger det til en kort præsentation af sig selv. 

4) VISITKORTRUNDEN 

Formål: Simpel præsentation. 

Forberedelse: Deltagerne skal på forhånd have besked om, at de skal tage en 

stak visitkort med. 

Udførelse: I forbindelse med en præsentationsrunde deler alle visitkort ud 

til de andre deltagere. Det kan både gøres på første og andet møde. 


8.2 Opstartsøvelser 

I OPSTARTSFASEN er det altafgørende at deltagerne afstemmer deres forventninger 

til netværket og diskuterer spilleregler og netværkets rammer. Det 

kan følgende øvelser bruges til: 

5) LØBENDE SEDLER 

Formål: At fastlægge indholdet på netværksmøderne. 

Forberedelser: Ingen. 

Udførelse: Hver person beskriver et tema, som han eller hun gerne vil arbejde 

med i løbet af netværket. Det skal være beskrevet så udførligt, at det giver 

mening for andre. Derefter stiller alle netværksdeltagere sig i en rundkreds 

og lader sedlerne løbe fra hånd til hånd. Når den procesansvarlige siger 

stop, skal man tage den seddel, man nu har i hånden, læse den og give den 

en karakter mellem et og fem, hvor fem er højest. Dette gentages seks gange. 

Derefter lægges tallene sammen på de enkelte kort og de rangeres ved at 

alle deltagere stiller sig på en linie med det kort der havde højest pointscore 

forrest. Derefter diskuterer man indholdet af de fire højest placerede kort. 

Varianter: Metoden kan også bruges til mange andre formål, for eksempel 

forventningsafklaring og vedtagelse af spilleregler. Så skal man selvfølgelig 

bare begynde med, at deltagerne eksempelvis skriver deres bud på en vigtig 

spilleregel. 


6) NETVÆRKETS SPILLEREGLER 

Formål: At deltagerne bliver enige om de spilleregler, der gælder i netværket, 

for eksempel vedrørende afbud, mødernes længde, opbygning, brug af 

oplægsholdere, fagligt fokus / fokus på relationer, etc. 

Forberedelse: Lav en stak kort med ord, der dækker forskellige værdier 

og / eller formmæssige og indholdsmæssige muligheder, for eksempel: 

Åbenhed, fortrolighed, fokus på faglighed, fokus på relationer, konkrete 

resultater. 

Udførelse: Hver deltager trækker et kort. I grupper skal deltagerne prioritere 

ordkortene og udvælge de tre vigtigste. Dette skal bruges som afsæt til at 

gruppen formulerer tre spilleregler. Derefter aftaler man de fælles spilleregler 

i plenum. 


8.3 Icebreakers 

I LANGT DE FLESTE netværk kan man med fordel indlægge små icebreakers, 

der dels har karakter af pause og frirum, dels baner vej for small talk. Det er 

selvfølgelig mest oplagt i opstartsfasen, men kan også bruges senere, fordi 

det giver anledning til at se hinanden fra nye vinkler. Icebreakers kan også 

fungere som opvarmning til mødet. 

7) KOMPETENCE-KARRUSEL 

Formål: At deltagerne hurtigt og præcist reflekterer over deres kompetencer 

og får det kommunikeret til en anden. 

Forberedelse: Lav nogle kort med to spørgsmål, der fokuserer på succeser og 

positive ting ved ens arbejde. For eksempel: I hvilke situationer føler du dig 

som en fisk i vandet på arbejdspladsen? Fortæl om en situation, hvor du var 

under pres og alligevel klarede en arbejdsopgave godt. 

Udførelse: Alle deltagerne får udleveret to kort og besked på at gå sammen 

to og to. Herefter skal de stille det spørgsmål fra deres kort som de helst vil 

have svar på. Modtageren har et minut til at svare, hvorefter man først bytter 

roller og derefter bytter kort, så man får det kort med det spørgsmål, man 

lige har besvaret. 

Hvornår har du det som en fisk i vandet? 

Herefter får alle en ny makker og gentager øvelsen. Fortsæt så længe, der er 

energi og begejstring. 


8) SPØRGSMÅL OP AF HATTEN 

Formål: At deltagerne lærer små sjove detaljer om hinanden, der kan bruges 

som udgangspunkt for en snak i pauserne. 

Forberedelse: Udfyld et antal papirlapper med vidt forskellige spørgsmål, 

der både kan have privat og faglig karakter og læg dem i en hat. 

Udførelse: Alle netværksdeltagerne – eller så mange I kan nå – trækker på 

skift et spørgsmål fra hatten, læser det op og besvarer. 

Spørgsmålene skal selvfølgelig tilpasses målgruppen, men her følger nogle 

eksempler fra privatsfæren, der kan bruges i de fleste sammenhænge: 

1. Hvornår har du sidst deltaget i en demonstration og hvad ville I opnå? 

2. Har du et godt råd i forhold til børneopdragelse? 

3. Hvornår har du sidst været i biografen og hvad så du? 

4. Har du et dyr – hvilket? Hvis du ikke har et dyr, hvilket ville du anskaffe, 

hvis du skulle vælge et? 

5. Er der en madret du hader – hvilken? 

6. Har du et forbillede? 

7. Hvilken avis læser du og hvorfor? 

8. Kan du lide opera – hvorfor? Hvorfor ikke? 

9. Hvilken type bolig har du, og hvad er det bedste ved den? 


10. Hvad var din sidste store naturoplevelse? 

11. Hvilken sport kan du bedst lide at se på? 

12. Giv din yndlings-lynopskrift? 

13. Hvilken tv serie har du sidst været bidt af? 

14. Hvilken skønlitterær bog har du sidst læst? 

15. Hvad er den dårligste film, du har set? 

9) SPØRGELEG I KÆDE 

Formål: At hver enkelt netværksdeltager kommer til at småsludre med 

mange andre deltagere. 

Forberedelse: Lav en liste med spørgsmål. Du kan eventuelt lade dig inspirere 

af eksemplerne i øvelse 6, ”Spørgsmål op af hatten”. 

Udførelse: Deltagerne stiller sig op i to kæder overfor hinanden, sådan at de 

to og to står ansigt til ansigt. Du læser et spørgsmål op, som hvert makkerpar 

besvarer. Så tager alle i inderkæden et skridt til højre, så de får en ny makker, 

hvorefter du læser næste spørgsmål op. Fortsæt så længe, der er energi og 

begejstring. 


10) HEMMELIGE MISSIONER I PAUSEN 

Formål: At give deltagerne lejlighed til at småsludre i pausen, så de lærer 

hinanden bedre at kende. 

Forberedelse: Udfyld et antal papirlapper med ”hemmelige missioner” i 

stil med: Find en netværksdeltager, der har været på en farefuld rejse. Læg 

lapperne i en hat. 

Udførelse: Inden pausen trækker hver deltager en ”hemmelig mission,” som 

de skal prøve at løse i pausen – selvfølgelig uden at fortælle, hvad missionen 

går ud på. Efter pausen hører I resultaterne af nogle af missionerne. 

Eksempler: 

1) Find en netværksdeltager, der har en passioneret hobby. 

2) Indled en samtale med en person, der bærer noget rødt tøj. 

3) Sæt gang i en diskussion om kvindehåndbold kontra fodbold. 

11) TRÆK ET SPØRGSMÅL FRA DE ANDRE DELTAGERE 

Formål: At deltagerne får et lidt mere nuanceret billede af hinanden. 

Forberedelse: Medbring en hat eller lignende samt papir og skriveredskaber. 

Udførelse: Alle deltagerne skriver et spørgsmål, som bliver lagt ned i hatten. 

Bagefter trækker de på skift et spørgsmål og besvarer. 


8.4 Refleksion, sparring og 

erfaringsudveksling 

ERFARINGSUDVEKSLING, sparring og refleksion er ofte et hovedformål i et 

netværk. Her følger nogle modeller, der kan bruges i den sammenhæng: 

12) ERFARINGSUDVEKSLINGS-MODEL 

Formål: At deltagerne gensidigt udveksler erfaringer og får de andres 

feedback. 

Forberedelser: Forbered et eller flere spørgsmål, der lægger op til den erfaringsudveksling, 

du ønsker at igangsætte. For eksempel: Fortæl om dine 

bedste erfaringer med en bestemt metode. 

Udførelse: Dan grupper med fire personer i hver gruppe. 

En person svarer på det / de udvalgte spørgsmål eller leverer et input til de 

øvrige tre deltagere i gruppen. 

De andre giver vedkommende feedback. 

Man skifter en person mellem grupperne. 

Det gør man fire gange, til alle har været på. 

Den procesansvarlige styrer, så det hele foregår i korte tidsintervaller. 

For eksempel tre minutter til at levere input. Fire minutter til at give feedback. 

Det præcise tidsrum afhænger af, hvilket emne man ønsker behandlet. 


13) OPLÆG MED KREATIV OG KONSTRUKTIV PROBLEMLØSNING 

Formål: I stedet for et traditionelt foredrag, bliver netværksdeltagerne aktivt 

involveret i at finde løsninger i forbindelse med et konkret, fagligt problem, 

som en af netværksdeltagerne præsenterer. 

Forberedelse: En af netværksdeltagerne (casepersonen) bliver på forhånd 

bedt om at forberede en præsentation af et konkret, fagligt problem, som 

han eller hun står i og formulere tre-fire spørgsmål, der kommer rundt om 

problemstillingen. Spørgsmålene grupperes til faserne analyse, brainstorm 

og kreativ problemløsning. 

Udførelse: Casepersonen præsenterer sit problem. Herefter inddeles de 

andre deltagere i grupper, der har 15 minutter til at besvare spørgsmålet / 

spørgsmålene i hver af følgende faser: 

• FASE 1 Analyse 

Analyse af casen og dens kontekst i forhold til deltagernes egne erfaringer. 

Eksempler på spørgsmål: Hvilke fordele og ulemper er der, ved den måde x 

har grebet det an på? 

Hvilke faldgruber kan der identificeres? 


• FASE 2 Brainstorm 

Deltagerne brainstormer ved at fremføre ideer, forslag og ønsker uden at 

komme med begrænsninger i stil med ”ja men...” 

Eksempler på spørgsmål: Hvad er dine erfaringer med xx? 

Hvordan kan man undgå faldgruberne? 

Hvordan kan man modvirke nogle af ulemperne ved den måde, x har grebet 

det an på? 

• FASE 3 Konstruktive løsninger 

På baggrund af de foregående fasers besvarelser giver gruppen konkrete og 

konstruktive råd til, hvordan casepersonen kan komme videre. 

Til sidst mødes grupperne i plenum og fremlægger resultaterne. Det kan for 

eksempel ske via plancher eller overheads. Der er fokus på de konstruktive 

løsninger. 

14) TRAFIKLYSMODELLEN 

Formål: Som i oplæg med kreativ problemløsning. 

Forberedelse: En af netværksdeltagerne (casepersonen) forbereder på 

forhånd præsentationen af et konkret, fagligt problem. Der medbringes 

nogle tomme papkort i røde, gule og grønne farver. 


Udførelse: Netværksdeltageren præsenterer sit problem for de andre, der 

herefter inddeles i grupper med for eksempel fem personer i hver. Grupperne 

udfylder røde, gule og grønne kort efter følgende princip: 

• Rødt: Hvad bør XX stoppe med at gøre... 

• Gult: Hvad kan XX overveje at gøre nu eller lidt senere. 

• Grønt: Hvad bør XX gøre mere af, have fokus på i projektet. 

Undervejs går casepersonen frem og tilbage mellem grupperne og agerer 

”fluen på væggen.” 

Det er ikke altid du bare skal trykke 

speederen i bund 

Til slut fremlægger grupperne deres røde, gule og grønne kort. Det kan give 

anledning til gode diskussioner, hvis grupperne er nået frem til vidt forskellige 

resultater. 

15) REFLEKSIONSRUNDEN 

Formål: Deltagerne kommer til at fokusere på, hvad de har fået ud af / 

gerne vil have ud af at deltage i netværket. Derved bliver det synligt, hvad 

netværket giver. 

Forberedelse: Ingen. 

Udførelse: Deltagerne får to minutter til at reflektere over et eller flere 

spørgsmål og fremlægge besvarelsen for de andre. 


Hvis runden bruges som indledning kan spørgsmålene være: 

Hvad tog jeg med mig hjem fra sidste møde? 

Hvad vil jeg gerne have ud af dagen i dag? 

Hvis runden bruges som afslutning, kan spørgsmålet være: 

Hvad har jeg lært i dag? 

16) TIDSSTYRET SPARRING 

Formål: Alle deltagerne kommer på banen og får feedback på en konkret 

problemstilling. 

Forberedelse: Deltagerne har på forhånd fået at vide, at de skal præsentere 

en aktuel udfordring på mødet. 

Udførelse: Deltagerne inddeles i mindre grupper på for eksempel fem 

personer. Reglerne gennemgås, hvorefter: 

• Der vælges en tidsansvarlig (kan gå på tur), med ansvar for at tidsintervallerne 

holdes. Der ligger en pointe i at holde tiden, da det er en øvelse 

der viser, hvor meget man egentlig kan få ud af at bruge hinanden selv 

på meget kort tid. 

• Alle får to minutter til lige at samle deres tanker omkring deres problemstilling. 


• Første caseperson er på, og har to minutter til at fortælle, hvad problemstillingen 

er, og hvad man gerne vil have sparring på. 

• Herefter er der et minut til at stille afklarende spørgsmål til casepersonen. 

• Bagefter er det tilhørernes opgave at snakke sammen om problemstillingen 

og komme med deres umiddelbare input til eventuelle løsninger 

og nye vinkler på problemstillinger. Egne erfaringer må meget gerne 

inddrages, men der er kun fem minutter til rådighed, så det skal gøres 

kort. Der må ikke stilles spørgsmål til casepersonen, som heller ikke må 

blande sig i snakken. Man kan eventuelt aftale, at tidtageren også har 

ansvaret for at reglerne overholdes. 

• Efter de fem minutter er der to minutters feedback, hvor casepersonen 

kan fortælle, hvad han/hun tager med sig. Man kan eventuelt også bruge 

denne fase til at aftale, om det er noget, man skal snakke videre om efter 

mødet. 

• Ved afslutningen vælger gruppen en ny caseperson, hvorefter det hele 

gentages. 

Øvelsen kan køres i mellem en halv time til tre kvarter, så alle når at komme på. 


8.5 Evalueringsøvelser 

DET ER ALTID GODT løbende at evaluere netværket, så man kan justere 

undervejs. Det kan selvfølgelig klares ved hjælp af et traditionelt evalueringsskema. 

Som supplement eller alternativ kan følgende øvelser bruges: 

17) HATTEN (inspireret af Jacob Lindeblad) 

Formål: At få deltagerne til at evaluere ud fra deres egne præmisser i stedet 

for kun at evaluere de punkter, der er defineret på forhånd. 

Forberedelser: Medbring en hat. 

Udførelse: Hver deltager skriver to sedler om emner/elementer fra netværket, 

som han /hun finder vigtige at evaluere. Sedlerne lægges i en hat. Derefter 

trækker deltagerne på skift en seddel og fortæller, hvad han/hun mener om 

det givne tema/indhold. 

18) REBET 

Formål: At synliggøre evalueringen samtidig med, at deltagerne får mulighed 

for lidt fysisk aktivitet. 

Forberedelse: Medbring et reb, der placeres på gulvet efter forholdene – for 

eksempel som en hestesko. 

Hvor på rebet hører du hjemme? 

Udførelse: Forklar, at den ene ende af rebet betyder rigtig godt, mens den 

anden betyder rigtig skidt. Deltagerne skal derefter placere sig på det rigtige 

sted i hesteskoen som svar på følgende spørgsmål: 


Mit samlede udbytte af netværksforløbet. 

Anvendelse af netværksressourcerne mellem møderne. 

Interesse for at fortsætte netværket i en eller anden form. 

Variant: Samme metode kan bruges i andre situationer, hvor man vil have 

deltagerne til at vurdere noget – for eksempel ved at lade deltagerne markere 

i graden af vigtigheden af forskellige spilleregler. 

8.6 Andre netværktøjer 

19) FASTHOLD MIG PÅ MIN PLAN 

Netværksdeltagerne kan bruge hinanden til at fastholde deadlines, de 

sætter for sig selv. For eksempel kan to netværksdeltagere indgå en aftale 

om, at den ene ringer den anden op for at høre, om han / hun har nået et 

delmål inden en bestemt dato. Man kan også lave coachingaftaler mellem 

netværksmøderne. 

20) BORDPLAN 

Et simpelt værktøj er ganske enkelt at lave en bordplan, når netværksdeltagerne 

spiser sammen. Du kan enten lave bordplanen bevidst eller benytte 

dig af lodtrækning. 


21) GRUPPEBILLEDE 

Det er med til at etablere netværket, hvis man slutter første møde af med et 

gruppebillede, som hurtigt rundsendes pr. mail – eventuelt sammen med 

et referat. 

22) HÅNDTERING AF AFBUD 

Når der er afbud, er det en god ide kort at nævne navnene på dem, der har 

meldt afbud uden at komme med begrundelser eller lægge op til diskussion. 

Man bør ikke fokusere på det negative ved, at nogen har meldt afbud, 

men på det positive ved dem, der er mødt frem. 

Det kan også være en god ide at bede nogle af de andre netværksdeltagere 

om at ringe til dem, der har meldt afbud for at give et referat af mødet og 

opfordre til at komme næste gang. 



KAPITEL 9 

Facilitatorens rolle 

NETVÆRKSFACILITATORENS rolle adskiller sig fra 

mange andre mødelederes rolle. Den er et miks 

af situationsbestemt og personligt lederskab, 

projektledelse og rollen som proceskonsulent. Som 

netværksfacilitator har du sjældent egentlige sanktionsmuligheder, 

men er nødt til at motivere og skabe 

et attraktivt tilbud, som deltagerne føler ejerskab til. 

Nogle netværk kører næsten af sig selv – andre 

kræver en høj grad af facilitering. Dette afhænger 

blandt andet af, hvorvidt netværket især er drevet af 

personer eller organisationers interesse og om deltagerne 

har fælles mål.

9.1 Facilitatorens rolle 

EFTERMIDDAGENS program er planlagt til mindste detalje, da der kommer 

helt nye impulser under frokosten. 

Det er anden dag på opstartsseminaret for et nyt Global Industry Team, og 

vi har været vidt omkring med oplæg, refleksionsøvelser, udarbejdelse af 

succeskriterier, m.m. Efter vores plan skal netværksdeltagerne især arbejde 

på selve møderne og kun i meget begrænset omfang have hjemmearbejde, 

men det er ikke nogen god plan, vurderer en deltager. 

Efter hans opfattelse skal samarbejdet være meget mere forpligtende, og 

inden gruppen opløses om tre timer, mener han, der bør ligge håndfaste 

handlingsplaner for hver enkelt. 

De andre omkring frokostbordet giver ham ret, og vi må indse, at gruppen er 

mere motiveret, engageret og interesseret i at yde et konkret stykke arbejde 

end vi havde vurderet. I hast må maden sluges, så vi kan lægge en helt ny 

plan for eftermiddagens arbejde. 

Ovenstående eksempel viser den dobbeltkvalifikation, der kendetegner en 

god netværksfacilitator. På den ene side gælder det om at være velforberedt 

og i stand til at sætte en dagsorden. På den anden side skal man kunne 

improvisere og afpasse sine handlinger efter situationen. 

Dette kapitel handler om netværksfacilitatorens rolle som helhed og i 

særdeleshed på møderne. 

Vi indleder med at fastslå, hvad vi præcist mener med netværksfacilitator og 

giver et overblik over vedkommendes opgaver før, under og efter møderne. 

Dernæst opridser vi de særlige spilleregler, der gælder for en netværks- 

142 KAPITEL 9: Facilitatorens rolle

facilitator – især under afviklingen af møderne. Afslutningsvist opstiller vi 

to øvelser. Den første kan du bruge til at analysere, hvor meget facilitering 

dit netværk har behov for. Den næste kan du bruge til at tænke over dine 

personlige kompetencer i relation til facilitatorrollen. 

Kapitlet giver langt fra en udtømmende beskrivelse af facilitering af gruppeprocesser, 

idet vi eksempelvis hverken behandler konflikthåndtering, 

forhandling eller dialogformer. Vi koncentrerer os om den del af faciliteringen, 

der specifikt knytter an til ledelse af netværksgrupper og netværksforløb. 

9.2 Netværksfacilitatorens 

opgaver 

MED NETVÆRKSFACILITATOR mener vi den person, der har ansvaret for 

netværkets indhold og rammer, når det gælder selve udførelsen. Det er 

ikke nødvendigvis netværksfacilitatoren, der har bestemt det overordnede 

design, men det er ham eller hende, der fører det ud i livet – for eksempel 

ved at planlægge de konkrete aktiviteter, indkalde til møder, skaffe 

lokaler, byde velkommen, styre ordet, holde øje med tiden, afslutte mødet 

og skrive referat. 

I professionelle netværk vil det ofte være en person, der er hyret til opgaven, 

men det kan også være de enkelte netværksdeltagere, der påtager sig rollen 

på skift, lige som de enkelte funktioner kan være delt ud på flere personer. 

I skemaet på næste side giver vi et overblik over facilitatorens opgaver før, 

under og efter et netværksmøde. 


FØR 

UNDER 

EFTER 

Skaffe sig et samlet overblik 

over netværksforløbet: 

antal møder, ressourcer, 

”kontrakt” med deltagerne, 

etc. 

Disponere indholdet for det 

enkelte møde. 

Briefe/træne evt. 

oplægsholder. 

Vælge procesværktøjer. 

Mødeindkaldelse/program/ 

”mailrykker” lige op til 

møderne. 

Lave drejebog for mødet. 

Forberede en plan ”B”. 

Sørge for mad + drikke, 

teknik, lokaler m.m. 

Sørge for en klar start og en 

klar slutning på mødet. 

Præsentere programmet i 

overskrifter (ikke i tider). 

Sørge for at mødet 

gennemføres bedst muligt 

(svinge mellem dagsorden og 

det situations-bestemte). 

Justere løbende undervejs 

efter behov. 

Skære igennem hvis tingene 

er ved at køre af sporet. 

Samle op og lave klar 

overgang til næste møde. 

Sørge for evt. praktiske ting 

som: Vært, indhold, tid og 

sted for næste møde. 

Lave og udsende referat/ 

opfølgning (senest en uge 

efter hvert møde). 

Samle op på evt. behov som 

er opstået under mødet 

(skaffe en rapport, svare på 

et praktisk spørgsmål, etc.). 

Evaluere og justere. 

Gøre klar til næste møde. 


De fleste ”før” og ”efter”-aktiviteter” er behandlet andre steder i bogen, 

så i det følgende vil vi kun gå i detaljer med, hvordan man på forhånd kan 

lave en drejebog til mødet. Det er vigtigt at have overblik over, hvad der skal 

ske hvornår, hvem der deltager og hvem, der har ansvaret for de forskellige 

aktiviteter. Dette kan opnås ved at arbejde med nedenstående skema, der 

opererer med dimensionerne: tid, indhold og ansvar/roller/praktik samt 

proces, hvor facilitatorens overvejelser omkring de enkelte aktiviteter er 

beskrevet. Det er et internt arbejdsredskab for facilitatoren / facilitatorerne, 

der undervejs kan krydse af, når en aktivitet er vel overstået. På den måde 

sikres overblikket, selv om den oprindelige rækkefølge ændres. 

Samtidig med at du laver drejebogen, bør du også forholde dig til en eventuel 

plan B. Hvad kan skæres væk, hvis der er for lidt tid? Og hvad kan bygges 

ud, hvis der er for meget tid? Planlæg eventuel et par øvelser, du kan have i 

baghånden. 

Eksemplet på side 146 er en drejebog taget fra et HR netværk, der blev 

afholdt med Århus Festuge som vært. 


DATO OG TID INDHOLD 

ANSVAR/ROLLER/PRAKTIK PROCES 

Velkomst 

Ansvarlig. Tore Wanscher. 

Sindene stemmes til mødet. 

24. April 

09.00 

Tak til Århus Festuge / Henrik. 

Ingen rundvisning, men mulighed for 

snak m. Henrik om festugen. 

Dagens program. 

Morgenbrød, kaffe/the/vand. 

Anerkendelse af vært samt 

oplægsholdere. 

09.10 

Organisationers brug af IT. 

René præsenterer Arla Food’s brug 

af og modeller for indføring af IT 

systemer. René tager udgangspunkt 

i de organisatoriske fordele ved at 

benytte IT i forskellige funktioner til 

at optimere og effektivisere. 

Taler: René Raasted, HR konsulent 

hos Arla Food amba. 

Deltagerne tilegner sig viden. 

09.40 

Feedback til René. Ansvarlig. Tore Wanscher. Dialog. Oplægsholder får feed 

back. 

Det formidlede forankres. 

Pause Alle Deltagerne tilegner sig viden. 

09.50 


DATO OG TID INDHOLD 

ANSVAR/ROLLER/PRAKTIK PROCES 

10.00 

Brug alle fem gear. 

Henrik Ochsner præsenterer 

Århus Festuge kort og fremlægger 

herefter tanker / erfaringer med at 

implementere IT systemer. Specielt 

fokus på hvordan man overvinder 

modstand hos medarbejdere. 

Taler: Henrik Ochsner, 

administrationschef for Århus 

festugesekretariat. 

Deltagerne tilegner sig viden. 

10.20 

Feedback til Henrik. Ansvarlig: Tore Wanscher. Dialog. Oplægsholder får feed 

back. 

Det formidlede forankres. 

Refleksion / feedback på René og 

Henriks oplæg. 

Ansvarlig: Tore Wanscher. 

Åben dialog i gruppen. Fælles 

refleksion / læring. 

10.30 

Gruppen reflekterer og udvikler 

svar / forslag til løsninger på de 

problemer som de to oplæg har 

rejst. 

Fællesskabsfølelse i gruppen. 

11.25 

Afrunding 

Næste møde 

Fremtiden for netværket 

Ansvarlig: Tore Wanscher. 

Mødets indhold perspektiveres. 

Næste møde planlægges. 

Processen med at afklare 

netværkets fremtid påbegyndes. 

Mulige justeringer (plan B): Oplægsholderne kan både bruge kortere eller længere tid end planlagt. Hvis der som konsekvens heraf bliver 

meget tid til refleksion, vil jeg bruge modellen konstruktiv problemløsning (se kapitel 7 ”Øvelser og netværktøjer”). Hvis der bliver kort tid, vil 

jeg lave en stramt styret feedback runde. 


9.3 Netværksfacilitatorens 

særlige rolle 

NETVÆRKSFACILITATORENS rolle er naturligvis beslægtet med andre former 

for lederroller, fordi det i sidste ende er netværksfacilitatoren, der sidder 

med ansvaret for netværket. Selv om han eller hun kan uddelegere opgaverne, 

er det facilitatoren, der må påtage sig ansvaret, hvis der for eksempel 

kommer klager over det praktiske eller indholdsmæssige. 

Men netværksfacilitatorens rolle adskiller sig også fra mange andre mødelederes 

rolle. Den er et miks af situationsbestemt og personligt lederskab, 

projektledelse og rollen som proceskonsulent. 

Først og fremmest er det vigtigt at gøre sig klart, at du som netværksfacilitator 

ikke har de samme sanktionsmuligheder som personer i traditionelle 

lederfunktioner. 

Du kan hverken fyre folk, forflytte dem eller trække dem i løn. Selvfølgelig kan 

du ekskludere et netværksmedlem, men det vil sjældent være en god løsning. 

Vi har dog erfaringer med, at det i nogle tilfælde kan give en følelse af ansvarlighed, 

hvis netværksdeltagerne aftaler nogle skrappe spilleregler, så man 

for eksempel kun kan deltage, hvis man møder op et bestemt antal gange. 

I de fleste tilfælde er din eneste chance som netværksfacilitator at skabe et 

læringsrum og/eller udviklingsrum, der er så attraktivt, at deltagerne ikke 

synes, de har råd til at blive væk. Det kan du gøre ved at synliggøre fordelene 

ved netværket, opnåede resultater etc. Men især ved at skabe en ansvarlighed 

og en følelse af ejerskab blandt deltagerne. Det opnår du ved at give 

deltagerne indflydelse på forløbet, både når det gælder indhold og rammer, 


og ved at gøre det helt klart, at netværket kun eksisterer i kraft af netværksdeltagerne. 

Giv deltagerne rum til at fremkomme meget ærligt og præcist 

med, hvad der skal til, for at netværket skaber værdi for dem. Hvis ikke der 

er en klar overensstemmelse mellem deltagernes forventninger og netværkets 

indhold, vil der aldrig opstå et engagement og en kontinuitet blandt 

netværkets deltagere. 

9.4 Dagsordenssættende 

versus situationsbestemt 

SOM NETVÆRKSFACILITATOR skal du både kunne agere dagsordenssættende 

og situationsbestemt. 

På den ene side er det vigtigt, at du forbereder dig grundigt og har et klart 

formål med hver eneste aktivitet. Dette skal på forhånd kommunikeres ud 

til deltagerne, så det også står klart for dem, hvad de får ud af at komme. På 

den anden side skal du hele tiden være parat til at justere på din dagsorden 

og ændre dine planer. Du skal have føling med, hvad der foregår i gruppen og 

afpasse aktiviteterne efter det – for eksempel skal du korte nogle ting af, som 

virker langtrukne og give mere plads til andet. Når du melder dagsordenen 

ud, er det derfor en fordel at undgå for mange faste tidspunkter, så er der 

bedre plads til improvisation samtidig med, at du undgår frustrationer over, 

at det ikke går som planlagt. Selv om du ikke melder tidsplanen ud, er det 

vigtigt, at du lægger den for dig selv. Du skal hele tiden holde øje med tiden 

og sørge for, at den bliver brugt mest hensigtsmæssigt. En anden vigtig funktion 

som netværksfacilitator er at være opsummerende. For eksempel er det 

tit en god ide, at skrive de pointer, der kommer frem under diskussioner og 


efleksionsrunder op, så alle kan se dem og derved får en fornemmelse af, 

at netværket rykker. 

Du skal også være opmærksom på, at din rolle som facilitator ændrer sig 

over tid. 

Ofte er det formålstjenstligt at være meget rammesættende i introduktionsfasen 

for senere at give mere slip og lade deltagerne arbejde på egen hånd. 

Som tommelfingerregel gælder det om, at du som facilitator bliver mere 

og mere usynlig – i takt med at deltagerne bliver mere og mere synlige for 

hinanden. 

I nogle grupper er det muligt at lade deltagerne tage fuldstændig ejerskab 

over både indhold og proces, så de til sidst kan køre videre uden din 

hjælp som et selvorganiseret netværk. Andre grupper er bedst tjent med, 

at tingene er lagt rimeligt fast fra starten, og at de guides igennem uden 

at skulle tage for meget stilling til processen. Hvis du selv er kompetent i 

forhold til netværkets faglighed, kan du vælge en rolle, hvor du selv indgår 

som faglig sparringspartner. Dette kan være særlig formålstjenstligt i små 

netværk. Er dit faglige kendskab begrænset, er det derimod vigtigt, at du 

holder dig til at lede møderne, sørge for at tiden overholdes og kommunikationen 

fungerer, mens faglige input, opsummeringer og centrale dele af 

referater overlades til netværksdeltagerne. 

Fingerspitzgefühl 

Alle disse valg kræver, at du tager stilling fra situation til situation, og situationsfornemmelse 

er da også en spidskompetence som netværksfacilitator. 


I overført forstand kan netværksfacilitering sammenlignes med at spille 

på et gammelt håndbygget instrument. Det kræver gefühl og tålmodighed 

samt en masse arbejde, men resultatet kan blive fantastisk. Til gengæld 

er det svært at læse sig til det hele på forhånd – en god netværksfacilitator 

bliver du først med erfaringen. 

9.5 Til overvejelse (1): 

Hvor meget facilitering? 

DET ER VORES erfaring, at to faktorer har afgørende indflydelse på hvor meget 

facilitering, der er nødvendig. Den ene er, hvorvidt deltagerne er enige om 

formålet med netværket, den anden om netværket især gavner personerne 

eller de organisationer, det repræsenterer. 

Jo mere persondrevet og jo større enighed, der er om målene, jo mindre 

facilitering er der brug for. Eller sagt på en anden måde: Hvis deltagerne er 

helt enige om, hvad de vil, og 100 % engagerede i netværket, så går tingene 

nærmest af sig selv. Og omvendt: Hvis netværket er initieret af en organisation 

og deltagerne har meget forskellige behov og udgangspunkter, kræves 

der en hel del af facilitatoren, der blandt andet også er nødt til at sørge for 

ekstra incitamenter (se kapitel 11). 


I nedenstående matrix kan du indtegne et netværk, du enten er medlem af 

eller faciliterer. Jo mørkere baggrundsfarven er, jo mere facilitering er der 

behov for. 


9.6 Til overvejelse (2): 

Netværksfacilitatorens 

kompetencer 

OPGAVEN SOM netværksfacilitator kræver en række personlige kompetencer. 

For eksempel skal du helst både være struktureret og i stand til at improvisere. 

Formålet med denne opgave er at få dig til at reflektere over, hvor du 

har dine stærke og svage sider. 

Overblik og planlægning 

Hvilke erfaringer har du med at skulle planlægge og skabe overblik over en længere proces, for eksempel et kursusforløb? 

Er det nemt eller svært for dig? 

Falder det dig naturligt at arbejde meget struktureret? 


Improvisation 

Hvilke erfaringer har du med at skulle improvisere, for eksempel i en undervisningssituation? 

Falder det dig nemt eller svært? 

Opsummering 

Hvilke erfaringer har du med at skulle opsummere en diskussion? 



Formidling 

Hvilke erfaringer har du med at skulle formidle budskaber mundtligt? 


Og skriftligt? 


Bliver du nemt forstået? 


Motivation 

Hvilke erfaringer har du med at motivere andre, for eksempel til at 

møde op til bestemte aktiviteter eller gøre et bestemt stykke arbejde? 




KAPITEL 10 

Kommunikation 

FORMÅLET med netværkskommunikation er at servicere 

deltagerne og tydeliggøre netværkets formål 

og værdi. Kommunikationen skal komme hurtigt og 

være så præcis og målrettet som muligt. I opstartsfasen 

er der brug for en form for salgsmateriale samt 

deltagerpræsentationer. I driftsfasen skal du sørge 

for referater og / eller nyhedsbreve, vidensinput fra 

deltagerne samt mødeindkaldelser. I afslutningen 

skal der både evalueres på deltagertilfredshed, 

samles op på resultaterne og gerne siges farvel med 

en personlig afskedshilsen.

10.1 Kommunikation 

KOMMUNIKATION er selvfølgelig essentiel i ethvert netværk, da al videns- og 

erfaringsudveksling jo sker ved at kommunikere. 

I dette kapitel vil vi belyse den del af kommunikationen, der foregår ved 

hjælp af skrift eller billeder. Vi gennemgår nogle af de kommunikationsformer, 

man kan bruge i forskellige situationer og faser af et netværk, og 

underbygger undervejs med konkrete eksempler. Efter at være kommet 

med nogle generelle overvejelser om kommunikation i netværk, ser vi først 

på introduktionsfasen, hvor der dels er behov for en form for salgsmateriale, 

dels er brug for forskellige deltagerpræsentationer. Dernæst handler det om 

driftsfasen, hvor der skal laves referater, nyhedsbreve og mødeindkaldelser 

samt formidles vidensinput mellem netværksdeltagerne. Afslutningsvis 

ser vi på afslutningen, hvor der skal evalueres, samles op på resultaterne og 

siges personligt farvel. Til allersidst har vi en overvejelsesøvelse, der gerne 

skulle give dig overblik over dit kommunikationsbehov. 

Det overordnede princip for kommunikation i og omkring netværk er, at man 

som ansvarlig skal sikre en kommunikation, der lever op til tre kriterier: 

1) Kommunikationen skal servicere netværksdeltagerne. 

2) Kommunikationen skal tydeliggøre formål og værdi ved at deltage i 

netværket. 

3) Kommunikationen skal komme hurtigt, være præcis og så målrettet 

som muligt. 

160 KAPITEL 10: Kommunikation

Kommunikationen kan antage mange former og have et meget forskelligt 

indhold. I skemaet nedenfor har vi opstillet nogle af de mest typiske, der 

kan benyttes i henholdsvis introduktionsfasen og under den løbende drift 

af netværket. 

KOMMUNIKATIONSFORMER 

Introduktionsfasen 

Salgs/præsentationsmateriale 

Deltagerpræsentationer/input 

Drift 

Referater 

Nyhedsbreve 

Vidensinput fra deltagerne 

Mødeindkaldelser 

Afslutning 

Opsummering / resultatopgørelse 

Deltagerevaluering 

Personlig afskedshilsen 


10.2 Salgs / præsentationsmateriale 

VED STORT SET alle netværksetableringer vil der være behov for salgs- og / 

eller præsentationsmateriale. Det vil sige en beskrivelse, der redegør for 

netværkets formål, målgruppe, økonomi, tidsramme og eventuelle resultater. 

Salgs / præsentationsmaterialet henvender sig normalt primært til 

dem, der skal indgå i netværket samt eventuelle sponsorer. (”Sponsorer” 

kan også være arbejdsgivere, der skal overbevises om, at det er en god ide 

at lade medarbejderen bruge arbejdstid i netværket). Det vil ofte være nok 

at beskrive netværket på et par sider, og tit kan man klare sig med en elektronisk 

udgave, der hurtigt kan sendes ud på mail. I nogle tilfælde vil det 

dog være en god ide at udarbejde et trykt præsentationsmateriale. Specielt 

i netværk, hvor der skal sælges medlemskaber eller der på anden måde er 

tale om et økonomisk forhold mellem deltagerne, vil de fleste have behov 

for noget konkret at forholde sig til. 

Eksemplet på næste side viser salgsfolderen til det nordiske netværk 

indenfor oplevelsesindustrien, JENKA. 



10.3 Deltagerpræsentationer 

DET ER TIT en god ide at udarbejde en skriftlig præsentation af deltagerne 

i netværket, som enten kan udleveres som appetitvækker før første møde 

eller i løbet af opstartsfasen. 

Præsentationsmaterialet bør som minimum indeholde baggrundsinformation 

(for eksempel uddannelse, arbejdssituation og lignende), kontaktdata 

og et billede, men alt afhængigt af netværkets beskaffenhed kan det selvfølgelig 

udbygges med alskens oplysninger. 

Som netværksfacilitator kan du enten lave præsentationsmaterialet selv 

eller udarbejde et spørgeskema, så netværksdeltagerne præsenterer sig selv. 

Du kan også indarbejde arbejdet i mødeaktiviteterne ved for eksempel at 

bede deltagerne interviewe hinanden og på den baggrund lave en skriftlig 

præsentation. 

10.4 Referater 

REFERATER fra netværksmøder bør være kendetegnede ved, at de er kortfattede 

og tydeligt fremstiller de resultater/beslutninger eller andet som 

blev skabt på møderne. Referaterne skal udsendes hurtigt, så energien 

fastholdes. Hvis der går for længe mellem et møde er afholdt og et referat 

modtages af en netværksdeltager, så vil værdien og interessen være dalet og 

nye opgaver vil overskygge netværksarbejdet. 

Det kan være en god ide at krydre referatet med billeder, som tages med et 

digitalkamera og videresendes i elektronisk form. 


10.5 Nyhedsbreve 

I STØRRE eller mere komplekse netværk kan det være hensigtsmæssigt at 

lave egentlige nyhedsbreve, som enten udsendes regelmæssigt eller i forbindelse 

med afholdte møder. Her kan du medtage ny viden, information, 

henvisninger, etc., som er relevante for netværket. 

Nyhedsbreve kan være særligt gavnlige i netværk, der ikke har mulighed 

for at mødes særlig ofte. Det var for eksempel tilfældet med det nordiske 

netværk JENKA, der samlede agenter indenfor oplevelsesindustrien. JENKAs 

nyhedsbrev blev udsendt hver fjortende dag og startede altid med nyt fra 

netværket (for eksempel annoncering af egne arrangementer,) efterfulgt af 

små nyheder indenfor oplevelsesindustrien med links til egentlige artikler 

samt henvisninger til større events af interesse for netværket og udgivelser i 

form af bøger og rapporter. Nyhedsbrevet blev skrevet af en betalt redaktør, 

men netværksdeltagerne kom selv med input. 

Fordelen ved nyhedsbrevet var dels, at det kunne bruges til videndeling, 

dels at det var med til at give JENKA en identitet og fastholde interessen 

og følelsen af et tilhørsforhold mellem møderne. Interesserede udenfor 

netværket havde også mulighed for at abonnere på nyhedsbrevet, der 

dermed også kom til at fungere som et markedsføringsværktøj for netværket 

og netværkets aktiviteter. 

Et andet eksempel på nyhedsbreve er DJØFs netværk for tillidsrepræsentanter. 

TR’erne er organiseret i mindre netværk, der er opdelt efter geografi, men 

nyhedsbrevene sendes ud til alle netværksmedlemmer i hele landet. Dermed 

kan de vigtigste informationer og ideer spredes til en større gruppe. 


10.6 Vidensinput fra 

deltagerne 

VIDENDELING er en hjørnesten i de fleste netværk, og bør også være det i din 

kommunikationsstrategi. Det gælder systematisk om at stimulere deltagerne 

til at folde deres viden og ressourcer ud for hinanden. 

Du kan for eksempel diskutere med deltagerne, gerne løbende i forløbet, 

hvilke typer information og viden, de gerne vil modtage fra de øvrige deltagere. 

Det kan for eksempel være henvisninger til nye rapporter, invitationer 

til ferniseringer eller receptioner, linkhenvisninger, etc. 

Disse informationer kan nemt sendes ud ved hjælp af gruppemails, eller 

distribueres samtidig med referater, nyhedsbreve eller mødeindkaldelser. 

Hvis deltagerne selv sender ud ved hjælp af gruppemail, skal man passe på, 

at deltagerne ikke bliver overdænget med ubrugelig information. Derfor er 

det vigtigt, at alle skriver meget præcise overskrifter, så man kun læser de 

mails, der er relevante. 

Hvis det lykkes dig at skabe en fungerende videndelingskultur i et netværk, 

vil værdien af netværket stige betydeligt. 

10.7 Mødeindkaldelser 

MØDEINDKALDELSER skal selvfølgelig indeholde præcise informationer om 

tid, sted og dagsorden, men det skal også være en appetitvækker, der giver 

deltagerne lyst til at komme. 

Gør det klart for dig selv, hvad deltagerne kan få ud af netop dette møde 

– og formuler det. Du behøver ikke gennemgå dagsordenen i kronologisk 


orden, men kan slå på det, der vil have størst interesse for de fleste deltagere. 

I nedenstående eksempel på en mødeindkaldelse, har vi for eksempel 

nedtonet den del af programmet, der især har interesse for de få nye 

medlemmer, selv om det er første punkt i programmet: 

Møde i HR netværk vestdanmark 

Tumler du med et problem i forhold til 

dit HR arbejde? 

Vil du gerne høre om andres erfaringer? 

Og er du særligt interesseret i outsourcing 

problematikken? 

Så er det heldigt, at der snart er møde i HR netværket i vestdanmark. Vi starter 

en ny runde med tre nye ansigter og ti gengangere. Første møde er: 

Onsdag den 6. september klokken 9.00 – 11.30 

hos Arla Foods, Sønderhøj 46, 8260 Viby J, i kælderen. 

fortsættes på næste side 


Formålet med mødet er primært at bruge netværket til at give hinanden sparring 

på aktuelle problemstillinger, så overvej på forhånd om du har et tema, du 

gerne vil dele med de andre. Vores vært, René Raasted, lægger ud – blandt andet 

med at fortælle, hvordan Arla Food har outsourcet deres it-system og hvilke 

problemer, det har medført. 

Af hensyn til de nye deltagere vil vi ganske kort indlede med at præsentere nogle 

tanker og overvejelser omkring netværk som faglig disciplin og arbejdsformen 

i DJØF Netværk. 

På grund af adgangsforbud tager vores vært René Raasted imod ved indgangen. 

Der er begrænset parkeringsmulighed, så kom i god tid. Hvis du bliver forsinket 

eller forhindret i at komme, kan du kontakte René på tlf.:xxxxxxxx 

Skulle du blive forhindret i at deltage i dette første møde, vil vi bede dig om at 

give os besked. Ring eller mail til Jannie Jessen (xxxxxx xxxxx@xxxx.xx- også hvis 

du har nogle spørgsmål. 

Vi glæder os til at møde de nye og gense de gamle. 

Med venlig hilsen 

DJØFs Karriere- & Kompetencecenter 

DJØF Netværk – den der stopper op kommer længst! 

Bilag: Dagsorden 


10.8 Afsluttende 

kommunikation 

LIGE SÅ VIGTIGT som det er at skabe engagement i begyndelsen af et 

netværksforløb, lige så vigtigt er det at skabe engagement og tilfredshed i 

afslutningen. 

Psykologisk er det skidt, hvis netværket bare fader ud – det gælder om at 

markere afslutningen. 

Det kan du både gøre ved at bede deltagerne evaluere forløbet og efterfølgende 

sende evalueringen rundt og ved selv at skrive en opsummering, 

hvor du pointerer netværkets resultater. Ud over den mere formelle del af 

kommunikationen, kan du også med fordel lave en mere personlig afslutning, 

hvor du i en mere fabulerende form opsummerer, vurderer og takker 

for indsatsen. Hvis du har taget billeder undervejs, kan de med fordel 

bruges her. 


HER FØLGER nogle spørgsmål, du kan bruge til at afklare din kommunikationsstrategi 

for netværket: 

Hvilke informationer skal deltagerne have? 


I hvilken rækkefølge skal de have de forskellige oplysninger? 

Hvilke kommunikationsmidler løser bedst opgaverne? 

Hvad har jeg af ressourcer til at kommunikere for? 


Skal kommunikationen ændres undervejs? 

Skal der tages billeder? 

Skal der produceres deltagerpræsentationer el. lign.? 

I hvor høj grad skal deltagerne inddrages i at fremstille og bestemme kommunikationsværktøjer? 


KAPITEL 11 

Belønning og anerkendelse 

ET NETVÆRKS incitamentsstruktur fortæller hvilke 

drivfjedre, der dels får deltagerne til at gå ind i 

netværket, dels får dem til at yde en aktiv indsats. Vi 

opererer med to forskellige typer af incitamenter: 

Belønning og anerkendelse, og opfordrer til at 

arbejde systematisk med dem. For eksempel er det en 

god ide at lave en form for cost benefit analyse, så du 

sikrer, at der er balance mellem fordele og ulemper 

ved netværksarbejdet.

11.1 Belønning og 

anerkendelse 

FÅ MINUTTER efter at netværksmødet slutter, begynder de første forretningsmøder. 

Eksportrådgiverne forvandler sig fra netværksdeltagere til hårdtarbejdende 

konsulenter, der med åbne attachemapper forklarer mulige kunder, hvad 

de kan tilbyde af ydelser i for eksempel Kina, USA eller Tyskland. 

I forlængelse af det første netværksmøde for eksportrådgivere indenfor IT 

og Telekommunikation, havde Eksportrådet arrangeret møder med danske 

virksomheder. 

Disse møder var i sig selv et vigtigt incitament for at få rådgiverne, der har 

base på forskellige kontorer i hele verden, til at hive tre dage ud af kalenderen 

og flyve til København. På grund af brugerbetaling på flere af Eksportrådets 

ydelser, skal eksportrådgiverne nemlig leve op til resultatmål, og jagten på 

potentielle kunder er derfor en vigtig del af det daglige arbejde. 

Som en af eksportrådgiverne formulerede det, lød netværket i sig selv 

spændende, men han kunne ikke på forhånd være sikker på at få noget ud 

af det. Derfor var det visheden om kundemøderne, der fik ham til at slå til 

og tage med. 

Dette kapitel handler om incitamentsstrukturen i forhold til netværk eller 

udtrykt mere enkelt: Om det systematiske arbejde med at gøre deltagelse 

og engagement i netværk attraktivt. Først beskriver vi, hvad vi forstår ved 

incitamentsstruktur og giver konkrete eksempler på incitamenter i form 

af belønning og anerkendelse. Så viser vi, hvordan man kan lave en form 

for cost benefit analyse i forbindelse med sit netværk. Sidste afsnit handler 

174 KAPITEL 11: Belønning og anerkendelse

om anerkendelse og belønning af de netværksdeltagere, der gør en særlig 

indsats. 

11.2 Incitamentsstruktur 

ORDET incitament kommer af det latinske incitare, der betyder ”at sætte i 

rask bevægelse” eller at opildne. 

Incitamenter er de drivfjedre, der tilskynder os til forskellige handlinger 

– både på det allermest dagligdags plan, hvor ønsket om at blive mæt virker 

som incitament til at rejse sig fra sofaen og gå ud og kigge i køleskabet, til 

et mere filosofisk plan, hvor spørgsmålet om incitamenter kan bruges til at 

diskutere, hvad der skal til for at få mennesker til at yde en samfundsmæssig 

indsats. 

Som netværksansvarlig er det også vigtigt at forholde sig til incitamentsstrukturen. 

Hvad er det, der skal få netværksdeltagerne til at gå ind i netværket? 

Og hvad skal få dem til at yde en aktiv indsats? 

Deltagerne kan have mange vidt forskellige incitamenter, hvoraf nogle ligger 

uden for facilitatorens indflydelse. I det følgende koncentrerer vi os om to 

parametre, som facilitatoren konkret kan arbejde med, nemlig belønning 

og anerkendelse. 

Belønning forstår vi som en decideret værditilførsel. Enten i form af noget 

immaterielt som for eksempel oplevelser eller opnåelse af viden eller noget 

materielt som mad, drikke, flybilletter, bøger, penge etc. Belønningen ligger 

ofte implicit i hele ideen med netværket. Hvis formålet eksempelvis er at 


dele viden på et bestemt område, er belønningen selvfølgelig adgangen til 

denne viden. 

Med anerkendelse mener vi, at deltagerne på en eller anden måde bliver 

rost, fremhævet eller takket for deres bidrag til netværket. Det kan ske ved, 

at organisationens ledelse offentligt bakker op om netværket og kommer 

til et eller flere møder. Det kan også gøres ved at omtale netværket i interne 

eller eksterne medier, lave en særlig hjemmeside for netværket og udnævne 

netværksdeltagerne til en form for eksperter, der for eksempel holder 

interne kurser eller taler ved interne eller eksterne arrangementer. 

ANERKENDELSE 

• Tak 

• Andre giver udtryk for, at de har haft 

gavn af personens indsats. 

• Direkte ros af nærmeste leder eller 

anden højtstående person. 

• Navn og præstation nævnes til større 

forsamling. 

• Omtale i personaleblad. 

• Omtale på internet / intranet. 

• Der refereres til personen i diverse 

udgivelser. 

• Personen tituleres / behandles som 

ekspert. 

BELØNNING 

• Netværkets formål gavner personen 

– for eksempel så personen får ny 

viden, følelsesmæssig støtte, etc. 

(se også listen i kapitel 2: ”Hvad kan 

netværk bruges til”). 

• Materielle goder, for eksempel bøger, 

kalendere, billetter, etc. 

• Rejser og andre oplevelser. 

• Mad og drikke. 

• Løntillæg 

• Bonus 

• Særlige opgaver tildeles. 


11.3 Plusser og minusser 

I FORRIGE AFSNIT har vi nævnt nogle af de incitamenter, der kan bruges til at 

motivere deltagerne til at gå ind i netværket og gøre en aktiv indsats. 

Men incitamenterne til at deltage i netværksarbejdet beskriver kun det ene 

lod i vægtskålen – det andet lod indeholder alt det, der trækker væk fra at 

engagere sig i netværksarbejdet. 

Du skal sørge for, at der som minimum er balance – ellers giver netværket 

ingen mening. 

Et godt udgangspunkt er at lave en form for cost benefit analyse, hvor du 

ganske simpelt spørger: 

Hvad ”koster” det at medvirke i netværket? Og hvad ”tjener” man på det? 

Plussiden indebærer alle de incitamenter (belønning og anerkendelse), vi 

har gennemgået i forrige afsnit. 

Minussiden tæller elementer som økonomi (for eksempel udgifter til transport 

og logi,) tabt arbejdsfortjeneste, tabt fritid og følelsesmæssige omkostninger, 

såsom besværet ved at lære en masse nye og anderledes mennesker 

at kende. 

Du kan selvfølgelig ikke lave en eksakt beregning, men du kan få et fingerpeg 

om balancen. 

Øvelsen kan lyde banal, men kan alligevel fungere som øjenåbner. Som 

eksempel har vi brugt det netværk for eksportrådgivere, der er omtalt i 

indledningen: 


”MINUSSER” 

”PLUSSER” 

• Tre arbejdsdage til netværksmødet. 

• Udefineret arbejdstid mellem møder. 

• Øget arbejdspres på andre opgaver før 

og efter mødet. 

• Afsavn af familie / privatliv i to dage. 

• Følelsesmæssig usikkerhed: Nytter 

det? 

• Opmærksomhed 

• Engagement 

• Anstrengelsen ved at rejse langt. 

• De mest erfarne skal give mere viden 

væk end de får. 

• Ny viden 

• Ny inspiration 

• Nye kontakter 

• Kundemøder 

• Mulighed for nye produkter / services 

i portefolie. 

• Mulighed for at skabe produktive 

relationer. 

• Sociale aktiviteter, for eksempel 

middag. 

• Anerkendelsen ved at blive betragtet 

som en person med ekspertviden 

indenfor IT- og telekommunikation. 

• Flybilletter til København. 

• Hotelværelse og forplejning i 

København. 

• Evt. oplevelsen ved at komme til 

København. 

KONKLUSION: Balancen ser ud til at være okay til et opstartsmøde. Hvis det skal fungere 

på længere sigt, kræver det, at mulighederne bliver til realiteter, så det rent faktisk 

lykkes at skabe produktive relationer og få skabt nye services / produkter. 


Hvis din opgørelse over plusser og minusser, viser at balancen er gal, gælder 

det selvfølgelig om at spænde drivfjederen, så der kommer flere elementer 

over på plussiden, og færre på minussiden. Det er en god ide systematisk at 

gå alle minusser igennem og overveje, om du kan gøre noget for at mindske 

dem. For eksempel ved at dække transportudgifter, flytte møderne, lade 

tiden i netværket tælle som almindelig arbejdstid eller nedsætte antallet af 

andre arbejdsopgaver for netværksdeltagerne. 

Derefter bør du naturligvis sikre dig, at alle plusser står lysende klart for 

netværksdeltagerne (se også kapitel 10 om kommunikation). Sidst men ikke 

mindst kan du overveje, om der er nogen mulighed for at skabe yderligere 

incitamenter. 

11.4 Netværk med støttehjul 

UMIDDELBART lyder det skørt at starte et netværk, der ikke i sig selv giver 

deltagerne nok værdi til at de vil komme, men i nogle tilfælde giver det god 

mening. 

Det gælder når: 

1) Initiativtageren til netværket ønsker at tilgodese et andet formål end 

direkte at fremme netværksdeltagernes interesser. 

2) Gevinsten ved netværket først viser sig på længere sigt. 

3) Målgruppen er kendetegnet ved stort arbejdspres og tidsnød, der 

medfører at alt andet end ”core business” / kerneforretningen let skubbes 

til side. 


Netværket for eksportrådgivere er et godt eksempel. 

Nogle netværk har brug for støttehjul 

Initiativtageren er Eksportrådet under det danske udenrigsministerium, 

og hensigten er at få eksportrådgiverne (der er ansat af Eksportrådet) til 

at samarbejde på tværs af geografiske skel, så eksportrådgivere indenfor 

samme sektor (for eksempel IT og telekommunikation) deler viden og 

kontakter, inspirerer hinanden og sammen udvikler nye produkter og 

services. På langt sigt skal det fremme Danmarks eksport. Der er altså tale 

om et overordnet formål, der gavner helheden, og på kort sigt kan det være 

svært for den enkelte eksportrådgiver at se sit personlige formål med at 

deltage i netværket. Især når der skal prioriteres mellem andre arbejdsopgaver, 

der umiddelbart virker mere presserende. 

Hvis netværket skal blive til noget, er det derfor nødvendigt at give eksportrådgiverne 

et ekstra incitament, sådan som Eksportrådet har gjort med 

tilbudet om kundemøder i forlængelse af netværksmødet. 

Et andet eksempel på et netværk, der i begyndelsen kørte med støttehjul, 

er det nordiske netværk for aktører indenfor oplevelsesindustrien, JENKA. 

Også her kom initiativet fra en organisation (Nordisk Innovations Center,) 

der som udgangspunkt havde et andet og mere overordnet formål end at 

gavne medlemmernes interesser, nemlig at skabe øget vækst i Norden 

gennem udvikling af oplevelsesindustrien. I JENKAs tilfælde var belønningen 

at det første møde blev lagt på Island og derved gav deltagerne en 

personlig oplevelse. 


11.5 Anerkend de aktive 

HVIS DELTAGERNE skal motiveres til at yde en særlig indsats for netværket, er 

det vigtigt, at de bliver anerkendt og eventuelt også belønnet for at gøre det. 

Det kan være på den lille skala, hvor facilitatoren på netværksmøderne 

sørger for at fremhæve og takke de mennesker, der har ydet noget. Og det 

kan være i den store skala, når en sponsor sætter midler af til en klækkelig 

belønning i form af et legat eller lignende. 

Hvad enten du arbejder med et stort, lille eller intet budget, gælder det om 

systematisk at anerkende de aktive med de midler, du nu engang har til 

rådighed. 

I det følgende vil vi give tre eksempler: 

1) MARCS TO-DO-LISTE 

På et netværksmøde i et Global Industry Team gav en af netværksdeltagerne 

udtryk for, at ambitionsniveauet var for lavt. Vi havde lagt op til, at arbejdet 

skulle udføres på selve møderne – ikke imellem dem, men det mente Marc 

ikke var godt nok. Han opfordrede kraftigt til, at der blev uddelegeret en 

række opgaver, og da de skulle fordeles skete det under titlen: Marcs to-doliste. 

Derved blev det synligt, at initiativet kom fra Marc, som dermed blev 

anerkendt for sin ide og sit engagement. 


2) PORTRÆTTER AF DE MEST AKTIVE 

I nyhedsbrevet for det nordiske netværk, JENKA, skrev vi en række portrætter 

af deltagerne, hvor vi blandt andet fortalte indgående om deres organisation 

og arbejde. 

Vi prioriterede de mest aktive deltagere først, så de blev fremhævet. 

3) JULE- OG SOMMERBREVE MED TAK FOR INDSATSEN 

På Enghave Plads Skole opfordrer vi de kontaktforældre, der står for at drive 

forældrenetværket til, at skrive en jule- og sommerhilsen, hvor de opsummerer 

de aktiviteter, der har været for klassen – og nævner / takker dem, der 

har ydet en særlig indsats. 

Ud over den anerkendelse facilitatoren kan give, gælder det også om at 

skabe en kultur, hvor netværksdeltagerne anerkender hinanden. Det kan 

for eksempel ske ved systematisk at stille spørgsmål og opgaver, der lægger 

op til at deltagerne først reflekterer over, hvad de har fået af de andre og 

dernæst siger det højt. Denne metode er oplagt at bruge som afslutning på 

et forløb, der har taget udgangspunkt i et deltageroplæg. 



UDFYLD nedenstående skema med plusser og minusser for deltagerne i et 

netværk, du enten faciliterer eller deltager i. Overvej derefter, om der kan 

gøres noget for at mindske minusserne eller øge plusserne. 

”MINUSSER” 

”PLUSSER” 

MULIGE JUSTERINGER 

Konklusion: 


Hvordan vil du belønne og anerkende de mennesker, der gør en særlig indsats i netværket? 



KAPITEL 12 

Afslutning eller revitalisering 

ALLE NETVÆRK har en levetid, og det gælder om at 

lave en god afslutning, hvor netværkets værdi står 

klart for deltagerne. Som facilitator kan du enten 

formulere det selv, få deltagerne til at reflektere og 

klargøre værdien for hinanden eller bede en udefrakommende 

om at kommentere netværkets arbejde. 

I nogle tilfælde bør en afmatning ikke medføre 

lukning af netværket, men en revitalisering, hvor 

netværket genopstår i en ny form – for eksempel med 

en revideret formålsbeskrivelse, nye deltagere eller 

under andre rammer.

12.1 Afslutning eller 

revitalisering 

”DET MAN serverer den sidste dag, skal være lige så godt som det, man serverede 

den første dag.” 

Sådan opsummerede et af vores hedengangne familiemedlemmer, der var 

landsretssagfører i Svendborg, en gylden regel for behandlingen af overnattende 

gæster. 

Princippet om, at afslutningen skal være lige så god som opstarten, kan 

med fordel indarbejdes i dit netværksdesign, men det kræver en bevidst 

strategi. Hvis du ikke fokuserer på at sikre en god afslutning, vil der ofte 

være en tendens til, at netværket til slut langsomt fader ud. Det er en flad 

fornemmelse, hvis netværket løber ud i sandet, fordi flere og flere melder 

afbud. Selv om netværket måske har været værdifuldt undervejs, giver det en 

afsluttende fornemmelse af, at det ikke var så godt alligevel, og den enkelte 

deltager får sværere ved efterfølgende at tage kontakt til de andre. 

Derfor handler dette kapitel om, hvordan du systematisk arbejder med gode 

afslutninger og / eller revitaliseringer af netværk. 

Først beskriver vi det typiske netværks livscyklus. Derefter sætter vi fokus på 

betydningen af en fastlagt tidsramme, for derefter at komme med forslag 

til gode afslutninger. De sidste afsnit handler om forskellige veje til revitaliseringer 

af netværk, belyst med tre konkrete eksempler. Vi slutter med en 

refleksionsøvelse. 

188 KAPITEL 12: Afslutning eller revitalisering

12.2 Netværkets livscyklus 

ALLE NETVÆRK har en levetid. Ingen fortsætter til evig tid. 

Det er vores erfaring, at stort set alle netværk gennemløber nogle bestemte 

faser, som vi har illustreret nedenfor. 

I introduktionsfasen stiger aktivitetsniveauet hurtigt fra ingenting og op 

på et ret højt niveau. Derefter følger driftsfasen, hvor der er et temmelig 

højt aktivitetsniveau, men på et eller andet tidspunkt – det kan være efter 

uger, måneder eller år – begynder en afmatning at finde sted. Enten fordi 

netværksdeltagerne efterhånden har afkodet hinanden, så der ikke længere 

er så mange erfaringer/vidensinput at høste, eller fordi grundlaget for at 

danne netværket har ændret sig. For eksempel i et netværk for arbejdsløse, 

hvor de fleste har fået arbejde efter et stykke tid eller et netværk for folk, der 

arbejder med indførelsen af en bestemt type teknologi, som de efterhånden 

lærer at bruge. Afmatningen viser sig hovedsageligt ved afbud og udeblivelser, 

og ved at gejsten ikke rigtig er til stede længere. Nu er det enten tid til 

at lukke netværket ned eller genskabe det i en ny form, revitalisering, hvorefter 

aktivitetsniveauet enten daler til et nulpunkt eller vokser på ny. 

Tegningen på næste side er meget skematisk – i praksis vil netværk ofte 

udvikle sig i bølgetoppe og bølgedale, så aktiviteten for eksempel daler i en 

periode for så at stige lidt senere. 


NETVÆRKETS LIVSCYKLUS 


12.3 Tidsrammer og 

evalueringer 

DET ER VORES erfaring, at det stort set altid er en fordel at sætte en tidsramme 

for netværket, når man starter op. Både fordi det giver mulighed for at skabe 

den gode afslutning / revitalisering, og fordi det er med til at skabe energi i 

netværket. Hvis man deltager i et evighedsnetværk, føler man ikke, man går 

glip af så meget ved at melde afbud et par gange. Hvis man derimod ved, at 

netværket har en begrænset levetid, er man mere opmærksom på, at det er 

en chance, der skal udnyttes nu. 

Du kan sætte tidsrammen helt konkret ved for eksempel fra begyndelsen 

at melde ud, at der bliver holdt et fastsat antal møder. Du kan også sætte et 

mål, der skal indfries før netværket enten nedlægger sig selv eller ændrer 

form. Det har det journalistiske kvindenetværk K2 for kvinder i mediebranchen, 

der enten er eller ønsker at være ledere for eksempel gjort. De siger, at 

når 40 procent af lederne i de danske medier er kvinder, vil netværket opløse 

sig selv. Et sådant politisk mål kan jo i praksis have meget lange udsigter, 

så derfor kan det være godt at kombinere det med en mere jordnær, tidsbaseret 

frist – i hvert fald for, hvornår netværkets form skal tages op til revidering. 

Andre mål kunne være: At få delt hinandens viden på en måde så den 

kan bruges i praksis i hinandens dagligdag, eller at man opnår så stærke 

relationer, at netværket bliver overflødigt, fordi man helt automatisk bruger 

hinanden på kryds og tværs. 

Hvis netværket er finansieret af en sponsor, vil der som oftest være fastsat 

ressourcer til et afgrænset forløb. Hvis netværket er deltagerfinansieret, kan 

deltagerne selv være med til at definere, hvornår netværket skal afsluttes. 


Når netværket nærmer sig den på forhånd definerede afslutning – eller når 

du kan mærke, at en afmatning er i gang, er det tid til at evaluere netværket 

og stille spørgsmålet: Skal vi stoppe her eller finde en ny form? Du kan eventuelt 

bruge nogle af forslagene til evalueringer, som vi har samlet sidst i 

kapitlet ”Øvelser og andre netværktøjer.” 

Specielt ved sponsorerede netværk vil der derudover ofte være et krav om en 

skriftlig evaluering. 

12.4 Afslutninger 

Det gælder om at markere afslutningen 

DEN GODE afslutning på et netværksforløb opstår, når gruppen er enige om, 

at det har været et godt forløb, og at det er et godt tidspunkt at stoppe. 

Som netværksfacilitator gælder det derfor om at synliggøre, når/hvis det 

sker. Det kan gøres på flere forskellige måder: 

1) Du kan selv påpege det ved for eksempel at tage udgangspunkt i de mål, 

netværket havde fra begyndelsen, og det der er nået. Det kan både gøres 

mundtligt og skriftligt, for eksempel i indbydelsen til det sidste møde. 

2) Du kan skabe rammerne, så deltagerne selv bliver opmærksomme på, 

hvad de har fået ud af netværket og siger det højt for hinanden. Du kan 

for eksempel lave en statusrunde, hvor alle tilkendegiver, hvad de har 

fået ud af at være med. Det gælder om, at deltagerne bliver så konkrete 

som muligt, og for eksempel kommer med eksempler, hvor de har 

kunnet bruge viden, de har fået af de andre, eller hvor diskussioner i 

netværket har gjort en forskel. 


3) Hvis det er muligt, er det tit en stor fordel, hvis en ekstern person 

pointerer, hvad netværket har skabt af værdi. Det kan for eksempel være 

lederen af en organisation. 

4) Det er altid godt at sætte punktum med en eller anden form for højtideligholdelse 

eller fejring. Afhængig af netværkets karakter kan det gøres i 

stor eller lille skala, spændende fra bare at dele kage ud på sidste møde 

til at holde en fest. I DJØFs netværk for tillidsrepræsentanter sluttede vi 

af med en stor netværkskonference, hvor deltagerne i de fem regionale 

T-netværk mødtes til en fælles national seance med videndeling på 

tværs af regionerne. 

12.5 Revitalisering af netværk 

NEDLÆGGELSE er ikke altid den rigtige løsning, når du kommer i en situation, 

hvor netværket ikke længere fungerer optimalt. 

I nogle tilfælde har netværket stadig sin berettigelse, det skal bare genopstå 

i en ny form. 

Når du mærker en afmatning i netværket, gælder det derfor først og fremmest 

om at analysere situationen og finde ud af, hvad der er galt. Har 

deltagerne ikke længere behov for netværket? Eller skal det bare laves på 

en anden måde? Som netværksfacilitator kan du selvfølgelig tage en snak 

med deltagerne på et af netværksmøderne, men derved kommer du ud i det 

klassiske problem, at du jo ikke får dem i tale, der ikke møder op. Derfor kan 

det i stedet være en ide at kontakte de deltagere, der melder afbud. Simpelt 

hen for at spørge hvorfor. Det kan både ske med uformelle telefonsamtaler 


og gennem mere strukturerede spørgeskemaer. 

Når du skal revitalisere dit netværk, kan du skrue på alle de parametre, du 

også skal forholde dig til, når du designer et netværk fra begyndelsen. For 

eksempel: 

Er formålet stadig relevant eller skal det reformuleres? Hvis formålet fra 

begyndelsen var at opnå og dele viden om et bestemt område, kan der for 

eksempel være sket det, at deltagerne nu har opnået den viden, de kom efter, 

og nu har brug for at søge viden på et andet eller mere specialiseret område. 

Er tidsrammen forkert? (Vi har selv oplevet et netværk, der var ved at dø, 

alene fordi det lå fredag eftermiddag. I andre netværk går der enten for kort 

eller for lang tid mellem møderne). 

Foregår møderne det rigtige sted? 

Er der for få eller ”forkerte” medlemmer i netværket? I givet fald kan det 

være nødvendigt at rekruttere nye medlemmer ved at annoncere eller bede 

netværksmedlemmerne søge i deres eget netværk). 

Skal formen ændres? For eksempel så man henholdsvis begynder eller 

ophører med at bruge eksterne oplægsholdere? 

Skal møderne ændre karakter fra at have hovedvægt på diskussion til at have 

hovedvægt på øvelser? 

Skal betalingsformen ændres? For eksempel fordi det er for dyrt? 


I det følgende vil vi beskrive tre eksempler på netværk, der er blevet revitaliserede. 

12.6 T-netværk: Udnyttelse 

af stortdriftsfordele 

I DJØFS T-netværk for tillidsrepræsentanter oplevede vi en afmatning efter 

det første år, hvor der begyndte at komme flere afbud til møderne. Samtidig 

var der i alle fem regionale netværk en kerne, som meget gerne ville fortsætte 

med netværksarbejdet. Derfor blev der gennemført en revitalisering, 

som især gik ud på at udnytte stordriftsfordelene til at skabe et højere fagligt 

niveau. Fra begyndelsen var der oprettet fem regionale netværk, som kørte 

parallelt med hinanden. Denne struktur blev opretholdt, men vi begyndte 

at lave fælles indkaldelser og referater, som fik karakter af professionelle 

nyhedsbreve, hvor vi opsamlede viden og input fra alle fem regioner. 

Samtidig blev deltagerkredsen fornyet ved at de eksisterende medlemmer 

rekrutterede i eget netværk sideløbende med, at DJØF annoncerede efter 

flere medlemmer i egne medier målrettet tillidsrepræsentanterne. 

12.7 JENKA: Opsplitning i 

sub-netværk 

I DET NORDISKE netværk for aktører indenfor oplevelsesindustrien, JENKA, 

oplevede vi, at deltagerne langsomt blev mere og mere specialiserede i 

forskellige områder indenfor de kreative industrier. Derfor kom der en 

stigende efterspørgsel på mere målrettet og specifik videndeling, og det 

blev svært at finde fælles temaer, som var interessante nok til for eksempel 

at trække folk fra Nordnorge til Island. Alligevel havde deltagerne lyst til at 

bevare netværket og fortsætte med nogle fælles aktiviteter, men løsningen 


lev så at splitte op i to sub-netværk, der var mere homogene og derfor 

nemmere kunne ramme målgruppen rent. De to sub-netværk, der stadig 

eksisterer, hedder henholdsvis JENKA Education og JENKA Innovation. 

12.8 HR-netværk: Mere tid 

til fordybelse 

ET NETVÆRK for HRere havde på forhånd fået bevilget et bestemt antal 

mødegange, som hovedsageligt blev sponsoreret af DJØF og suppleret med 

deltagerbetaling. Da alle møderne var gennemført, søgte netværket om at 

fortsætte. De fik sponsoreret en ny møderække, og ændrede lidt på formen, 

så de holdt sjældnere og længere møder. Formålet med den nye form var at 

give mere plads til fordybelse i individuelle problemstillinger. 


TÆNK PÅ en afslutning, du har deltaget i. Helst på et netværksforløb – ellers 

et kursus eller en uddannelse. 

Stod det klart, hvilken værdi, der var skabt gennem netværket / kurset? 

Hvis ja – hvordan blev det tydeligt? 


Hvordan kunne det være blevet mere synligt? 

Kunne netværket / relationerne mellem kursisterne / de studerende være blevet revitaliseret? 

Hvis ja – hvordan? 


CASEBESKRIVELSER

JENKA 

ORGANISATORISK FORANKRING 

Drevet som et nordisk partnerskab mellem fem partnere i hhv. Danmark 

(juridisk ansvar), Norge, Sverige, Finland, og Island. 

SPONSOR 

Nordisk Innovationscenter, som er en investeringsfond under Nordisk 

Ministerråd. 

BAGGRUND 

Nordisk Innovationscenter ønskede at opnå kendskab til og etablere en politik 

samt understøtte udviklingen indenfor oplevelsesindustrien i Norden. 

FORMÅL 

At skabe en fælles nordisk forståelse for området oplevelsesindustri. Endvidere 

at indsamle viden og samle en række centrale aktører indenfor området. 

LEVETID 

Netværket blev startet januar 2002 og fik en treårig 40 / 60 bevilling fra 

Nordisk Innovationscenter. Nordisk Innovationscenter gav et kontant 

tilskud på 40 procent af omkostningerne, mens JENKA selv genererede 60 

procent. Efteråret 2006 overgik JENKA til selvfinansiering. 

200 CASEBESKRIVELSER

DELTAGERE 

29 organisationer fra de fem nordiske lande, som alle arbejder professionelt 

med dele af oplevelsesindustrien. 

INDHOLD 

To årlige konferencer, et elektronisk nyhedsbrev hver anden uge samt 

projektarbejde i mindre subnetværk efter behov. 

STRUKTUR 

JENKA er organiseret i tre indsatsområder: Uddannelsesudvikling, virksomhedsudvikling 

og regional udvikling. Denne struktur er p.t. under forandring. 

FORFATTERNES TILKNYTNING 

TIL NETVÆRKET 

Tore Wanscher forestod fundraising, design og opstart af netværket. 

Fungerede endvidere som facilitator i de første to år af netværkets levetid. 

Herefter overtog Andreas Rønne Nielsen rollen som facilitator af netværket 

frem til sommeren 2006. 

MERE INFORMATION 

www.jenka.org 


Global Industry Teams (GIT) 


Oprettet som en del af Danmarks Eksportråds globale organisering. 

SPONSOR 

Forankret under Udenrigsministeriet. 

BAGGRUND 

Globaliseringen har skabt et behov for en branchespecifik og global organisationsform, 

der kan understøtte dansk eksport. Eksportrådet valgte derfor 

at oprette Global Industry Teams, der samler deres eksportrådgivere med 

spidskompetencer indenfor et brancheområde som IT fra hele kloden. 

Eksportrådgiverne har stadig deres daglige tilknytning til regionale teams. 

FORMÅL 

At sikre danske virksomheder den bedst mulige rådgivning og hjælp til at 

eksportere, outsource, skaffe samarbejdspartnere m.m. i udlandet. 

LEVETID 

GIT blev oprettet i slutningen af 2005. Der er ikke sat nogen slutdato på 

netværkenes levetid. 


DELTAGERE 

Mellem 10 og 30 personer afhængigt af branchens størrelse. Deltagerne består 

af udstationeret personale, lokalansatte og kontraktansatte konsulenter. 

INDHOLD 

Koordinering af eksportfremstød, hjælp til messedeltagelse og andre direkte 

salgsaktiviteter, markedsanalyser m.m. Alt sammen på globalt niveau. 

STRUKTUR 

Hvert GIT mødes tre gange på to år, oftest i København over to – tre dage. 


TIL NETVÆRKENE 

Tore Wanscher og Andreas Rønne Nielsen medvirkede ved udformningen 

af overordnet strategi samt ved opstartsseminarer for flere GIT. Vi har 

endvidere gennemført et træningsseminar i netværksfacilitering for de otte 

netværksansvarlige. 


www.um.dk 


T-netværk 


T-netværket er etableret af fagforbundet DJØF’s Reformsekretariat. 

SPONSOR 

DJØF’s Reformsekretariat afholder alle udgifter i forbindelse med 

netværksaktiviteterne. 

BAGGRUND 

Som konsekvens af den dengang netop vedtagne strukturreform, ønskede 

DJØF at give sine offentligt ansatte tillidsrepræsententer (TR’er) yderligere 

et værktøj til at sikre flest mulige DJØF’ere de bedst mulige betingelser for 

at komme godt igennem organisationsforandringerne. 

FORMÅL 

At give TR’erne et netværk, hvor man kunne udveksle viden, lægge strategier 

for lokale indsatser og lære af hinanden. Netværket fungerede endvidere 

som bindeled mellem de lokale TR’ere og de centralt ansatte i DJØF’s 

Reformsekretariat. 

LEVETID 

Netværkene blev oprettet med en etårig levetid. Med udgangen af det første 

år blev netværket evalueret og levetiden blev forlænget med yderligere et år. 

Netværket blev nedlagt samtidig med at strukturreformen var implementeret 

pr. 01.01.07. 


DELTAGERE 

I starten ca. 120 deltagere. Ved slutningen ca. 80 deltagere. 

INDHOLD 

Otte netværksmøder á tre timers varighed. Netværket blev startet og afsluttet 

med nationale konferencer. 

STRUKTUR 

Netværket var opdelt i fem regionale afdelinger, der afspejlede de fem nuværende 

regionsområder. 

Der var ansat en gennemgående proceskonsulent, der forestod planlægning, 

proces, opsamling og koordinering af aktiviteterne. 

Der blev benyttet eksterne oplægsholdere på hvert andet netværksmøde. 



Tore Wanscher har udviklet koncept og design på baggrund af DJØF 

Reformsekretariat’s kravs-spefikation og har fungeret som facilitator på 

samtlige møder i netværket. Tore Wanscher og Andreas Rønne Nielsen har 

sammen udviklet og produceret netværkets nyhedsbreve samt den afsluttende 

netværkskonference. 


www.djoef.dk/strukturreformen/netværk 


DJØF Medlemsnetværk 


Oprettet og drevet af fagforbundet DJØF’s Karriere- og Kompetencecenter. 

SPONSOR 

DJØF’s Karriere- og kompetencecenter afholder grundudgifter i forbindelse 

med netværksaktiviteterne. Derudover er der deltagerbetaling plus udgifter 

til transport etc. 

BAGGRUND 

DJØF vil gerne via sine medlemsnetværk støtte medlemmernes karriere- og 

kompetenceudvikling. 

FORMÅL 

At styrke DJØF-medlemmers faglighed og mulighed for karriereudvikling 

gennem opnåelse af ny viden/inspiration og nye relationer. 

LEVETID 

Hvert netværksforløb består af fem møder over ca. 1/2 år. Der er mulighed 

for at få sponsoreret yderligere fem møder, ligesom netværkene til enhver 

tid kan vælge at køre videre uden yderligere support fra forbundet. 


DELTAGERE 

Maksimalt 24 deltagere pr. netværksgruppe. Der oprettes nye grupper i takt 

med at medlemmerne henvender sig. 

INDHOLD 

Netværkene er baseret på, at deltagerne selv leverer indholdet på møderne i 

form af cases og refleksionsspørgsmål m.m. 

STRUKTUR 

Der er tilknyttet en proceskonsulent på hvert netværk, der sørger for planlægning, 

proces og opfølgning. Proceskonsulenten sparrer desuden med 

oplægsholderen inden hvert møde. 

Hvert forløb indledes med et introduktionsmøde om eftermiddagen. De 

efterfølgende møder er morgenmøder, der afvikles tidligt, så deltagerne 

efterfølgende kan nå det meste af en arbejdsdag. 



Tore Wanscher har udviklet koncept og design for netværksmodellen og 

gennemført pilotforløb. Han fungerer tillige stadig som facilitator på flere 

separate netværksforløb. 


www.djoef.dk/netvaerk 


United Spaces 

ORGANISATORISK FORANKRING Privat virksomhed etableret i Stockholm i 1999. 

SPONSOR 

Fik i 2000 en større medfinansiering fra byggekoncernen NCC, der muliggjorde 

en international ekspansion. 

BAGGRUND 

Med udgangspunkt i egne erfaringer fra Stockholm ønskede ejerne af virksomheden 

at etablere en global kæde af kontorhoteller, der som speciale 

tilbød et aktivt netværk, hvor handel, inspiration og innovation kunne 

foregå i velfungerende og gennemdesignede kontormiljøer. 

FORMÅL 

At skabe et netværk, der havde så stor kommerciel værdi, at man kunne 

konkurrere med de etablerede kontorhoteller på specielt dette parameter. 

LEVETID 

Virksomheden blev etableret i 1999. Fra 2001-2002 drev man netværkskontorhotel 

i København. Herefter blev aktiviteterne igen koncentreret til 

lokaliteter Stockholm. 


DELTAGERE 

Den danske afdeling af virksomheden havde på sit højeste 90 medlemmer. 

Det vil sige personer, som lejede sig ind og benyttede lokalerne som arbejdssted 

og netværk. 

INDHOLD 

Foruden topmoderne og gennemdesignede kontorfaciliteter var der ansat 

en Culture Manager, hvis fornemste opgave var at skabe en stærk netværkskultur. 

Dette blev gjort via sociale og faglige arrangementer, daglig matchmaking 

samt understøttelse af diverse subnetværk. 

STRUKTUR 

Virksomheden er privat ejet. Medlemmerne (lejere) betaler en fast månedlig 

husleje og modtager for dette beløb en række medlemsfordele. 



Tore Wanscher var ansat som Culture Manager (direktør) for United Spaces 

i 2001 og 02. Han forestod etableringen af stedet, herunder rekruttering, 

opbyggelse af en netværkskultur samt efterfølgende den daglige drift. 

Andreas Rønne Nielsen var betalende medlem af United Spaces. 


www.unitedspaces.net 


Forældrenetværk på Enghave Plads Skole 


Netværket er forankret hos ledelsen på Enghave Plads Skole (EPS). 

Klasselærerne for de involverede klasser kvalitetssikrer projektet. 

Kontaktforældrene i de involverede klasser er de udøvende aktører superviseret 

af konsulenter fra virksomheden wogn. 

SPONSOR 

Virksomheden wogn har udviklet projektet og har doneret 70 timers konsulentbistand 

til opstart og etablering af netværket. 

BAGGRUND De fleste forældregrupper mister en del sammenhængskraft omkring 5. 

- 6. klassetrin. Det går ud over børnene, fordi det så bliver sværere at løse 

konflikter, at sikre en fastholdelse af marginaliserede børn m.m. 

FORMÅL 

At skabe en velfungerende og operationel netværksstruktur i klasserne fra 

børnehaveklassetrinet, der kan fastholdes igennem hele klassens levetid og 

derved understøtte specielt den sociale trivsel i klassen. 

LEVETID 

Netværket er oprettet som en forsøgsordning. Hvis det viser sig at være en 

succes, vil det blive en fast del af servicetilbuddet på EPS fremover. Netværket 

evalueres første gang inden sommerferien 2007. 


DELTAGERE 

Forældrene i to børnehaveklasser på EPS. 

INDHOLD 

Præsentationsmapper med billeder og fakta om alle forældre i klassen. 

En række modeller til at sikre integration og trivsel, som forældrene kan 

vælge imellem. 

STRUKTUR 

Projektet forankres hos klassens kontaktforældre. Funktionen som 

netværksansvarlig overleveres således til nye forældre hvert andet år. 



Tore Wanscher har udviklet konceptet og står tillige for opbygning og understøttelse 

af de centrale aktører i netværket; kontaktforældre, lærergruppen 

samt skolens ledelse. 


www.eps.kk.dk 


Musicon Valley Vækstmiljø 


Offentligt medfinansieret netværk administreret af foreningen Musicon Valley. 

SPONSOR 

Ministeriet for videnskab, teknologi og udvikling finansierede 50% af 

udgifterne. 

BAGGRUND 

Der blev oprettet en række lignende netværk/vækstklynger rundt om i landet, 

hvor forskning, erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner skulle samarbejde 

med udgangspunkt i en lokal styrkeposition. 

FORMÅL 

At gøre Roskilde regionen til landets førende i forhold til forskning, uddannelse 

og erhvervsudvikling indenfor lyd, lys og transmission (altså et hjørne 

af oplevelsesindustrien). 

LEVETID 

Netværket var finansieret i tre år og blev ikke videreført derefter. 


DELTAGERE 

12 private virksomheder, tre uddannelsesinstitutioner – Roskilde Handelsskole, 

Roskilde Tekniske Skole og Roskilde Universitetscenter foruden 

Forskningscenter Risø, Roskilde Festival og Musicon Valley. 

INDHOLD 

Projektudvikling i mindre subnetværk indenfor hhv. produktudvikling, 

forskning og uddannelsesudvikling. 

STRUKTUR 

Netværket blev drevet af en central projektleder. Der foregik udviklingsarbejde 

i fire projektgrupper. Det samlede arbejde blev regelmæssigt koordineret 

og afsluttende evalueret. 



Tore Wanscher deltog i konceptudvikling, rekruttering af medlemmer samt 

opstarten af netværket. 


www.musiconvalley.dk 


STIKORDSREGISTER

A 

Afslutning 169, 187–197 

C 

Cost benefit 177 

D 

Deltagerbetaling 71–75 

Design 44–57, 113–114, 188 

DJØF Medlemsnetværk 45–54, 72–73, 116–117, 

196, 206–207 

Drejebog 145–147 

Drift 25, 161, 189–190 

E 

Enghave Plads Skole 81–84, 182, 210–211 

Erfaringsudveksling 27–30, 115, 130–135 

Evaluering 136–137, 169, 191–192 

F 

Facilitator 16–17, 24–25, 71, 80, 107, 111, 141–156, 

187, 192–195 

Facilitering 16–17, 24, 141–156 

Faglig fase 93–95, 98–100, 111 

First Tuesday 64 

Forældrenetværk 81–85, 182, 210–211 

Formål 45–51, 101 

Forplejning 75–77, 87, 178 

G 

Global Industry Teams 100, 113, 142, 174, 177–178, 

180–181, 202–203 

H 

Heterogen 47, 61–64 

Homogen 47, 61–64 

I 

Incitamenter 149, 174–179, 180–185 

Innovation 29–30, 110–112 

Introduktionsfasen 93–95, 99, 111–112, 150, 

161–162, 189 

216 STIKORDSREGISTER

J 

JENKA 43, 45–50, 79, 108, 162–163, 165, 180, 

182, 195–196 

K 

Kommunikation 45, 65, 159–169, 170–171, 179, 192 

Kompetenceudvikling 27–31 

L 

Lokaler 75–76, 92–93, 100–102, 143, 194 

M 

Målgruppe 60–64, 66, 72, 80, 93, 97–100, 112, 162 

Marketing 77, 162–163, 165 

Motivation 115, 166–168, 175–179, 181–182 

Musicon Valley Vækstmiljø 61, 63, 102, 212–213 

N 

Netværksstruktur 10–13 

Nyhedsbreve 78, 84, 88, 159–160, 165–166, 195 

O 

Oplæg 72, 77, 81, 108–109, 116–117, 131, 147 

Oplevelse 79–82, 101–103, 180 

Opstart 75–80, 100–103, 124–129 

P 

Partnerskaber 25–26 

Præsentation 78, 82, 108, 115, 122–124, 131, 164 

Produktive relationer 24–25, 28–29, 31, 36, 46–47, 92, 

177–178 

Projektarbejde 25 

R 

Referater 164 

Rekruttering 45, 60, 64–66, 75–76, 194 

Relationsfasen 93–97, 99–100, 111 

Ressourcer 17, 31, 36, 64, 71–76, 80–89, 91–93, 105, 

115–116, 144, 166, 170, 191 

Rhizom 10–11 


S 

Sanktioner 148 

Selvorganisering 17, 148–149 

Six degrees of separation 14 

Sponsorer 162 

Sponsorering 17, 73–74, 180–181, 192 

Størrelse 64 

T 

T-netværk 22, 81, 94, 115, 165, 193, 195, 204–205 

Tid 92–93, 97–100, 189–190, 191–192, 194 

U 

Udbytte 24, 27, 108–109 

United Spaces 92, 208–209 

V 

Videndeling 28, 31, 34, 110–112, 115, 165–166, 

193, 195 


Netværk er blevet lidt af et buzzword. 

De fleste er efterhånden enige om, at stærke netværk er vigtige for faglig og 

personlig udvikling, men hvordan arbejder man rent praktisk med netværk som 

fagligt værktøj? 

I Netværkstedet fører vi dig ned i motorrummet og demonstrerer de konkrete 

redskaber, der er nødvendige for at udvikle og drive værdiskabende og produktive 

netværk. Det handler om alt fra formålsafklaring til design, rekruttering, mødeafvikling, 

incitamentsstruktur og revitalisering eller afslutning af netværk. 

Ud over konkrete anvisninger og øvelser indeholder bogen en række eksempler på 

netværksarbejde i vidt forskellige organisationer, der spænder fra Enghave Plads 

Skole til Udenrigsministeriet. 

ISBN 978-87-574-1558-2

NETVÆRKSTEDET

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?