Vinder af Konsulentprisen 2008 - DI

konsulentprisen 2008– Erfaringer og perspektiver

ForordVærdiskabelse er alfa og omegaAf branchedirektørBjarne Lundager Jensen, DI Videnrådgiverneemail: blj@di.dkRådgiverbranchen er over de senere år vokset betydeligt– faktisk 44 pct. siden 2003. I management consultingvirksomhedernehar udviklingen været endnu meremarkant med en vækst på 59 pct.Tallene manifesterer, at rådgivere og konsulenter er afgørendevækstdrivere i Danmark. Denne vigtige rolleskal DMR og DI Videnrådgiverne i de kommende år blivebedre til at synliggøre – over for medierne, virksomhederne,det offentlige, beslutningstagerne og over forbranchen selv.Den stærkt stigende omsætning gør, at rådgiverbranchenbidrager overproportionalt til Danmarks vækst.Og vigtigst af alt, så er væksten udtryk for, at kundernei bogstaveligste forstand sætter pris på rådgiverne – deskaber værdi.Markante effekter og resultater er da også karakteristiskefor de projekter, som er nomineret til Konsulentprisen2008.Med denne publikation sættes der fokus på rådgivernesværdiskabelse ude hos kunderne og på samspillet mellemkunde og konsulent. Den giver samtidigt et indbliki de centrale faktorer og kompetencer hos konsulenterne,der gør et projekt unikt, og som kan aflæses på kundensbundlinje. Fagligheden skal være 100 pct. i ordenhos konsulenterne, og de skal kunne sætte sig i kundenssted og ”tale samme sprog”. Det kan lyde banalt, menrådgivning i øjenhøjde med og på kundens præmisser erkendetegn, der går igen i dette års cases.De nominerede cases afspejler bredden i rådgiver- ogkonsulentbranchen. Konsulentydelserne spænder fracoaching over effektivisering (LEAN) og strategiudviklingtil IT. Og ydelserne er bredt efterspurgt i både denoffentlige og den private sektor: 2/3 af casesene er udførti det private, den resterende tredjedel i det offentlige.Kunderne er vidt forskellige f.eks. industrivirksomheder,detailhandel, statslige styrelser og kommuner. Netopdette forhold er med til at understrege, at professionelog højt kvalificeret rådgivning kan gøre en positivforskel i alle typer af organisationer – private og offentlige.Den kolosale spændvidde i efterspørgslen efter konsulentydelserkombineret med høj faglighed og professionalismehos konsulenterne, som de nominerede cases erudtryk for, viser hvilken dynamik og kreativitet rådgiverekan tilføre andre. Rådgiversektorens egen fagligespændvidde sikrer værdiskabelse hos kunderne i formaf forbedret konkurrenceevne, tilfredse medarbejdereog effektiv offentlig service. Og den faglige dybde ogkundemæssige spændvidde – og kun den – muliggør dehøje vækstrater, som rådgiver- og konsulentvirksomhedernei disse år oplever.At fastholde rådgiverbranchens position som vækstdriveri det danske samfund stiller store krav til rådgivervirksomhedernesegen faglighed, (kompetence)udvikling,nytænkning og kendskab til kunderne og dereshverdag.Jeg er overbevist om, at denne publikation vil kunne inspirereikke blot nuværende og kommende brugere afrådgiverydelser, men også rådgiverbranchen selv. Og såer det interessant og vedkommende læsning for alle de,der er optaget af, hvordan vi fastholder og udvikler virksomhedernes,det offentliges og dermed Danmarks konkurrenceevnei fremtiden.God læselyst.Med venlig hilsenBjarne Lundager Jensen

IndholdsfortegnelseHvad er Konsulentprisen? 4Konsulentprisens trofæ 5Når konuslenter skaber effekt 6Vinder af Konsulentprisen 2008 7ÅRETS CASES 2008 8Driftsledelse og Effektivisering 9IT 18Organisations- og Lederudvikling 35Salg 45Strategi og Virksomhedsudvikling 46Oversigt over konsulentvirksomheder 75Vurderingskriterier 83

Hvad er Konsulentprisen?Dommerkomiteen i 2008Flemming Poulfelt (Formand)ProfessorCopenhagen Business School (CBS)Hugo PedersenKommunaldirektørHøje Taastrup KommuneSiden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentpriseni samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin,Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisenønsker DMR at belønne branchens bedstekonsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre,hvordan et godt samspil mellem kunde (privatog offentlig) og konsulent bidrager positivt til virksomhedensog samfundets udvikling.Konsulentprisen består af en hovedpris samt en rækkepriser i nogle underkategorier. Hovedprisen går til denkonsulentvirksomhed der i særlig grad har gennemførtet unikt og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderenvælges mellem kategorivinderne.Tidligere vindere af Konsulentprisen:Henrik HagensAdm. DirektørHagens Fjedre A/S2007 – Valcon Innovation A/S2006 – Copenhagen Economics2005 – Implement A/S2004 – Valcon A/S2003 – Implement A/SLisbeth KnudsenAnsvarshavende chefredaktørDet Berlingske OfficinInge MærkedahlDirektørForsknings- og InnovationsstyrelsenJesper MøllerAdm. DirektørToms Gruppen A/S4

Konsulentprisens trofæTrofæet til Konsulentprisen 2008 er designet og fremstilletaf Q-Smedien.Charlotte Steen født i 1965 i København – bosat i Christianiasiden 1987.Arbejdede allerede tidligt med egne værker: keramik,billeder & havearkitektur. Fik tidligt tilgang til selvbyggerkulturen& blev fascineret af arkitektur.Startede i 1997 firmaet Q-Smedien (også kaldet Kvindesmedien)sammen med 2 andre kvinder i et autodidaktsmede kollektiv – som i dag 11 år senere udgør smedeværksted,butik, skulpturgalleri & e-shop.Smedien har bl.a. specialiseret sig i prototyper, designermøbler,specialindretning til butikker, caféer & hoteller– samt diverse awards & priser. Q-Smedien har idag 3 ansatte & anses for at være ét af byens sjove værksteder.Charlotte Steenwww.kvindesmedien.dkwww.shop.kvindesmedien.dk5

Når konsulenter skaber effektFlemming Poulfelt, Professor & Vice DeanCopenhagen Business Schoolpoulfelt@cbs.dkKonsulentbranchen er nærmest inde i en stime medvækst. For ligesom de foregående år har været præget afvækst, var også perioden 2007- 2008 præget af en kraftigvækst i aktiviteterne. Og for konsulentvirksomhedernehar det været ensbetydende med travlhed, der formanges vedkommende tillige har ført til en stigning iantal konsulenter og omsætning.Væksten i konsulentmarkedet har haft sin rod i den hastigevækst mange industrier og virksomheder har oplevetigennem de senere år. Herved er der opstået et behovfor fornyelse og ændringer i hidtidig praksis og kompetencer.Men væksten i anvendelsen af konsulenter harikke kun været begrundet i kundernes ekspansive udvikling.For mange virksomheder og organisationer hari den samme periode erkendt et stadig stigende behovfor at skærpe konkurrencedygtighed og organisatoriskeffektivitet. Og derfor har mange virksomheder væretgennem organisatoriske ’slankekure’ og tilsvarende behandlingerfor at sikre den løbende fitness.Men hvordan betragter kunderne konsulenterne i etekspansivt marked og hvilke erfaringer har de? Her erdet generelle indtryk fortsat, at hovedparten ser på konsulentermed positive øjne samt at de oplever samarbejdetmed de valgte konsulenter som værdiskabende forvirksomheden. Men i ny og næ høres også et par kritiskerøster, idet nogle brugere synes, at konsulenter kan haveen tendens til at oversælge sig selv, glemme at lytte, brugefor megen managementjargon eller være for standardiseredei deres tilgang. Imidlertid er det heldigvis defærreste brugere, som har denne erfaring, men ikke destomindre er det et signal konsulentvirksomheder seriøstskal forholde sig til. For det er også en del af den professionelleudvikling.De nominerede konsulentvirksomheder til konsulentprisen2008 falder dog ikke i den sidstnævnte kategori.For de har alle været kendetegnet ved en række positivekvaliteter. Blandt disse kan nævnes følgende:KundetilpassedeEt centralt kendetegn ved mange opgaver var, at konsulentenvar velforberedt, samt at denne havde sat siggrundigt ind i kundevirksomhedens situation. Opgavenblev derfor skræddersyet til virksomhedens behovi modsætning til situationer, hvor kunder føler, at konsulentenforsøger at trække deres egne koncepter og løsningerned over kundevirksomheden.Empati i højsædetAt indlevelse og empati er vigtige ingredienser i konsulentarbejdeter som sådan ikke nyt. Men årets konsulentprojekterviste med al tydelighed, at forskellen mellemen god og en dårlig konsulentindsats blandt andetbunder i konsulentens evne til at forstå og leve sig ind ikundevirksomhedens situation. Samtidig var det en parameter,som næsten alle kunderne uafhængigt påpegedesom noget unikt ved de pågældende projekter.Aktivt modspilKonsulenter er ikke blot nikkedukker, som taler opdragsgiverefter munden. Tværtimod, for i de succesfuldeprojekter var konsulentens evne til at levere etkraftfuldt medspil og modspil en afgørende faktor forprojektets succes. Kunsten for konsulenter er derfor atudfordre kunden på en sådan måde, at nysgerrighed ogtrangen til fornyelse pirres. For det er typisk elementeri et vellykket forløb.Stort engagementNår konsulentopgaver lykkes hang det sammen medkonsulentens engagement i den konkrete opgave, herunder,at kundevirksomhedens succes var vigtig forkonsulenten. Som sådan måske ikke overraskende, menalligevel et centralt pejlemærke for det er samtidig ensbetydendemed, at konsulenten skal lægge kraft og sjæli selve opgaveløsningen. For optræder konsulenten som’rollemodel’ har det en positiv effekt på værdien af konsulentarbejdet.Forankret i virksomhedens ledelseDet fremgå med tydelighed i samtlige projekter, at envæsentlig faktor i konsulentprojekternes succesfuldegennemførsel har været de pågældende ledelsers evnetil at engagere sig aktivt i projekterne. Selvom dette harværet et kendt faktum i en årrække, er det bemærkelsesværdigt,hvor tydeligt det går igennem alle de nomineredeprojekter i 2008.Som det kan forstås, har en række af de basale konsulentdydertrådt markant i karakter i dette års konsulentopgaver.Og at det virker på projekternes bundlinie,fremgår med al tydelighed. Samtidig har alle de pågældendeprojekter været kendetegnet ved en høj grad affaglighed. Og i den forbindelse skal det tillige noteres,at der i en række af projekterne indgik samarbejdspartnerefra den universitære verden. I forhold til tidligereflere, og måske en ny trend. I hvert fald er det en interessantkonstruktion i et vidensamfund, hvor kravenetil viden og kompetence stadig stiger.Konklusionen på dette års nominerede konsulentopgaverer således, at de er kendetegnet ved høj kvalitet samtet kvalificeret samspil mellem konsulent og bruger. Oghvis dette niveau kan fastholdes, og fortsat udvikles, vilkonsulentbranchen også fortsat gå gode tider i møde,selvom væksten skulle flade lidt ud.6

Vinder af Konsulentprisen 2008:”BUF forbedrer serviceniveauet ved integration af otte løndistrikterog LEAN administration”Valcon Management Consultants A/SBUF (Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune)Uddrag af casebeskrivelsen:Børne- og Ungdomsforvaltningen (BUF) i KøbenhavnsKommune har haft nogle meget vanskelige år, primærtforårsaget af katastrofale driftsproblemer. De helt storevanskeligheder og avisoverskrifter har været genereretpå basis af samarbejdet med eksterne samarbejdspartnere,der har haft store vanskeligheder med indkøringaf lønsystemet. Det har medført manglende korrekt lønudbetalingtil forvaltningens 14.000 medarbejdere. Fejli lønudbetalingerne har forårsaget en del dobbeltarbejdei form af et stort antal ændringsbilag, refusioner og kravom tilbagebetaling fra medarbejderne.Dommerkomiteens motivation:Projektet er unikt, fordi Valcon Management Consultantshurtigt, kompetent og med stor effekt har løst enmeget kompleks opgave under vanskelige forhold. Leveringenog implementeringen af et helt nyt styringskoncepttil sagsbehandlingen er sket i en situation, hvorkunden og dens medarbejdere har været igennem flereårs turbulens, og som blot få måneder inden projektetsstart, har gennemgået en fusion med en anden stor kommunalenhed.Projektet har haft en meget tydelig effekt – i løbet afganske få måneder er fejlprocenten i kundens sagsbehandlingfaldet fra 90 til 20 pct., og sagsbehandlingsbunkerneer helt synligt bragt ned. Målsætningen ommaksimalt 5 pct. fejl er inden for rækkevidde.At konsulenternes metodologi og værktøjer har haftmærkbar effekt under meget komplekse organisatoriskeforhold demonstrerer stærk faglighed, professionalismeog stor indlevelsesevne.Bemærkelsesværdig er også de mange positive sideeffekter,projektet har kastet af sig. Således har projektetbidraget til, at to fusionerede enheder med forskelligekulturer er blevet kittet bedre sammen. Samtidigthar kunden kunnet flytte fokus fra kontrol og fejlfindingtil videreudvikling af nye løsninger og opkvalificering afmedarbejderne.7

ÅRETS CASES20088

DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERINGEksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering,logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcingog TQM.Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering:”BUF forbedrer serviceniveauet ved integration af otte løndistrikterog LEAN administration”Valcon Management Consultants A/SBUF (Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune)Dommerkomiteens kommentarer:Valcon Management Consultants har leveret et helt afgørendebidrag til nedbringelse af en meget høj fejlprocenti kundens daglige drift og håndtering af lønudbetalinger.På få måneder er det lykkedes på en gang atbringe fejlprocenten markant ned og fjerne sagspuklerne.Med basis i et indledende analysearbejde har konsulenternehurtigt identificeret de væsentligste indsatsområderi sagsbehandlingen.Efterfølgende har konsulenterne leveret en gennemskueligog implementeringsklar procesbeskrivelse. Såledeser kvaliteten i sagsbehandlingen vokset betydeligt takketvære etableringen af en enstrenget rådgivning omløn- og personaleforhold til resten af børne- og ungeområdeti Københavns kommune. Tidsforbruget på kontrolog fejlrettelse er parallelt faldet med 45%.De betragtelige resultater er vel at mærke opnået med25% mindre personale.Konsulenternes overbevisende forståelse for organisationenssærlige udfordringer har gjort dem til en særdeleskompetent sparringspartner for forvaltningen oghar hjulpet med til at gøre implementeringsprocessen såsmidig og skånsom for medarbejderne som muligt.Nominerede i kategorien:KonsulentvirksomhedValconValcon Management ConsultantsAnpro A/SImmenso Consult ApSKundePlus Pack A/SBUF, Københavns KommuneRiegens A/SSynoptik Danmark A/S (Ikke offentliggjort)9

KonsulentKundeValconPlusPackTitelForsyningskædeudviklingCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterDer er to forskelligartede forhold, der giver projektetsærpræg og unik karakter:1) Vedholdenhed skaber et succesfuldt projektProjektet startede som et større Supply Chain forandringsprojektmed formålet at skabe betydelige bundlinjeresultaterog øget fleksibilitet. Det oprindelige projekthavde et bredt sigte blandt andet med følgende elementer:• Udvikling af produktionsplanlægning• Lean i produktionen• Indkøbsoptimering• Distributionsoptimering – bedre samarbejde ogkonditioner med logistikpartnere• Øget kundeindsigt gennem Activity Based Costingmhp. øget lønsomhed af kunderProjektet skitserede i første omgang store økonomiskepotentialer, men projektet mødte imidlertid udfordringer.Efter 34 uger med ovennævnte fokus indledte PlusPack og Valcon en dialog om refokusering. De væsentligsteårsager hertil var:1.2.3.Der blev ikke realiseret resultater med den hastighed,som var forventet.Behovet for projektet var ikke i tilstrækkeliggrad tydeliggjort i organisationen.En vision var ikke i tilstrækkelig grad etableretog forankret.Det medførte, at Plus Pack indstillede til at stoppe projektet.Plus Pack var bekymret for de mange omkostninger,frustrationerne i organisationen og de begrænsederesultater. Valcon var meget optaget af at lykkes medprojektet. Således indgik parterne aftale om at fortsættesamarbejdet, uden at Valcon blev betalt, før resultaternekunne dokumenteres opnåelige.Projektet blev nu fokuseret udvikling af indkøbsarbejdetpå det største indkøbsområde (aluminiumsfolie) mhp. atskabe besparelser og fleksibilitet, samt reorganiseringaf SCM-området inden for aluminiumsområdet.Projektet blev afsluttet med stor tilfredshed for beggeparter, og er et eksempel på, at vedholdenhed, tro på etreduceret potentiale samt en åbenhed for at skifte retninger afgørende for at skabe et succesfuldt projekt.2) Indkøbsprojektet har skabt en unik upstream leverandørdialogDet gennemførte indkøbsprojekt har resulteret i bådeforbedrede leverandørkonditioner (totalomkostningsbesparelser)og en helt ny måde at behovsstyre i forsyningskæden.Plus Pack har beskæftiget sig med indkøb af aluminiumsiden 1963 og havde langvarige relationer til alle leverandører.Ikke desto mindre har projektet realiseretsignifikante fordele, og dette er realiseret i et leverandørmarked,der kan beskrives som sælgers marked (begrænsetkapacitet og stigende priser).Efter projektet styrer Plus Pack sit råvarematerialebehovgennem en hyppig og struktureret dialog med udvalgtestrategiske samarbejdspartnere. Viden om PlusPacks behov er bredt tilgængeligt i forsyningskæden,hvilket muliggør løbende tilpasning og optimering ift.Plus Packs kunders aktuelle behov.Effekten af konsulentopgavenEffekterne af projektet – som det startede – var i højgrad parathed til restrukturering af forsyningskæden.Plus Packs kunder leverer til FMCG (fast moving consumergoods) markedet, hvor der er store krav om hurtighed,fleksibilitet og dette til ringe costinddækning. Projektetsførste del leverede blandt andet følgende:• Nye planlægningsprincipper, hvor reducerede omstillingstiderskabte mulighed for mindre lagre ogøget fleksibilitet.• Kontante besparelser på samarbejdet med logistikpartnere.• Kendskab til kundebehov og muliggjort trimning afkundesammensætningen og styre adfærd mht. logistik.Det er særligt effekterne efter, at projektets fokus blevkorrigeret, der er fremhævet i nedenstående del af detteafsnit.10

Projektets værdiskabelse på både kort og lang sigt ermarkant. Plus Pack forventer en tilbagebetalingstid påunder 12 måneder og har begrundet udsigt til yderligeremilliongevinster på længere sigt. Gevinsterne på længeresigt er muligheder i leverandørmarkedet, som PlusPack ikke for nuværende kan realisere, idet de kræverindkøring af nye leverandører fra lavomkostningslande,hvilket giver en række tekniske udfordringer. Gevinsternekan eventuelt senere realiseres.I forsyningskæden er der opnået et betydningsfuldt løft ifleksibiliteten til at imødekomme kundernes faktiske behov.Et meget håndgribeligt eksempel på dette er reduktioni leveringstiden. Status før projektet var, at aluminiumsfolieleverandørernesleveringstider var på mellem8 og op til 18 uger, hvilket skabte store lagerbindinger/sikkerhedslagre og begrænset reaktionsevne. Status efterprojektet er, at leveringstiden er reduceret hos nogleleverandører helt ned til 6 uger med tilsvarende laverelagerbindinger og bedre reaktionsevne.Projektet har medført, at Plus Pack er i front på europæiskplan inden for branchen med hensyn til at bedriveprofessionelt indkøb. Projektet har skabt et kompetenceløfti både indkøb, planlægning i forsyningskæden og ievnen til at optimere på tværs af både eksterne og interneskel i forsyningskæden.Plus Pack har opnået et langt mere nuanceret, struktureretog professionaliseret samarbejde med leverandører.Dette har betydet, at Plus Packs tilgang til leverandørernei langt højere grad end tidligere inviterer til enudstrakt grad af åbenhed, hvor både Plus Pack og leverandørerne”åbner bøgerne” og lader partneren få indbliki hinandens processer og præstationer. Plus Packreserverer løbende kapacitet hos leverandørerne 12 månederfrem i tiden, hvilket er en stor fordel for både leverandørerneog Plus Pack.Alt i alt har Plus Pack etableret en upstream integrationog dialogen med leverandørerne er på et niveau, der udvikleralle parter.Opsummering af konkrete eksempler på resultater fradel to i projektet, der er realiseret:• Kontante besparelser samtidig med, at markedethar oplevet stigninger påtilsvarende indkøb• Reduktion af leveringstid fra 12 og ned til 6 uger• Visse leverandører tilbyder ”Fast Lane”for visse varetyper,hvor ændret kundeadfærd kan imødekommesuden lagerbindinger• Dyb og detaljeret forståelse for leverandørers produktionsprocesser,hvilket har gjort Plus Pack istand til at udfordre og forbedre leverandørers præstationer• Mulighed for reducerede lagerbindinger som følge afde nye forsyningsplanlægningsprincipper og reduceredeleveringstider• En klar og kommunikeret forsyningsstrategi bådeinternt og eksternt• Strukturering i indkøbsorganisation, der levererværdi• Tværfunktionel koordination mellem afdelinger (logistik,udvikling,produktion og indkøb)• Organisationen er trænet og klar til vedvarende atudvikle forsyningskæden• Måden, hvorpåforsyningen fremover styres, er særdelesfleksibel, og der er høj gennemsigtighed ift. konsekvenserog muligheder ved ændrede kundebehovFaglighedPlus Pack har løftet kompetencen til at analysere egnebehov og leverandørers formåen. Plus Pack har skabttransparens i indkøbet, således at samtlige elementerer kendte og proaktivt vurderet. Plus Pack har endvidereformuleret en detaljeret indkøbsstrategi, som dannergrundlag for meget grundige leverandørforhandlingerog -aftaler.Konkrete faglige elementer i den udarbejdede strategier:• Selektiv volumenkoncentration, hvor leverandørersspidskompetencer udnyttes og foliefamilier koncentreresog allokeres til udvalgtesamarbejdspartnere• Omkostninger, forbundet med aluminiumsindkøb,eropdelt i de væsentligste elementer således, at delpriserkan udfordres,og Plus Pack løbende kan optimereindkøbet i et totalomkostningsperspektiv• Der er etableret et faktabaseret grundlag til at udnyttedet globale forsyningsmarked i endnu højeregrad, end Plus Pack gjorde tidligere• Der er skabt væsentlige muligheder for i højere gradat standardisere produktkompleksiteten gennem etværktøj, hvori samtlige variationer analyseres• Processerne mod leverandørerne er blevet løftet væsentligt,eksempelvis:– Logistikprocesser ifm. løbende afkald og synkroniseringaf produktionsplaner (gennem et værktøj, derkaldes foliecockpittet)– Styringsprincipperne ifm. produktudvikling og indkøringaf nye specifikationer gennem tydeliggørelseraf beslutningsprocesser og tilhørende dokumentationsbehovEt yderligere konkret eksempel på et fagligt løft er PlusPacks evne til at gennemføre Request For Quotation.Dette er et dokument, der består af oplæg, kontraktudkast,varekategorier, tekniske specifikationer etc. Altsået meget detaljeret og gennemarbejdet grundlag for leverandørernestilbud – et værktøj, der vil blive anvendt iopdateret stand fremadrettet i Plus Pack.Projektet har løftet hele Plus Packs Supply Chain arbejde.Et element i dette arbejde er for eksempel indarbejdelsenaf såkaldte Postponementstrategier i leverandørernesproduktionskæde, hvorved Plus Pack får mulighedfor at udskyde behov. Plus Packs analyser af leverandørernesproduktionskæde afdækkede det punkt, hvor denegentlige konfigurering af råvaren til Plus Packs behov11

sker. Dette punkt har stor betydning for, hvor sent leverandørenkan tåle at modtage præcise ordreinformationeruden at forstyrre leverandørens produktion. Afdækningenaf dekoblingspunkterne har givet Plus Packmulighed for at detailspecificere ordrer meget tætterepå leverance.Videndeling og videnformidlingProjektet er gået fra at være drevet af Valcon og PlusPack i forening, til nu at være forankret i Plus Packsorganisation. Der er sket videndeling på tre niveauer idette projekt. Der er både sket en videndeling mellemValcon og Plus Packs organisation, mellem funktioner iPlus Pack samt mellem Plus Pack og leverandører.• Valcon bragte en masse værdifuld teoretisk videnind i arbejdet og havde den funktion, at konsulenternekonstant udfordrede Plus Packs ”sådan-plejervi-at-gøre”-tendens.Plus Pack kunne på den andenside bidrage med den praktiske viden om og erfaringmed branchen, markedet og leverandørernesamt med ”godt købmandskab” og overblik. Det udvikledesig til et frugtbart samspil, som bragte heltnye indsigter og løsninger med sig.• Projektet har helt bevidst inddraget ledere og medarbejderefra både indkøb, produktion, logistik samtR&D, og det har åbnet op for en ny grad af samarbejdeog koordinering på tværs af funktioner.• Plus Pack har indført en helt ny åbenhed i forholdettil leverandørerne. Idéen i åbenheden er, at parternei fællesskab skal optimere den samlede forsyningskæde,så den samlede konkurrenceevne bliverstærkere. Det skal ske ved at identificere, hvordande kan agere, så det skaber fordele for begge parter.Princippet er, at parterne skaber synergier ogfordeler fortjenesten. Plus Pack har f.eks. reduceretkompleksiteten i indkøbs- og planlægningsstrukturenmarkant, hvilket letter leverandørernes mulighederfor at gennemskue Plus Packs behov. Den fællesplanlægning af forsyningskæden betyder også,at dobbeltlagre på leverandørsiden og på Plus Packsside er fjernet.4. Resultater skal realiseres hurtigt i større projekterfor at vise organisationen værdiskabelsen relativthurtigt.Med baggrund i projektet, og efter den gennemførte refokusering,har projektet lært Plus Pack, at man kan opnåstore resultater ved at anvende strukturerede pris- ogleverandøranalyser og totalomkostningsbetragtninger.Mange virksomheder oplever, som Plus Pack, årlige ”revolverforhandlinger”med deres eksisterende leverandører.I disse forhandlinger er de totale konsekvenser, ogdermed resultaterne heraf, ofte svære at gennemskue.Plus Pack har i dag dybere indsigt i den aktuelle markedspris,og i hvad der er bedste leverancevilkår i markedet,foruden at Plus Pack har en metode til at gennemføreandre RFQ processer.Valcon har lært, at vedholdenhed betaler sig, og at mansom konsulent skal opstille realistiske potentialer medangivelse af terminer for realiseringen. Det var ikkeuden risiko, at Valcon indgik aftale om, at konkrete besparelserpå kort sigt skulle dokumenteres på bundlinjen,inden honoraret blev betalt. Motivet var en tro på potentialetsamt et udtalt ønske om at skabe en udviklingfor Plus Pack. Det betalte sig, og derfor vil Valcon også ifremtiden tage medejerskab for kundernes succes.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentSom konsulenter og konsulentkøbere har den nødvendigerefokusering, der fandt sted i projektet, understregetvigtigheden af en række faktorer ved større projekter:1. Opstilling af realistiske og realiserbare mål, dervidner om indsigt i og forståelse for virksomhedenog det marked som virksomheden agerer i.2. En klar vision skal etableres og forankres – ogdette må ikke blive glemt blandt konkrete fagligetiltag.3. Der skal etableres et tydeligt behov for projektet– dette kan både være en brændende platform(f.eks. virksomhedens overlevelse), eller det kankomme som et ønske fra den øverste ledelse.12

KonsulentKundeValconKøbenhavns kommuneTitelBUF forbedrer serviceniveauet ved integration afotte løndistrikter og lean administrationCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterBørne- og Ungdomsforvaltningen (BUF) i KøbenhavnsKommune har haft nogle meget vanskelige år, primærtforårsaget af katastrofale driftsproblemer. De helt storevanskeligheder og avisoverskrifter har været genereretpå basis af samarbejdet med eksterne samarbejdspartnere,der har haft store vanskeligheder med indkøringaf lønsystemet. Det har medført manglende korrekt lønudbetalingtil forvaltningens 14.000 medarbejdere. Fejli lønudbetalingerne har forårsaget en del dobbeltarbejdei form af et stort antal ændringsbilag, refusioner og kravom tilbagebetaling fra medarbejderne.Direktionen i BUF besluttede derfor at samle alle løn- ogpersonalemedarbejdere i ét samlet kontor for at få styrpå problemerne.Der var i alt 53 løn- og personalemedarbejdere i 8 løndistrikter.De havde hver deres måde at administrere ansættelser,fratrædelser, refusioner, barsel, jubilæer m.v.Hvert distrikt hjalp skole-/institutionsledere med løn- ogpersonaleforhold i deres område. I BUF er der 800 institutionerog 80 skoler, i alt 14.000 berørte personer. Nårlederne henvendte sig med en konkret forespørgsel, afhangsvaret af, hvilken medarbejder, der tog telefonen.Dette indebar, at lederne opbyggede deres egen måde athåndtere løn- og personaleforhold på. I princippet betøddet, at der eksisterede knap 1.000 måder at håndtereløn- og personaleforhold på.En konsekvens af ovenstående var meget store sagsbunkerog en høj fejlprocent i korrekt lønudbetaling.Dette projekt omhandler netop integrationen af løn- ogpersonalemedarbejdere fra de 8 distrikter til ét samletløn-og personalekontor.Formålet med projektet har derfor været:• At integrere de 53 løn- og personalemedarbejdere iét fælles ”kontor”.• At skabe fælles BUF-processer for ansættelser ogfratrædelser gældende for både løn- og personalemedarbejdere,skoler og institutioner.• At skabe professionelle elektroniske værktøjer forkunderne.Effekten af konsulentopgavenAnalysefasen viste, at årsagen til de mange fejl i lønnenvar manglende ensartethed i de administrative procedurerog processer for ansættelser og fratrædelser. Opgørelserviste, at der var fejl i 90 pct. af materialet modtagetfra skoler og institutioner, samt at sagsbehandlingstidernevarierede fra 17 til 165 dage. Som en direkte følgeaf de mange fejl blev sagerne ikke færdiggjort og arkiveret,hvilket medførte bunkeophobninger svarende til 4måneders arbejde.Implementering af ensartede processer har skabt overblikog klarhed for de involverede parter.Udvikling i fejlprocentFejlprocent100500Uge90 pct.35Implementering af fejlregistrereringi Løn- og personaleafdelingen35 pct.Afholdelse af informationsmøderfor skoler og institutioner47Løbende informationer tilskoler og institutioner om fejlKaizen og løbendeopfølgning5120 pct.Projektets værdiskabelse er markant i flere dimensioner.Som eksempler på resultater kan nævnes:• Nedbringelse af kundefejl fra 90 pct. til 20 pct., måleter nedbringelse til 5 pct. i maj 2008.• Sagsbehandlingstiderne er nedbragt med 53 pct.,fra mellem 17 og 165 dage til 8 dage.• Løn- og personalemedarbejdernes tidsforbrug påkontrol, fejlrettelse og administration er nedbragtmed 45 pct..• Den korrekte lønprocent er steget fra 65 pct. til 100pct..• Sagsbunker for ansættelser svarende til 4 månedersarbejde er færdiggjort og arkiveret.13

• Sagsbunker for fratrædelser svarende til 2 månedersarbejde er færdiggjort og arkiveret.Resultaterne er skabt med 24,5 pct. færre medarbejdereend normeret.FaglighedFor at sikre at alle medarbejdere følte sig som del af projektet,blev alle involveret i at optegne ”AS IS” processerneog de nye fælles BUF-processer.Hensigten med at optegne ”AS IS” processerne tjentefire formål, nemlig at:• Sikre at alle medarbejderne blev hørt• Synliggøre de store forskelle i eksekveringen af processerne• Introducere spildbegreberne• Danne grundlag for optegning af nye fælles BUFprocesser• Der blev optegnet otte processer, og fælles kendetegnvar, at spildelementerne pegede på identiskeproblemstillinger:• Fejlretning ved kilden• Manglende ensartethedLøn- og personalemedarbejderne brugte 90 pct. arbejdstidpå kontrol og fejlrettelse af blanketter samtlønkontrol. Der blev stort set ikke brugt tid på at sikreudvikling af værktøjer og opkvalificering af skole-/institutionsledere.Socialrådgiverrollen og uhensigtsmæssig organiseringhar været de store udfordringer. De fleste medarbejderefølte et nært tilknytningsforhold til ”deres” skoler oginstitutioner. Medarbejderne havde opbygget egne procedurerog standarder for hver kunde, hvilket naturligvisgav et meget uensartet flow. Reorganisering fra distriktsopdelingtil kundeopdeling samt implementeringaf nye BUF-processer på Københavns Kommunes intranetmed altid opdaterede links til de juridisk gældendeskabeloner, blanketter, og sagsstyringsguides har skabtrobusthed og fjernet ansvaret for flow fra medarbejdernetil at være forankret i processerne.4 års manglende struktur skaber massive bunker. Medarbejdernehar fordelt, optalt og håndteret hovedpartenaf bunkerne. Eksempelvis er alle bunker vedrørende ansættelserog fratrædelser væk.Overblik og klarhed er skabt ved implementering af etfælles styringskoncept, der bygger på de grundlæggendeværktøjer og virkemidler fra værktøjskassen til Leanadministration. Styringskonceptet er designet således,at øvrige relevante processer kan adaptere samme styringsprincipper.Styringskonceptet er derved med til atskabe den nødvendige robusthed, der fremtidssikrer processerne.Forankringen og cementering af de nye processersker ved ugentlige Kaizen møder, hvor ugens ogmånedens resultater diskuteres. Se illustration af styringskonceptet:StyringskonceptI princippet havde løn- og personalemedarbejderne kuntid til at fejlrette og kontrollere blanketter indsendt afskole-/institutionsledere, da materialet var massivt fejlbaseret.Indsatsområder var derfor:• At få skabt fælles BUF-processer• Træning af alle involverede parter i de nye processerDerved kunne løn- og personalemedarbejderne frigøretid til fremadrettede løsninger. Fordelingen af arbejdstidpå prioriterede fokusområder er illustreret i nedenståendefigur:FokusområderFokusområderLøbende systematiskopkvalificeringVideudvikling af teniske løsningerog professionelle værktøjerTidsforbrugFør Dec. 2007 Mål (april 2008)0 pct. 0 pct. 30 pct.0 pct. 30 pct. 30 pct.Rådgivning og sparring 10 pct. 25 pct. 30 pct.Kontrol, fejlrettelse og administrationaf blanketter og diverse90 pct. 45 pct. 10 pct.Projektets resultater er skabt via opgør med socialrådgiverrollen,uhensigtsmæssig organisering, ophobedesagsbunker, manglende overblik og fælles mål.Der er afholdt informationsmøder for 880 skole- og institutionsledere,hvor de nye processer er gennemgået.Løn- og personalemedarbejderne og skole-/institutionsledernehar fået et fælles sprog samt fælles mål at navigereefter. Dialogen mellem de involverede parter erblevet væsentligt forbedret i takt med, at skoler og institutionerhar oplevet kortere sagsbehandlingstider, bedreservice, sparring og rådgivning.Indkøringsperioden af nye medarbejdere centralt og decentralter væsentligt nedbragt via de interaktive processerpå intranettet.Der foreligger en plan for systematisk opkvalificering afkunderne for hele 2008. Løn- og personalemedarbejdernevil træne skoler/institutioner i udvalgte emner.14

Videndeling og videnformidlingProjektet er gået fra at være drevet af Valcon til nu atvære idriftssat og drevet af teamcheferne og koordinatorerne.Alle medarbejdere har fået en grundig introduktion tilog gennemgang af Lean administration. Alle medarbejderehar været inddraget i at optegne ”AS IS” processerne,og udvalgte medarbejdere har været med til at udarbejdede fremadrettede processer.Afholdelse af målstyring og Kaizen møder sker efterfastlagte tidskorridorer. I nogle teams er det koordinatorerne,der styrer møder og daglig drift, i enkelte teamser også andre medarbejdere med til at køre den dagligedrift.Koordinatorerne har været med til at præge løsningerne,og står nu som ansvarlige for at opdatere processer,standarder m.v. Det har bl.a. betydet, at alle harværet på intranetkursus for at kunne opdatere online.Der har været gennemført træningsseancer for alle medarbejdere.I første omgang en introduktionsdag, hvorValcon og BUFs projektleder introducerede løsningerneoverordnet. I anden omgang gennemgik koordinatorerne(4 grupper) selvstændigt alle løsninger i detaljer forsamtlige medarbejdere.Der har været gennemført træningsseancer for skole- oginstitutionsledere. Træningen har været nøje planlagt,således at lederne efter træningen har kunnet gå direktepå KK Net og tage de nye processer og skabeloner ibrug.For konsulenterne har det været en stor udfordring atvære i en forvaltning, der i den grad var kuldsejlet. Konsulenternehar lært respekt og ydmyghed over for denstore kompleksitet, der har hersket i forvaltningen. Etforandringsprojekt af denne karakter betyder, at konsulentenfor alvor skal trække i arbejdstøjet – dels for atsætte de strategiske retninger, dels for atbundtrække ogskabe de operationelle løsninger.Erfaringen fra denne type projektforløb er:• At succes direkte afhænger af direktionens og deøvrige lederes involvering, synlige ledelsesadfærd ogvedvarende fokus på projektet.• At kulturel forandring er tidskrævende. Forandringskulturenstyrkes ved at fokusere på og kommunikerede opnåede succeser. Ved implementeringaf radikale ændringer er det vigtigt at få tegnet etfælles opnåeligt mål, som kommunikeres tydeligt tilorganisationen, og som der bliver fokuseret på.• At medarbejderne hyppigt bliver informeret. Påtrods af hyppige informationsmøder og direkte involveringfølte medarbejdere sig sat af undervejs iprojektet.• At det er vanskeligt at skabe succes i en afdeling, dader er en afhængighedsgrad over til andre afdelinger,som samlet set påvirker kundens opfattelse afserviceniveauet.Nye løn- og personalemedarbejdere introduceres til processerneaf en koordinator. Det sker løbende. Nye skoleoginstitutionsledere guides via telefonen og regelmæssigetræningsdage til, hvordan processerne vedrørendeansættelser og fratrædelser foregår i BUF.Det indarbejdede styringskoncept danner grundlag for,hvordan BUF i fremtiden vil arbejde med procesoptimering.Der er identificeret fagkoordinatorer, der hartil opgave kontinuerligt at opdatere processerne, virkemidlerneog de støtteværktøjer, der binder processernesammen. BUF kan på denne baggrund arbejde videremed de næste processer.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentProjektet blev søsat i en temmelig turbulent periode forBUF, hvor ingen personer reelt havde et klart overblikover situationens alvor. Løn- og personalemedarbejdernehar i projektperioden gennemført et gigantisk stykkeoprydningsarbejde, både med hensyn til synlige bunker,men også med hensyn til meget store indkomne opgaver,der er dukket op undervejs.På trods af dette pres har medarbejdere og ledere formåetat forstå og implementere drifts- og målstyring, fastholdekunden i centrum og skabe resultater i den dagligedrift til glæde for kunderne. Medarbejdere og ledere haropnået et indgående kendskab til deres egen forretning,dels har de fået overblik over, hvilke ydelser de leverer,over omfang og efterspørgsel, og dels har de lært, hvordandriften skal håndteres og styres.15

KonsulentKundeAnproRiegensTitelFlowinCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterRiegens er en privatejet belysningsvirksomhed, udadtilhavde vi stor succes. Stigende salg, eksklusive kvalitetsprodukter,moderne produktionsudstyr, generel høj anciennitetog et IT-system med mulighed for tilpasninginhouse var alt sammen med til at tegne dette billede.Imidlertid oplevede virksomheden en faldende indtjeningsom et resultatet af den dårlige spiral vi var havneti med dårlig leveringsevne og faldende produktivitet.Perioden op til vi indledte samarbejdet med konsulentfirmaetAnpro var fyldt med frustrationer i alle lag aforganisationen. Alle kæmpede for at få brudt den dårligespiral, men det var svært at få tingene til at lykkesfor os.Vice adm. dir. Claus Jensen: ”Anpro kom ind i billedetpå et for Riegens særdeles kritisk tidspunkt specielt iforhold til relationerne til vores kunder. Værende i envækstperiode og med et meget dårligt image som følgeaf en elendig leveringsevne var såvel kundernes somsalgsafdelingens tillid til Riegens troværdighed og formåenpå bristepunktet. Utilfredse, men loyale kunderog en stressende hverdag – med et negativt arbejdsmiljø– prægede hverdagen.”Anpro’s analyse konstaterede stigende restancer, megetovertid, øget produktkompleksitet, konstant brandslukning,faldende produktivitet og leveringsevne hvilketudgjorde en alvorlig trussel mod kundeloyaliteten.Mange problemer var vokset til historisk høje niveauerog mange nye problemer kom frem under projektet. Enstor del af konsulenternes tid gik med at lytte til frustrationerfra medarbejderne – en del af dem havde ikkenoget direkte med Riegens at gøre. Dette var nødvendigtfor at give medarbejderne det overskud som skulle til forat kunne gennemføre den omfangsrige ændringsprocesvi var i gang med.Efterhånden som konsulenterne, med deres jordnære tilgangsvinkel,kom dybere ind på Riegens medarbejderne,blev det tydeligere at projektet ikke gik på at tilføje nyviden, men på at strukturere den enorme mængde videnog erfaring der allerede var tilstede og få den aktiveretpå nye måder.Effekten af konsulentopgavenDer var en generel opfattelse i Riegens af at der mangledekapacitet i processerne i starten af forsyningskæden,hvilket var årsagen til at dele ikke kom frem tilde sidste processer i tide og derfor kunne leveringsbetingelserneikke overholdes. Konsulenterne startede enområdeudvikling hvilket inkluderede flere af de gængseLEAN teorier. Gennem handlingsplaner og daglig opfølgningblev der på kort tid etableret en afdeling medfaste pladser til varerne, et pænt og ryddeligt produktionsområde, daglig opfølgning på intern leveringsevneog produktivitet. Kapaciteten var ikke længere et problem.Ryddelighed og forståelse for hinanden var bleveten del af afdelingen og var med til at gøre medarbejdernestolte af deres arbejdspladser.Der gik sport i at producere emner i metalafdelingenhvilket medførte en høj produktivitet som de efterfølgendeprocesser endnu ikke kunne matche. Flaskehalsenfra metal blev flyttet til mellemlagrene og de efterfølgendeprocesser. Disse afdelinger var ved at sprængesaf mellemvarer, og en overgang gik det alvorligt udoverflowet i virksomheden.Eksempelvis gik en leder fra en af de efterfølgendeprocesser hjem med stress på opfordring af egen læge.Utvivlsomt en afledt effekt af et manglende overblik overde udestående opgaver og problemer med at kunne afsættevarerne som var færdigmeldt fra lederens afdeling.Områdeudviklingen i lederens afdeling blev fremskyndeti forhold til den oprindelige tidsplan. Ved hjælpaf flowskabende teknikker blev der meget hurtigt udvikletet enkelt planlægningssystem. Dette bestod af enwhiteboardtavle hvor den daglige planlægning og prioriteringblev visueliseret. Udover dette blev der frigjortet område hvor mellemvare blev placeret efter procesfamilier,dette gav struktur og orden for medarbejderne oglederen tog fuld kontrol over afdelingen. 1 måned seneregik afdelingen fra 2 skift og meget overarbejde (inklusivweekenderne) til 1 skift og minimalt overarbejde. Dennye rollefordeling, klare ansvarslinjer, planlægnings- ogopfølgningsværktøjer medførte at lederen styrede afdelingensuverænt.En lignende områdeudvikling er blevet implementeret ide efterfølgende områder. Det har resulteret i at aften ognat skift er elimineret i flere afdelinger og at kapaciteteni nogle flaskehalse er øget betragteligt.16

Flowin projektet fik langsomt ændret billedet. Leveringsevnensteg allerede fra første måned og på relativkort tid blev Riegens ordrerestancer elimineret, troværdighedenblev genvundet, ligesom tilfredse kunderog smil igen blev en del af hverdagen. En leveringsevnesom i hele projektperioden har ligget over målsætningenhar gjort hverdagen lettere i salgsafdelingen oghar været årsag til at Riegens i år 2006 og 2007 kunneprocesse væsentlig flere ordrelinier end tidligere med enmindre bemanding. Vi har kunnet bruge tiden fremadrettet,i stedet for at bruge ressourcer på det som skullevære sket! Alt i alt har Flowin projektet været med tilat skabe et godt fundament for udviklingen af Riegensog bidraget til en organisation der står godt rustet til atimødekomme ønsket om en fortsat vækst.Administrerende Direktør Frank Skovsager ” Efter bare10 måneder er vores leveringsevne blandt de bedste i voresbranche og vores produktivitet er steget”.Økonomi Direktør Thomas Hansen ”Set fra en økonomimandsskrivebord er det rart at den økonomiske effektaf projektet er målbart. Projektet har uomtvisteligt haften markant positiv effekt på bundlinjen og har bidragettil at øge virksomhedens værdi betragteligt.” Dette harværet medvirkende til at Riegens i december 2007 harkunnet sælges til Erhvervsinvest, som et led i et generationsskifteaf virksomheden.Projektet har over de sidste 2 år bundet et velfungerendepartnerskab mellem Riegens, deres medarbejdere,Anpro og konsulenterne.FaglighedAllerede under analysen opnåede konsulenterne et dybdegåendekendskab til processerne i produktionen. Dettegjorde at de kunne involvere de enkelte medarbejderei de enkelte processer på en måde som vi ikke havdeforventet muligt. Konsulenterne blev en integreret delaf Riegens og stort set alle medarbejdere hos Riegensvil positivt kunne referere til konsulenterne ved navn ogogså kunne fortælle om episoder hvor konsulenterne varinvolveret i udviklingen af deres afdeling.Videndeling og videnformidlingInformationsniveauet i virksomheden er højnet og målinger,opfølgninger og tilbagemeldinger er blevet en naturligdel af dagligdagen for alle. Der er masser af synligebeviser på effekten af projektet, når man går rundti produktionen. Maskiner er flyttet, streger er trukket,planlægningstavler og informationsskærme er sat op ogi det hele taget fremstår fabrikken langt mere ryddelig.I alle afdelinger er der nu daglig eller ugentlig synliggørelseaf resultaterne i afdelingen via fladskærme/whiteboardtavler, morgenmøder og lignende.Kriterie 5: Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentEn af de lærte ting i dette projekt er vigtigheden af at involverede påvirkede i beslutningerne. Gå efter en Win-Win situation. Opstil klare mål, vær fokuseret og indfriforventningerne.Forudsætningen for en god virksomhed er en solid organisationsstruktur,klare ansvarslinjer på alle niveauerog et integreret ledelsessystem og disse forhold har derforalle været en vigtig del af projektet.Produktions direktør Kenneth Kehman ”Hvis vi kunnestarte forfra ville jeg inkludere hele organisationeni projektet”. Koordinator TK udtaler om hendes erfaringerfra projektet: ”Jeg har lært at sige nej, placere tingenefaste steder, systematisere og pladsmarkere tydeligt,involvere de påvirkede i beslutningerne.”På konsulentsiden har læren først og fremmest værethvor stor en effekt det har, når der er 100 % opbakningfra ledelsen og hvor meget det betyder når medarbejderneer positive medspillere i projektet.Den detail viden som konsulenterne samlede på gulvetformåede de, at komprimere, summere og viderebringe/præsentere til driftsledelsen og topledelsen på en effektiv,nem og overskuelig måde. Disse præsentationer giki flere tilfælde hen og dannede grundlag for etableringaf nye rapporteringssystemer eller ændringer af processer.Et vigtigt element i den success vi har haft med projekteter desuden den jordnære måde Anpro konsulenterneoptræder på. Det har været medvirkende til at vi harkunnet udnytte den know how og den ekstra ressourcesom konsulenterne repræsenterer og at projektet samtidigter blevet ”vores projekt” og ikke en konsulent opgave.17

ITEksempelvis: IT strategi, IT management, IT rådgivning, implementering af systemer, e-business, web services, IT risk management, data warehouse, business intelligence, optimeringaf IT og IT projektledelse.Vinder i kategorien IT:”Lean projektledelse hos NNIT”IPTeams A/SNNIT A/SDommerkomiteens kommentarer:IPTeams har gennem en overbevisende indsats udførtleanoptimering af NNIT’s projektmodel og herigennemspillet en afgørende rolle for, at NNIT har opnået markanthøjere kundetilfredshed samt hurtigere gennemførelseaf sine projekter.Konsulenten besidder en solid faglig viden inden for sitfelt og har analyseret virksomhedens udfordringer megetpræcist. Ikke mindst har konsulenten formået at tilpassemetoderne til virksomhedens særlige udfordringerog behovIPTeams har i helt særlig grad evnet – og udvist stortengagement i – at videndele og lære fra sig. Det er bl.a.sket gennem personlig sparring af de ansatte. Konsulentenhar været god til at motivere medarbejderne ogforankre de nye metoder i virksomheden. Samtidig erder gennem IP-Teams arbejde udviklet metoder, der effektivtgør virksomheden i stand til at forstå og kommunikeremed kunderne.Nominerede i kategorien:KonsulentvirksomhedKundeA-2 A/S SKI A/SImplement IT-Management A/SNaviairIPTeams A/SNNIT A/SImplement A/SFKIHerbertNathan & Co. A/SBianco Footwear A/SImplement A/SDanisco A/S18

KonsulentKundeA2SKITitelOutsourcing af IT drift i den offentlige sektorCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterSKI er kompetencecenter for offentligt indkøb i Danmark.SKI tilvejebringer rammekontrakter af forskelligevare og tjenesteydelser som det offentlige har behovfor. De offentlige institutioner kan indkøbe disse ydelserefter behov og med de juridiske, tekniske og kommerciellebetingelser, der er specificeret i rammekontrakterne.Samlet bliver der i 2007 indkøbt for ca. 9.5 milliarderDKK under disse rammekontrakter.Vare og tjenesteydelser relateret til IT udgør et væsentligtandel (ca. 50 pct.) af de samlede indkøb som institutionernekøber for under SKI rammekontrakterne.Hovedparten af dette indkøb har været rettet mod vareindkøbaf hardware og software.Den øgede digitalisering af den offentlige forvaltning,samt differentierede strategier for outsourcing i den enkelteforvaltning har øget behovet for mere komplekseIT-tjenesteydelser. F.eks. er væsentlige dele af den nuværendeIT-basisdrift outsourcet til en række af de størsteIT-leverandører i Danmark.Som en del af den løbende forretningsudvikling i SKIblev det derfor besluttet, at SKI fremover skal have rammekontrakterdækkende disse tjenesteydelsesområder.IT anskaffelse og efterfølgende drift og vedligeholdelseer et komplekst område. Anskaffelsesopgaven for den offentligeinstitution kan illustreres ved nedenstående figur.Den første del af opgaven med at udvikle rammekontrakterindenfor IT-drift og vedligeholdelse var at segmentereden samlede problemstilling i styrbare enhederpå en måde, hvor det samtidig var muligt at få hele processentil at hænge sammen.Sammen med aktørerne i den offentlige sektor blev detbesluttet at opdele IT-drift, forvaltning og vedligeholdelsei følgende rammekontraktegnede områder: Driftaf Mainframe. Drift af Midrange. Drift af Distribueretmiljø. Forvaltning. Samt Udvikling og vedligeholdelse.De to første områder, der blev udvalgt, var Drift af Mainframeog Drift af Midrange.Valget af disse to områder skyldtes primært et ønske fraaktørerne om at få succes med at skabe rammekontrakterpå meget komplekse områder, hvor der var identificereten stor efterspørgsel.VISIONEN02.20IT-driftMainframe02.21IT-driftMidrange02.22IT-driftdistribueretmiljø02.23IT-driftForvaltningDrift og applikationsforvaltningBuildOperate02.05Systemløsninger02.15IT-konsulentYdelserrådgivning02.16IT-konsulentYdelser(bodyshopping)02.17IT-konsulentydelserprojekter02.18SystemløsningerProjekter samtvedligeholdKonsulentydelser, projektopgaver, rådgivning m.v.02.02Computere02.06Standardsoftware02.07Kommunikationsudstyrog-løsninger02.08Tele- og Dotkommunikation02.12Printere, kopi-og multifunktionsmaskiner02.50Rådgivning– kopi og printDesignHardware, software, telekomponenter m.v.19

Opgaven blev defineret som:Etabler et grundlag for rammeudbud omfattende valgaf leverandører til understøttelse af Drift af Mainframeog Drift af Midrange IT miljøerne. Skab en effektiv ogbillig måde at gennemføre udbud på med attraktive priserog en solid styringsmodel, som kunne sikre et positivtsamarbejde mellem brugere og leverandører. Samten model, hvor der er skabt rammer for en fortsat forbedringaf måden, hvorpå IT-drift anskaffes og udføres.Segmentering af opgaven er et brud på de hidtidige traditionerog den hidtidige rådgivning på området. Dentypiske problemløsning har været at udbyde klumperaf opgaver eks. Nyt arbejdsformidlingssystem, hvor ensamlet anskaffelse af Teknologi og efterfølgende drifthar været løsningen på styringsproblemstillingen. Alternativthar valget for eksisterende løsninger været atudbyde den samlede IT-driftsopgave på tværs af platformeog driftsformer.Problemstillingen er, at kravet om konkurrenceudsættelseaf ydelser i dag er væsentlig kortere end systemerneslevetid. Samtidig er der store forskelle i hvor let deter at konkurrenceudsætte den enkelte ydelsestype. Detbetyder, at der er behov for nye kontraktmodeller for definitionog opsplitning af ydelsen.Udgangspunktet for udvikling af nye rammekontrakterindenfor IT-drift har været, at markedet og teknologieni dag er så modent, at en segmentering er mulig, uden atinstitutionen derved mister styringsmuligheden.IT-drift har traditionelt været et komplekst område. Derhar ikke været nogen egentlig kontraktstandard på området,hvilket giver en yderligere dimension til opgaven,når udbuddet af rammekontrakten skal favne bredt,både store og små organisationer – simple og komplekseinstallationer.Effekten af konsulentopgavenMed IT driftskontrakterne er der skabt en ny standardfor IT-drift, hvor SKI som facilitator understøtter denoffentlige sektors indgåelse af rammekontrakter påkomplekse IT-ydelser. Driftskontrakterne er i dag fundamentetfor struktur og indhold i de mange andre afSKI’s rammekontrakter på IT området, der samlet skalmuliggøre, at en institution kan få dækket alle sine behovpå området.I samarbejde med leverandører og institutioner er derskabt et afbalanceret standardiseret aftaleforhold.Der er i kontrakterne skabt et standardiseret sæt af dokumentationsog spilleregler, samt exit-regler, der i langthøjere grad understøtter en reel mobilitet på markedet.D.v.s de enkelte institutioner vil have en mulighed forleverandørskift efter kontraktudløbet. Dette vil fremmekonkurrencen på området.Med kontrakterne er der skabt prisgennemsigtighed forIT-drift. Leverandørens traditionelle bundling af mangeydelser for derigennem at skabe uigennemsigtighed ermindsket i betydelig grad. Den offentlige institution harnu mulighed for fuldt ud at sammenlignepris og kvalitetmellem leverandørerne på rammekontrakterne.I arbejdet med udviklingen af rammekontrakterne harfokus været på at skabe en struktur, der svarede til leverandørernesomkostningsstruktur, hvilket har betydetmeget attraktive enhedspriser. Aftalegrundlaget har betydetvæsentlig lavere omkostninger for både leverandørog kunde – tilbudsomkostninger, udbudsomkostninger,driftsomkostninger og transitionsomkostninger ( indgåedekontrakter viser der er realiseret mellem 25-40 pct.besparelser).Udgangspunktet for processer og procedure har været”best practice” standarder, som stilles som krav til bådeinstitution og til leverandør. Dette vil på sigt være medtil at standardisere metoder og modeller hurtigere enddet ellers ville være sket, hvorved de omkostningsmæssigeeffekter og kvalitetsløftene hurtigere vil få effekthos kunderne, institutionerne.De standardiserede serviceydelser og servicemål hargjort det muligt at lave en kvalitetsmodel, hvor det ermuligt at sammenligne den faktisk leverede kvalitet påtværs af leverandører. Da kvalitetsmodellen er en del aframmekontraktens aftalegrundlag, har SKI mulighedfor at offentligere den enkelte leverandørs overholdes afservicemål på indgåede aftaler. Den langsigte effekt afdenne eksponering er endnu ikke synlig, men forventesat blive betydelig.Institutionerne kan således vælge blandt leverandørerneikke bare ud fra pris, men også ud fra bevist evne tilat levere kvalitet.FaglighedFor at kunne gennemføre opgaven har det krævet en betydeligindsigt i• IT markedet• de nuværende kontraktstrukturer• de meget differentierede behov hos institutionerne• IT driftydelser og processer• kvalitetsmodellerMålet har ikke været at opfinde nye standarder, menderimod at anvende og kombinere allerede kendte standarderpå området. D.v.s. skabe en ramme for en fælleshåndtering af et komplekst område. Konkret er der anvendtanerkendte standarder såsom• ITIL• DS 484• TpmC til prissætning• terminologi-standard fra Den Digitale Taskforce• Opdeling af ydelser i henhold til markedsstandard• SLA-modeller i henhold til markedsstandard.Indenfor Drift af Mainframe har der over årene udvikletsig en standardiseret måde at prissætte denne ydelse på(MIPS priser og disk forbrug). Der medfører, at prissætningaf den underliggende hardware og software ikke ernødvendig.20

Tilsvarende har ikke været tilfældet på Drift af Midrange.Variationen i ejerskab til udstyret og i mådenat prissætte ydelserne på er meget leverandørafhængig.I den udarbejdede kontrakt er dette nu standardiseretefter tilsvarende tankesæt som for mainframe området(Tpmc er anvendt som ydelsesenhed).I tillæg til de klassiske prismodeller for drift af en server– ejet af kunden eller leverandøren, er det med dennerammekontrakt blevet muligt at anskaffe at specifiktkapacitetsbehov på midrangeområdet uafhængigtaf størrelsen på en fysisk server. Dette er nyt på markedetog selvom der i flere år har været talt og skrevetmeget om, at det er den vej udviklingen vil bevæge sig,er det os bekendt første gang det er gennemført i praksis(se f.eks. Gartner). Det viste sig i udbudsprocessen,at alle leverandører for første gang aktivt måtte forholdesig til problemstillingen.Standarderne og prismodellerne er anvendt i en sammenhængendeny aftalestruktur, der integrerer jura,teknik og kommercielle forhold i en samlet kontrakt.I udarbejdelsen af rammekontrakterne har der væretfokuseret på, både leverandør, institution og konsulentdeltagelse i processen. Rammekontrakten har såledesfra sin ikrafttræden været accepteret og anerkendti markedet. Leverandørernes involvering skete både ianalysefasen med interview og i udbuddet, hvor der blevindføjet en dialog/hørings fase. Institutionerne blev involveretved, at de toneangivende institutioner deltog ifølge og arbejdsgrupper.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentI forbindelse med udarbejdelse af komplekse rammekontrakterkræves der en høj faglighed hos SKI. For stor afhængigaf enkeltpersoner og dermed følsom overfor opsigelsergør, at der i højere grad end det er tilfældet forde mindre komplekse områder skal etableres en brederefundering.Det har efterfølgende vist sig at en ny metode for komplekseydelser tager tid af få indarbejdet i markedet. Deter først nu at den estimerede anvendelse af kontraktentager fart.Ingen i markedet eller hos kammeradvokaten forventedeindledningsvist, at det var muligt at skabe standardiseredeaftaler på IT-driftsområdet. Ved fælles indsatsfra alle interessenter lykkedes det. Partnerskaber blevskabt og er i dag fundamentet og arbejdsmodellen for defremtidige rammekontrakter indenfor IT-området hosSKI.Mulighederne for fleksibel kombination af kontraktområdermed en slags Lego-princip er essentielt på sigt oger nu under udarbejdelse jævnfør den indledende figur.Da kontrakten indgår i en samlet palette af kontrakteri SKI, medførte opgaven betydelige afledte forandringsogforankringsopgaver i SKI for at sikre, at kontraktendels passer ind i SKI’s forretningskoncept dels muliggørintegration til andre aftaler.Videndeling og videnformidlingProjektet har været gennemført med et tæt samspil mellemkonsulenter og SKI. Vurderingen var, at den løbendeafvendelse af rammekontrakterne hos institutionerog leverandører af et så komplekst område, ville krævebetydelig sparring og rådgivning med indsigt fra SKI’sside. Der har således været betydelig fokus på at fastholdeviden om de faglige/tekniske områder i rammekontraktenhos SKI, herunder ITIL, prismodel med TpmC,krav til indhold i de enkelte driftskontrakter m.v.Efterfølgende har det vist sig at vurderingen var korrekt;behovet herfor er der.Den procesmæssige viden blev der ikke i samme grad fokuseretpå at overdrage.I projektet blev der indarbejdet en betydelig kommunikationsplanmed mange forskellige aktiviteter alle medhenblik på at formidle indholdet til institutionerne. Enopgave der aldrig slutter.21

KonsulentKundeImplementNaviairTitelCaSPR – ITIL-processer på rekordtidCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterNaviair løser flyveledelsesopgaver i Danmark og harekstremt høje krav til processerne omkring håndteringaf flyveledelsessystemerne. I 2007 idriftsættes et heltnyt kontrolsystem, ”CASIMO”. CASIMO (CATCAS SImulatorMOdernisering) består – kort fortalt – af udviklingog installering af et nyt flyvekontrolsystem tilvaretagelse af flytrafikken i dansk luftrum og i Københavns,Roskilde og Billund lufthavne. Udskiftning af deeksisterende systemer har også medført opførelse af nyflyvekontrolcentral, nyt kontroltårn og nyt simulatorudstyrmed tilhørende nyt tårn og kontrolbygninger.Det siger sig selv, at kravene til processerne omkringservice og support af systemet er et helt centralt elementfor vores succes som operatør. Derfor har vi valgt atimplementere ITIL-processerne (standardiserede processerbyggende på IT Infrastructure Libary). Typiskimplementeres en eller to ITIL-processer om året. I samarbejdemed konsulentvirksomheden Implement lykkedesdet os at implementere alle fem servicemanagementprocessersamt en helt ny transitionsproces på under etår.At dette er lykkedes, skyldes en kombination af Lean ogITIL bundet sammen af Implements egenudviklede implementeringsmodel,der bygger på anvendelsen af femimplementeringsprincipper, der hver for sig og i samspilunderstøtter reel og effektiv implementering.Således har det via markant inddragelse og synliggørelseværet muligt at bringe både operationelle, tekniske ogflyveledelseseksperter samt ledelsen sammen omkringdesign og implementering af processerne på kort tid.Effekten af konsulentopgavenEffekten af projektet kan med fordel anskues fra to vinkler.Forretningsmæssig effekt:Naviair har i dag et sæt fælles processer og ét sprog omkringATM-systemernes service management, som gør,at kommunikationsbarrierer nedbrydes, sikkerhedenøges, og samarbejdet på tværs af organisationen styrkes.Der er skabt transparens over processerne, som dels understøtterfejlindmeldinger, dels vedtagelse og udførelse(udvikling og implementering) af ændringer med tilhørendegodkendelse.Projekteffekt:Implementering af alle service management-processerblev gennemført på ni måneder. Dette er en uhørt hurtigog effektiv implementering, der er sikret gennem brugaf Lean-tænkning, ITIL-kompetence, implementeringsprincipperog vores egne fagspecifikke kompetencer omkringflyveledelse.FaglighedFagligheden kan med fordel opdeles i fire forskelligekompetencetyper, der tilsammen supplerer hinanden,nemlig:• ITIL-kompetence• Implementeringskompetencer• Lean-tænkning• Fagspecifikke kompetencer omkring flyveledelseDer er et meget højt indhold af dels procesimplementeringsviden,specifik faglig ITIL-viden samt flyveledelsesvideninvolveret i opgaven.Kombinationen af Implements ITIL-kompetence, Leantænkningog implementeringsprincipper blev dels anvendti projektplanlægningsfasen, dels undervejs i forbindelsemed de enkelte aktiviteter og senest underuddannelsesfasen.Vores tidshorisont var meget kort med idriftsætning indenudgangen af 2007. Denne tidshorisont gjorde, at traditionelleimplementeringstilgange var for langsomme. Istedet fokuserede vi på korte intensive forløb med en højgrad af viden og beslutningskompetence hos deltagerne– i stil med agile udviklingsmodeller.Kombineret med en meget interaktiv arbejdsform ogLean-procestilgang var vores oplevelse, at selve implementeringenallerede fandt sted under procesudarbejdelsen.Forankringen og ejerskabet af processerne togform allerede under implementeringen.22

Alle procesudarbejdelser fandt sted som workshops i”procesarbejdsrummet”, hvor processen udarbejdedes påbrown paper med brug af papkort. De simple værktøjergjorde, at der ikke var barrierer for deltagernes input tilprocesserne, idegenerering og diskussion.Derudover var de rigtige mennesker identificeret vedindgangen til workshoppen, således at vi var sikre på, atstørstedelen af procesbeslutningerne kunne træffes påstedet. F.eks. kunne vi på procesworkshops bringe problemstillingerop som, ud fra et traditionelt synspunkt,var relevante i dagligdagen for den omhandlede proces,og på baggrund af en kort analyse af problemstillingeni relation til de samlede processer finde frem til, at problemstillingenkunne minimeres/elimineres ved at ændrei relaterede processer på workshoppen.F.eks: ”… hvis vi laver en instruks for technical supervisori incident managementprocessen, så kan behovet forrådighedsvagtens assistance i problem managementprocessenreduceres væsentligt, samtidig med at vores servicemålhøjnes, og vi dermed opnår bedre forretningsunderstøttelsemed mindre mulighed for fejl og brug affærre ressourcer”.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentKunde: For os har det været meget givende at diskuterepå tværs i organisationen, hvilket har muliggjort enmere fleksibel tilgang til processer og givet mindre usikkerhed.Derudover har anvendelsen af implementeringsprincipperneog den meget praktiske tilgang til processernebevirket, at procesudviklingen har været noget,som alle involverede meget gerne deltog i.Konsulenterne har lært, at ITIL med de rette implementeringstilgange,faglig ITIL-viden og forretningskendskabkan implementeres på meget kort tid. Også selvomITIL mange steder anses for at være processer, der skaltage lang tid og være ganske omfattende at implementere.Samtidig har det vist sig vigtigt at ”tænde” lyset hos nøglepersoneri organisationen, så de kan skubbe på for atkomme videre med processerne, når konsulenterne harforladt organisationen.En læring for begge parter må siges at være, at begrænsettid i sig selv kan være en faktor til at skabe resultatermed fælles mål og solid kvalitet.Videndeling og videnformidlingVidendeling og -formidling har været i centrum gennemhele forløbet. Vi har lagt vægt på, at det er essentielt, atvi selv er i stand til at fortsætte driften – og ikke mindstudviklingen efter projektets afslutning. Dette har konsulenterneog projektet til fulde levet op til.Videndeling og -formidling er bl.a. foregået gennem brugaf roadshows i de forskellige teams, præsentationer vedmorgenmøder, introduktionsvideoer til download på intranettet,situationsbetingede minute guides og NaviairManagement System. På denne måde er viden blevetdelt med henblik på at ramme så specifikt (minute guides,roadshows, NMS) og bredt (videoer, morgenmødepræsentationer)som muligt.Den underliggende taksonomi for videnopbygningen harværet enkel, men har alligevel formået at identificerevæsentlige og differentierede behov for viden og formidlingsmetoder.Ledelsen er gået forrest og har sikret enfuld organisatorisk implementering af de nye processer.23

KonsulentKundeIPTeamsNNITTitelLean projektledelse hos NNITCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterNNIT er en af Danmarks førende leverandører af it-serviceinden for rådgivning, udvikling, implementering ogdrift. NNIT ejes af Novo Nordisk A/S og har i dag omkring1000 ansatte. Konsulenten, Damián Arguimbau,har været tilknyttet NNIT siden 2005.Kundebeskrivelsee|Solutions er NNIT’s afdeling for systemudvikling, ogbeskæftiger pt. 142 medarbejdere. e|Solutions udviklerog sælger it-løsninger og applikationsvedligeholdelse tilsåvel det offentlige som det private marked. Til det offentligehar NNIT udviklet store og komplekse projekter,så som Statstidende.dk, retsinformation.dk, lovtidende.dk, Integrationsministeriets visum sagsbehandlingssystemog det nationale interface til EU’s centrale visumdatabaser.I oktober 2004 var konsulenten projektleder for IT- &Telestyrelsen ved udviklingen af Statstidende.dk. Konsulentenimplementerede projektet via en PRINCE2 tilrettetmodel, til stor tilfredshed for både kunde og leverandøren,som netop var NNIT.Under indtryk af dette positive resultat opfordrede NNITkonsulenten til at implementere en tilrettet PRINCE2projektmodel i e|Solutions. Foruden implementeringenaf den af konsulenten udarbejdede projekthåndbog, blevkonsulenten tilknyttet e|Solutions som programledermed ansvarsområder som projektnær sparring, interessenthåndteringog videreudvikling af e|Solutions egenprojektmetode.Implementeringen af håndbogen foregik løbende hen advejen; senest med en lean optimering af selve projektmodelleni foråret 2007.Lean er tidligere blevet implementeret på organisationer,produktionsforløb og logistiske processer, men aldrigfør på selve projektledelsen. Lean er en metode tiloptimering af gentagne processer, men blev her for førstegang anvendt til optimering af enkeltstående projektforløbaf meget forskellig karakter.Formålet med dette forløb var:• at øge kundetilfredsheden• at forbedre kontakten mellem kunde og leverandørlige fra processens begyndelse• at forbedre metoderne til at håndtere de konflikter,der kan opstå mellem leverandør og kunde• at øge profitabiliteten af de enkelte projekterLean-metoden griber normalt fat i hele forløbskæden forderved at optimere alle processer. Konsulenten valgteimidlertid at koncentrere implementeringen af lean ispecifikke dele af den overordnede proceskæde. Formåletmed afgrænsningen var at kunne fokusere på de områder,som sikrede det mest effektive udviklingsforløbpå programmeringssiden, som understøttede de ovennævnteformål.Effekten af konsulentopgavenSom start indkaldte konsulenten i sin egenskab afprogramleder projektlederne for udvalgte projekter ie|Solutions til en række workshopmøder med det formålat belyse og analysere de foreliggende problemstillinger.I løbet af disse drøftelser isolerede man to typer af udfordringer:Fra kundesiden• Kundens krav og forventninger er sjældent fyldestgørendeformuleret – hvis de overhovedet kan tilvejebringes• Kunden vil ofte stille med nye krav og forventningeri løbet af processen – eller i hvert fald med krav,der ikke har været formuleret fra starten.• Det kan være vanskeligt for kunden at forstå, præcishvilke informationer konsulentfirmaet behøver,for at kunne løse opgaven i overensstemmelse medkundens behov.Internt i firmaet• Uklarheder i aftaler med kunderne viser sig som regelførst, efterhånden som opgaveløsningen skriderfrem.• Den interne tilgang er uensartet fra projekt til projekt.24

• Rapporter til kunden og den interne rapporteringstemmer ikke altid overens.• Vanskeligheden ved at eksekvere en opgave liggerhovedsagelig i den indledende klarlægning af opgavenskrav og den efterfølgende planlægning.For yderligere at belyse de fremkomne udfordringer,analyserede konsulenten alle de tidsregistreringer, deraf projektlederne var meldt ind fra de forskellige løbendeprojekter. Analyserne tillod ham at identificere følgendeområder, hvor man med fordel kunne sætte ind:En højere grad af ”right first time” ville kunne nedsættegennemløbstiden.Kundens godkendelser af firmaets tolkninger af kundenskrav og firmaets fremsatte delløsninger kan kostemegen spildtid. Kunden anerkender ikke, at ventetidenforsinker den endelige løsning.Erkendelsen af, at afklaring af kundens krav er en proces,der strækker sig gennem hele projektet.En mere effektiv opstart på især større projekter kanspare op mod to måneder i gennemløbstidKonsulenten valgte at benytte sig af følgende værktøjer:• Value Stream Mapping af eksisterende værktøjer(AS IS processen)• Value Stream Mapping til optimering af kommendeværktøjer (TO BE processen)• Analyser af problemstillinger med særligt fokus påafklaring af kundekrav (5 x Hvorfor og Fiskebensdiagram)• Opsamling af erfaringer mht. tidsregistreringer• Brown Paper workshopsI arbejdet indgik endvidere tanker som er hentet fra iterativemodeller som RUP og DSDM, der har den storefordel, at man via en meget konsekvent og omfattendebrugerinddragelse allerede tidligt i processen sikrer sigat projektaftageren involveres i hvordan slutproduktetskal se ud idet langt de fleste fejl allerede er til stede pådesigntidspunktet. Via Lean var det muligt at optimereden proces, som projektmetoden anviste. I Lean er fokuspå kundeværdi – alt overflødigt skal skæres bort og besparelsenskal komme kunden til gode. Umiddelbart varder to simple regler, vi kunne uddrage af disse metoder:• En teknisk indfaldsvinkel til projektet tilbyder ikkeøget kundeværdi eller sikrer forventningsafstemning• En tidlig og løbende kundeinddragelse i projektetvil give den bedste forventningsafstemning og dermedogså den bedste løsning.Pointen er, at vi tager udgangspunkt i det faktum, at enleverandør er uddannet til at omforme forretningsmæssigekrav til tekniske løsninger. Det, som i første omgangskal ske, er at han hurtigst og bedst muligt skal forståkravene – og at kunden skal være tryg ved at leverandørenforstår problemstillingerne. Leverandøren skal medandre ord skrive sin overordnede forståelse af kravspecifikationensforretningsmæssige krav ned. Det er ikkedet funktionelle, der er i fokus i første omgang. Kundensinddragelse sikres ved at han godkender leverandørensforståelse af problemstillingen, og at man senere delerudviklingsopgaven op i delleverancer efter produktnedbrydningsmetoden.Netop produktnedbrydningen sikrer,at man kan definere en række meget tidlige delleverancertil kunden, idet disse er vel specificerede. Dissedelleverancer danner så udgangspunkt for en givtig dialogmed kunden – i virkeligheden med nogenlunde sammeudgangspunkt som ved de iterative metoder. Vi optimererblot her kundens involvering ved at anvende Leanmetoder til at analysere hvor deres involvering er mestværdifuld, så den kun sker i det omfang det virkeligt bidragertil løsningen.Den eksisterende proces så i diagramform således ud indenLean blev implementeret:Inden lean blev implementeretKravafklaringinformationsarkitekturReview oggodkendelseFordele og planlæggearbejdeEksekvere/udvikleI 50 pct. aftilfældene krævesjusteringer elleryderligere afklaringKvalitetssikringÆndringshåndtereingerogjusteringerLeveringEfter lean blev implementeretPlanlæg kravafklaringForuddefineredekravafklaringsleverancerGodkendelsesworkshopsFordele og planlæggearbejdeEksekvere/udvikleI 20 pct. aftilfældene krævesjusteringer elleryderligere afklaringKvalitetssikringLeveringUformelle kvalitetsreviewsÆndringshåndtereingerogjusteringer25

De fejl, der uundgåeligt opstår i løbet af et udviklingsprojekt,kan identificeres langt tidligere ved brug af enkombination af lean og iterative metoder. Herved kangennemløbstiden reduceres betragteligt.Effekten af projektetEksternt kunne man i e|Solutions notere en markantøget kundetilfredshed. Hvilket ikke mindst skyldtes denhurtigere gennemløbstid, man internt kunne dokumentere.Fra en gennemsnitlig gennemløbstid på 168 pr. opgave,faldt gennemløbstiden til 127 dage. I de opgaver, hvorman fra starten korrekt havde forstået kundens krav,faldt gennemløbstiden ikke markant med den nye metode,men den tid, der før brugtes til at vente på kundenstilbagemeldinger, anvendtes nu til værdiskabendearbejde med henblik på at sikre en bedre kvalitet. Førvar der 20 pct. af kravene, der blev omkodet, mens nugennemsnitligt kun 10 pct. af koderne skulle justeresinden levering.Alt i alt faldt gennemløbstiden med 14 pct.. Selve detprojektadministrative overhead i projektet er endviderefaldet med næsten 20 pct. Den gennemsnitlige kundetilfredshedsteg samtidigt fra 4,0 til 4,3 på en skala fra 1til 5, hvor 5 er bedst.– der er afstedkommet gennem konsulentens tidligerearbejde for NNIT – er blevet opdateret i overensstemmelsemed disse forbedringstiltag, så disse metoder nuanvendes overalt i organisationen. Blandt andet detovenfor beskrevne projekt vil desuden danne basis foren bog om projektmetoder, der vil blive udgivet seneredette år.Hos såvel NNIT og e|Solutions har der været stor tilfredshedmed konsulentens løsning af opgaven.EKSEMPLER FRA KUNDECITATER fra kundevalueringer”Leverandøren har været god til udfordre løsningenog tage dialogen omkring hvad den rigtigeløsning er og anskueliggøre hvorfor det er det”.”Der blev lavet et flot stykke arbejde med fokuspå forankring af processerne.”FaglighedDet lykkedes i tilfredsstillende grad konsulenten atfrugtbargøre sin eksplicitte viden omkring Lean managementi forbindelse med løbende projektledelse tilgode for det specifikke projekt. Konsulenten udviste storevne og vilje til at inddrage e|Solutions medarbejdere iprocessen; at informere dem om modeller og redskaber,og at engagere dem i den daglige implementering.Videndeling og videnformidlingVidenformidlingen foregik via adskillige foredrag omimplementeringen af Lean, såvel interne som eksterne,foruden de artikler konsulenten har udgivet. Men førstog fremmest gennem det løbende samarbejde med bådeprojektledere og deltagere igennem en frugtbar udviklingaf tanker, viden og ressourcer.Det er vores erfaring, at nogle konsulenter ubevidst tilbageholderviden og ekspertise for selv at kunne brilleresom kloge; dette var ikke tilfældet fra konsulentens side– tværtimod var han både usædvanlig villig og duelig tilat formidle sin viden til medarbejderne.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentKonsulenten har i løbet af dette projekt gjort såvel projektlederesom medarbejdere i e|Solutions fortrolig mednye værktøjer. Der er udbredt begejstring for disse værktøjer,som vil blive anvendt aktivt fremover. Med støttefra e|Solutions ledelse har alle bakket op om udviklingsprocessen,som har forankret implementeringen oppefraog hele vejen ned gennem organisationen.Effekten af forbedringen er blevet synliggjort lige frastarten i de allerede igangværende projekter, takketvære konsulentens evne til at dele sin viden med medarbejderneog til at motivere dem til at operationaliseredenne viden. Den allerede eksisterende projekthåndbog26

KonsulentKundeImplementFKITitelLean-udrulning af IT-programmerCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterForsvaret står midt i en udfordring, hvor aktiviteterneøges – blandt andet fordi den internationale indsats erintensiveret. Støttefunktionerne har været nødsaget tilat følge med i det stigende opgaveantal. For at kunneklare den stigende mængde afledte opgaver i støttefunktionerneog samtidig holde, eller endda reducere, ressourceomfangeter det nødvendigt at effektivisere. Tildette formål er det valgt at teste Lean som metode.For at undersøge mulighederne i Lean opstartede Forsvaretblandt andet et pilotprojekt i Forsvarets KoncernfællesInformatiktjeneste (FKIT). FKIT har ansvaret foral IT i forsvaret, og en central opgave er at sikre, at allePC arbejdspladser har de nødvendige programmer til atudføre deres opgaver. Eksempelvis skal nye konfigurationertil de PC’er der indgår i vedligeholdelsen af helikoptere,kunne opdateres hurtigt. PC’er der benyttesi operationer i Afghanistan skal kunne opdateres overden lange afstand, etc.Processen der sikrer, at medarbejderne har de rigtigeprogrammer, og at der samtidig tages backup, er i FKITdøbt MSI-processen (Microsoft Installer). Det er her,programmer bliver lavet til MSI-pakker, hvorefter deter muligt at uploade dem på alle Forsvarets PC’er i heleverden.Formålet med pilotprojektet i FKIT var blandt andet ateffektivisere MSI-processen med Lean, således at dermed de samme ressourcer hurtigere kan rulles flere programmerud til Forsvarets medarbejdere.Sådan så den ”gamle” proces ud – Lean current stateOpgaven er specielt unik fordi:• Der er anvendt Lean til at effektivisere IT-processeri et ITIL-baseret processetup• Den omfatter en total revision af den eksisterendeproces og en Blitz-implementering af den nye procesi en organisation med meget struktur og kontrol iforvejen• IT-værktøjet der skal understøtte det nye proceslayout,blev direkte og hurtigt omkonfigureret, så processenkunne skifte layout på under en uge – mangik fra current state til future state på få dage• Planlægning og styring af MSI-pakkerne er blevetmeget synlig – kører nu på åbne møder på offentligetavler på gangenUgentlige Kaizentavlemøder sikrer kontinuerte forbedringertil processen• Der er anvendt meget lavteknologiske værktøjer ien meget højteknologisk virksomhed• Forandringen af processen er forankret, så FKITstadig selv ugentligt arbejder med optimering afprocessen• Involveringen af medarbejderne har været høj• Der er rokket grundlæggende ved ledelsesroller i enorganisation med flere århundreders opbygget kulturinden for ledelse• Der er arbejdet meget bevidst og struktureret medforandringsledelseDet har været et grundprincip i hele processen, at effektiviseringenikke måtte ske på bekostning af medarbejder-og kundetilfredshed. Forsvaret skal til stadighedvære et attraktivt sted at arbejde samtidig med, at de27

danske tropper skal støttes bedst muligt i at løse deresopgaver optimalt i Danmark og internationalt.timing, de rigtige mennesker, vigtighed og handling, effektsamt autenticitet. For at optimere disse principper,hver for sig og tilsammen, blev forskellige værktøjer tageti anvendelse.I mobiliseringsfasen er det f.eks. vigtigt at få alle spørgsmålpå bordet og få svaret på dem. Ofte taler ledelsenkun om alt det positive ved Lean, og ikke om den usikkerhedder også er. For at få alle vinkler på bordet blevder arrangeret en ”varm stol øvelse”, hvor afdelingsledereni en time svarede på alle de ”ubehagelige” spørgsmål.Effekten af konsulentopgavenProjektet har leveret en række særdeles tilfredsstillenderesultater på de parametre, vi på forhånd havde defineretsom vigtige for FKIT:• Antallet af udrullede programmer om ugen er stegetmed 100 pct. med samme antal medarbejdere• Bunken af programmer der venter på at blive udrulleter reduceret med 23 pct.• Prisen per pakke er faldet med 25 pct. og forventesat falde med yderligere 30 pct.• Medarbejdertilfredsheden på det aktuelle områdevar før projektet på 3,1 på en skala fra 1 til 4. Dener nu ca. et halvt år efter øget til 3,Hertil kommer, at:• 8 medarbejdere i Forsvaret er uddannet og certificerettil at kunne lede Lean-projekter• Nye Lean-projekter er efterfølgende ved at blivestartet opFaglighedOpgaven forener en række værktøjer og faglige tilgangefra hhv. IT Management og Lean. Konsulenterne medbragteet omfattende teoriapparat og en lige så omfattendeværktøjskasse inden for såvel IT som Lean og forandringsledelse.Dette resulterede bl.a. i etablering affølgende initiativer:• Kombinationen af ITIL og Lean-metode• Brug af Value Stream Mapping i IT-proces• Blitz-implementering af ny programudrulningsproces• Indarbejdelse af standarder og nyt procesflow i ITværktøjetRemedyOpstarten af de fleste Lean-projekter er ofte prægetaf en naturlig usikkerhed hos medarbejderne for, hvadLean indebærer for dem. De forandringer Lean skaberi opstartsfasen, giver anledning til mange spørgsmål,men det er ikke altid, at disse bliver stillet åbent til ledelseog konsulenter. Konsulenterne arbejdede megetbevidst med disse problemstillinger med udgangspunkti en implementeringsmodel, der er bygget op omkringfem centrale implementeringsprincipper: Stemning ogFor at sikre hurtige effekter blev implementeringen afden nye proces – future state i Lean – gennemført over et5-dages intensivt forløb. Her blev processen blandt andetogså lagt ind i værktøjet Remedy, hvor nye skærmbillederførst blev designet og dernæst specialtilpasset,så den nye proces er understøttet.Design af nye skærmbillederI implementeringsfasen blev andre dele i organisationeninviteret til en Basar, hvor der for hver af faserne i udviklingenvar oprettet cafeer, hvoriblandt deltagerne cirkulerede.Her fik de indblik i de forskellige leverancer,der var produceret, samt hvordan de var produceret.Videndeling og videnformidlingBred mobilisering af medarbejdere og ledelse har heltfra starten været et centralt element i opgaven. Der harværet fokus på ikke kun ”hvad” og ”hvordan” men også”hvorfor”. Således har flere berørte medarbejdere væretinvolveret i at designe og implementere den nye MSIproces.Under og efter implementeringen af den nye proces er enny mål- og planlægningstavle blevet et væsentligt redskabfor medarbejderne. Tavlen, der er designet af brugerneselv, bliver opdateret flere gange om dagen. Denviser den nye MSI-proces, og hvor langt de enkelte programmerer nået i processen. Tavlen bliver også brugttil målstyring, således at der løbende kan følges op påde centrale målepunkter, såsom antallet af programmerleveret til tiden og antallet af programmer der venter påat blive udrullet.For at forankre viden om Lean i Forsvaret – ud overFKIT inkluderede deltagerne også Forsvarskommandoenog Forsvarets Materieltjeneste– blev der etableret et28

Lean Academy, hvor foreløbig 8 medarbejdere i Forsvareter blevet uddannet til at facilitere og lede Lean-projekter.Hertil kommer en uddannelse for projektledere ogledere af Kaizen-tavlemøder med fokus på facilitering.Begge initiativer understøtter på bedste vis nye Leanprojekter.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentI FKIT er vi positivt overrasket over, hvor effektivt etværktøj Lean er. Hele ideen med synlig planlægning ogmålstyring har haft en imponerende effekt på vores effektivitet,samtidig med at det har bidraget positivt tilmedarbejdernes jobglæde og ikke mindst medført enstolthed over at kunne levere de resultater, de gør nu.Begrebet Blitz-implementering har også været en øjenåbner,der fuldstændig har revideret vores opfattelse af,hvor lang tid det tager at implementere en ny måde atgøre tingene på. Det at skulle bearbejde en proces medValue Stream Mapping – uden hensyntagen til ansvarligefunktioner i første omgang – har gjort det muligt atholde fokus på bolden i stedet for manden.Set i bakspejlet, ville FKIT gerne have haft mulighedfor at lade flere i metodesektionen involvere sig dybere iprojektet, så der var blevet opsamlet mere viden i FKITom metoder og erfaringer. Lean er fokuseret på at gøretingene på nye måder – altså at få ansatte til at ændreadfærd – og det er altid en vanskelig opgave, som det varrart om flere havde fået træning i og erfaring med.Der var behov for et tættere forløb end umiddelbart forventeti konsulentteamet omkring de helt konkrete nyeroller, som nogle FKIT-medarbejdere skulle indtage.I denne sammenhæng blev der blandt andet registreretbehov for en mere struktureret form for coaching ogsparring. Dette blev målrettet imod specifikke udfordringeri relation til hurtig opbygning af kompetencersom facilitator, kommunikator og proceskonsulent.I FKIT har konsulentteamet oplevet, at implementeringenaf standardiseret arbejde er forløbet problemfrit –sålænge standarderne udarbejdes af de mennesker, somogså skal bruge dem. Det er derfor vigtigt, at projektgruppenikke lader de gode intentioner løbe af med sigog ”kommer til” at udarbejde standarder for andres arbejde.Det er helt afgørende for forankring og succes, atstandarderne udvikles af de medarbejdere, der skal arbejdeud fra dem. Udarbejdelsen af standarderne er ogsået naturligt sted at inddrage og involvere forretningen iprojektarbejdet, og herudover er QA og feedbackprocessenindgangen for projektgruppen i forhold til at evaluereog kommentere standarderne.For konsulenterne har det været både givende og spændendeat bruge Lean-værktøjer i et IT-miljø og i forholdtil et proceskoncept som ITIL. Konsulentteamet har erfaret,at ITIL-baserede processer kan effektivise res medLean.29

KonsulentKundeHerbertNathan & Co.Bianco FootwareTitelFra teknologiudskiftning til strategiskforretningsudviklingsplatformCasebeskrivelse:BaggrundDe fleste virksomheder er i dag afhængige af ERP-systemer,som ofte repræsenterer ”centralnervesystemet”i virksomheden. Ved ERP-system forstås administrativeIT forretningssystemer som understøtter virksomhedersog organisationers forretningsprocesser inden forsalg, indkøb, logistik, produktion, service, projektstyring,økonomi, personale, løn, m.v.Mange danske virksomheder har gennem tiden valgt atbasere deres forretning på ERP systemet Concorde XALfra Damgaard Data (nu Microsoft). Denne gruppe virksomhederoplever i disse år et stadigt mere påtrængendebehov for udskiftning af deres ERP-system, som følge afMicrosoft i 2006 stoppede videreudvikling af systemetog annoncerede at den løbende support og fejlrettelse ophøreri 2009.Bianco Footwear A/S (Bianco) er en sådan virksomhed.Virksomheden stod i begyndelsen af 2006 i den situationat forretningen var afhængig af en kraftigt modificeretConcorde XAL løsning. Virksomheden var samtidigtvokset betydeligt, og systemet understøttede ikke længereforretningen optimalt. Det var tilsvarende klart, atsystemet ville udgøre en barriere for fremtidig ekspansion.Bianco indså fra starten at en udskiftning af virksomhedensERP-systemer ville være en krævende, omkostningstungog potentielt risikofyldt udfordring. Virksomhedenhavde året forinden gennemført en foranalyse,men valgte at afbryde at afbryde samarbejdet med denpågældende ERP-leverandør. I en erkendelse af betydningenaf projektet og manglende interne ressourcer,besluttede Bianco derfor at hente ekstern konsulentbistandtil opgaven.Bianco ønskede en uvildig rådgiver med indgående kendskabtil ERP markedet, og henvendte sig derfor til HerbertNathan& Co. A/S (HNCO).Opgaven er gennemført af én konsulent som har biståetBianco gennem hele ERP projektets livscyklus, og fungeretsom rådgiver omkring:• Udformning af ERP strategi• Afdækning af forretningsmæssige forbedringspotentialer• Visionering omkring fremtidige forretningsprocesserog udarbejdelse af kravspecifikation• Udarbejdelse af udbudsmateriale• Leverandørevaluering• Kontraktforhandling og -indgåelse• Gennemførsel af afklaringsfase med valgt leverandør• ImplementeringOpgaven er løst af Partner Peter Ulka, som tillige medmange års erfaring med ERP fra både rådgiver og leverandørsidenhar dyb indsigt i modebranchen og dennesunikke behov.En holistisk tilgangHNCO foreslog indledningsvist en kort ERP strategiproces,som forbrænder for systemanskaffelsen. Med afsæti Bianco’s forretningsstrategi og planer, blev der udarbejdeten vision for en samlet forretningssystemarkitektur,som ville kunne understøtte virksomhedens behovog vækstambitioner fremadrettet. Dette indebar at fokusindledningsvis ikke kun var begrænset til det kommendeERP-system, men i stedet et holistisk syn på densamlede IT forretningssystem platform bestående afERP, POS (Point of sale), PDM (Product Data management),Datawarehouse, tillige med en vision om fremtidigeelementer bl.a. til styring og optimering af sortimentssammensætningi butikkerne. Dette arbejde varen væsentlig forudsætning for et succesfuldt ERP projekt,idet det drev en række centrale forretningsmæssigebeslutninger i.f.t. ERP projektet og skabte klarhedover hvilke opgaver, der forventeligt ville blive løst medde enkelte systemer.Et interessant arkitekturmæssigt aspekt ved løsningenvar at den skulle kunne understøtte de enkelte butikkeri kæden, der drives på franchisebasis af selvstændigebutiksindehavere. Bianco tilbyder således, som delaf franchising konceptet, regnskabsservice for butikkerne,hvorved butiksindehaveren kan koncentrere sigom at markedsføre og sælge. Der var derfor behov for etERP-system som, ud over koncernens egne datterselska-30

er, også skulle kunne håndterer regnskab og samhandelmed de ca. 170 selvstændige butikker, som indenforden kommende strategiperiode forventes at vokse til 300butikker.Sikring af den forretningsmæssige forankringBeskrivelsen af de forretningsmæssige behov som detkommende ERP-system skulle løse blev drevet af konsulenten,men med stor organisatorisk involvering fra Biancosside. Der blev tidligt udpeget en række procesejerei Biancos organisation, som har deltaget i projektarbejdetfra de fra de initielle behovsafdæknings workshops,over leverandørvalg til implementering. Dette har skabtet solidt ejerskab for løsningen i organisationen. I forbindelsemed afdækning af nuværende forretningsgange ogvisionering om fremtidige forretningsbehov udnyttedeBianco konsulentens erfaringer til at sikre, dels at eksisterendepraksis blev udfordret, men også at krav blevafstemt i.f.t. mulighederne i et moderne ERP-system.Et interessant eksempel var f.eks. beslutningen omkringomlægning af en ressourcekrævende manuel ordreoptagelsefor bestemte ordretyper baseret på en innovativ anvendelseaf en standard webbutik.Parallelt med udarbejdelsen af kravspecifikationen afdækkedekonsulenten en lang række forretningsmæssigeforbedringspotentialer. Disse forbedringspotentialerblev anvendt som grundlag for at sikre en forretningsmæssigforankring af projektet i organisationen. Potentialernegav således projektet en tydelig forretningsmæssigprofil. Hvad der derfor blev initieret af en teknologiskbetinget nødvendighed, blev hermed vendt til et centraltforretningsdrevet og strategisk projekt.Udnyttelse af konsulentfirmaets omfattendeERP viden og erfaringerPå baggrund af HNCO´s analyser af ERP markedet, ogkonsulentens indsigt i de specielle forretningsmæssigebehov i branchen, var det muligt meget hurtigt at indkredse4 potentielle leverandører. Blandt andet var det etafgørende krav til leverandører, at de skulle kunne håndtereen række branchespecifikke forhold som størrelser,sortimenter, m.v. for at komme i betragtning.Alle 4 leverandører var som udgangspunkt meget interessantefor Bianco. Konsulentfirmaet insisterede imidlertidpå, at der maksimalt skulle indhentes tilbud fra 3leverandører, idet det er en betydelig opgave for en leverandørat udarbejde et tilbud. Der blev derfor gennemførten kort prækvalifikationsrunde, hvor leverandørerne fiklov til at vise deres kompetencer og introducere deres løsninger.En god aftale tilpasset virksomhedens behovDet var allerede på udbudstidspunktet erkendt at Biancohavde begrænsede egne ressourcer. Det blev derfor i tilbudsmaterialetudpeget som en kritisk succesfaktor, atERP projektet ikke måtte få negativ indflydelse på virksomhedensdrift og vækstplaner. Som noget lidt usædvanligttog projektet derfor den direkte konsekvens vedi udbudsmaterialet at anmode leverandørerne om at påtagesig så stor en del af projektopgaven som muligt. Udfra konsulentens rådgivning var Bianco meget bevidsteom at projektet ikke ville kunne gennemføres af en leverandøralene. Der er imidlertid ofte et spænd mellemden arbejdsdeling som en leverandør foreslår for at opnåen konkurrencedygtig pris, og den opgave som leverandørenvil kunne påtage sig uden risiko for den organisatoriskeforankring af projektet.Konsulenten var efterfølgende med til at forhandle attraktivekommercielle vilkår og en aftale som på rimeligvis balancerer ansvar og risiko mellem Bianco og denvalgte leverandør. Som noget originalt fandt projektetpå en kontraktkonstruktion, hvor en del af aftalen varbaseret på en traditionel K01 fastpris systemleveranceog med en arbejdsdeling der er sædvanlig i sådanne projekter,samt en fleksibel T&M aftale dækkende 5 centraleområder hvor Bianco selv havde mulighed for at bydeind med ressourcer efter evne, for derigennem at reducereimplementeringsomkostningerne.Markante resultaterEfter aftaleindgåelse har konsulenten fulgt projektethele vejen frem til idriftsættelse af løsningen. Rollen harværet som fast styregruppemedlem og som sparringspartnerog rådgiver for Bianco’s projektledelse. Dennemodel har været god fordi ejerskab og ansvar for projektetaldrig har været et spørgsmål, men det samtidigt harværet muligt at få overført og udnytte konsulentens videnog erfaringer optimalt.Selve implementeringen er sket med afsæt i en 3-fasetimplementeringsstrategi som blev fastlagt i samarbejdemellem Bianco, konsulent og systemleverandør. Projekteter afsluttet i efteråret 2007, hvor de sidste lande ersat i drift.ERP projektet er gennemført til tiden og indenfor de oprindeligtaf bestyrelsen godkendte budgetter.De i anskaffelsesfasen konceptuelt udtænkte løsningerog de forventede resultater er i vid udstrækning realiseret.Bianco har opnået en række væsentlige forretningsmæssigefordele gennem projektet bl.a.:Med henblik på at sikre kvalitativt gode tilbud og løsningsforslag,herunder at disse er gennemsigtige og sammenlignelige,blev der udarbejdet et tilbudsgrundlag.Dette udgjorde et centralt element i.f.t. at afstemme indholdog struktur af tilbud, samt plan for processen fremtil kontraktindgåelse, med leverandørerne.Vurderingen af system og leverandør tog afsæt i et leverandørscorecard indeholdende 10 overordnede evalueringsparametre,og var således langt bredere funderetend blot understøttelsen af de forretningsmæssige behovbeskrevet i kravspecifikationen.31

Enabler Effekt Forretningsproces ForbedringstypeOrdreoptagelsesprocessen forekspreskollektioner, supplering,og forbrugsartikler eromlagt til selvbetjening viaanvendelse af en standardwebshop.Eliminering af ordreregistreringfor ekspresordrer,supplerings-ordrer, og ordrerpå øvrige materialer.OrdreoptagelseOmkostningsbesparelseSalg af overskudsvarer viawebshop – allerede indenvaren kommer hjemMindre håndtering og mindrelagerbinding. Varer hurtigerei butikker.ForsyningskædeOmkostningsbesparelseElektronisk intercompany faktureringmellem Bianco til deenkelte butikker der benytterregnskabsservice.Meget stor tidsbesparelse vedeliminering af behovet formanuel indtastning og bogføringi butiksregnskaberneFaktureringOmkostningsbesparelseEt moderne ERP-system derunderstøtter mange forskelligelandes sprog og lovgivningMulighed for at tilbyde nyefranchisetagere regnskabsservicesom del af konceptet.KædeudviklingStrategiskKoncernfælles processer ogsystemer, herunder konsolideringaf 3 ERP-systemer til 1.En fælles referenceramme ogsprog.En bedre gennemsigtighed påtværs af selskaber og butikker.TværgåendeStrategisk / OmkostningsbesparelseEn simplere og mindre vedligeholdskrævendeIT strukturhvor nye forretningsbehovskal kun løses i ét og ikke tresystemerERP projektets succes kan tilskrives et grundigt forarbejde,og en stram projektstyring kombineret med enstor indsats og involvering fra Bianco’s egen organisation.Projektet er et eksempel på hvorledes man, ved enbegrænset investering i uvildig rådgivning i et ERP-projekt,kan hæve sikkerheden omkring projektets tidsramme,budget og resultat markant. Konsulentassistancensvarer til mindre end 5 pct. af de samlede projektomkostninger.Projektet er desuden specielt bemærkelsesværdigt fordiBianco har opnået en for branchen helt unik sammenhængi IT infrastrukturen gennem hele værdikæden.Hermed er der etableret en solid platform for kædensfremtidige udvikling og vækst.32

KonsulentKundeImplementDaniscoTitelImplementering af SAP-SCM (Advanced Plannerand Optimizer) hos Danisco-divisionen GENENCOR.CasebeskrivelseSærpræg og unik karakterDer findes mange eksempler på, at større IT-implementeringertager væsentligt længere tid end oprindelig planlagt.Specielt ved ERP-systemer, der griber ind i mangeforskellige processer og berører mange interessenter, viserdet sig svært at overholde tidsplaner og budgettersamt ikke mindst at levere de planlagte forbedringer afdrift og økonomi.Når det gælder kompleksitet, afviger projektet i Daniscoikke fra denne karakteristik. Projektet er globalt og involverer5 forskellige lokationer (Finland, Danmark,Holland, Belgien, USA) i 3 tidszoner i hhv. Europa, USAog Asien.Projektet er unikt, fordi det er gennemført ekstremt hurtigtog med et meget højt ambitionsniveau, hvad angåreffekt. Dette er bl.a. blevet sikret gennem fokus på:• Tempo og speed i implementeringen• Involvering af de rigtige mennesker og ressourcersikrer ejerskab og tempo• Metode• Prototyping sikrer fremdrift• Højt ambitionsniveau• Løsningen var integreret og omfattede hele forsyningskæden,mens rapporter til beslutningsstøttefor ledelsen var på plads fra starten og ikke defineretsom efterleverance. Effekt var tænkt ind frastarten, og det var ikke nok blot at ”go live” til tidenMin egen umiddelbare kommentar til konsulenternevar: ”… Det gik godt nok stærkt…”.Effekten af konsulentopgavenSelve implementeringen blev gennemført på 9 måneder.Vi fik opbygget viden og kompetence gennem projektetomkring mulighederne i planlægningssystemet, så vimeget hurtigt kunne være selvkørende efter projektafslutning.Herudover, og det er selvfølgelig det mest væsentlige,har implementeringen af SAP-SCM medført en rækkemarkante forretningsmæssige resultater for Danisco.Således er gennemsigtigheden i planlægningen forbedretvæsentligt, hvilket igen har resulteret i konkrete forbedringerpå:• Forecast-præcisionen er forbedret med 15 pct. i løbetaf 3 måneder• 100 pct. af de 70 salgsansvarlige har gennem de senestemåneder meldt korrektioner ind rettidigt• Planlægningscyklus for global planlægning er nedsatfra 8 til 3 dage pr. måned (forbedring på 63 pct.)Forbedringerne i forecastpræcision giver en betragteligårlig besparelse for Danisco GENENCOR i en mindrelagerbinding.FaglighedFagligheden kan med fordel opdeles i tre forskelligekompetencetyper, der tilsammen supplerer hinanden,nemlig:• IT• Forecasting og avanceret planlægning• ImplementeringFørst og fremmest var det essentielt at sikre et højt kompetenceniveaublandt projektdeltagerne. Dette gjaldtbåde IT- og forretningsressourcer, idet det erfaringsmæssigter særdeles krævende for de fleste virksomhederat håndtere en overbygning på det eksisterendeERP-system. Dette skyldes ikke mindst, at den traditionelleog forenklede MRP-planlægning med ubegrænsetkapacitet bliver erstattet af avancerede processer medbegrænset kapacitet, som i langt højere grad afspejlerdagligdagens kompleksitet.Konsulenterne medbragte et omfattende teoriapparat ogen lige så omfattende værktøjskasse inden for IT, forecastingog planlægning samt implementering. Dette resulteredebl.a. i etablering af følgende initiativer:• Best Practice, der gav speed i implementeringen,kombineret med konsulenterfaring i anvendelse afdisse Best Practises• Intern læring omkring forecastmodellering, statistiskforecasting33

• Definition af den optimale planlægningsløsning.ERP-systemet er ikke nok – der skal et APS-systempå toppen• Introduktion af Advanced Planning til:• Statistisk forecast og anvendelse af collaborativeplanning for at nå ud til 70 salgsansvarlige overhele verden• Global kapacitetssimulering og netværksplanlægning• Optimering af finplanen på de enkelte fabrikkermed anvendelse af planlægning med begrænset kapacitetpå 4 niveauerVidendeling og videnformidlingVidendeling og -formidling indgik som et centralt elementi hele projektet. Det skyldes i høj grad konsulenternesfokus på reel implementering, hvor det er essentielt,at organisationen selv er i stand til at fortsætte driftenog ikke mindst udvikling efter projektets afslutning.Det var således et krav (som både vi og konsulenternevar 100 pct. enige om), at projektet blev drevet af forretningsressourcer,dvs. de endelige brugere af systemet.Der blev arbejdet med et meget højt niveau af involveringaf alle berørte interessenter for på denne måde atskabe kendskab og ejerskab til projektet. Dette foregikbl.a. via:• Reklameplakater• Team events (på trods af de mange geografiske lokationer)• Videndeling gennem virtual meeting rooms• Faste mødefrekvenser i projektteamet hver tredjeuge (skift mellem Danmark, Finland, Belgien ogUSA)• Introduktion af high performance teams• Prototyping som metode til hurtig videnoverdragelsefra eksterne konsulenter til interne konsulenterog forretningsressourcerRefleksion – hvad lærte kunde og konsulentFørst og fremmest er jeg som ERP ansvarlig blevet overrasketover, hvor hurtigt en sådan implementering kangennemføres, når den gribes rigtigt an. Såvel jeg som ledelseni Danisco er også imponerede over, at den høje hastighedpå ingen måde har haft negative konsekvenserfor kvaliteten af arbejdet eller de forretningsmæssige resultater– snarere tværtimod.Dernæst har både vi og konsulenterne lært, at intet kanerstatte ”face-to-face-møder”, uanset hvor veltilrettelagtevirtuelle møder måtte være. Det kan synes som spildaf tid og måske endda ekstravagant at møde personligtrundt omkring i verden hver tredje uge, men det haruhyre stor betydning for projektets fremdrift.Konsulenterne medbragte et værktøj til opstilling afprojektmål og til at linke disse til projektets leverancer.Efter at vi sammen havde brugt dette til udarbejdelseaf målhierarkiet for projektet, var det mere effektivt atstyre processen og jagte de vigtige indsatser i forholdtil projektets mål. Hvis vi havde ændringsforlag til leverancernei løbet af projektforløbet, kunne vi nemt evalueredisse i forhold til målhierarkiet og dermed sørgefor, at formålet med projektet ikke blev udvidet med ændringer,som ikke direkte havde indflydelse på projektetsmål.Endelig har vi, via konsulenternes kompetencer og erfaringinden for implementering, lært, at det er forretningsressourcerne,der skal ”eje” processerne. Konsulenterneskal blot facilitere processen. Således skal test ogtestscenarier være forretningsressourcernes ansvar, ogdet skal man ikke gå på kompromis med. Uanset hvorsvært det er i opstarten. Det lønner sig senere.Det kan lyde banalt, men der er mange projekter, deraldrig formår at frigøre sig fra konsulenternes ekspertviden.Dette resulterede i, at organisationen var selvkørendeog klar til fortsat forretningsmæssig udvikling i løbet af2 måneder efter go-live. Samtidig blev der etableret et”Planning Ring Team”, som mødes to gange årligt og udvekslerviden og diskuterer forbedringsforslag.Alle involverede medarbejdere har fået tilført en viden,der tilsammen har løftet os alle et eller to niveauer op irelation til at servicere vores interne kunder i Danisco.Såvel ledere som medarbejdere har fået tilført nye dimensioneri deres arbejde, der både gør dem mere effektivei deres job og bibringer dem en større jobtilfredshed,netop fordi de oplever anerkendelse fra resten af organisationen,og fordi de har udviklet sig fagligt og menneskeligt.34

ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLINGEksempelvis: lederudvikling, ledelsesudvikling, coaching, forandringsledelse, værdibaseretledelse, personaleudvikling, organisationsudvikling, kompetenceudvikling og talentmanagement.Vinder af kategorien Organisations- og Lederudvikling:”Coloplast +25 pct. Leadership Program 2007”The Coaching Company A/SColoplast A/SDommerkomiteens kommentarer:The Coaching Company har med sit unikke koncept forcoachingbaseret ledelse kombineret med et vel gennemførtog meget målrettet udviklingsprojekt på afgørendevis styrket ledelseskraften hos kunden.Gennem projektet er der skabt en klar resultatsammenhængmellem individuel ledelsescoaching, målrettedeaktiviteter og økonomisk succes.nem sikre en målrettet og bedre udnyttelse af potentialernei virksomheden og dens medarbejdere.Projektet har allerede på afgørende vis haft en positiveffekt hos kunden i form af styrket konkurrencekraft ogbedre fastholdelse af medarbejderstyrken. Den positiveeffekt forventes yderligere styrket fremover, når principperneudbredes til andre dele af virksomheden.Konsulenternes styrke knytter sig ikke mindst i evnentil gennem individuel coaching at identificere og fremmeden enkelte leders styrker og samtidig gennem kollektivcoaching af ledergruppen at styrke denne og derigen-Nominerede i kategorien:KonsulentvirksomhedThe Coaching CompanyThe Coaching CompanyThe Performance GroupAnkerhus A/SKundeNic. Christiansen GruppenColoplast A/SLolland KommuneKriminalforsorgen35

KonsulentKundeThe Coaching CompanyNic. Christiansen GruppenTitelOperation ”Hen over hullet”CasebeskrivelseVirksomhedenNic. Christiansen Gruppen arbejder indenfor primærtautomobilbranchen. Aktiviteten består af import afLand Rover, Hyundai, Lada, samt detailkæden Terminalender sælger Land Rover, BMW, Honda, Mini, Hyundai,Fiat og Mitsubishi. Virksomheden beskæftiger340 medarbejdere og omsætter for 2 milliarder kroner.KonsulentvirksomhedenThe Coaching Company arbejder med forretnings-, leder-og organisationsudvikling via coaching og implementeringaf Coaching Baseret Ledelse®.UdgangspunktetRegeringen vedtog at ændre registreringsafgiften, primærtpå gulpladebiler. Dette resulterede i kraftig opbremsningaf salget af gulpladebiler primært til privatekunder. Hele branchen forventer en dramatisk nedgangi salg og indtjening som konsekvens. Nic. ChristiansenGruppen nedjusterede omsætningen og dermed indtjeningsbudgettetfra 42 til 26 millioner kroner i EBT.Særpræg og unik karakterProjektet startede den startede den 21. maj 2007 hvordirektionen var samlet og hvor TCC deltog. Dette mødevendte op og ned på virkeligheden, idet TCC dramatiskudfordrede os som ledelsesgruppe og i særdeleshed voresvalgte tænkning om udfordringen omkring afgiftsændringerne.Vi blev bragt i, det vi efterfølgende harlært, hedder ”refleksionens domæne”, der hvor man foren stund tillader at eksperimentere med en anden tænkningom den aktuelle udfordring. Dette blev starten påprojekt ”Hen over hullet”, hvis titel er metafor for detindtjeningsmæssige hul vi havde besluttet os for at kørened i, og som vi i stedet nu valgte at køre hen over, ved atforretningsorientere og øge effekten af ledelse markant,alle steder i organisationen.Uniqueness: Den coachende tilgang. At det ikke kunhandler om ”facts and figures”. Men indledningsvist, atvi beslutter os for hvilken ledelsesmæssig tænkning dervil øge sandsynligheden for at overvinde udfordringen.Det er som om den coachende tilgang skubber et ”mulighedslag”ind over på den eksisterende virkelighed. Manfår som ledelse reetableret handlefriheden.direktion og ledergruppe”Hen over hullet”Formøde Anders, Jan NielsOpstartsworkshop1. Situation 2. Mål 3. Potentiale 4. AccelarationModul #1Introduktion til coachingbaseret ledelseTeori og aktivcoaching træning(To dage)IndividuellesessionerEtablering af meningog engagementIndividuellesessionerModul #2Én-til-én coachingTeori og aktivcoaching træning(To dage)IndividuellesessionerModul #1TeamcoachingTeori og aktivcoaching træning(To dage)Fælles og personlige accelerationsprojekterDeltagelse i direktionsmøderFå det til at ske!IndividuellesessionerOpfølgningsdag 1Individuellesessioner36

Projektes indholdTCC anbefalede os, at dele forløbet op i to spor. Et hvordirektion og ledergruppe blev slået sammen og et formellemlederne. Det har efterfølgende vist sig, at væreen rigtig god ide at sætte direktionen og ledergruppensammen.Uniqueness: Vi har nu skabt et meget sammenspillet oghandlekraftigt team – det havde vi ikke før.OpstartsworkshopHer blev vi udfordret på:• Hvad er vores opfattelse af situationen?• Hvad er det for et mål vi havde valgt at forfølge –var det ambitiøst eller uambitiøst?• Hvad er det for yderligere potentiale der ligger imarkedet, i vores organisation og i os selv som ledere– havde vi, hvad der skulle til, for at ”køre henover hullet”? På workshoppen blev vi enige om, atdet havde vi!Uniqueness: Nu blev det ambitiøst.Fælles/personlige accelerationsprojekterTCC’s ide er, at teamet og hver leder udpeger et specieltprojekt, i hvilket lederen vil demonstrere over forsig selv/organisationen, at den resultatmæssige effekt afledelse beviseligt, kan øges markant. Vi besluttede, atden EBT-afstand der var mellem det besluttede budgetog det nye accelererede mål blev forankret hos medlemmerneaf ledergruppen. Herefter blev der besluttet 10 individuelleog to fælles accelerationsprojekter.Uniqueness: Model til at bevise, at hver enkelt leder kanøge effekten af ledelse dramatisk!KompetenceløftFor at øge effekten af ledelsesudfoldelsen blev der etableretet nyt fælles sprog for ledelse og der skulle tilføresmere effektfulde ledelsesværktøjer. Derfor kom lederneigennem 7 dages intensive kompetenceudviklingsdage.Uniqueness: Vi glemte helt, at vi var på ”skolebænken” idetvi konstant beskæftigede os med de helt aktuelle og reelleudfordringer. Og nu har vi et fælles sprog for ledelse!Personlig coachingAlle fik en personlig TCC Coach og dermed et personligtfrirum. Den personlige coaching fik det hele til at hængesammen. Meningsetablering, ”indklikning” og ibrugtagenaf de nye kompetencer.Uniqueness: Personlig coaching er et unikt værktøj nårlederen skal etablere en produktiv distance til sin nuværendetænkning og adfærd, for der igennem at finde nyeselvskabte og mere produktive alternativer i sin ledelsesudfoldelse!Leadership Avisory BoardFor at sikre optimal udvikling, blev der for hver lederetableret et LAB, altså en gruppe af ”direct reports”.Gruppen blev informeret om målet for den pågældendeleder og deres opgave var at give løbende feedback til lederen.Uniqueness: LAB gjorde, at lederne var nødt til at arbejdeseriøst med sit lederskab og udvikling – udviklingenblev bragt ud i det offentlige rum!DirektionsmøderneTCC deltog i direktionsmøder. Målet var indledningsvistat se, hvorledes disse møder bidrager til virksomhedenmål. TCC kom med en række helt konkrete anbefalingertil hvad der skal laves om på. Den nye model ervi i skrivende stund i fuld gang med at implementere ogdet ser spændende ud.Uniqueness:: Vi vil øge effekten af møderne med min.50 pct.!MellemlederneFor de to næste ledelseslag blev der gennemført en parallellignende proces. De 36 mellemlederes accelerationsprojekterskulle pege op i nærmeste leders accelerationsprojekt.For mellemlederne var det nærmeste lederder var den personlige coach.Uniqueness: Blandt andet disse initiativer var stærktmedvirkende til at få hele projektet til at hænge sammenpå tværs af de organisatoriske lag!Uniqueness i øvrigt• Elegant balance mellem udvikling af virksomhed ogudvikling af individ• Dristig balancering mellem indlevelse, udfordring,indlæring, faglighed og fremdrift fra TCC’s side.EffektenEffekterne opdeles i to kategorier: 1/de monetære og 2/de bløde.Monetære effekterVi havde i direktionen valgt at nedjustere budgettet påEBT niveau til 26. millioner kroner. Projektets måleperiodeer vores regnskabsår der går fra 1. maj til 30. april.Projektet løber derfor til 30. april 2008. Det vi kan se,baseret på til og med december 2007 tal er, at vi havnerpå en EBT på 38 - 40 millioner kroner. Altså en forbedringpå min. 12 millioner kroner (+46 pct.) og en ”RoI”på hele 800 pct. alene i det første år.De bløde effekterDe væsentligste er:• Nyt fælles sprog for ledelse med tilhørende nye ledelseskompetencer• Markant øget effekt af ledelse overalt i organisationen.En øget effekt der kan aktiveres på enhver ledelsesmæssigudfordring• Troen på at alt er muligt og at vi kan hvis vi vil• Bedre sammenhold i ledergruppen• Bedre udnyttelse af synergi• Afdækning af skjulte ressourcer.37

FaglighedTCC har en dyb faglighed omkring ledelsesudvikling iet forretningsmæssigt perspektiv. De behersker både depsykologiske mekanismer, de ledelsesmæssige værktøjerog har en dyb forståelse for de forretningsmæssigeimplikationer af ledelse. De er fabelagtige konsulenter,coaches, facilatorer, ”provokatører” og undervisere. TCCbehersker alle de processuelle/pædagogiske disciplinerog den coachende tilgang får det hele til at glide let ogelegant.”TCC har gjort os i stand til at realisere nogle resultatersom vi ikke selv turde bare drømme om”.Videndeling og videnformidlingTCC var rigtig gode til at indsamle, forædle og distribuereviden. Dels når det gælder om at forstå vores virksomhed.Og når det gælder om at overføre og forankreviden og nye kompetencer til os. Og dels når det gælderom at få viden og læring op igennem ledelseslagene.Den coachende tilgang handler blandt andet om at gåfra at være ”interessant” som konsulent til at ”være interesseret”.I en proces af denne størrelse er der mængeraf information der skal flyttes rundt på. F.eks. hvad erstatus på de mange accelerationsprojekter og hvordanskal denne statusinformation resultere i en ændring afforløbet? Et par effektfulde informationsværktøjer, erden faste template for accelerationsprojekterne og denløbende afsatte tid til refleksion om fremdriften. Al informationom processen er sket som intern informationfra koncernchefen og ned. Dette for at sikre, at den absolutmest kraftfulde ”vigtighedsmarkør” (koncernchefen)blev bragt i spil for at støtte engagement og fokus.Læring for konsulentvirksomhedenEnhver opgave indeholder et hav af invitationer for konsulenternetil at lære. Nogle af de vigtigste var:• At vi nærer en dyb respekt og interesse for kundenog etablerer en dyb forståelse for virksomhedens situationog historie, uden at blive gidsel af denne.• Vi skal tage vare på kunden, ved ikke at føje menved at udfordre kunden• Det skal give mening personligt for hver enkelt deltagerat deltage aktivt i opgaven. Uden denne meningsetableringintet engagement• Hvor afgørende at det er, at der opsættes et måleligtprojektmål• At mange forskellige procesformer og pædagogikkerbringes i spil simultant• At man som konsulent altid skal have det nødvendigeoverskud og overblik, således at der hele tiden erstyr på fremdriften.• At vi sætter det rigtige team til opgaven• At vi brænder for det vi beskæftiger os med.LæringLæring for kundenEn meget vigtig læring har været at få beskrevet denrette problemstilling. Er det den rigtige historie der anvendesi beskrivelsen? Efterfølgende i løsningsfasen atfå fjernet de konstruerede barrierer så kun de reelle stårtilbage.Endelig er vi kommet til den dejlige erkendelse at vi haret uanet potentiale i organisationen.38

KonsulentKundeThe Coaching CompanyColorplastTitelColoplast +25 pct. Leadership Program 2007CasebeskrivelseSærpræg og unik karakterLidt introduktionVi (Coloplast) besluttede i starten af 2007 at sætte yderligerefokus på kundeorienteringen. Vi formulerede forretningsstrategienom at tredoble værdien af vores produktpipeline og at fordoble hastigheden på innovationi R&D.En særdeles ambitiøs plan for de næste 5 år i Coloplast.Yderligere ønskede vi flere tværgående synergier mellemGlobal Marketing, Global R&D og Commerial Excellence.Der blev besluttet en række omfattende organisatoriskeforandringer – ja, de mest markante i firmaet gennemen længere årrække, og ca. 400 medarbejdere og ledereblev ”kastet op i luften” billedligt talt.Logikken var ligetil; Få rykket rundt på folk til deresnye afdelinger og nye kontorpladser, få besat ledige stillingerså hurtigt som overhovedet muligt, lad os ”holdehjulene i gang”, gøre overgangen så kort og ”blid” sommulig, og lad os endelig ikke forstyrre afdelingerne oglederne unødvendigt. Alt sammen med intentionen omat reducere en ofte set nedgang i performance – og sommetiderogså i motivationen – blandt medarbejderne somkonsekvens af gennemgribende organisationsændringer.En række samtaler og kreative brainstorms mellemJohn Raabo Nielsen, Sys Boe Monefeldt og TCC forandredeimidlertid logikken markant. Perspektivet blevændret til spørgsmål som:Hvad nu hvis det ikke er en naturlov, at der altid følgeren ”downhill” periode i hælene af en organisationsændring?Hvad nu hvis vi også denne gang, ser forandring som enoplagt læringsmulighed for vores ledere?Hvordan skal ledelsen tænke om situationen for at givesig selv de bedste betingelser for at lykkes?Hvad nu, hvis ledelsegruppen også tager ansvar for denmeningsskabende kontekst for ”begivenheden” (læs: organisationsændringen)og ikke instinktivt går i ”eksekveringsmode”?Efter moden overvejelse blev det besluttet at ”italesætte”en mere produktiv og potentialefokuseret virkelighed ogfremtid for den nye organisation.Alle Vice Presidents, ca. 22 personer, blev taget ud afhektisk ”eksekverings mode”for at skabe den anderledeskulisse for lederteam’et og for at italesætte den foranståendeforandringsproces på en anden måde.En dag blev således ”ubarmhjertigt” hevet ud af megettravle menneskers kalendere, og vi allokerede tid til ”italesættelse”af det rette lederskab.Denne dag arbejdede ledelsen, HR og TCC side om side.Dagen resulterede i en række erkendelser:• Hvis vi ikke ændrer den fundamentale tænkningomkring den nye udfordring og hvad der skal til,når vi ikke i mål.• ”Transportmidlet” der skal ændre de 400 personerstænkning og bidrag er et dramatisk øget fokus påudøvelse af det rette ”leadership” alle steder i de treberørte afdelinger.• Det stod også klart, at ledergrupperne samlet oghver for sig skulle sammenspilles yderligere forat løse opgaven. Der skulle etableres et nyt fællessprog for ledelse og de ledelsesmæssige kompetencerhos lederne på alle niveauer skulle løftes markant. Ialt ca. 70 ledere.Resultatet blev gennemførelse af lederudviklingsprogrammethvor alle 70 ledere nu har været igennem: personligcoaching, undervisningsdage, workshops m.v.Hver leder fik sit personlige ”accelerationsprojekt” oghver ledergruppe fik et fælles projekt. Mere end 75 konkreteinitiativer direkte pegende mod opfyldelse af denambitiøse strategi blev sat i luften og skulle levere bevismaterialetfor den nye organisation’s ”eksistensberettigelse”.Det første projekt handlede om at skabe ”mening” omkringforandringen, således at medarbejderne ”koblede”sig på.39

Vi havde aldrig selv lagt så meget vægt på, at det skalvære ”meningsfyldt” og virke motiverende for den enkelteat deltage på ”rejsen” mod ”triple og double”. Normaltville vi have fokuseret mere på, at det giver forretningsmæssigeresultater og kan ses på bundlinien.TCC udfordrede os løbende og ”tvang” os dermed til attænke potentialefokuseret i alt hvad vi foretog os. Altsåat se på uudnyttet potentiale og muligheder i det nyeset-up.Vi skulle allokere næsten 1000 mandedage til dette nødvendigeledelsesmæssige løft – tid vi bare ikke havde.Det kræver ledelsesmæssig mod og is i maven. Og krævedeløbende coaching samtaler mellem TCC og Coloplastledelsen for at holde fast.TCC bidrog i denne afgørende fase ved at kaste ekspertrollenfra sig og flytte ansvaret over på os. Dermed blevvi ikke doseret af ”bedrevidende konsulenter” til, hvadder nok var smartest og mest korrekt at gøre her og nu.I stedet var samarbejdet karakteriseret ved en stor gradaf samskabelse mellem TCC og os, og hele tiden med fokuspå, at ansvaret ligger hos Coloplast.Effekten af konsulentopgavenEffekterne af samarbejdet har været mangeartede. Devigtigste er disse:• Vi har fået styrket det ledelsesmæssige mod• Vi har fået et nyt fælles og kraftfuld sprog til at taleom ledelse• Vi har udviklet et ledelsesparadigme der kan benyttesi enhver sammenhæng• Vi har erkendt at vi har et stort merpotentiale somer blevet bragt i spil• De første bølger at accelerationsprojekter har væretsærdeles succesfulde, idet langt hovedparten af de400 medarbejdere nu kan se meningen i forandringenog har koblet sig på den nye strategi og organisation.Vores målinger bekræfter dette• Vi har fået en potentialefokuseret feedbackkultur• Vi benytter nu Coaching Baseret Ledelse ikke kunsom den grundlæggende ledelsesmæssige tankegang,men også i forbindelse med udviklingssamtaler,rekruttering, organisationsudvikling, personligudvikling, ledelses seminarer m.v.John Raabo Nielsen beskriver resultatet af rejsen således:”Vi har fået en helt ny ledelsesmæssig DNA i Coloplast”TCC har en fabelagtig evne til at ledernes mentale nærværd”befinder” sig ude i virksomheden når de var ”påkursus” hos TCC, og de taler et sprog som dels møder lederneog som dels udfordrer dem. TCC har en stor parathedtil løbende at justere forløbet for at opnå optimaleffekt.Videndeling og videnformidlingDen coachende tilgang handler om at forholde sig til denviden der er opløftet til sandhed og så tillade at ny vidensamskabes mellem leder og medarbejdere. Og mellemkonsulent og virksomhed. Så her er ikke tale om vidensdelingmen om videnskabelse. Den seneste nye hjerneforskningviser i øvrigt, at dette er langt den mest effektivemodel til at sikre påkobling og engagement hosmedarbejderne. Nu udfordrer vi konstant os selv via dencoachende tilgang.TCC er eminente til at finde, skabe og dosere lige præcisden mængde af ny viden og information som vores lederekunne håndtere.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentColoplast• At der altid er et meget stort merpotentiale som kanbringes i spil• Virkeligheden/konteksten/betingelserne kan ”italesættes”og bør være en central del af lederskabet• Det er vigtig med en fin balance mellem ledelsesmæssigmod og ledelsesmæssig ydmyghed• Hvor vigtigt at det er, at tage tid ud til refleksion ognytænkning• Når coaching benyttes forretningsorienteret er detet meget stærkt koncept• Ledelse er for en stor del en sproglig disciplin. SomLudwig Wittgenstein siger det: ”Mit sprogs grænserer min verdens grænser”.The Coaching Company• Hvor vigtigt det er, på den ene side at udfordre kundenog på den anden side at kaste ekspertrollen afsig – at samskabe processen med kunden ”side byside”. Vi har lært rigtig meget af det tætte samarbejdemed Coloplast ledelsen og HR• Det er afgørende at arbejdet således at de forskelligeledelseslag samspilles• At gennemføre processen med en fin nuance mellemindivid og virksomhedFaglighedTCC er på den ene side teoretisk velfunderet og belæstindenfor ledelsesudvikling. F.eks. er den seneste nyehjerneforskning en del af deres viden. Og på den andenside har de som de eneste herhjemme en 100 pct. koblingtil det forretningsmæssige – de formår at konkretiseredet ukonkrete ved ledelse – og ikke mindst at gøre detmålbart.40

KonsulentKundePerformance GroupLolland KommuneTitelLollandsmodellen i arbejdeCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterForløbet blev bogstaveligt talt skræddersyet til LollandKommune undervejs: Form og indhold er først hen ad vejentilpasset de aktuelle udfordringer, som kommunensledere stod overfor, som følge af sammenlægningen.Kommunens HR sektor var tovholder, medskaber og deltagerhele vejen. De konkrete workshops og samlingerblev tilrettelagt undervejs af konsulenterne fra The PerformanceGroup, kommunens direktion, chefer og lederesamt konsulenter fra kommunens HR sektor. Det sketebla. gennem fokusgruppeinterviews, styregruppemøder,workshops og egentlige planlægningsmøder. Kommunensbidrag har groft sagt gået på indhold og timing,så de problemstillinger og udfordringer, der udgjorde casespå forløbet, har været de relevante på det givne tidspunkt.The Performance Group har særdeles effektivtleveret de relevante processer, der bearbejdede problemstillingerog udfordringer på en virksom og anerkendendemåde. Forløbet har hele vejen været styret af det dobbelteperspektiv: Relevans og nærvær.Vi kunne have valgt at placere forløbet, så det var afslutteti 2006 før kommunalreformens skæringsdag 1. jan.2007. Eller vi kunne have valgt at placere det i efteråret2007, så kommunen kunne nå at ’komme på plads’ organisatoriskfør forløbet gik i gang. Vi valgte, at forløbetskulle køre parallelt med opstarten af den nye kommune.Med mange nye ledere og ledere i nye roller, vardet vigtigt, at der var et sted hvor tanker, frustrationerog ideer kunne vendes nogenlunde fordomsfrit, paralleltmed driften. Og med syv kommuner og et amt i fusion,som til sammen rummede mange og meget forskelligeopgavetyper, var det vigtigt at lederne tidligt blev kendtmed spændvidden i den samlede organisation.Effekten af konsulentopgavenLedernes hverdagsudfordringer er blevet bragt i spil iet fortroligt fællesskab, så forløbet fungerede som lederneseget udviklingsrum, samtidig med, at de stod midt ifusions-’tumulten’. Lederne har fået mulighed for at udviklederes egen rolle som ledere, f.eks. i forhold til kommunikationog personaleledelse. Dette var måske isærvigtigt for de ledere, der var helt eller næsten nye og demder skulle lære ’at lede ledere’.Forløbet skal fremme en mere ensartet ledelsespraksis iden samlede organisation gående på kommunikation, per-sonaleledelse, handlekraft og et skærpet blik for tværsektorielleopgaveløsninger. Der er med forløbet blevetintroduceret et fundament for ledelsesudvikling sombla. omfatter et fælles sprog til at artikulere ledelsesproblematikkerog udfordringer i, konkrete metoder ogkonkrete holdninger til ledelse. Desuden har det væretvigtigt, at ledernes personlige beredskab i forhold til athåndtere egne udfordringer blev styrket.Det har været en ledetråd undervejs, at det er kommunensorganisationsmodel, Lollandsmodellen, der skulletilpasses udfordringerne og de folk der bemander organisationen,frem for at en ’teoretisk model’ tvinges nedoveropgaveløsningen på en uhensigtsmæssig måde. En følgehar bla. været, at der undervejs blev skabt et decentraliseringsgrundlag,en aftalestyringsmodel og et ledelsesgrundlag.Dette skete gennem anvendelse af systemiskedialog- og samarbejdsmetoder. Forløbet har derfor tilligefungeret som træning og demonstration af god internkommunikationspraksis, herunder træning i at sætte enkontekst, lytte, undlade at give løsninger for hurtigt ogforholde sig refleksivt til egen ledelsespraksis. Forløbethar derfor tillige givet en række dialog- og samarbejdsværktøjer,som lederne kan anvende i deres praksis.Forløbet bestod af to hovedingredienser: samlinger ognetværk. På samlingerne har der været mindst tre ledelsesniveauerrepræsenteret. Tanken er, når der er flereledelsesniveauer i samme rum, så giver det mulighedfor at få afklaret mange af fusionsprocessens uklarheder,og der bliver sat ansigt og menneske på ledelse. Desudenhar det muliggjort, at deltagerne effektivt bidrogtil at artikulere forventninger til ledelse i Lolland Kommune.Den anden hovedingrediens var netværk for allelederne. Tværgående netværk med fokus på ledelse. Detvar vigtigt, at alle ledere hurtigt fik kontakt til kollegeri samme båd, så ingen for alvor stod alene med udfordringerne.HR sektoren var som nævnt tovholder, medskaber ogdeltager hele vejen. Forløbet har derfor samtidig fungeretsom ’efteruddannelse’ for sektorens konsulenter, somanvender og dermed medvirker til at integrere værdier,forståelser, metoder og teknikker fra forløbet i den videreorganisationsudvikling og i interne uddannelsesforløb.Ledetråden for dette arbejde er netop at kombinerepraksisrelevante og vedkommende emner og udfordringermed effektive kommunikationsmetoder.41

FaglighedForløbet har været kendetegnet af en professionel anerkendendetilgang og anvendelse af systemisk metode,distinktioner og forståelser i forhold til organisation,kommunikation og menneske. Intentionen om at formog indhold først blev tilrettelagt tæt på tidspunktet forafviklingen af den konkrete samling kunne kun realiserespå grund af The Performance Groups høje faglighedog professionalisme. Hver workshop og samling har væretforberedt og afviklet med stor professionel lydhørhedog grundighed.Karakteren af The Performance Groups samarbejdsformer bedst indfanget med ordene nysgerrighed og professionalisme.Videndeling og videnformidlingSamarbejdet mellem kommunen og The PerformanceGroup har været tæt, som det er fremgået ovenfor. Etnøgleord har været samskaben. Særligt i forhold til forståelsenaf kommunikation og i forhold til proces og metodeforståelsener kommunen blevet tilført solid kompetence.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentKvaliteten af den måde, opgaven blev løst på, har sat enstandard for god kommunikation og proces i organisationen.Værdier, forståelser, metoder og teknikker fra forløbetimplementeres i den videre organisationsudviklingog i interne uddannelsesforløb, f.eks. i kommunens egenMED uddannelse. Ledetråden for dette arbejde er netopsom nævnt kombinationen af praksisrelevans og effektivekommunikationsmetoder.42

KonsulentKundeAnkerhusKriminalforsorgenTitelProjekt om Supervision for ledere ved dekøbenhavnske fængslerCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterKriminalforsorgen har i 2007 samarbejdet med konsulentvirksomhedenAnkerhus A/S om et lederudviklingsprojekt– ”Supervision for afdelingsledere ved de københavnskefængsler”.Projektet udspringer af Kriminalforsorgens ”CampGodt Arbejde i juni 2006, hvor 48 ansatte var samleti 48 timer for at skabe forslag til konkrete handlinger,der kunne skabe ”Godt Arbejde” i hverdagen for Kriminalforsorgensgodt 5000 ansatte. På Camp Godt Arbejdevar der et stærkt ønske om dels at afprøve supervisionsom ledelsesudviklingsværktøj, dels at skabe et tværinstitutioneltvidendelingsforum blandt mellemledere påoperativt niveau blandt de københavnske fængsler.Konsulentopgaven har været at udvikle og gennemføreet nyskabende tværinstitutionelt pilotprojekt om supervisionfor de uniformerede afdelingsledere og souscheferi de københavnske fængsler/anstalter (KøbenhavnsFængsler, Statsfængslet i Vridsløselille, Anstalten vedHerstedvester og Afdelingen for frihedsberøvede asylansøgerei Sandholm). Formålet har været at afprøvesupervision som ledelsesudviklingsværktøj – især medfokus på videndeling og samarbejde. Væsentligt for projektethar været, at supervisionen fokuserer på og relaterersig til de udfordringer og problemstillinger, som lederneoplever i deres hverdag.lemmafyldt dagligdag og samtidig sikre en professioneltilstedeværelse i opgaveløsningen.Kriminalforsorgens dualisme og dobbeltrettede hovedopgaveer sammenfattet i en værdi: ”Kunsten at balanceremellem det hårde og bløde”. Værdien er et vitalt ogafgørende kendetegn for den ledelsespraksis, som denenkelte leder forventes at praktisere. Ledelsesmæssigter det en unik, stor og ekstraordinær udfordring, at Kriminalforsorgenshovedopgave er dobbeltrettet, fordi detstiller særlige krav til balance, håndtering af store følelsesmæssigedilemmaer, potentielt konfliktfyldte situationer,risiko for vold og trusler – i det hele taget vanskeligvilkår at udøve ledelse inden for.Hertil kommer at rammevilkårene er under stor forandringi Kriminalforsorgen idet rammestyring i større ogstørre grad har afløst den tidligere regelstyring, der erstor vægt på at kunne håndtere mål og resultatstyring,dokumentation m.v. Succeskriteriet for god ledelse er idag primært værdibaseret, mens det før i tiden i højeregrad var fagligt funderet. Dette paradigmeskifte i ledelseog opfattelsen af, hvad god ledelse er i år 2008 stillerden enkelte leder og ansatte i Kriminalforsorgen overforstore udfordringer. Værdien og dermed de ledelsesmæssigeudfordringer kan udtrykkes i en række dilemmaereller balancepunkter som vist i nedenstående figur:Alle uniformerede ledere på de StorkøbenhavnskeKunsten at balancere mellem det hårde og det blødeProjektdesignet blev udarbejdet under hensyntagen tilden dualistiske kompleksitet, der findes i ledelsesopgavenog stammer fra Kriminalforsorgens dobbeltrettedehovedopgave, der indebærer at ledere og medarbejdebåde skal kunne håndtere at udøve kontrol og varetagesikkerhedsopgaver samtidig med at de skal kunne støtteog motivere den dømte til at leve en kriminalitetsfritilværelse. Disse to opgaver er ligestillet, og der er ikketale om, at nogen del af opgaven er vigtigere end den anden.For at opnå gode resultater kræves det, at lederenkan skabe nogle rammer og et klima, der muliggør integrationaf flere opgaver og hensyn, selv om de kan virkemodsatrettede og kan skabe konflikter i og mellemgrupper. Lederen og særligt mellemlederen, der ofte vilbefinde sig i et krydspres, skal kunne navigere i en di-SikkerhedHårdStraffeBesluttePiskNejDistanceProfessionelJuraReglerHjerneHøgResocialiseringBlødStøtteLytteGulerodJaNærhedPersonligPædagogikOpfindsomhedHjerteDue43

fængsler har deltaget i projektet der har omfattet følgendeaktiviteter med ekstern konsulentbistand fra AnkerhusA/S:• Individuel supervision• Gruppesupervision med 6 prs. pr. gruppe (tværinstitutionelt)• Temadage med fokus på videndeling og videnformidlingSammensætningen af aktiviteterne har resulteret i, atder dels er bearbejdet nære personlige og professionelleudfordringer for den enkelte leder, dels er generelle ledelsesmæssigeudfordringer på tværs af de fire fængslerblevet drøftet. Samarbejde og videndeling omkringledelse har været nøgleord i projektet, hvilket i denneform er nyt for Kriminalforsorgen. Projektet har i højgrad skabt interesse i Kriminalforsorgen for at videreudviklesamarbejdet og videndelingen for at sikre den ledelsesmæssigetrækkraft, som er nødvendig i det miljø,der kendetegner arbejdet i de lukkede fængsler.I Kriminalforsorgen har der ikke tidligere været traditionfor at anvende supervision systematisk som metodetil lederudvikling. Supervisionen viste sig virkningsfuldpga. af det dynamiske forløb, der vekslede mellem de individuelleog de kollektive ledelsesudfordringer. Det hargivet lederne nye perspektiver på ledelse og ledelsesudvikling,idet de berørte emner har været koblet direktetil en genkendelig hverdag, ligesom erfaringerne til forskelligesuccesmønstre, har givet inspiration til udviklingaf den individuelle og kollektive ledelsespraksis. Supervisionener blevet stedet, hvor erfaringer drøftes ogmetoder til effektiv ledelse kvalificeres.Effekten af konsulentopgavenFor Kriminalforsorgen har supervisionsforløbet i højgrad skabt det efterlyste og fornødne grundlag for kvalificeretat kunne vurdere anvendelse af supervision, somen del af arbejdet med ledelsespraksis aktuelt og fremadrettet– særligt i forhold til dualiteten og kompleksitetender ligger i ledelsesopgaven og de ufordringerder følger af Kriminalforsorgens dobbelte hovedopgave.Evalueringerne viser bl.a. at supervisionen har udvikletden enkeltes ledelsespraksis og skærpet opmærksomhedenpå egne succesmønstre. De individuelle erfaringermed ledelse er gennem de fælles supervisioner og temadageblevet bearbejdet til ”best practise” og har dannetgrundlag for videndeling og implementering af ny ogmere effektiv ledelse. Forløbet har desuden vist sig atvære en omkostningseffektiv metode til ledelsesudvikling.Henset til de relativt få ressourcer der har væretanvendt på projektet, har Kriminalforsorgen haft megetstor nytte af konsulenternes viden. På sigt er ønsket, atanvende erfaringerne fra projektet, som grundlag for enimplementering af supervision på øvrige dele af Kriminalforsorgen.FaglighedDet er første gang ledere i Kriminalforsorgen tilbydessystematisk supervision på tværs af tjenestesteder ogprojektet har ikke blot været nyskabende, men har væretdygtigt og eksemplarisk udført af Ankerhus, der heletiden har formået at have øje for den iboende kompleksitet,der ligger Kriminalforsorgens hovedopgave og deledelsesmæssige traditioner og kultur, som kendetegnerKriminalforsorgen.Ankerhuskonsulenterne har til fulde formået løbende atudvikle og tilpasse supervisionsforløbet de udfordringerprojektet undervejs har givet anledning til. Kriminalforsorgenhar gennem hele forløbet oplevet en høj gradaf faglig integritet. Ligesom den positive evaluering afprojektet i høj grad er udtryk for en kompetent, professionelog innovativ projektledelse, hvormed Ankerhus harvaretaget opgaven.Videndeling og videnformidlingVed projektets start nedsat en styregruppe beståendeaf repræsentanter for ledergruppen, de respektivefængselsinspektører og direktoratet for Kriminalforsorgen.Styregruppen har udmøntet sine aktiviteter imøder med deltagelse af Ankerhus konsulenterne. Videnformidlinghar været et centralt element på styregruppemøderne,og gruppen har bl.a. drøftet en videreudviklingaf supervision som metode til lederudviklingi Kriminalforsorgen. Møderne har bl.a. været med tilat overføre vigtig viden om metodens egnethed til lederudvikling,ligesom konsulenterne har bidraget til atnuancere udviklingsprocesserne for styregruppen medhenblik på videnspredning til ledere udenfor projektet.Ankerhus A/S har således løbende gennem forløbet sikretet højt informationsniveau såvel internt i styregruppen,men tillige eksternt i forbindelse med løbende bidragtil artikler om projektet i personalebladet ”Nyt forKriminalforsorgen”.Ankerhus A/S har også formået at tilføre projektet etyderligere element ved inddragelse af ledere fra andreorganisationer i projektets temadage, hvorved videndelinghar løftet projektet udover Kriminalforsorgen.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentFra begyndelsen har der været et højt informationsniveaumellem Kriminalforsorgen og Ankerhus konsulenterneI et samarbejde med styregruppen blev der vedprojektets start udarbejdet en detaljeret tids- og aktivitetsplan,som blev forelagt de deltagende ledere påen dialogrunde til de fire fængsler således, at forventningernetil projektet, dets formål, metode og mål blevkendt af alle. Det betød meget for etableringen af denpsykologiske kontrakt, at konsulenterne gennem besøgenefik et førstehåndsindtryk af de lukkede fængslersom arbejdsplads, og at lederne mødte konsulenterne påderes egen træningsbane.Kriminalforsorgen har desuden indhentet værdifuld videnom, hvorvidt supervisionsmetoden er velegnet somløftestang for ledelsesudvikling, hvilket var hovedformåletmed projektet, så det kunne vurderes, hvorvidtideforslaget fra Camp Godt arbejde 06, ville være en farbarvej for ledelsesudvikling. Svaret på dette spørgsmåler et klart ja. Svaret er tilvejebragt gennem et professioneltarbejde fra Ankerhus og styregruppen. Ankerhushar vist, at et veltilrettelagt professionelt projektdesign,med mulighed for integrativ metodeudvikling undervejsi projektforløbet, skal danne rammen for succesrige projektforløbfremadrettet. Dermed har Ankerhus også sat”barren” højt inden det forventede fortsatte samarbejde!44

SALGEksempelvis: Salgsstrategi, salgsudvikling, salgsoptimering, alliancer i salg og marketing,customer relations management, salgscoaching og kundeloyalitetVinder i kategorien Salg:”Unicon Sales Academy”Implement A/SUnicon A/SDommerkomiteens kommentarer:Implement har via et unikt designet projekt leveret etafgørende bidrag til Unicons ændrede forretningsstrategi.Projektet har medvirket til øget salg, større kundetilfredshedog højere tilfredshed blandt medarbejderne.Implement udmærkede sig ved både at være særdeleskompetent til analyse og strategi – og samtidig ved endyb professionel tilgang til implementering. Implementhar således med afsæt i et stort overblik og en idérigdomigangsat initiativer, som på overbevisende mådehar haft effekt i praksis. Implement udviste samtidig enstor indlevelse i virksomhedens situation.Implement havde fokus på forankring, videndeling ogformidling. I forhold til videndeling og kompetenceoverdragelsedesignede Implement unikke instrumenter, derfungerede godt i organisationen. Samlet blev projektetgennemført med stor professionalisme.Nominerede i kategorien:KonsulentvirksomhedImplement A/SKundeUnicon A/S (Ikke offentliggjort)45

STRATEGI & VIRKSOMHEDSUDVIKLINGEksempelvis: Koncernstrategi, strategiudvikling, strategiimplementering, forretningsudvikling,innovation, fusioner og virksomhedsovertagelser, internationaliserin og alliancerVinder i kategorien Strategi og virksomhedsudvikling:”Vækstskabende transformation – fra produktforretning til servicevirksomhed: OperationsMaintenance i FLSmidt Customer Services”Flensby & Partners A/SFLSmidth A/SDommerkomiteens kommentarer:Flensby & Partners A/S har igennem et strategi- og udviklingsprojektbidraget til FLSmidt A/S’ strategiskeskifte ved at foretage et strategisk skifte fra en traditionelproduktfokuseret virksomhed til kundeorienteretserviceforretning.Flensby & Partners A/S har leveret et velfunderet ogomfattende research og analysearbejde, der har dannetgrundlag for formuleringen af en helt ny vækststrategi.Konsulenterne har efterfølgende udarbejdet en implementeringsplanfor kunden. Resultatet er en oprettelseaf en helt ny service – Operations & Maintenance– hvor virksomheden påtager sig drift og vedligeholdelseaf cementfabrikker for andre. De traditionelle ingeniør-og produktfaglige kompetencer kombineres, udnyttesog udbygges nu med vedligeholdelses-, salgs- og marketingsaktiviterog styrker dermed kundens konkurrencekraft.Konsulenternes dybe faglighed er bl.a. kommet til udtrykigennem deres evne til at kombinere innovative ideerfra Blue Ocean Strategy med traditionelle værktøjer.Nominerede i kategorien:KonsulentvirksomhedDBIRambøll ManagementSignal Arkitekter ApSTankegangImplement A/SImplement A/SValcon Innovation A/SConmentor A/SCUBION A/SStig Jørgensen & Partners A/SFlensby & Partners A/SKundeDanfoss-Semco A/SErhvervs- og SelskabsstyrelsenHillerød KommuneRingkøbing-Skjern KommunePfizer DanmarkKompanPlastindustrien i DanmarkGuldbageren A/SRoblon A/SChoice Hotels ScandinaviaFLSchmidt A/S (Ikke offentliggjort)46

KonsulentKundeDBIDanfossSemco Fire ProtectionTitelForskerpark Alsion – Syddansk Universitet –Brandsikring med vandtågeCasebeskrivelseAlsion – Syddansk Universitet – Danmarks størsteog mest innovative projekt med vandtågeanlæg i enbygningVandtågeanlæg som slukningssystem har i en lang årrækkevære benyttet inden for skibsindustrien, idet dennetype af anlæg kræver mindre vandmængder end ettraditionelt sprinkleranlæg til at kontrollere og slukkeen brand. Udvikling af vandbaserede slukningssystemer,der benyttede mindre vandmængder har været ennødvendighed, idet skibene skal sejle rundt med denneekstra dødvægt i form af vand udelukkende til brug forbrandslukning. På landjorden havde samme innovationfor 5 – 10 år siden ikke foregået, idet vand til brandslukningkunne tages direkte fra brugsvandsledningerne ivejen eller ved at etablere et egentligt vandreservoir ved,i eller under bygningen.DBI havde en vision om at kunne stille en teknologiskinfrastruktur til rådighed for erhvervslivet inden forklassifikationsprøvninger af vandtågeanlægs slukkeevnebåde inden for det maritime samt inden for det bygningsmæssigeområde. Som led heri opbyggedes hos DBIen brandhal, der skulle tjene til formålet.DBI ønskede tillige at kunne rådgive erhvervslivet omvandtågeanlægs anvendelsesmuligheder i bygninger pålandjorden og medvirke til en reduktion af de krævedevandmængder til brandslukning – både til gavn for miljøetsamt for erhvervslivet. For at øge DBIs kompetenceinden for vandtåge igangsattes en erhvervsforskeruddannelse,der blev afsluttet i efteråret 2007.Forskerparken Alsion – Syddansk Universitet i Sønderborger et unikt eksempel på innovation. Igennemprojektet er brandsikkerheden dokumenteret delsvia brandteknisk dimensionering (brandtekniske beregninger)og dels gennem brandforsøg. Alsion er etbygnings¬kompleks på ca. 28.500 m2, der er brandbeskyttetbl.a. med vandtågeanlæg i form af ca. 2.200vandtågedyser. Et projekt, der ikke kunne have ladet siggøre uden innovation og inddragelse af andre vidensområderend det bygningstekniske.Alsion var oprindeligt tænkt udført med automatisksprinkleranlæg (krævet i medfør af bygningsreglementet),men innovationen på skibe ønskedes appliceret ibygningen og derved at anvende vandtågeanlæg i stedetfor.Vandtågeanlæg var ikke umiddelbart godkendt til anvendelsei bygninger på land. Derfor blev en foreløbigeuropæisk standard omhandlende brandprøvning afvandtågeanlæg i bygninger anvendt. Standarden omhandlerkun et forslag til prøvning i forbindelse medkontorer.Da Alsion også indeholder koncertsal, auditorier samtatrier var standarden ikke fyldestgørende som dokumentation.Med sine erfaringer fra prøvninger og brandudviklede DBI prøvningsmetoder specielt til koncertsalen,auditorerne samt til atrierne for at myndighedernekunne godkende brugen af vandtågeanlæg i bygningen.Vandtågeanlægget demonstrerede under brandprøvningerne,at det var mindst lige så godt som et ækvivalentsprinkleranlæg til at holde temperaturen i ave som atbegrænse brandskaderne.Grundet kompleksiteten af Alsion – Syddansk Universitetvar rådgivning i hele processen omkring brandsikkerhedennødvendig – helt frem til aflevering af byggerietfor ibrugtagning.Ud over dokumentation af vandtågeanlæggets evne til atbegrænse en brand i et givent rum i bygningen har dettillige været nødvendigt at dokumentere, at vandtågesystemetogså kan køle glaspartier. I den forbindelse blevviden omkring prøvning af glaspartier samt prøvning afandre bygningsdele kombineret med viden om vandtågeanlægsevner til at kontrollere en brand. Således blevder sammenstillet en prøvningsmetode til dokumentationaf, at vandtågeanlægget kunne beskytte glassene.Kompetencerne i projektet har været mangfoldige gåendefra rådgivning i forbindelse med bygningens brandsikring,prøvning af vandtågeanlæg, implementering afvandtågeanlæg i bygninger til inspektion af det færdigevandtågeanlæg.47

Konsulentydelsen har for Danfoss-Semco A/S haft deneffekt, at deres vandtågeanlæg nu også er godkendt tilbrug i bygninger på landjorden. En afledt effekt har tilligeværet, at Danfoss-Semco A/S’ viden om sit vandtågeanlægved andre typer af prøvninger er øget. DBI’s videnom brandsikring med vandtågeanlæg er tillige udvidet,således at DBI nu kan tilbyde samme konsulentydelsertil andre kunder.Grundet det omfattende prøvningsarbejde, har DBI’sfaglige kompetencer inden for områderne rådgivning,prøvning, kompetenceopbygning, inspektion og brandforebyggelseværet i spil i konsulentopgaven. DBI harendvidere benyttet sine gode relationer via erhvervsforskerprojektetved Lunds Universitet til at vurdere vandtågeanlægsmuligheder og begrænsninger i forhold tilforskellige brandtyper. Danfoss-Semco A/S har bidragetmed sine mangeårige erfaringer med udvikling og prøvningaf sit vandtågesystem.I Fællesskab har DBI og Danfoss-Semco A/S afholdt temadagei Danmark om vandtågeanlægs muligheder ogbegrænsninger i bygninger for byggeriets parter og degodkendende myndigheder for at sprede budskabet ommuligheden for at erstatte sprinkleranlæg med de mindrevandforbrugende vandtågeanlæg.Prøvningerne har bidraget til, at DBI har udviklet metoderfor prøvning af forskellige vandbaserede slukningsanlægsamt til storskalaforsøg. DBI har efterfølgendekunnet tilbyde prøvning af vandtågeanlægs slukningsevnesamt køling af glaspartier. Danfoss-Semco A/S harfået udvidet sit kendskab til brandsikring af bygningersamt om mulighederne i sit vandtågeanlæg. En vidensom har bidraget til en innovationsproces omkring deresvandtågedyser samt anlæg i sin helhed. Såvel DBIsom Danfoss-Semco A/S lærte endvidere vigtigheden af,at de godkendende myndigheder fik muligheden for medegne øjne at se vandtågeanlægs muligheder og begrænsningerfor bedre at kunne godkende alternative slukningsanlægi forhold til de traditionelle.48

KonsulentKundeRambøll managementErhvervs- og SelskabsstyrelsenTitelOverskud med omtankeCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterProjekt Overskud med Omtanke (OMO) er verdensstørste projekt for udbredelse af Corporate Social Responsibility(CSR) til små og mellemstore virksomheder(SMV’er). 12.600 virksomheder er blevet undervisti CSR i 2006-07.Erhvervs- og Selskabsstyrelsen (EOGS) har foreståetprojektet for at styrke danske SMV’ers konkurrenceevne.CSR bliver stadigt mere centralt også for SMV’er ien skærpet global konkurrence, både som primærleverandørerog som underleverandører. Mange SMV’er harikke beredskab til at håndtere udvikling og implementeringaf CSR politikker, og det er vanskeligt at engagereSMV’er i undervisning i emnet, da det ikke er direkterelateret til produktion og omsætning.OMO-projektet har givet 12.600 danske ledere og medarbejderei SMV’er indsigt i CSR, redskaber til at arbejdeaktivt med CSR i virksomheden og promovereindsatsen overfor markedet, kunder, lokalområdet, medarbejdereog potentielle medarbejdere, aftagere, og andreinteressenter. Dette er centralt for virksomhederneskonkurrenceevne og fremtidige udvikling nationalt oginternationalt.Opgaven er innovativ og det er verdens største projekt afsin art. Opgaven har været kompleks, idet det har væretsærdeles krævende at motivere SMV’er til at anvende tidpå undervisningsforløb. Vi vurderer således, at projektetskarakter og resultater er så succesfuld, at det berettigertil Konsulentprisen.Projektets set-up er stærkt, da det skaber grundlag foret målrettet og fleksibelt match af de store udfordringer,det adresserer.EOGS har samarbejdet med danske og internationaleforskere fra CBS og Harvard Business School, der harudviklet teoretisk grundlag og business case for CSR iSMV’er. Projektet har således teoretisk forankring i førendeforskningsmiljøer indenfor CSR.Rambøll Management har været EOGS’ primærleverandøri implementering af undervisningsprojektet (projektledelse,udvikling af undervisningsmateriale, træningaf underviserkorps fra virksomheden og erhvervsskolerover hele landet, rekruttering af virksomheder, og undervisningaf disse i samarbejde med undervisere påerhvervsskoler). Endvidere har en underleverandør –Mads og Vitus ApS – været anvendt til at gennemføreedutainmentarrangementer.Effekten af konsulentopgavenOver 12.600 virksomheder er blevet undervist i CSR.Tilfredshedsmålinger viser en meget høj tilfredshedmed undervisningen, idet 66 pct. af deltagerne erklærersig tilfredse eller meget tilfredse, mens kun 9 pct. erklærersig utilfredse eller meget utilfredse.Mere vigtigt erklærer hele 98 pct. af virksomhederne,der har deltaget i undervisningsforløb, at de har planlagt,igangsat eller videreudviklet mindst et CSR initiativpå virksomheden. Dette er en særdeles høj gennemslagskraft,der må forventes også at skabe kraftig effektpå top- og bundlinie i de deltagende virksomheder. Medprojektets volumen må det altså forventes at bidrage væsentligttil konkurrencekraften i dansk erhvervsliv i denglobale konkurrence de kommende år, og dermed til atstyrke dansk økonomi.En understregning af OMO-projektets succes og anvendeligheder, at Verdensbanken netop har anmodet omog fået tilladelse til at benytte OMO-projektets undervisningsmaterialeog håndbog globalt med regionale tilpasninger.Verdensbanken har vurderet, at materialeter unikt og med stor styrke vil kunne understøtte udbredelsenaf CSR i SMV’er i en række regioner i verden,herunder Sydamerika, Asien og Afrika. Altså et danskprojekt med meget stor potentiel global impact på detvirksomhedssegment, der skal drive den økonomiskeudvikling i udviklingsregioner.I Danmark har vi i det seneste regeringsgrundlag fåeten CSR-strategi, der bl.a. er udviklet med afsæt i erfaringerfra OMO-projektet, så projektet har også en nationalpolitisk impact.FaglighedProjektet er drevet af en ledelsesfilosofi om, at samfundsengagementbetaler sig for private virksomheder. CSRbliver en stadig stærkere konkurrenceparameter, ogsåfor SMV’er. Projektets mål har derfor været at få virksomhedernetil at se mulighederne i CSR for netop atgavne deres egen forretning. Udfordringen har været,at SMV’er er vanskelige at motivere til at anvende tidpå undervisning om emner, der ikke er direkte relaterettil den aktuelle produktion og omsætning, særligt49

ikke under de seneste års højkonjunktur, der har pressetSMV’ernes ydeevne maksimalt.Projektets kommunikationsstrategi har været at benytteen mangfoldighed af redskaber for at appellere tilmange forskellige virksomhedstyper og ledere med forskelligebehov. Udbredelsen af undervisningen i CSR ersåledes blevet målrettet en række segmenter for at nålangt bredere ud end de få “frelste”, der i forvejen kendtetil betydningen af CSR og hvordan CSR kan omsættesi SMV’er.EOGS og Rambøll Management har i et tæt og stærktsamarbejde formuleret projektets indsats og drejet detfleksibelt med de behov, SMV’erne har udtrykt. Kundekonsulentsamarbejdethar således været præget afen stærk agilitet, der har sikret SMV’er fra forskelligebrancher og med forskellige betingelser optimale vilkårfor deltagelse.Der ligger en massiv udviklingsindsats bag projektetssucces, som også har vist sig at være en succesfuld strategifor at nå målindfrielse.Der har været skolekurser og virksomhedskurser, holdkurserog individuel tilmelding, netværkskurser og underleverandørkurser,kursusmoduler indlagt i eksisterendeundervisning og specifikt udviklede kurser,heldags- og halvdagskurser, dags- og aftenkurser, teoretiskeog praktiske kurser, undervisning og edutainment.Undervisningen har været fleksibelt tilrettelagt målrettetmålgruppen for det enkelte forløb, men struktureretefter en fælles ramme for indhold og målbeskrivelse fordeltagernes udbytte. Undervisningen har været støttetaf et omfattende undervisningsmateriale i form af enmeget rost og anvendelig håndbog, et enormt slide-materiale,e-learning materiale, cases fra virksomheder, selvtestredskaber for virksomhedens CSR indsats og potentielleudbytte af at arbejde med CSR mv.problemløsning, netværksskabelse og mulighedsudnyttelse.EOGS vurderer, at Rambøll Managements engagementi projektet har haft stor betydning for projektets succes,idet konsulentteamet har haft en god evne til at sættesig ind i EOGS’ behov og kultur og efterkomme dette iadfærd og konceptudvikling.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentOpgaven blev gennemført efter planen, dog var det nødvendigtmed mere tid til rekruttering af SMV’er og gennemførelseaf undervisningen end først planlagt (toår, ikke et). Kunde og konsulent erkendte at for at nåSMV’erne var det nødvendigt at anvende en vifte afkommunikations- og undervisningskanaler, der afspejledeforskellige behov i SMV’erne og som krævede enstor indsats fra begge parter.EOGS og Rambøll Management har haft et godt samarbejde,hvor det fælles mål om at nå 12.000 SMV’er medopkvalificering og forandring i form af applicering afCSR redskaber har været i centrum gennem hele projektet.EOGS er en innovativ organisation i udviklingfor konstant at møde virksomhedernes behov og bidragetil udvikling af dansk erhvervsliv gennem en varieretpalette af rådgivning, information og kommunikation.Samarbejdet med Rambøll Management har bidraget tilen fortsat udvikling af EOGS’ strategi og tilgang til atunderstøtte erhvervsudviklingen i Danmark og styrkelseaf dansk erhvervslivs konkurrenceevne. Både EOGSog Rambøll Management går således styrket ud af samarbejdeti OMO-projektet.Virksomhederne er søgt nået gennem annoncer i aviserog blade og på Internettet. Gennem mere end 325.000 e-mails og breve udsendt som direct mail og postforsendelservia brancheorganisationer, store virksomheders underleverandørnetværk,skolenetværk mv. Happenings,begivenheder og pressekontakt, der har ført til massivmedieomtale. EOGS har produceret tre tv-undervisningsprogrammerom Overskud med Omtanke, somblev vist på DR1 og DR2 og set af over 360.000 seere.67 undervisere er blevet trænet, og projektets form ogundervisningsmetode blev testet blandt 53 pilotvirksomhederinden lancering.Videndeling og videnformidlingEOGS og Rambøll Managements samarbejde har væretsuccesfuldt. Uundgåelige vanskeligheder undervejshar vist sig i form af en vanskeligere og mere kompleksrekrutteringsopgave end først antaget. Vilje til at løseden fælles opgave har været et stærkt karaktertræk vedbegge parter. Det har været årsagen til så succesfuld engennemførelse af projektet. Begge parter har konstantformidlet anvendelig viden til hinanden, og begge parterhar lært af hinandens arbejdsformer og tilgange til50

KonsulentKundeSignalHillerød KommuneTitelSignal Arkitekter Aps – Proces & RumdesignereCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterOpgaven var at organisere og sammensmelte forandringsprocessenomkring organisationsudvikling, arkitekturog nye arbejdsprocesser på en sådan måde atdet, som det første rådhus, modsvarer strukturreformenskrav til en åben, borgerrettet funktionalitet. Ideenvar at bruge rum som et strategisk, organisatorisk redskab.Ved hjælp af brugerdrevne processer, imødekommer indretningende fremtidige aktivitetsbehov, som forventesaf et fremtidens rådhus – blandt andet at arbejdet baserespå aktiviteter, fremfor blot at være et sted.Udfordringerne der blev lagt, var at skabe rammernefor et arbejdssted med flydende arbejdspladser, som udnyttedearealerne mest effektivt, og hvor borgerserviceog adgangen blev det naturlige centrum for husets aktiviteter.Nøgleordene har været brugerdrevet udvikling, fleksible,aktivitetsbaserede arbejdspladser og en organisatoriskenhedsforvaltning.Resultatet, fremtidens rådhus, står idag klart. Brugernerykker ind den 2. januar, 2008 og projektet synes megetvellykket.Effekten af konsulentopgavenResultat er en ny organisation på et nyt arbejdssted, somer opbygget omkring et borgerservicecenter, på sammemåde som organisationens enhedsstruktur er skabt udfor en borgerdrevet kernefunktion. Omkring borgernescenter, som er hjertet i huset, er der opbygget borgerområder,åbne fællesarealer og hjemmeområder med aktivitetsbaseredearbejdspladser.De enkelte arbejdspladser i afdelingerne indrettes medudgangspunkt i arbejdets karakter, og organisatoriskeog funktionelle hensyn. Hver afdeling har selv indrettetsig, så de råder over det nødvendige antal funktionellepladser, fordelt på forskellige typer. Herunder fuldtidspladser,arbejdspladser til kortvarige aktiviteter, pladsertil projektarbejde, miljøer til samspil med institutionernem.v., samt pladser til fordybelse, så indretningenafspejler de funktioner og opgaver, der varetages i afdelingen.Illustrationer af workshops51

Organisationens inddragelse er sket i mange dimensioner.Dialogen er sket afdelingsvis, gennem brug af fotodagbøger,registreringer af arbejdsprocesser på individniveau,samt en række indretningsworkshops hvor nyearbejdsprocesser, adgang til kompetencer og adgang tilrum blev afklaret. Udfordringen var særligt at udfordreog stimulere afdelingernes egen dialog om opgaven,samtidig med at tage hensyn til en sensitiv organisationaf medarbejdere der for en stor dels vedkommende netopvar blevet omplaceret eller havde fået ny arbejdsgiver.FaglighedOpgavens metode var at samtænke tre dimensioner: organisationsudvikling,arbejdsprocesser og rum. Metodenblev udviklet af Signals eget tværfaglige team, sombestod af bygningsarkitekter, designere, kaospiloter ogproceskonsulenter.Værktøjerne blev brugertilpasset de udfordringer, forandringsprocessenkrævede for at gennemføre den overordnedevision for det nye Rådhus. Redskaberne fokuseredepå at simulere en fremtid med fokus på visionen– og hvad det betød for den enkelte – både i forhold til interaktionog autonomi.Eksempler på dette, var spillet om den fremtidige Borgerservice.Her blev der taget udgangspunkt i 18 forskelligeborgerprofiler og et brætspil med en spilleplade. Denfremtidige borgerservice blev visualiseret gennem et associationsspilmed brugerne. Fx tog brugergruppernegennem visionerne ”borgerne i centrum” og ”god borgerservice”,stilling til hvor de ville mødes med hver af de18 borgerprofiler. Konklusionen på dette spil blev, blandtandet, at 80 pct. af alle borgerhenvendelser kunne befordresi et uformelt mødeområde – et bedre alternativ tilskranken eller møderummet med overfaldsalarm.Et andet brugerbrætspil havde til formål at flytte på arbejdsopfattelsen.Det fik sat fokus på disponeringen pårådhusets kompetenceklynger, hjemområder, set i forholdtil flydende arbejdspladser. Hver eneste medarbejderhavde forinden spillet, gennem 14 dage, registrerethvilke arbejdsopgaver de egnetlig udførte. Registreringenviste at alle medarbejdere i gennemsnit var 30 – 40pct. af tiden andre steder end ved deres arbejdsstation.Med udganspunkt i disse data, udformede konsulenternescenarier for et hjemområde. Hver enkelt bruger prøvedeat gå på arbejde, med afsæt i de arbejdsopgaver dei fremtiden skulle løse sammen eller alene. Gennem enanalyse af de 3 scenarier, valgtes et scenarie hvor derblev færre udlagte arbejdsstationer end medarbejdere iet hjemområde, suppleret med en række andre indretningsmæssigefunktioner, der bedre imødekom forventningernetil de fremtidige opgaver.Til sidst i processen, blev der gennemført en 1:1 workshop(model Dogwille), hvor alle hjemområder blev stregetop på gulvet i Frederiksborghallen. Spillebrikkeri 1:1 illustrerede alle de elementer, indretningen af deenkelte arbejdsmiljøer kunne bestå af. Alle afdelingergennemspillede en fremtidig arbejdsdag med fokus påvisionen, den nye organisering, og de nye kompetencegrupper,man hver især blev en del af. Disse workshopsskabte den endelige indretning af alle hjemområderne,samtidig med at det forberedte brugerne på deres arbejdsplads’nye muligheder – og også hvad de skulle sigefarvel til.direktion og ledergruppeForår/sommer 2005Efterår 2005/Forår 2006 Efterår 2005 Forår 2007 Efterår 2007Brugerinvolveringomkring afdækning afbehov.Omsat til byggeprogramFokusgruppe-workshopsStormøderInfo-breve m.m.Program/konkurrence/valg af vinderprojekt.Ny organisationsstrukturDetailafklaring af afd.-strukturBedømmelsesudvalgByggemøderBrugergrupperKonkretisering af programifht. frontoffice/backoffice ved ny brugerinvolvering.FokusgruppeWorkshopsStormøderInfobreveBrugergrupperIndplacering af alleafdelinger.Måling af f.eks. arbejdsprocesserFoto-dagbog ifht.visionen.Detailindretning af alleafdelingerWorkshops 1:1Alle medarbejdereInventarproces/eksisterende/nytIndflytningplanerDetailplaner for alleafdelingerVisuelt konceptFarver/udsmykningBrugergrupperStormøderAfdelingsmøderInfobreve m.m.52

Videndeling og videnformidlingSom en del af de nye rådhus, er vidensdelingen mellemmedarbejdere, ledere og afdelinger gennemtænkt. Manhar forladt den traditionelle kontorindretning, og hartænkt i fællesarealer, videnscafeer og idegenererendeinteraktion for særligt at fremme best practice, learn-ing-by-doing og formel og uformel sparring. Alle arbejds-pladser er mobile, med bærbare og mobiltelefoner somstandarder, der betyder at informationer og samarbejdsværktøjaltid er ved hånden.Projektet er derudover blevet fulgt af en Erhvervs Phd,som Real Dania har initieret. Studiet fokuserer på denværdiforøgelse der sker gennem designprocessen, nårrum bruges som strategisk redskab i en brugerdrevetproces. Projektet vil forløbe de næste to år og vil derforhave evaluering af projektet i brugsfasen med.Allerede nu er eksisterer en summarisk opsamling ogformidling af procesforløbet i foredragsform, med særligtfokus på brugerrettede forløb og aktiviteter og hvilkeværdier det skabte i processen.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentHillerød Kommune har lært at:• sammenlægning af en større organisation kræverstærk fokus på nyudvikling og brugerdrevne processer• den rette blanding af en organisatorisk smidighed,stærk ledelse og en medarbejderinddragelse, kandanne grundlag for en ny opgaverettet kultur.• at de gode løsninger kommer når eksterne kreativekræfter involveres i både den fysiske og organisatoriskudformning• konsulent inddragelse skal ske hurtigt, så nye ideerkastes ind i processen tidligtKonsulenten har lært at:• at brugerstyrede processer kræver tilstedeværelseaf aktiv ledelse på alle niveauer i processen – medfokus på en stærk vision for fremtiden.• at koblingen til det fysiske rum er et meget konkretog håndfast redskab og eksempel på den forandringen fusionsproces er – her bliver det synligt og forståeligtfor den enkelte hvordan fremtidige arbejdsprocesserorganiseres og hvor man selv skaber værdii relation til det fællesskab man er i og med fokuspå borgeren. Hvordan rum kan befordre både autonomiog interaktion.• at brugerstyrede processer kræver fokus på at afdækkebehov – udfordre fortidsforlængelse og detinnovative paradoks. At det er konsulentens opgaveat åbne mulighedsrummet op overfor brugeren undervejsi processen så der reelt sker en værdiforøgelseifm. brugerinvolvering i designprocessen.53

KonsulentKundeTankegangRingkøbing-Skjern KommuneTitelOrganisation, strategi og værdier for ny kommuneCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterDet særlige ved konsulentydelsen har været den planlagteog kreative kommunikation, som har været en integreretdel af alle processer. En gennemgående figurhar fortalt komplicerede budskaber til medarbejdernemed et smil på læben.Effekten af konsulentopgavenEn fælles kultur og værdier, som hele kommunen efterleveri praksis i hverdagen. Vores vision og værdier gennemsyrerdagligdagen i den nye kommune, og har givetden nye organisation en flyvende start.Videndeling og videnformidlingVidenformidling er hele krumtappen i projektet. Medarbejdernehar ikke blot fået at vide, hvad ledelsen gernevil. De har også forstået det, efterlever det og diskutererdet.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentDirektion og ledelse har klart øget fokus på betydningenaf intern og ekstern kommunikation. Tankeganghar fået detaljeret viden om hele den kommunale organisation.FaglighedTankegang er stærk på kommunikation og proces. Voresfælles grundlag har været Kodeks for offentlig ledelse.Ringkøbing-Skjern Kommune og Tankegang54

KonsulentKundeImplementPfizerTitelPfizer 2010CasebeskrivelseSærpræg og unik karakterSom led i arbejdet med at opfylde sine strategiske målsætningerformuleret i strategiplanen Pfizer 2010 harPfizer implementeret en ny forretningsmodel via gennemførelseaf fem konkrete projekter: ”UnburdeningPfizer” (reducere byrderne i det daglige), ”Mål og prioritering”,”Sales Excellence”, ”GPtW” (branchens bedstearbejdsplads) og ”Ledelse”.Pfizer stod for et år siden over for en ”tvingende mulighed”.Det var et krav fra Pfizer inc., at medarbejderstabenblev reduceret med 25 pct. og at ledelseslagene blevreduceret. Dette var nødvendigt grundet tre års vigendesalg, ændringer i branchen (regioner, større lægehuse,mere professionelle indkøbsafdelinger etc.) samt etcorporate ønske om et mere effektivt Pfizer. Endviderehavde Pfizer forud for afskedigelserne modtaget en medarbejdertilfredshedsundersøgelsemed fald for fjerde åri træk. Projektet skulle således både skabe grobund for2010-målene, der ville indebære en vækst på 25 pct. iomsætningen, en stigning i medarbejdertilfredshedenfra branchens nr. 7 i 2006 til nr. 1 i 2010 samt en forbedringaf kundetilfredsheden fra nr. 2-3 til nr. 1 i branchen– alt dette på trods af den store reduktion i medarbejderstyrken.Projektet er specielt ved at være et rendyrket strategiimplementerings-og forretningsudviklingsprojekt, hvordirektionen selv har defineret den nye forretningsmodel,tegnet det nye organisationsdiagram og afskedigetde nødvendige medarbejdere få dage før, konsulenterneblev valgt. Konsulenterne havde således ikke mulighedfor at stille spørgsmålstegn ved rigtigheden af strategien,den nye organisation eller omfanget af afskedigelserne– deres opgave var at få implementeret strategienog skabe resultater, både økonomiske og stemningsmæssige.For at lykkes med disse formål vurderede vi sammen medde involverede konsulenter, at det var nødvendigt med enmassiv involvering og en model, hvor konsulenterne kun ibegrænset omfang havde en udførende rolle.Den mest synlige involvering blev gennemført i tre heldagsseminarermed 160 deltagere. På disse var der utraditionelleindslag såsom strategiskattejagt og ”PST”-billedlotterisamt stor involvering blandt andet styret af 22bordformænd, der opsamlede pointer til videre bearbejdning.En lang række af forslagene blev allerede behandletog besluttet på den første workshop (Quick Wins). Pådisse tre store events har konsulenterne ikke været påscenen på noget tidspunkt – på nær for at modtage blomsterpå den sidste workshop, da alt var afsluttet, hvilketPfizer 2010Vi skal være fyrtårnet for:1. MedarbejdereneVi vil være branchens foretruknearbejdsplads i Great Place to Workundersøgelsen.SalesExcellenceUnburdeningPfizerMål ogpriortering2. LægerneVi vil være den mest respekterendevirksomhed, når vi beder lægerneudpege branchens fortrukne samarbejdspartneri 2010.GPtwLedelse3. KonkurrenterneVi vil omsætte for 1.000.000.000 kronerårligt i 20104. BeslutningstagerneVores forslag til fremtidens sundhedsløsningerinddgår i beslutningstagernesoplæg og dagsordener i 2010.55

skyldes, at vi selv har ønsket at drive og tage ejerskabom implementeringen af vores nye forretningsmodel.Hver enkelt af de 14 afdelinger har holdt to workshops,hhv. omkring deres rolle i den nye strategi samt omkringimplementeringen af den nye kundetilgang. Derudoverhar der været afholdt en lang række flerdages ”Blitz”-begivenheder for at beslutte og effektivisere tværgåendeprocesser i Pfizer. Endvidere har 10 pct. af medarbejderneselv meldt sig som forandringsagenter, og 7 medarbejderehar været allokeret _ tid i 10 måneder. Dettestore commitment til forandringen hos såvel medarbejderesom ledere har været centralt for at skabe de storeeffekter, projektet har haft.Effekten af konsulentopgavenSelve implementeringen af den nye forretningsmodelblev gennemført fra primo februar 2007 til 7. december2007. Fra starten af projektet har fokus været på, at Pfizerselv har drevet projekterne, gennemført workshopsosv. Konsulenterne har således skullet arbejde megetbag linjerne, for at vi som organisation har kunnet skabeejerskab om den nye forretningsmodel og de løsninger,som er blevet udviklet undervejs.Som organisation har vi lært meget det seneste år, særligtde medarbejdere, der har haft tæt tilknytning tilprojektet, herunder selvfølgelig program- og projektledere,men også vores forandringsagenter, styre- og ledergruppe.Herudover, og det er selvfølgelig det mest væsentlige,kan vi allerede nu mærke en række effekter,der understøtter vores rejse hen imod vores strategiskemål, f.eks.:• Vækst i den samlede omsætning for første gang ifire år på trods af 23 pct. færre medarbejdere (omsætningpr. medarbejder er steget fra 3,4 mio. til 4,8mio. fra 2006 til 2007)• Stigende salgstal lige siden kickoff-arrangementet imarts 2007• Medarbejdertilfredsheden steget på 50 ud af 58spørgsmål (kun 3 med fald) trods de store forandringer• Medarbejdernes strategiske bevidsthed øget (de14 interne strategiworkshops, gennemført af egnemedarbejdere, er vurderet til 3,6 på en skala fra1 til 4. På spørgsmålet virksomheden har en klarstrategi svarer 89 pct. nu enig/meget enig mod 69pct. sidste år)• Ændret tilgang til kunderne, såvel traditionelle somutraditionelle (nye kundetilfredshedstal forventesjanuar 2008)• Færre byrder – 70 pct. af medarbejderne kan pegepå mindst én byrde, der er blevet lettet i løbet afåret. 63 pct. svarer, at de dermed har fået mere tidtil kunderne. Det stærke fokus har ændret virksomhedskulturen,idet 97 pct. svarer, at de fremoverselv tager ansvar ved at gøre opmærksom på byrderi hverdagen• Pfizer-ånden er kommet tilbage især ifølge de medarbejdere,der har været her længere end 5 år.Udviklingen i kapitalstrukturen900750600450300150Udgifter43932820044103022005Indtjening200620072008 (forventet)FaglighedProjektet udmærker sig ved at kombinere faglighed fraen lang række forskellige discipliner. Således har vi,sammen med konsulenterne, arbejdet med såvel strategi,salg, ledelse, HR, Lean samt forandrings- og projektledelse.Fællesnævneren for anvendelsen af alle disse fagdisciplinerhar gennem hele forløbet været et skarpt fokus påimplementering og særligt at gøre få ting, men gøre demfuldt ud. Denne tilgang valgte vi, fordi vi før har haft entendens til at sætte mange skibe i søen uden at få sejletdem helt i land.Forandringsledelse har været en anden central faglighedgennem hele projektet, idet projektet skulle håndtereimplementeringen af en ny forretningsmodel samtidigmed at genskabe gejst og mod i organisationen efterat have måttet afskedige en stor del af vores medarbejdere.Projektet har forandringsteoretisk været et mix afKotter, Stacey og Implements implementeringsprincipper.Et andet centralt fagligt indslag gennem projektet harværet målnedbrydning og formuleringen af strategikortfor Pfizer for at skabe en tydelig og kommunikerbarstrategi for Pfizer Danmark. Efter udarbejdelsen af detoverordnede strategikort har hver enkelt afdeling afholdten 3 timers workshop drevet af Pfizers projektledere.Formålet her har været at få den enkelte til at kendevejen til målet gennem diskussion af den enkelte medarbejdersog afdelings rolle i den samlede strategi. Dervedhar vi skabt sammenhæng til de overordnede målog synliggjort afhængighederne på tværs af organisationen.Videndeling og videnformidlingVidendeling og -formidling indgik som et centralt elementi hele projektet. Det skyldes i høj grad konsulenternesfokus på reel implementering, hvor det er essentielt,at organisationen selv er i stand til at fortsætte driften –og ikke mindst udvikling efter projektets afslutning.Det var således vigtigt for såvel os som konsulenterne,at projektet blev drevet og gennemført af nøglemedarbejderei Pfizer. Der blev arbejdet med et meget højt niveauaf involvering af alle berørte interessenter for på denne403292Revenue767 712 695 754 850Pfizer201049026459026256

måde at skabe kendskab og ejerskab til projektet. Heltkonkret blev viden delt og formidlet gennem:• Forandringsagenter• Øvelser på fælles workshops (bordformænd, skabeloner,film, skuespil, skattejagt, billedlotteri, ”Kinderæg”og så selvfølgelig præsentation)• Afdelingsworkshops• Temabaserede møder• Nyhedsbreve og mails• Ikke mindst i de daglige aktiviteter i form af samkørsler,nye måder at arbejde tværgående på i professionelleservice teams o. lign.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentDet, som nok har overrasket os mest, har været, hvormeget vi som organisation selv kan. Specielt i de tilfælde,hvor projektejer og -leder har haft et tæt samarbejde,har behovet for konsulentbistand været begrænset. Derudovervar det rigtigt set, at vi fra starten brugte megettid på at sætte det helt rigtige hold til projektet, bådehvad angår projekt- og programleder, men også styregruppen,der ud over direktionen har bestået af en lederog en medarbejder, som har besiddet nogle centrale kompetencerfor projektet.Vi er også overraskede over, hvor stor effekt dygtige ogengagerede forandringsagenter har. Det kræver dog, atde er klædt på til opgaven. I forløbet har det også væretlærerigt hele tiden at tvinge os selv (og blive tvunget) tilat konkretisere alle tanker og tiltag. F.eks. har vi i projektet,med inspiration fra Stacey, brugt en del tid på atfå skabt fælles definitioner på ord, både i workshops og iprojekterne, for at sikre, at vi forstod det samme, når visagde one-point-of contact eller kundefokus.Et andet meget centralt læringspunkt har været vigtighedeni at holde fast i de beslutninger, der er truffet, ogtro på, at det er de rigtige, selv når salgstallene kortvarigter under pres. Det har været vigtigt for vores medarbejderestro på den nye forretningsmodel, at gøre detvi har sagt vi vil og holdt fast så konsekvent, som vi hargjort. Ellers havde vi ikke fået dem alle med.Konsulenterne har lært meget omkring værdien af (oghvordan man afholder) store events med høj grad af involvering,tempo og effekt, uden at man selv behøver atvære de styrende på dagen. Derudover hvor vigtigt deter ikke bare at begynde at skabe løsninger fra dag et iprojektet, men bruge meget tid på involvering og erkendelsei HELE organisationen, således at alle har en forståelsefor vigtigheden af forandringen, før der handles iprojektet i form af nye tiltag.Proces for workshoppen 200857

KonsulentKundeImplement A/SKompan Playful LivingTitelPrice & Discount management in KompanCasebeskrivelse:Særpræg og unik karakterKompan har, i lighed med mange andre danske virksomheder,positioneret sig som et premium brand på markeder,der i højere grad kendetegnes ved et stigende prispresfra konkurrenterne. Konkurrencen har igennem enårrække ført til, at Kompan har opbygget en række serviceydelsertil kunderne for at forsvare positionen somprisførende, eksempelvis 3D tegning af legepladserne,gratis fragt, installationssupport, udvidede betalingsbetingelsem.m. I takt med presset på priserne, steg behovetfor at differentiere priser og rabatter til forskelligesegmenter, kanaler og kunder, hvis Kompan skulle opretholdeen tilfredsstillende margin.På baggrund af ovenstående bad Kompan Implementom at hjælpe med at opbygge Pricing som en strategiskkompetence i Kompan. Første fase var et ”DiscountManagement”projekt, der skulle udrulles i samtlige datterselskaber.For ikke at overbelaste de enkelte salgskontorer blevprojektet fra starten udviklet med udgangspunkt i medarbejdernei det enkelte salgskontor. Som led i processenblev et land udvalgt som pilotprojekt. Konsulentvirksomhedenudviklede dernæst et komplet prisimplementeringskonceptindeholdende en ”analysepakke”, en”træningspakke” og en ”værktøjspakke”. Disse indeholdtespecifikke analyse- og træningsværktøjer, en implementeringsplan,detaljeret helt ned til agendaen på deenkelte workshops, samt rabatpolitikker, processer forarbejdet med prisstrukturer og opfølgningsplaner. Alle”pakker” blev testet i det udvalgte pilotland.Processen med 1. Analyse, 2. Træning og 3. Implementeringaf værktøjer understøttede forandringsprocessen,idet involveringen af det enkelte salgskontor skete tidligti forbindelse med udarbejdelse af analysepakken.Efter at analysen var afsluttet afholdt konsulenterne en”Findings & Conclusions Workshop”, som gav mulighedfor erkendelse og refleksion over analysepakkens resultater.På baggrund heraf identificeredes forbedringsforslag,som blev indarbejdet i træningspakken.energiniveau og en stor tilfredshed med den support,som vi fra HQ var i stand til at give dem. Denne effektsamt resultatskabelsen generelt blev forstærket af enimplementerings-konkurrence blandt alle de involveredesalgskontorer.Projektet sikrede også, at salgskontorerne oplevede enstor grad af selvbestemmelse, samtidig med at den centraltstyrede proces skabte øget tillid og sikrede en ensartettilgang til værktøjer og processer involveret i mådenat arbejde med Strategisk Pricing i Kompan.Effekten af konsulentopgavenEt år efter projektets start er bundlinjen i de salgskontorer,der arbejder struktureret med Pricing, er forbedretmed 1-2 pct., hvilket svarer til en årlig merindtjening påmere end 10 mio. DKK.Forbedringen stammer primært fra tre forskellige områder:1.2.3.Introduktion af rabatter, der stemmer bedreoverens med den værdi kunden har for KompanEn reduktion af antallet af ”pistolrabatter” (rabattergivet uden videre vurdering af kunden)En reduktion af de mange forskellige skjulte rabatter,der før var almindelige (i nogle tilfældesvarede en skjult rabat til en prisreduktion påmere end 15 pct.).Figuren ovenfor viser forholdet mellem rabat og et projektsstørrelse. Det ses her, at der ingen sammenhænger mellem størrelse på projekterne og den givne rabat.Ud over den manglende sammenhæng mellem rabat ogkundens værdi, viste analysen, suppleret af interviews isalgsorganisationen, at der lå et stort potentiale gemt iat flytte kundernes fokus over på produkter med en højereindtjeningsmargin. Som følge af denne erkendelse,blev der udviklet specifikke værktøjer for at sikre dette.Baseret på baggrund af resultaterne i pilotprojektetvurderer vi, at disse værktøjer alene vil skabe forbedringerpå bundlinjen i størrelsesordenen 0,5-1,5 pct..Den efterfølgende implementering i hvert enkelt salgsselskabvar baseret på bred involvering af de berørtemedarbejdere. Resultatet af dette var et fantastisk højt58

Gennemsnitlig rabat i forhold til projektstørrelseSamtidig har projektet skabt en række afledte resultater,f.eks.:• Den øgede viden om omkostningerne forbundet medhver ordre har resulteret i en række markante forbedringeri en række centrale back office-processer• Antallet af ”specialordrer” er blevet reduceret, fordide reelle omkostninger for en speciel ordre nu kanaflæses direkte i kostprisen for hver enkelt ordre• En større forståelse af Kompans prisposition harskabt et øget fokus på at opretholde en række kritiskeprismæssige nøgletal for vores nøgleprodukter• Organisationen har opnået en markant større forståelsefor prissætning og rabatter forretningsmæssigebetydning.”Set I bakspejlet kan vi kun beklage, at vi ikke harigangsat dette noget tidligere. Projektet har alleredeefter nogle få måneder skabt en synlig forbedring i såvelomsætningen som resultatet, hvorfor forventningertil de fremtidige forbedringer – med god grund –er store.Processen har forløbet fantastisk, med stort fokus påpraktisk arbejde i stedet for teori, og den vigtigste deli forløbet har været det konstante fokus på, at resultataf processen skal kunne anvendes praktisk og implementeresi organisationen.”Thomas Bentsen, Country Manager Nordic, Kompan”The Pricing Project has been a really valuable tool forour organization. It has always had a very pragmaticalapproach which has let us, in most of the cases, implementthe output of our workshops.It not only had a financial orientation, we have alsobeen setting up new procedures to better monitor theperformance of our sales force. Now we have full visibilityon the given discounts and a clearer policy – webelieve that it gives us a competitive advantage in ourmarket.In few words we can say is a usefull, practical, operative,logical process to optimize our commercial policy”Kompans spanske ledelsesteam Esteve, Jordi & Tomás“It becomes really clear what we are working with. Bythis I mean that all hidden rebates are highlighted, webetter understand what a rebate is and how it shouldbe given – and that small changes can make a differenceon the bottom line”Thomas Bentsen, Country Manager NordicFaglighedProjektet indeholder en unik kombination af en langrække forskellige kompetencer, der har kombineret voresviden og erfaringer om markedsmæssige forhold medkonsulenternes spidskompetencer inden for Strategi,Pricing, Marketing, Salg og implementering af organisatoriskeforandringer.Der er blevet arbejdet intensivt med prisanalyser for pådenne måde at identificere potentielle forbedringsområder.Samtidig har det været en stor udfordring at implementeredisse forbedringer i 8 forskellige lande medvidt forskellige kulturer og tilgange til salg. Denne problemstillinger blevet løst via konsulenternes indgåendekompetencer og erfaringer indenfor implementering(bl.a. udtrykt ved en egenudviklet implementeringsmodel)og en bred involvering af samtlige relevante medarbejderei vores salgsorganisation.Helt konkret er der blevet arbejdet med:Analytiske elementer• Price Waterfall analysis• Discount Correlation analysis• Pistol discount analysis• Price positioning and elasticity analysis per segment59

Policy og organisatoriske elementer• Discount policies• Sales incentive systems• Organisation and followup routines and proceduresImplementering og træningselementer• Stakeholder mapping and management• Sales training in relation to negotiation techniques,give-get and objection handling tools, etc.I forbindelse med projektet blev mere end 36 synlige ogskjulte rabatter identificeret og analyseret i de 8 lande.Projektet indeholder således en lang række kompetencer,prisanalyser, prisværktøjer, proces- og projektledelse,organisationsudvikling og salgstræning, der tilsammener blevet kombineret, således at det har skabtsammenhæng og synergi.Videndeling og videnformidlingHele projektet har fra starten været designet med henblikpå optimal videndeling. Dette har også været kongstankenbag udviklingen af pilot-projektet og implementeringspakken,der er blevet udviklet i et tæt samarbejdemellem os og konsulenterne fra Implement.Implementeringen i hvert enkelt salgsselskab har haftfokus på at overføre viden fra Implement til Kompan(analyser, værktøjer og projektfacilitering), men ogsåomvendt i relation til f.eks. lokalkendskab og markedsforholdgenerelt. Med Kompan tænkes ikke kun hovedkvarteretmen i høj grad også salgsselskaberne, hvilketer blevet gjort ved at involvere dem i en række taktiske,analytiske og strategiske beslutninger, der normalt erblevet taget centralt.Samtidig er der blevet udpeget en lokal Pricing-ansvarligfor at sikre, at kritisk viden om Pricing-relateredeproblemstillinger tilflyder hovedkvarteret ud fra en betragtningom, at den viden er nøglen til fremtidige beslutningerog opfølgning på disse.Price Waterfall , der afslørede, at den gennemsnitlige rabat lå på 10-15 pct. mere end oprindeligtDiscount Management Package60

Ud over dette, har der været særligt fokus på at udvikleværktøjer, KPI’er, processer og opfølgningsprocedurerfor at sikre en vedvarende effekt i organisationen. Der erogså blevet brugt mange ressourcer på at udvikle og implementereen enkel IT-understøttelse på opfølgningenpå pris- og rabatstrukturer på de forskellige markeder.I dag er arbejdet med Pricing og rabatter således integrereti såvel Kompans strategi som organisation.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentI Kompan har vi taget et stort skridt i retning af at arbejdeprofessionelt med Pricing. Ud over en langt størreindsigt i vores egen forretning og de enkelte markeder,har vi også erfaret, at det er nødvendigt at arbejde meddedikerede ressourcer indenfor Pricing. Dette skyldes,at disciplinen går så meget på tværs af organisationen,at ansvaret risikerer at forsvinde mellem to (eller flere)stole, hvis det ikke er entydigt placeret.For konsulenterne har det været udfordrende og lærerigtat arbejde for en virksomhed med salgskontorer i8 lande, som hver især sælger til forskellige segmentergennem flere kanaler på markeder med varierende markedsvilkår.Det har givet opgaven kompleksitet og krævetnuancerede løsninger, der er tilpasset til hver enkeltlands situation. Erfaringen med denne opgave har vistværdien af at have udviklet gennemarbejdede analyse-,trænings- og værktøjspakker, som i dette tilfælde ydermereførst blev efterprøvet i et pilotland.61

KonsulentKundeValconPlastindustrienTitelPlastbranchen innoverer sig selv og skabermarkante vækstpotentialerCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterDanmark skal leve af udvikling og nytænkning – sådanlyder mange profetier. Produktionen flytter til landemed lavere omkostninger, lande som er tættere på denye markeder, og som i dag kan det, vi tidligere havdeeneret på. Hvad gør man så som brancheorganisation,når ens medlemsvirksomheder primært er små og mellemstorevirksomheder (SMV’er), som:• Ikke har tradition for udvikling, fordi deres rollehar været at producere – men som typisk ikke haretableret sig i udlandet?• Lever af ydelser/grundkompetencer, der er tilgængeligemange andre steder i verden?• Har svært ved at frigøre de ressourcer i hverdagen,der skal til for at udnytte mulighederne i globaliseringen?• Typisk ikke bruger konsulenter, fordi honorarerneskræmmer, og mangler at erkende, ”at man ikkeskal kunne alt selv”.Ovenstående forværres kun af, at de konsulentvirksomhederog vidensinstitutioner, der faktisk kunne gøre enforskel:• Ikke tilbyder ydelser, som i indhold matcher behoveti SMV’erne.• Foretrækker at lave rapporter og skrive bøger ellerafholde kurser og konferencer, frem for at gå ud ivirksomhederne og tilbyde konkret hjælp i øjenhøjdeog i et overkommeligt prisleje.• Retter deres markedsføring mod store virksomheder,fordi den nødvendige salgsindsats overfor enmindre virksomhed ikke står mål med størrelsen afden efterfølgende fakturering.Plastindustrien valgte at tage et ansvar på sine 300medlemsvirksomheders vegne. Som den første brancheforeningherhjemme gik de ud og efterspurgte konkreteog målrettede løsninger, som kunne hjælpe ledelse og bestyrelsei medlemsvirksomhederne til at sætte innovation,forretningsudvikling og mulighederne i globaliseringenpå dagsordenen.Budskabet til konsulenterne var klart: Hvis I foretageren investering og udvikler et konsulentprodukt, som kanskabe vækst og lønsomhed i vores medlemsvirksomheder,så skal vi nok markedsføre produktet over for dem!Den idé var ny – også i konsulentbranchen:• Konsulentbranchen har ikke for vane at udvikleprodukter uden at få betaling for det.• Konsulentbranchen sælger typisk sine ydelser gennemrelationer til beslutningstagere – ikke gennemkanaler.DEN KONCENTREREDE FORLØBSMODEL BRUGT I CASEVIRKSOMHEDERNEForberedelseWorkshopAS-ISDokumentationog bearbejdningWorkshopTO-BEDokumentationog bearbejdningHandlingsplanOpfølgningOpfølgning62

Valcon Innovation tog udfordringen op og udvikledesammen med Plastindustrien et nyt konsulentprodukt,som satte innovation og forretningsudvikling på dagsordeneni en branche med godt 33.000 ansatte og en omsætningpå DKK 43 milliarder. Programmet indeholdt:a) En målemetode – som giver et tydeligt billede af evnentil innovation og forretningsudvikling, prikker tilden enkelte virksomheds selvforståelse, og sikrer, at effektenaf forbedringstiltag løbende kan følges og registreres.b) En værkstøjskasse – som afslører de svage områderi virksomheden og giver konkrete forslag til, hvordander kan skabes vækst og lønsomhed baseret på faktuelleiagttagelser i plastbranchen (f.eks. ”I leverer meget rådgivning,men får ikke betaling for det”) og konkrete goderåd (f.eks. ”Fokuser mere på salget og send dine teknikeremed ud til kunderne”).c) Et workshopbaseret innovations- og forretningsudviklingsforløb– som skal sikre, at den enkelte virksomhedkommer ud af ”trædemøllen”. Workshopforløbet, somblev testet i tre casevirksomheder, havde tre faser, ogarbejdet foregik i et koncentreret forløb sammen med ledergruppen:1. Forstå virksomheden og dens udfordringer.2. Identificer ideerne, prioriter og design de. løsninger, som kan skabe lønsom vækst.3. Udarbejd handlingsplan og plan for opfølgning.Effekten af konsulentopgavenInnovationsevnen og barriererne for innovation og forretningsudviklinger sat på dagsordenen hos Plastindustriensmedlemsvirksomheder. Virksomhedernes ledergrupperkan nu sammenligne deres egen performancepå en lang række punkter med benchmark fra de andrevirksomheder i branchen. Og I 2008 vil målingen blivegentaget for at fastholde fokus og se forbedringerne.De tre casevirksomheder er nu i implementeringsfasen,hvor en transformation af virksomheden gennemføres.I én af casevirksomhederne – Micotron – er der udvikleten helt ny forretningsmodel, hvor fokus nu er på emnekonstruktionog konkret outsourcing af opgaver til enMicotronpartner i Asien.Micotron har også ændret sin salgsproces, så den fokusererlangt mere på værdiskabelsen hos kunderne kombineretmed Micotrons kernekompetencer (konstruktion og sprøjtestøbningaf store designemner i plast). Det har resultereti nye opgavetyper, hvor Micotron i højere grad sælger videnog hjælper kunderne til at udnytte plast i deres produkter.Micotron er med andre ord ved at positionere sig som en delaf kundernes produktudviklingsproces.Dette er et eksempel på innovation af forretningsmodellen,hvor Micotron vender den globale trussel til en forretningsmæssiggevinst, og i dag forventer virksomhedenen vækst større end 100 pct. over de næste få år.Flere andre plastvirksomheder er i gang med tilsvarendeforløb – dels alene, dels med hjælp fra Valcon Innovation.Initiativet har også givet genlyd uden for Plastindustrien.Tre andre brancheorganisationer med tilsammenmere end 1000 medlemsvirksomheder har konkrete planerom at starte deres egne projekter tilpasset deresbranches udfordringer, f.eks. er Industriens Arbejdsgiverei København og Valcon Innovation i gang med athjælpe mindst 30 virksomheder med at sætte turbo påvæksten.FaglighedDe faglige udfordringer i projektet knytter sig til de trecentrale elementer:MålingenDen faglige udfordring var her at udvikle en enkel ogoverskuelig målemetode for noget så komplekst som innovationog innovationsevne.Løsningen var sammen med folk fra Plastindustrien atindbygge et solidt branchekendskab i spørgerammen.INDEN FOR HVILKET OMRÅDE HAR VIRKSOMHEDEN ARBEJDET MED INNOVATION I 2006?ForretningsmodelProduktsystem Processer Vejen til markedetTænkehelt nyt3,02,5Justeret ogtilpasset2,0Ingenaktivitet1,51,0Måden virksomhedentjener penge påRådgivningog videnProdukterog ydeevneNye serviceydelserUdviklingsogforbedringsprocesserProduktionsogleveranceprocesserKanaler og brandKundeoplevelseInnovationsområde Din virksomhed Gennemsnit (Underleverandører)63

Innovationsforløbet i virksomhederneHvordan finder man på meget få dage de ting i en virksomhed,der kan danne grundlaget for vækst og lønsomhed?Det faglige udgangspunkt for denne del af opgaven togafsæt i koncepter (UPS og UNIK) udviklet i samarbejdemellem DTU og DI i 90’erne.Koncepterne bygger på en idé om en meget koncentreretog kort proces, hvor virksomheden stiller med alle nøglepersoner,og hvor konsulenterne kommer med deres bedsteog mest erfarne folk. Konceptet blev i denne opgaveudvidet med inddragelse af brancherelevante personer(her fra Plastindustriens innovationsteam), som deltog iworkshops hos casevirksomhederne. På den måde deltesgode og dårlige erfaringer i en åben og kreativ proces.VærktøjskassenVærktøjskassen bygger på det grundsyn, at innovationhandler om at kommercialisere nye ideer, som skaberværdi for kunderne. Derudover har udviklingen afværktøjskassen taget udgangspunkt i forskellige principper/skolerfor innovation, f.eks.:• Brugerdrevet innovation: Principperne i værktøjskasseer gjort meget operationelle og handler i alsin enkelhed om at komme tæt på kunderne, f.eks.ved at plastvirksomhedens teknikere er mere udehos kunderne.• Innovation af forretningssystem: Innovation handlerikke kun om at udvikle nye produkter, men ilige så høj grad om innovation af forretningsmodel(måden vi tjener penge på), innovation af processer(f.eks. produktions- og leveranceprocesser) og innovationaf kanaler og brand (vejen til kunderne).• Innovation af produktservice system: Brug af detudvidede produktbegreb, hvor produkterne tænkessammen med værdiskabende services.Videndeling og videnformidlingInddragelsen af ”plastfolk” i hypotesedannelse og i dekonkrete innovations- og forretningsudviklingsforløbhar bidraget væsentligt til videndelingen. På basis af innovationsmålingener der givet virksomhedsspecifikkefeedback (se eksempelfigur), og så har Plastindustrienudnyttet alle anledninger i 2007 til bred formidling afresultater og budskaber. Eksempler er:• Den årlige Plastdag blev brugt til at fortælle om deførste observationer og konklusioner samt om Micotroncasen.• Plastindustriens Innovationsdag – her deltog 100ledende medarbejdere fra branchen, som hørte omprojektets resultater og drøftede indlæg om særligt”forsømte områder”, f.eks. ”Hvordan bliver vi bedretil at forstå vores kunder?”, og ”Hvordan forbedrervi vores salgsproces?” Tilbagemeldingerne lød: ”Nogetaf det bedste vi har deltaget i længe!”.• Der har været bragt en lang række artikler i dagbladeog fagblade.• Cases og ”flyers” er udleveret til medlemsvirksomhederne.• Erfa- og inspirationsmøder, hvor Plastindustrien påegen hånd eller sammen med Valcon Innovation ogDI har formidlet resultater og erfaringer til andrebrancheorganisationer.• Efter afsløringen af et stort vækstpotentiale i branchenhar Plastindustriens etableret et nyt udvalg –Innovation og Forretningsudvikling – med ansvarfor at omsætte potentialet til vækst og nye jobs. Ogfokus skal ikke kun være på SMV’erne; medlemmernestilbagemeldinger er, at de store virksomhederogså har behov, bl.a. fordi ”gigten” hurtigt indfindersig, når virksomheder vokser.Klar sammenhæng mellem innovationsevne og lønsom vækst64

Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentPlastindustrien har flyttet sit fokus i tilgangen til medlemsvirksomhederne.Tidligere fokuserede alle ydelserprimært på at påvirke rammebetingelserne for branchen.Med det nye initiativ går Plastindustrien nu ind ogtilbyder serviceydelser til konkret værdiskabelse i denenkelte medlemsvirksomhed.Plastbranchen lærte, at folk udefra kan skabe stor værdi.De ser tingene fra en anden synsvinkel, tilfører videnog erfaring og – måske vigtigst af alt – udfordrer selvforståelsenog tænkningen.Konsulenterne var forbeholdne over for Plastindustriensambition om at skabe en branchespecifik værktøjskassefor innovation og forretningsudvikling. Plastindustrienhavde set rigtigt og er nu i besiddelse af et ”gør-det-selvkit”for plastvirksomheder med ondt i væksten.Konsulenterne lærte:• At de kan skabe værdi i et koncentreret virksomhedsforløb.• At der i SMV’erne er et stort vækstpotentiale, somhåndteret rigtigt kan afhjælpe vækstproblemerne idanske virksomheder.• At det kan betale sig at investere i produktudviklingaf konsulentydelser, hvis det sker i samarbejdemed en seriøs og kompetent partner.• At brancheforeninger kan anvendes som salgskanalog samarbejdspartner, når der skal udvikles branchespecifikkekonsulentydelser.65

KonsulentKundeCon MentorGuldbagerenTitelGuldBageren A/S – strategisk fokus og operationelresultatskabelse i frivillig kæde og branche.CasebeskrivelseSærpræg og unik karakterBaggrundGuldBageren A/S (herefter GB) startede sit samarbejdemed ConMentor i 2002, og lige siden har ConMentorbidraget effektivt og mærkbart til strategiske, forretningsmæssigeog organisatoriske styrkelse af kædenog dens medlemmer.Der er med samarbejdet tale om ét sammenhængendeprojekt, som hermed indstilles som case til Konsulentprisen2008. GB stod i 2002 over for store udfordringer iet marked, hvor bagerbranchen i lighed med den øvrigespecialfødevarehandel havde oplevet et dramatisk faldi antallet af selvstændige forretningsenheder. Såledesvar antallet af bagerier over en 20-årig periode faldetfra omkring 4.000 til små 1.000. Faldet var sket i taktmed ændrede forbrugsmønstre og en konkurrencesituationstadigt mere domineret af de store supermarkedersog olie- og benzinselskabers bake-off-produktion og -udsalgsamt brødindustriens masseproduktion.I branchen for selvstændige bagerier var vilkårene dårligefor mødet med en konkurrence, man havde erkendtalt for sent. En sovende brancheforening havde forsømtsin indsats i forhold til en styrkelse af de selvstændigebageriers konkurrencevilkår, og de tilbageblevne selvstændigebagerier organiserede sig i kæder, som konkurreredesnarere end samarbejdede i den nye markedssituation.Styrkelse gennem fornyelseConMentor har gennem sine analyser, sin rådgivning ogsin praktiske deltagelse ført GB gennem en forretningsmæssigog organisatorisk livsstilsændring, hvor succesi høj grad var betinget af en stærk selverkendelse, enorganisatorisk kulturændring og en helt anden forretningsmæssigtilgang til den frivillige kædedrift.ConMentor har gennem sin rådgivning af GB demonstreretnytten af en specialiseret indsigt i og erfaringmed de særlige problemstillinger, som knytter sig tildrift og udvikling af frivillige kæder – et segment, sommange konsulenthuse viger tilbage for at rådgive. Con-Mentor’s arbejdsform er ikke at løfte viden ind til kundensegen fordøjelse, men at deltage aktivt i hele processen– også når det er mest op ad bakke og gør mest ondt.Gennem ærlig og direkte rådgivning har ConMentormedvirket til at skabe en organisatorisk og forretningsmæssigplatform for den stadige udvikling af GB.GB har i dag med sine 150 medlemmer, en omsætningpå 800 mio.kr. årligt, en egenkapital på godt 4 mio.kr.,et driftsbudget for kædekontoret på 21 mio.kr. og et væsentligtudviklingsbudget opnået en væsentlig konkurrence-og innovationskraft, som gør, at kæden er i standtil at iværksætte initiativer, som ikke bare tjener til atsikre GB’s fremtidige markedsposition, men som ogsåkommer den samlede branche til gode. Og som nedenståendegraf viser, fremstår GB i dag som væsentligtstærkere end for 6 år siden, hvor kæden havde flere (!)medlemmer.Strategiske alliancer (på i første omgang indkøbssiden)med væsentligt mindre kæder i bagerbranchen og ikkemindst udviklingsarbejdet i GuldBagerens UdviklingsselskabA/S (herefter GBU) er udtryk herfor. Særligtsidstnævnte skal fremhæves her som udtryk for det visionæreperspektiv, der er skabt i GB over de seneste 5-6år. GBU, som efter anbefaling fra ConMentor (se afsnitteom faglighed herunder) blev stiftet i 2005, har til opgaveat udvikle koncepter, værktøjer og ydelser, der skalsikre GBs position på bagermarkedet og gennem salg tilandre aktører i markedet bidrage til den samlede branchesstyrkelse i fremtiden. Blandt GBU’s indsatsområderer:• Optimeringsprogram indeholdende bl.a. driftsværktøjerog pooling af pensionsog• Forsikringsaftale• Generationsskiftemodel• Styrkelse af fælles IT-platform• Muligheder for salg af GB-koncept eller dele heraf• Nye driftsformer• Etablering af GuldBageren i udlandet (alternativekædeformer)• Efteruddannelse66

Af disse områder fortjener efteruddannelsesprogrammeten særlig omtale på grund af sin i frivillig kædesammenhængganske unikke karakter.Erfaringen siger, at det især i håndværksbårne brancherer vanskeligt at fastholde interessen for efteruddannelseover en længere periode. Af denne grund harGBU i samarbejde med ConMentor og Vitus Bering iHorsens udviklet et efteruddannelsesprogram, som nuimplementeres i GB. De tre GB-kædekonsulenters rolleer blevet omdefineret, og ud over at yde konkret driftsrelateretassistance ude i detailleddet varetager konsulenternenu efteruddannelse af kædens medlemmer ogdisses medarbejdere lokalt i den enkelte forretning. Tildette formål har konsulenterne gennemgået et uddannelsesforløbi pædagogik ved Vitus Bering.Alle kædens omtrent 1.000 ansatte (mestre, fruer, svende,lærlinge, butikspersonale) er blevet kompetenceafklaretpå IT, ledelse (kun mestre og fruer), økonomi/drift samt markedsføring og er blevet indplaceret på3 kompetenceniveauer. Med udgangspunkt heri er detkonsulenternes opgave at besøge kædens medlemmer ogundervise disse og deres ansatte med henblik på, at allemedlemmer og ansatte vil befinde sig i øverste kompetenceniveaupå samtlige fagområder inden for en 5-årigperiode.Effekten af konsulentopgavenDet hører til en af de store udfordringer i den frivilligekædedrift, at strategier og koncepter møder tilslutningblandt medlemmer. I GB forstærkes denne udfordringaf, at kædens medlemmer er kendetegnet ved en stor frihedstrangog ved et stærkt følelsesmæssigt engagementi at udøve bagerhåndværket og drive selvstændigt bageri.GBs markedsposition i dag skyldes i høj grad medlemmernesopbakning bag kædens forretningskoncept ogudviklingsstrategi, og denne opbakning fandt et af sineklareste udtryk ved den enstemmige vedtagelse på kædensgeneralforsamling 2005 af stiftelsen af GBU.Men stor opbakning i et frivilligt kædesystem skabeskun ved konkrete og mærkbare resultater, som kanmærkes hos det enkelte medlem. Det har derfor væretafgørende for opbakningen bag og succesen for denigangsatte udviklingsproces, at den har været balanceretaf forbedrede driftsmæssige resultater for kædensmedlemmer.Effekten af ConMentor’s rådgivning er således en heltny organisatorisk og forretnings mæssig gearing, somudgør grundlaget for en velkonsolideret og dynamiskvirksomhed med mærkbare resultater på såvel kædenssom de enkelte medlemmers bundlinie.GB har været Gazelle-virksomhed i 2005 og igen i 2006– i sidstnævnte i den bedste tredjedel.FaglighedFundamentet for samarbejdet mellem GB og ConMentorblev lagt med en strategi- og konsekvensanalyse, somblev foretaget af ConMentor i det sene efterår 2002 fremtil marts 2003, hvor analysen blev afleveret til bestyrelsenfor GB.Strategi- og konsekvensanalysen indeholdt elementer afmarkedsanalyse, analyse af interessentrelationer (interntog eksternt), organisationsanalyse samt driftsøkonomiskanalyse (under inddragelse af samarbejdspartner).De anvendte metoder var dels observationer ogsemistrukturerede interviews, dels mystery shopping ogalmindelig kvantitativ dataindsamling.Femårsoversigt for guldbagerenMio. Brutto resultat Balancesum Egen kapital25201510502002 2003 2004 2005 200667

Strategi- og konsekvensanalysen mundede ud i en listeaf 20 konkrete anbefalinger ledsaget af en konkret specificerethandlingsplan for de efterfølgende 33 måneder.De nævnte anbefalinger omfattede forslag til:• Styrkelse af kædens interne økonomi på baggrundaf en plan for opbygning af egenkapital• Styrkelse af kædens konkurrencekraft gennem balancerethvervekampagne• Styrkelse af kædemedlemmernes driftsøkonomigennem forretningsorienteret rådgivning fra internekonsulenter• Styrkelse af kædemedlemmernes konkurrencekraftgennem intern uddannelse af kædens medlemmerog disses medarbejdere• Styrkelse af organisationen gennem ændret fokus,ny struktur og ansvarsfordeling, ansættelser samtuddannelse af konsulenter til rådgivning og efteruddannelseaf kædens medlemmer og disses medarbejdere• Styrkelse af kædens innovationskraft gennem etableringaf et selvstændigt udviklingsselskab – GBU• Styrkelse af kædens brand gennem målrettet synliggørelsehinsides almindelig markedsføringDet skal bemærkes, at alle 20 handlingsanbefalingerblev vedtaget i GB’s bestyrelse, og at ConMentor sidenhar deltaget i tilpasningen og implementeringen af disseanbefalinger samt knopskydninger heraf gennem løbenderådgivning af og tæt sparring med bestyrelsen forGB og GBU.Videndeling og videnformidlingEn væsentlig værditilførsel ved samarbejdet med Con-Mentor består i, at der er skabt et rum til, at den løbendeudvikling i GB fortsat vil være forankret i en organisationmed et strategisk fokus.Udover effektiv rådgivning inden for aftalte tids- og budgetrammerkendetegnes ConMentor’s arbejde af konkretformidling af nyttig viden og af et praktisk og vedholdendeengagement i kommunikationen og eksekveringen afstrategiske beslutninger i operationelle processer.Derfor er det kendetegnende for ConMentor’s rådgivning,at den i selve sin form er videndelende og -formidlende,idet hele udgangspunktet er, at forandringers succeser betinget af, at der er forståelse for og tilslutning tildisse forandringer i organisationen, hvilket i GB’s tilfældevil sige både blandt kædens medlemmer og i kædensledelse og blandt ansatte på kædekontoret.Filosofien afspejles i den sammensætning af måder,hvorpå ConMentor har bidraget til GB’s vækst og udvikling.Her skal nævnes:• Løbende analysearbejde og rådgivning efter behov• Afvikling af workshops for bestyrelse• Deltagelse i bestyrelsesmøder• Deltagelse og foredrag på årsmøde• Coaching af bestyrelsesformand, kædechef og cheffor GBU• Rekruttering af kædechef, økonomichef og konsulenterRefleksion – hvad lærte kunde og konsulentCasen har lært GB’s ledelse, at en frivillig kædes forretningsmæssigesucces ikke opnås ved hurtige snuptagog kortsigtede løsninger men et langt og sejt træk,hvor økonomiske resultater på den korte bane går håndi hånd med strategisk retning på den lange bane understøttetaf et bredt ejerskab blandt kædens medlemmer.I den forbindelse har ConMentor hjulpet GB til en erkendelseaf, at de mest udfordrende barrierer ofte er deselvskabte, og at det derfor er vigtigt løbende at lade sigudfordre på sin selvopfattelse og sit verdensbillede. Heledet forretningsmæssige og organisatoriske setup i såvelGB som GBU vidner således i dag om en lærende organisation,hvor udviklingsprocesser er strategisk forankredeog strukturerede snarere end ad hoc og præget aftilfældighed.GB glæder sig over, at ConMentor giver udtryk for gennemsamarbejdet med GB at blive styrket væsentligt isit fokus på, at de bedste resultater for kunder skabespå grundlag af lige dele stærk faglig identitet og tættesamarbejdsrelationer præget af respekt, indlevelse, ærlighedog ordentlighed.68

KonsulentKundeCUBIONRoblonTitelScenariebaseret strategiudviklingCasebeskrivelseSærpræg og unik karakterKernen i strategiarbejdet har været, at vi både på denkorte og den lange bane vil være kreative i forhold til afdækningaf bevægelser i omverdenen.Et gammelt kinesisk ordsprog siger: ”man skal ikke kiggepå bølgerne – man skal kigge på strømmen”. Hvis duventer på bølgerne, er det for sent. Hvis du derimod fangerstrømmen, kan du nå at reagere og være proaktiv. Vihar derfor sat fokus på at styrke virksomhedens omstillingsevneog beredskab og dermed mindske reaktionstiden,såfremt ændringer i omverdenen nødvendiggørhurtige reaktioner. Endvidere har vi ønsket at afdækkenye forretningsområder.Da vores virksomhed opererer på globalt plan, var detvigtigt for os at hæve os op i helikopterplanet og se påhvilke bevægelser, der er i gang på den globale arena.Det blev i praksis en form for udvidet PEST- analysesamt brainstorming.Med udgangspunkt i dette forarbejde beskrev vi 4-5 forskelligescenarier i hver division, og den indvirkningdisse kan få på Roblon. Hvert scenarie blev gennembearbejdet,så det ret hurtigt kan omsættes til konkretehandlinger. Det mest sandsynlige scenarie ligger tilgrund for vores strategiske planlægning og operationellehandlinger. De andre planer ligger klar i skuffen, såfremtvi får brug for dem.For at kunne følge om vore forudsætninger for det valgtestrategiscenarie holder, er der defineret nogle specifikkeindikatorer, som følges nøje. Det er f.eks.: dollarkurs, politiskeudmeldinger, ordretilgang, bevægelser på nuværendeog potentielle markeder, ændringer i ordreportefølje,konkurrenters bevægelser, nye materialer osv.Det har været vigtigt at få skabt ejerskab til hele processenog beslutninger i hele organisationen – men primærti hele ledelseslaget.Vores organisation er opdelt i 3 divisioner, og hver divisionhar tilpasset processen til sit eget særpræg.For at sikre udnyttelse af synergieffekter i hele virksomhedenafholdte vi nogle fælles møder med alle ledere(inkl. mellemledere). Formålet var at skabe fælles billederog være hinandens sparringspartnere.Vort samarbejde med konsulentvirksomhed, professorerog inspiration fra Center for Fremtidsforskning har væretnyt for os.I de 2 modeller vises forskellen på vores tidligere mådeat lave strategiarbejde på og den nye. Den øverste viserStrategiprocesMental fokus er at forandre:Ekstern analyse af konkurrencesituationenomverden kritiskesuccesfaktorer”Hvilken forretning er vi?””Hvem er vores kunder?””Hvad er vores guld?”Vision, mission og idégrundlagSWOT analyse +forretningsidéerStreategisk mål +prioriteringHandlingsplaner +projektbudgetterIntern analyse af styrker ogsvagheder herunder kompetencerog resurserMental fokus er at forandre:Ekstern analyse af konkurrencesituationenomverden kritiskesuccesfaktorer”Hvilken forretning er vi?””Hvem er vores kunder?””Hvad er vores guld?”Scenarieanalyse +forretningsidéerStrategiske målResurser og kompetencersamt prioriteringHandlingsplaner +projektbudgetterIntern analyse af styrker ogsvagheder herunder kompetencerog resurserHolder vision og mission?69

den måde, som vi tidligere kørte en strategiproces på, ogden nederste viser, hvordan vi gjorde denne gang.Effekten af konsulentopgavenVi har grundlæggende ændret vores måde at tænkestrategi på, og via processen har vi fået skabt et ejerskab,der giver lyst, indsigt og evne til at omsætte voreintentioner til praktisk handling.Der er et klar billede af den kerne ideologi, som liggerbag hvert strategiscenarie.Vi har igangsat aktiviteter, som gør, at vi forventer enomsætningsstigning fra 189 mill. kr. til 234 mill. kr. oget overskud på 32 mill. kr. før skat i næste regnskabsår.Vort beredskab til at reagere såfremt de valgte forudsætningerændrer sig er styrket, og vi føler os bedre rustettil at håndtere de udfordringer, vi står overfor.Innovation er selvfølgelig vigtig for os, men bliver oftebrugt i mange forskellige sammenhænge for tiden ogkan dermed skab forvirring om begrebet.Vi har fået en fælles definition, der siger, at i forbindelsemed enhver forretningsmæssig nyskabelse, stiller vi dethelt enkle krav, at en nyskabelse skal være til gavn forkunden – helt præcist så meget, at det forbedrer konkurrenceevnenfor den pågældende ydelse eller produkt.FaglighedVort samarbejde med Cubion A/S har bygget på gensidigtillid, og vi har altid følt os i trygge hænder. Konsulenthusethar vist, at de ved, hvad de har med at gøre.Vi har fået nogle fælles referencebegreber, der gør, atmange af vore drøftelser er blevet mere konstruktive.Refleksion – hvad lærte kunde og konsulentSom leder af en børsnoteret virksomhed, der agerer påhele den globale markedsplads, mener jeg, at vi som virksomhedhar lært at en almindelig lineær fremskrivningaf den gamle strategi ikke er tilstrækkelig.Vi har øget vort beredskab til at håndtere ændringer iomverdenen og dermed mindsket vores reaktionstid, såfremtvore forudsætninger ændrer sig.Endvidere er selve processen lige så vigtig som resultatet,da arbejdsformen er med til at forme vores kultur ogmåde at kommunikere og handle på.Som konsulent har jeg lært, at en kunde der virkelig gårseriøst ind i et forløb, som ikke tidligere har været gennemførti samme form, skal have mod og vedholdenhedfor at få varige resultater.Endvidere har samarbejdet med professorer og Handelshøjskoleni Århus tilført nogle vinkler, der bygger påforskning. Dette kombineret med praktiske erfaringerhar helt klart styrket mit arbejde som konsulent. Jeghar fået tilført konkret viden samt haft mulighed for atfå sparring undervejs.Ib Tranberg fra Cubion A/S har haft et tæt samarbejdemed professor Anders Drejer og professor Louis Printz.Dette har betydet, at vi har kunnet trække på specielleforskningsmæssige resultater og praktiske erfaringer.Manddomsprøven for os var fremlæggelse af vort strategiarbejdetfor en uvildig, konstruktiv kritisk professor.Videndeling og videnformidlingVed at arbejde med forskellige scenarier har vi fået skabten bevidsthed og et beredskab i os selv til de ting, derkan ske, og de gavnlige reaktioner som Roblon bør foretagei de forskellige tilfælde. Processen har været medtil at skabe større forståelse for synergieffekter mellemvore 3 divisioner.De fælles seminarer har været medvirkende til at deleviden om specifikke forhold i hver division – specifikkeforhold som i mange tilfælde har kunnet transformeresover i de andre divisioner.70

KonsulentKundeStig Jørgensen & PartnersChoice Hotels ScandinaviaTitelStrategisk implementering af medarbejderloyalitetpå bundlinjenCasebeskrivelse:Om Choice Hotels Scandinavia ASChoice Hotels Scandinavia blev etableret som et hotelselskabi Norge i 1990 og har franchiserettighederne formærkevarenavnene Comfort, Quality, Quality Resort,Clarion og Clarion Collection.Selskabet markedsfører 159 hoteller med over 8900 medarbejderei Norden og Baltikum med en målsætning omat være den førende hotelkæde.Projektbeskrivelse og samarbejdeSom det fremgår af det strategiske grundlag (mission, visionog strategisk positionering), er Choice Hotels ScandinaviaASA (Choice) en udpræget ”people business”, ogsom det fremgår af både visionen og missionen er medarbejdernedet absolutte omdrejningspunkt.Choice har således i mange år haft en stærk tro på, atmedarbejdernes loyalitet er afgørende for at kunne udlevesine brands og brandværdier og skabe høj værdifor kunderne. Derfor ønskede man i 2001 at udvikle ogigangsætte en proces for udvikling af forretningsorienteretmedarbejderloyalitet og gøre medarbejderloyalitetentil en væsentlig succesdriver for strategiimplementeringog bundlinjen. De sidste syv år har man passioneretfulgt denne driver og ageret ved at igangsætte en rækkeindsatser for at styrke og udvikle medarbejderloyaliteten.Som direkte adgang til at forbedre bundlinjeresultaterne.Platformen for medarbejderloyaliteten blev fra startenintegreret i et meget tæt samarbejde med CopenhagenBusiness School (CBS), så man fik det stærkeste udgangspunktfor at identificere de kritiske indsatsområder,der øger loyaliteten. Samtidig blev modellen forretningsorienteretmed udgangspunkt i den senesteforskning på globalt plan. Erfaringerne og grundlagetfor denne forretningsorienterede Choice-model har givetforskere ved CBS mulighed for, i samarbejde med StigJørgensen & Partners, at udgive to resarch papers, sombegge har haft stor international bevågenhed:• ”En holistisk model for medarbejderloyalitet: Determinanterog effekt på virksomhedens værdi”.• A holistic model of employee loyalty: Using neuralnetworks to improve employee loyalty and humanresource management.Hovedtræk i projektforløb71

Motivation for projektindstillingVi indstiller denne konsulentproces, fordi:• Det er en kompleks konsulentopgave, der involverer106 driftshoteller i tre forskellige lande.• Choice uafbrudt gennem syv år har haft resultatmæssigfremgang på medarbejderloyaliteten OG,ikke mindst, at bundlinjen er fulgt med.• Choice har været foregangsvirksomhed med anvendelseaf de nyeste 4. generations værktøjer til målingaf medarbejderloyaliteten og skabe den rettebeslutningsstøtte for topledelsen.• Medarbejderloyaliteten har været topledelsens vigtigsteomdrejningspunkt for udvikling af medarbejderne.Man har brugt, og bruger, det som et strategiskmålrettet værktøj til at udvikle forretningen ogbundlinjen.• Systemet også fungerer som input fra medarbejdernepå Choice’s kundeorientering samt graden af implementeringaf Choicekædens brandværdier. Derer direkte kobling mellem virksomhedens strategiog involveringen af medarbejderne, i hvilket omfangstrategien implementeres.• Choice systematisk mellem hotellerne spreder bestpractices om, hvordan medarbejderloyaliteten forbedres.• Medarbejderloyalitetsresultaterne er et afgørendefundament for virksomhedens HR-strategi.Opgavens særpræg og unikke karakter• Samarbejdet mellem konsulenter og forskningsmiljøethar udkrystalliseret sig i en konsulentproces,der hele vejen har været støttet af de nyeste og mestavancerede modeller og værktøjer.• Choice-modellen tager ikke kun udgangspunkt itraditionelle fokusområder, der driver medarbejderloyaliteten.Der er også et kraftigt fokus på medarbejdernesoplevede kundeorientering samt den enkeltesbidrag til virksomhedens brandværdi.• Direkte link mellem beslutningsstøttesystem ogbundlinje. Målesystemets ”undfangelse” er baseretpå en helt tæt sammenhæng mellem medarbejderloyalitetenog bundlinjen. Ved at skrue på de indsatser,der påvirker loyaliteten, skruer man samtidigdirekte på indtjeningen.• Måling på medarbejdernes oplevelse af brandværdier.Ledelsen har konstant mulighed for at arbejdemed gap’et imellem de brandpositions, man eksternti markedet ønsker at stå for, og medarbejdernes oplevelseaf efterlevelsen.• Beslutningssystemet er HR-strategiens aorta. Choice’sHR-strategi, der betegnes som virksomhedensvæsentligste delstrategi, tager afsæt i beslutningsstøttesystemet,som qua resultaterne ”føder” de væsentligeog prioriterede indsatsområder i strategien• I beslutningsstøttesystemet arbejdes der med to niveaueraf loyalitet:– Employee loyalty – der udtrykker medarbejdernesloyalitet over for hotellet i traditionel forstand.– Brand loyalty – der udtrykker medarbejdernesloyalitet over for det brand, som de er en del af.• Direktionen bruger indsigten til at identificere, hvorder skal arbejdes hårdere for at skabe en mere entydigbrand perception hos medarbejderne. Effektener, at medarbejderne i højere grad kan dedikeresig til at udleve brand’et over for kunderne. Der eren tydelig tendens til, at brand loyaliteten er markantlavere på de hoteller, hvor medarbejderne ikkespontant identificerer de ”rigtige” brandværdier.Effekterne af konsulentopgavenChoice har gennem de seneste syv år haft en uafbrudtfremgang i deres samlede Loyalitetsindex og har i sammeperiode bevæget sig fra langt under brancheniveautil langt over brancheniveau.Den kraftige sammenhæng mellem loyalitet og indtjeningbetyder, at medarbejderloyaliteten kan aflæses påbundlinjen. I figuren nedenfor fremgår tydeligt forskelleni loyalitetsindex hos henholdsvis de 20 pct. bedste og20 pct. dårligste hoteller målt på indtjening.UDVIKLING I MEDARBEJDERLOYALITET HOS CHOICE 2001–2007807060BenchmarkTravel 2008: 68807060Loyalitets Index504030Loyalitets Index5040302020101002001200220032004200520060200520062007Top 20% – Indtjening (DA1)Bund 20% – Indtjening (DA1)72

Loyalty SimulatorFaglighedPROCESSKITSEA. Fjerde generationssystem gjorde en forskelLoyalty Simulatoren har været et vigtigt værktøj i konsulentopgavenog har supporteret processen med anbefalingerbaseret på avancerede simuleringmodeller.Eksempel:I 2006 besluttede Choice at fokusere på Quality-brandetfor at løfte medarbejderloyaliteten til et højere niveauog kørte derfor en simulering. Simuleringen viste, at etforbedret niveau på udvalgte ledelsesdimensioner varnøglen til et højere loyalitetsniveau. Derfor påbegyndteQuality et målrettet arbejde mod at forbedre ledelsesniveauet.Ledelsen fokuserede indsatserne på de norskehoteller, og efterfølgende rulle ud i resten af kæden, såfremtde ønskede resultater indtraf.Medarbejderloyaliteten i 2007 viste, at arbejdet med ledelsesudviklingenblandt lederne på de norske hotellerbar frugt. Mens loyaliteten i Danmark og Sverige varuændret fra året før, sprang loyalitetsindekset i Norgefra 65 til 72.Hvis ledelsen alternativt havde brugt en traditionel beslutningsstøtteplatformog fokuseret på de områder, derreelt scorede lavest i 2006, ville det kun have givet enminimal forbedring på loyaliteten (baseret på en prediktivanalyse fra Loyalty Simulator).Brug af hele HR-paletten i strategiarbejdetResultatsiden af medarbejderloyaliteten er gennem åreneblevet startkanon til at iværksætte en lang rækketværgående indsatser og initiativer i Choice kæden:• Lederudviklingsforløb på både top- og mellemlederniveau• Konkretisering af karrieremuligheder for den enkeltemedarbejder• Kobling mellem resultater og PU-samtaler. Fra hoteldirektørertil piccoliner• ”We Care” koncept – til at styrke brand perceptionhos kunder og medarbejdere• ”Mystery Guest” – til at sikre medarbejdernes fokuspå områder, der bidrager til forretningsmæssigfremgang• Nye strukturer for intern rekrutteringsproces• Tildeling af ressourcer og prioritering af fokusområderi det meget omfattende interne uddannelsesprogram,Choice Academy.Konsulenterne har endvidere især benyttet disse værktøjerog kompetencer:• De nyeste metoder for medarbejderloyalitet. Ogsåforskningsmæssigt i tæt samarbejde med CBS• En tung proceserfaring og dybt branchekendskab• Diverse strategiske værktøjer• ForespringLoyalty Simulator til simulering afmedarbejder-loyalitetsscenarier.73

Professionel projektledelseSeniorkonsulent Peter Jensen• Har i hele perioden 2001-2007 værende gennemgåendeprojektleder• Er på både det faglige og menneskelige plan ekstremtrespekteret i Choice• Har konstant fastholdt helikopterperspektivet ogarbejdet med at sætte beslutningsstøttesystemet ien strategisk kontekst• Har med ledelsen i Choice gjort beslutningsstøttesystemettil ét af de vigtigste strategiske værktøjerfor hele organisationen• Har ”masseret” tankesættet om den direkte sammenhængmellem medarbejderloyaliteten og bundlinjenind i Choice’s hverdag.Videndeling og videnformidlingVidendeling i hverdagen sikres ved, at der på samtligehoteller bliver afholdt en række møder, hvor man drøfterde resultater og planlagte indsatser, der skal løfte medarbejderloyalitetenyderligere. Alle medarbejdere på hotellerneer involveret i dette stykke arbejde. Topledelsensørger for løbende, at viden opsamles fra hvert af de femhotel brands og formidles imellem disse for at undgå ineffektiveforretningsgange.Videndelingen sker også igennem en udpræget synliggørelse.For eksempel på benchmarking, hvor TOP 10 benchmarker synlig og gennemskuelig for alle. Men ogsåtop 10 bedste, målt som resultatforbedringer siden sidsteår, på tværs af samtlige hoteller.Vi vil også gerne fremhæve den gensidige videndeling,der er indbygget i den konstruktive samarbejdstreenighedmellem Choice, konsulenter og forskermiljøet. Derer således for en sjælden gang skyld tale om en konsulentopgave,der bidrager til udvikling og læring uden foropdragets snævre rammer.RefleksionRefleksioner over årsager til projektets succesKunden• Projektets strategiske forankring har været afgørendefor både fokus og resultater.• Dygtige konsulenter der både teoretisk og fagligt bidragertil at skabe forkanten for projektet.• Tiden har været en vigtig medspiller og har bidragettil, at tankesæt og værktøjer nu sidder på rygmarveni hele organisationen.• Konsulenternes intensive fokus på sammenhænge.Sammenhængene mellem medarbejderloyalitet,kundeloyalitet og økonomiske resultater.Projektlederen• Projektet har gennem hele forløbet været forankrethelt i toppen med bestyrelsesformanden og den administrerendedirektør som bannerførere.• Fra projektets første fase har det været betragtetsom et strategisk projekt, der bidrager til implementeringaf vision og strategi.• På grund af et kraftigt strategisk- og topledelsesfokuser det lykkedes at implementere både holdningerog handlinger ud blandt samtlige medarbejderei de 106 hoteller, der driftes af CHS koncernen(98 pct. af samtlige medarbejdere gav deres input i2006).• Samarbejdet med CBS er en rendyrket win-win.Samtidig med at man lykkedes med at udnytte denforskningsmæssige kompetence, har projektet givetet meget solidt empirisk grundlag for yderligereforskning.74

Oversigt over konsulentvirksomhederA-2 A/SVirksomhedsbeskrivelse:Vi er en nordisk konsulentvirksomhed med kontorer iOslo og København, der hjælper kendte mellemstore ogstore organisationer. Vi er 20 erfarne konsulenter på Københavnskontoretog 10 erfarne konsulenter i Oslo. I altmere end 350 års relevant konsulent- og ledelseserfaringfra privat og offentligt regi.Vi tager ansvar, og skaber resultater og fornyelse forvores kunder – i et tæt samarbejde, hvor fælles videnog kompetencer kombineres. Vi ønsker at facilitere ogcoache strategiarbejdet, og katalysere og lede en effektivog langsigtet implementering. Når vi spørger voreskunder, betegner de os ofte som ”procesfanatikerne” –dem der kombinerer, og samler virksomhedsprocesser,med forandringsprocesser, og samarbejdsprocesser i ethelt forløb.Vi sætter en ære i, at forbedringer og ændret adfærdfastholdes, og at medarbejderne bliver i stand til selv atarbejde videre.A-2 A/SStrandvejen 62F2900 HellerupT: 39 40 41 00F: 39 40 41 67W: www.a-2.dkKontakt: Lars RasmussenAnkerhus A/SVirksomhedsbeskrivelse:Ankerhus A/S er blandt Danmarks førende konsulentvirksomhederinden for ledelse og HR. Målet for os eraltid at udvikle vores kunders performance; opnå debedste resultater med de tilgængelige ressourcer. Vi udviklerpersoner, teams og virksomheder.Viden, værktøj og erfaringI Ankerhus er vi unikke i vores procestilgang. Vi givermodspil og stiller krav til vores kunder. I samarbejdemed kunden udvikler vi fleksible og udviklingsorienteredekonsulentydelser, der fokuserer på kundernes udfordringerog specifikke behov inden for:• Lederudvikling• Kompetenceudvikling• Strategi- og forretningsudvikling• Organisationsudvikling• Executive rekrutteringVi er en af de konsulentvirksomheder, der har været påmarkedet i flest år – Ankerhus fejrede i 2004 sit 25-årsjubilæum. Udover at drive konsulentvirksomhed udgivervi også ledelseslitteratur på vores forlag AnkerhusPerformance Learning og tilbyder uddannelser og kurserinden for ledelse og udvikling på Ankerhus ManagementCollege.Ankerhus A/SLille Kongensgade 20, 2.1074 København KT: 33 14 63 22E: info@ankerhus.dkW: www.ankerhus.dkKontakt: Bent Engelbrecht75

ANPRO A/SVirksomhedsbeskrivelse:ANPRO is an international consulting group specialisingin productivity improvement. Our clients alreadyhave a strategy, our focus is accelerating and securingits implementation. We implement change managementsolutions within supply chain, logistics and manufacturingand operations and all adjacent interfaces withsales and marketing, innovation and NPD as well aswarehousing and distribution. We also provide productivitysolutions within sales and sales force managementand all areas of project management.ANPRO operates internationally servicing a client baseoriginating in the UK and Scandinavia, but reachingglobally.ANPRO A/SSluseholmen 2-42450 København SVT: 33 33 77 88F: 33 33 77 87E: change@anpro.dkW: www.anpro.dkKontakt: Sean O’HaraCUBION A/SVirksomhedsbeskrivelse:CUBION bistår virksomheder med at finde vej og udviklesig i en verden, der ændrer sig hurtigt. Vores ambitioner at udvikle innovative og energifyldte ledere,team og organisationer.Værdiskabelsen finder sted i mødet mellem vores kunderseksisterende viden og erfaringer og CUBIONs udforskende,udfordrende og innovative arbejdsform. Vorestilgang til opgaveløsning er jordnær, værdsættende ogsystemisk. Ordentlighed, dialog, refleksion, implementeringog effekt er nøgleord i vores arbejde.CUBION a|s har følgende tre forretningsområder:• Ledelse & samarbejde• Innovation & evaluering• Lean, trimning & værdiskabelse.CUBION A/SMarselisborg Havnevej 368000 Århus CT: 86 18 13 20F: 86 13 10 70W: www.cubion.dkKontakt: Ib TranbergConMentor A/SVirksomhedsbeskrivelse:ConMentor er en af de førende nordiske konsulentvirksomhedermed speciale i system og forretningsudviklingaf frivillige, franchise og kapitalkæder.ConMentor er en konsulentvirksomhed der arbejdermed at skabe synergi, forståelse og synlige aftryk i denmoderne kædedrift.Via strategisk planlægning og dialog med kædens ledelseer det ConMentors opgave at være medvirkende til atskabe forandringer i en verden, hvor produkter blivermere og mere ens og forbrugerne mere individuelle.ConMentor A/SSøren Frichsvej 40B, Frichsparken8230 ÅbyhøjT: 70 26 00 21F: 70 26 02 21E: info@conmentor.dkW: www.conmentor.dkKontakt: Søren Wagner HansenDBIVirksomhedsbeskrivelse:DBI – Dansk Brand- og sikringsteknisk Institut er Danmarksvidencenter for sikring og brandsikkerhed. Vi opbyggervores viden gennem målrettede forsknings- ogudviklingsaktiviteter og gennem de opgaver, vi løser forvirksomheder, institutioner og myndigheder.Gennem vores internationale netværk indhenter og bearbejdervi systematisk den nyeste viden fra hele verdenpå de brand og sikringstekniske områder. Desuden deltagervi i dansk og internationalt norm- og standardiseringsarbejdeinden for vores kerneområder.På det grundlag har DBI opbygget et program af værdiskabendeserviceydelser, som har til formål at hjælpevores kunder med opnå et sikkerhedsniveau, som bådeopfylder egne behov og myndighedernes krav.DBI – Dansk Brand- og sikringsteknisk InstitutJernholmen 122650 HvidovreT: 36 34 90 00F: 36 34 90 01E: dbi@dbi-net.dkW: www.dbi-net.dkKontakt: Henrik Bygbjerg76

Flensby & Partners A/SVirksomhedsbeskrivelse:Vi har bygget vores virksomhed op omkring følgendekerneelementer:• Professionalisme• Passion• Tryghed• TroværdighedKunden, kandidaten og internt i vores virksomhed skalalle opleve vores professionalisme. Vi er alle – konsulenter,researchere og stab – præget af en udtalt passion forvores fag.I al dialog med kunder og kandidater skal der være absoluttryghed til vores professionalisme og en gennemførttroværdighed om al vores rådgivning.Vi er i ordets mest professionelle betydning konsulenteri virksomhedsledelse. Vores motto er: Blandt de bedstefor de bedste.Flensby & Partners A/SHermodsgade 82200 København NT: 70 10 93 09E: post@flensby.comW: www.flensby.comKontakt: Rasmus Grønning HansenHerbertNathan & Co. A/SVirksomhedsbeskrivelse:HerbertNathan & Co arbejder ud fra værdier som uvildighed,uafhægighed samt kundefokus.HerbertNathan & Co er en konsulentvirksomhed derrådgiver virksomheder om, hvordan det optimale forretningsmæssigeudbytte af deres ERP-investeringer opnås.HerbertNathan & co er specialiseret indenfor rådgivningomkring ERP-systemer og ERP-projekter.HerbertNathan & Co assisterer kunder i alle faser af etERP-projekt. Såvel før anskaffelse, under implementeringog efter implementering (se under Ydelser for mereinformation om vore services).HerbertNathan & Co er uvildig og uafhængig af software-og projektinteresser med fokus på at levere højkvalitet til kunderne.HerbertNathan & Co har som strategi at være det ledendevidenshus indenfor ERP-området, herunder være heltopdateret om ERP-markedet med det formål at kunnelevere dyb viden til sine kunder.HerbertNathan & Co. A/SKongevejen 652840 HolteT: 70 20 82 00W: www.herbertnathan.comKontakt: Peter Ulka77

Immenso Consult ApSVirksomhedsbeskrivelse:Vi er en dynamisk rådgivningsvirksomhed med kernekompetenceinden for:• Lean• Supply Chain Management• ERP-implementering• Portefølje-, program- og projektledelse• Kurser og undervisningVores rødder går tilbage til store, velrenommerede konsulentvirksomhedersom Sant & Bendix, PricewaterhouseCoopersManagement Consulting Services og Valcon.Men vi vil noget andet, end de vil. Vi vil rykke voreskunders grænser og sikre dem større effektivitet og bedreperformance.Vores størrelse – din fordel som kunde. At vi er en bådeung og lille konsulentvirksomhed, betyder, at vi kan tilbydevores kunder noget, som de større konsulenthuseikke kan. For eksempel:• Vi lader os ikke forblinde af traditioner og sådanplejer-vi-at-gøre,men tager udgangspunkt i dinvirksomheds behov• Vi har overskud til at have en tæt kontakt til kunden• Vi har kort vej fra tanke til handling• Vi er fleksible i såvel tanke som handling• Vi er ansvarlige og stopper en opgave, når den ikkelængere skaber værdi for kunden• Vi ser enhver opgave som unik og sætter alle sejl tilfor at løse den optimalt.Implement A/SVirksomhedsbeskrivelse:Implements forretningside er at implementere, dvs. virkeliggørede løsninger, som vi udvikler i samspil medvores kunder. Det kræver en ekstraordinær indsats atskabe virkelige forandringer, selvom udviklingen afvirksomheder og organisationer af mange opfattes somen naturlig ting.Vi arbejder både i Danmark og internationalt, hvor vihjælper private og offentlige virksomheder med at planlæggeog gennemføre strategiske forandringer.Med en tocifret årlig vækstrate er vi et konsulenthus ikraftig vækst og beskæftiger i dag 160 medarbejdere.Vi betragter alle opgaver som forandringsprojekter, derinkluderer ændringer af holdninger, adfærd, strukturerog teknologi. Implementering er ikke en afsluttende fasei et projektforløb, men et fokusområde i hele projektetsliv. Sammen med vores kunder baner vi vejen for denfaktiske realisering af resultaterne ved bevidst at arbejdemed involvering, forståelse og accept – side om sidemed den fagligt orienterede proces.Vi agerer og tænker globalt og har stor indsigt i lokalemarkedsforhold. Vores konsulenter arbejder internationaltog har dyb forståelse for de udfordringer, som globalevirksomheder og koncerner dagligt konfronteresmed.Implement A/SSlotsmarken 162970 HørsholmT: 45 86 79 00E: info@implement.dkW: www.implement.dkKontakt: Nicolai Broby EckertHos os får du med andre ord fokus på værdiskabelse, udvikling,kvalitet, enkelthed og fleksibilitet.Immenso Consult ApSCenter Boulevard 5, International House2300 København ST: 32 47 32 67F: 32 51 96 36E: tb@immenso.dkW: www.immenso.dkKontakt: Thomas Bjørn78

IPTeams A/SVirksomhedsbeskrivelse:IPTeams – International Project Teams A/S – er et konsulenthus,som har specialiseret sig inden for 3 forretningsområder:• Program- og projektledelse• IT Management• OrganisationsudviklingSom kunde hos IPTeams sikrer vi, at jeres forandringsprocesserstyres og gennemføres succesfuldt på et højtfagligt niveau samtidig med, at viden forankres og forbliverhos jer – også efter endt implementering. Vi tænkerhelheder og på tværs af de 3 forretningsområder, ogderfor skaber IPTeams’ indsatser synergi og sammenhængi din organisation.Forandringsprocesser er i gode hænder hos vores konsulenter.Vi sørger for, at I drager nytte af vores erfaringerkoblet med best practice på området. Dette kan vi sikrequa vores mange års praktiske erfaring fra både linieledelsei erhvervslivet og som professionelle konsulenter –koblet med konsulenternes faglige certificeringer.IPTeams A/SDronningens Tværgade 7, Havehuset1302 København KT: 33 69 03 07F: 33 69 03 08E: mail@ipteams.dkW: www.ipteams.dkKontakt: Jacob JespersenRambøll ManagementVirksomhedsbeskrivelse:Rambøll Management er et internationalt managementkonsulenthusmed flere end 450 medarbejdere, hvoraf300 er fastansatte. Vi har kontorer i Berlin, Bruxelles,Hamborg, København, Oslo, Stockholm og Århus.Vi leverer rådgivning inden for management, it, researchog survey til et globalt marked. Vi har over 35års erfaring fra projektarbejde i det meste af verden ogudfører 700 projekter hvert år.Vi er en del af Rambøll Gruppen, som med over 6500medarbejdere fordelt på mere end 116 kontorer i Nordenog Storbritannien og 24 kontorer i resten af verden, hørertil blandt Europas største rådgivningsgrupper.Rambøll Management har basis i en unik rådgivningstradition,som er opbygget gennem de sidste 60 år i RambøllGruppen. I mere end tre årtier har vi som managementkonsulenterhjulpet med til at omstille og udviklesamfundets organisationer, forretningsprocesser og menneskergennem udvikling, analyse og formidling.Vi har erfaring fra opgaver i det meste af verden. På årsbasisgennemfører vi mere end 700 projekter. Vores primæremarkeder er Skandinavien, Tyskland og Benelux,men vi deltager også i mange projekter i andre EU-lande,Østeuropa, Afrika og Asien.Rambøll ManagementNørregade 7A1165 København KT: 33 97 82 00F: 33 97 82 33E: info@r-m.comW: www.ramboll-management.dkKontakt: Nicolaj Ejler79

Signal Arkitekter ApSVirksomhedsbeskrivelse:Vi yder procesrådgivning: til kunder, der er i en forandringsproces,og ønsker en optimal sammenhæng mellemorganisationens mål, værdier, mennesker og rum.Fra program til indflytning.Vi afdækker behov med fokus på brugerdreven innovation:både de erkendte og de ikke erkendte behov, med fokuspå at åbne mulighedsrummet op for fremtiden.Vi implementerer: så vores kunder får rum der befordrerrelationer mellem mennesker nye lærings & arbejdsrum.Vi yder rådgivning: til kunder, der har behov for en rådgiver,der igennem hele processen, ifm. et nyt domicil ellerombygning af en eksisterende fysisk ramme, ønskerat fastholde deres behov og ønsker i relation til bygherreog entreprenør.Vi laver analyser: til kunder, der har behov for at se nyemuligheder, enten i eksisterende eller nye fysiske rammer– at få nye rum til at performe bedre.Vi faciliterer: innovationsprocesser så der gennem disseskabes nye ideer og værdier i organisationen.Signal Arkitekter ApSÅrhusgade 88, 2. sal2100 København ØT: 35 29 30 70F: 35 29 30 79W: www.signal-arki.dkKontakt: Gitte AndersenStig Jørgensen & Partners A/SVirksomhedsbeskrivelse:Stig Jørgensen & Partners A/S er et management konsulentfirmai kraftig vækst med mere end 50 medarbejdere.Vi tilbyder managementrådgivning til store og mellemstorevirksomheder og organisationer med det formål atforbedre lønsomheden markant. Det gælder både i denprivate og i den offentlige sektor.Fokus retter vi især mod at skabe øget lønsomhed gennemde sammenhænge, der er mellem ledelseskvalitet,medarbejderloyalitet, kundeloyalitet og bundlinje. Medandre ord udnytter vi et helhedsorienteret tankesæt ogarbejdsgrundlag.At der er mennesker bag, er vi også meget bevidste om.Derfor gør vi vores ypperste for at tiltrække og fastholdede konsulenter, som vi mener, er branchens bedste. Demsom er særligt fagligt kompetente, har stor forretningsforståelseog samtidig et højt engagement.Vores primære faglige fokusområder:• Strategiimplementering• Ledelses- og organisationsudvikling• Kunde- og markedsudvikling• Kunde-, leder- og medarbejderanalyserStig Jørgensen & Partners A/SLyngsø Allé 32970 HørsholmT: 45 74 45 00E: sjp@sjp.dkW: www.sjp.dkKontakt: Peter Jensen80

TANKEGANGVirksomhedsbeskrivelse:Vores mission er at sikre, at vores kunder kommunikerermed succes. Tankegang leverer vanebrydende kommunikation,der flytter meninger og mennesker, og øgerkundernes konkurrencekraft.Hos vore kunder fungerer vi som spørgepartnere der finder– skaber orden i – og formulerer stærke budskaberNår du arbejder sammen med Tankegang, får du inspiration,begejstring og synlighed der gør dig og din virksomhedattraktiv for dine kunder og medarbejdereTankegang A/SMidtpunkt 409900 FrederikshavnT: 70 12 44 12F: 70 12 44 13E: tankegang@tankegang.dkW: www.tankegang.dkKontakt: Stener GlamannThe Coaching Company A/SVirksomhedsbeskrivelse:The Coaching Company er en international virksomhedmed dansk udspring, der arbejder med forretnings, leder-og organisationsudvikling via coaching og CoachingBaseret Ledelse.Vi tilbyder åbne uddannelsesforløb, én-til-én-coaching,samt skræddersyede interne processer for direktion ogledere – til private og offentlige virksomheder.The Performance Group A/SVirksomhedsbeskrivelse:Breakthrough performance through peopleSome analysis, a bit of thinking and an inspired momentwill help you a long way in creating a strategy. But rollingout the plans in an organisation and make employeesbelieve and act upon it, is harder. Strategies often diebefore they are fulfilled.The Performance Group (TPG) specialises in supportingleaders and organisations to transform strategy into actions,results and motivated employees. We assist companiesin creating change by designing processes to makeeach unit, leader and individual motivated and capableof understanding what the strategy actually means forpeople involved and the jobs being done.A highly skilled and motivated team of consultants andstaff with a diverse educational and experiential background.A team with vast international experience fromboth line management and consulting. This experience– contained within our team – blended with a traditionrooted in the Scandinavian Leadership tradition makesThe Performance Group a unique partner for our Scandinavianbased international companies and companieswith multicultural challenges – be it national culturesor professional cultures.The Performance GroupVedelsgade 74180 SorøT: 33 12 14 60E: heks@tpgmail.comW: www.theperformancegroup.comKontakt: Helle KamstrupForløbene er forankret i organisationens og lederensunikke situation med kobling til strategiske og forretningsmæssigemål, samt den enkeltes udviklingsmål ogpotentiale. Resultatet er en Return on Coaching®, derer målbar på organisationens bundlinie, samt i det enkeltelederskabThe Coaching Company A/SNy Strandvej 21, Kølles Gård3050 HumlebækT: 70 22 07 06F: 70 23 07 06E: info@tcc.dkW: www.tcc.dkKontakt: Jesper Elling81

VALCON A/SVirksomhedsbeskrivelse:Vi rådgiver og gennemfører projekter fra strategi tilpraktisk gennemførelse. Vi tror på klassiske dyder somviden og erfaring. Og vi skaber resultater for vores kunder.Vi er specialister på følgende felter:• Strategisk udvikling• Supply Chain Management• Lean Manufacturing• Innovation og produktudvikling• Activity Based Costing• Performance Management• Salgs- og Markedsudvikling• Effektivisering og procesoptimering• Lean Administration• Transfer Management• IndkøbValcon leverer ikke koncepter og standardløsninger. Viønsker derimod at opbygge og udvikle en kompetenceprofil,der til stadighed afspejler vores kunders behov forfornyelse og værditilvækst. Kun derved kan vi skabe varigekunderelationer.Da vores kunders problemstillinger typisk er komplekseog kræver såvel dybe som brede kompetencer, sammensættesvores projekter ofte af personer med vidt forskelligerfaring og kompetence.Siden etableringen i 2000 har Valcon haft en god udviklingi omsætning og antal medarbejdere. Valcon har idag omkring 100 medarbejdere.Valcon A/SChristianshusvej 1872970 HørsholmT: 45 80 20 37F: 45 80 81 37E: valcon@valcon.dkW: www.valcon.dkKontakt: Poul Skadhede82

VurderingskriterierFor alle vurderingskriterier gælder, at dommerkomiteen bedømmer alle facetter, somer beskrevet i tilmeldingen. Underpunkterne, som er nævnt nedenfor, er væsentligeaspekter af et kriterium, som på forhånd anses for naturligt at få belyst, men som dogikke er relevante i alle tilfælde.1. Særpræg og unik karakterEn prisvinder skal være noget særligt, og opgaven skalvære originalt udtænkt, aftalt, gennemført og afsluttetpå en for alle parter god måde. Hvad var særligt ved opgaveni relation til f.eks.:• Kompleksitet• Originalitet i opgaveudførelse eller resultat• Sammensætning af konsulent- og kundeteam• Bidrag til virksomhedens konkurrencekraft2. Effekten af konsulentopgavenDet er vigtigt at få belyst, hvorledes det samlede team afkonsulenter (evt. ved inddragelse af andre konsulentermed en særlig ekspertise) og medarbejdere hos opdragsgiveri fællesskab har skabt blivende resultater hos virksomheden,herunder:• Er der skabt varige forandringer?• Er der opnået effekt på top- og bundlinie?• Er der sket besparelser?• Er arbejdsdelingen i virksomheden og/eller imellemvirksomheden og dens omverden ændret?• Står omkostningen ved konsulentopgaven i forholdtil effekten?4. Videndeling og videnformidlingKonsulenten får altid større viden om den aktuelle kunde,men i det gode projekt sker der også en videnoverførseltil kunden:• Indgik videnformidling som et særskilt element iaftalen?• På hvilke områder er der overført viden fra konsulentteamettil virksomheden?• Hvordan var konsulenternes evne til at formidle nyviden? – var den effektiv?• På hvilken måde har den nye viden værdi for kunden?5. RefleksionHvad er det vigtigste, henholdsvis kunden og konsulentenhar lært gennem opgaveløsningen, herunder:• Blev opgaven gennemført som aftalt?• Vil kunden bruge konsulenter igen og hvordan?• Er der skabt ideer til nye projekter?• Drog opdragsgiver nytte af hele konsulentvirksomhedenskunnen?3. FaglighedDet forventes, at effektiv og moderne ledelsesteori og -filosofiligger bag konsulentens oplæg og gennemførelse,samt at opgaven er gennemført professionelt, herunderi relation til:• Teoretisk og konceptmæssig baggrund• Struktureret metode• Samarbejde• Professionel projektledelse• Konsulentens evne til at sætte sig ind i virksomhedensproblemstillinger og kultur83

Dansk Management Råd1787 København Vinfo@dmr.nuwww.dmr.nuEventuelle spørgsmål kan rettes til Tom Vile Jensentlf. 3377 3689