fokus - Hildebrandt & Brandi
fokus - Hildebrandt & Brandi
fokus - Hildebrandt & Brandi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Langsigtet Lean<br />
Anders Nørgaard & Henrik Andersen<br />
www.hildebrandtbrandi.com<br />
© <strong>Hildebrandt</strong> & <strong>Brandi</strong>
<strong>Hildebrandt</strong> & <strong>Brandi</strong> A/S<br />
Vi arbejder med:<br />
Det, der er vigtigst for topledelsen<br />
Vores vision:<br />
Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden<br />
Vores medarbejdere er:<br />
A+<br />
Ekstraordinære<br />
Guttermænd (M/K)<br />
Hos os er man succesfuld, når:<br />
Man leverer topkvalitet<br />
Bidrager til TEAMet<br />
Udvikler sig<br />
Klienter<br />
(udpluk)<br />
Vores bøger<br />
(udpluk)<br />
2
Formålet med foredraget<br />
Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med<br />
LEAN og ledelse af mennesker i forandring<br />
------<br />
LEAN handler om mennesker, men 90% af litteraturen om<br />
LEAN handler om værktøjer. Vi holder os til de sidste 10%<br />
------<br />
Du skal have 2-3 idéer med hjem<br />
-------<br />
Vi er her for jer …<br />
4
Hvad er LEAN?<br />
Forøgelse af<br />
performance<br />
Tid<br />
Lean handler grundlæggende om<br />
konstant at blive bedre…<br />
5
LEAN handler om reduktion af spild året rundt<br />
Unødvendige<br />
bevægelser<br />
Uudnyttede<br />
evner<br />
Fejl og<br />
defekter<br />
Overproduktion<br />
SPILD<br />
Lager<br />
Transport<br />
Overforædling<br />
Ventetid<br />
6
Succes med LEAN betyder, at vi konstant bliver bedre<br />
Forøgelse af<br />
performance<br />
Hvordan undgår vi, at LEAN<br />
går fra succes til problem?<br />
LEAN<br />
…og hvordan sikrer vi at LEAN<br />
bliver en vane?<br />
7
Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt<br />
element for at opnå en konkurrencemæssig fordel<br />
Forøgelse af<br />
performance<br />
Ledelse+Kultur+Engagement<br />
og masser af kreativitet<br />
Det er ikke afgørende, at være størst,<br />
det handler om at være hurtigst til at gennemføre<br />
forbedringer og forandringer<br />
8
….. Så hvordan gør vi LEAN til en vane?<br />
Succes med LEAN kræver, at det er en<br />
ledelsesdrevet kulturudvikling med <strong>fokus</strong> på<br />
engagement, effektivitet og forøgelse af kundeværdi<br />
• Ledelsesdrevet, fordi en LEAN kultur, som gennemsyrer hele<br />
virksomheden, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen.<br />
• Kulturudvikling, fordi succes med LEAN handler om andet og<br />
mere end LEAN-værktøjer og -systemer; det handler om adfærd,<br />
kultur og mindset.<br />
• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på højt<br />
engagement blandt ledere og medarbejdere og en vilje og lyst til<br />
at gøre tingene lidt bedre.<br />
• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling af og<br />
vækst i løsning af nye, spændende opgaver.<br />
• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og<br />
eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening.<br />
10
Advarsel!<br />
Common sense is<br />
not always<br />
common practice…<br />
11
Benspænd og forhindringer for sund fornuft!<br />
1. Forkert anvendelse af LEAN<br />
2. Ikke forretningsmæssig sammenhæng til strategien<br />
3. Manglende <strong>fokus</strong> på helheden<br />
4. Kortsigtet <strong>fokus</strong> frem for langsigtet <strong>fokus</strong><br />
5. Organisatorisk hukommelse<br />
6. Fravær af forandringsledelse<br />
7. Manglende engagement fra ledere<br />
8. Belønningsstruktur<br />
9. Hierarkisk organisering<br />
10. Negligering af kulturaspektet<br />
Kilde: Erfaringer fra over 100 LEAN projekter samt inspiration fra Jeffrey Liker<br />
12
1. Misforstået anvendelse af lean<br />
Vælg den rigtige tilgang til resultat udvikling<br />
Langsigtet<br />
perspektiv<br />
Kortsigtet<br />
perspektiv<br />
Outsourcing<br />
Rationalisering<br />
Lav<br />
involvering<br />
Kaizen<br />
Lean<br />
Kaizen event<br />
Høj<br />
involvering<br />
13
”Den lækre buffet med nye spændende opgaver”<br />
Trimmede opgaver Nye opgaver<br />
Eksisterende opgaver<br />
LEAN<br />
transformation<br />
14
2. Manglende sammenhæng med strategien<br />
• Hvilken strategi skal lean understøtte?<br />
• Kunderelationer og –service.<br />
• Produktdifferentiering<br />
• Operational excellence<br />
• Hvordan skal lean og virksomhedens<br />
overordnede strategi hænge<br />
sammen?<br />
15
3. Manglende helheds<strong>fokus</strong><br />
Strategi<br />
Processer<br />
Struktur Målstyring<br />
Kompetencer<br />
IT system<br />
• Har I et helheds<strong>fokus</strong> i<br />
arbejdet med lean?<br />
• I hvilken rækkefølge ønsker i<br />
at arbejde med forandringer?<br />
• Er der ’hellige’ køer, der stadig<br />
skal være ”hellige”?<br />
16
Kundens krav og forventninger<br />
Faktorer, der skaber<br />
utilfredshed<br />
Faktorer, der skaber<br />
tilfredshed<br />
Faktorer, der skaber<br />
begejstring<br />
Når egenskaben<br />
ikke er til stede<br />
Når egenskaben<br />
er til stede<br />
Utilfredshed Neutral<br />
Utilfredshed Tilfredshed<br />
Neutral Begejstring<br />
17
4. Kortsigtet <strong>fokus</strong> frem for langsigtet <strong>fokus</strong><br />
• Lean er ikke et ’quick fix’<br />
• Udvikling af en kultur tager tid<br />
• Læring tager tid<br />
• Lavthængende frugter! vs. langsigtede gevinster<br />
Vigtige overvejelser<br />
• Har virksomheden en langsigtet vision med lean?<br />
• Her I defineret, hvilke mål I vil opnå med lean om 10 år?<br />
• Er lean en af de vigtigste tiltag for virksomheden?<br />
18
5. Organisatorisk hukommelse…<br />
• ”Det har vi prøvet!”<br />
• Det er der ikke ressourcer til<br />
• Vi har ikke tid<br />
• Det virker ikke hos os<br />
• Der kommer alligevel noget nyt<br />
om 3 måneder (BOHICA)<br />
• Jeg skal snart på pension…<br />
• Vi er de bedste…<br />
Vigtigt spørgsmål<br />
• Hvad gør vi for at imødekomme<br />
skepsis og modstand som følge af<br />
negativ organisatorisk<br />
hukommelse?<br />
• Hvordan sikrer vi vedholdenhed?<br />
19
6. Fravær af forandringsledelse<br />
• Dette benspænd er måske det mest afgørende for, at lean ikke altid lykkes.<br />
• Da lean kræver bred involvering stiger behovet for forandringsledelse.<br />
Vigtige spørgsmål<br />
• Hvor stor en forandring kan lean medføre?<br />
• Hvordan arbejder I med forandringsledelse i Jeres virksomhed<br />
• Hvor meget engagement og involvering er der behov for?<br />
• Har I en forandringsstrategi for lean?<br />
20
”<br />
Vi er, hvad vi til stadighed<br />
gør.<br />
Excellence er derfor ikke en<br />
handling, men en vane.<br />
Aristoteles, græsk filosof, fysiker og zoolog (384-322 f.v.t.)<br />
fra ”Den Nikomakæiske Etik”<br />
22
“According to a summary of over 40<br />
research studies on change, the success<br />
rate of strategy execution and corporate<br />
change programs is 33%.”<br />
Michael T. Kanazawa, BIG Ideas into BIG Results, 2008<br />
23
”<br />
Det væsentlige er<br />
usynligt for øjet.<br />
I eventyret ”Den lille prins” af Antonine De Saint-Exupéry (1943) siger<br />
ræven i sin afskedstale til den lille prins: ”Nu skal jeg betro dig en<br />
hemmelighed. Den er ganske ligetil: Kun med hjertet kan man se rigtigt.<br />
Det væsentlige er usynligt for øjet. ” ”Det væsentlige er usynligt for øjet,”<br />
gentog den lille prins for bedre at huske det.<br />
24
Ledere og medarbejdere har ofte forskelligt<br />
<strong>fokus</strong> i forandringsprocessen<br />
Nu<br />
- +<br />
Medarbejder-<br />
Fokus<br />
“Hvad betyder<br />
det for mig” &<br />
følelser<br />
Ledelses<strong>fokus</strong><br />
Rationalitet &<br />
forretning<br />
Fremtid<br />
- +<br />
26
STÆRKE VIRKSOMHEDER ?<br />
BÆREDYGTIG FORANDRING<br />
Hvordan skaber vi en virksomhed, som er i stand til kontinuerligt<br />
at udvikle sig bæredygtigt?<br />
Hvordan sikrer vi, at virksomheden udfolder sit fulde potentiale?<br />
Hvordan sikrer vi, at virksomheden til stadighed bliver stærkere?<br />
Hvordan sikrer vi en god, langsigtet forretning?<br />
27
LEDELSESFORURENING<br />
1. Forkert prioritering af ledelsesindsatsen.<br />
2. Manglende forståelse af forandringen og<br />
undervurdering af kompleksiteten.<br />
3. Manglende tålmodighed.<br />
4. Beslutningsvakuum.<br />
5. Optimering af det forkerte.<br />
6. Manglende læring og<br />
kompetenceudvikling.<br />
28
Ledelsesforurening opleves, når …<br />
• der ikke er <strong>fokus</strong> på initiativers organisatoriske<br />
betydning.<br />
• der mangler prioritering, og medarbejdere oplever et<br />
tæppebombardement af ting, de skal forholde sig til.<br />
• projekter, initiativer og mennesker ikke er koordineret.<br />
• medarbejdernes hverdag kompliceres af ledelsen i stedet<br />
for at lettes.<br />
• ledelsen ikke følger op på igangsatte initiativer – og<br />
igangsætter nye initiativer uden at kende status på de<br />
oprindelige.<br />
• læring ikke samles op.<br />
• Når Tordenskjolds soldater gang på gang må føre an.<br />
29
FORSTÅ FORANDRINGEN<br />
1. Forstå succesen.<br />
2. Forstå forandringens dybde.<br />
3. Forstå forandringens karakter.<br />
4. Forstå forskellen i ledelsens og<br />
medarbejdernes <strong>fokus</strong>.<br />
5. Forstå forandringens grundlæggende energi.<br />
30
VALG AF FORANDRINGSSTRATEGI<br />
• Hvad skal resultatet af forandringen være?<br />
• Hvad er det, der er vigtigt ledelsesmæssigt i den<br />
pågældende forandring?<br />
• Hvilket approach skal man vælge?<br />
• Hvad er rammerne for forandringen?<br />
• Hvor meget commitment er der behov for?<br />
• Hvor findes energien?<br />
31
”<br />
Vil du bygge et skib, så saml ikke<br />
folkene sammen til at hente tømmer,<br />
tilvirke værktøjer eller uddelegere<br />
opgaver – lær dem længslen efter<br />
det åbne hav<br />
Antoine De Saint-Exupéry fra: ”La Citadelle” (1948),<br />
oversat til ”Citadellet” (dansk, 1951).<br />
32
Fremtidens behovspyramide<br />
Passion<br />
Kreativitet<br />
Initiativ<br />
Intellekt<br />
Flittighed<br />
Lydighed<br />
Gary Hammel: Management 2.0<br />
Et potentiale som<br />
ligger i alle<br />
medarbejdere,<br />
men som<br />
virksomheder<br />
ikke nødvendigvis<br />
får realiseret<br />
Hvad<br />
virksomheden<br />
køber sig til – og<br />
kan forvente at<br />
få - når de<br />
ansætter<br />
medarbejdere<br />
33
STØRSTE POTENTIALER<br />
Længsel<br />
Passion, kreativitet og initiativ (og nogen<br />
struktur)<br />
Forpligtende fællesskaber<br />
Læringsmiljøer og udviklingsarenaer<br />
Lederen med den gode intention<br />
34
Fælles kraft og retning<br />
35
Kræfternes parallelogram<br />
Mål<br />
Mål<br />
36
SKABELSE AF ORGANISATORISK<br />
BEREDSKAB TIL HANDLING<br />
1. Kommuniker strategien.<br />
2. Skab forståelse for hvilke forandringer strategien<br />
medfører og forandringens konsekvenser.<br />
3. Skab sammenhæng mellem forandringen på forskellige<br />
organisatoriske niveauer.<br />
4. Kommunikér og forklar “hvorfor, hvad og hvordan” i<br />
forandringsprocessen.<br />
5. Vær proaktiv i håndteringen af relationer til interne og<br />
eksterne interessenter.<br />
6. Beløn og anerkend dem, der støtter forandringen.<br />
7. Reducér flertydighed, usikkerhed og kompleksitet.<br />
8. Tænk langsigtet og i helheder.<br />
9. Byg kompetencer og vis tillid til medarbejderne om at<br />
møde forandringens udfordringer.<br />
10.Involvér og opmuntr medarbejderne til<br />
forandringsvillighed og ændret adfærd.<br />
37
FORANDRINGENS VANER<br />
• Lederen anvender 80 procent af tiden på at skabe længsel, miljøer og<br />
tillid.<br />
• Medarbejderen er drevet af en længsel, som er i harmoni med<br />
virksomhedens formål.<br />
• Medarbejderne får og tager ansvar.<br />
• Medarbejderen er drevet af indre mål og skal inspireres til udfoldelse<br />
af sit eget potentiale.<br />
• Ledere skal lede det, der fører til de økonomiske resultater.<br />
• Ledere skaber energi og sikrer nogen struktur.<br />
• Ledere skal skabe grundlaget for den relevante planlægning.<br />
• Ledere leder viden.<br />
• Ledere nedbryder grænser og opbygger netværk og miljøer.<br />
• Ledere skal skabe organisationer, som er værdige til medarbejdernes<br />
fulde engagement.<br />
• Lederen ved, hvad der er vejen frem, og viser retningen.<br />
38
Den anden store ledelsesmæssige udfordring<br />
Tidszoner ifm. forandringsledelse<br />
Toplederen<br />
Funktionsdirektør<br />
Afdelingschef<br />
TEAM leder<br />
Medarbejderne<br />
Go<br />
Go<br />
TID<br />
Go<br />
Go<br />
Ny plan…<br />
39
Vi skal arbejde mere vertikalt med beslutningsprocesser<br />
Toplederen<br />
Funktionsdirektør<br />
Afdelingschef<br />
TEAM leder<br />
Medarbejderne<br />
Go<br />
Go<br />
Go<br />
Forandringspendulet<br />
svinger ind<br />
TID<br />
40
Traditionel forløbsmodel<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Scoping<br />
Definere<br />
rammer<br />
og indhold<br />
for<br />
projektet<br />
Medarbejdere<br />
Mellemledere<br />
Direktion<br />
Current<br />
state<br />
Skabe et<br />
fælles billede<br />
af processer<br />
& kundeværdi<br />
i dag<br />
Beslut opstart<br />
Target<br />
setting<br />
Sætte KPI’er<br />
og mål for<br />
fremtidige<br />
processer<br />
Future<br />
state<br />
Udvikle<br />
fremtidige<br />
processer,<br />
der lever op<br />
til målene<br />
Action<br />
plan<br />
Udarbejde<br />
handlingsplan<br />
for implementering<br />
af<br />
forandringer<br />
Godkend<br />
Impl. &<br />
follow up<br />
Implementering<br />
&<br />
opfølgning<br />
41
Mange projekter fejler, fordi <strong>fokus</strong><br />
alene er på de tekniske udfordringer<br />
Ofte måler man projektets succes ved ’go-live’ ; mens man først høster de<br />
reelle gevinster, når medarbejdere præsterer i nye roller og processer<br />
100%<br />
Ressource/ Fokus<br />
Forandringsledelse<br />
(Involvering af interessenter,<br />
kommunikation, sikring af succesmål)<br />
Projektledelse<br />
(Tid, økonomi, teknisk kvalitet)<br />
Tid<br />
Go-live<br />
Driftsorganisation<br />
(Realisere værdiskabelse)<br />
Ændret<br />
adfærd<br />
42
Forløbsmodel inkl. forandringsledelse + involvering<br />
1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Scoping<br />
Definere<br />
rammer<br />
og indhold<br />
for<br />
projektet<br />
Medarbejdere<br />
Mellemledere<br />
Direktion<br />
Lean<br />
awareness<br />
Skabe<br />
forståelse<br />
for LEAN<br />
Current<br />
state<br />
Skabe et<br />
fælles billede<br />
af processer<br />
& kundeværdi<br />
i dag<br />
Target<br />
setting<br />
Sætte KPI’er<br />
og mål for<br />
fremtidige<br />
processer<br />
Future<br />
state<br />
Udvikle<br />
fremtidige<br />
processer,<br />
der lever op<br />
til målene<br />
Commitment<br />
Sikre<br />
commitment<br />
& involvering<br />
hos<br />
interessenter<br />
Action<br />
plan<br />
Udarbejde<br />
handlingsplan<br />
for implementering<br />
af<br />
forandringer<br />
Impl. &<br />
follow up<br />
Implementering<br />
&<br />
opfølgning<br />
43
7. Manglende ledelsesengagement og involvering<br />
• Engagement er ikke det samme som at tage beslutningen til at<br />
indføre lean.<br />
• Pas på ’lean back’<br />
Vigtige spørgsmål<br />
• Hvad skal ledelsesrollen være i leanarbejdet?<br />
• Hvilke krav stiller lean til god ledelse?<br />
• Er lederne klædt på til at kunne drive lean arbejdet?<br />
• Hvor meget tid skal en leder bruge på lean?<br />
• Er der formuleret en vision og er den forankret hos alle ledere?<br />
44
Der er brug for EMPOWERMENT<br />
Det antal frihedsgrader<br />
lederen giver<br />
Det antal frihedsgradermedar-<br />
bejderne ønsker<br />
0% 100%<br />
…..fra ledelse til selvledelse!<br />
45
Den ledelsesmæssige udfordring...<br />
Toplederen<br />
Funktionsdirektør<br />
Afdelingschef<br />
Teamleder<br />
Medarbejderne<br />
0% 100%<br />
46
8. Belønningsstruktur<br />
• Lean stiller nye krav og vil ofte betyde, at vi ønsker en anden adfærd.<br />
Dette stiller krav til justering/opbygning af belønningssystemet.<br />
Vigtige spørgsmål<br />
• Hvilken ny adfærd ønsker vi at fremme?<br />
• Hvilke mål skal vi nå?<br />
• Hvordan kan virksomhedens belønningsstruktur understøtte lean?<br />
47
9. Hierarkisk organisering<br />
• Hierarkisk organisering kan være en show-stopper for udløsning af<br />
det fulde potentiale med lean.<br />
Grund DNA i de<br />
fleste virksomheder<br />
MEN værdi skabes gennem processer<br />
Og udvikling foregår i projekter<br />
48
Alternative modeller bør overvejes tidligt i forløbet.<br />
TEAM A<br />
TEAM B<br />
Proces silo A<br />
Proces silo B<br />
49
Proces siloer!<br />
50
Proceschefen<br />
FOKUS:<br />
• Procesnøgletal<br />
• Kapacitet<br />
• Leveringssikkerhed og -tid<br />
• Interne og eksterne kunde- kundeleverandør<br />
relationer<br />
• Driver kaizen events<br />
• Procesudformning og -forbedringer<br />
51
Kompetencechefen<br />
FOKUS:<br />
• Ansvarlig for driften<br />
• Overordnet personaleansvar<br />
• Personalerelaterede nøgletal<br />
• Bemandingskapacitet og -<br />
planlægning<br />
• Kompetenceudvikling<br />
• Uddannelse og træning<br />
• Empowerment og<br />
medarbejderudvikling<br />
• Medarbejdertilfredshed<br />
52
Loyalitetschefen<br />
FOKUS:<br />
• Kundeorienterede nøgletal<br />
• Kundeloyalitet<br />
• Kundeorientering i udvikling af<br />
processer, kompetencer og<br />
adfærd<br />
• Kundeorientering i udvikling af<br />
produkter og kampagner<br />
• Kvalitetsstyringssystemets<br />
udvikling og drift<br />
•Repræsenterer VOC<br />
53
Samlet overblik<br />
DIREKTØR<br />
DIREKTØR<br />
Controller Sekretær<br />
KOMPETENCE-<br />
LOYALITETS-<br />
PROCESCHEF KOMPETENCE-<br />
LOYALITETS-<br />
PROCESCHEF<br />
CHEF<br />
CHEF<br />
CHEF<br />
CHEF<br />
Træning<br />
Statistik &<br />
support<br />
PE 1<br />
PE 2<br />
PE 3<br />
PE 4<br />
PE 5<br />
KE 1 KE 2 KE 3 KE 4 KE 5 KE 6<br />
54
10. Negligering af kulturaspekter<br />
En Leankultur er bl.a. kendetegnet ved:<br />
• Et højt niveau af kreativitet og nytænkning<br />
• At alle ledere er engagerede, involverede og en central drivkraft i lean<br />
arbejdet<br />
• At alle medarbejdere tager initiativ til og deltager i at finde og<br />
gennemføre forbedringer<br />
• At der er en åbenhed og nysgerrighed overfor nye idéer<br />
• At ’plejer’ er død!<br />
• At lean er indarbejdet i alle virksomhedens processer.<br />
55
Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt<br />
element for at opnå en konkurrencemæssig fordel<br />
Forøgelse af<br />
performance Ledelse+Kultur+Engagement+<br />
masser af kreativitet<br />
Det er ikke afgørende, at være størst,<br />
Det handler om at være hurtigst til at gennemføre<br />
forbedringer og forandringer<br />
56
De 6 myter om kreativitet<br />
1. Kreativitet kommer fra kreative<br />
mennesker<br />
Kreativitet skal ikke “ghettoiseres”;<br />
Derimod skal alle i organisationen<br />
producere nye og brugbare<br />
forbedringsforslag<br />
2. Penge motiverer til kreativitet<br />
Mennesker værdsætter et<br />
arbejdsmiljø, hvor der støttes op<br />
om kreativitet og kreative idéer<br />
anerkendes og belønnes<br />
3. Tidspres fremmer kreativitet<br />
Tidspres kvæler kreativitet, fordi<br />
mennesker ikke kan komme i<br />
dybden med problemet<br />
4. Frygt fremtvinger gennembrud<br />
Kreativitet er positivt associeret<br />
med sjov og lidenskab og negativt<br />
associeret med frygt, vrede og<br />
angst<br />
5. Konkurrence slår samarbejde<br />
Når mennesker konkurrerer på<br />
anerkendelse stopper de med at<br />
dele information og viden<br />
6. En strømlignet organisation er<br />
en kreativ organisation<br />
Kreativitet opløses ved<br />
rationalisering; forbedring af<br />
kvalitet er ikke ens med<br />
rationalisering<br />
57
Hvad er kreativitet?<br />
Kreativitet er den tankeproces, der hjælper os med at få idéer<br />
?<br />
Udvælgelse/<br />
bearbejdning<br />
Kreativitet Forbedring<br />
?<br />
?<br />
?<br />
?<br />
?<br />
?<br />
En forbedring er den praktiske anvendelse af en idé.<br />
58
Kreativitet?<br />
59
Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur<br />
Fjern<br />
barriererne<br />
Klima<br />
Implementering<br />
OFI<br />
Strategi &<br />
mål<br />
OFI<br />
OFI<br />
Evalueringsprocedure<br />
OFI<br />
Udvikling af<br />
idé-kilder<br />
Motivation<br />
Kommunikationsprocedure<br />
60
Den sikre måde at slå Leankultur ihjel!<br />
Lederen:<br />
• Fortæl ikke hvad du ønsker at<br />
opnå<br />
• Fokuser på slutresultater (=$)<br />
• Tag beslutningerne selv<br />
• Brug kun egne ideer<br />
• Sæt hele tiden nye projekter i<br />
gang<br />
• Afskedig medarbejdere der er<br />
blevet overføldige<br />
• Dæmp lysten til initiativer og<br />
kreativitet<br />
• Brug ikke tid på at rose god<br />
adfærd og fejre fremdrift<br />
Medarbejderen<br />
• Forsøg ikke at forstå, hvad<br />
ledelsen ønsker at opnå<br />
• Tænk ikke selv, afvent hvad<br />
chefen siger du skal gøre<br />
• Tag endelig ikke selv initiativ til<br />
noget og husk at kreativitet er<br />
noget for kunstnere<br />
• Vær bange for dit job<br />
• Tro ikke på dine egne evner og<br />
fremtid<br />
• Vent på at det der lean går over<br />
igen, ligesom andre initiativer<br />
fra ledelsen<br />
• Hold for enhver pris fast i dine<br />
hævdvundne vaner<br />
61
De 2 tilgange til opbygning af en forbedringskultur<br />
62
Case: situationen<br />
• 500 ansatte, hovedparten er ingeniører.<br />
• Meget stor udviklingsenhed med megen viden der opbygget over mange år<br />
• Global afsætning – produktion i DK + KINA<br />
• Teknisk produkt<br />
• Teknologisk førende, men stigende konkurrence fra Kina<br />
• Negativt resultat gennem flere år<br />
• Vigende marked<br />
• Behov for udvikling af lønsomhed og fastholdelse af medarbejdere<br />
63
Beslutter at iværksætte en forbedringskultur<br />
Opdeling i 5 bølger:<br />
1. Intern træning – af mindre gruppe<br />
2. Kvantitet<br />
3. Implementering<br />
4. Værdiskabelse<br />
5. Forankring<br />
Bølgerne planlægges til at have en varighed af ca. 10 uger.<br />
Målet er at opbygge en kultur, der bidrager til forbedring af<br />
konkurrenceevnen med 5-10% pr. år.<br />
64
1. Bølge – kick-off og intern træning<br />
Ledelsen søger min. 15. frivillige frontløbere<br />
⇒ 18 melder sig til at deltage. Alle optages i gruppen<br />
Målet for første fase sættes til:<br />
• FIND 300 forbedringer og gennemfør 100 inden for 12 uger<br />
I løbet af de første 2 uger trænes gruppen (3 dage)<br />
• Teambuilding<br />
• Simple lean tools<br />
• Fastlæggelse af kommunikationsplan for tiltaget<br />
• Plan for samarbejde med ledelsen<br />
• Plan for involvering af organisationen<br />
• Systematisering af proces for håndtering af OFI’ere<br />
65
Resultat af bølge 1.<br />
112<br />
20<br />
66
Bølge 2: Kvantitet<br />
Målet for fase 2:<br />
• Bred involvering<br />
• Videreudvikling af OFI-teamet<br />
• Identificer yderligere 200 OFI’ere og gennemfør 100 inden 10 uger.<br />
Aktiviteter<br />
• Kick-off – åbent hus og taler<br />
• TTT<br />
• Massiv kommunikation<br />
67
Resultat af bølge 2:<br />
68
Bølge 3: Implementering<br />
Målet for fase 3:<br />
• Identificer 400 og implementer 500 (i alt)<br />
• Udvikling af implementeringssetup<br />
Udfordringer<br />
• Stigende gennemløbstid fra indgivelse af forslag til implementering<br />
• Engagement!<br />
• Hvordan involveres flere i implementeringen<br />
• Aktiviteter<br />
• Servicemål for reaktionstid (1 dag feedback / 1 uger plan)<br />
• Udgivelse af OFI håndbog<br />
• Kanaler og procedure for opsamling af OFI’ere<br />
69
Resultat af bølge 3:<br />
70
Bølge 4: Værdiskabelse<br />
Målet for fase 4:<br />
• Frigør 6000 timer inden for 10 uger ved at gennemføre 25 OFI’ere pr. uge<br />
Udfordringer<br />
• Stigende bekymring om OFI arbejdet har værdi og tiden er givet rigtigt ud.<br />
• Træthed…<br />
Aktiviteter<br />
• Mere kommunikation – succeshistorier<br />
• Træning i værdivurdering af OFI’ere<br />
• Centralenhed værdivurderer alle OFI’ere<br />
• Udskiftning af folk i OFI teamet<br />
71
Resultat af bølge 4:<br />
72
Bølge 5: Forankring<br />
Målet med fase 5:<br />
• Yderlig involvering af ledere og forankring i ledelsesprocesser<br />
• Implementer 40 pr. uge, svarer til ¼ af Toyota’s niveau<br />
• Frigivelse af 1200 timer pr. uge i gennemsnit = ca. 7,5% forbedring pr. år.<br />
Aktiviteter<br />
• Uddelegering af opgaver<br />
• Træning af områdeledere<br />
• OFI fast punkt på agendaer<br />
• Redefinering af OFI teamet rolle<br />
73
Resultat af bølge 5:<br />
74
Nogle vigtige læringspunkter<br />
• Etabler en drivende enhed med nøglepersoner i virksomheden<br />
• Der er brug for ildsjæle<br />
• Involvering af topledelse aktivt i arbejdet<br />
• Sæt ambitiøse mål<br />
• Synlig målstyring<br />
• Fokus på kommunikation og markedsføring<br />
• Simple værktøjer<br />
• Anvende screening mere aktivt tidligt<br />
• Hurtig sagsbehandling afgørende for motivation<br />
• OFI zoner<br />
• Mål ledere på deres evne til at gennemføre forbedringer inden for<br />
eget område<br />
• Det er svært at få alle med – men det skal stadig være målet<br />
75
Langsigtet lean skal have mere <strong>fokus</strong> på kultur<br />
Succes med LEAN kræver at det er en<br />
ledelsesdrevet kulturudvikling med <strong>fokus</strong> på<br />
engagement, effektivitet og forøgelse af kundeværdi<br />
• Ledelsesdrevet, fordi en LEAN kultur, som gennemsyrer hele<br />
virksomheden, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen.<br />
• Kulturudvikling, fordi succes med LEAN handler om andet og<br />
mere end LEAN-værktøjer og -systemer; det handler om adfærd,<br />
kultur og mindset.<br />
• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på højt<br />
engagement blandt ledere og medarbejdere og en vilje og lyst til<br />
at gøre tingene lidt bedre.<br />
• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling af og<br />
vækst i løsning af nye, spændende opgaver.<br />
• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og<br />
eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening.<br />
76
Change language