Håndbog Offshore - hvordan? - Offshore Center Danmark
Håndbog Offshore - hvordan? - Offshore Center Danmark
Håndbog Offshore - hvordan? - Offshore Center Danmark
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
OFFSHORE - HVORDAN?<br />
HVORDAN?<br />
OFFSHORE - HVORDAN?<br />
OFFSHORE - HVORDA<br />
<strong>Håndbog</strong> for<br />
små og mellemstore<br />
virksomheder,<br />
der vil fokusere på<br />
offshorebrancen<br />
<strong>Håndbog</strong>
2 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
<strong>Håndbog</strong><br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
En introduktion til olie- og gasbranchen for<br />
små og mellemstore virksomheder .........................................5<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 ...................................25<br />
Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Rapport af Morten Hahn-Pedersen &<br />
Morten Karnøe Søndergaard<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet/<strong>Center</strong> for Maritime<br />
og Regionale Studier<br />
Analyse af den danske offshore klynge..................................45<br />
Virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver<br />
Rapport af Svend Ole Madsen Syddansk Universitet Esbjerg<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
3
<strong>Håndbog</strong><br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Maj 2008<br />
Udgiver:<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong><br />
Niels Bohrs Vej 6<br />
6700 Esbjerg<br />
<strong>Håndbog</strong>en eller dele af den<br />
må ikke reproduceres<br />
uden tilladelse.<br />
Oplag: 300<br />
4 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
En introduktion til olie- og<br />
gasbranchen for små og<br />
mellemstore virksomheder<br />
Indhold<br />
En hel verden ligger foran dig .........................................................6<br />
Store muligheder ...........................................................................9<br />
Historien ......................................................................................10<br />
Så meget betyder olie- og gassektoren for <strong>Danmark</strong> ...................12<br />
Masser af muligheder ..................................................................14<br />
Du skal klædes på .......................................................................16<br />
Vigtige overvejelser ......................................................................17<br />
Du skal kunne samarbejde ..........................................................18<br />
Du skal dokumentere alt ..............................................................20<br />
Afslutning ....................................................................................22<br />
Selvstudier ..................................................................................23<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
5
En hel verden ligger foran dig<br />
- en introduktion til olie- og gasbranchen for små<br />
og mellemstore virksomheder<br />
Kære virksomhedsleder<br />
Formålet med denne håndbog er at klæde dig på, så du<br />
på et kvalifi ceret grundlag kan beslutte, om din virksomhed<br />
skal satse på olie- og gasbranchen i fremtiden.<br />
<strong>Håndbog</strong>en rummer resultaterne fra et udviklingsprojekt,<br />
der blev gennemført af <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> i<br />
perioden august 2006 til maj 2008. Udviklingsprojektets<br />
formål var at afdække og beskrive de udfordringer, som<br />
små og mellemstore danske virksomheder (SMV) står<br />
overfor, hvis de ønsker at blive underleverandører til den<br />
danske olie- og gasbranche. Samtidig er det et ønske<br />
fra projektdeltagerne, at udviklingsprojektet skal anvise<br />
gode og brugbare veje, så SMV’ers adgang til markedet<br />
bliver så smertefri og succesfuld som muligt.<br />
SMV <strong>Håndbog</strong>en behandler alene forholdene i olie- og<br />
gasbranchen. Tidligt i projektforløbet besluttede projektgruppen<br />
ikke at behandle forholdene i offshore vindkraftbranchen.<br />
De to markeder har mange lighedspunkter,<br />
men også store forskelle, og projektmidlerne rakte<br />
ikke til analyser på begge områder.<br />
6 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Udviklingsprojektet er defi neret af <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong><br />
i samarbejde med Syddansk Universitet Esbjerg,<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet Esbjerg samt Sydvestjysk<br />
Udviklingsforum. Efterfølgende blev en række SMV-virksomheder<br />
tilknyttet projektet og ydede i hele forløbet<br />
en værdifuld indsats for at gøre projektets resultater<br />
så konkrete og anvendelige som muligt. Disse virksomheder<br />
var: Esbjerg <strong>Offshore</strong> Base K/S, Vetco Gray<br />
Denmark, A/S Oil Power, Alslev Rustfri Montage A/S,<br />
Gammelgaards Svejse Service (GSS) og AN Group<br />
– Energy A/S.<br />
<strong>Håndbog</strong>en består indledende af et koncentrat af en<br />
oversigt over olie- og gasbranchen udarbejdet af<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet/<strong>Center</strong> for Maritime og<br />
Regionale Studier. Oversigten beskriver historien om<br />
olien og gassen i kort form, opbygningen af den danske<br />
offshoreindustri, en belysning af de udfordringer og krav,<br />
som potentielle leverandører har mødt gennem årene,<br />
og en status over offshoremarkedets aktuelle værdi.<br />
Dernæst følger en gennemgang af vigtige budskaber fra
en analyse af den danske offshoreklynge udarbejdet af<br />
lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet Esbjerg.<br />
Hvis du ønsker at fordybe dig i analysens indhold, indgår<br />
den i sin helhed i håndbogen.<br />
Projektgruppen vil gerne rette en særlig tak til de mange<br />
olie- og gasvirksomheder, der afsatte tid og viden til<br />
interviews. Uden disse virksomheders velvillige indsats<br />
ville håndbogen ikke være blevet så kvalifi ceret.<br />
Virksomhederne var fra operatørside: Mærsk Olie og<br />
Gas AS, DONG Energy og Hess Denmark.<br />
Fra rådgivende ingeniørfi rmaer: Rambøll Olie og Gas,<br />
COWI Olie og Gas og AN Group – Energy A/S. Fra<br />
større underleverandører: Semco Maritime A/S og<br />
Maersk Contractors.<br />
Fra mindre underleverandører: Esbjerg <strong>Offshore</strong> Base K/S,<br />
Vestjysk Hydraulik A/S, Alslev Rustfri Montage A/S,<br />
Hytor A/S, Dansk Svejse Teknik A/S, Gammelgaards<br />
Svejse Service (GSS), A/S Oil Power og Vetco Gray<br />
Denmark.<br />
Projektgruppen håber, at håndbogen vil være nyttig for<br />
både nye og eksisterende virksomheder i branchen,<br />
som påtænker enten at blive underleverandører til den<br />
danske og udenlandske olie- og gasbranche eller øge<br />
deres engagement. Branchen er i disse år i rivende<br />
udvikling, og der er brug for nye leverandører. Samtidig<br />
er branchen karakteriseret ved at stille store krav til sine<br />
underleverandører. <strong>Håndbog</strong>ens intention er, at disse<br />
krav alene skal opfattes som en udfordring og ikke en<br />
stopklods for at bevæge sig ind på et lukrativt marked.<br />
Hvis det lykkes, er formålet med den blevet opfyldt.<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong><br />
Maj 2008<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
7
8 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Store muligheder<br />
– hvis du får rigtigt begyndt<br />
Olie- og gassektoren har i mange år oplevet en udvikling<br />
og økonomisk fremgang, som gør det attraktivt at etablere<br />
sig i sektoren. Dansk knowhow er efterspurgt verden over,<br />
og uanset udviklingen inden for alternative energiformer vil<br />
der i mange år frem være behov for forskning og produktudvikling<br />
inden for olie- og gasbranchen – ikke mindst fordi<br />
de høje oliepriser gør det særdeles attraktivt at udnytte de<br />
tilbageværende olieforekomster.<br />
Danske virksomheder inden for branchen er i dag anerkendt<br />
for deres ekspertise, eksempelvis inden for indvinding<br />
af marginalfelter, rådgivning, undervandsteknologi,<br />
dekommissionering, miljøbeskyttelse, genvinding og ikke<br />
mindst horisontale boringer. Men der er et stort behov for<br />
yderligere kapacitet i form af nye leverandører og underleverandører.<br />
Som lille eller mellemstor virksomhed har din virksomhed<br />
gode muligheder for at ekspandere i branchen – blot er<br />
der nogle krav og forventninger, der skal opfyldes.<br />
Denne håndbog henvender sig til:<br />
Små og mellemstore virksomheder (SMV), som ønsker<br />
at arbejde i olie- og gasbranchen<br />
Eksisterende virksomheder i olie- og gasbranchen, som<br />
ønsker yderligere vækst<br />
Grupper af virksomheder, som i fællesskab søger<br />
vækst<br />
Hvis du ønsker at blive en aktiv medspiller i olie- og gasbranchen,<br />
skal det være resultatet af en strategisk velovervejet<br />
ledelsesbeslutning. For at være godt rustet er det<br />
nødvendig at:<br />
Udarbejde en forretningsplan med mål og strategi<br />
Udarbejde et budget<br />
Afsætte ressourcer til blandt andet salg og opkvalifi cering<br />
af medarbejdere<br />
Udarbejde sikkerhedspolitikker<br />
Udarbejde en politik for kvalitets- og dokumentationsstyring<br />
Forankre beslutningen i hele virksomheden<br />
Deltage i forskellige netværksaktiviteter<br />
Når du har taget beslutningen, skal der investeres mange<br />
personalemæssige og økonomiske ressourcer i forarbejdet.<br />
Gør din virksomhed det rigtigt og får fundamentet lagt<br />
korrekt, er der efterfølgende store indtjeningsmuligheder i<br />
branchen.<br />
Hvis SMV’er i de kommende år vil satse på at løfte deres<br />
viden og udvikling op på et endnu højere niveau, kan der<br />
alene inden for olie- og gasbranchen være beskæftiget<br />
20.000 personer i 2020 mod 13.000 i 2007. Det kræver<br />
først og fremmest, at SMV’erne bevæger sig fra 1. division<br />
til superligaen ved at satse endnu mere på kvalitet, miljø,<br />
sikkerhed, processer og dokumentation.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
9
Historien<br />
- opbygningen af felterne på<br />
dansk Nordsøsokkel<br />
Den 8. juli 1962 gav den danske regering skibsreder A.P.<br />
Møller eneretsbevilling på efterforskning og indvinding af<br />
olie og gas fra <strong>Danmark</strong>s undergrund. Til varetagelse af<br />
det praktiske arbejde i denne sammenhæng stiftedes<br />
samme år Dansk Undergrunds Consortium (DUC), som<br />
var et arbejdsfællesskab, der efter en række udskiftninger<br />
i partnerkredsen i dag består af A.P. Møller-Mærsk, Shell<br />
og Chevron.<br />
Allerede den første efterforskningsboring i Nordsøen resulterede<br />
i 1966 i fundet af det senere Kraka-felt, og inden<br />
udgangen af 1971 kunne DUC føje blandt andet de senere<br />
Dan-, Gorm- og Tyra-felter til listen over betydende fund i<br />
den danske del af Nordsøen.<br />
I 1981 åbnede DUC for produktionen fra Gorm-feltet, året<br />
efter fulgte Skjold, gas-feltet Tyra gik i produktion i 1984,<br />
og i 1985 kom Rolf-feltet til. DUC’s offshore produktionssystem<br />
af olie og gas fra den danske del af Nordsøen blev<br />
opbygget med felterne Dan, Gorm og Tyra som hovedcentre.<br />
Op gennem 1990’erne og i de første år af det nye<br />
årtusinde udbyggede DUC disse hovedcentre og koblede<br />
yderligere ti felter på det samlede produktionssystem, der<br />
i dag tæller i alt 15 producerende olie- og gasfelter.<br />
I 1999 satte det amerikansk ejede Amerada Hess (i dag<br />
Hess Denmark) et tilbageleveret DUC-fund i produktion<br />
under navnet Syd-Arne, og samme år iværksatte norske<br />
Statoil produktion fra Siri-feltet, der var fundet i 1995.<br />
Statoil blev senere købt ud af det dansk ejede selskab<br />
DONG Energy, der som ny operatør i 2003 tilføjede Sirifeltet<br />
satellitterne Cecilie og Nini, som begge var fundet i<br />
2000. DONG Energy fi k også part i Lulita-feltet, men her<br />
var operatøren dog Mærsk Olie og Gas AS.<br />
10 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
<strong>Danmark</strong> blev olieeksportør<br />
Den omfattende udbygning af produktionssystemet på<br />
Nordsøen bevirkede en betydelig forøgelse af mængden<br />
af danskproduceret olie og gas (kulbrinter). Fra Dan-feltets<br />
første fulde driftsår i 1973 og frem til toppunktet i 2004<br />
steg den danske olieproduktion således fra 173.000 tons<br />
til omkring 19 millioner tons på årsbasis. I 2006 lå olieproduktionen<br />
på godt 17 millioner tons.<br />
Gasproduktionen startede først med åbningen af Tyrafeltet<br />
i 1984, men også denne type kulbrinteproduktion<br />
fi k med tiden en anseelig volumen. Fra Tyra-feltets første<br />
fulde driftsår i 1985 og frem til 2006 voksede den solgte<br />
gasproduktion fra godt 1 til godt 9 milliarder normalkubikmeter.<br />
Produktionen af olie og gas bevirkede, at <strong>Danmark</strong> i 1997<br />
blev selvforsynende med energi, og den efterfølgende produktionsstigning<br />
placerede nationen i et lille og eksklusivt<br />
selskab af kulbrinteeksporterende lande i Vesteuropa. På<br />
toppunktet i 2004 var olie- og gasproduktionen fra dansk<br />
Nordsøsokkel 38% større end det samlede danske energiforbrug<br />
og 111% større end <strong>Danmark</strong>s samlede forbrug<br />
af olie og gas.<br />
Milliarder til statskassen<br />
For <strong>Danmark</strong> var kulbrinteproduktionen fra dansk Nordsøsokkel<br />
værdifuld på fl ere måder. I perioden fra 1963 og<br />
frem til udgangen af 2006 blev den danske statskasse tilført<br />
knap 156 milliarder kroner i skatter, afgifter og royalties<br />
af denne produktion. Hertil kom en positiv effekt på såvel<br />
<strong>Danmark</strong>s betalings- som handelsbalance, idet de danske<br />
kulbrinter mindskede behovet for import af sådanne råstoffer.<br />
Sidst – men ikke mindst – gav de store investeringer<br />
i efterforskning, feltudbygning og drift af produktionssystemet<br />
på Nordsøen grundlag for etableringen af en ny<br />
industri, som skabte arbejdspladser og omsætning i det<br />
danske samfund.<br />
<strong>Offshore</strong>aktiviteterne var længe om at slå igennem. I årene<br />
fra 1966 til 1978 tjente Esbjerg primært som base for DUC’s<br />
luftbårne og søgående transporter af mandskab, materiel<br />
og forsyninger til felterne på Nordsøen. Trods opbygning<br />
og senere udvidelse af Dan-feltet hvilede hovedparten af
de egentlige olie- og gasaktiviteter på udenlandske selskaber,<br />
der også rekvirerede alle specialiserede offshoreprodukter<br />
og -ydelser uden for <strong>Danmark</strong>s grænser.<br />
Lokale virksomheder på banen<br />
Omkring en snes lokale virksomheder kom i løbet af disse<br />
år ind som leverandører til DUC, de gjorde forsøg på at<br />
tilegne sig og udbyde særlige kompetencer med speciel<br />
relevans for olie- og gasbranchen. I princippet leverede<br />
man blot de samme varer og ydelser til DUC, som man i<br />
forvejen leverede til andre brancher, og den offshoreafl edte<br />
omsætning i Esbjerg syntes at være særdeles beskeden.<br />
Det var i årene 1979 til 1985, at Nordsøens aktiviteter for<br />
alvor fi k tag i Esbjerg. På Esbjerg Havn nåede den offshorerelaterede<br />
omsætning omtrent en nidobling i forhold<br />
til midten af 1970’erne, og havnen gennemførte udbygninger<br />
med henblik på offshoresektorens behov. Også i<br />
lufthavnen blev der udbygget, og passagertallet med helikopterne<br />
til Nordsøfelterne steg fra omkring 10.000 i 1979<br />
over et toppunkt på ca. 54.000 i 1983 faldende til knap<br />
33.000 i 1985.<br />
Danske selskaber i partnerskaber<br />
I forbindelse med gennemførelsen af de store Gorm- og<br />
Tyraprojekter iværksatte A.P. Møller forskellige initiativer<br />
for at øge dansk erhvervslivs muligheder for at deltage.<br />
Resultatet blev, at op mod halvdelen af DUC’s ordrer gik<br />
til danske selskaber, hvoraf mange havde fulgt A.P. Møllers<br />
opfordring til at søge joint venture-samarbejde med<br />
offshoreerfarne, udenlandske selskaber for ad den vej at<br />
have mulighed for at erhverve kompetence og knowhow<br />
på dette særlige område.<br />
En del af disse selskaber etablerede afdeling i Esbjerg,<br />
mens andre søgte til byen i håb om at få del i det olieboom,<br />
som syntes undervejs.<br />
Tæt på teknologiudviklingen<br />
Ved årsskiftet 1985-1986 var Mærsk Olie og Gas AS blevet<br />
eneoperatør for DUC. I forbindelse med den omvendte<br />
oliekrise udarbejdede Mærsk Olie og Gas AS et nyt koncept<br />
for kulbrinteindvindingen fra Nordsøen. Fra 1991 var<br />
man klar til at iværksætte det ny samlede koncept via dels<br />
udbygning af eksisterende, dels opbygning af nye felter.<br />
Da dette skulle ske sideløbende med produktion og almindelig<br />
feltdrift, besluttede man at fl ytte operatørselskabets<br />
ingeniørafdeling til Esbjerg for at få den tættest mulige<br />
kontakt mellem ingeniører og driftsfolk. Disse dispositioner<br />
fi k konsekvens for Esbjerg på to måder.<br />
For det første opnåede byens deciderede offshorevirksomheder<br />
et generelt kompetenceløft via den tættere<br />
kontakt til operatørens projekterende ingeniører samt det<br />
stadig mere direkte engagement i den fortsatte teknologiudvikling,<br />
som fra 1991 og frem til årtusindskiftet mere end<br />
fordoblede <strong>Danmark</strong>s kulbrinteproduktion.<br />
For det andet kunne den øgede lokale kompetence blandt<br />
andet spores ved, at lokale virksomheder opnåede driftskontrakter,<br />
positionering på det internationale marked for<br />
ombygning og vedligehold af borerigge samt engagement<br />
på udenlandske offshoremarkeder, hvor knap halvdelen af<br />
Esbjerg-områdets virksomheder var aktive i 2000.<br />
En branche vender blikket udad<br />
I årene efter 2000 stagnerede kulbrinteproduktionen fra<br />
den danske del af Nordsøen. I forsøg på at fastholde produktionen<br />
på det højst mulige niveau satte operatørselskaberne<br />
ind med yderligere investeringer i udbygninger<br />
og forbedret indvindingsteknologi (Enhanced Oil Recovery,<br />
EOR). Også driftsomkostningerne steg, idet fl ere af platformene<br />
på felterne efterhånden havde nået en alder, som<br />
tilsagde øget vedligehold.<br />
Skønt de sydvestjyske olie- og gasvirksomheder således<br />
havde et stort hjemmemarked, begyndte fl ere samtidig at<br />
vende blikket mod det internationale marked, hvor man<br />
efter de seneste års kompetenceopbygning så muligheder<br />
for at vinde fodfæste og konsolidere sig. Den danske olieog<br />
gasbranche blev international.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
11
Så meget<br />
betyder olie-<br />
og gassektoren<br />
for <strong>Danmark</strong><br />
Som nævnt blev <strong>Danmark</strong> i 1997 selvforsynende med<br />
energi, og den efterfølgende produktionsstigning placerede<br />
<strong>Danmark</strong> i et lille og eksklusivt selskab af olie og<br />
gaseksporterende lande i Vesteuropa. På toppunktet i<br />
2004 var olie- og gasproduktionen fra dansk Nordsøsokkel<br />
38% større end det samlede danske energiforbrug og<br />
111% større end <strong>Danmark</strong>s samlede forbrug af olie og<br />
gas.<br />
Ovennævnte bemærkelsesværdige produktionsresultater<br />
afsætter solide aftryk på den danske samfundsøkonomi<br />
samt den beskæftigelsesmæssige situation i <strong>Danmark</strong>.<br />
En række nøgletal på områderne opregnes herefter.<br />
12 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
De danske offshoreaktiviteters<br />
samfundsøkonomiske værdi i 2006<br />
Samfundsøkonomien:<br />
Mia kr.<br />
Investeringer på dansk Nordsøsokkel 10,5<br />
Samlet værdi af den danske salgsproduktion 60,7<br />
Positiv effekt på handelsbalance 30,8<br />
Positiv effekt på dansk betalingsbalance 30,0<br />
Statens indtægter via skatter, afgifter, royalties m.v. 31,5<br />
Sammenligning af nettoværdi af samhandel<br />
med udlandet i mia. kr.:<br />
2004 2005 2006 I alt<br />
Olie- og gassektoren 19,3 24,4 30,8 74,5<br />
Medicinalindustrien 20,2 24,5 24,0 68,7<br />
Kød og kødprodukter 22,5 22,6 22,9 68,0<br />
Kilde: Udenrigshandelsstatistikken og Statistisk Årbog<br />
Danfeltets olieproduktion<br />
År 1973 2004 2006<br />
Kubikmeter olie 173.000 6.139.000 5.021.000<br />
Tønder olie 1.088.170 38.614.310 31.582.090<br />
Tyrafeltets gasproduktion<br />
År 1985 2006<br />
Kubikmeter gas 1.000.000.000 3.792.000.000<br />
År 1986 1997 2007<br />
Indvindingsgrad 7% 18% 25%*<br />
* dog er indvindingsgraden på de bedste felter 30% eller mere.
<strong>Danmark</strong> og det internationale olie- og<br />
gasmarked i 2006<br />
Knap 1.000 underleverandører medvirker til at fi nde, etablere,<br />
fastholde og udvikle olie- og gasproduktionen i den<br />
danske del af Nordsøen. 56% af disse er danske underleverandører,<br />
og de resterende 44% er udenlandske underleverandører.<br />
I perioden 2002 til 2006 er den danske offshore industri<br />
blevet mere internationalt orienteret.<br />
2002 2006<br />
Andel af de danske virksomheder<br />
der leverer internationalt 40% 55%<br />
Samlede internationale del af<br />
den årlige omsætning 20% 40%<br />
<strong>Offshore</strong>aktiviteternes beskæftigelsesmæssige<br />
effekt i <strong>Danmark</strong> i 2006<br />
I opgørelsen skelnes mellem direkte, indirekte og induceret<br />
effekt på beskæftigelsen.<br />
Direkte betyder ansatte i olie- og gasindustrien.<br />
Indirekte betyder ansatte i virksomheder, der servicerer<br />
olie- og gasindustrien med reparation, fl yvning, uddannelse,<br />
catering og hotel m.v.<br />
Induceret betyder ansatte i virksomheder, der afl edes af<br />
offshore ansattes privatforbrug, skattebetaling m.v.<br />
Samlet direkte, indirekte og induceret<br />
beskæftigelse i DK ................................. 13.000 årsværk<br />
Heraf induceret beskæftigelse<br />
(faktor 1,55) i DK ...................................... 4.600 årsværk<br />
Direkte og indirekte<br />
beskæftigelse i DK ................................... 8.400 årsværk<br />
Direkte og indirekte beskæftiget i<br />
Esbjergområdet ....................................... 6.124 årsværk<br />
Direkte, indirekte og induceret<br />
beskæftigelse i Esbjergområdet ............. 9.492 årsværk<br />
Kilde: Den danske offshoresektor 1962-2007 af Morten Hahn-<br />
Pedersen og Morten Karnøe Søndergaard. Fiskeri- og Søfartsmuseet<br />
Esbjerg/<strong>Center</strong> for Maritime og Regionale Studier.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>? 13
Masser af muligheder<br />
– hvis du gør forarbejdet<br />
Der bliver masser at gøre for små og mellemstore virksomheder<br />
(SMV) i olie- og gasbranchen i de kommende år.<br />
Lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet Esbjerg,<br />
vurderer, at det er realistisk at øge beskæftigelsen i branchen<br />
fra de nuværende 13.000 til 20.000 i 2020. Mange af<br />
disse job kan opstå hos SMV’er.<br />
Svend Ole Madsen har i sin analyse af den danske offshoreklynge<br />
koncentreret i Esbjerg-området fordybet sig i,<br />
hvad der skal til af processer i den enkelte virksomhed for<br />
at gøre den attraktiv som leverandør til olie- og gasbranchen.<br />
Han har interviewet 17 virksomheder, heriblandt tre<br />
operatører, tre rådgivere, to større underleverandører og<br />
ni mindre underleverandører, og deres udsagn udgør essensen<br />
i denne håndbog.<br />
Lad det være slået fast med det samme, at internationale<br />
operatører og selskaber stiller store krav til de deltagende<br />
virksomheders ledelsessystemer. Kvalitetsstyring, miljøstyring,<br />
dokumentation for sikkerhed og sundhed samt anden<br />
dokumentation og certifi cering skal være på plads. Ønsker<br />
du som virksomhed at indlede samarbejde med danske<br />
eller udenlandske operatører og samarbejdspartnere i olieog<br />
gasbranchen, er det helt afgørende, at du på forhånd<br />
har styr på din organisation og dens kompetencer.<br />
Kravene på markedet er større end tidligere, og mulighederne<br />
for økonomisk gevinst er vokset tilsvarende. Du skal<br />
ikke overveje at gå ind i olie- og gasbranchen, hvis du blot<br />
har nogle knap så travle perioder, som du gerne vil have<br />
fyldt ud. Din tilgang skal være resultatet af en velovervejet<br />
handling i virksomheden, og du skal vide, hvilke særlige<br />
ydelser du har at tilbyde. Det handler om at udpege de<br />
rigtige fokusområder.<br />
Direktør Aksel Nielsen fra den rådgivende ingeniørvirksomhed,<br />
AN Group: For nye virksomheder er der tale om en<br />
strategisk beslutning af stor betydning, hvis man vil ind i<br />
branchen. Det har formentlig kostet os to mio. kr. at få<br />
fodfæste. Det med at bruge sektoren, ”fordi man har ledig<br />
kapacitet en gang imellem”, duer ikke.<br />
14 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Det er heller ikke givet, at man får succes i olie- og gasbranchen,<br />
fordi man har succes i andre brancher. Mange<br />
forhold er anderledes inden for branchen, og der må afsættes<br />
ressourcer til opbygning af relevante kompetencer<br />
internt i organisationen for at kunne matche de særlige<br />
forretningsbetingelser.<br />
Inden introduktionen i olie- og gasbranchen er det nødvendigt<br />
at gå virksomheden igennem og forholde sig kritisk til<br />
– og om nødvendigt styrke – en række kerneområder:<br />
Økonomisk formåen<br />
Kvalitetsstyring<br />
Miljøstyring<br />
Sikkerhedsarbejdet<br />
Sundhedsforhold<br />
Medarbejderkompetencer<br />
Ledelsesforhold<br />
Din virksomhed skal have en vis økonomisk robusthed, så<br />
den kan agere hurtigt i tilfælde af uforudsete hændelser,<br />
behov for ændrede konstruktioner eller procedurer, medarbejderforhold<br />
og lignende. Desuden er en prækvalifi cering<br />
af nye leverandører en ofte anvendt fremgangsmåde<br />
for at sikre, at de kan leve op til branchens standarder og<br />
certifi ceringer. Læs mere om det i et senere afsnit.<br />
Ret fokus mod følgende områder i organisationen:<br />
Salgsfunktionen. Salget halter bagefter i mange mindre<br />
virksomheder. Din virksomhed bør have en salgsfunktion<br />
bemandet med kyndige medarbejdere, der har<br />
faglighed til at gå i konstruktiv dialog med kunder om<br />
deres specifi kke behov. Populært sagt ønsker de ikke<br />
en Mazda 626-sælger med farvestrålende brochurer<br />
men en proaktiv person, der ved, hvad han taler om.<br />
DONG Energy om at være proaktiv: Det er vigtigt, at leverandørerne<br />
kommer med konstruktive forslag – men lige så<br />
vigtigt, at de erkender egne begrænsninger og melder dem<br />
klart ud, så der ikke spildes kostbar tid til løsning af et problem.
Dansk Svejse Teknik A/S om salg med faglighed: I en projektorienteret<br />
organisation på det industrielle marked vil<br />
kunden tale med eksperter – folk som har forstand på<br />
sagerne.<br />
Udviklingsafdeling/udviklingsfunktion. Proaktivt salg<br />
hænger snævert sammen med at kunne udvikle på<br />
produkter og fremstillingsmetoder. En sælger på det<br />
industrielle marked formår at anvise kunden fl ere løsningsmodeller,<br />
herunder produktion af delkomponenter<br />
i lavtlønslande, og udviklingsmedarbejdere inddrages<br />
i processen. De skal stå for nyudvikling, ændringer og<br />
andre måder at udføre opgaverne på. Din virksomhed vil<br />
som leverandør til olie- og gaskunder formentlig bevæge<br />
sig fra traditionel fremstilling af komponenter i retning af<br />
projektstyring, herunder ledelse af partnere i udlandet.<br />
GM Smede og Maskinfabrik: Man bliver presset til at sænke<br />
priserne over for kunderne. Som følge heraf forsøges<br />
med outsourcing af spænder og andre smådele til Kina.<br />
Stålkonstruktioner kan eventuelt laves i Polen.<br />
Kvalitetsfunktion. Et brugbart kvalitetsstyringssystem<br />
er én af de vigtigste forudsætninger for at agere i olieog<br />
gasbranchen. Du kan vælge et system skræddersyet<br />
til din virksomhed eller et standardiseret system med<br />
ekstern certifi cering, for eksempel ISO9000, der gælder<br />
internationalt. Opgaven er omfangsrig og involverer hele<br />
virksomheden.<br />
Dansk Svejse Teknik A/S: Kvalitetsstyring er næsten et<br />
fuldtidsjob. Der er store ændringer i hverdagen, når systemet<br />
skal implementeres i praksis, og det kræver stor<br />
indsats og mange ressourcer.<br />
Medarbejdere. Centrale aktører i olie- og gasbranchen<br />
vurderer, at danske underleverandører har medarbejdere,<br />
der hvad angår kompetence og især fl eksibilitet<br />
er fuldt på højde med udenlandske konkurrenters. De<br />
kan reagere hurtigt, når det gælder. Det danske arbejdsmarked<br />
er imidlertid stramt, og for at kunne fastholde og<br />
tiltrække nye medarbejdere er det en forudsætning at<br />
kunne tilbyde attraktive arbejdsforhold. Udfordrende job<br />
med fremtidsmuligheder, som skabes gennem systematisk<br />
personaleudvikling, større ansvar og muligheder for<br />
opkvalifi cering, er nogle af elementerne.<br />
Hytor A/S om at fastholde kvalifi ceret arbejdskraft: Løn er<br />
ikke den eneste motivationsfaktor. Information, indfl ydelse,<br />
uddannelse og ansvar er områder, der bearbejdes for at få<br />
tilfredse medarbejdere.<br />
Logistik. Kunder efterspørger i stigende grad pakkeløsninger<br />
i stedet for enkeltkomponenter. Det kræver et tæt<br />
og vedvarende forhold til centrale underleverandører,<br />
og din virksomhed skal være i stand til at koble forskellige<br />
leverandørers ydelser på en unik måde, som skaber<br />
værdi for kunden. Du må udvikle din logistikfunktion,<br />
så den passer til at styre de leverancer fra leverandører,<br />
som du i din egen virksomhed sætter sammen til en<br />
færdig pakke.<br />
Hytor A/S om pakkeløsninger: Fremstilling af færdige systemer<br />
har betydet, at der er oparbejdet en betydelig viden<br />
om, <strong>hvordan</strong> man kan koble forskellige leverandørers<br />
ydelser sammen, således at der skabes værditilvækst hos<br />
kunden.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
15
Du skal klædes på<br />
til det globale marked<br />
Olie- og gasbranchen er international. Priserne på råolie<br />
og gas bestemmes af udbud og efterspørgsel, og da olieselskaberne<br />
er uden indfl ydelse på prisdannelsen, er den<br />
eneste måde at øge indtjeningen at minimere omkostningerne<br />
– og presse leverandørerne. Din virksomhed bør<br />
tænke internationalt fra begyndelsen, når den bevæger<br />
sig ind i branchen. En internationalisering kan gribes an<br />
på fl ere måder:<br />
Flytte med en eksisterende kunde, hvis denne fl ytter til<br />
eller påtager sig opgaver i udlandet.<br />
Direkte salg af komplicerede systemer til udlandet.<br />
Indgå licensaftaler med internationale virksomheder om<br />
at overtage forhandlinger af deres produkter og ydelser<br />
i visse lande. Det er i denne forbindelse afgørende, at<br />
der tages kontakt til og indledes en dialog med de relevante<br />
udenlandske partnere, og at man har gjort sig<br />
16 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
klart, hvad det er for specielle ydelser, der kan tilbydes<br />
på eksportmarkedet.<br />
At engagere din virksomhed i den internationale olie- og<br />
gasbranche er en proces, som strækker sig over fl ere år<br />
og kræver investeringer. Hvis du og din organisation griber<br />
opgaven rigtigt an, er der til gengæld store indtjeningsmuligheder.<br />
Hytor A/S har fulgt Mærsk Olie og Gas’ opfordring til at<br />
tage kontakt med dets afdeling i Qatar: Systemerne bygges<br />
op i Esbjerg og sælges derefter. Eksporten er kommet<br />
i stand ved, at vi følger nuværende kunder, som etablerer<br />
afdelinger i udlandet eller arbejder for andre fi rmaer i udlandet.<br />
Enkeltprodukter kan ikke markedsføres i udlandet<br />
– kun systemer.
Vigtige overvejelser<br />
– før du beslutter dig<br />
Kan din virksomhed bidrage med nye metoder, nye produkter<br />
og ekspertviden, der kan øge indvindingen af bestående<br />
olieforekomster og udnytte vanskeligt tilgængelige<br />
kildefelter i særligt Nordsø-området, har du allerede<br />
et godt udgangspunkt for at blive leverandør til olie- og<br />
gasbranchen.<br />
Mere sandsynligt er det dog, at virksomheden må forberede<br />
sig på, at indtrængningen i markedet tager tid, og<br />
at der først må opbygges relevante kompetencer internt<br />
i organisationen for at leve op til branchens særlige krav.<br />
Ofte vil vejen for mange SMV’er være at begynde som anden-<br />
eller tredjeledsunderleverandør til virksomheder med<br />
stor erfaring med leverancer til branchen.<br />
Dine overvejelser begynder på ledelsesniveauet. Kravene,<br />
som nye SMV’er vil blive stillet over for fra olie- og gasbranchen,<br />
behandles her i oversigtsform:<br />
Krav om dokumentation<br />
Skriftlig dokumentation af kvalitet, miljø, sikkerhed og<br />
andre centrale områder er helt afgørende. Har virksomheden<br />
den nødvendige viden og antal ansatte samt den<br />
nødvendige tålmodighed til at opfylde kravet om certifi -<br />
cering? Og <strong>hvordan</strong> vil virksomheden ruste sig internt til<br />
at opfylde kravene om egenkontrol?<br />
Mærsk Olie og Gas: Man kan ikke snakke sig ud af beskrivelserne.<br />
Virksomhedens kultur<br />
Det er nødvendigt at være bevidst om virksomhedens<br />
kultur. <strong>Offshore</strong>kunder kræver, at du fordyber dig i sektoren<br />
med specifi kke løsninger og ikke bare er en lykkeridder<br />
med ledig kapacitet, som du ønsker afsat. Har<br />
virksomheden den nødvendige indstilling til at opfylde<br />
olie- og gasbranchens krav om, at underleverandører er<br />
udfarende og proaktive? Det gælder om at kunne defi -<br />
nere, hvad der giver værdi for kunden.<br />
Vestjysk Hydraulik (nu Group VH) om udfordringen: Find<br />
nichen. Gå ikke ind ad samme dør som andre. Hold fast<br />
i nichen. Bliv god til en speciel ting. Lav noget, som de<br />
andre ikke kan lave. Man kan ikke trænge ind i en branche<br />
ved blot at mestre generelle processer som svejse- og slibeteknikker.<br />
Kan virksomheden levere varen<br />
Kan din virksomhed udvikle de produkter, der skal til?<br />
Som leverandør af ofte nicheprægede produkter stilles<br />
du over for et stadigt krav om produktudvikling. Det kan<br />
være nødvendigt med en kraftig oprustning inden for<br />
produktudvikling, herunder også kompetenceudvikling<br />
af relevante medarbejdere.<br />
Kan økonomien bære<br />
Det stiller krav til virksomhedens økonomi og likviditet at<br />
være involveret i projekter i milliardklassen, og et centralt<br />
krav er at kunne redegøre for regnskabsmæssige nøgletal<br />
over en periode. Kunden forventer, at virksomheden<br />
har styr på likviditetsgrad, afkastningsgrad og soliditet.<br />
Afklaring af kompetencer<br />
Olie- og gasbranchen kræver generelt mere af sine underleverandører<br />
end tidligere, både hvad angår ledelse,<br />
kompetencer og evnen til at samarbejde med partnere.<br />
En afklaring af egne kernekompetencer er en meget<br />
vigtig proces, og virksomheden bør være afklaret omkring<br />
muligheden og måske behovet for udlicitering og<br />
opgaver, som bedst og billigst kan varetages af anden<br />
underleverandør.<br />
Semco Maritime A/S om de stigende krav: Efterhånden<br />
er præmisserne for de underleverandører, som arbejder i<br />
offshoreindustrien, krystalklare: Leveringstid, kvalitet, dokumentation,<br />
sikkerhed, sundhed med mere skal overholdes<br />
100 procent.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
17
Du skal kunne samarbejde<br />
– også med konkurrenter<br />
Opgaverne i olie- og gasbranchen er ofte så komplekse<br />
og krævende, at din virksomhed må indlede et tæt samarbejde<br />
med andre leverandører for at være i stand til at<br />
løse dem.<br />
Som ny virksomhed i branchen er det vigtigt at erkende, at<br />
samarbejde på tværs i sektoren er en nødvendighed. Virksomhederne<br />
har en fælles interesse i at samarbejde om de<br />
store opgaver, og samarbejde er ofte en forudsætning for<br />
at få adgang til nye opgaver.<br />
Det er vigtigt at anerkende denne samarbejdsform og ikke<br />
forsøge at holde på egne opgaver af frygt for konkurrence.<br />
Det er desuden vigtigt, at virksomheden afsætter økonomi<br />
og medarbejdere til at opsøge og bearbejde både formelle<br />
og uformelle netværk.<br />
Samarbejde udvikler identiteten i branchen og skaber de<br />
uformelle netværk, hvor virksomhederne kender og hjælper<br />
hinanden, når omstændighederne presser på. Yderligere<br />
samarbejde er også værdifuldt i forhold til yderligere<br />
indtrængen på det internationale marked.<br />
De forskellige samarbejdsformer og -modeller kan teoretisk<br />
set deles op i fi re forskellige typer:<br />
Transaktionsbaseret samarbejde<br />
Den mest enkle samarbejdsmodel - ”én til én-relation”.<br />
Kunden specifi cerer det ønskede produkt eller ydelse og<br />
vælger den leverandør, som ud fra en helhedsbetragtning<br />
afgiver det mest attraktive tilbud.<br />
Relationsbaseret samarbejde<br />
Et samarbejde baseret på et mere fortroligt kunde-/<br />
leverandørforhold. Her forventer og accepterer kunden,<br />
at de rette, kompetente leverandører har større viden<br />
inden for deres specifi kke fagområder end kunden. Derfor<br />
handler det om at opnå en synergi mellem parterne,<br />
hvor leverandørerne aktivt forventes at pege på forbedringspotentialer.<br />
18 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
DONG Energy beder decideret om at blive sagt imod:<br />
Kunden har dermed ikke altid ret.<br />
Faste netværk<br />
Det relationsbaserede samarbejde kan glide over i et<br />
mere fast forankret forhold, faste netværk. Kunde og leverandør<br />
bliver en så integreret del af hinanden, at der<br />
kan foretages eksempelvis kundespecifi kke investeringer<br />
for at tilgodese samarbejdet. Det kan eksempelvis<br />
være for at leverandøren kan leve op til kundens krav<br />
om opbevaring af produkter og overholdelse af korte<br />
leveringsfrister. Samarbejdsformen anvendes ofte over<br />
for leverandører af centralt udstyr, for eksempel boreudstyr.<br />
Dynamiske netværk<br />
Et mere formaliseret samarbejde mellem leverandører<br />
med henblik på at opnår større ordrer, et godt eksempel<br />
er <strong>Offshore</strong> Consortium Esbjerg (OCE). Målet er at kunne<br />
tilbyde kunder nøglefærdige løsninger frem for, at en<br />
række uafhængige virksomheder leverer delløsninger.<br />
Kunden bliver fritaget for det koordinerende og planlæggende<br />
arbejde, som varetages af den virksomhed, som<br />
i et konkret projekt skal udføre det meste arbejde – et<br />
vægtigt argument i en branche præget af travlhed.<br />
<strong>Offshore</strong> Consortium Esbjerg består på interviewtidspunktet<br />
af ti virksomheder med tilknytning til olie og gas<br />
Esbjerg:<br />
ABB A/S<br />
Blue Water Shipping<br />
Gardit A/S<br />
Niras A/S<br />
Persolit A/S<br />
AN Group – Energy A/S<br />
FORCE Tehnology<br />
Hydropower A/S<br />
Ocean Team Scandinavia<br />
Promecon
<strong>Offshore</strong> Consortium Esbjerg blev etableret i 2006 med et<br />
ønske om at kunne sammensætte et fagligt stærkt hold<br />
til at løse konkrete olie- og gasprojekter, herunder mere<br />
nicheprægede opgaver. Formålet er at kunne tilbyde kunden<br />
en samlet totalentrepriseløsning med en kontrakt og<br />
en juridisk ansvarlig. Konsortiet har i dag samarbejde med<br />
og leverer til en række betydelige kunder. Eksemplet med<br />
det dynamiske samarbejde i OCE kan meget vel være et<br />
forbillede for mindre virksomheder, der ønsker at blive leverandør<br />
til olie- og gasbranchen.<br />
Også giganterne har brug for de små<br />
Et andet eksempel på vellykket samarbejde er inden for<br />
renovering af rigge. Ejeren af boreriggene, Maersk Contractors,<br />
og hovedentreprenøren, Semco Maritime A/S,<br />
arbejder sammen om at planlægge og styre renoveringer.<br />
Man kan forestille sig, at disse to giganter i olie- og gasbranchen<br />
kan klare sig selv, men arbejdet kan i praksis kun<br />
gennemføres med hjælp fra en lang række underleverandører.<br />
Underleverandørerne er med til at sikre stor fl eksibilitet,<br />
og at specialopgaver bliver løst af virksomheder med<br />
den største ekspertise. Selv meget små virksomheder kan<br />
således blive underleverandører til de største virksomheder<br />
i olie- og gasbranchen – hvis blot det rette produkt og<br />
de nødvendige kompetencer er til stede. Et eksempel på<br />
samarbejdsmodellen med Faste Netværk ses hos operatøren<br />
Hess Denmark, der har koncession på oliefeltet Syd-<br />
Arne, og samarbejdspartneren Rambøll. Den internationale<br />
virksomhed har satset på en forholdsvis lille organisation i<br />
<strong>Danmark</strong> kombineret med et tæt og forpligtende samarbejde<br />
med udvalgte leverandører - faktureret efter forbrug<br />
af timer i den konkrete opgave. Samarbejdet er bygget op<br />
på den måde, at Rambøll har nedsat en projektgruppe til<br />
udelukkende at arbejde med Syd-Arne. Gruppen kommer<br />
på denne måde til at kende feltet indgående, og samarbejdet<br />
skaber en overlapning mellem kunde og leverandør,<br />
mens Hess Denmark undgår at investere i større ingeniørafdeling.<br />
Ingeniørarbejdet er overladt til Rambøll.<br />
Eksemplerne illustrerer, at der er mange måder at indgå<br />
samarbejde på i olie- og gasbranchen. Valget af samarbejdsmodel<br />
afhænger også af virksomhedens egne værdier<br />
og traditioner, og det er vigtigt, at man som ny virksomhed<br />
ikke lader sig påvirke af, at branchen udadtil kan virke<br />
uigennemtrængelig og præget af få store virksomheder.<br />
Der er i høj grad brug for nye leverandører til branchen, og<br />
selv de største og mest veletablerede olie- og gasselskaber<br />
og -leverandører er konstant på udkig efter nye løsninger<br />
og nye måder at gøre tingene på. Valget af den rette<br />
samarbejdsmodel kan være indgangen til en succesfuld<br />
fremtid inden for olie og gas.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
19
Du skal dokumentere alt<br />
– for fejl er kostbare<br />
At hente olie op af undergrunden, håndtere olien og gassen,<br />
inden den under stort tryk sendes ad undersøiske<br />
rørledninger til raffi naderier på land, styring af automation,<br />
elektriske installationer og andre processer er ikke blot<br />
teknisk komplicerede – de er uendelige og kører døgnet<br />
rundt. Selv korte produktionsstop er meget kostbare og<br />
understreger afhængigheden af, at alle led i forsyningskæden<br />
fungerer med leverancer og service af høj kvalitet.<br />
Der stilles derfor store krav til leverandører og samarbejdspartnere.<br />
Du skal eksempelvis kunne dokumentere, at din<br />
virksomhed er i stand til at løse de stillede opgaver med høj<br />
kvalitet, og at den råder over det nødvendige mandskab<br />
og økonomiske ressourcer til at agere i tilfælde af ændrede<br />
procedurer, forsinkelser eller andre uforudsete hændelser.<br />
Denne dokumentation kaldes også prækvalifi cering.<br />
En prækvalifi cering kan betragtes som en ”indgangssluse”,<br />
du som kommende leverandør skal igennem, før<br />
du kan komme i betragtning. Formålet er at give kunden<br />
sikkerhed for, at virksomhedens produkter og serviceydelser<br />
lever op til de forventninger, der er aftalt.<br />
En prækvalifi cering foregår normalt skriftligt og efterfølges<br />
af en på-stedet auditering af kunden.<br />
Styr på kvaliteten – de vigtige områder<br />
Prækvalifi cering hænger snævert sammen med et certifi -<br />
ceret kvalitetsstyringssystem, hvor du skal kunne redegøre<br />
for:<br />
Ledelsens ansvarsområder<br />
Dokument- og datastyring<br />
Styring af udvikling og konstruktion<br />
Produktionsidentifi kation og sporbarhed. Dette kan illustreres<br />
på den måde, at hvis en svejst konstruktion fra<br />
1993 bryder sammen, skal man kunne oplyse, hvem der<br />
svejsede, nummeret på svejsetråden der blev anvendt,<br />
stålets sammensætning via oplysninger fra stålværket<br />
(certifi ceret stål), fi nde svejsekontrolfi lmen frem mm.<br />
20 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Intern kvalitetsaudit<br />
Inspektion af afprøvning ved tredjepart<br />
Processtyring af it-systemer og metoder<br />
Styring af fejl og fejlleverancer<br />
Indkøbsstyring<br />
Serviceydelser og serviceniveau<br />
Planlægning af uddannelse/efteruddannelse<br />
”En del af denne dokumentation kan være i form af, at<br />
virksomheden er ISO-certifi ceret eller certifi ceret via andre<br />
kendte industristandarder, eksempelvis DS/EN/ISO 9000<br />
(kvalitet), DS/EN/ISO 14000 (miljø) og DS/OHSAS 18000<br />
(sikkerhed) og fra 2005: ISO 29000 (kvalitet på offshore<br />
området).<br />
Nogle virksomheder foretrækker og har formuleret egne<br />
metoder og standarder på ovennævnte områder. F.eks.<br />
har Mærsk Olie og Gas gennem årene udviklet deres egne<br />
Tekniske Standarder (TS).”<br />
Mange store olie- og gaskunder anvender dokumentation<br />
på kvaliteten af deres underleverandører ved at forlange,<br />
at de er medlem af den fælles dansk-norske Achilles database.<br />
I <strong>Danmark</strong> forlanges dette primært af Hess Denmark<br />
og DONG Energy.<br />
Achilles prækvalifi cering<br />
- et stort skridt på vejen<br />
Achilles Joint Qualifi cation System er et system, hvor leverandører<br />
på en enkel og ensartet måde kan registrere<br />
data om deres virksomhed på udvalgte produkt- og servicekategorier.<br />
Af Achilles webside fremgår det, at for at opnå kvalifi cering,<br />
må leverandøren opfylde:<br />
Have implementeret et kvalitetsstyringssystem, som er i<br />
overensstemmelse med EN-ISO 9001-2000 serien eller<br />
tilsvarende standarder<br />
Sælge i eget navn
Indberette fi nansielle nøgletal<br />
Have betalt pålagte skatter og ydelser<br />
Have fulgt de lovmæssige krav til udsendelse af sidste<br />
år årsrapport og årsregnskaber til de relevante myndigheder<br />
Må ikke være i konkursbegæring eller på anden være<br />
under offentlig administration<br />
Tilbyde produkter og/eller serviceydelser, der offentliggøres<br />
som en del af et kvalifi ceringssystem på kvalifi ceringstidspunktet<br />
Udfylde og sende et kvalifi cerings ansøgningsskema bestående<br />
af det internet baserede Achilles spørgeskema<br />
og standard erklæringerne AQ1 og AQ2<br />
Vedlægge en kopi af det nyeste certifi kat: Certifi cate of<br />
Incorporation<br />
Have betalt det årlige kvalifi ceringsbidrag på 6000 norske<br />
kroner eksklusive moms<br />
Det er op til dig og din virksomhed, om du ønsker at være<br />
medlem af Achilles, men denne prækvalifi cering åbner<br />
mange døre og signalerer til samarbejdspartnere, at man<br />
har styr på organisation og processer.<br />
Vurderingen fra Semco Maritime A/S er entydig: Det er et<br />
must for leverandører at blive optaget i denne database,<br />
hvis man satser på at blive leverandør til sektoren. Det<br />
giver en forståelse for, hvad det handler om i offshoreindustrien.<br />
Dansk Svejse Teknik A/S er helt på linje: DST er registreret<br />
i Achilles. Det er helt nødvendigt, hvis man vil samarbejde<br />
med norske partnere.<br />
For mange SMV’er kan en prækvalifi cering via Achilles<br />
være en stor, men vigtig arbejdsopgave. Prækvalifi ecering<br />
i Achilles kræves dog ikke af den største danske operatør<br />
Mærsk Olie & Gas, der arbejder med et egenudviklet prækvalifi<br />
ceringssystem. <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> arbejder<br />
desuden på at kunne tilbyde nyttige operationelle værktøjer<br />
til virksomhederne, herunder:<br />
Dokumentation af den danske olie- og gasbranches<br />
kompetencer, erfaringer, kapaciteter, uddannelsesmuligheder,<br />
træningsforhold med videre<br />
Markedsføring af sektorens nye leverandører<br />
Kontakt til eksempelvis større danske og internationale<br />
aftagere for at virke som fødselshjælper i forbindelse<br />
med en internationaliseringsproces af mindre virksomheder.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
21
Afslutning<br />
- du kommer ikke langt med halve løsninger<br />
Olie- og gasbranchen stiller mange krav til dig og din virksomhed,<br />
og anvisningerne i denne håndbog kan virke<br />
overvældende. Formålet er på ingen måde at skræmme<br />
nye virksomheder fra at gå ind i branchen – tværtimod.<br />
Det har imidlertid været magtpåliggende at få understreget,<br />
at hvis du beslutter dig for at lege med de større virksomheder<br />
inden for olie og gas, så skal du gøre det helhjertet.<br />
De anvendte citater fra virksomheder er alle hentet fra<br />
”Analyse af den danske offshoreklynge”, der er udarbejdet<br />
af lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet<br />
Esbjerg<br />
22 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Halve løsninger, standardprodukter og lykkeridder har ikke<br />
mange chancer. Dertil står for store værdier på spil.<br />
Vi serverer ingen grydeklare metoder, men forhåbentlig<br />
har vi givet et indblik i, hvilke virksomhedsspecifi kke udviklingsaktiviteter<br />
det kan være nødvendigt at sætte i gang i<br />
din virksomhed for at få adgang til de mange opgaver, der<br />
ligger og venter.
Selvstudier<br />
Her er en række udvalgte internetforbindelser, hvor<br />
du kan fi nde yderligere oplysninger<br />
<strong>Offshore</strong> interesseorganisationer:<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong><br />
Dansk kompetence- og videncenter<br />
www.offshorecenter.dk<br />
<strong>Offshore</strong>Base<br />
Virksomhedsdatabase for danske offshore virksomheder<br />
www.offshorebase.dk<br />
Norsk Petroleumsforening<br />
Norsk kompetence- og videncenter<br />
www.npf.no<br />
UK <strong>Offshore</strong> Operators Association<br />
Engelsk kompetence- og videncenter<br />
www.ukooa.co.uk<br />
Achilles<br />
Prækvalifi cering af olie- gasvirksomheder<br />
www.achilles.com<br />
Society of Petroleum Engineers<br />
Verdens største olie- gasvidencenter med 55.000<br />
medlemmer<br />
www.spe.org<br />
<strong>Offshore</strong> myndigheder:<br />
Energistyrelsen<br />
<strong>Offshore</strong> og sikkerhed i <strong>Danmark</strong> i fanen ”Olie & gas”<br />
www.ens.dk<br />
Norges Oliedirektorat<br />
<strong>Offshore</strong> og sikkerhed i Norge<br />
www.npd.no<br />
Englands Oliedirektorat<br />
<strong>Offshore</strong> og sikkerhed i UK<br />
www.og.dti.gov.uk<br />
<strong>Offshore</strong> messer:<br />
<strong>Offshore</strong> Northern Seas (ONS)<br />
Afholdes hvert andet år i Stavanger, Norge<br />
www.ons.no<br />
<strong>Offshore</strong> Europe (OE)<br />
Afholdes hvert andet år i Aberdeen, Skotland<br />
www.offshore-europe.co.uk<br />
<strong>Offshore</strong> Technology Conference (OTC)<br />
Afholdes hvert år i Houston, Texas<br />
www.otcnet.org<br />
Ordbøger:<br />
Schlumberger<br />
Omfattende olie- gasordbog med forklaringer<br />
www.glossary.oilfi eld.slb.com<br />
<strong>Danmark</strong> Miljøundersøgelser<br />
Forståelige svar på miljøspørgsmål i Miljøordbogen<br />
www.dmu.dk/Miljoeordbog<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
23
24 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Den danske offshoresektor 1962-2007<br />
Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Morten Hahn-Pedersen & Morten Karnøe Søndergaard<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet/<strong>Center</strong> for Maritime og Regionale Studier<br />
Esbjerg<br />
November 2007<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
25
2 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
26 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Indhold<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 3<br />
Indhold ..........................................................................................3<br />
Indledning ......................................................................................5<br />
Opbygningen af felterne på dansk Nordsøsokkel ...........................6<br />
Etablering af en ny industri .............................................................8<br />
Vejen ind på offshoremarkedet .....................................................11<br />
<strong>Offshore</strong>markedets værdi ............................................................13<br />
Noter ...........................................................................................16<br />
Kilder og litteratur ........................................................................18<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
27
4 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
28 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Indledning<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet/<strong>Center</strong> for Maritime og<br />
Regionale Studier har af <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> i forbindelse<br />
med det såkaldte SMV-Udviklingsprojekt fået<br />
i opdrag at udarbejde en kort oversigt over den danske<br />
offshorebranches udvikling og aktuelle status.<br />
Beskrivelsen skulle omfatte fi re hovedpunkter:<br />
1. Opbygningen af felterne på dansk Nordsøsokkel<br />
2. Etableringen af en dansk offshore industri<br />
3. En belysning af de udfordringer og krav som potentielle<br />
leverandører over tid har mødt<br />
på deres vej ind på offshoremarkedet<br />
4. En status over offshoremarkedets aktuelle værdi<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 5<br />
De nævnte delmål fordrer forskellige former for baggrundsmateriale.<br />
Oversigterne over feltopbygningen på den danske<br />
del af Nordsøen og etableringen af en dansk offshoreindustri<br />
er baseret på eksisterende litteratur. Belysningen af<br />
en række virksomheders erfaringer fra deres introduktion<br />
på offshoremarkedet er baseret på en samling af interviews,<br />
som i maj og juni 2007 blev gennemført af projektholdet med<br />
virksomhedsledere i branchen. Endelig er beregningerne af<br />
offshoremarkedets aktuelle værdi blevet gennemført på<br />
basis af leverandørlister fra 2006, som Mærsk Olie og Gas<br />
AS velvilligt har stillet til rådighed for projektet. Herudover<br />
er der i sensommeren 2007 gennemført en spørgeskemaog<br />
interviewundersøgelse med et repræsentativt udsnit<br />
af virksomheder i offshorebranchen. Det nævnte kildemateriales<br />
udsagnskraft og brug vil fremgå af nedenstående<br />
fremstilling, som opsummerer hovedresultaterne af<br />
den gennemførte undersøgelse.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
29
6 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Opbygningen af felterne på<br />
dansk Nordsøsokkel<br />
Den 8. juli 1962 gav den danske regering skibsreder A.P.<br />
Møller eneretsbevilling på efterforskning og indvinding af<br />
olie og gas fra <strong>Danmark</strong>s undergrund. Til varetagelse af det<br />
praktiske arbejde i denne sammenhæng stiftedes samme<br />
år Dansk Undergrunds Consortium (DUC) - et arbejdsfællesskab,<br />
der efter en række udskiftninger i partnerkredsen<br />
i dag består af A.P. Møller-Mærsk, Shell og Chevron.<br />
I 1962 stiftede A.P. Møller også Dansk Boreselskab<br />
A/S. Dette selskab skulle ud over at varetage A.P. Møllers<br />
interesser i DUC også fungere som bindeled mellem DUC<br />
og de danske myndigheder. Dansk Boreselskab overtog<br />
med tiden også operatøropgaver og udviklede sig under<br />
navnet Mærsk Olie og Gas AS til et egentligt olieselskab,<br />
som siden 1986 blandt andet har stået som eneoperatør<br />
for DUCs’ aktiviteter på den danske del af Nordsøen.<br />
DUCs efterforskningsaktivitet startede på land, hvor<br />
man i årene fra 1965 til 1985 gennemførte i alt 19 “tørre”<br />
boringer uden fund af kulbrinter. Konsortiets søværts<br />
undersøgelser faldt anderledes positivt ud. Allerede den<br />
første efterforskningsboring offshore i Nordsøen resulterede<br />
i 1966 i fundet af det senere Kraka-felt, og inden udgangen<br />
af 1971 kunne DUC føje blandt andet de senere<br />
Dan-, Gorm- og Tyra-felter til listen over betydende fund i<br />
den danske del af Nordsøen.<br />
Dan-feltet blev først udviklet og indledte produktion den<br />
4. juli 1972. Grundet en række tekniske vanskeligheder<br />
med at hente olien op fra undergrundens tætte kridtreservoirer<br />
måtte Dan-feltet imidlertid udbygges i et par omgange,<br />
inden man i slutningen af 1970’erne nåede op på<br />
den produktion, som i udgangspunktet havde været forventet<br />
fra feltet. Kampen mod Dan-feltets kridtreservoirer<br />
kostede DUC store ressourcer og bevirkede, at konsortiet<br />
først i slutningen af 1970’erne kunne tage fat på opbygningen<br />
af andre felter. Nu gik det til gengæld stærkt. I 1981 åbnede<br />
DUC for produktionen fra Gorm-feltet, året efter fulgte<br />
Skjold, gas-feltet Tyra gik i produktion i 1984, og i 1985<br />
kom Rolf-feltet til. DUCs offshore produktionssystem af olie<br />
og gas fra den danske del af Nordsøen blev opbygget med<br />
30 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
felterne Dan, Gorm og Tyra som hovedcentre. Op gennem<br />
1990’erne og i de første år af det nye årtusinde udbyggede<br />
DUC disse hovedcentre og koblede yderligere ti felter<br />
på det samlede produktionssystem, der i dag tæller i alt 15<br />
producerende olie- og gasfelter.<br />
I midten af 1980’erne havde A.P. Møller i medfør af den<br />
såkaldte 1981-aftale med den danske regering tilbageleveret<br />
hovedparten af det oprindelige koncessionsareal<br />
til den danske stat. Det åbnede for andre operatørers<br />
adgang til efterforskning og indvinding af olie og gas fra<br />
den danske del af Nordsøen. I de følgende to årtier kom omkring<br />
en snes forskellige operatører i aktivitet i <strong>Danmark</strong>, og<br />
deres indsats resulterede også i fund, som kunne udnyttes<br />
kommercielt. I 1999 satte det amerikansk ejede Amerada<br />
Hess et tilbageleveret DUC-fund i produktion under navnet<br />
Syd-Arne, og samme år iværksatte norske Statoil produktion<br />
fra Siri-feltet, der var fundet i 1995. Statoil blev senere<br />
købt ud af det dansk ejede selskab DONG E&P, der som<br />
ny operatør i 2003 tilføjede Siri-feltet satellitterne Cecilie<br />
og Nini, som begge var fundet i 2000. DONG E&P fi k også<br />
part i Lulita-feltet, men her var operatøren dog Mærsk Olie<br />
og Gas AS.<br />
Den omfattende udbygning af produktionssystemet på<br />
Nordsøen bevirkede en betydelig forøgelse af mængden<br />
af danskproducerede kulbrinter. Fra Dan-feltets første fulde<br />
driftsår i 1973 og frem til toppunktet i 2004 steg den<br />
danske olieproduktion således fra 173.000 tons til omkring<br />
19 millioner tons på årsbasis. I 2006 lå olieproduktionen<br />
på godt 17 millioner tons. Gasproduktionen startede<br />
først med åbningen af Tyra-feltet i 1984, men også denne<br />
type kulbrinteproduktion fi k med tiden en anselig volumen.<br />
Fra Tyra-feltets første fulde driftsår i 1985 og frem til 2006<br />
voksede den solgte gasproduktion fra godt 1 til godt 9<br />
milliarder normalkubikmeter. Produktionen af olie og gas<br />
bevirkede, at <strong>Danmark</strong> i 1997 blev selvforsynende med<br />
energi, og den efterfølgende produktionsstigning placerede<br />
nationen i et lille og eksklusivt selskab af kulbrinteeksporterende<br />
lande i Vesteuropa. På toppunktet i 2004
var olie- og gasproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 38<br />
% større end det samlede danske energiforbrug og 111 %<br />
større end <strong>Danmark</strong>s samlede forbrug af olie og gas.<br />
Udviklingen i mængden af danskproducerede kulbrinter var<br />
dog ikke alene et spørgsmål om opbygning af stadig fl ere<br />
felter. Det havde det været frem til midten af 1980’erne,<br />
hvor ind-vindingsgraden af forekomsterne i den danske<br />
undergund endnu lå på beskedne 7 % af de tilstedeværende<br />
kulbrinter i felterne. Da verdensmarkedsprisen på<br />
olie foretog et voldsomt dyk under ”den omvendte oliekrise”<br />
i foråret 1986, blev det imidlertid nødvendigt at effektivisere<br />
indvindingen betydeligt for at få en økonomisk<br />
rentabel produktion. Resultatet af denne udfordring blev<br />
en ændring af det tekniske koncept for kulbrinteindvindingen<br />
fra den danske del af Nordsøen. Konceptet, der<br />
blandt andet baserede sig på en kombination af vandrette<br />
boringer, vandinjektion og ubemandede satellitplatforme,<br />
blev udtænkt hos Mærsk Olie og Gas AS og fulgt op med<br />
massive investeringer, som efterhånden bragte indvindingsgraden<br />
på de bedste felter op på 30 % eller mere. Sideløbende<br />
hermed forbedredes også efterforskningsteknologien,<br />
hvilket føjede nye fund til allerede kendte. Mængden af<br />
danskproducerede kulbrinter i 2006 kunne derfor ses som<br />
resultat af teknologiske forbedringer på såvel efterforsknings-<br />
som indvindingssiden kombineret med betydelige<br />
udbygninger af det samlede produktionsapparat.<br />
For <strong>Danmark</strong> var kulbrinteproduktionen fra dansk Nordsøsokkel<br />
værdifuld på fl ere måder. I perioden fra 1963 og<br />
frem til udgangen af 2006 blev den danske statskasse tilført<br />
knap 156 milliarder kroner i skatter, afgifter og royalties<br />
af denne produktion. Hertil kom en positiv effekt på såvel<br />
<strong>Danmark</strong>s betalings- som handelsbalance, idet de danske<br />
kulbrinter mindskede behovet for import af sådanne<br />
råstoffer. Sidst – men ikke mindst – gav de store investeringer<br />
i efterforskning, feltudbygning og drift af produktionssystemet<br />
på Nordsøen grundlag for etableringen af<br />
en ny industri, som skabte arbejdspladser og genererede<br />
omsætning i det danske samfund (1).<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 7<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
31
8 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Etablering af en ny industri<br />
Da efterforskningsboringerne efter olie og gas blev indledt<br />
på den danske del af Nordsøen i 1966, var offshoreindustrien<br />
selv på verdensplan endnu i sin vorden. De første<br />
egentlige offshoreaktiviteter startede i Den Mexicanske<br />
Golf ud for den amerikanske stat Louisiana i anden halvdel<br />
af 1940’erne. Selv om der i begyndelsen af 1960’erne<br />
også blev foretaget offshoreboringer i andre farvande,<br />
havde den nye industri fortsat sit absolutte tyngdepunkt<br />
i USA. Den amerikanske industri havde gjort sig erfaringer<br />
med den nye branches krav og udviklet kompetencer<br />
i relation hertil, men i <strong>Danmark</strong> var alt nyt og uprøvet, og<br />
der skulle gå en rum tid, før danske virksomheder fandt<br />
anledning til at prøve kræfter med den ny industri.<br />
Der var fl ere årsager til den danske tøven. For det første<br />
var aktivitetsniveauet på den danske del af Nordsøen i det<br />
første tiår efter starten relativt begrænset. For det andet<br />
fungerede det amerikanske olieselskab Gulf, der dengang<br />
var partner i DUC, på dette tidspunkt som konsortiets<br />
operatør og havde som sådan et stort ord at skulle have<br />
sagt med hensyn til valg af leverandører, hvor selskabet<br />
klart foretrak allerede kendte virksomheder fra udlandet.<br />
Dermed var de reelle muligheder for danske virksomheder<br />
for at få berøring med offshoreaktiviteterne på Nordsøen<br />
i virkeligheden begrænset til København, hvor koncessionshaveren<br />
havde hovedkontor, og til Esbjerg, der i 1966<br />
blev udset som base for de første efterforskningsboringer i<br />
den danske Nordsøsokkel. Af disse muligheder talte nærheden<br />
til de praktiske aktiviteter i sidste ende mest, og da<br />
en dansk offshoreindustri begyndte at etablere sig, kom<br />
tyngdepunktet til at ligge i Esbjerg.<br />
<strong>Offshore</strong>aktiviteterne var dog længe om at slå igennem i<br />
Esbjerg. I årene fra 1966 til 1978 tjente Esbjerg primært<br />
som base for DUCs luftbårne og søgående transporter<br />
af mandskab, materiel og forsyninger til felterne på Nordsøen.<br />
Trods opbygning og senere udvidelse af Dan-feltet<br />
hvilede hovedparten af de egentlige offshoreaktiviteter<br />
som nævnt på udenlandske selskaber, der også rekvirerede<br />
alle specialiserede offshoreprodukter og -ydelser uden<br />
for <strong>Danmark</strong>s grænser. Bortset fra Esbjerg Brandskole<br />
(nu Falck Nutec Esbjerg A/S), der i 1972 begyndte at udbyde<br />
uddannelseskurser i offshorebrandbekæmpelse og<br />
32 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
-sikkerhed, var der da heller ingen af de omkring en snes<br />
lokale virksomheder, som i løbet af disse år kom ind som<br />
leverandører til DUC, der gjorde forsøg på at tilegne sig<br />
og udbyde særlige kompetencer med speciel relevans for<br />
offshoresektoren. I princippet leverede man blot de samme<br />
varer og ydelser til DUC, som man i forvejen leverede<br />
til alle andre, og den offshoreafl edte omsætning i Esbjerg<br />
synes at have været særdeles beskeden.<br />
Mod slutningen af perioden steg imidlertid det danske engagement<br />
i offshoreaktiviteterne. I 1974 overtog det senere<br />
Mærsk Olie og Gas AS operatørskabet for Dan-feltet<br />
fra det amerikanske olieselskab, Gulf, og i relation til A.P.<br />
Møllers bestræbelser på at etablere kompetente, danske<br />
alternativer til de udenlandske selskaber på forskellige<br />
offshorerelaterede ydelser dannedes selskaberne Maersk<br />
Drilling, Maersk Helicopters og Danbor Service, der alle fi k<br />
base i Esbjerg i årene mellem 1975 og 1978.<br />
Det var i årene 1979 til 1985, at Nordsøens offshoreaktiviteter<br />
for alvor fi k tag i Esbjerg. På Esbjerg Havn nåede den<br />
offshorerelaterede omsætning under naturgasprojektet<br />
(opbygningen af Tyra-feltet med sørørledninger, landværts<br />
anlæg og naturgasnet) omtrent en nidobling af den tilsvarende<br />
omsætning i midten af 1970’erne, og havnen gennemførte<br />
udbygninger med henblik på offshoresektorens<br />
behov. Også i lufthavnen blev der udbygget, og passagertallet<br />
med helikopterne til Nordsøfelterne steg fra omkring<br />
10.000 i 1979 over et toppunkt på ca. 54.000 i 1983 til<br />
knap 33.000 i 1985.<br />
I forbindelse med gennemførelsen af de store Gorm- og Tyraprojekter<br />
iværksatte A.P. Møller forskellige initiativer med<br />
henblik på at øge dansk erhvervslivs muligheder for deltagelse<br />
heri. Resultatet blev, at op mod halvdelen af DUCs<br />
ordrer ved de to projekter gik til danske selskaber, hvoraf<br />
mange havde fulgt A.P. Møllers opfordring til at søge joint<br />
venture-samarbejde med offshore-erfarne, udenlandske<br />
selskaber for - ligesom A.P. Møller i relation til DUC-partnerne<br />
- her igennem at have mulighed for at erhverve kompetence<br />
og know-how på dette særlige område. En del af<br />
disse selskaber etablerede nu afdelinger i Esbjerg, mens<br />
andre søgte til byen i håb om at få del i det olieboom, som
syntes undervejs. Det gjaldt såvel hen ved en snes danske<br />
virksomheder med hovedkontor andetsteds som omkring<br />
en halv snes udenlandske offshoreselskaber. Også regionens<br />
erhvervs- og uddannelsesliv begyndte nu at spore<br />
sig mere målrettet ind på offshorebranchen. Man så de<br />
første lokale virksomhedsetableringer med direkte fokus<br />
på udnyttelse af de muligheder, som Nordsøens olie- og<br />
gasaktiviteter måtte kaste af sig i Esbjerg, ligesom der på<br />
kursus- og uddannelsesområdet blev igangsat initiativer<br />
rettet mod offshoresektorens behov.<br />
Sideløbende med denne begyndende kompetenceopbygning<br />
medførte den generelle aktivitetsstigning i offshoresektoren<br />
imidlertid også, at fl ere allerede eksisterende<br />
Esbjerg-fi rmaer nu kom ind som leverandører til offshoreselskaberne.<br />
Mens der endnu i 1978 kun havde været<br />
omkring 25 offshorerelaterede virksomheder i Esbjergområdet,<br />
lå tallet ved udgangen af 1985 på mindst 130,<br />
og antallet af offshorebeskæftigede i regionen var som minimum<br />
øget fra godt 200 i 1979 til knap 1.100 årsværk i<br />
1984.<br />
Set ud fra en overordnet betragtning har offshoresektoren<br />
- også i Esbjerg - været præget af konsolidering og<br />
vækst siden 1986, men der har været betydelige udsving<br />
undervejs. Den omvendte oliekrise i 1986 førte på den<br />
danske del af Nordsøen i de følgende år til en vis aktivitetsombremsning,<br />
hvis effekt satte sig mærkbare spor<br />
i den offshorerelaterede omsætning på Esbjerg Havn og<br />
i mindre grad Esbjerg Lufthavn. I forhold til boomårenes<br />
massive tilgang af offshorerelaterede virksomheder steg<br />
antallet af nye leverandørvirksomheder fra 1986 til 1990<br />
gennemsnitlig med blot 5,8 nytilkommere på årsbasis og<br />
eksklusive operatørernes egne medarbejdere fandt antallet<br />
af offshorebeskæftigede i Esbjerg-områdets erhvervsliv<br />
nu også en jævnere stigningstakt fra knap 1.000 i 1984 til<br />
knap 1.400 årsværk i 1989.<br />
Ved årsskiftet 1985/86 var Mærsk Olie og Gas AS blevet<br />
eneoperatør for DUC. I forbindelse med den omvendte<br />
oliekrise udarbejdede Mærsk Olie og Gas AS et nyt koncept<br />
for kulbrinteindvindingen fra Nordsøen. Konceptet<br />
kombinerede en række forskellige teknologier, som i de<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 9<br />
følgende år blev afprøvet og videreudviklet via fl ere mindre<br />
projekter. Fra 1991 var man klar til at iværksætte det ny<br />
samlede koncept via dels udbygning af eksisterende, dels<br />
opbygning af nye felter. Da dette skulle ske sideløbende<br />
med produktion og almindelig feltdrift, besluttede man at<br />
fl ytte operatørselskabets ingeniørafdeling til Esbjerg for at<br />
få den tættest mulige kontakt mellem ingeniører og driftsfolk.<br />
Disse dispositioner fi k konsekvens for Esbjerg på to<br />
måder.<br />
For det første opnåede byens deciderede offshorevirksomheder<br />
et generelt kompetenceløft via den tættere kontakt<br />
til operatørens projekterende ingeniører samt det stadig<br />
mere direkte engagement i den fortsatte teknologiudvikling,<br />
som fra 1991 og frem til årtusindskiftet mere end fordoblede<br />
<strong>Danmark</strong>s kulbrinteproduktion. Resultatet af den<br />
øgede lokale kompetence kunne blandt andet spores via<br />
erhvervelse af driftskontrakter, positionering på det internationale<br />
marked for ombygning og vedligehold af borerigge<br />
og engagement på udenlandske offshoremarkeder,<br />
hvor knap halvdelen af Esbjerg-områdets virksomheder<br />
var aktive i 2000. Også etableringen i 1997 af en civilingeniøruddannelse<br />
i olie- og gasteknologi i Esbjerg kunne ses<br />
som udtryk for dette kompetenceløft i regionen.<br />
For det andet medførte DUCs udbygningsprogram på<br />
Nordsøen massive investeringer og en hermed forbundet<br />
aktivitetsstigning på dansk Nordsøsokkel. Det satte også<br />
spor i Esbjerg. På Esbjerg Havn steg den gennemsnitlige<br />
offshorerelaterede omsætning på årsbasis efter 1991 med<br />
2,5 % pr. år af havnens totale omsætning i forhold til den<br />
tilsvarende andel i årene fra 1986 til 1990, og i Esbjerg<br />
Lufthavn nåede passagertallet med helikopterne til Nordsøfelterne<br />
atter op i nærheden af tallene fra boomårenes<br />
toppunkt i 1983. I modsætning til boomårene var der nu<br />
færre virksomheder fra andre egne af <strong>Danmark</strong>, som søgte<br />
til Esbjerg, men endnu en halv snes offshorespecialiserede<br />
selskaber fra Norge, Storbritannien og USA etablerede<br />
fi lialer her. Lokalt opstod der fortsat nye offshorerettede<br />
virksomheder, ligesom fl ere veletablerede Esbjerg-fi rmaer<br />
nu kom ind som offshoreleverandører. Efter 1991 øgedes<br />
antallet af offshorerelaterede virksomheder i Esbjerg til 180<br />
i 1994 og godt 210 i 1999. Den offshorerelaterede be-<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
33
10 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
skæftigelse steg også - kraftigst i årene fra 1989 til 1994,<br />
hvor antallet af årsværk steg fra knap 1.400 til knap 2.500,<br />
mens der i den følgende 5-årsperiode frem til 1999 kun<br />
blev føjet yderligere 300 årsværk.<br />
Antallet af årsværk i offshoreindustrien er dog ikke reelt udtryk<br />
for aktiviteternes samlede afl edte effekt. Det kom frem<br />
via et forskningsprojekt, som på baggrund af oplysninger<br />
fra offshorebranchen og dennes underleverandører kunne<br />
godtgøre, at offshoreaktiviteter i 1999/2000 samlet generede<br />
en beskæftigelse på omkring 3.500 årsværk og en<br />
omsætning på ca. 4,6 mia. kr. i den sydvestjyske region.<br />
I årene efter 2000 stagnerede kulbrinteproduktionen fra<br />
den danske del af Nordsøen. I forsøg på at fastholde produktionen<br />
på det højst mulige niveau satte operatørselskaberne<br />
ind med yderligere investeringer i udbygninger og<br />
forbedret indvindingsteknologi. Også driftsomkostningerne<br />
steg, idet fl ere af platformene på felterne efterhånden<br />
havde nået en alder, som tilsagde øget vedligehold. Skønt<br />
de sydvestjyske offshorevirksomheder således havde et<br />
stort hjemmemarked, begyndte fl ere imidlertid at vende<br />
blikket mod det internationale offshoremarked, hvor man<br />
efter de seneste års kompetenceopbygning nu så muligheder<br />
for at vinde fodfæste og konsolidere sig (2).<br />
34 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Efter belysningen af offshoreindustriens generelle historiske<br />
udvikling fokuseres i dette afsnit på udviklingen på<br />
virksomhedsniveau. Vægten er lagt på en kort beskrivelse<br />
af de forskellige sæt af udfordringer, som virksomhederne<br />
har mødt på deres vej ind i den danske offshorebranche<br />
i henholdsvis den tidlige etableringsfase i 1970’erne,<br />
boomårene omkring 1980, den efterfølgende konsolideringsfase<br />
frem mod årtusindskiftet og de seneste år, hvor<br />
eksportmarkedet har spillet en stadig større rolle.<br />
Perioden fra 1966 frem til 1978 var etableringsfasen for<br />
offshoreindustrien i Esbjerg. De virksomheder, der startede<br />
i offshoresektoren i denne periode, baserede sig ofte<br />
på den ekspertise og de ydelser, der i forvejen blev udbudt<br />
til andre sektorer. Vejen ind på offshoremarkedet var ofte<br />
lidt tilfældig. Fra dagspressen vidste de lokale virksomhedsledere,<br />
at olien fra Nordsøen gav stor aktivitet. Der<br />
var imidlertid usikkerhed om, <strong>hvordan</strong> man skulle nærme<br />
sig markedet. Det springende punkt blev den kontakt, der<br />
etableredes til de udenlandske offshore-folk, der dukkede<br />
op i Esbjerg. Olie-folkene fra Texas og Aberdeen havde en<br />
bred offshore-erfaring med sig, men de havde også nogle<br />
af de samme forretningsbehov, som allerede var inde i Esbjerg-fi<br />
rmaernes portefølje. Der opstod på den baggrund<br />
en naturlig udveksling af viden og ydelser. Ved siden af<br />
denne form for direkte kontakt arbejdede Esbjerg-fi rmaerne<br />
med to typer af initiativer; deltagelse i offshoremesser<br />
i Stavanger og Aberdeen med henblik på kundekontakt -<br />
og undersøgelser af hvilke andre virksomheder, der gjorde<br />
sig gældende på markedet med hvilke ydelser.<br />
I takt med øget synlighed og voksende kundeinteresse blev<br />
der lagt fl ere kræfter i at kunne levere de specielle ydelser,<br />
som offshorebranchen havde brug for. En af de første erfaringer<br />
var, at der herskede en ganske særlig ånd og atmosfære<br />
i offshorebranchen. Der var store penge i spil, og<br />
ordrerne kunne ofte falde uden megen tøven og venten fra<br />
bestillers side. Det blev derfor vigtigt for Esbjerg-fi rmaerne<br />
at have folk i staben, der kunne tale det samme ”sprog”<br />
som branchefolkene. Med de store ordrer fulgte store krav<br />
til kvalitet og overholdelse af tidsfrister. Ud fra disse præmisser<br />
var muligheden for den store succes i høj grad til<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 11<br />
Vejen ind på offshoremarkedet<br />
stede, men det samme var risikoen for fi asko. Hertil kom,<br />
at offshoremarkedet var meget svingende med høj aktivitet<br />
i nogle perioder og stilstand i andre. Det var vanskeligt<br />
at geare sig til sådanne udsving, og det medførte, at Esbjerg-fi<br />
rmaerne som regel først efter fl ere år turde betegne<br />
sig som værende konsoliderede på offshoremarkedet.<br />
Tiden fra 1979 til 1985 blev offshoresektorens boomår i<br />
Esbjerg. Perioden prægedes af optimisme og tro på fremgang.<br />
At etablere virksomhed i offshoresektoren handlede<br />
fortsat om at kaste sig ud i det og arbejde hårdt. Helt nye<br />
virksomheder opstod, og der kom knopskydninger til på<br />
andre. Det handlede nu - mere end tidligere - om at fi nde<br />
”huller i markedet” og handle hurtigt. Undertiden førte det<br />
til, at nye virksomheder kastedes ud på markedet uden<br />
nævneværdige markedsundersøgelser og analyser. Denne<br />
tilgang gjorde, at nogle Esbjerg-fi rmaer røg ud i et marked,<br />
der allerede var mættet. Der måtte derfor tænkes i nye<br />
baner. Filosofi en var i disse tilfælde enkel. Hvis Esbjergvirksomhederne<br />
ikke kunne dominere markedet, så kunne<br />
de i al fald forsyne de virksomheder, der gjorde. Via samarbejdet<br />
med de ledende virksomheder fi k Esbjerg-virksomhederne<br />
yderligere den fordel, at de kunne udbygge deres<br />
viden om offshoresektorens kvalitetskrav og derved styrke<br />
deres position på længere sigt. Efterhånden som der på<br />
denne måde opbyggedes ekspertise inden for offshore,<br />
blev der tillige satset på andre afsætningsområder. Denne<br />
spredning af aktiviteterne understøttede virksomhederne<br />
økonomisk, men bedrede samtidig mulighederne for at<br />
undgå fyringer i tilfælde af krise på et marked. Strategien<br />
var at opbygge en stor ekspertise i en relativt lille stab, som<br />
virksomheden kunne være nogenlunde sikker på at fastholde.<br />
Trods tilbageholdenhed med nyansættelser måtte<br />
aktørerne på offshoreområdet imidlertid gribe til fyringer i<br />
forbindelse med den omvendte oliekrise i 1986.<br />
I midten af 1980’erne gled offshoreindustrien ind i en konsolideringsfase,<br />
som kom til at strække sig frem til omkring<br />
årtusindskiftet. Kendetegnende for denne fase var ud over<br />
konsolidering også vækst og nyetableringer, dog med betydelige<br />
udsving undervejs. I forhold til tidligere var motiverne<br />
for at træde ind på markedet blevet ændret. Krisen<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
35
12 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
i Esbjerg-fi skeriet i midten af 1980’erne pressede mange<br />
virksomheder til nytænkning. <strong>Offshore</strong>sektoren virkede<br />
som et fornuftigt alternativ. Kravene for nye virksomheder<br />
var dog blevet øget i takt med branchens vækst. Som<br />
konsekvens heraf skete der en klar udskilning mellem de<br />
virksomheder, der forstod at leve op til kravene og dem,<br />
som ikke gjorde. Det var ikke altid, at store og velkendte<br />
virksomheder klarede sig bedre end mindre virksomheder.<br />
Nogle af de større virksomheder så måske lidt let på krav<br />
om kvalitetsstyring - ud fra en opfattelse af, at de med<br />
deres ofte mange år i bagagen sagtens kunne levere det<br />
krævede. Resultatet var imidlertid, at det i fl ere tilfælde<br />
blev de små eller mellemstore virksomheder, der løb med<br />
ordrerne, fordi de gjorde sig umage med at leve op til de<br />
stillede krav.<br />
For periodens nye virksomheder var der stadig meget at<br />
lære, selv når det var bevist, at virksomheden formåede<br />
at leve op til de stillede krav. Nogle virksomheder blev ved<br />
deres indgang på markedet mødt med meget hårde forsikringsmæssige<br />
vilkår. Krav der senere blev lempet, da<br />
det stod klart, hvilke kvalitets- og sikkerhedskrav der i forvejen<br />
gjorde sig gældende. Dette og lignende eksempler<br />
illustrerer dog de uventede udfordringer, der undertiden<br />
kunne møde virksomhederne.<br />
At have styr på sikkerhed og kvalitet var et gennemgående<br />
krav for at bide sig fast på offshoremarkedet, men også i<br />
1990’erne var de personlige kontakter en central faktor,<br />
hvis man ville ind. For en lille og nystartet virksomhed uden<br />
nogen form for referencer var det vanskeligt at komme ind<br />
på markedet. Personlige relationer fra tidligere ansættelsesforhold<br />
og fra tidligere kundekredse var derfor vigtige<br />
– præcis på samme måde, som det havde været vigtigt<br />
med erfarne udenlandske kontakter i offshoreindustriens<br />
første år.<br />
Omkring årtusindskiftet kom der blandt Esbjergs offshorerelaterede<br />
virksomheder stadig mere fokus mod det<br />
internationale offshoremarked. Esbjerg-virksomhederne<br />
havde i de forudgående årtier haft offshoreaktiviteterne<br />
36 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
på den danske del af Nordsøen som en udviklingsmæssig<br />
”kravlegård”. De største og mest veletablerede fi rmaer<br />
var nået ud af kravlegården og begyndte nu at ekspandere<br />
på det internationale marked, men fra omkring 2000<br />
begyndte fl ere andre og mindre virksomheder ligeledes<br />
at forfølge mulighederne i udlandet. Selvom Esbjergs offshorebranche<br />
efter årtusindskiftet fortrinsvis må karakteriseres<br />
som bestående af etablerede fi rmaer med stadig<br />
større eksportfokus, kom der også nye virksomheder til<br />
i disse år. Som det også havde været tilfældet i tidligere<br />
perioder, etableredes disse virksomheder som oftest ved,<br />
at der blev fundet et ”hul i markedet”. Trods hård konkurrence<br />
og store krav viste en række af disse virksomheder,<br />
at det ad denne vej fortsat kunne lade sig gøre at komme<br />
ind på markedet inden for en overskuelig årrække. Held,<br />
dygtighed og hårdt arbejde var vigtige faktorer i processen<br />
fra ide til succesfuld etablering.<br />
Konkluderende kan det konstateres, at virksomhederne i<br />
de tidlige år i offshoresektorens udvikling var fokuseret på<br />
at hive viden hjem fra udlandet. Virksomhedernes centrale<br />
udfordring var at etablere kontakter og viden. I midten af<br />
1980’erne var der etableret et vist vidensniveau, og fl ere<br />
Esbjerg-virksomheder var klar til at stå på egne ben og<br />
søge efter ”huller i markedet”. Denne søgen fortsatte op<br />
igennem 1990’erne, samtidigt med at erfaringerne udbyggedes.<br />
Omkring årtusindskiftet havde Esbjerg-virksomhederne<br />
nået et vidensniveau, der gjorde dem i stand til at<br />
træde ud på eksportmarkedet, hvor de med en stigende<br />
grad af succes gjorde sig bemærket. Vejen ind på offshoremarkedet<br />
har gennem de seneste årtier varieret i takt<br />
med tidens krav. Gennemgående gælder det imidlertid, at<br />
personlige kontakter, fokus på kvalitet og sikkerhed samt<br />
evnen til at fi nde ”huller i markedet” er centrale, hvis man<br />
ønsker at etablere sig på offshoremarkedet (3).
<strong>Offshore</strong>markedets værdi<br />
I de ovenstående afsnit er udviklingen af den danske offshoreindustri<br />
gennem de sidste godt fi re årtier blevet belyst<br />
fra nationalt over regionalt/lokalt til virksomhedsniveau.<br />
Udfordringerne har gennem årene ændret karakter, og<br />
kravene til markedsadgang er i dag skærpede i forhold<br />
til situationen for ti, tyve eller tredive år siden. Til gengæld<br />
er markedets økonomiske værdi også øget ganske betydeligt.<br />
Anskuet ud fra løbende priser er f.eks. investeringerne<br />
i de danske offshoreaktiviteter steget fra 164 mio. kr.<br />
i 1972 over knap 1,2 mia. kr. i 1980, godt 4 mia. kr. i 1990<br />
og knap 6,6 mia. kr. i 2000 til knap 10,5 mia. kr. i 2006 (4).<br />
Selv med hensyntagen til infl ation og prisudvikling er der<br />
klart tale om et marked i vækst.<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 13<br />
Olie- og gasaktiviteternes samlede samfundsmæssige<br />
værdi er dog langt fra begrænset til investeringerne i efterforskning,<br />
feltudbygning og -drift, som er de primære aktiviteter<br />
på Nordsøen. I virkeligheden udgør disse ting kun<br />
en mindre del af det samlede regnskab, hvilket vil fremgå<br />
af nedenstående opstilling om den værdi, som produktionen<br />
af godt 17 mio. tons olie og 9,2 mia. kbm. naturgas fra<br />
de 19 producerende felter på den danske Nordsøsokkel<br />
skabte i 2006:<br />
Tabel 1<br />
De danske offshoreaktiviteters<br />
samfundsøkonomiske værdi, status 2006<br />
Investeringer på dansk Nordsøsokkel: 10,5 mia. kr.<br />
Samlet værdi af den danske<br />
salgsproduktion: 60,7 mia. kr.<br />
Positiv effekt på dansk handelsbalance: 30,8 mia. kr.<br />
Positiv effekt på dansk betalingsbalance: 30,0 mia. kr.*<br />
Statens indtægter via skatter, afgifter,<br />
royalties m.v.: 31,5 mia. kr.<br />
Kilde: Energistyrelsen: <strong>Danmark</strong>s olie- og gasproduktion 2006, Kbh. 2007.<br />
* Effekten er af Energistyrelsen beregnet ud fra en international oliepris på 50<br />
US-dollars pr. tønde. En højere international oliepris vil selvsagt have større effekt<br />
på betalingsbalancen.<br />
Energistyrelsens imponerende talværdier er dog ikke fuldt<br />
dækkende, idet man ikke har forsøgt at beregne den afledte<br />
omsætnings- og beskæftigelsesmæssige effekt, der<br />
skabes af de danske offshoreaktiviteter på Nordsøen. For<br />
2006 vil udgangspunktet for en sådan beregning selvsagt<br />
være de 10,5 mia. kr., som dette år blev investeret i efterforskning,<br />
feltudbygning og -drift på den danske Nordsøsokkel.<br />
Imidlertid resulterede kun en del af disse investeringer<br />
i ordrer hos danske underleverandører. For at kunne<br />
gennemføre en beregning må man derfor i udgangspunktet<br />
have en rimelig sikker indikation på investeringernes<br />
fordeling mellem danske og udenlandske leverandører.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
37
14 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Til grund for vore beregninger ligger en leverandørliste fra<br />
Mærsk Olie og Gas AS, som i 2006 sad på omkring 80 %<br />
af det danske offshoremarked. I 2006 fordelte Mærsk Olie<br />
og Gas AS’ investeringer på den danske Nordsøsokkel sig<br />
på knap 1.000 underleverandører, hvoraf 56 % var danske<br />
virksomheder, mens de resterende 44 % var hjemmehørende<br />
i udlandet. Omsætningsfordelingen var dog ikke<br />
ganske tilsvarende, idet 50,1 % af investeringerne kom<br />
udenlandske underleverandører til gode, mens danske<br />
underleverandører nød godt af 49,9 % af investeringerne<br />
- eller omkring 4,024 mia. kr. (5).<br />
Forudsætter man, at MOG’s investeringsfordeling også<br />
var gældende for de øvrige operatører på den danske<br />
Nordsø-sokkel i 2006, lå den samlede omsætningsmæssige<br />
værdi i <strong>Danmark</strong> af investeringerne på dansk Nordsø<br />
i 2006 altså på godt 5,2 mia. kr.<br />
Tabel 2<br />
<strong>Offshore</strong>aktiviteternes afl edte omsætningsmæssige<br />
effekt i <strong>Danmark</strong>, status 2006<br />
Omsætningsværdi af investeringer<br />
på dansk Nordsø 5,2 mia. kr.<br />
Omsætningsværdi af offshore eksport 2,1 mia. kr.<br />
Omsætningsværdi hos danske<br />
underleverandører 2,9 mia. kr.<br />
Samlet direkte og indirekte<br />
omsætningsværdi i <strong>Danmark</strong><br />
10,2 mia. kr.<br />
Heraf Esbjerg-området* 7,3 mia. kr.<br />
Kilde: Beregning baseret på materiale nævnt i note 5-7. *Ifølge MOG’s leverandørlister<br />
for 2006 sidder virksomheder i Esbjerg-området på 72,9 % af den del<br />
af omsætningsværdien af Nordsø-investeringerne, som kommer danske virksomheder<br />
til gode. Beregningen bygger på en antagelse om, at dette forhold<br />
også gør sig gældende i relation til eksport og underleverandører.<br />
38 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Dette beløb er dog kun en del af det afkast, som Nordsøaktiviteterne<br />
genererer i <strong>Danmark</strong>, idet mange af de<br />
danske underleverandører udnytter erfaringen fra dansk<br />
offshore til også at engagere sig på det internationale<br />
offshoremarked. Fra en undersøgelse udført af Fiskeri- og<br />
Søfartsmuseet i 2002 ved man, at andelen dengang lå på<br />
omkring 40 % af virksomhederne. En opdaterende undersøgelse<br />
af et repræsentativt udsnit på 10 % af de dengang<br />
forespurgte virksomheder indikerer, at andelen af internationalt<br />
aktive offshorerelaterede virksomheder i dag udgør<br />
omkring 55 % af samtlige virksomheder. Vigtigere er dog,<br />
at det samlede internationale element af disse virksomheders<br />
samlede offshorerelaterede omsætning i samme periode<br />
er steget fra knap 20 til knap 40 % af totalen for samtlige<br />
virksomheders offshoreomsætning (6). Dette giver en<br />
faktor 1,4 i forholdet mellem eksport- og hjemmemarked,<br />
hvilket betyder, at den direkte omsætningsmæssige værdi<br />
af danske offshorerelaterede virksomheders engagement i<br />
dansk og international offshore ligger på et niveau omkring<br />
7,3 mia. kr.<br />
Imidlertid sætter disse virksomheders offshorerelaterede<br />
omsætning via diverse underleverandører sig også spor<br />
videre i det danske økonomiske system. 2002-undersøgelsen<br />
(7) godtgjorde i denne sammenhæng, at en beregningsfaktor<br />
på 1,4 i så henseende var gældende på landsplan.<br />
Set ud fra dette perspektiv vil omsætningen hos de<br />
primære offshorevirksomheder generere yderligere en omsætning<br />
på omkring 2,9 mia. kr. i det danske samfund,<br />
hvis samlede direkte og indirekte afkast af offshoreinvesteringerne<br />
på Nordsøen i så fald vil beløbe sig til omkring<br />
10,2 mia. kr. Heraf sidder virksomheder i Esbjerg-området<br />
(jvf. Tabel 2) på en omsætningsandel på omkring 7,3 mia.<br />
kr. Til de nævnte omsætningstal kommer endelig en induceret<br />
omsætning, som afl edes af offshoreansattes privatforbrug,<br />
skattebetaling m.v. Værdien af denne vanskeligt<br />
kalkulerbare størrelse er ikke søgt beregnet her, men det<br />
kan med sikkerhed fastslås, at den samlede omsætningsmæssige<br />
værdi af offshoreaktiviterne for det danske samfund<br />
ligger en del over de nævnte 10,2 mia. kr.
Tabel 3<br />
<strong>Offshore</strong>aktiviteternes afl edte beskæftigelsesmæssige<br />
effekt i <strong>Danmark</strong>, status 2006<br />
Samlet direkte, indirekte og<br />
induceret beskæftigelse i DK 13.000 årsværk<br />
Heraf induceret beskæftigelse<br />
(faktor 1,55) i DK 4.600 årsværk<br />
Direkte og indirekte beskæftigelse<br />
i DK 8.400 årsværk<br />
Direkte og indirekte beskæftigelse<br />
i Esbjerg-området* 6.124 årsværk<br />
Direkte, indirekte og induceret<br />
beskæftigelse i Esbjerg-området (1,55) 9.492 årsværk<br />
Kilde: Beregning baseret på model udarbejdet af Cambridge Energy Research<br />
Associates (note 8). *Esbjerg-andelen er anslået ud fra den investeringsfordeling,<br />
som fremgår af MOG’s leverandørlister for 2006.<br />
Vender man sig mod den beskæftigelsesmæssige effekt<br />
af offshoreaktiviteterne, har man i Storbritannien udviklet<br />
en beregningsmodel, som med udgangspunkt i den i<br />
hjemlandet forbrugte del af investeringerne på eget sokkelområde<br />
beregner en direkte, indirekte og induceret beskæftigelse<br />
inklusive værdi af eksportaktiviteter på 21 årsværk<br />
pr. forbrugt million US-dollars. Kontrolberegninger af<br />
modellen ud fra de empiriske tal, som i 2002 blev fremlagt<br />
af Fiskeri- og Søfartsmuseet, gav for <strong>Danmark</strong>s vedkommende<br />
et resultat på 20 årsværk pr. forbrugt million USdollars.<br />
Det synes således forsvarligt at anvende principperne<br />
i den britiske beregningsmodel på danske forhold.<br />
Imidlertid skal man være opmærksom på, at kursen på<br />
US-dollars siden de britiske beregninger er faldet fra godt<br />
8 kr. til omkring 5,6 kr. pr. dollar. For at undgå metodiske<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 15<br />
fejl i denne sammenhæng er det nødvendigt at omregne<br />
den direkte, indirekte og inducerede beskæftigelsesfaktor<br />
til danske kroner. En sådan omregning giver en beskæftigelsesfaktor<br />
på 2,5 årsværk pr. hver investeret million kroner<br />
på den danske del af Nordsøen, som kommer danske<br />
virksomheder til gode (8).<br />
Ovenfor (jvf. Tabel 2) blev den direkte omsætningsværdi<br />
i <strong>Danmark</strong> af investeringerne på dansk Nordsø-sokkel i<br />
2006 beregnet til 5,2 mia. kr. Med en jobskabelse på 2,5<br />
årsværk pr. forbrugt million kroner vil investeringerne på<br />
den danske Nordsø-sokkel inklusive danske virksomheders<br />
eksport således give en direkte, indirekte og induceret<br />
beskæftigelse på omkring 13.000 årsværk i det<br />
danske samfund (jvf. Tabel 3). Faktoren for induceret beskæftigelse<br />
er i den britiske model beregnet til 1,55 (9).<br />
Anvendes denne faktor på danske forhold vil den inducerede<br />
beskæftigelse udgøre 4.600 årsværk, mens den direkte<br />
og indirekte offshorerelaterede beskæftigelse udgør<br />
8.400 årsværk. <strong>Center</strong>et ligger i Esbjerg-området, hvor<br />
den direkte og indirekte beskæftigelse udgør godt 6.100<br />
årsværk (jvf. Tabel 3), mens en induceret beskæftigelse på<br />
knap 3.400 årsværk bringer den totale offshorerelaterede<br />
beskæftigelse i Esbjerg-området op på knap 9.500 årsværk<br />
(10).<br />
Ud fra de anvendte beregningsprincipper genererede<br />
2006-investeringerne på dansk Nordsø-sokkel en direkte<br />
og indirekte omsætning og beskæftigelse i <strong>Danmark</strong> på<br />
henholdsvis 10,2 mia. kr. og 8.400 årsværk. Det kan på<br />
denne baggrund kun konkluderes, at offshoremarkedet<br />
har en betydelig værdi for det danske samfund – og at<br />
der er noget at komme efter for de virksomheder, som har<br />
mod, vilje og evne til at trænge ind på markedet.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
39
16 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Noter:<br />
1. Afsnittet er primært baseret på Hahn-Pedersen<br />
(1997), Hahn-Pedersen (2001) og Hahn-Pedersen<br />
(2006), endvidere er der suppleret med informationer<br />
fra Rüdiger (1998) samt Energistyrelsen:<br />
<strong>Danmark</strong>s olie- og gasproduktion, diverse årgange.<br />
2. Afsnittet er primært baseret på Hahn-Pedersen<br />
& Jensen (2002), Hahn-Pedersen (2002), Hahn-<br />
Pedersen (2006) og Hahn-Pedersen (under udgivelse<br />
2008). For den tidlige periodes vedkommende<br />
kan supplerende informationer hentes fra<br />
Søgaard & Sørensen (1983), Tanvig (1983) og Tanvig<br />
(1996). Vedrørende særlige aspekter omkring<br />
Esbjerg Havn kan desuden henvises til Hahn-<br />
Pedersen (1993), Hahn-Pedersen & Byskov (2005)<br />
samt Karnøe Søndergaard & Hahn-Pedersen<br />
(2005). Udviklingen af enkeltvirksomheder er bl.a.<br />
belyst i Hahn-Pedersen (2003) og Hahn-Pedersen<br />
& Guldberg (2006).<br />
3. Afsnittet er baseret på en række interviews med<br />
folk fra offshorerelaterede virksomheder i forbindelse<br />
med nærværende undersøgelse. Af diskretionshensyn<br />
er meddelerne anonymiseret i nærværende<br />
fremstilling. Samtlige interviews foreligger fuldt udskrevet<br />
i Fiskeri- og Søfartsmuseets arkiver under<br />
FOS:OP 862, SMV-undersøgelsen 2007, som af<br />
hensyn til meddelerne vil være båndlagt frem til<br />
2032.<br />
4. Energistyrelsen: <strong>Danmark</strong>s olie- og gasproduktion<br />
2006, København 2007, p. 102.<br />
40 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
5. Der skal her rettes en varm tak til Mærsk Olie og<br />
Gas AS for en særdeles velvillig behandling af vor<br />
anmodning om indsigt i selskabets leverandørforhold<br />
i relation til denne undersøgelse. Mærsk Olie<br />
og Gas AS investerede på dansk Nordsøsokkel i<br />
2006 godt 8 mia. kr. i efterforskning, udbygning<br />
samt drift og vedligehold af felterne. Disse investeringer<br />
afstedkom ordrer til i alt 994 leverandører i<br />
<strong>Danmark</strong> (total 556 leverandører) og udlandet (total<br />
438 leverandører). På vor anmodning kørte Mærsk<br />
Olie og Gas AS en liste over disse leverandører på<br />
navn, adresse og faktuel omsætning pr. leverandør<br />
med en forud ansat bagatelgrænse på en årsomsætning<br />
på minimum 1 mio. kr. i forhold til den enkelte<br />
leverandørvirksomhed. Denne kørsel resulterede<br />
i navne, adresser og faktuel omsætning i 2006<br />
med i alt 367 leverandører fordelt på 181 danske<br />
og 186 udenlandske virksomheder med en omsætning<br />
i forhold til Mærsk Olie og Gas AS på mere<br />
end 1 mio. kr. i det givne år. For <strong>Danmark</strong>s vedkommende<br />
stod disse leverandører for i alt knap 97 % af<br />
selskabets danske omsætning, mens de navngivne<br />
udenlandske leverandørvirksomheder tegnede sig<br />
for knap 98 % af værdien af Mærsk Olie og Gas AS’<br />
udenlandske ordrer på leverancer og ydelser til selskabets<br />
felter på den danske Nordsø i år 2006. Alt<br />
i alt er der altså tale om en ”second to none” kilde<br />
i forhold til undersøgelser af nærværende karakter.<br />
Af hensyn til materialets følsomhed og dybt fortrolige<br />
karakter, er Mærsk Olie og Gas AS’ leverandør-
liste for 2006 henlagt i Fiskeri- og Søfartsmuseets<br />
arkiver under FOS: OP 862, SMV-undersøgelsen<br />
2007 og som sagens øvrige akter båndlagt frem til<br />
2032.<br />
6. Kombineret spørgeskema- og interviewundersøgelse<br />
besvaret af et repræsentativt udvalg på en<br />
snes offshorerelaterede danske virksomheder. De<br />
enkelte virksomheders svar er ligeledes henlagt i<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseets arkiver under FOS: OP<br />
862, SMV-undersøgelsen 2007 og som sagens øvrige<br />
akter båndlagt frem til 2032. Informationerne i<br />
afsnittet baserer sig i øvrigt på Hahn-Pedersen &<br />
Jensen (2002).<br />
7. Hahn-Pedersen & Jensen (2002).<br />
8. Cambridge Energy Research Associates (maj 2003)<br />
og (juni 2003) samt Hahn-Pedersen (under udgivelse<br />
2008). Set i forhold til tallene i 2002-rapporten er<br />
den danske andel af Nordsø-investeringerne i 2006<br />
blevet fordoblet fra 2,6 til 5,2 mia. kr. Omregnes<br />
til US-dollars efter tidens kurs får man imidlertid<br />
p.g.a. det mellemliggende kursfald en stigning fra<br />
323-930 mio. US-dollars. Af denne årsag er valgt<br />
omregning til en beskæftigelsesfaktor i forhold til<br />
danske kroner af 2002-tallene, som passede med<br />
den britiske model. De 2,6 mia. fra 2002-rapporten<br />
udløste i den engelske kontrolregning i alt 6.350<br />
årsværk, hvilket svarer til 2,5 årsværk pr. investeret<br />
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 17<br />
million kroner på dansk Nordsøsokkel, som kom<br />
danske virksomheder til gode.<br />
9. Ibid.<br />
10. Anvendes den britiske model ud fra beskæftigelsesfaktoren<br />
pr. investeret million US-dollars (og<br />
kontrolberegningen i forhold til empiriske danske tal<br />
i 2003) vil tallene for den direkte, indirekte og inducerede<br />
beskæftigelse i <strong>Danmark</strong> på basis af 2006investeringerne<br />
være 18.600 årsværk, hvoraf den<br />
inducerede beskæftigelse vil udgøre 6.600 årsværk<br />
og den direkte/indirekte beskæftigelse 12.000 årsværk.<br />
Med den fra MOG’s leverandørliste for 2006<br />
kendte omsætningsfordeling ville dette betyde en<br />
direkte/indirekte beskæftigelse i Esbjerg-området<br />
på godt 8.700 årsværk. Al empiri tilsiger, at dette tal<br />
er for højt, hvilket kan skyldes, at det efterfølgende<br />
fald i kursen på US-dollars har påvirket beregningsmodellens<br />
grundlag. Netop af denne årsag har man<br />
af metodisk konservative hensyn i denne undersøgelse<br />
har valgt at omregne beskæftigelsesfaktoren<br />
til danske kroner ud fra de tal, som blev blotlagt<br />
i 2002-analysen (Hahn-Pedersen & Jensen 2002)<br />
og konfi rmeret af britiske kontrolberegninger i 2003<br />
(Cambridge Energy Research Associates maj 2003<br />
og juni 2003).<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
41
18 Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi<br />
Kilder og litteratur:<br />
Utrykte kilder<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet, Esbjerg, udskrift af interviews<br />
med offshorerelaterede virksomhedsledere, FOS: OP 862,<br />
SMV-undersøgelsen 2007.<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet, Esbjerg, leverandørlister fra<br />
Mærsk Olie og Gas AS 2006, FOS: OP 862, SMV-undersøgelsen<br />
2007.<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet, Esbjerg, spørgeskema- og<br />
interviewundersøgelse med et repræsentativt udvalg af<br />
danske offshorevirksomheder, FOS: OP 862, SMV-undersøgelsen<br />
2007.<br />
Trykte kilder<br />
Cambridge Energy Research Associates: Oil Taxation and<br />
Oil Company Motivation, Cambridge maj 2003, Rapport til<br />
North Sea Operators Committee – Denmark.<br />
Cambridge Energy Research Associates: Discussion of<br />
Potential Impact on Danish Employment of Changes in<br />
Hydrocarbon Taxation and Activity Levels, Cambridge juni<br />
2003, Rapport til North Sea Operators Committee – Denmark.<br />
Energistyrelsen: <strong>Danmark</strong>s olie- og gasproduktion, diverse<br />
årgange - specielt dog <strong>Danmark</strong>s olie og gasproduktion<br />
2006, København 2007.<br />
Litteratur<br />
Hahn-Pedersen, Morten (red.): Esbjerg Havn 1868-1993,<br />
Esbjerg 1993.<br />
Hahn-Pedersen, Morten: A.P. Møller og den danske olie,<br />
København 1997.<br />
Hahn-Pedersen, Morten: Fra viking til borebisse, Esbjerg<br />
2001.<br />
42 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Hahn-Pedersen, Morten: Olien i fokus, Esbjerg 2002.<br />
Hahn-Pedersen, Morten: Local Entrepreneurship in the<br />
Danish <strong>Offshore</strong> Industry, International Journal of Maritime<br />
History, Vol. XIV, No. 2, (2003), pp. 123-143.<br />
Hahn-Pedersen, Morten: Oil and Gas from the Danish<br />
North Sea, Danish <strong>Offshore</strong> Industry 2006, Esbjerg 2006,<br />
pp. 26-33.<br />
Hahn-Pedersen, Morten: Charting a small Piece of the International<br />
<strong>Offshore</strong> Oil and Gas Industry – A Case Study<br />
on the Impact of North Sea Oil and Gas on a Danish Region,<br />
International Journal of Maritime History (under udgivelse<br />
2008).<br />
Hahn-Pedersen, Morten & Marit Jensen: Afl edt effekt i Esbjerg<br />
Kommune og Ribe Amt af offshoreaktiviteterne på<br />
Nordsøen. Esbjerg 2002.<br />
Hahn-Pedersen, Morten & Søren Byskov: A Diversity of<br />
Infrastructure – The Development of the Port of Esbjerg<br />
1868-2000, Bridging Troubled Waters, Esbjerg 2005, pp.<br />
249-279.<br />
Hahn-Pedersen, Morten & Mette Guldberg: Sikkerhed til<br />
søs – ESVAGT gennem 25 år, Esbjerg 2006.<br />
Karnøe Søndergaard, Morten & Morten Hahn-Pedersen:<br />
Afl edt effekt af aktiviteter på Esbjerg Havn, Esbjerg 2005.<br />
Rüdiger, Mogens: DONG og energien, København 1998.<br />
Søgaard, Villy & Inge Sofi e Sørensen: <strong>Offshore</strong>aktiviteter<br />
på Nordsøen og basebyen Esbjerg, Århus 1983.<br />
Tanvig, Lindy: Esbjerg – en olieby i <strong>Danmark</strong>, Esbjerg<br />
1983.<br />
Tanvig, Lindy: Danish <strong>Offshore</strong> Labour Recruitment and<br />
the <strong>Offshore</strong> Impact on Esbjerg, The North Sea – Resources<br />
& Sea Way, Aberdeen 1996, pp. 274-286.
Den danske offshoresektor 1962-2007 - Udvikling, udfordringer og værdi 19<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
43
44 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 1 af 43<br />
Foto: Ensco-71 i Esbjerg Havn, 25 juli, 2007<br />
Analyse af den danske offshoresektor<br />
- Virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver<br />
Foto: Ensco-71 i Esbjerg Havn 25 juli, 2007<br />
Teknologicenter <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> Lektor Svend Ole Madsen, Ph.D.<br />
Teknologicenter AluCluster Syddansk Universitet<br />
Niels Bohrs vej 9<br />
6700 Esbjerg<br />
som@sam.sdu.dk<br />
Esbjerg, august, 2007<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
45
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 2 af 43<br />
46 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
INDHOLDSFORTEGNELSE<br />
1. Indledning ………………………………………………………………… ……….. 3<br />
2. Formål ………………..……………………………………….…………………… 3<br />
3. Metode ……………………………………………………………………………. 4<br />
4. Olie- og Gassektoren generelt …………………………………………………….. 4<br />
4.1 Hidtidige produktionsforhold………………………………………………. 5<br />
4.2 Fremtidige produktionsmuligheder ……………………………………….. 7<br />
5. Virksomhedsrelaterede forhold ………………………………………………….. 10<br />
5.1 Olie og gassektoren set i et livscyklusperspektiv ………………………… 10<br />
5.2 Kommunikations- og samarbejdsmodeller i sektoren ………………….. 13<br />
5.2.1 Transaktionsformen ………………………………………………… 13<br />
5.2.2 Relationsformen …………………………………………………….. 13<br />
5.2.3 Faste netværk …………………………………………………………. 14<br />
5.2.4 Dynamiske netværk ………………………………………………….. 15<br />
5.3 Kompetenceudvikling i virksomhederne …………………………………. 17<br />
5.3.1 Prækvalificering ……………………………………………………… 18<br />
5.3.2 Prækvalificering – Achilles …………………………………………. 20<br />
5.3.3 ”Nye” funktionsområder …………………………………………… 21<br />
5.3.4 Strategiudvikling …………………………………………………….. 25<br />
5.4 Klyngeudvikling …………………………………………………………… 27<br />
5.4.1 Klyngekategorier – en teoretisk præsentation …………………….. 27<br />
5.4.2 Konkrete samarbejdsmuligheder …………………………..………. 31<br />
5.4.3 <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> …………………………………………… 34<br />
6. Konklusion ………………………….……………………………………………. 36<br />
6.1 Udfordringer – nye virksomheder ………………………………………… 36<br />
6.2 Udfordringer – eksisterende virksomheder ……………………………… 37<br />
6.3 Udfordringer – klyngen …………………………………………………… 37<br />
Referencer …………………………………………………………………………… 39<br />
Bilag 1 ………………………………………………………………………………… 40<br />
Bilag 2 ………………………………………………………………………………… 41<br />
Bilag 3 ………………………………………………………………………………… 43
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 3 af 43<br />
1. Indledning<br />
Dansk erhvervsliv er i disse år under transformation. Globaliseringens muligheder og konsekvenser<br />
er ved at få et sådant omfang, at næsten alle virksomheder berøres af denne. Konkret kan det nævnes,<br />
at der således forsvinder mellem 15 og 20.000 industrielle arbejdspladser i <strong>Danmark</strong> hvert år.<br />
Det betyder, at traditionelle, lavteknologiske industrier sættes under pres, idet mange af yderne fra<br />
virksomheder i sådanne brancher mere hensigtsmæssigt kan fremstilles i lande med lavere lønomkostninger.<br />
I udviklingen af dansk erhvervsliv rettes fokus derfor i højere grad mod videntunge og<br />
højteknologiske brancher, som præges af positiv beskæftigelsesmæssig og økonomisk udvikling.<br />
Olie- og gasaktiviteterne i den danske del af Nordsøen udgør således en forholdsvis ny klynge, hvor<br />
der indenfor relativ kort tid på landsplan 1 er etableret omkring 11.000 arbejdspladser. Der er ingen<br />
tvivl om, at fremtidige udviklingsmuligheder danner grundlag for at forvente en endnu større vækstrate<br />
med deltagelse af mange nye virksomheder fra forskellige brancher. Da hver branche har sine<br />
specielle karakteristika og spilleregler er det ét af denne rapports hovedformål at få identificeret de<br />
krav, som offshoresektoren stiller til nye virksomheder og pege på udviklingsmuligheder for eksisterende<br />
virksomheder. Derfor har man ved Teknologicenteret <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> (OCD),<br />
Esbjerg, etableret et projekt om ”Markedskrav og kompetenceudvikling af nye SMV’ere til offshore<br />
olie/gas branchen”. Som en videreudvikling af denne rapports anbefalinger vil OCD i samarbejde<br />
med alle interesserede brancher og virksomheder arbejde videre med implementeringen af forslagene.<br />
Parallelt med dette projekt undersøgte man på Teknologicenteret AluCluster, Løgumkloster, baggrunden<br />
for, hvorfor der ex. i den norske og hollandske offshoresektor i langt højere grad anvendes<br />
aluminium end i den danske offshoresektor. Dette teknologicenter anvender rapportens konklusioner<br />
i forbindelse med kompetenceudvikling af danske aluminiumsvirksomheder. Nærværende rapport<br />
er således finansieret af omtalte to teknologicentre. Ansvaret for indsamling af data, bearbejdning<br />
og analyse af datamaterialet, fremsatte konklusioner og perspektiver er dog alene forfatterens.<br />
I rapporten er der enkelte, mere teoretiske afsnit, som er medtaget for at perspektivere, forklare eller<br />
understrege en udvikling. Læsere, der ikke er så interesserede i disse forhold, kan uden problemer<br />
springe disse afsnit over, uden at det virker meningsforstyrrende. For at gøre rapporten så interessant<br />
og så tæt koblet til virkeligheden som muligt er de vigtigste konklusioner, udviklingstræk mv.<br />
understreget af eksempler og udsagn fra de deltagende virksomheder.<br />
Indledningsvis skal der rettes en tak til centrene for finansieringen af projektet. Dernæst skal der<br />
også rettes en tak til hver enkelt af de 17 virksomheder (se bilag 1), som beredvilligt har stillet personale<br />
til disposition for et interview. Til trods for stor travlhed og deltagelse i mange lignende projekter<br />
har alle virksomheder afsat tid og medarbejdere til interview, og alle er gået konstruktivt ind i<br />
en dialog og diskussion om mulighederne for udvikling af den danske offshoresektor. Det er min<br />
intention, at de mange spændende udsagn og mødereferater gennem denne rapport kan bidrage til<br />
klarlægge og præcisere nogle muligheder for danske virksomheder, som ønsker fortsat udvikling i<br />
offshoresektoren.<br />
Potentialet er stort – men kravene er ligeså. God læselyst.<br />
2. Formål<br />
Der udgives løbende publikationer, som beskriver betydningen af aktiviteterne i den danske del af<br />
Nordsøen. Her kan blandt andet peges på en række undersøgelser, som løbende foretages af Energi-<br />
1 Rambøll Management (2007:3).<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
47
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 4 af 43<br />
styrelsen 2 , <strong>Danmark</strong>s Statistik (se evt. statistikbanken 3 for en hurtig introduktion) mv. Derudover<br />
udgives der en række aperiodiske opgørelser (se eksempelvis Hahn – Petersen & Jensen, 2002).<br />
Fælles for disse undersøgelser er, at de peger på betydningen af sektoren, belyst ud fra et nationalt<br />
eller regionalt perspektiv. Dette er ikke intentionerne med denne rapport. Her er analyseniveauet<br />
den enkelte virksomhed. Der findes meget få publicerede undersøgelser, der eksplicit har fokus på<br />
de erhvervsøkonomiske problemstillinger og muligheder, der er knyttet at arbejde i offshoreindustrien.<br />
Denne rapport er et forsøg på at pege på erhvervsøkonomiske problemstillinger for 3<br />
grupper af virksomheder:<br />
- nye virksomheder, som ønske at arbejde i offshoresektoren<br />
- eksisterende virksomheder i branchen, som ønsker yderligere vækst<br />
- gruppe af virksomheder som i fællesskab søger udvikling<br />
Rapportens konklusioner vil være bygget op om disse 3 områder.<br />
3. Metode<br />
Som nævnt findes der begrænset litteratur på området, som der kan trækkes på. Datagrundlaget for<br />
rapporten er derfor fremkommet ved at gennemføre kvalitative interviews af en række virksomheder<br />
med relation til sektoren (se bilag 1). Virksomhederne er delt op i 4 segmenter:<br />
- operatører (3)<br />
- rådgivere (3)<br />
- større underleverandører, der har direkte kontakt til operatører og olie- og gasselskaber (2)<br />
- mindre underleverandører med forskellige kontaktflader til sektoren (9)<br />
Man kan diskutere, om ikke antallet af interviewede virksomheder skulle være større for at få alle<br />
aspekter med. Praktiske, tidsmæssige årsager har betydet, at det ikke var muligt. Idet formålet ikke<br />
har været at præsentere normative løsninger på konkrete problemstillinger, men præsentere et kvalificeret<br />
debatoplæg for videre udvikling, er det min helt klare opfattelse, at antallet er tilstrækkeligt,<br />
idet der indenfor for de 4 segmenter ses tydelige fælles træk og fælles opfattelser af stillede spørgsmål,<br />
hvorved undersøgelsens validitet er i orden.<br />
Spørgeguiden til de enkelte interviews tog afsæt i et standardinterviewskema (se bilag 2). Skemaet<br />
blev justeret en smule afhængig af virksomhedstype, men dog ikke mere end at resultaterne tillader<br />
en sammenlignende analyse.<br />
Samtlige interviews blev optaget på digital recorder. Efterfølgende blev der produceret et mødereferat<br />
med udgangspunkt i en aflytning af den digitale optagelse. Referaterne blev derefter sendt til<br />
informanterne til godkendelse. De godkendte referater ligger til grund for analysearbejdet og udgør<br />
således rapportens primære datagrundlag.<br />
Rapporten er tænkt som inspiration vil udvikling af den enkelte virksomhed eller grupper af virksomheder.<br />
Derudover vil rapporten sammen med andre udviklingstiltag indenfor offshoreindustrien<br />
blive præsenteret på en konference i efteråret 2007. Det er hensigten, at denne konference skal være<br />
afsæt for en række konkrete udviklingstiltag i sektoren. Ligeledes er der allerede planlagt projekter,<br />
som på den konkrete plan skal arbejde videre med inspiration fra denne rapport.<br />
Rapporten er opbygget på den måde, at der i afsnit 4 er en omtale af væsentlige tendenser i offshoresektoren<br />
med speciel betydning for udviklingen af den enkelte, mindre virksomhed. Efter præsen-<br />
2 På webadressen www.ens.dk kan der downloades en række rapporter med relation til offshoresektoren. I nærværende<br />
rapport henvises flere gange til publikationen ”<strong>Danmark</strong>s olie- og gasproduktion”. Denne årlige rapport kan downloades<br />
fra hjemmesiden.<br />
3 På webadressen www.statistikbanken.dk findes der forskellige oversigter over centrale data fra <strong>Danmark</strong>s Statistik.<br />
48 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 5 af 43<br />
tation af disse baggrundsdata ses på en række centrale forhold, som har indflydelse på udviklingsaktiviteterne<br />
i mindre virksomheder. I overskriftsform er disse<br />
- olie- og gassektoren i et livscyklusperspektiv<br />
- kommunikations- og samarbejdsmodeller<br />
- kompetenceudvikling i virksomhederne og<br />
- klyngeudvikling<br />
Behandlingen af disse områder anses for at være rapportens væsentligste bidrag. Resultaterne er<br />
fremkommet ved dels anvendelse af relevante teoretiske bidrag, som kort vil blive præsenteret, dels<br />
det datagrundlag, som er fremkommet i interviewene.<br />
4. Olie- og gasektoren generelt<br />
Som nævnt i indledningen er sigtet med denne rapport at pege på virksomhedsøkonomiske konsekvenser<br />
af olie- og gasaktiviteterne i <strong>Danmark</strong>. For at dokumentere og perspektivere betydningen er<br />
det fundet hensigtsmæssigt med en kort opsummering og omtale af olie- og gassektoren generelt.<br />
Beskrivelsen vil tage afsæt i forskellige, relevante publikationer, herunder særlig Energistyrelsens<br />
årlige publikation ”<strong>Danmark</strong>s olie- og gasproduktion”. Dataene til analyserne i dette afsnit stammer<br />
fra denne publikation med mindre andre publikationer eksplicit er anført.<br />
Det er den nuværende regerings strategi, at <strong>Danmark</strong> på det lange sigt skal gøres uafhængig af fossile<br />
brændstoffer (Energistyrelsen, 2007:3). Der hersker dog ingen tvivl om, at sektoren ud fra et<br />
nationaløkonomisk synspunkt i mange år fremover vil indtage en nøglerolle. Efter årtusindeskiftet<br />
er statens indtægter fra olie og gassektoren således steget markant, idet disse fra at udgøre ca. 3 mia.<br />
kr. i 1999 er steget til ca. 31 mia. kr. i 2006 (Energistyrelsen, 2007:102). Sektoren er derved blevet<br />
en sværvægter i dansk økonomi. For at illustrere sektorens betydning er der lavet en sammenligning<br />
med medicinalindustrien og landbrugets produktion af kød og kødprodukter. I tabel 1 er opgjort<br />
værdien af nettosamhandelen med udlandet (eksportværdien fratrukket importværdien).<br />
Tabel 1. Nettoværdi af samhandel med udlandet (i mia. kr) for udvalgte sektorer<br />
2004 2005 2006 I alt<br />
Olie- og Gassektoren 19,3 24,4 30,8 74,5<br />
Medicinalindustrien 20,2 24,5 24,0 68,7<br />
Kød og kødprodukter 22,5 22,6 22,9 68,0<br />
Kilder: Udenrigshandelsstatistikken og Statisk Årbog for årene 2004, 2005, 2006 og 2007.<br />
I 2004 er indtjeningen af nettovaluta i de 3 sektorer nogenlunde lige store.<br />
Nettoværdien af kød og kødprodukter er konstant over perioden, mens nettoværdien af medicinalindustrien<br />
er steget med 20%. Stigningen indenfor olie og gassektoren er i den tilsvarende periode<br />
steget med 60%.<br />
Ud fra disse tal må det være oplagt, at der på nationalt, regionalt og på virksomhedsniveau må ydes<br />
en særlig indsats for, at ”olieeventyret” i <strong>Danmark</strong> kan fortsætte i mange år endnu, og at man i denne<br />
proces samtidigt skaber grundlag for at en række danske virksomheder kan opkvalificere sig,<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
49
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 6 af 43<br />
således, at de er klædt på til at konkurrere internationalt, når de danske reservoirer efterhånden<br />
tømmes.<br />
4.1 Hidtidige produktionsforhold<br />
Produktionen af olie indledtes på Dan-feltet i 1972. Gasproduktionen påbegyndtes i 1984. De årlige<br />
produktionsmængder kan illustreres i nedenstående figur.<br />
Figur 1. Opgørelse over årlige produktionsmængder af olie og gas<br />
Kilde: Energistyrelsen (2007: 14).<br />
Dansk Undergrunds Consortiums (DUC: Shell, A.P. Møller – Mærsk og Chevron) andel af olieproduktionen<br />
udgjorde i 2006 ca. 85%, mens de øvrige 8 selskabers andel udgjorde resterende 15%. I<br />
2006 var der i alt 3 aktive operatører (MOG, DONG E&P og HESS). I forbindelse med 6. udbudsrunde<br />
blev der yderligere godkendt 4 nye selskaber som kommende operatører i <strong>Danmark</strong> (Energistyrelsen,<br />
2007:6)<br />
Sammenholdes produktionen af olie med antallet af installerede brønde, fås følgende figur:<br />
50 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 7 af 43<br />
Figur 2. Antal installerede brønde sammenlignet med produktionen af olie<br />
Kilde: Energistyrelsen (2007: 15).<br />
Som det fremgår af figur 2, er den årlige olieproduktion siden starten næsten blevet forøget fra år til<br />
år. Det ses tydeligt, at indførelse af ny teknologi med vandrette boringer og vandinjektion har forøget<br />
produktionen. Konkret har den nye teknologi betydet, at indvindingsgraden på Dan feltet er<br />
øget fra den oprindeligt estimerede ca. 7% til 18% i 1995. I 2007 er den forventede indvindingsgrad<br />
på Dan feltet øget til 36%, idet man nu som resultat af forsknings- og udviklingsaktiviteter i Mærsk<br />
Olie og Gas (MOG) vil være i stand til at udbygge de vandrette boringer og foretage indvinding fra<br />
områder, som man ikke i første omgang anså for muligt at udnytte (Vestflanken i Danfeltet).<br />
Til trods for øgede indvindingsgrader må det konstateres, at der i 2005 og 2006 har været mindre<br />
tilbagegange, og det forventes, at produktionen i de kommende år vil falde yderligere eller udvise<br />
en stagnerende tendens (se nærmere i afsnit 4.2). Der knyttet store usikkerhedsmomenter til vurdering<br />
af fremtidig produktion. Således udviste olieselskaberne stor interesse for den 6. udbudsrunde.<br />
Det betød bl.a., at nye aktører kom på banen, som kan være med til at sætte nye dagsordener. Koncessionstildelingen<br />
er vist i bilag 3.<br />
Men under alle omstændigheder må det konkluderes, at produktion af fossile brændstoffer i den<br />
danske del af Nordsøen stopper på et eller andet tidspunkt. Spørgsmålet er blot hvornår. For staten<br />
vil det betyde, at en stor indtægtskilde forsvinder 4 . For virksomhederne kan situationen være en<br />
anden. Indvindingsforholdene har ud fra en geologisk betragtning betydet vanskeligere forhold i<br />
den danske del af Nordsøen end f.eks. den norske del af Nordsøen, hvor indvindingsgraden ofte er<br />
over 50%. Den danske undergrund er karakteriseret ved mange kalklag, hvorimod undergrunden i<br />
den norske del i højere grad er domineret af lettere tilgængelige sandlag. Derfor har danske aktører<br />
– operatører, rådgivere og underleverandører – været under ekstra pres for at udvikle avancerede<br />
4<br />
I 2006 udgjorde statens indtægter 31,4 mia. kr. Indtægterne stammer fra afgifter, kulbrinteskat, afgifter til rørledninger,<br />
andel i overskud mv.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
51
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 8 af 43<br />
teknologier til konkurrencedygtige priser. Disse vanskelige forhold har betydet, at mange danske<br />
virksomheder har udviklet kompetencer, viden og erfaringer i at udnytte marginalfelter. En sådan<br />
indsigt kan være attraktiv i en international sammenhæng, idet mange udenlandske operatører har<br />
koncentreret aktiviteterne om de ”lette” felter. Derved kan der argumenteres for, at mange danske<br />
virksomheder er et ”hestehoved” foran deres udenlandske konkurrenter, når der tales om udvikling<br />
af marginalfelter. Denne first mover advantage vil være én af de udviklingsveje, som den danske<br />
offshoreindustri kan gøre brug af.<br />
Faldende danske aktiviteter kan derfor suppleres eller erstattes af internationale aktiviteter. Mange<br />
danske virksomheder er i fuld gang med denne proces – men mange (specielt mindre virksomheder)<br />
har endnu ikke påbegyndt processen. Denne problemstilling vil blive behandlet senere i rapporten.<br />
4.2 Fremtidige produktionsmuligheder<br />
Som det fremgår af figur 1, viser udviklingen i produktionsforholdene nu en vigende tendens.<br />
Spørgsmålet er så, om denne tendens fremover vil blive forstærket eller afløst af modsat rettede<br />
kræfter. Som svar på dette spørgsmål har Energistyrelsen udarbejdet nedenfor stående figur.<br />
52 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 9 af 43<br />
Figur 3. Olieforbrug, olieproduktion og olieprognose<br />
Kilde: Energistyrelsen (2007: 41).<br />
Kurven viser et forventet forbrug af olie på omkrig 10 mio. m 3 olie pr år. I 2007 er produktionen<br />
således dobbelt så stor som forbruget. Det grønne område efter 2007 illustrerer det kendte reservebidrag,<br />
der i dag et til stede og tilgængeligt med kendt teknologi. Ud fra de i dag kendte forhold vil<br />
<strong>Danmark</strong> således være selvforsynende med olie indtil ca. år 2016, og efter 2025 vil produktionen<br />
kun være 1/10 af produktionsmængden i dag.<br />
De i dag kendte reserver kan suppleres med<br />
- et teknologibidrag (det mørkeblå felt i figur 3) og<br />
- et efterforskningsbidrag (det lyseblå felt i figur 3).<br />
Teknologibidraget er i første omgang knyttet til størrelsen af indvindingsgraden. Ovenfor er nævnt,<br />
at indvindingsgraden på Dan feltet over tid er øget fra 7% til 36%. Den teknologiske udvikling har<br />
således betydet, at der er gennemført innovationer med markante effektivitetsforøgelser til følge. Og<br />
der er næppe nogen der forventer, at den teknologiske udvikling vil gå i stå. Derfor er det også realistisk<br />
at forvente, at indvindingsgraden på sigt vil kunne forøges. Baseret på de nugældende oplysninger<br />
kan den gennemsnitlige indvindingsgrad i den danske del af Nordsøen opgøres til ca. 24%.<br />
Dvs. at det er en ¼ af den nu kendte olie, der kan udvindes med gældende teknologi. Energistyrelsen<br />
vurderer, at indvindingsgraden kan øges med 10%. Det betyder en forlængelse af den periode,<br />
hvor <strong>Danmark</strong> er selvforsynende med olie fra 2016 til ca. 2036. Kilderne til nye teknologibidrag<br />
kan principielt stamme fra<br />
- forskningsdrevne innovationer<br />
- brugerdrevne innovationer<br />
Erfaringer fra en række brancher peger på, at banebrydende, nye teknologier ofte er knyttet til<br />
forskningsdrevne innovationer. I øjeblikket gennemføres et projekt ”Mere olie fri af kalken”, der<br />
har til formål ved hjælp af nanoteknologi at udvinde mere olie af kalken. Projektet har et budget på<br />
ca. 60 mio. kr og er et samarbejde mellem Nano-Science og Geologisk institut på Københavns Universitet<br />
og MOG. Projektet har således til formål at udvikle helt nye indvindingsmetoder, der er<br />
baseret på en i dag ukendt teknologi. De forskningsdrevne projekter udføres ofte i et samspil mel-<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
53
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 10 af 43<br />
lem universiteter og større virksomheders forsknings- og udviklingsafdelinger, men kan også gennemføres<br />
udelukkende i virksomhedsregi.<br />
Parallelt med disse forskningsdrevne innovationer gennemføres der løbende en række brugerdrevne<br />
innovationer. Disse er karakteriseret ved at være forbedringer, effektiviseringer og udvikling af eksisterende<br />
teknologier. Innovationerne tager ofte afsæt i erkendte problemstillinger hos kunden.<br />
Inden for denne kategori er der store muligheder for at en række mindre underleverandører kan deltage<br />
i udvikling af sektoren. Her skal blot nævnes et par eksempler.<br />
Vetco Grey, <strong>Danmark</strong>, kerneydelser er bl.a. leverancer flow control units til brøndene og beherskelse<br />
af en sub sea teknologi, der muliggør overførsel af olie gennem en rørledning til anden platform,<br />
hvorved der undgås at have en platform oven på brønden. Virksomhedens danske selskab tilhører<br />
gruppen af mindre virksomheder, men det har som datterselskab mulighed for at trække på koncernens<br />
forsknings- og udviklingsafdelinger (i Houston og Skotland). Man kan derfor næsten altid i<br />
samarbejde med koncernens udviklingsafdeling finde en løsning på en kundes problem. Udvikling<br />
af mere sofistikerede produkter end konkurrenterne anses som centralt for virksomhedens fremtidige<br />
konkurrenceevne.<br />
Mindre, lokalt forankrede virksomheder deltager også i brugerdrevne innovationsprojekter. Oilpower<br />
deltager således i et projekt, hvor der fremstilles avanceret boreudstyr til afprøvning af, hvor<br />
meget havbunden kan bære i forbindelse med opførelse af ex. havvindmøller. Projektet styres af<br />
Geoteknisk Institut, og Oilpower bidrager med viden og erfaring indenfor udvikling af hydrauliske<br />
systemer, som er virksomhedens kerneområde.<br />
MOG nævner to eksempler på virksomheder (en større og en mindre), som er forankret i fjernvarmebranchen<br />
i <strong>Danmark</strong>, men at de gennem innovative processer har videreudviklet deres produkter,<br />
således at de kan tilpasses de krav, som er gældende i offshoresektoren. Ovenstående viser, at mange<br />
forskellige typer af virksomheder gennem kreativitet, viden og strategisk satsning kan bidrage til<br />
sektorens udvikling.<br />
Rambøll fremhæver i interviewet det vigtige i at en række lokale aktører med base i den danske<br />
offshoreklyngens centrum deltager i den teknologiske udvikling, idet det fremføres: ”der er stor<br />
viden hos underleverandører, rådgivende firmaer, universiteter mv. Der skal arbejdes med ”skæve”<br />
vinkler for at få utraditionelle løsninger. For at få de relevante partnere med i en sådan proces er<br />
det nødvendigt at finansieringen er på plads – filantropi alene gør det ikke. I den sammenhæng<br />
fremhæves, at vi i Esbjerg mangler relevant forskning indenfor området. Tildeling af midler følger<br />
de steder, hvor forskningen foregår. Vi har relevante uddannelser, men forskningen ”halter” bagefter.<br />
Men vi må starte med at gøre opmærksom på os selv og starte derfra”.<br />
For den samlede danske oliesektor er det helt afgørende, at der satses på forskning og udvikling,<br />
herunder gennemførelse af både forskningsdrevne og brugerdrevne innovationer. Der er ingen tvivl<br />
om, at <strong>Danmark</strong> er internationalt konkurrencedygtig, når det gælder indvinding fra marginale felter,<br />
som ex. de kalklag, der er i den danske del af Nordsøen. Den viden kan med tiden i takt med faldende<br />
indenlandske aktiviteter blive en stor eksportvare. Forudsætningen for at realisere dette scenario<br />
er blandt andet, at der fortsat er et højt forsknings- og udviklingsniveau. Om den forskningsmæssige<br />
udvikling kan holde trit med situationen i udlandet er et spørgsmål, idet Energistyrelsen i<br />
rapporten peger på, at de danske offentlige forsknings- og uddannelsesmiljøer er få og spredte, og at<br />
samarbejdet mellem disse ikke er tilstrækkelig.<br />
Efterforskningsbidraget angiver, at der forventes gjort nye fund. Som vist i bilag 3, er der blevet<br />
uddelt en række nye koncessioner. Nogle af aktørerne har allerede fundet olie, og de nye efterforskningsaktiviteter<br />
vil således formentlig resultere i nye fund. Eksisterende operatører søger konstant<br />
efter nye fund. Således har MOG 2007 entreret med 5 boremaskiner, der søger efter nye felter, og<br />
om eksisterende kan udnyttes bedre. Andre selskaber har lignende aktiviteter i gang.<br />
Lægges teknologi- og efterforskningsbidrag sammen med kendte reserver, som kan udnyttes, forventer<br />
Energistyrelsen, at den nuværende produktionsmængde på omkring 20 mio. m 3 om året kan<br />
opretholdes i de næste ca. 20 år.<br />
54 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 11 af 43<br />
Den meget korte og overordnede gennemgang af karakteristika og tendenser i den danske offshoresektor<br />
afspejler store muligheder for aktørerne. I lang tid fremover vil <strong>Danmark</strong> have en olieproduktion,<br />
der overstiger det forventede forbrug. På meget lang sigt vil der for mange af de virksomheder,<br />
der er involverede i danske offshore sektor, være store muligheder for fortsat vækst og udvikling på<br />
den internationale scene. Med den store nationaløkonomiske betydning som sektoren har, kan man<br />
argumentere for at offentlige forskningsmidler skal tilføres sektoren i relevant omfang for at understøtte<br />
sektorens og dennes virksomheder i en fortsat mere international orienteret branche.<br />
Næste afsnit vil fokusere nærmere på de muligheder og krav, som virksomhederne konfronteres<br />
med, hvis de vil forsøge at realisere nogle at de potentialer, som der synes at ligge i branchens fremtid.<br />
5. Virksomhedsrelaterede forhold<br />
Dette afsnit vil indeholde en beskrivelse og dokumentation af en række faktorer, som har afgørende<br />
betydning for de mindre virksomheder, som har til hensigt at trænge ind i offshoresektoren og for<br />
eksisterende mindre virksomheder i sektoren, som har intentioner om yderligere konsolidering i<br />
sektoren.<br />
Indledningsvis vil beskrivelsen af sektoren i forrige afsnit blive sat ind i et teoretisk perspektiv for<br />
lettere at kunne forstå nogle af de grundlæggende mekaniser, som bidrager til styringen af sektoren.<br />
5.1 Olie- og gassektoren set i et produktlivscyklusperspektiv<br />
Ifølge produktlivscyklustankegangen (PLC – tankegangen) gennemgår alle produkter og serviceydelser<br />
et forløb som er karakteriseret ved en indledende udviklingsfase, hvor produktet introduceres.<br />
Denne fase afløses af en vækstfase hvor den store udbredelse finder sted. Efterhånden som produktet<br />
som de fleste forbrugere eller virksomheder har adopteret produktet aftager væksten og produktet<br />
går ind i det 3. fase – modenhedsfasen. Denne kan afløses af en aftagende fase, hvor der afsættes<br />
mindre af produktet, som oftest skyldes konkurrence fra nye og mere attraktive produkter.<br />
Afviklingsfasen kan blive kortere eller længere afhængigt af attraktiviteten af konkurrerende produkter<br />
og af de innovationsaktiviteter, der udfoldes på det studerede produkt.<br />
Disse forhold kan illustreres på følgende måde:<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
55
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 12 af 43<br />
Figur 4. PLC kurven med tilhørende udviklingsfaser.<br />
Mængde<br />
Forretningsprocesserne i de forskellige udviklingsfaser udviser stor forskellighed. I tabel 2 er der en<br />
kort oversigt, der illustrerer denne forskellighed.<br />
Tabel 2. Sammenhæng mellem en branches udviklingsfaser og udvalgte forretningsprocesser.<br />
Tidligste faser Seneste faser<br />
Forretningsområde<br />
Strategisk fokusområde Udvikling Udnyttelse<br />
(”Exploration”) (”Exploitation”)<br />
Primære innovationsform Produktinnovation Procesinnovation<br />
Primære konkurrencefaktor Udviklingsevne Pris<br />
Udbredelse Lokal Global<br />
Komponentkarakteristika Individuelt tilpassende<br />
Standardiserede<br />
Dokumentationsomfang Mindre Detaljeret<br />
Kilde: Baker & Hart (2007) og Abernathy & Utterback (1978).<br />
I tabel 2 er vist nogle principielle innovationsaktiviteter, der er knyttet til de enkelte faser. I starten<br />
af forløbet er innovationsaktiviteterne primært præget af produktudvikling og –design. I disse tidligere<br />
faser handler det om at udvikle, tilpasse og justere produktet, således at det matcher, aftagernes<br />
krav og ønsker (produktinnovation). I vækstfasen og modenhedsfasen vil der blandt de konkurrerende<br />
virksomheder ofte have udviklet sig et dominerende design, således at produktets væsentligste<br />
karakteristika og funktionelle egenskaber er veldefinerede. Fokus rettes derfor mod at udvikle<br />
effektive fremstillingsmetoder (procesinnovation) for at realisere forretningspotentialet.<br />
56 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Introduktion Vækst Modenhedsfase Afvikling Nye teknologiske metoder samt<br />
Efterforskning<br />
Tid
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 13 af 43<br />
Disse generelle teoretiske betragtninger kan applikeres på olie og gassektoren. Hvis den teoretiske<br />
kurve i figur 4 sammenlignes med den konstaterede udvikling i figur 1, kan der argumenteres for, at<br />
olie- og gassektoren i den danske del af Nordsøen befinder sig omkring modenhedsfasen. Et ”dominderende<br />
design” synes opnået, idet der i vid udstrækning er enighed om centrale forhold (krav<br />
til prækvalificering, dokumentationsstandarder, kvalitetsstyring mv.). I de senere faser af PLC forløbet<br />
handler det om at udnytte de forretningsmæssige potentialer. Fokus er derfor rettet mod effektivisering<br />
og optimering af produktionsmetoder. Da produktet (råolie og gas) er standardprodukter,<br />
som ikke kan differentieres i forhold til produkter fra andre dele af verden, vil ejere og operatører<br />
forsøge at gøre fremstillingsomkostningerne så lave som muligt, hvilket alt andet lige vil udløse et<br />
prispres mod de mindre virksomheder, som deltager med underleverancer. De leverede komponenter<br />
og systemer vil ofte være mere standardiserede, idet produkternes egenskaber er veldokumenterede<br />
og kan derved beskrives i detaljer.<br />
Afviklingsfasen kan naturligvis forlænges ved løbende at indføre nye teknologiske fremstillings<br />
(eller indvindings) metoder samt ved at gennemføre efterforskningsaktiviteter (se figur 3 og 4).<br />
Alle større leverandører og operatører påpeger samstemmende, at det er helt afgørende, at den<br />
skriftlige dokumentation (kvalitet, miljø, sikkerhed mv.) i relation til ydelserne er præcis og klar.<br />
”Man kan ikke snakke sig ud af beskrivelserne” som MOG udtaler. En underleverandør nævner, at<br />
”der går ligeså meget røntgenfilm til, som der går tons jern til i et beboelsesmodul!” Leverandører<br />
skal være fuldt fortrolige med specifikationsformerne og skal kunne håndtere kundernes forskellige<br />
systemer. MOG anvender egne standarder (TS), mens DONG og HESS anvender som udgangspunkt<br />
NORSOK standarden. Hvis nationale krav afviger fra standarden tilpasses denne så kravene<br />
bliver fulgt.<br />
Det er vigtigt at forstå, at offshoresektoren er en international branche, der hovedsagelig frembringer<br />
standardiserede produkter (olie og gas), hvorpå der er en verdensmarkedspris, som ikke fraviges.<br />
Det vil alt andet lige give et pres mod leverandører for at minimere omkostningerne. Danske<br />
leverandører er derfor i konkurrence med udenlandske virksomheder, når det gælder om at levere<br />
standardiseret udstyr til operatørerne. Hvis samme ydelse kan købes billigere i udlandet, bør den ud<br />
fra et sundt forrentningsmæssigt princip også anskaffes derfra. Danske underleverandører skal derfor<br />
være internationalt konkurrencedygtige for at kunne levere til sektoren. Hvis man således er<br />
kvalificeret til at levere til den danske sektor – og dermed er internationalt konkurrencedygtig – er<br />
det også ensbetydende med, at leverandøren formentlig har potentiale til at kunne eksportere sine<br />
ydelser.<br />
Generelt kræves stor kommitment overfor sektoren. Der peges i den sammenhæng på, at ”offshore<br />
specifikke” leverandører foretrækkes frem for ”brede” leverandører. Dermed menes, at man ikke<br />
skal forsøge sig med offshoresektoren, hvis man i en periode har lidt ledig kapacitet, som kan afsættes<br />
til branchen. Der er ikke plads til ”lykkeriddere”. Hvis man vil ind i branchen, skal det være<br />
resultat af en strategisk beslutning, som alle i virksomheden bakker 100% op. Overholdelse af indgående<br />
aftaler (herunder leveringsbetingelser, servicering mv. er et ”must”, hvortil der ikke kan<br />
stilles spørgsmål).<br />
Forretningsbetingelserne er komplicerede. Ofte vil det være således, at selve beskrivelsen af arbejdsopgaverne<br />
er ukomplicerede, mens forsikrings- og ansvarsspørgsmål samt andre juridiske problemstillinger<br />
kan være yderst vanskelige at gennemskue.<br />
Alle større leverandører og operatører påpeger det vigtige i, at underleverandører er proaktive – tag<br />
kontakt til kunderne! Kun på den måde kan man finde ud af hvad der giver værdi for kunden, og<br />
dermed hvilken ydelse underleverandøren skal levere. MOG nævner – som et eksempel – at Esbjerg<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
57
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 14 af 43<br />
Oil Tools har udstationeret medarbejdere i Qatar for at supportere afdelingen der. Kun på den måde<br />
kan en underleverandør levere kundetilpassede ydelser – nogle som konkurrenter (udenlandske og<br />
indenlandske) har vanskeligt ved at kopiere. Disse udfordringer bliver klart formuleret af Vestjysk<br />
Hydraulik på denne måde: ”Find nichen. Gå ikke ind ad samme dør som andre. Hold fast i nichen.<br />
Bliv god til en speciel ting. Lav noget som de andre ikke kan lave. Man kan ikke trænge ind i en<br />
branche, når man mestrer generelle processer som ex. Svejse- og slibeteknikker.”<br />
Nogle af ovenstående generelle branchetræk (samt andre) danner baggrunden for udvikling af en<br />
række forskellige forretningsmæssige forhold i de enkelte virksomheder og mellem virksomheder.<br />
Nogle af disse belyses nedenfor.<br />
5.2 Kommunikations- og samarbejdsmodeller i sektoren<br />
I offshoresektoren kan der identificeres en række forskellige kommunikations- og samarbejdsformer.<br />
Samme virksomhed kan anvende flere forskellige former, afhængig af konkret produkt eller<br />
projekt.<br />
Nedenfor præsenteres nogle af disse former.<br />
5.2.1 Transaktionsformen<br />
Samarbejdet mellem aftager (kunden) og sælger (underleverandør) kan skitseres på følgende måde:<br />
Figur 5. Transaktionsbaseret samarbejde<br />
Relationen er en såkaldt ”én til én relation”. Dvs. at kunden specificerer det ønskede produkt eller<br />
ydelse og vælger så den leverandør, som ud fra en helhedsbetragtning afgiver det mest attraktive<br />
tilbud. Samarbejdet foregår typisk mellem indkøbsafdeling og salgsafdeling. Ved større indkøb og<br />
større projekter (over 400.000 Euro) er man forpligtiget til at udbyde ordren i EU udbud, som prækvalificerede<br />
leverandører derefter kan byde på. Ved mindre opgaver kan kunden vælge at udbyde<br />
ordren i licitation.<br />
Da samspillet mellem parterne ofte er beskeden, benævnes relationen som ”arms length” relationen.<br />
For at gennemføre en licitation kræves, at opgaven er detailspecificeret, således at alle beregninger,<br />
principper mv. er fastlagt og fastlagte på forhånd. Dette kræver stor ekspertise, erfaring og ikke<br />
mindst mange ressourcer. Af de interviewede operatører er det klart, at MOG størrelsesmæssigt og<br />
erfaringsmæssigt adskiller sig fra DONG og HESS. I MOG er der i <strong>Danmark</strong> ansat ca. 1400 medarbejdere,<br />
mens antallet i DONG E&P er ca. 200. Alt andet lige vil det betyde, at MOG har større<br />
mulighed for at bruge denne samarbejdsform end de øvrige operatører.<br />
Transaktionsformen er som samarbejdsform uforpligtigende. For parterne er modellen forbundet<br />
med en del vanskeligheder. Der vil blive tale om et stort tidsspilde, hvis det kun er hver 3. eller 4.<br />
tilbud, som bliver til en ordre. Derved vil de vindende projekter blive belastet med omkostninger til<br />
udarbejdelse af tilbud, som man ikke har fået – og dermed bliver vindende projekter unødigt dyrere.<br />
5.2.2 Relationsformen<br />
Denne samarbejdsform adskiller sig fra den ovenstående ved at den er tættere, mere baseret på<br />
langvarige forhold og mere tillidsbaseret. Kommunikationslinierne er derfor også flere: mellem<br />
ledelserne, engineeringafdelinger, produktionsafdelinger, indkøb /salg mv. Dette er vist i figur 6.<br />
58 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Kunden Leverandør
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 15 af 43<br />
Figur 6. Relationsbaseret samarbejde<br />
Kunden Leverandør<br />
Mindre organisationer er generelt mere afhængige af partnere end større organisationer. Derfor er<br />
det vigtigt, at partnernes kompetencer udnyttes på den mest optimale måde. DONG udtrykker det på<br />
denne måde, at ”Kunden har dermed ikke altid ret”, og at man skal kunne ”turde” at sige DONG<br />
imod. Dette er en ny holdning i forhold til det, der står i grundlæggende lærebøger i marketing!<br />
Hermed menes, at DONG accepterer, at kompetente leverandører har større viden indenfor deres<br />
specifikke fagområder end DONG. Derfor handler det om at opnå en synergi mellem parterne, hvor<br />
leverandørerne aktivt forventes at pege på forbedringspotentialer, hvis de har konstruktive forslag i<br />
den retning. Relationsudviklingen fremmes ex. ved afholdelse af en årlig sikkerhedsdag, hvor<br />
DONG og udvalgte leverandører diskuterer, <strong>hvordan</strong> sikkerheden kan fremmes. DONG samarbejder<br />
direkte med en række specialleverandører (som ex. Fanø Kranservice). Derved opnås personligt<br />
kendskab, som i en krisesituation kan være vigtig.<br />
HESS giver ligeledes udtryk for at samarbejdet med underleverandører skal være en win – win situation.<br />
En generel tendens i erhvervslivet går på at reducere antallet af underleverandører og så til gengæld<br />
få et tættere og mere forpligtigende forhold til de resterende. Se ex. Madsen (2005). Denne tendens<br />
er også slået igennem ved relativ større anvendelse af relationsformen end transaktionsformen. Således<br />
lægger HESS op til et partnerskab og et gensidigt forpligtigende samarbejde. Mindre kontrakter<br />
slås sammen, således at færre er ansvarlige for større områder. Fanø kranservice er således også<br />
ansvarlig for, at sikkerhedsudstyret fra Viking er opdateret.<br />
MOG tilstræber som udgangspunkt at have rammeaftaler med leverandører. En rammeaftale gældende<br />
for en 3 – 4 år forhandles på plads med den mest attraktive leverandør. Det giver leverandøren<br />
tid til at foretage nødvendige investeringer, således man konstant kan forbedre sin performance.<br />
Det kan gøres i tillid til aftalen, som derved kan danne grundlag for et mere langsigtet, relationsbaseret<br />
samspil.<br />
Vestjysk Hydraulik understreger brugen af denne samarbejdsform, idet det fremføres, ”at vi gerne<br />
vil udvikles i retning af videnbaseret virksomhed. Udvikling indenfor hydrauliske systemer har foregået<br />
meget langsomt – VH vil gerne bryde denne udvikling. Samarbejder med Teknologisk Institut<br />
om forskellige udviklingsprojekter. Kompetenceudvikling hos VH sker i samspil med kunder, idet<br />
disses krav (ønsker) søges opfyldt. Man stiller sig selv spørgsmålet: ”Hvordan kan vi gøre livet<br />
lettere for kunden” – det kan kun tætte partnere gennemføre”. Understreger det vigtige i at en proaktivitet<br />
fra en leverandørs side kun kan gennemføres i et tæt parløb med kunden – gode idéer<br />
kommer ikke ud af den ”blå luft”.<br />
5.2.3 Faste Netværk<br />
Det relationsbaserede samarbejde kan glide over i et mere fast forankret forhold, hvorefter det karakteriseres<br />
som et fast netværk. Det afgørende er her, at virksomhederne bliver en så integreret del<br />
af hinanden, at der ex. foretages kundespecifikke investeringer. Samspillet kan illustreres på følgende<br />
måde:<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
59
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 16 af 43<br />
Figur 7. Faste Netværk<br />
Denne samarbejdsform anvendes ofte overfor leverandører af centralt udstyr ex. boreudstyr. Konkret<br />
kan samarbejdet udmøntes i form af en rammeaftale, som kan dække flere år. På den måde gives<br />
mulighed for at leverandøren kan foretage investeringer og på den måde forbedre sin performance.<br />
Der kan til en leverance af centralt udstyr være knyttet forskellige krav om opbevaring af<br />
rør i baseområdet, således at leverancer altid kan gennemføres uden forsinkelser.<br />
Samarbejdet mellem HESS og Rambøll illustrerer, <strong>hvordan</strong> det faste netværk kan fungere i praksis.<br />
Rambøll og HESS har indgået en alliance, hvor Rambøll er ansvarlig for aktiviteterne på Sydarne.<br />
Det indebærer, at man både er ansvarlig for de daglige aktiviteter og skal komme med modifikationsforslag<br />
til forbedringer. Når projekter skal gennemføres, er det Rambøll der styrer underleverandører.<br />
HESS har således satset på en forholdsvis lille organisation i DK kombineret med et tæt og<br />
forpligtigende samarbejde med kompetente partnere. En del af arbejdet udføres efter regning og<br />
HESS kan denne måde få ”det man ønsker”. Organisatorisk er samarbejdet bygget op på den måde,<br />
at Rambøll allokerer en projektgruppe til udelukkende at arbejde med Sydarne. Gruppen kommer på<br />
denne måde til at kende feltet ”ud og ind”. Det meget tætte bånd mellem parterne er illustreret ved,<br />
at ellipserne i figur 7 er overlappende. Denne samarbejdsform giver store muligheder for videnoverførsel<br />
og betyder, at HESS kan undgå at investere i større engineeringafdeling, idet dette er overladt<br />
til Rambøll.<br />
Mindre virksomheder kan også indgå som partner i faste netværk. Således understreger Vestjysk<br />
Hudraulik, at man er certificeret servicecenter for Bosch Rexroth i <strong>Danmark</strong>. Det betyder, at alle<br />
Bosch Rexroths reparationer af hydrauliske pumper, motorer mv. foretages af Vestjysk Hydraulik.<br />
Core business er klart defineret, og det har gjort virksomheden attraktiv for større partner.<br />
5.2.4 Dynamiske netværk<br />
I offshoresektoren er der med afsæt af virksomheder lokaliseret i Esbjerg området blevet gennemført<br />
forskellige forsøg med et mere formaliseret samarbejde mellem en række virksomheder. For<br />
kort tid siden blev Offsore Consortium Esbjerg (OCE) dannet. Det er et forsøg på et formaliseret<br />
samarbejde mellem en række komplementære virksomheder, således at man med baggrund i et<br />
konkret projekt kunne sammensætte et slagkraftigt hold til varetagelsen af opgaven. Målet er at<br />
kunne levere en ”løsning” til kunden, frem for at en række uafhængige virksomheder leverer delløsninger<br />
og delprocesser. Kunden bliver fritaget for det koordinerende og planlæggende arbejde,<br />
som varetages af den virksomhed, som i et konkret projekt skal udføre det meste arbejde.<br />
Sammenligner man med andre industrier, ses der tydelige tendenser til, at flere virksomheder, som<br />
har særlige konkurrencemæssige fortrin indenfor et smalt område, slår sig sammen med andre virksomheder<br />
for at kunne præsentere en ”hel” løsning eller en ”pakke” for kunden. I offshoresektoren<br />
ses tegn på, at netværkstankegangen på længere sigt kan blive en attraktiv samarbejdsform. Der er<br />
næppe heller tvivl om, at den helt rette samarbejdsform ikke er fundet endnu. Men al læring og<br />
fremskridt må starte et sted.<br />
Samarbejdsformen kan illustreres på følgende vis:<br />
60 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Kunden Leverandør
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 17 af 43<br />
Figur 8. Dynamiske netværk<br />
Gruppen af leverandører er sammensat ud fra de enkelte leverandørers kompetencer set i relation<br />
kundens krav.<br />
Der er ingen tvivl om, at de forskellige operatører og større underleverandører har fortrukne samarbejdsformer.<br />
Denne undersøgelse har ikke haft fokus på at analysere, hvilken samarbejdsform de<br />
forskellige virksomheder anvender. Blot kan det her konstateres, at der i offshoresektoren anvendes<br />
en bred vifte af former, og at den ene form ikke kan siges at være bedre end den anden. Der er en<br />
række virksomhedsspecifikke forhold, som kan betyde, at én samarbejdsform er at foretrække hos<br />
én virksomhed, mens den vil være uanvendelig hos en anden virksomhed. Hvis man fokuserer på<br />
kompetenceudvikling af eksisterende, mindre virksomheder i offshoresektoren, er det indiskutabelt,<br />
at ”relationsformen” og ”faste netværk”, danner det bedste grundlag for udvikling af parterne – og<br />
ikke mindst deres medarbejdere. Og netop udvikling (og tiltrækning) af medarbejdere kan blive et<br />
kardinalpunkt for udvikling af sektoren. Flere af de større virksomheder påpeger netop mangel på<br />
kvalificeret arbejdskraft som én af de største hindringer for fortsat vækst og udvikling. Arbejdsopgaverne<br />
skal være spændende og udviklende for den enkelte og alt andet lige, er det i langt højere<br />
grad tilfældet i relationsbaserede end i transaktionsbaserede forhold. Som afslutning kan anføres, at<br />
den generelle tendens i danske erhvervsliv går i retning af tættere og mere forpligtigende samarbejder<br />
mellem parterne, hvor videndeling og videnoverførsel er central og udviklingsprocessen – se<br />
evt. Madsen & Mikkelsen (2005). Dette kan illustreres med et citat fra AN Group: “It is my hope<br />
that we can initiate a constructive dialogue with the Oil and Gas industry, as successful companies<br />
always are looking for new ways to improve and optimize. And as we all know the best way to learn<br />
and improve is from the experiences of others”. Samspillet betones dermed. Den store udfordring<br />
for leverandører er derfor at overbevise kunderne (aftagerne) om, at man vil få en bedre performance<br />
ved anvendelse af den viden, som eksterne samarbejdspartnere besidder. Der kan være mange<br />
forhold, som vanskeliggør en sådan proces, blandt andet kulturelle og strukturelle forhold. Kultur<br />
kan være en hindring for nytænkning. Specielt hvis man gennem tiden har haft succes med bestemt<br />
arbejdsform, så skal der (naturligvis) markante argumenter på bordet for at forlade det, man har<br />
gode erfaringer med – selv om succesen kunne blive endnu større. Kulturelle problemstillinger kan<br />
forstærkes af strukturelle forhold. Mindre, entreprenelle leverandører lægger ofte vægt på fleksibili-<br />
Kunde<br />
Leverandør<br />
Leverandør<br />
Leverandør<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
61
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 18 af 43<br />
tet og hurtighed, mens større, mere bureaukratisk opbyggede aftagere mere prioriteter sikkerhed,<br />
stabilitet og indtjening. Det giver en vis konservatisme i branchen, som flere af de interviewede<br />
udtrykker det.<br />
5.3 Kompetenceudvikling i virksomhederne<br />
Som nævnt i afsnittet om olie- og gassektoren generelt og set i livscyklusperspektiv er branchen af<br />
stor samfundsøkonomisk betydning og med et potentiale, der fremover kan blive endnu større. For<br />
den enkelte virksomhed gør dette faktum sektoren attraktiv. Men potentialet kan være svært at realisere.<br />
Operatører og større leverandører stiller markante krav. Krav, som skal opfyldes, hvis man<br />
som mindre underleverandør skal gøre sig forhåbninger om at indgå i et tættere partnerskab med<br />
større, attraktive kunder. Og kun ved at indgå i mere forpligtigende relationer (som ex. ”relationsformen”<br />
eller ”faste netværk” som beskrevet ovenfor) kan den mindre virksomhed gøre sig realistiske<br />
forventninger om et godt forretningsmæssigt resultat som følge af engagement i sektoren.<br />
Der har i de sidste 20 – 30 år været en generel tendens til at kompetenceniveauet hos underleverandørerne<br />
er steget. Således fremhæver Semco Maritime:<br />
”Kompetenceniveauet hos underleverandørerne er generelt stigende. I starten af 1970 og 80´erne<br />
var det amerikanerne og deres regelsæt (ASME9), der var dominerende. Der blev udviklet egne<br />
standarder (NORSOK og TS), efter amerikanerne blev ”smidt ud”.<br />
Efterhånden er præmisserne for de underleverandører, som arbejder i offshoreindustrien krystalklare:<br />
leveringstid, kvalitet, dokumentation, sikkerhed, sundhed mv. skal overholdes 100%.”<br />
Man kan derfor sige, at kommende og nuværende underleverandører til offshoresektoren bliver<br />
konfronteret med et udviklingspres, idet sektoren stiller markante krav til partneres performance<br />
med hensyn til relevante ledelsessystemer, faglige kompetencer og samarbejdsformer. Det er ikke<br />
nok længere at kunne levere et godt produkt alene vurderet ud fra en faglig betragtning. Denne konstatering<br />
er en illustration af den transformation, som dansk industri gennemgår i disse år, hvor<br />
”produktionssamfundet” erstattes af ”vidensamfundet”. For Alslev Rustfri Montage har dette betydet,<br />
at virksomheden har oprustet kraftigt indenfor kvalitets og engineering afdelingen, idet der i<br />
disse områder er ansat ca. 15 medarbejdere ud af en samlet styrke på 85 medarbejdere. Det betyder,<br />
at man nu kan satse på komplekse og krævende opgaver, frem for at ”svejse to stykker jern sammen”.<br />
Virksomheden udtaler i den sammenhæng: ”Engineeringafdelingen er vigtig. Den giver ballast,<br />
så man kan gå ind i komplekse opgaver med den overbevisning, at vi kan klare opgaven. Det<br />
gør en forskel til mange andre virksomheder”. Det har betydet, at man i kundeporteføljen har kunder<br />
som Vestas og Novo Nordisk. Et tæt, udviklingsorienteret samarbejde med disse virksomheder<br />
har medvirket til at ”holde virksomheden i form” – man har styr på processer, udvikling, dokumentationskrav<br />
mv. Derfor kan man også udtale i relation til samarbejdet med offshoresektoren ”arbejdet<br />
med offshoresektoren volder ikke de store problemer, idet man i forvejen er kendt med gældende<br />
normer, regler, procedurer etc”.<br />
Kompetenceudvikling kan foregå som en integreret del af en udviklingsproces – f.eks. som resultat<br />
af en brugerdreven innovation, hvortil også er knyttet eksterne videninstitutioner. Vestjysk Hydraulik<br />
viser det ved at fremhæve udviklingsprojekt Hydra Oil Stop, ”som elektronisk spærrer hele produktionssystemet,<br />
hvis der ex. sker slangebrud, så olien kan ”tåge” ud og dermed blive antændt.<br />
Fintfølende anlæg – skal kunne eftermonteres på eksisterende anlæg. Idéen til projektet kom fra et<br />
forsikringsselskab som havde et eksempel med en lastbil, der var nedbrændt på grund af olieudslip.<br />
Kundedreven (brugerdreven) innovation. Udvikles i samarbejde med teknologisk institut.<br />
Det følgende afsnit vil derfor fokusere på de kompetencer, som er centrale for mindre virksomheder<br />
for at de kan få succes i sektoren.<br />
62 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 19 af 43<br />
5.3.1. Prækvalificering<br />
En prækvalificering kan betragtes som en ”indgangssluse”, man som kommende leverandør skal<br />
igennem, før man overhovedet kan begynde at tale om samarbejde.<br />
De forskellige operatører og større underleverandører anvender forskellige metoder i prækvalificeringen.<br />
MOG anvender egne metoder, mens HESS og DONG E&P primært anvender den fælles<br />
dansk / norske Achilles database (se nedenfor). Her skal blot nævnes nogle eksempler på nogle<br />
elementer, som kan indgå i kvalificeringen. Nedenstående oversigt er således ikke udtømmende, og<br />
derfor vil emneområderne kun præsentere forhold, der i en eller anden variant ofte kræves belyst i<br />
en prækvalificering.<br />
Besvarelsen af de stillede spørgsmål foregår normalt skriftligt og efterfølges af en on–site auditering<br />
af kunden.<br />
Kvalitetsstyringssystem<br />
Formålet med et certificeret kvalitetsstyringssystem er at give kunden sikkerhed for, at virksomhedens<br />
produkter og serviceydelser lever op til de forventninger, som virksomheden og kunden har<br />
aftalt.<br />
Under kvalitetsstyring skal man eksempelvis kunne redegøre for<br />
- ledelsens ansvarsområder<br />
- dokument- og datastyring<br />
- styring af udvikling / konstruktion<br />
- produktionsidentifikation og sporbarhed. Det kan illustreres på den måde ”at hvis en stige<br />
fra 1986 brækker sammen, kan man sige hvem der svejste, nummer på svejsetråd, finde filmen<br />
etc. Alt dokumenteres. ” (Semco Maritime)<br />
- intern kvalitetsaudit<br />
- inspektion af afprøvning af 3. part<br />
- processtyring (IT systemer og metoder)<br />
- styring af fejl og fejlleverancer (korrigerende handlinger)<br />
- indkøbsstyring<br />
- serviceydelser og serviceniveau<br />
- uddannelsesplanlægning<br />
- mv. mv.<br />
Ovenstående områder – samt en række andre – bør virksomheden kunne dokumentere klart. Dokumentationerne<br />
kan enten tage afsæt i en virksomhedsspecifik certificering, hvor virksomheden redegør<br />
for de processer, som en vurdering er mest relevante for netop den. Fordelene ved et sådan<br />
skræddersyet system er, at det er lettere at håndtere, og det er kun de mest centrale og nødvendige<br />
processer, der er dokumenteret. Det betyder til gengæld, at man i forbindelse med en prækvalifikation<br />
hver gang skal beskrive og forklare styringsprocesserne. Hvis virksomheden vælger at blive<br />
certificeret efter ex. ISO9001 standarden, er det tilstrækkeligt i en prækvalificering at referere til, at<br />
virksomheden er certificeret efter standarden. Specielt hvis man overvejer at gå ind i en internationaliseringsproces,<br />
kan det være en klar fordel (i praksis ofte nødvendigt) med en international anerkendt<br />
kvalitetsstyringssystem.<br />
Økonomi<br />
Under denne overskrift skal man eksempelvis kunne redegøre for en række regnskabsmæssige nøgletal<br />
over en periode. Det kunne være<br />
- afkastningsgrad<br />
- likviditetsgrad<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
63
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 20 af 43<br />
- soliditetsgrad<br />
- mv. mv.<br />
Ud over nøgletal skal der oftest også oplyses om faktisk omsætning, resultatopgørelse, egenkapital<br />
mv.<br />
Miljø<br />
Formålet med en miljøstyring er, at virksomheden skal<br />
- overholde miljølovgivningen<br />
- forebygge forurening<br />
- løbende reducere sine miljøpåvirkninger,<br />
under hensyntagen til kundernes krav og de muligheder virksomheden har for valg af fremstillingsteknologier<br />
mv.<br />
Et miljøledelsessystem skal ex. kunne redegøre for<br />
- miljøpolitik<br />
- ledelsens rolle<br />
- lovbestemte krav<br />
- målsætninger<br />
- handlingsplaner for løbende reduktion af udledninger<br />
Virksomheden kan vælge skræddersyede løsninger eller et certificeret system (ISO14001 eller<br />
EMAS).<br />
Arbejdsmiljø<br />
Tilfredse og sunde medarbejdere er vigtige forudsætninger for at skabe og fastholde succes for virksomheden.<br />
Specielt i perioder, hvor det er vanskeligt at rekruttere nye medarbejdere, er det afgørende,<br />
at virksomhederne forstår at udvikle attraktive arbejdspladser, som medarbejderne kan trives og<br />
udvikles i. Indførelse af et arbejdsmiljøledelsessystem kan medvirke til realisere nogle af disse intentioner.<br />
Det indebærer bl.a., at man skal<br />
- fastlægge en arbejdsmiljøpolitik<br />
- skabe overblik over arbejdsmiljølovkrav til virksomheden<br />
- vurdere sikkerheds- og sundhedsrisici<br />
- udarbejde mål og handlingsplaner for at forbedre arbejdsmiljøet<br />
- beskrive sikkerhedsorganisationens opgaver, som fastlægges i forhold til politik og mål<br />
- præcisere ledernes og medarbejdernes opgaver og ansvar i forhold til sikkerheds- og sundhedsrisici,<br />
og <strong>hvordan</strong> disse fastlægges og <strong>hvordan</strong> forbedringer implementeres i dagligdagen<br />
- dokumentere medarbejdernes tilfredshed med arbejdsmiljøet<br />
Som tilfældet er med styring af den eksterne miljøbelastning, kan virksomheden vælge skræddersyede<br />
løsninger eller et certificeret system (OHSAS18001).<br />
Kvalitetsstyring har siden 1980´erne været et velkendt og meget udbredt ledelsessystem. I de senere<br />
år er der kommet mere og mere fokus på styringen af virksomhedens belastning af det eksterne miljø<br />
og på virksomhedens arbejdsmiljø. Således fremhæver Mærsk Contractors (MC), at det ”er væsentligt<br />
at tilpasse sig den sikkerhedskultur, der findes på riggene. Det lægger man meget vægt på,<br />
64 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 21 af 43<br />
idet en høj sikkerhed både er til glæde for medarbejdere og en salgsparameter for MC overfor kunderne.”<br />
5.3.2 Prækvalificering – Achilles<br />
Achilles JQS (Joint Qualification System) 5 er et standardiseret prækvalifikationssystem, som bygger<br />
på etableringen af EU indre marked og EØS ordningen. Det betyder bl.a., at olie- og gasselskaber<br />
i Norge og <strong>Danmark</strong> ved anskaffelse over 400.000 Euro skal vælge leverandører på baggrund af<br />
objektive kriterier og baseret på en offentlig licitation i hele EØS området (EU – landene samt Norge,<br />
Island og Lichtenstein). En fælles kvalifikationsordning for leverandører er en direkte måde for<br />
de store aftagere (olieselskaber og operatører) at komme i kontakt med prækvalificerede leverandører<br />
og på den måde effektivisere leverandørudvælgelsen. For leverandørerne betyder det, at man får<br />
mulighed for at byde på leverancer, der bliver udbudt i licitation fra både den danske og norske del<br />
af Nordsøen.<br />
Leverandørerne i Achilles kan abonnere på NOTICE systemet, som overvåger EU's database OJEU<br />
(Official Journal of the European Union). Det er obligatorisk at offentliggøre planlagte anskaffelser<br />
(større end 400.000 Euro) i denne database, og leverandørerne kan elektronisk besked få besked om<br />
netop de udbudsområder, man på forhånd har tilkendegivet interesse for.<br />
I alt 26 større selskaber 6 står bag den fælles kvalifikationsordning. Af danske virksomheder kan<br />
nævnes DONG, HESS, Altinex, Halliburton, Statoil og Mærsk Contractors. MOG har eget kvalifikationssystem.<br />
For at en leverandører kan opnå kvalifikation kræves, at man kan dokumentere sin<br />
performance indenfor økonomi, kvalitetsstyring, sikkerhed, sundhed, miljø, arbejdsmiljø og CSR<br />
(Corporate Social Responsibility) på et tilstrækkeligt niveau. Kvalitetsstyringssystemet skal være på<br />
niveau med ISO9000, men man forlanger ikke at det aktuelle system er certificeret af 3. part. Alle<br />
oplysninger valideres af Achilles repræsentant i <strong>Danmark</strong>.<br />
Mange kunder lægger vægt på, at deres leverandører er optaget i databasen, idet det tages som udtryk<br />
for en strategisk satsning på sektoren. Semco Maritime udtrykker det således: ”Efter Semco<br />
Maritimes mening er det et ”must” for leverandører at blive optaget i denne database, hvis man<br />
satser på at blive leverandør til sektoren. Det giver en forståelse for hvad det ”handler” om i<br />
offshoreindustrien”. På samme vis peger AN Group på, at ”det er vigtigt, at man er med i Achilles,<br />
idet man så på forhånd er prækvalificeret, og således ikke kan sorteres fra af formelle årsager i en<br />
udbudsrunde.”<br />
Det fremgår af Achilles´ hjemmeside, at udbredelse og anvendelse af databasen specielt har vundet<br />
stor udbredelse i Norge. Man må derfor forvente, at danske underleverandører, der overvejer at påbegynde<br />
eksport til Norge, som en forudsætning skal være registreret i databasen. DST siger det<br />
klart på den måde ”DST er registeret i Achilles – nødvendigt hvis man vil samarbejde med norske<br />
partnere”.<br />
5.3.3 ”Nye” funktionsområder<br />
Gennemførelse af en prækvalificeringsproces – enten en virksomhedsspecifik eller en sektororienteret<br />
kvalificering som Achilles – er ikke noget ”papir, der udfyldes en dag efter fyraften”. Det handlet<br />
mere om en opkvalificering af hele virksomheden, hvor medarbejdere, ledelse, kunder, leverandører<br />
og ledelsessystemer bliver påvirket. Processen kan tage måneder eller år. Men det er en nødvendig<br />
proces at gennemgå, idet den afspejler centrale krav fra kunder i en krævende branche (se<br />
afsnit 5.1). Virksomhederne må således erkende, at det ikke er nok er lave et funktionsdygtigt pro-<br />
5<br />
For nærmere oplysninger om systemet henvises til hjemmesiden www.achilles.com eller klaus.kraemer@achilles.com<br />
(repræsentant i <strong>Danmark</strong>).<br />
6<br />
Se www.achilles.com for en oversigt over disse virksomheder.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
65
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 22 af 43<br />
dukt – det er måske endda den mindste del af opgaven. Samtidigt kan det være nødvendigt at udvikle<br />
helt nye kompetencer for at matche de krav, som de nye kunder / den nye sektor (offshore) stiller.<br />
Dette kan illustreres med afsæt Ansoffs klassiske udviklingsmatrix:<br />
Tabel 3. Ansoffs udviklingsmatrix<br />
Eksisterende markeder / kunder<br />
Nye markeder / kunder<br />
Kilde: Ansoff (1965:109).<br />
66 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Eksisterende ydelser / kompetencer<br />
Markedspenetrering<br />
- forøge salg til eksisterende<br />
marked<br />
Markedsudvikling<br />
- sælge eksisterende ydelser til<br />
nye markeder / kunder<br />
Nye ydelser / kompetencer<br />
Produktudvikling<br />
- udvikle nye produkter og<br />
ydelser til eksisterende marke-<br />
der<br />
Diversifikation<br />
- udvikle nye produkter, som<br />
afsættes i nye sektorer<br />
Når en virksomhed ønsker at trænge ind i offshorebranchen, er det naturligvis med afsæt i den viden,<br />
kompetencer og erfaringsgrundlag man har opbygget i den konkrete virksomhed. Hvis man vil<br />
sælge disse ydelser til den nye sektor, taler Ansoff om markedsudvikling, hvor de eksisterende<br />
ydelser afsættes til helt nye kunder / sektorer (stiplet pil i tabel 3). En sådan proces kræver stor indsats<br />
af en salgsafdeling. I offshore sammenhæng er en sådan udvikling næppe farbar. Der er specielle<br />
krav og forventninger i branchen (se afsnit 5.1), som skal opfyldes af den nye aktør. Det betyder,<br />
at man samtidig med indtrængning i den nye branche skal udvikle kompetencer, som modsvarer de<br />
krav som sektoren stiller (diversifikation i tabel 3 – optrukken, buet pil). Dette faktum blev understreget<br />
ved en udtalelse af MOG, idet man henviser til to virksomheder fra fjernvarmebranchen (se<br />
afsnit 4.2), som gennem innovative processer har videreudviklet deres produkter, således at disse<br />
opfylder sektorens krav. Generelt lyder det ”gode råd” fra MOG, at ”det er vigtigt med proaktive<br />
kunderelationer - opsøg kunder og præsenter løsninger, der evt. betyder nyudvikling i form af innovationer”.<br />
Nedenfor vil der blive peget på en række funktionsområder, som er særlig interessante, hvis man<br />
som virksomhed ønsker at trænge ind i offshoresektoren.<br />
Salgsfunktion<br />
Mange mindre virksomheder har veludviklede produktionsfunktioner, hvorimod salgsfunktionen<br />
ikke har fulgt med udviklingen. MC udtaler det utvetydigt på den måde: ”der er ingen tvivl om, at<br />
der er virksomheder i offshoreklyngen, som har nogle meget værdifulde kompetencer. Man er vældig<br />
dygtig til det man laver – men salgsarbejdet er mildest talt nødlidende”. Mange af de danske<br />
offshoreunderleverandører leverer kun til den danske del af Nordsøen. Efter MC´s opfattelse har<br />
mange af dem potentiale til at levere til udenlandske kunder og nævner konkrete eksempler på virksomheder.<br />
Internationaliseringsbestræbelserne kunne på den vis være med til at styrke hele offshoresektoren,<br />
idet det fremhæves af MC, at ”vi ville gerne, hvis de også leverede til udenlandske kunder,<br />
idet de derved kunne blive mere robuste og få ny inspiration til videreudvikling ….. jo bedre<br />
underleverandørerne er klædt på, jo bedre er det for os”.<br />
Fra kundeside bliver der også udfoldet bestræbelser på at ”trække” underleverandører i retning af<br />
videreudvikling af kompetencer. HESS nævner således: ”Man forsøger at udvikle lokale leverandører<br />
ved at få dem knyttet til komplicerede serviceopgaver. Skal en turbine således renoveres, forsø-
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 23 af 43<br />
ger HESS at få lokale folk fra nærområdet koblet på projektet til at udføre mindre komplicerede<br />
processer, mens specialisterne fra Siemens i Sverige kan koncentrere sig om opgaver indenfor deres<br />
specielle felter. Derved kan HESS spare udgifter og de lokale underleverandører kan blive koblet<br />
på komplicerede opgaver og dermed få udviklet deres kompetencer”.<br />
Ovenstående citater berører et vigtigt forhold. De peger på, at salgsfunktionen som oftest ikke er<br />
tilstrækkelig, og at en øget indsats på dette område gerne skulle medføre videreudvikling gennem<br />
nye innovationer. En forstærket indsats i salgsafdelingen kan dermed ikke stå alene. Den skal ses i<br />
sammenhæng med en tæt kobling til udviklingsaktiviteter og fremstillingsmetoder.<br />
Udviklingsafdeling /udviklingsfunktion<br />
Alle de interviewede aftagere (operatører og større underleverandører) er enige i, at man søger proaktivitet<br />
fra samarbejdspartnerne. Det man er interesseret i, er en overførsel af viden og erfaringer<br />
fra underleverandør til kunde – en viden der muligvis er opstået i forbindelse med salg til udenlandsk<br />
kunde eller kunde i hel anden branche. Man er ikke interesseret i proaktivitet fra en ”Mazda<br />
626 sælger”, der kun udleverer farvestrålende brochurer. Proaktiviteten skal være forankret i faglig<br />
viden. DONG udtrykker det på den måde: ”Vigtigt at leverandørerne kommer med konstruktive<br />
forslag – men ligeså vigtigt at de erkender egne begrænsninger og melder dette klart ud, så der ikke<br />
spildes kostbar tid til løsning af et problem.” Set fra den mindre virksomheds synsvinkel er man<br />
enig i den betragtning, idet DST fremhæver, at man ikke har ”en egentlig ”salgsafdeling” – i en<br />
projektorienteret organisation på det industrielle marked vil kunden tale med ”eksperter” – folk<br />
som har forstand på sagerne”. En ”sælger” på det industrielle marked (i modsætning til konsumentvaremarkedet)<br />
har derfor en stor faglig indsigt som kombineret med evnen til at kunne anskue<br />
problemstillingerne ud fra kundens side, gør, at han derfor kan indgå i en konstruktiv dialog om<br />
forskellige løsningsmodeller på identificerede problemstillinger.<br />
Visse samfundsøkonomiske tendenser peger også i retning af, at udviklingsafdelinger – selv i mindre<br />
virksomheder – bør tillægges større betydning fremover. Semco understreger i den sammenhæng,<br />
at ”tidligere blev alt fremstillet hos Semco Maritime (EOS) fra bunden. Fremover kunne man<br />
tænke sig, at Semco vil følge den generelle tendens med at få fremstillet mindre moduler, sektioner<br />
mv. i lande, hvor arbejdskraften er billig og så koncentrere sig om udviklingsarbejdet”. Samme<br />
udvikling kan konstateres hos GM Smede og Maskinfabrik, idet ”man bliver presset til at sænke<br />
priserne overfor kunderne. Som følge heraf forsøges med outsourcing af spænder (og andre småting)<br />
til Kina. Stålkonstruktioner kan evt. laves i Polen”. Ud over at fokus rettes mod udviklingsarbejde,<br />
betyder outsourcing af delkomponenter eller delprocesser, at hele fremstillingsprocessen skal<br />
ses i ny belysning, idet projektstyring og ledelse af partnere kræver en helt anden indsats end fremstilling<br />
i en mere traditionel forstand, hvor de fleste komponenter laves in – house.<br />
Større aftagere forventer ligeledes, at produktionsapparatet er fuldt opdateret hos leverandørerne.<br />
Ved at indgå rammeaftaler af en 3 – 4 års varighed forventes, at leverandørerne investerer i procesudstyr,<br />
således at performance konstant forbedres. Det er ikke ualmindeligt at operere med at et<br />
prisfald på mellem 3 og 5 pct. år (jf. Madsen & Mikkelsen, 2005). Løbende udvikling og indførelse<br />
af nye teknologiske produktionsprocesser betyder også et pres på de produktionstekniske afdelinger<br />
(PTA) for at optimere planlægning af produktionen.<br />
Der er derfor ingen tvivl om, at antallet af ”white collars” vil stige i forhold til ”blue collars” – selv<br />
i mindre fremstillingsvirksomheder.<br />
Selv om ”udviklingsafdelinger” burde være eksponenter for nyudvikling, ændringer, eksperimenter<br />
mv., ses det ofte, at disse afdelinger er præget af en høj grad af konservatisme. Det kan således konstateres,<br />
at anvendelsen af aluminium i den danske offshoresektor ligger betydeligt lavere end anvendelsen<br />
i ex. Norge og Holland (Ambat, 2007). Dette til trods for at aluminium har nogle egenskaber<br />
(vægt, korrosionsforhold, sammenføjningsmetoder mv.), som burde gøre materialet mere<br />
attraktivt ved fremstilling af bestemte komponenter. Semco peger på, ”at danske alu – svejsere har<br />
generelt ikke opnået tilstrækkelig erfaring og fortrolighed med den lidt vanskeligere alu teknologi,<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
67
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 24 af 43<br />
som er en forudsætning for at lave et godt produkt”. Der kan peges på mange eksempler, der viser,<br />
at det kræver en speciel erfaring at arbejde med dette materiale, idet man ikke blot kan sætte en<br />
dygtig stålsvejser til at svejse i aluminium.<br />
Også indenfor engineering synes der at være en manglende erfaring med materialet. Teknologi<strong>Center</strong><br />
AluCluster vil derfor i samarbejde med offshorerelaterede virksomheder gennemføre en ”business<br />
case study”, hvor alle processer fra planlægning, engineering, produktion og vedligeholdelse af<br />
et konkret produkt vil blive analyseret ud fra tekniske og økonomiske perspektiver i produktionsprocessens<br />
forskellige faser for at få belyst fordele og ulemper.<br />
Der er således mange kræfter – interne såvel som eksterne – der peger på, at udviklingsafdelinger<br />
(planlægningsafdelinger, forskningsafdelinger eller hvad nu benævnelsen er) fremover vil få markant<br />
større betydning. Men for at de nye tiltag, som produceres i udviklingsafdelinger også får en<br />
effekt i hverdagen – i praksis – er det ligeså nødvendigt, at medarbejdernes viden løbende opdateres.<br />
Medarbejdere<br />
Det påpeges fra flere af de store aftagere, at kompetenceniveauet hos de danske underleverandører<br />
generelt er på højde med udenlandske konkurrenters. HESS nævner således, at ”HESS forsøger at<br />
bruge danske underleverandører under forudsætning af de har de rette kompetencer, godkendelser,<br />
certifikater mv., men …….. F.eks. er man nødsaget til at bruge en skotsk leverandør af store pumper,<br />
da der ikke findes en kompetent dansk leverandør indenfor dette område”. Det er således et<br />
krav, at man som virksomhed er international konkurrencedygtig – man bliver ikke leverandør på<br />
grund af nationalitetsforhold.<br />
Én af de parametre, som danske virksomheder scorer højt på (og som er værdsat af kunderne) er<br />
deres fleksibilitet. DST understreger således, at der er ”stor fleksibilitet blandt medarbejdere. Ofte<br />
overarbejde. Man er afhængig af denne fleksibilitet, da en hasteordre ofte kun kan udføres af et<br />
begrænset antal medarbejdere.”<br />
Faglig udvikling og faglige udfordringer.<br />
Hvis fremstillingsvirksomheden har et kvalitetsstyringssystem, der er baseret på ISO9000, vil det<br />
eksempelvis betyde, at alle svejseaktiviteter skal forsynes med numre, således at man altid kan identificere<br />
hvilke materialer der har været anvendt, hvem der foretog svejsningen, hvornår etc. Svejsernes<br />
aktiviteter skal ligeledes registreres, således det kan dokumenteres, at de udfører tilstrækkelige<br />
aktiviteter til at deres certifikater kan blive recertificeret.<br />
Hos rådgiverne er stor mangel på medarbejdere med relevant viden og erfaring. Rambøll forsøger i<br />
”øjeblikket at skaffe udenlandske ingeniører i stedet for at skaffe ordrer. Manglen på kvalificerede<br />
medarbejdere har betydet, at man også ansætter medarbejdere med ikke teknisk baggrund hvor det<br />
kan lade sig gøre (salgsafdelinger, HRM mv.) … Generelt er ansættelse af medarbejdere med længerevarende<br />
uddannelse nødvendigt – men det er vanskeligt i mange virksomheder – kræver en<br />
holdningsbearbejdning.” Generelt fremhæves fra rådgiverside, at det er vigtigt at kunne tilbyde<br />
attraktive jobs til medarbejderne. Et tættere og mere forpligtigende samarbejde mellem operatører<br />
og rådgivere, hvor medarbejdere i de rådgivende virksomheder opnår et mere helhedsorienteret syn<br />
på opgaverne synes i den sammenhæng at have en positiv effekt på arbejdsmotivation og –glæde.<br />
Opgaverne skal tilrettelægges på en sådan måde, at de er interessante og udfordrende for fremtidens<br />
medarbejdere.<br />
Generel udvikling af medarbejdere<br />
Demografiske forhold betyder, at der i fremtiden uden tvivl vil blive mangel på arbejdskraft. For<br />
hele offshoresektoren gælder det derfor om at kunne tilbyde attraktive, interessante jobs og karriereudvikling<br />
for den enkelte medarbejder. HYTOR formulerede det således ”løn er ikke den eneste<br />
motivationsfaktor. Information, indflydelse, uddannelse, ansvar mv. er områder, der bearbejdes for<br />
68 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 25 af 43<br />
at få tilfredse medarbejdere”. Det vil betyde store udfordringer for mange virksomheder. Medarbejdere<br />
vil fremover kræve mere end løn.<br />
Kvalitetsfunktion<br />
I virksomhedernes kompetenceudvikling er én af de allervigtigste processer at få udviklet og implementeret<br />
et brugbart kvalitetsstyringssystem. Det kan være et system, som ved hjælp af konsulentassistance<br />
er skræddersyet til den enkelte virksomhed, eller det kan være et mere standardiseret<br />
system der er certificeret af 3. part (ex. ISO9000). Om det ene eller andet vælges afhænger af den<br />
konkrete situation. Blot kan man sige, at hvis virksomheden satser på eksportmarkedet, er det en<br />
stor fordel at anvende et internationalt anerkendt system (ISO9000).<br />
Opgaven med at designe, udvikle og implementere et brugbart kvalitetsstyringssystem er omfangsrigt.<br />
Det vedrører ikke blot kvalitetsmedarbejderen eller kvalitetsafdelingen – det er en sag for hele<br />
virksomheden. DST omtaler implementeringsprocessen således: ”Kvalitetsstyring næsten et fuldtidsjob.<br />
Store ændringer i hverdagen når systemet skal implementeres i praksis – kræver stor indsats<br />
og mange ressourcer”.<br />
Denne udtalelse kan bekræftes af flere af de interviewede mindre virksomheder. Således har HY-<br />
TOR ansat en cand. merc. med speciale i marketingorienteret virksomhedsudvikling som kvalitets-<br />
og marketingchef (jf. Rambølls betragtninger om ansættelse af medarbejdere med længerevarende<br />
uddannelse ovenfor). HYTOR er registeret i Achilles og vil i nærmeste fremtid blive certificeret<br />
efter ISO9001. Virksomheden fremhæver, at det er vigtigt at have styr på CSR og HSE – områderne,<br />
idet det nu er blevet en forudsætning for optagelse i Achilles. I Norge lægges speciel meget<br />
vægt på HSE området, idet det er en integreret del af NORSOK standarden.<br />
Logistikfunktion<br />
Denne funktion vil få en langt større betydning fremover. Dette kan forklares ved et udsagn fra<br />
HYTOR, der understreger, at ”Udviklingsmæssigt har man bevæget sig fra at levere enkeltkomponenter<br />
til at lave færdige løsninger (”Plug-and-play” – pakkeløsninger). I denne proces er der udviklet<br />
et tæt og vedvarende forhold til en række underleverandører. Fremstilling af færdige systemer<br />
har betydet, at der er oparbejdet en betydelig viden om, <strong>hvordan</strong> man kan koble forskellige leverandørers<br />
ydelser sammen, således der skabes værditilvækst hos kunden.”<br />
Citatet understreger flere centrale tendenser. For det første påpeges tendensen med, at kunder i højere<br />
grad efterspørger ”pakkeløsninger” frem for levering af enkelte komponenter, som kunden derefter<br />
selv kan viderebearbejde. For at kunne levere ”pakken” må virksomheden udvikle et tæt og vedvarende<br />
forhold til centrale underleverandører. De tætte, langvarige relationer til underleverandører<br />
har betydet, at der i virksomheden er oparbejdet en betydelig viden om underleverandørernes produkter.<br />
Dette har den konsekvens, at man er i stand til at koble forskellige leverandørers ydelser på<br />
en unik måde, således at der kan skabes den optimale værditilvækst hos kunden. HYTOR er på den<br />
baggrund blevet udvalgt af Swagelok, international anerkendt leverandør af højkvalitetskomponenter<br />
til olie / gasindustrien, som deres eksklusive salgs- og servicecenter for <strong>Danmark</strong>, Island, Færøerne,<br />
Grønland og Rusland.<br />
De generelle performancekrav til underleverandører er gennem de senere år steget, og denne tendens<br />
vil fortsætte fremover. Uden diskussion. Svaret fra underleverandører har været, at man har<br />
koncentreret sig på færre områder, specialiseret sig, og udviklet områderne, således at man konkurrence-<br />
og videnmæssigt kan være med i første række. Da kunder i vid udstrækning efterspørger<br />
”pakker”, vil samarbejde med og styring af partnere (underleverandører) blive endnu mere afgørende<br />
for at kunne tilfredsstille kunderne. MOG nævner, at ”man skal kunne dokumentere en plan B,<br />
hvis aktiviteterne ikke følger de forventede planer”. Udsagnet understreger nødvendigheden af, at<br />
virksomhederne har styr på underleverancerne. ”Aben” sidder på virksomhedens skuldre – i tilfælde<br />
af ex. en forsinket leverance kan man ikke skyde skylden på forsinkelser hos en underleverandør.<br />
Derfor er logistikfunktionen vigtig.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
69
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 26 af 43<br />
En udvikling af logistikfunktionen (og herunder styring af leverandører) kan ses som en vigtig forudsætning<br />
for at drage fordel af de faste netværk (afsnit 5.2.3) og relationsbaserede forhold (afsnit<br />
5.2.2), som i højere grad dominerer dansk erhvervsliv. Kun ved at inddrage både kundeperspektivet<br />
og underleverandørmuligheder ud fra en kædebetragtning kan virksomheden positionere sig på den<br />
bedste måde og dermed være konkurrencedygtig.<br />
5.3.4 Strategiudvikling<br />
Strategisk udvikling handler om de bevidste overvejelser og aktiviteter, som er nødvendige for at en<br />
virksomhed med afsæt i forretningsgrundlaget kan realisere nogle nye mål. Hvis en virksomhed<br />
således overvejer at trænge ind i offshoresektoren eller en eksisterende virksomhed i sektoren ønsker<br />
at videreudvikle sig, er der i høj grad tale om beslutninger af strategisk karakter. Afsnittet<br />
handler om disse forhold.<br />
Virksomhedens forretningsgrundlag<br />
Udgangspunktet for en udvikling tager afsæt i nuværende forretningsgrundlag – virksomhedens<br />
ståsted og eksistensgrundlag.<br />
Som nævnt ovenfor er kravene til underleverandørernes performance steget, samtidigt med at konkurrencen<br />
(national og international) er blevet mere intensiv, hvilket har bevirket et pres på lavere<br />
priser. Hvis virksomhedens ydelser derfor er karakteriseret ved, at der er ”17 andre virksomheder”,<br />
der kan lave det samme, vil den udsættes for et uundgåeligt prispres med lav indtjening til følge, og<br />
på sigt kan man derfor sætte spørgsmålstegn ved virksomhedens eksistensberettigelse. Kunderne<br />
kan altid anskaffe ydelserne hos en konkurrent.<br />
Det er derfor helt afgørende for udvikling og overlevelse på langt sigt, at virksomheden har nogle<br />
kerneydelser, som er unikke, og som konkurrenterne har vanskeligt ved at kopiere. Der er tidligere<br />
nævnt eksempler på, hvad sådanne kerneydelser kan være. Her skal blot påpeges den meget vigtige<br />
(og naturlige) pointe, at en virksomheds kerneydelse skal være karakteriseret ved, at der er kunder,<br />
som finder ydelsen attraktiv og er villige til at købe den!<br />
Samspillet mellem dannelse af kerneydelser i samspil med kunder kan illustreres med udtalelse fra<br />
MC, idet man pegede på en konkret virksomhed, der kunne udvikle sig fra et reparationsværksted til<br />
en godkendt partner. ”Man kunne forsøge at udvide aktiviteterne ved at tage kontakt til hovedleverandøren<br />
National Oilwell Varco, der bl.a. leverer og servicerer blow up preventer ventiler. Disse<br />
repareres i dag hos virksomheden, men under overvågning af medarbejdere fra Aberdeen eller<br />
Norge. Virksomheden kunne udvikle sig, idet de er dygtige håndværkere. Kunne tage kontakt til<br />
kunden og indlede en drøftelse af en godkendelsesproces … en sådan udvikling skal være en bevidst<br />
satsning, som kræver investering i teknologi, ekspertise og know how”.<br />
En lignende proces er illustreret af EOB, idet de fremhæver ”EOB søger gennem innovative processer<br />
at supplere forretningsområdet. Specielt indenfor agenturvirksomheden er der nye muligheder.<br />
Således har man kontakt med norsk virksomhed (SAR), der er specialist indenfor affaldshåndtering.<br />
Brugt oliebaseret mudder sejles i dag til Esbjerg, hvorefter det transporteres til Kommunekemi,<br />
hvor olien gennem termiske processer filtreres fra, og resten lægges på deponi. EOB har installeret<br />
anlæg, der i dag kan separere oliebaseret mudder i 3 dele, nemlig den opgravede del, det oprindelige<br />
mudder og vand. Mudder og vand kan genbruges, og den opgravede del kan tørres og evt.<br />
brændes i kraftvarmeværk. Denne metode anvendes i stor udstrækning i Norge, men pt. ikke i DK.<br />
Konceptet passer godt ind i EOB strategi, idet virksomheden lægger vægt på at være en miljørigtig<br />
base”. Eksemplet viser, <strong>hvordan</strong> EOB ønsker at supplere og videreudvikle forretningsområdet som<br />
en naturlig forlængelse af de aktiviteter, man allerede udfører i dag. Der skulle være en ret stor<br />
sandsynlighed for, at kunderne også synes, det er en god idé (brugerdreven innovation), idet konceptet<br />
allerede anvendes i Norge, og at det formentlig kan medføre en besparelse for operatørerne.<br />
For EOB kan aktiviteten (forhåbentlig) vise sig at være attraktiv, idet den økonomiske ”gevinst”<br />
ved den nye separationsmetode kunne deles mellem parterne. Win – win situationen.<br />
70 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 27 af 43<br />
Ud fra mødereferater kunne der peges på adskillige andre eksempler. Ovenstående er nok til at illustrere,<br />
at der konstant dukker nye muligheder op i en sektor præget at turbulens, nye teknologier,<br />
nye metoder og nye aktører.<br />
Virksomhedens satsninger<br />
Hvis en virksomhed har besluttet sig for at udvide forretningsgrundlaget (se evt. ovenfor), er det<br />
vigtigt, at man gør det 100%. Dette kommer til udtryk på flere forskellige måder. DONG udtrykker<br />
det på den måde, at man ofte foretrækker ”offshore specifikke” virksomheder frem for ”brede”<br />
virksomheder, idet de virksomheder, der udelukkende har fokus på sektoren ofte er de mest determinerede.<br />
AN Group nævner, at ”For nye virksomheder er der tale om en strategisk beslutning af stor betydning,<br />
hvis man vil ind i sektoren. AN Group anfører, at det formentlig for dem har kostet omkring 2<br />
mio kr. at få fodfæste. Det med at bruge sektoren, ”fordi man har lidt ledig kapacitet engang imellem”<br />
– det duer ikke.” Dertil kan tilføjes, at man har oprettet kontor i Esbjerg og at man indtil videre<br />
har arbejdet ca. et par år for at kunne overbevise kunderne om, at virksomhedens ydelser burde<br />
være attraktive for dem. Et udtryk for at selv om de store aftagere alle peger på det helt afgørende i,<br />
at leverandører og rådgivere er proaktive, skal det ikke tages som et udtryk for, at man med det<br />
samme adopterer de ydelser eller produkter som præsenteres – i store organisationer er der mange<br />
forhold ud over rationelle betragtninger, der har indflydelse på beslutninger (kultur, politik, overordnede<br />
forhold etc.). Derfor kan ”ventetiden” ofte være lang – des mere vigtigt er det, at man ved<br />
en 100% satsning holder fast og er vedholdende overfor truffen beslutning. Hvis man giver op, vil<br />
den allerede investerede kapital være tabt.<br />
Hvis en virksomhed overvejer at trænge ind offshoresektoren er det afgørende, at man kender spillereglerne<br />
– og accepterer disse. Således kan der ikke sættes spørgsmålstegn ved de præcise krav,<br />
der bliver stillet i forbindelse med en prækvalificering (herunder specielt kvalitetsstyringen). Krav<br />
til leveringssikkerhed, dokumentation, overholdelse af specielle sikkerhedskrav etc. skal honoreres<br />
fuldstændigt – hvis man ikke kan det, er det bedre at droppe forsøget.<br />
Internationalisering<br />
<strong>Offshore</strong>sektoren for olie og gas er en international branche, hvor priser på produkterne (råolie og<br />
gas) primært bliver fastsat ud fra udbud og efterspørgselsforholdene. Olieselskaberne har derfor<br />
ingen indflydelse på prisen, og den eneste måde man kan forøge gevinsten på er ved at minimere<br />
omkostningerne. Det giver et prispres mod operatører, rådgivere, underleverandører mv.<br />
På kundesiden har den danske offshoresektor været domineret af MOG som den eneste operatør<br />
indtil 2002. I dag står MOG for ca. 85% af produktionen. For ”offshorespecifikke” virksomheder er<br />
det derfor vigtigt, at man har flere ”æg i kurven”. Det vil være alt for spinkelt et forretningsgrundlag<br />
ud fra en helhedsbetragtning for en ”offshorespecifik” virksomhed udelukkende at satse på den danske<br />
del af Nordsøen. Derfor er internationalisering et must for den gruppe af virksomheder. Således<br />
nævner Rambøll, at man for 5 – 7 år siden havde ca. 90% af aktiviteterne placeret hos MOG, og i<br />
dag er denne andel reduceret til 20 – 30%. Som en tommelfingerregel regner man med, at det ikke<br />
er hensigtsmæssigt at have mere end 40% af aktiviteterne hos én kunde.<br />
MOG opfordrer leverandørerne til at lave internationale forretninger, idet danske underleverandører<br />
altid vil være i konkurrence med udenlandske konkurrenter. En måde at starte internationaliseringsprocessen<br />
på kunne eksempelvis være ved at tage kontakt til MOG´s afdeling i Qatar. Denne metode<br />
er valgt at Hytor, idet man fremfører ”at man har direkte eksport til Qatar og Norge. Systemerne<br />
bygges op i Esbjerg og sælges derefter. Eksporten er kommet i stand ved, at man følger nuværende<br />
kunder, som etablerer afdelinger i udlandet, eller arbejder for andre firmaer i udlandet. Enkeltprodukter<br />
kan ikke markedsføres i udlandet – kun systemer”. Udtalelsen understreger, at det skal være<br />
noget unikt og videntungt og ikke delelementer, som formentlig meget let kan produceres eller<br />
fremskaffes i eksportlandet. Igen kan man sige, at grundlaget for eksport er at man råder over nogle<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
71
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 28 af 43<br />
processer eller kan fremstille et produkt, som udenlandske kunder også synes er attraktive – på trods<br />
af geografisk afstand og de omkostninger, der altid vi være knyttet til eksportaktiviteter.<br />
MC understreger, at man også ser det som en klar fordel, at underleverandører er internationale, idet<br />
det giver større robusthed og kan bidrage med ny inspiration til udvikling af MC.<br />
Hvis forudsætningerne i virksomheden er opfyldte for at påbegynde en internationalisering, synes<br />
de rette betingelser at være til stede i øjeblikket. Med en høj pris på råolie vil aktivitetsniveauet stige.<br />
Der er travlt i den danske del af Nordsøen, men ”det er for intet at regne med, sammenlignet<br />
med aktivitetsniveauet i Norge”, lyder det fra flere. Men igen skal det fremføres, at eksport foregår<br />
på kundens præmisser. I Norge er det næsten et krav at man er registreret i Achilles, idet langt de<br />
fleste større operatører og større underleverandører anvender dette system som prækvalifikationsgrundlag.<br />
Samtidig med at afsætningsforholde er gunstige, er der andre forhold, der trækker i modsat retning.<br />
De mange teknikere, der er ansat i sektoren, er som fagprofessionelle ofte mere interesseret i deres<br />
fag og de faglige udfordringer dette kan give end i udvikling af forretningen. Rambøll illustrerer –<br />
lettere karikeret – forholdet på denne måde. ”En hindring for internationalisering kan være teknikernes<br />
manglende udadvendthed. Fokuserer ofte på det, de interesserer sig for – nemlig interne<br />
tekniske problemstillinger. En udadvendt tekniker ”kigger på modpartens snørebånd i stedet for<br />
egne”. Derudover peges på en anden hindring for internationalisering, nemlig ”Den manglende<br />
(men nødvendige internationalisering) hæmmes også af den store indenlandske efterspørgsel efter<br />
kvalificerede medarbejdere i øjeblikket”. Det sidste udsagn bekræfter det paradoks, man ofte ser i<br />
forbindelse med udvikling af virksomheder. Når der er travlhed – og indtjeningen er god – har man<br />
ikke tid, og i dårlige tider er der ikke råd til at gå i gang med udviklingsaktiviteter. Grundlæggende<br />
handler det om prioritering.<br />
5.4 Klyngeudvikling<br />
De danske olie- og gas aktiviteter har et sådant omfang og samfundsøkonomisk betydning, at de i<br />
erhvervs- og boligstyrelsens officielle terminologi er udnævnt til at være en ”klynge” (se Erhvervs-<br />
og boligstyrelsen, 200x). Denne blåstempling af aktiviteterne har stor betydning ud fra et erhvervspolitisk<br />
synspunkt, idet der lettere kan skaffes de helt nødvendige offentlige midler, som bidrag til<br />
udvikling af klyngen i form af etablering af teknologicentre, gennemførelse af en række udviklingsprojekter<br />
mv.<br />
”Klynger” er således et vigtigt begreb set ud fra et virksomhedsmæssigt synspunkt. Men det er vigtigt<br />
at understrege, at alle klynger er forskellige, og at der derfor må anlægges forskellige strategier<br />
for udvikling af de enkelte klynger. Der findes ikke en generel kogebogsopskrift for klyngeudvikling.<br />
Udviklingen vil være afhængig af klyngestrukturen. Det er derfor fundet hensigtsmæssigt med<br />
en kort teoretisk præsentation af forskellige klyngestrukturer og disses karakteristika for at opnå en<br />
baggrundsforståelse for de konkrete forslag, der kan præsenteres for udvikling af klyngen.<br />
5.4.1 Klyngekategorier – en teoretisk præsentation.<br />
Grundlaget for udvikling af SMV´erne er afhængig af de omgivelser, som virksomhederne befinder<br />
sig i. Her skal blot præsenteres 2 forskellige klyngeomgivelser, som er forskellige med forskellige<br />
betydning for udvikling af den enkelte virksomhed. Markusen (1996) præsenterer en opdeling af<br />
klynger, og her synes det relevant at pege på 2 af disse former:<br />
- Marshallian industrial districts (lokalt forankret klynge)<br />
- Satellite industrial platforms (afdelingsforankret klynge)<br />
72 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 29 af 43<br />
En lokal domineret klynge er karakteriseret ved at bestå af ”1000” mindre, ofte ejerledede virksomheder,<br />
hvoriblandt der er et intenst samspil, og hvor samspillet i forhold til omverdenen (kunder,<br />
leverandører osv.) ofte er langt mindre. Der kan argumenteres for, at fiskeriklyngen med kerne i<br />
Esbjerg området – et distrikt i tilbagegang – besidder væsentlige træk af en lokalt forankret klynge.<br />
I Holm et al. (1997) er der en glimrende beskrivelse af klyngen. Her beskrives, <strong>hvordan</strong> det interne<br />
samspil i form af andelsbevægelsen har været med til knytte bånd mellem fiskere og tilknyttede<br />
industrierhverv og ligeledes, <strong>hvordan</strong> man drager nytte af den specialiserede og fleksible tekniske<br />
ekspertise, således at man kan fremstille højkvalitetsprodukter, der kan konkurrere på verdensmarkedet.<br />
I denne udviklingsproces har man i høj grad anvendt lokale partnere (procesleverandører,<br />
konsulenter og universitet). Søgaard & Madsen (2004) beskriver, <strong>hvordan</strong> innovationsprocesser<br />
som resultat af samarbejde mellem fiskere og en fiskeforarbejdende virksomhed er med til udvikling<br />
af begge parter.<br />
Det intense samspil i klyngen mellem virksomheder, regulerende myndigheder, procesleverandører,<br />
underleverandører (fiskerne) og forskningsinstitutioner har medført, at der er i fællesskab er udviklet<br />
unikke løsninger på yderst komplicerede, miljømæssige problemstillinger.<br />
En speciel ”havne- og fiskermentalitet” har som et kulturelt element bidraget til at understrege indtrykket<br />
af, at fiskerierhvervet kan karakteriseres som en lokalt forankret klynge.<br />
En lokalt forankret klynge kan illustreres på følgende måde:<br />
Figur 9. Lokal forankret klynge.<br />
Leverandører Kunder<br />
SMV<br />
Kilde: Inspireret af Markusen (1996:297).<br />
Markusen (1996:298) fremhæver en række centrale karakteristika ved sådanne klynger. Her skal<br />
fremhæves nogle af de vigtigste:<br />
- Domineret af SMV´ere<br />
- Stordriftsfordele små<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
73
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 30 af 43<br />
- Intenst samspil mellem virksomheder i klyngen – beskeden i forhold til virksomheder udenfor<br />
klyngen (kunder og leverandører)<br />
- Investeringsbeslutninger foretages lokalt. ”Tålmodig” investeringskapital til stede.<br />
- Langtidsrelationer mellem partnerne<br />
- Kommunikation primært mundtlig og uformel<br />
- Fleksibel og engageret arbejdskraft<br />
- Medarbejdere loyale overfor klyngen – mindre overfor virksomheden<br />
- Specialiseret teknisk ekspertise<br />
- Udvikling af specifik kulturel identitet, som binder klyngen sammen.<br />
Som en diametral modsætning til den lokalt forankrede klynge præsenteres den ”afdelingsforankrede<br />
klynge”. En sådan klynge er karakteriseret ved, at det er en ”håndfuld” større datterselskaber, der<br />
har den dominerende indflydelse på klyngens udvikling. Afgørende beslutninger for klyngens udvikling<br />
tages i datterselskabernes hovedkvarterer, som ligger udenfor klyngens geografiske område.<br />
Datterselskabernes engagement i den lokale udvikling er afhængigt af graden af detailstyring fra<br />
hovedkvarteret. Under alle omstændigheder vil datterselskaberne være styret ud fra at ”bundlinien”,<br />
skal have en acceptabel størrelse – der er ingen ”tålmodig kapital”.<br />
Der kan argumenteres for, at der er mange træk til fælles mellem den beskrevne afdelingsforankrede<br />
klynge og de karakteristika, der er knyttet til den danske offshore sektor med tyngde i Esbjerg<br />
området.<br />
I offshore sektoren finder man ligeledes store datterselskaber af globalt orienterede virksomheder<br />
som Maersk Contractors, Mærsk Olie og Gas, HESS, DONG E & P, Semco Maritime osv. Ud over<br />
de store dominerende operatør- og efterforskningsvirksomheder findes der en række afdelinger af<br />
rådgivende firmaer som Rambøll, COWI, ISC, Force Technology, AN Group, mv.). Disse virksomheder<br />
suppleres med en række produktions- og servicevirksomheder som Esbjerg <strong>Offshore</strong> Base,<br />
Esbjerg Oilfield Services, Hytor, Vetco Gray, DST, Valtor <strong>Offshore</strong> A/S, Vetco Grey, EsVagt osv.).<br />
En række af disse virksomheder er lokale, mens andre er afdelinger af større internationale virksomheder.<br />
Endelig kan det fremhæves, at lokale undervisnings- og forskningsinstitutioner har bidraget til udviklingen<br />
ved at udbyde specielle uddannelser, der er møntet på industrien (Olie og gasingeniør,<br />
offshore maskinmester mv.).<br />
Den afdelingsforankrede klynge kan illustreres på følgende måde:<br />
74 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 31 af 43<br />
Figur 10. Den afdelingsforankrede klynge<br />
Afdeling af større virksomhed<br />
Hovedkvarter<br />
Kilde: Inspireret af Markusen (1996:297).<br />
Markusen (1996:298) fremhæver en række centrale karakteristika ved sådanne klynger. Her skal<br />
fremhæves nogle af de vigtigste:<br />
- Klyngen er domineret af store datterselskaber<br />
- Fokus på stordriftsfordele<br />
- Mindre samspil mellem parterne i klyngen<br />
- Nøgleinvesteringer besluttes i aktørernes hovedkvarterer – udenfor klyngen<br />
- Få langtidskontrakter med lokale leverandører<br />
- Intensivt samarbejde med klyngens eksterne leverandører, specielt hovedkvarteret<br />
- Lav grad af samarbejde med konkurrerende virksomheder for at opnå større stabilitet, dele<br />
viden, risikospredning, omkostningsminimering mv.<br />
- Medarbejderne føler sig i højere grad forpligtiget overfor den enkelte virksomhed end overfor<br />
klyngen<br />
- Lille udvikling af lokal kulturel identitet<br />
- Ingen ”tålmodig kapital” – divisionerne styres ud fra ”bundlinien”<br />
- Få fælles aktiviteter med hensyn til uddannelse, markedsføring af klyngen, indkøbsorganisering<br />
mv.<br />
- Vækst i klyngen afhængig af de besluttende organers (HQ) muligheder for alternativ placering<br />
af ressourcer.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
75
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 32 af 43<br />
Ovenstående teoretiske betragtninger tager afsæt i en type klynger, der udelukkende er bygget op<br />
om datterselskaber. Olie og gas offshore klyngen i Esbjerg har mange fællestræk med Markusens<br />
teoretiske beskrivelse af den afdelingsforankrede klynge. Ud over de mange store datterselskaber er<br />
olie og gasklyngen i <strong>Danmark</strong> karakteriseret ved en stort antal mindre, ofte selvstændige, virksomheder,<br />
som kan supplere de større virksomheders produkt- og serviceportefølje.<br />
Derfor kan de teoretiske betragtninger indgå – sammen med andre synspunkter – i formuleringen af<br />
de konkrete forslag, der er relevante og mulige af gennemføre for at udvikle klyngen.<br />
5.4.2 Konkrete samarbejdsmuligheder<br />
Sammenlignet med andre klynger (landbrug, gartneri, medicinalindustri mv.) er olie og gas offshoresektoren<br />
i <strong>Danmark</strong> forholdsvis ung. Til trods for den korte tid den har eksisteret, er der alligevel<br />
ved at udkrystallisere sig nogle områder, hvor sektoren har potentiale for at opnå en unik konkurrencemæssig<br />
position i forhold til andre konkurrerende steder i verden. Disse bør tillægges en speciel<br />
interesse, idet de kan blive fremtidens vækstdrivere. Nedenfor er opstillet nogle af disse områder:<br />
Dekommissionering af udslidt udstyr<br />
Dekommissionering er et område som vil blive aktuelt i de kommende år. Der arbejdes allerede<br />
ihærdigt med, at dette område kan blive endnu et nyt ben, som fremtidens offshore klynge kan stå<br />
på. Der er ikke nogen egentlig ekspertise på området endnu, men den forsøges opbygget i takt med,<br />
at dekommissioneringen bliver aktuel.<br />
Renovering af rigge ���� levetidsforlængelse<br />
Renovering af rigge kræver et stort planlægnings- og styringsarbejde hos ejerne (ex. Mærsk<br />
Contracters) og de store hovedentreprenører (ex. Semco Maritime). Generelt har der været tilfredshed<br />
med den måde renoveringen har været gennemført på i Esbjerg. Mærsk Contractors udtaler i<br />
den sammenhæng: ”Renovering af rigge kræver et enormt stort planlægnings- og styringsarbejde<br />
internt hos MC. Esbjerg er et lille sted, som er præget af stor fleksibilitet og vilje til at yde en ekstra<br />
indsats, så projektet kan blive gennemført efter planen. Vigtigt at underleverandørerne – når de<br />
hyrer andre underleverandører, kan supervisere disse på den helt rigtige måde, så processerne bliver<br />
udført på den krævede måde. Generelt fungerer det godt.<br />
Accomodation kunne være bedre – specielt hvis der sammenlignes med Stavanger. De logistiske<br />
forhold er heller ikke optimale, idet specialkomponenter ofte flyves ind til Billund eller Kastrup”.<br />
Klyngen har her dokumenteret til en kundes tilfredshed, at man i samarbejde med kunden kan håndtere<br />
planlægning, styring og gennemførelse af en stor og kompliceret aktivitet, hvor der er mange<br />
forskellige virksomheder involveret.<br />
En præcis dokumentation af samtlige de renoveringer, der er foretaget, for hvem, hvem der har deltaget,<br />
perioden mv. kunne sammen med nedenstående klyngedokumentation udgøre et godt salgsmateriale<br />
i forbindelse med fortsat udvikling af aktiviteten.<br />
Ud over at forsøge at forøge aktiviteten ved at skaffe flere renoveringer, kunne man også prøve på<br />
at udnytte og udvikle de samarbejdserfaringer, man allerede har opnået ved at arbejde med en<br />
egentlig levetidsforlængelse. Levetidsforlængelse af produktionsplatforme er blevet mere aktuel,<br />
efterhånden som den teknologiske udvikling har medført, at indvindingsprocenten og indvindingsperioden<br />
dermed forlænges. Derfor bliver det aktuelt med opdatering af eksisterende produktionsplatformes<br />
performance. I den forbindelse nævner AN Group: ”Levetidsforlængelsen kunne bestå at<br />
en egentlig teknologifornyelse, således at automationsgrad, integrationsgrad, teknologisk niveau<br />
mv. blev løftet, således at platformene kom på niveau med ex. nogle af de norske platforme. Stort<br />
potentiale, idet den viden og erfaring, som vil blive udviklet, vil kunne anvendes i sammenhænge<br />
”overalt i verden” � eksportaktivitet på sigt. De skandinaviske lande har tradition for høj grad af<br />
76 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 33 af 43<br />
teknologianvendelse (mejerier, slagterier, bryggerier etc). Der er derfor et potentiale for teknologioverførsel<br />
fra disse brancher til offshorebranchen”.<br />
For at en sådan aktivitet kan udvikles, kræves der således nye partnere fra andre brancher, som med<br />
deres viden kan tilføre offshoresektoren nye muligheder.<br />
Klyngedokumentation<br />
For at kunne forøge antallet af renoveringer og evt. levetidsforlængelsesaktiviteter er det vigtigt, at<br />
klyngen bliver markedsført overfor de relevante kunder, således at der bl.a. er en detaljeret oversigt<br />
over relevante kompetencer, kapaciteter, institutioner mv. Mærsk Contractors peger på, at man kunne<br />
kontakte en række aftagere med en specificeret oplistning af en række centrale forhold. Der nævnes<br />
følgende forhold (som eksempler):<br />
- relevante virksomheders kompetencer, evt. helt ned på personniveau<br />
- koordineret sikkerhedsarbejde<br />
- træningsfaciliteter<br />
- uddannelsesforhold<br />
- fysiske forhold (kraner, logistik, lufthavn mv.)<br />
- kapacitetsopgørelser (hotel, antal virksomheder, beskæftigelsesforhold, produktionsforhold<br />
etc.)<br />
- netværk<br />
- videninstitutioner<br />
- mv. mv.<br />
Det er vigtigt, at et sådan projekt betragtes som en investering, hvor der også er en organisatorisk<br />
forankring. Kunne være en business afdeling af OCD. Vigtigt, at de deltagende virksomheder har<br />
visse fælles træk (certificering, sikkerhed, uddannelse). Endelig er det vigtigt, at der gøres et stort<br />
salgsarbejde.<br />
Udnyttelse af marginalfelter<br />
Som nævnt i afsnittet 4.2 om fremtidige produktionsmuligheder, forventes indvindingsgraden at<br />
blive forøget fra de nuværende ca. 24% til ca. 34%. En forøgelse af indvindingsgraden med 1%<br />
svarer til forbruget i <strong>Danmark</strong> i 2 år. Det kan konstateres, at det ”kun” er ca. ¼, der i dag er blevet<br />
udvundet. Derfor er der et meget stort potentiale i at forsøge med nye metoder, samarbejdsformer<br />
mv. for at bidrage med viden og teknologisk indsats, således at indvindingsgraden kan øges yderligere.<br />
AN Group anfører i den forbindelse, at man bør fokusere på: ”effektivisering og udvikling af<br />
nye tiltag i de sidste udvindingsfaser. Præmisserne er, at aktiviteterne fortsættes på økonomisk givtige<br />
vilkår. DK har muligheder. Risø, DTU, Ørsted instituttet, mange relevante virksomheder mv.,<br />
der alle er gode til og har erfaring med samarbejde. Innovationsprocesserne skal udvikles i et fællesskab,<br />
hvor kompetencestærke partnere hver bidrager med deres specielle viden, for at innovationen<br />
kan udvikles og implementeres. I denne sammenhæng er det helt afgørende, at operatørerne<br />
med deres procesviden spiller med og er interesserede”. Dette suppleres med udtalelse fra Rambøll,<br />
som også peger på det væsentlige i at få en flerhed af kompetente virksomheder med, som hver især<br />
kan bidrage med deres særlige viden: ”Der er stor viden hos underleverandører, rådgivende firmaer,<br />
universiteter mv. Der skal arbejdes med ”skæve” vinkler for at få utraditionelle løsninger. For<br />
at få de relevante partnere med i en sådan proces er det nødvendigt, at finansieringen er på plads –<br />
filantropi alene gør det ikke”.<br />
EOB er på linie med ovenstående betragtninger, idet der fremføres at det ikke handler om afvikling:”Tværtimod<br />
handler det om gennem nyudvikling og innovation at omdanne Nordsøen til et<br />
”eksperimentarium” for, <strong>hvordan</strong> indvindingsgrader i ældre felter kan blive større, og <strong>hvordan</strong><br />
mindre felter kan udnyttes … opnået ekspertise indenfor dette område kan det blive en ”eksportva-<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
77
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 34 af 43<br />
re” … faktisk har vi muligheden for at opnå en ”first mover advantage” i DK indenfor avanceret<br />
udvindingsteknologi og efterforskning … vigtigt at der er politisk vilje til at støtte sådanne processer<br />
– ikke mindst økonomisk.”<br />
Etablering af større, fælles projekt<br />
Samarbejde er vanskeligt, når der er flere end to parter involveret. Selv køber – sælger relationen<br />
har mange virksomheder vanskeligheder med at håndtere (jf. afsnit 5.3.3, som dokumenter underleverandørers<br />
manglende dialog med kunden). Problemstillingerne bliver mere komplekse og vanskelige<br />
at håndtere, når flere forskellige aktører er involveret – specielt hvis der ikke er 100% fodslag<br />
om fælles mål og individuelle mål. Der er gennem tiden gjort forskellige forsøg på at etablere et<br />
sådant gensidigt forpligtigende samarbejde mellem forskellige virksomheder. Senest har en halv<br />
snes virksomheder dannet det dynamiske netværk <strong>Offshore</strong> Consortium Esbjerg (OCE). Netværket<br />
har ikke deltaget explicit i undersøgelsen, men 2 virksomheder fra netværket har bidraget, men som<br />
selvstændige virksomheder. Det tager lang tid at få samarbejdet i et sådant netværk til at fungere og<br />
få aftagerne (kunderne) til at acceptere en sådan ny konstruktion som en attraktiv partner. Man kan<br />
derfor ikke forvente, at et sådant netværk er en succes fra dag 1. Sammenlignes med andre brancher<br />
vil man se, at samarbejde mellem både konkurrerende og komplementære virksomheder er udbredt<br />
– det er ikke noget nyt.<br />
Selv om det synes vanskeligt med et sådant formaliseret samarbejde mellem flere forskellige partnere,<br />
er det uundgåeligt, hvis en mindre virksomhed vil gøre sig forhåbninger om at deltage i spændende<br />
og udviklende opgaver. MC nævner således: ”Et netværk, hvor man kunne danne en fælles<br />
front og kunne fungere som bindeled mellem kunde og relevante underleverandører kunne være<br />
interessant. Jo bedre underleverandørerne er klædt på, jo bedre er det for ex MC. MC vil gerne<br />
være sparringspartner, hvis der bliver opstillet en model for et sådant udviklingsprojekt. Et systematisk<br />
samarbejde er eneste mulighed for at få direkte kontakt til større kunder – ellers er den<br />
sandsynlige udvikling, at man bliver underleverandør til en underleverandør” MC peger således<br />
på, at et systematisk samarbejde i en eller anden samarbejdsform er den bedste måde at komme i<br />
dialog med større, krævende kunder. Ellers må man fungere som underleverandør til underleverandør<br />
(2. eller 3. leds underleverandør).<br />
Der er mange eksempler på glimrende samarbejde mellem komplementære virksomheder i datamaterialet.<br />
Der er nogle få eksempler, der indikerer, at et samarbejde mellem konkurrenter også kunne<br />
være en mulighed – for alle parter – inklusive kunderne. Denne tankegang præsenteres af base virksomheden<br />
EOB, idet det fremføres, at både konkurrence og samarbejde mellem de 4 basevirksomheder<br />
7 er en realistisk mulighed: ”EOB lægger vægt på, virksomheden fremover skal have nicheområder<br />
som ikke udbydes af konkurrenter. Konkurrence på transportaktiviteter er ikke bæredygtigt i<br />
længden. Ovenstående eksempel med samarbejdet med SAR om affaldshåndtering af boremudder er<br />
et godt eksempel. Andre basevirksomheder vil kunne entrere med EOB, således at EOB kunne stå<br />
for al behandling af mudder. Ligeledes vil ex. Jutlandia kunne være det sted, som stod for syrebehandling,<br />
idet man i forvejen har ekspertise indenfor dette område. Eksemplet viser, <strong>hvordan</strong> konkurrenter<br />
kan samarbejde til fordel for alle. Derved udvikles klyngen, idet man fremover i højere<br />
grad skal konkurrere på at udvikle nye innovative idéer, således kunderne kan tilbydes produkter,<br />
som de ikke selv har tænkt på (kundeudvikling)”.<br />
I Markusens afdelingsforankrede klynge er der ifølge hendes iagttagelser et ”mindre samspil mellem<br />
parterne og …. lav grad af samarbejde mellem konkurrerende virksomheder”. Undersøgelsens<br />
datagrundlag peger på, at disse generelle tendenser i den type klynger til en vis grad også er gældende<br />
for olie og gas klyngen i <strong>Danmark</strong>. På den ene side er der fra kundesiden peget på, at mange<br />
underleverandører er for passive – større grad af proaktivitet efterlyses. På den anden side er der fra<br />
underleverandører peget på at det hensigtsmæssige og ønskelige i at deltage mere aktivt i udvik-<br />
7 Jutlandia Terminal, Esbjerg <strong>Offshore</strong> Base, Blue Water og Danbor.<br />
78 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 35 af 43<br />
lingsprojekter og være ansvarlige for større dele af kundens opgaver (outsourcede ydelser). På andre<br />
områder fungerer samarbejdet perfekt, så samarbejdsmønstrene viser ikke et éntydigt billede. Overordnet<br />
er det undersøgers vurdering, at der spores vilje og demonstreres forskellige initiativer, som<br />
peger i den rigtige retning. Hvis klyngen skal udvikles, ud over det niveau den har i dag, er et mere<br />
formaliseret samarbejde mellem forskellige aktører helt nødvendigt.<br />
Flere virksomheder har peget på et konkret forslag, som fortjener omtale – se nedenfor.<br />
Flere har peget på, at et større samarbejdsprojekt skal forankres i virkelighedens verden. Eksempelvis<br />
nævner AN Group, at ”Samarbejde er vanskeligt. På det generelle plan kan samarbejde let blive<br />
”varm luft”. Jo mere samarbejdet er forankret i virkelighedens verden i konkrete problemstillinger<br />
– jo bedre er muligheden for succes. Derfor skal vi have defineret ”10 mulige udviklingsprojekter<br />
… vigtigt at der er en ”førerhund”, som kan bære et projekt igennem”. Mange andre giver udtryk<br />
for det samme, nemlig at de skal være en ”lead partner” eller ”klyngelokomotiv”, som er det<br />
udtryk, som anvendes af Det regionale Vækstforum. Konkret har mange peget på, at Semco Maritime<br />
(specielt efter fusionen med EOS) vil være oplagt til at indtage rollen som ”førerhund”. Der er<br />
naturligvis ikke gået i detaljer med samarbejdets indhold, form osv., men der er udelukkende peget<br />
på forskellige muligheder som bygning af større moduler, udførelse af større leverancer til Norge<br />
(Kvärner, Vetco etc.) eller til den danske del af Nordsøen.<br />
5.4.3 <strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong><br />
Som påpeget under klyngebeskrivelsen betyder den strukturelle opbygning, at samarbejdet mellem<br />
klyngens aktører ikke har de bedste vilkår. Mange understreger, OCD med et medlemstal på ca. 175<br />
er en naturlig katalysator for formidling af det nødvendige samarbejde og udvikling af medlemmerne.<br />
Ud over de i dag kendte aktiviteter peges der på en række nye områder, som kan overvejes at<br />
blive taget op.<br />
Templates<br />
For mange mindre virksomheder kan processen med at få udviklet og implementeret et større kvalitetsstyringssystem<br />
(evt. ISO 9000) virke uoverkommeligt. DONG forslår derfor, at OCD evt. kunne<br />
udarbejde en template over minimumskravene til et kvalitetsstyringssystem beregnet til brug i<br />
offshoresektoren. Heri skulle kravene fra alle større operatører og leverandører være inkluderet.<br />
Samme model kunne bruges i forbindelse med HSE og CSR.<br />
Ligeledes kunne man bearbejde standard service og leverancebetingelser fra operatører og større<br />
underleverandører for helt præcist at få klarlagt disse.<br />
Flere af operatørerne påpeger væsentlige juridiske, herunder ansvars- og erstatningsmæssige problemstillinger<br />
ved at levere til offshoresektoren. En udredning og klarlæggelse af disse forhold kunne<br />
være en opgave for OCD.<br />
Overvågning<br />
Alle større udbud offentliggøres i EU Journal. MOG fremhæver, at det ofte er en brancheforenings<br />
opgave at følge udviklingen i disse og gøre relevante medlemmer opmærksomme på specifikke<br />
tilbud.<br />
Klyngedokumentation<br />
Udbygning og videreudvikling af klyngedokumentationen foreslås placeret i OCD regi (MC). Dokumentationen<br />
forventes at være en udbygning af nuværende kompetenceprofiler, men bør gøres<br />
mere flerdimensionel, således at den kan anvendes til flere formål (ex. i en match making proces),<br />
og derved ikke udelukkende anvendes ud fra et aftager perspektiv (AN Group) .<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
79
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 36 af 43<br />
Markedsføring<br />
MC nævner at det kan være vanskelig for den enkelte underleverandør at komme i dialog med større<br />
aftagere, eksempelvis MC. I stedet kunne det være en idé at invitere til en halv dags konference i<br />
Esbjerg, hvor klyngens samlede kompetencer (se ovenfor) fremvises. Deltagerne til en sådan konference<br />
bør have et vist niveau mht. styring og kvalitetsledelse. En sådan opgave kunne henlægges til<br />
OCD.<br />
Mange virksomheder overvejer – eller er i gang med – en internationaliseringsproces. I første omgang<br />
har mange af naturlige årsager blikket vendt mod Norge. Mange har allerede gjort erfaringer –<br />
positive som negative. Mange af de interviewede virksomheder er interesseret i en systematisk opsamling<br />
af erfaringsgrundlaget og en ”fødselshjælper” til (den nødvendige) internationalisering.<br />
OCD opfordres til i markedsføringen at tage kontakt til større norske aftagere (Kvärner, Vetco etc.)<br />
med henblik på at få afdækket mulige opgaver og betingelser for danske underleverandører.<br />
6. Konklusion<br />
Det har som nævnt i indledningen ikke være intentionerne med denne rapport at præsentere grydeklare<br />
forslag til, <strong>hvordan</strong> sektoren evt. kan udvikles. Formålet har været at få identificeret større<br />
kunders centrale krav, som derved kan virke som pejlemæker for virksomhedsspecifikke udviklingsaktiviteter<br />
i den enkelte virksomhed.<br />
Som grundlag for disse udviklingsaktiviteter må det siges, at sektoren på mange måder er attraktiv.<br />
Det nuværende høje aktivitetsniveau må ud fra nuværende viden forventes at fortsætte i en snes år<br />
endnu. Samtidigt stiller sektoren generelt store krav til de deltagende virksomheders ledelsessystemer.<br />
Kvalitetsstyring, miljøstyring, sikkerhed, sundhed, dokumentationsevne mv. er områder, som<br />
virksomhederne skal beherske fuldstændigt. Ud fra en kortsigtet betragtning kan mange af disse<br />
aktiviteter synes ”unødvendige”, men på langt sigt er det helt afgørende for den enkelte virksomheds<br />
overlevelse at man har implementeret disse styringssystemer – og efterlever disse i hverdagen.<br />
I en globaliseret verden vil danske virksomheder i højere grad lægge fokus på videntunge processer,<br />
frem for mere standardiserede fremstillingsprocesser. For mange virksomheder kan olie- og gassektoren<br />
derfor bruges som et ”eksperimentarium” til at bringe ”sig i form” til fremtidens store udfordringer.<br />
6.1 Udfordringer – nye virksomheder<br />
Hvis en virksomhed ønsker at trænge ind i sektoren skal det være resultat af en velovervejet handling,<br />
hvis implementering kræver betydelige investeringer. Det er ligeledes vigtigt at kunne præcisere,<br />
hvilke specielle ydelser den nye virksomhed kan levere, og som sektoren efterspørger. Det er<br />
ikke nok at kunne levere noget, som ”17 andre virksomheder” er i stand til at levere.<br />
Selv om en virksomhed i dag er konkurrencedygtig i bestemte sektorer, er det ikke givet, at det vil<br />
være tilfældet i olie- og gassektoren. Der må påregnes betydelige ressourcer til indtræningsprocessen<br />
og til opbygning af relevante kompetencer internt i organisationen, således at nye virksomhedskompetencer<br />
matcher de specielle og krævende forretningsbetingelse i olie- og gassektoren.<br />
Introduktionsforløbet kunne for mange mindre virksomheder starte som 2. eller 3. leds underleverandør<br />
til en virksomhed, der har stor erfaring med leverancer til sektoren. I starten i mere uforpligtigende<br />
relationer (ex. bufferkapacitet), men på længere sigt i mere gensidigt forpligtigende relationer,<br />
således at den nye virksomhed kan få en fornemmelse af de specielle forhold, der er gældende i<br />
branchen. Systematisk kompetenceopbygning kunne starte herfra. I den sammenhæng er prækvalificeringen<br />
et godt værktøj til kompetenceopbygning. Den afspejler de generelle krav, som er betingelser<br />
for forretningsmæssigt samarbejde. I en sådan kvalificeringsproces skal der på fornuftig vis<br />
kunne redegøres for<br />
80 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 37 af 43<br />
- økonomisk performance<br />
- kvalitetsstyring<br />
- miljøstyring<br />
- sikkerhedsarbejdet<br />
- sundhedsforhold<br />
- medarbejder kompetencer<br />
- ledelsesforhold<br />
- etc.<br />
Der stilles ikke krav om 3. parts certificering, men kunden skal gennem en on – site auditering kunne<br />
bekræfte, at underleverandøren kan håndtere disse ledelsessystemer.<br />
6.2 Udfordringer – eksisterende virksomheder<br />
Denne gruppe omhandler den gruppe af virksomheder, som gennem en længere periode har haft<br />
løbende forretningsmæssige relationer med sektoren.<br />
For de virksomheder, der ikke allerede er registreret i Achilles databasen, synes det oplagt at gå i<br />
gang med denne proces. Hvis man overvejer at samarbejde med partnere i den norske del af Nordsøen,<br />
er det et ”must”. Gennem registrering i databasen er man automatisk prækvalificeret til at byde<br />
på de udbud, der registreres i EU /EØS samarbejdet. Flere af de større aftagere understreger, at<br />
optagelse i databasen signalerer seriøsitet.<br />
Derudover er der påpeget en række virksomhedsinterne områder, som efter flere af de store kunders<br />
udtalelse kunne fungere bedre, og som derfor bør opdateres:<br />
- Salgsfunktionen. Kunderne ønsker proaktivitet fra partnere. Det forudsætter, man har<br />
en salgsfunktion, som er bemandet med kyndige medarbejdere, der kan indgå i konstruktiv<br />
dialog med kunder.<br />
- Kvalitets- og udviklingsafdeling. Styring af de helt afgørende kvalitetsfunktioner nødvendiggør,<br />
at der afsættes anseelige ressourcer til formålet. Selv mindre virksomheder<br />
opererer med en ”kvalitetsafdeling”. Undertiden er denne smeltet sammen med udviklingsafdelingen.<br />
Denne afdeling kan synes lige så vigtig. For at SMV´er kan være attraktive<br />
i udviklingsprojekter med større virksomheder, er det nødvendigt at kunne disponere<br />
over udviklings- og engineeringskapacitet. Veldokumenterede og konstruktive ændringsforslag<br />
over kunder (proaktivitet) kræver udviklingskapacitet.<br />
- Medarbejdere. For at kunne fastholdelse og tiltrække nye medarbejdere vil det på sigt<br />
være en forudsætning at kunne tilbyde attraktive arbejdsforhold. Dette vil for manges<br />
vedkommende betyde et interessant og udfordrende job med fremtidsmuligheder. Dette<br />
kan gennem systematisk HRM udvikling betyde en større ansvars- og kompetenceudlægning<br />
til medarbejdere, opkvalificeringsmuligheder, selvstændige arbejdsopgaver,<br />
kundekontakt, udvikling af eksterne relationer mv. mv.<br />
- Logistik. Opfattelsen af virksomheden som en ”øde ø” hører fortiden til. I takt med større<br />
specialisering for at kunne koncentrere sig om udvikling indenfor få områder er det<br />
nødvendigt med samarbejde med relevante partnere for at kunne præsentere en ”løsning”<br />
eller ”pakke” overfor kunden. Det vil i mange situationer være ensbetydende med, at<br />
virksomheden skal kunne styre en række delleverancer fra forskellige underleverandører<br />
og dermed udvikle sig til en mere attraktiv samarbejdspartner overfor virksomhedens aftager.<br />
Internationalisering. Mange danske virksomheder er efter de store aftageres udtalelser fagligt<br />
kompetente med et internationalt potentiale. Der findes mange måder, hvorpå en internationaliserings<br />
proces kan gribes an. Nogle flytter med en eksisterende kunde, når denne flytter til udlandet<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
81
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 38 af 43<br />
(ex. med MOG til Qatar). Andre forsøger sig med direkte salg af komplicerede systemer til udlandet.<br />
Andre indgår aftaler med store internationale virksomheder om at overtage eneforhandlinger af<br />
deres produkter / ydelser i visse lande. Men ligegyldigt hvilken form der vælges, er det afgørende,<br />
at der tages kontakt og indledes en dialog med relevante udenlandske partnere. I denne situation er<br />
det afgørende, at man har gjort sig klart, hvad det er for specielle ydelser, der kan tilbydes på eksportmarkedet.<br />
Det er ikke givet, at ydelser der afsættes på hjemmemarkedet på grund af geografiske<br />
forhold kan afsættes på eksportmarkedet.<br />
I forbindelse med en internationalisering vil det være en vældig stor fordel at kunne dokumentere, at<br />
virksomhedens styringssystemer er baseret på internationalt anerkendte standarder. (ex. ISO9001,<br />
ISO14001 og OHSAS18001 samt andre offshorespecifikke standarder og styringssystemer).<br />
6.3 Udfordringer – klyngen<br />
Olie- og gasklyngen kan med et teoretisk begrebsapparat karakteriseres som en ”afdelingsforankret<br />
klynge”. Dvs., at den er domineret af datterselskaber og afdelinger af større koncerner, hvorved de<br />
væsentligste beslutninger vedrørende klyngens udvikling bliver taget uden for klyngens geografiske<br />
tyngdepunkt. Samarbejdet i klyngen er ofte baseret på konkurrencestærke partnere udenfor den lokalområdet<br />
– medmindre de lokale virksomheder konkurrencemæssigt kan matche internationale<br />
konkurrenter. Samarbejdet i en afdelingsforankret klynge er pr. definition mindre end i lokalt forankrede<br />
klynger (som eksempel fiskeriklyngen i Esbjerg). Det betyder, at en institution som OCD<br />
og andre erhvervsfremmeorganisationer med fokus på offshoresektoren har en vigtig opgave i at<br />
formidle og fremme samarbejdsmæssige aktiviteter med sigte på en generel udvikling af sektoren.<br />
Konkret er der peget på en række af sådanne aktiviteter, som kunne bidrage til at udvikle den offshore<br />
sektor:<br />
- Dekommissionering af udslidt udstyr<br />
- Forøgelse af antal renoveringer af rigge<br />
- Udvikle metoder til systematisk levetidsforlængelse af produktionsplatforme<br />
- Strategisk satsning på systematiske metoder til udvikling af marginalfelter<br />
- Etablering af større, fælles projekt evt. med Semco Maritime som klyngelokomotiv<br />
Specielt for OCD er der peget på, at institutionen kunne være ansvarlig for<br />
- Udvikling af templates beregnet til SMV´eres kvalitetsstyring, miljøstyring og arbejdsmiljøstyring.<br />
- Klarlæggelse af standard service og leverancebetingelser til sektoren.<br />
- Klarlæggelse af væsentligste juridiske problemstillinger i sektoren for SMV´er<br />
- Overvågning af offentliggjorte EU udbud indenfor området.<br />
- Yderligere dokumentation af klyngens kompetencer, erfaringer, kapaciteter, uddannelsesmuligheder,<br />
træningsforhold mv.<br />
- Markedsføring af områdets SMV´er evt. i form af konference, der afspejler klyngens<br />
kompetencer.<br />
- Kontakt til eks. større norske aftagere for at virke som ”fødselshjælper” i forbindelse<br />
med internationalisering.<br />
-------------------------------<br />
Svend Ole Madsen<br />
82 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 39 af 43<br />
Referencer:<br />
Abernathy, W.A. & Utterback, J.M. (1978): Patterns of Industrial Innovation, Technology Review,<br />
June – July, p 25 – 36.<br />
Ambat, R. (2007): Commercial Exploitation of Aluminium in <strong>Offshore</strong> Constructions, DTU,<br />
Lyngby.<br />
Ansoff, I. (1965): Corporate Strategy, Penguin Books, London.<br />
Baker M. & Hart S. (2007): Product Strategy and Management, Prentice Hall, London.<br />
Energistyrelsen (2007): <strong>Danmark</strong>s Olie- og gasproduktion, Energistyrelsen, Amaliegade 44, 1256<br />
København K.<br />
Erhvervs- og boligstyrelsen (2003): Kortlægning af danske kompetenceklynger, København.<br />
Hahn–Petersen, M. & Jensen, M (2002): Afledt effekt i Esbjerg Kommune og Ribe Amt af offshoreaktiviteter<br />
på Nordsøen, Fiskeri- og Søfartsmuseet.<br />
Holm, P., Byskov, S. & Hansen, S. (1997): Proteiner fra havet: Fiskemelsindustrien i Esbjerg. Fiskeri-<br />
og Søfartsmuseet, Esbjerg.<br />
Madsen. S.O. & Mikkelsen, O.S. (2005): Koordineret indkøbsstyring – distribueret viden som forudsætning.<br />
Børsens ledelseshåndbøger – afsnit om underleverandører (12.3).<br />
Markusen, A. (1996): Sticky Places in Slippery Space: A Typology of Industrial Districts, Economic<br />
Geography, Vol. 72, No. 3, pp. 293 – 313.<br />
Rambøll Management (2007): Dansk offshores bidrag til samfundsøkonomien, Rambøll Management,<br />
Nørregade 7A, 1165 København K.<br />
Søgaard, V. & Madsen, S.O. (2004): Tre gange ni - en analyse af samspillet mellem miljøregulering<br />
og strategisk udvikling, i Søgaard: Miljøregulering, Odense Universitetsforlag, Odense.<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
83
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 40 af 43<br />
Bilag 1. Oversigt over interviewede virksomheder.<br />
Virksomhed Interviewperson(er) Dato<br />
Operatører:<br />
Mærsk Olie & Gas Director Mikael Tubæk<br />
84 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
Manager Carsten Kvisgaard<br />
12.06.2007<br />
DONG E & P Strategisk indkøber Pernille Skipper<br />
Lagerkoordinator Finn Backman<br />
Ansvarlig for E&P indkøb Dorthe Bergholdt<br />
03.05.2007<br />
HESS Platformchef Jan Højer 07.05.2007<br />
Rådgivende Ingeniørfirmaer:<br />
Rambøll Olie og Gas Markedsdirektør Kai B. Olsen 14.06.2007<br />
Cowi Olie og Gas Chief Project Manager Lars Hansen 11.05.2007<br />
AN Group Forretningsudviklingsdirektør<br />
Aksel Nielsen<br />
31.05.2007<br />
Større underleverandører:<br />
Semco Maritime Indkøbschef Preben L. Sørensen 02.07.2007<br />
Mærsk Contractors Senior General Manager Nikolaj Jessen<br />
– Klixbüll<br />
Director Henrik Hansen<br />
14.05.2007<br />
Mindre underleverandører:<br />
Esbjerg <strong>Offshore</strong> Base Direktør Ole Kristensen 29.05.2007<br />
Vestjysk Hydraulik Salgschef Peter Pedersen 24.04.2007<br />
Alslev Rustfri Montage Salgs- og projektchef Tommy Laursen 01.05.2007<br />
Dansk Svejse Teknik Projektleder Lone McGowan 25.04.2007<br />
GM Smede og Maskinfabrik Direktør Peter Mischorr<br />
Salgs- og logistikchef Svend Eskildsen<br />
09.05.2007<br />
Gammelgård Svejseteknik<br />
(GSS)<br />
Daglig leder Anne Ørtoft 30.04.2007<br />
Oilpower Maskiningeniør Kjeld V. Christensen 07.06.2007<br />
Hytor Direktør Finn Høst<br />
Kvalitets- og marketingchef Lise Terp<br />
04.06.2007<br />
Vetco Grey – <strong>Danmark</strong> Operation Manager Svend Erik Petersen 12.06.2007
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 41 af 43<br />
Bilag 2. Standard interview guide<br />
xxxxxxxxxxx, 9999 xxxxxx, den 99.99. 2007 kl. 99.99. .<br />
Hovedformål: at få klarlagt de udviklingsbarrierer, der er for<br />
- nye leverandører, der ønsker at etablere sig i branchen<br />
- eksisterende leverandører, der ønsker videreudvikling<br />
- offshoreklyngen<br />
- (yderligere anvendelse af aluminium i offshore sektoren).<br />
Generelle oplysninger om den interviewede virksomhed<br />
Kort beskrivelse af xxxxxxxxx, herunder specifikt<br />
- kerneaktiviteter<br />
- offshoreaktiviteter / onshoreaktiviteter<br />
- nationale / internationale aktiviteter<br />
- væsentligste kunder<br />
- væsentligste konkurrenter<br />
- væsentligste leverandører og samarbejdspartnere etc.<br />
Organisatorisk opbygning af xxxxxxxxxxxx<br />
- afdelinger<br />
- antal medarbejdere / fordelt på afdelinger<br />
- fremtidige udfordringer af organisation og medarbejdere<br />
Certificeringer<br />
- hvilke certificeringer har virksomheden<br />
Kompetenceniveau<br />
- Hvor har xxxxxxxxx sine særlige fortrin ift. konkurrenterne?<br />
- Hvad er afgørende for at vinde et projekt i dag?<br />
Netværk<br />
- hvilke netværk (erfagrupper, klubber mv. ) deltager virksomheden i<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
85
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 42 af 43<br />
<strong>Offshore</strong>aktiviteter<br />
Projektudvikling<br />
- beskriv hovedaktiviteterne i større projekt<br />
- Hvilke standarder anvendes i beskrivelserne (Norsok, TS ..)<br />
- Samspil Operatører – xxxxxxx – underleverandører<br />
o Kan samspillet forbedres? (længere varende kontrakter, ”preferred partner”, tilbudsprincippet<br />
(rammeaftaler / enkeltprojekter) osv.<br />
o Kunne xxxxxxxxx give kunderne mere værdi?<br />
o<br />
- deltagelse af underleverandører i udviklingsaktiviteter<br />
- hvilke udviklingstendenser har der været i projekternes art og indhold<br />
o hvad laver kunder, og hvad laver xxxxxxxxxx<br />
Samarbejdet med danske offshore leverandører<br />
- <strong>hvordan</strong> vurderer I samarbejdet mellem<br />
o den enkelte underleverandør<br />
o samspillet mellem underleverandører (ex OCE)<br />
- Hvordan foregår prækvalificeringsprocessen?<br />
- Anvendelse af Achilles?<br />
- Kan leverandørerne tilføre jer mere værdi? Evt. <strong>hvordan</strong>?<br />
- har I efterspurgt ydelser / kompetencer som pt ikke kan opfyldes af leverandørerne?<br />
- Hvad karakteriserer det generelle samarbejde med leverandørerne?<br />
- er der specielle krav, som offshoresektoren stiller (certificering, svejseprocedurer, sikkerhed,<br />
sundhed, miljø, leveringstid, leveringsevne, serviceniveau etc.), som afviger fra<br />
andre krævende industrier?<br />
Vurdering af danske underleverandørers kompetencer<br />
- formelle forhold (certifikater, dokumentationsevne, styringssystemer, kommunikation<br />
(herunder IT), sprogkundskaber etc.)<br />
- uformelle forhold (fleksibilitet, samarbejde, kommunikation etc.)<br />
- Evne til at løse opståede problemer? Evne til at deltage i udviklingsaktiviteter?<br />
- Hvor og <strong>hvordan</strong> kan danske underleverandører forbedre deres kompetencer?<br />
- Leverandørevalueringer<br />
- Hvordan ser I på en situation, hvor danske underleverandører – i netværk / konsortium –<br />
forsøger at byde på projekter i ex. Norge?<br />
Vurdering af forskellen mellem danske og udenlandske (engelske, norske) underleverandører<br />
Gode råd – videregivelse af generelle erfaringer<br />
- Hvilke gode råd kan gives til nye virksomheder, som ønsker fodfæste i offshoresektoren?<br />
- Hvilke gode råd kan gives til eksisterende virksomheder, som ønsker at videreudvikle<br />
sig indenfor sektoren?<br />
86 <strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?
Svend Ole Madsen Analyse af den danske offshoresektor – virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Side 43 af 43<br />
Bilag 3. Koncessionstildeling ved den 6. tildelingsrunde<br />
Kilde: Energistyrelsen (2007: 105).<br />
<strong>Offshore</strong> - <strong>hvordan</strong>?<br />
87
Projektparterne:<br />
Syddansk Universitet<br />
Fiskeri- og Søfartsmuseet<br />
Sydvestjysk Udviklingsforum<br />
Esbjerg <strong>Offshore</strong> Base<br />
Vetco Gray <strong>Danmark</strong><br />
Oil Power<br />
Alslev Rustfri Montage<br />
GSS<br />
AN Group<br />
AN GROUP<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong><br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> er en medlemsbaseret organisation, der nationalt<br />
og internationalt arbejder for at styrke den danske offshore sektor.<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> skaber forbindelse mellem virksomheder,<br />
uddannelsesinstitutioner, rådgivere samt myndigheder.<br />
<strong>Center</strong>et koordinerer projekter, gode ideer og skaber fi nansiering til at<br />
realisere dem, alt med det formål at sikre virksomhedernes indtjening samt<br />
beskæftigelse.<br />
Fokus områder er olie og gas, offshore vind og det maritime offshore<br />
område.<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong>s primære aktiviteter omfatter:<br />
Netværksaktiviteter<br />
Koordinering af tekniske udviklingsprojekter<br />
Vidensdeling<br />
Kursusvirksomhed<br />
Markedsføring af den danske offshore branche<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> har mere end 170 medlemmer, som spænder fra<br />
olie og gas operatørerne og vindmølle fabrikanterne til rådgivere,<br />
uddannelsesinstitutioner samt små og store leverandører af udstyr og<br />
service.<br />
Læs mere på www.offshorecenter.dk<br />
<strong>Offshore</strong> <strong>Center</strong> <strong>Danmark</strong> • Niels Bohrs Vej 6 • 6700 Esbjerg<br />
Tlf. +45 36973670 • info@offshorecenter.dk • www.offshorecenter.dk