Langebæk Logistik A/S

More documents

Recommendations

Info

›› identificere de områder, hvor en koncentreret indsats vil give den største gevinst i forhold til virksomhedens væsentligste succeskriterier.” ”Helt overordnet er det et spørgsmål om at afdække ressourcekravene – medarbejdere, teknologier, anlæg og kapital – i forbindelse med forestående beslutninger ved at skabe gennemsigtighed over de forskellige flows i forsyningskæden. Desuden at identificere de relevante mål og implementere de nødvendige målesystemer. Vores erfaring er, at Operationel SCM øger sandsynligheden for at realisere de ønskede resultater af en givet investering. Fordelene er til at føle på: større indsigt i virksomhedens ressourcebehov, større overblik igennem præcise performancemålinger, optimal prioritering af indsatsområder samt en komplet implementering af konkrete tiltag.” Fra tanke til handling ”Vi udviklede Operationel SCM, fordi vi erfarede, at virksomheder kun sjældent har behov for rene strategiydelser. I de fleste tilfælde er deres erkendte behov af meget praktisk karakter,” fortæller John Carstens. ”Ved nærmere eftertanke giver det god mening. Virksomheden er motiveret af en problemstilling, hvor løsnin- gen ikke ligger lige for. Ofte har virksomheden en idé om, hvordan problemet skal løses, men mangler selv redskaberne eller ressourcerne til at komme videre fra tanke til handling. De henvender sig således med temmelig konkrete forventninger til udfaldet af samarbejdet, hvad enten det er nyt lager eller optimerede vareflow. I den situation er det vores ansvar som rådgivere at åbne virksomhedens øjne for de muligheder, de ikke selv har set, og sætte dem i stand til at træffe den optimale beslutning i forhold til forretningsvilkår og forventninger til fremtiden. Det var tilfældet for både Bacardi-Martini Danmark og for Bisca, selv om deres konkrete udfordringer nærmest var diametrale modsætninger.” Outsourcing hos Bacardi-Martini Hos Bacardi-Martini var det netop detaljerne, der viste sig at have afgørende betydning for beslutningen om at indføre en ny logistikstruktur ved at outsource lageret. I modsætning til den dominerende trend blandt de store, kendte mærkevarevirksomheder, opererede Bacardi- Martini Danmark med eget lager frem til 2010 på trods af koncernens overordnede politik om generelt at outsource logistikfunktionen. Den specielle situation i Danmark var resultatet af den indbyrdes påvirkning af to faktorer. For det “ første at virksomhedens fleksibilitet ift. ordreopfyldelsen var et afgørende succeskriterium. For det andet, at virksomheden udover domesticmarkedet servicerede duty-free–markedet. Det var derfor hensigtsmæssigt i forhold til kundeservice og økonomi at operere med eget lager. Så da Bacardi-Martini i 2006 analyserede lagerdriften var konklusionen på det tidspunkt, at outsourcing ikke var et rentabelt alternativ. En ny forsyningsstruktur i 2009, hvorefter dutyfree-markedet ikke længere skulle serviceres fra Danmark, ændrede dog situationen, og gjorde det aktuelt at genoverveje outsourcing. ”Vores analyse viste i 2009 med al tydelighed, at outsourcing nu var en reel mulighed for Bacardi- Martini,” siger John Carstens. ”Men forudsætningen var, at der blev sat fokus på at definere procedurer og processer for at forhindre, at der senere dukkede overraskelser op. Som sagt, er det de udefinerede opgaver, der kan komme til at koste.” ”Fleksibilitet i forhold til ordreopfyldelsen er af afgørende betydning for rigtig mange virksomheder,” fortsætter John Carstens; ”men det kan nemt komme til at koste på bundlinien. Virksomheder, der fokuserer på fleksibilitet, har en tendens til at acceptere særordrer fra kunderne i vidt omfang. Det er ikke så gennemskueligt, når logistikfunktionen indgår som del af de faste driftsomkostninger. Men når en virksomhed vælger at outsource, bliver omkostningerne De meget konkrete spørgsmål og input, Langebæk Logistik bidrog med under processen frem til indgåelsen af kontrakt med tredjepartsleverandøren, var afgørende for, at vi undgik ubehagelige overraskelser i forbindelse med outsourcingen. ” Lise Terpager, finance director, Bacardi-Martini Danmark Langebæk:log
med ét variable og meget synlige. Dermed kan timebetalingen for særopgaver, der ikke er veldefinerede i outsourcingkontrakten, hurtigt underminere det økonomiske grundlag, som lå til grund for beslutningen om at outsource. Samtidig er der en høj grad af uigenkaldelighed i beslutningen; bl.a. mister virksomheden interne kompetencer ved afvikling af logistikfunktionen. Og opmærksomhed på, at integrationen af forretningsprocesser og -systemer mellem virksomheden og den tredjepartsleverandør, der outsources til, er helt afgørende.” Bacardi-Martini traf beslutningen om at outsource efter grundig analyse, og Langebæk har været involveret i at identificere og beskrive alle relevante opgaver, så outsourcingkontrakten med tredjepartsleverandøren dækkede bedst muligt. Resultatet af den grundige forberedelse og valget af en tredjepartsleverandør med erfaring inden for håndtering og distribution af vin og spiritus var, at Bacardi-Martini Danmark allerede fra dag ét efter outsourcing leverede varer med det samme høje serviceniveau, som da virksomheden selv varetog logistikfunktionen. Insourcing hos Bisca For Bisca var det ligeledes i detaljerne, at løsningen på en mere optimal logistikstruktur og operation lå gemt. Men i modsætning til Bacardi-Martini var Biscas udfordring, hvordan Side 4 : 5 “ Langebæk formåede at se mulighederne i de eksisterende faciliteter og kom op med en model, der dels betød bygning af et nyt bloklager og samtidig en god udnyttelse af eksisterende bygninger. ” Michael Budtz Berthelsen, produktionsdirektør, Bisca virksomheden kunne insource et eksternt lager, der lå i Vordingborg; et stykke vej fra produktionen og de øvrige lagre i Stege på Møn. Peter Gyldendal, administrerende direktør for Langebæk Logistik og ansvarlig rådgiver på projektet, forklarer; ”Opgaven bestod i at komme med en operationel løsning på at integrere aktiviteterne i Vordingborg inden for rammerne på Møn. En væsentlig del af opgaven, og i det hele taget en forudsætning for insourcing af så stort et lager med egen lagerfunktion, gik ud på at optimere flowene på de eksisterende faciliteter i Stege. Det handlede bl.a. om at gennemskue mulighederne i de eksisterende faciliteter og få udnyttet den givne indretning optimalt. Hvilke optimeringer kan lade sig gøre? Hvad er mulighederne for omlægning af driften?” ”Scenariet med mange, spredte lagre er velkendt, og er for mange virksomheder resultatet af periode med høj vækst. I disse situationer har logistikfunktionen nok at gøre med den daglige drift og er nødsaget til at træffe kortsigtede beslutninger for at sikre den nødvendige kapacitet og leveringssikkerhed. Situationen er et symptom på, at virksomheden et eller andet sted ikke helt har overblik over afgørende detaljer, som f.eks. samspillet mellem servicegrad, vareflow og lagerkapacitet, og derfor påtager sig nogle unødvendige omkostninger.” I Biscas tilfælde var det netop svarene på de grundlæggende spørgsmål i Langebæk Logistiks analyse, der viste vejen frem. ”Vores operationelle tilgang til SCM er afgørende for at afdække alle de relevante detaljer,” siger Peter Gyldendal. Vi stiller spørgsmål, der virker ligetil, men som virksomhederne alligevel kan have svært ved at svare på: Hvad er vores varers beskaffenhed? Har vi plads til dem i de eksisterende faciliteter? Hvordan skal vareflowet være? Hvor mange medarbejdere skal vi bruge? Hvad vil der ske over de næste tre til fem år, som vi skal tage højde for allerede nu? Svarene er indbyrdes afhængige, hvilket er den primære grund til, at beslutninger og strategi og struktur i forsyningskæden nødvendigvis skal være funderet i en dyb forståelse for detaljerne i driften.” På baggrund af analysen, udviklede og præsenterede Langebæk sidste år forskellige konceptløsninger, der bl.a. varierede ift. investeringsbehov, automatiseringsgrad og driftsomkostninger. Bisca har valgt at gå videre med den relativt enkleste løsning, der kræver færre investeringer og mindre automatisering på kort sigt. www.bacardi.com www.bisca.com www.langebaek.com
Page 1 and 2: Operationel SCM En praktisk tilgang
Page 3: Operationel SCM En praktisk tilgang
Page 7 and 8: undersøges og besluttes, om det ny
Page 9 and 10: var motiveret af det høje omkostni
Page 11 and 12: Desuden skulle anbefalingen tage he
Page 13 and 14: Tradition og innovation i balance T
Page 15 and 16: Lys på logistikken hos Danfoss Sol

Langebæk Logistik A/S

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?