GBPT im Gespräch mit Martin Ertl Chief Innovation Officer, Bombardier

m Gespräch
GBPT im Gespräch mit Martin Ertl
Chief Innovation Officer, Bombardier
8 Performance Ausgabe 1.2011
Weltweit werden neue Mobilitätskonzepte gesucht. Dabei spielt auch der Schienen-
verkehr eine wichtige Rolle. Das kanadische Verkehrstechnikunternehmen
Bombardier hat daher begonnen, aktiv Trends zu analysieren und Lösungen für die
Mobilität der Zukunft zu entwickeln. Klimawandel, Kostendruck bei öffentlichen
Auftraggebern oder die rasante Weiterentwicklung von technologischen Kompeten-
zen in den Schwellenländern verändern das Wettbewerbsumfeld für Unternehmen
wie Bombardier rasant.
Welche Bedeutung haben strukturelle Umbrüche und gesellschaftliche Trends für
die strategische Ausrichtung von Bombardier? Welche Aufgabe hat dabei das
Innovationsmanagement? Und wie lässt es sich in einem traditionell ausgerichteten
Unternehmen mit starker Kundenfokussierung durchsetzen? Martin Ertl, Chief
Innovation Officer bei Bombardier, gibt im Gespräch mit GBPT Auskunft, wie bei
Bombardier Innovationen vorangetrieben werden, wie er aktuelle Entwicklungen
einschätzt und welche Geschäfts modelle für die Bahnbranche daraus folgen könnten.

„Wir versuchen den Zugverkehr effizienter
zu machen. Dabei beziehen wir unsere Kunden
stark mit ein.“
Im 21. Jahrhundert steigt die Bedeutung eines
Ökosystems aus Kooperationspartnern, um flexibel
auf neue Entwicklungen reagieren zu können.
GBPT: Herr Ertl, wie positioniert sich
ein Unternehmen wie Bombardier in
einem Markt, der zwar oligopolistisch
geprägt ist, sich aber auch den ökonomischen
Umbrüchen der letzten Jahre
nicht entziehen kann?
M. Ertl: Auch für Unternehmen wie Bombardier
wird die Strategiebildung immer
wichtiger. Traditionell kommt staatlichen
Betreibern bzw. der Politik im Bahnbereich
eine starke Rolle zu. Bislang fokussierten
sich die Strategien daher trotz Lebens–
zyklen von bis zu dreißig Jahren mehr auf
den unmittelbaren Zeitraum bis zu fünf
Jahren. Zunehmend müssen sich aber
auch die staatlichen Betreiber dem Wettbewerb
stellen und ihren Kunden attraktive
Optionen präsentieren: Zum Beispiel
haben die Bahnfahrer zwischen Hamburg
und Köln mittlerweile die Wahl zwischen
verschiedenen Angeboten. Im Regionalverkehr
bieten private Betreiber ebenfalls
attraktive Optionen an. Hinzu kommt,
dass auch die Hersteller den verstärkten
Wettbewerb aus Asien spüren, sodass
eine stärkere Segmentierung und Spezialisierung
auf Nischen notwendig wird.
Unser Planungshorizont verändert sich
daher: Überlegungen über die Situation
in zehn oder fünfzehn Jahren sind notwendig
– ohne dass bereits ein Kundenauftrag
dahinter steht. Im Gegensatz zur Situation
der Hersteller im 20. Jahrhundert steigt
damit im 21. Jahrhundert die Bedeutung
eines Ökosystems aus verschiedenen
Kooperationspartnern, um Wissen zu sourcen
und flexibel auf neue Entwicklungen
reagieren zu können.
GBPT: Bei Bombardier steht traditionell
also eher das Prinzip der Kundennähe
im Vordergrund als die Beherrschung
der Kosten und das Vorantreiben
von Innovationen?
M. Ertl: Das Thema Kosten ist zum Beispiel
im Rahmen einer Ausschreibung sehr
wichtig, aber natürlich ist nicht alles auf
Kostensparen ausgelegt. Schienensysteme
bedürfen hoher Sicherheitsstandards,
da lässt sich nicht sparen. Aber die Kosten
beschränken sich ja nicht nur auf die Herstellungskosten,
sondern setzen sich für
den Betreiber aus den Anschaffungskosten
und den Life-Cycle-Kosten zusammen –
das eröffnet einigen Spielraum. Wir versuchen
den Zugverkehr effizienter zu machen.
Dabei beziehen wir unsere Kunden
stark mit ein. Unsere Technologie-Initiative
ECO4 zeigt, wie stark Bombardier den
Energieverbrauch der Fahrzeuge senken
kann.
Und klar, wir sprechen bereits von einem
großen Volumen, wenn 200 Einheiten
produziert werden. Wir stoßen jedoch bei
der Erhöhung der Volumenzahl gerade in
Europa schnell an Grenzen: Es sind individualisierte
Lösungen gefragt, da oftmals
Signaltechnik, Spannungssysteme und der
Spurweiten nicht kompatibel sind. Eisenbahnen
waren lange Zeit auch ein militärisches
Thema. Hier müssen die Nationalstaaten
über ihren Schatten springen, sich
von rein nationalen Lösungen lösen und
eine Vereinheitlichung von Normen und
Standards noch schneller vorantreiben.
Vielleicht wären dann noch verstärkt internationale
Plattformlösungen möglich. Die
Kosten könnten dann aufgrund der Skaleneffekte
weiter gesenkt werden.
Martin Ertl
Chief Innovation Officer
Bombardier
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„In den Schwellenländern steigen die Ansprüche
nicht nur Kosten-, sondern auch Technologieführerschaft
zu erlangen.“
GBPT: Doch da für ist sehr viel
Überzeugungsarbeit notwendig ...
Richtig, knappe Staatskassen könnten
jedoch die Entwicklung in diese Richtung
weiter vorantreiben. Zunehmend könnten
aber auch neue Geschäftsmodelle für die
Betreiber im Vordergrund stehen. Es
besteht durchaus die Wahrscheinlichkeit,
dass private Betreiber auf ein „Ryan-Air-
Modell“ setzen: nur ein Zugmodell, robust
und nicht individualisiert. Außerdem könnten
kleine private Betreiber über Kapitalgesellschaften
Züge beispielsweise für
zehn Jahre leasen – dies könnte durchaus
zur Entwicklung von kostengünstigen
Basismodellen führen. In diesem Szenario
muss man sich fragen, wie es beispielsweise
mit der Wirtschaftlichkeit von Energierückgewinnungssystemen
aussieht
und wie man mit kürzeren Zyklen umgeht.
Allerdings müssen wir uns auch mit dem
Szenario befassen, dass wir keine Angleichung
der Standards sehen werden und in
Europa bei gesättigten Märkten evtl. sogar
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eine Verringerung der Lebensstandards
beobachten können. Das würde eine Verlängerung
der Lebenszyklen bedeuten,
zum Beispiel durch eine regelmäßige Nach -
rüstung von Software und Elektronik sowie
eine Überarbeitung von Außenhülle und
Innenausstattung.
GBPT: Wie entwickeln sich im
Gegenzug die Marktaussichten
in den Schwellenländern?
M. Ertl: Die Konkurrenz aus Asien tritt
zunehmend neben etablierte Spieler im
Markt wie Bombardier oder auch Siemens
und Alstom. In den Schwellenmärkten
steigen die Ansprüche, nicht nur Kosten-,
sondern auch Technologieführerschaft zu
erlangen, zunehmend. Dabei ist es jedoch
schwierig, Schwellenland mit Schwellenland
zu vergleichen. Allein China als sprich -
wörtlicher „Makrokosmos“ hat extrem
viele Gesichter. Bombardier Sifang Transportation
baut derzeit den Hochgeschwindigkeitszug
ZEFIRO für China, der 380 Kilo -
meter pro Stunde fahren wird. Die chine-
Foto: Bombardier
sische Regierung treibt jedoch auch selbst
mit hohem Ressourceneinsatz die Entwicklung
von Hochgeschwindigkeitszügen
voran. Hinzu kommt, dass der Zug in China
der stärkste Wettbewerber der Luftfahrt
ist: In China reden wir von Metropolverbindungen
– und zwar direkt von Stadtzentrum
zu Stadtzentrum. In weniger als drei
Stunden können tausend Kilometer überwunden
werden. Die Folge: Airlines werden
fusionieren, da sie gegen den Zug nicht
mehr konkurrieren können. In Europa
haben wir eine vergleichbare Situation
vielleicht noch in Frankreich, wo Inlandsflüge
von Paris in den Süden des Landes
durch den Einsatz von Schnellzügen
hin fällig geworden sind.
Indien hat dagegen mehr den Anspruch,
ein extrem robustes und zuverlässiges
Transportmittel bei sehr hoher Fahrgastkapazität
zu haben, setzt derzeit aber noch
nicht so sehr auf Geschwindigkeit. Und
schauen wir in den Mittleren Osten: Dubai
hatte bisher keine Bahn-Infrastruktur, ist
also kein etablierter Markt, liegt aber
bezüg ich der allgemeinen Ansprüche und
Standards deutlich über den westlichen
Märkten. Man muss sich in Dubai nur die
neue Metro anschauen. Daher sollte man
sich eher fragen: Was ist der Anspruch
der politischen Klasse? Streben sie eher
nach Funktionalität oder nach einem Prestigeobjekt?
DAS Schwellenmarktprodukt
gibt es daher nicht, auch hier sind die
Lösungen hochgradig individuell. Von
Innovation kann man daher meist erst an
zweiter Stelle sprechen. Zunächst geht
es eher um die Selektion der richtigen
Funk tionen – um dort vielleicht noch Neuheiten
einzubringen.

GBPT: Welche Voraussetzungen
müssen denn in einem Unternehmen
wie Bombardier für die erfolgreiche
Generierung von Innovationen gegeben
sein?
M. Ertl: Ein Unternehmen muss fähig sein,
die richtigen Partner und Kompetenzen
aus seinem „Ökosystem“ zusammenzubringen.
Innovation würde ich zudem als
ein „People Business“ bezeichnen: Innovation
ohne direkte Interaktion ist schwer
denkbar. Hierfür muss jedoch erst die richtige
Organisationsform gefunden werden.
Es muss zum Beispiel im Unternehmen
möglich sein, Mittel zur Verfügung zu stellen,
um Leute aus ihrer Einheit rauszuholen.
Solange, bis man das Potenzial einer
Idee deutlich erkennen kann oder bereits
einen konkreten Business Case vorliegen
hat – vergeleichbar zu einem Inkubator. In
diesem Prozess müssen sowohl Experten
als auch thematisch unbelastete Teammitglieder
im Sinne von Advocati Diaboli
eingebunden werden und ein hochrangig
besetztes Gremium zur Beurteilung zur
Verfügung stellen. Damit man sich nicht in
eine Technologie „verliebt“ und einfach
losläuft, muss ein Austausch- und Bewertungsprozess
stattfinden.
GBPT: Wie gelingt es Ihnen, die
Ziele zu kommunizieren?
Es ist viel Überzeugungskraft notwendig.
Ich muss beispielsweise Verständnis dafür
schaffen, dass es bei der Etablierung einer
Innovationsplattform nicht um ein weiteres
Betriebsvorschlagswesen geht, sondern
darum, die richtigen Leute und Kompetenzen
zusammenzubringen. Werden Kampagnen
zu bestimmten Themen gestartet,
sollten klare Korridore vorgegeben sein
und die Kampagnen zeitlich begrenzt
angelegt werden, da die Aufmerksamkeit
erfahrungsgemäß schnell nachlässt.
Dabei geht es meiner Meinung nach nicht
Foto: Bombardier
um Masse (zum Beispiel 15.000 Ideen in
zwei Tagen), sondern um hohe Qualität
und direkte Rückkopplung und Interaktion.
Verändert sich damit das
Anforderungsprofil an
die eingesetzten Mitarbeiter?
Ich denke, dass es „den einen“ Innovator
nicht mehr gibt. Innovationen entstehen
zum Beispiel besonders gut, wenn Ideen
verschiedenen Charakters miteinander
gekreuzt werden. Die Mitarbeiter sollten
schon eine profunde Wissensbasis in
ihrem Fachgebiet mitbringen, aber durchaus
auch ein Verständnis für übergreifende
Themen haben.
Es sollte darum gehen, für einen kontinuierlichen
Prozess zu sorgen und neue
Formate für diesen Zweck zu entwickeln.
Das ist natürlich zeitaufwendig, aber
/ Im Gespräch /
dafür sollten Innovationsmanager da sein,
die die richtigen Fragestellungen abklären
und Unterstützung absichern. Nicht alle
Unternehmensbereiche sind aufgrund limi -
tierter Ressourcen gleich bereit, bei solchen
Aktionen direkt an Bord zu kommen
und Leute freizustellen. Hier ist es wichtig,
ein passendes Anreizsystem zu etablieren,
um ein siloübergreifendes Denken zu
ermöglichen und Mitarbeiter zu motivieren,
ihre Ideen voranzutreiben. Innovationsmanager
sollten dabei als Katalysatoren
fungieren. Und: Nur Erfolgs geschichten
schaffen dann letztendlich die Motivation
und Einstellung, die bei einem Bottom-up-
Verfahren benötigt werden.
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Foto: Bombardier
GBPT: Eine viel diskutierte Frage:
Wie lässt sich letztendlich der
Innovationserfolg des Unternehmens
messen?
M. Ertl: Ein richtiger Return on Innovation
Investment lässt sich schwer messen. Die
Messung der neuen Produkte am Markt
ist immer ein Abgrenzungsproblem: Wann
ist ein Produkt neu? Hier besteht durchaus
die Gefahr, ein falsches Anreizsystem zu
schaffen, das viele Unternehmen dazu verleitet,
immer mehr Produkte nur als neu
zu titulieren. Auch die reine Anzahl angemeldeter
Patente hat wenig Aussagekraft.
Viele Unternehmen melden kaum Patente
an, sind aber durchaus innovativ. Einige
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Unternehmen melden keine oder unklar
formulierte Patente an, um Wettbewerber
nicht zu alarmieren oder um sie auf eine
falsche Fährte locken. Bei kleineren Unternehmen
spielen Kosten-Nutzen-Abwägungen
durchaus eine Rolle, ebenso kann
die Anzahl der angemeldeten Patente auch
mit kulturellen Phänomenen zusammenhängen:
In Ländern wie Frankreich spielen
Patente eine vergleichsweise untergeordnete
Rolle. Insgesamt sollte man daher
auch die tatsächliche Beteiligung der
Mitarbeiter des Unternehmens am Innovationsprozess
messen und prüfen, wie viele
Projekte der strategischen Ausrichtung
des Unternehmens entsprechen und wie
viel Freiheitsgrade bei neuen Projekten
gegeben sind. Es ist notwendig, ein dynamischeres
und breiteres Bild zu zeichnen.
Dabei sind strategische, kulturelle und
finanzielle Faktoren zu berücksichtigen.
GBPT: Welche Bedeutung hat
geistiges Eigentum, beispielsweise
das Patentportfolio, innerhalb der
Innovationsstrategie?
M. Ertl: Die strategische Nutzung von
Patenten spielt zunehmend eine wichtige
Rolle. Es ist notwendig, regelmäßig das
Portfolio an geistigem Eigentum zu prüfen.
Dafür nimmt man sich aber viel zu oft
zu wenig Zeit. Dabei kann sich geistiges
Eigentum als wichtiger strategischer Hebel
entwickeln. Der Aufbau eines Patentradars
für zentrale Technologien – bei Bombardier
sind das zum Beispiel Bahnanwendungen
oder auch Mikrotechnologie – im Rahmen
eines „Outside-in-Prozesses“ ist für uns
selbstverständlich. Bei allem entscheidet
jedoch die gezielte Selektion.

GBPT: Sie haben kürzlich einen
Designwettbewerb ins Leben gerufen.
Welche Rolle spielen Aussehen und
Design bei der Entwicklung Ihrer Züge?
M. Ertl: Im 21. Jahrhundert geht nicht
mehr nur um das passendste und kostengünstigste
Produkt, sondern auch um
Aussehen und Design. Die weiter gehenden
und verdeckten Bedürfnisse der Passagiere
zum Beispiel standen früher nicht besonders
im Fokus – das ändert sich jedoch.
Neben Grundvoraussetzungen wie Sicherheit,
Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz
fordern die Betreiber jetzt Lösungen,
um noch attraktivere Produkte anzubieten
– ohne dass die Kosten und der Komplexitätsgrad
zu stark steigen.
Wir haben daher einen Designwettbewerb*
initiiert, den „YouRail Contest“: Wie könnte
die Innenausstattung eines Zuges der
Zukunft aussehen und welche Funktionen
sollte sie erfüllen? Es muss bedacht werden,
dass sich insbesondere bei der jungen
Generation die Ansprüche ändern. Das
kann man sehr gut an der Verwendung des
Autos zeigen: Die junge Generation in
den Großstädten definiert sich nicht mehr
über die Autos, die sie fährt, sondern eher
über ihre Smartphones. Oftmals besitzen
die jungen Menschen noch nicht einmal
ein Auto. Sie sind sehr viel flexibler im
Konsumverhalten. Hier muss man sich als
Hersteller die Frage stellen: Welche Funktionalitäten
sind wichtig? Dann geht es um
geschickte Integration und Kombination
der Funktionalitäten. Apple beherrscht diese
„Kunst des Weglassens“ beispielsweise
* Hinweis: Weitere Hintergründe im Artikel Innovation Management 2.0, S. 51
„Es geht nicht mehr nur um das passendste
und kostengünstigste Produkt, sondern auch
um Aussehen und Design.“
außerordentlich gut. Es ist wichtig, das
Produkt auf die Essenz zu reduzieren und
unterschwellige Bedürfnisse zu transferieren
– selbst bei einem Produkt wie dem
öffentlichen Nahverkehr, der bei dieser
Zielgruppe nicht erste Priorität hat. Beispiele
sind einfach zu finden: neue
Beleuchtungssysteme oder einfache, aber
gute Formlösungen, um den Passagieren
in der U-Bahn das Stehen angenehmer
zu machen. Unser Ziel als Bombardier
Transportation ist es daher, die attraktivste
Variante der urbanen, regionalen und
überregionalen Mobilität mit unseren Produkten
und ganzheitlichen Lösungen zu
schaffen.
GBPT: Bombardier wird sich also in
Zukunft stärker über Design und
Nachhaltigkeitskonzepte definieren?
M. Ertl: Ja. Die Innovationsstrategie
fokussiert sich daher bereits stark auf das
Thema Energie, die Lebenszyklus- und
operativen Kosten, aber auch die Wahrnehmung:
Grundsätzlich findet jeder
Schienenverkehr gut, nur möglichst nicht
direkt vor der Haustür. Bombardier differenziert
sich daher mit Konzepten wie
ECO4, das eine deutliche Steigerung der
Energieeffizienz und eine geringe Lärmemission
sowie weniger Vibration ermöglicht.
Akzeptanzgrad und Passagierfreundlichkeit
werden dadurch gesteigert.
Wichtig ist die Zuverlässigkeit unseres Produkts
und damit auch die Vereinfachung.
ECO4 steht daher für die Entwicklung
von Lösungen, die vom Markt nachgefragt
werden, und die steigende Bedeutung
der Kompetenz, Kunden auch beraten zu
können.
/ Im Gespräch /
GBPT: Sie kommen ursprünglich aus
der Automobilbranche, wie schätzen
Sie die Möglichkeiten ein, Kompetenzen
der Bahnindustrie auch auf die
Automobilbranche speziell im Bereich
Elektromobilität zu übertragen?
M. Ertl: Bombardier Transportation bzw.
unsere Vorgängerfirmen sind bereits
seit knapp hundert Jahren in der Elek tromo
bilität aktiv. Analogien sind durchaus
vorhanden. In den Bereichen Elektronik,
Elektrik oder Speichermethoden haben wir
über Jahrzehnte weitreichende Expertise
aufgebaut. Diese Erkenntnisse ließen sich
im Bereich der „neuen Elektromobilität“
natürlich auch auf der Straße zur Anwendung
bringen. Beim Thema Elektromobilität
muss man immer die systemische
Dimension sehen: Nur die sinnvolle Kombination
von infrastrukturellen und fahrzeugseitigen
Maßnahmen, also ein integrierter
Ansatz, wie wir ihn in unserer
Branche seit jeher fahren, wird hier zu
nachhaltigen Erfolgen führen. Das Problem
haben wir bereits gesehen, als zum
Beispiel BMW versucht hat, Wasserstoffantriebe
einzuführen, und die flächendeckende
Infrastruktur an Wasserstofftankstellen
fehlte. Die Lösung dieses
Henne-und-Ei-Problems stellt die größte
Herausforderung dar.
GBPT: Herr Ertl, wir danken Ihnen
für dieses Gespräch.
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