Aufbruch in eine neue Ära - gibt es eine digitale Renaissance des ...

Alexander Mogg, Dennis Teichmann, Timm Rotter
Aufbruch in eine neue Ära – gibt es eine
digitale Renaissance des Publishings?
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EinlEitung
Wir wachen auf mit den aktuellsten Schlagzeilen auf dem Smartphone.
Beim Frühstück scrollen wir auf dem iPad durch die Informations-Häppchen
auf Twitter, im Hintergrund die Radio-Nachrichten. Im Büro gilt der erste Blick
dem Aufmacher von Financial Times Online oder bild.de, bevor wir uns durch
die wichtigsten Blogs rund um unser Lieblingshobby klicken.
Wo bleiben Zeitungen und Zeitschriften? Für Print ist in der digitalen Gesellschaft
immer seltener Platz. Ausgerechnet das Medium, das 400 Jahre lang
die Informationskultur bestimmt hat, scheint nun den Anschluss zu verlieren.
Die Warnzeichen sind dramatisch:
> In den USA haben Zeitungen 2011 inflationsbereinigt so wenig erlöst
wie seit 1951 nicht mehr.
> Alle deutschen Boulevard- oder Regionalzeitungen haben im letzten
Jahrzehnt an Auflage verloren.
> Leser aller Alterskohorten ignorieren Printtitel zunehmend – Zeitschriften
widmen die Deutschen heute nur noch halb so viel Zeit wie 2005.
Wie stark setzt sich dieser Niedergang fort? Gibt es in zehn Jahren
keine Print-Leser mehr?
Noch verdienen viele Verlage Geld. Noch können sie eine Neuausrichtung
ihres Geschäftsmodells stemmen. Noch, denn in drei bis fünf Jahren wird
für viele die Chance vertan sein. Jetzt ist der Zeitpunkt, um sich Innovation
zu leisten und sich als mediale Erlebniswelt zu positionieren, die Relevanz,
Emotion und Unverwechselbarkeit bietet. Dieses Roland Berger Feature
zeigt verschiedene Wege, wie sich regionale und überregionale Verlage
sowie Investoren positionieren sollten. Um den individuell richtigen Weg
zu finden, lohnt zunächst ein Blick auf die Ursachen der Krise:

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StRuktuREllE PRoblEmE: WEnigER lESER –
WEnigER AuflAgE – WEnigER AnzEigEn
Die verkaufte Auflage ist für Printmedien Erfolgskriterium Nummer eins,
da Vertriebs- und Werbeeinnahmen von ihr abhängen. Die Auflage der Tageszeitungen
in Deutschland nimmt jedoch dramatisch ab: 1991 wurden täglich
über 27 Millionen verkauft, heute nur noch 18,8 Millionen. Bild beispielsweise
verlor allein in den letzten zehn Jahren ein Drittel an Auflage. Manches lokale
Blatt sogar 50 Prozent. Ein Ende des Abschmelzens ist laut IVW nicht in Sicht:
Keine einzige Boulevard-/Regionalzeitung konnte ihre Auflage seit 2000 nur
annähernd halten. Etwas weniger desolat ist die Lage bei überregionalen und
Wochenzeitungen, wo Zeit und F.A.S. sogar Auflagen-Gewinne melden. Die
Erosion der Branche können aber auch sie nicht stoppen. Gleiches gilt für
ePaper angesichts von erst 150.000 Abonnenten in Deutschland.
Abbildung 1: AuflAgeneRosIon IM DeuTsChen TAgeszeITungsMARkT
[Durchschnittliche tägliche Auflage deutscher Tageszeitungen in Mio. stück]
Quelle: IVW Auflagenstatistik
27,0
-30%
18,8
1991 2011
Weltweit spielt sich eine ähnliche Entwicklung ab: In den USA etwa brach die
Auflage allein seit 2005 um 20 Prozent ein. Rund 50 Tageszeitungen mussten
ihre Print-Ausgaben seitdem fast oder komplett aufgegeben. In Frankreich (wo
France Soir und La Tribune geschlossen wurden), England, Kanada und Japan
ist die Lage ähnlich.

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Am Zeitschriftenmarkt in Deutschland ist die Lage wegen des schnellen
Kommens und Gehens neuer Blätter schwerer zu überblicken. Dem Scheitern
einiger Prestigeprojekte wie Vanity Fair (Condé Nast) und Max (Burda) stehen
erfolgreiche Neugründungen wie Landlust (Landwirtschaftsverlag) oder Servus
(Red Bull Mediahouse) gegenüber. Insgesamt sank die Auflage aller Publikums-
Magazine seit 2001 um 14 Prozent. Im Vergleich zur Tagespresse erscheint das
moderat, viele etablierte Marken haben jedoch deutlich stärker verloren. Denn
eine Besonderheit des Magazin-Marktes ist seine zunehmende Fragmentierung:
Gab es 1990 in Deutschland noch 554 General Interest-Titel, so waren es im
Jahr 2000 bereits 847 und 899 in 2011.
Abbildung 2: heRAusfoRDeRungen IM MAgAzInMARkT – BeIspIel DeuTsChlAnD
Sinkende Werbeumsätze magazinmarkt
nettowerbeerlöse, inflationsadjustiert
[euR Mrd.]
1,6
1990
2,2
2000
1,5
2010
marktfragmentierung
[Anzahl publikumsmagazine]
1990
Quelle: spiegel online, nielsen/sevenone Media in statista, g+J ad trend, January-June 2011, ma-reichweiten.de,
gruner+Jahr, market and media development 1985-2010, federal statistical office, IVW, Roland Berger
Immer mehr Titel mit schrumpfenden Auflagen und zugleich schnelleren
Lebenszyklen konkurrieren in einem schrumpfenden Werbemarkt, so dass
schlussendlich für (fast) alle weniger übrig bleibt. Sie tun sich immer schwerer,
mit ihrem gelernten Publishing-Modell überhaupt noch Geld zu verdienen.
Im Schnitt beträgt der Umsatzverlust im Anzeigengeschäft pro Zeitschrift seit
der Jahrtausendwende 40 Prozent (1,6 gegenüber 2,7 Millionen Euro/Jahr).
Dies entspricht den Verlusten der gesamten Print-Branche: Fast neun Milliarden
Euro verdiente sie netto im Jahr 2000. 2011 war es nur noch etwas über die
Hälfte: fünf Milliarden. Abkoppeln konnten sich nur die Anzeigenblätter: Für
sie war 2011 gar ein Anzeigen-Rekordjahr. Die Titel profitieren von lokaler
Verankerung und Präsenz in fast jedem Haushalt.
554
847
2000
890
2010

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International das gleiche Bild: In den USA etwa erlösten Zeitungen 2011
inflationsbereinigt so wenig wie seit 1951 nicht mehr. Und die Aussichten sind
trotzdem düster: Immer mehr Werbung wandert ins Internet – 2011 überflügelten
die Online-Umsätze hierzulande erstmals die von Zeitungen und TV.
Sie wachsen zurzeit um 12 bis 15 Prozent pro Jahr, in den USA 2011 sogar
um 22 Prozent. Online ist im Bereich Auto-, Stellen- und Immobilien-Markt
überlegen, weil schneller, nutzerfreundlicher und preiswerter. Anders gesagt:
eBay-Kleinanzeigen entsprechen einfach viel mehr den Nutzungsmustern der
digitalen Gesellschaft als die "Wühlkiste" der Lokalzeitung.
Abbildung 3: WeRBeeInnAhMen DeR TAgeszeITungen (InflATIonsBeReInIgT 1950-2012) –
BeIspIel usA
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
[mio. uSd]
10,000
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Inklusive onlinewerbung printwerbung
Quelle: newspaper Association of America

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SoziodEmogRAfiSchE PRoblEmE: WARum WiR
zEitungEn und mAgAzinE ignoRiEREn
Lange hofften Verlage, die Nutzung "neuer" Medien sei nur eine Phase im
Leben der jungen Generation. Doch neue Zahlen widerlegen dies: Das (Des-)
Interesse an Print bleibt relativ stabil. Wer mit 20 keine Zeitung liest, tut dies
meist auch mit 50 nicht. Zudem sinkt das Interesse an Print seit Mitte der
1980er von Alterskohorte zu Alterskohorte. Während 1984 noch 71 Prozent
der 14- bis 19-Jährigen in Deutschland Tageszeitungen lasen, sind es heute
nicht einmal mehr halb so viele. Ähnlich drastisch ist der Rückgang bei 20-
bis 39-Jährigen. Die USA melden eine fast identische Entwicklung – nur auf
noch niedrigerem Niveau.
Abbildung 4: kohoRTenVeRgleICh: ReIChWeITe DeuTsCheR TAgeszeITungen
Reichweite nach Altersgruppe [%]
71
14-19
76
20-29
geburtsjahrgänge der jeweiligen kohorte/Altersgruppe
Quelle: AWA, Roland Berger
82,7 81,2 75,2 57,4
1984
86
30-39
60
14-19
73
20-29
1994
81
30-39
52
14-19
61
20-29
2004
1945-54 1955-64 1965-70 in 1984 und 1965-74 ab 1994
71
30-39
33
14-19
38
20-29
2011
1975-80 in 1994, 1975-84 in 2004 und 1972-81 in 2011 1985-90 in 2004 und 1982-91 in 2011 1992-97
49
30-39

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Zeitschriften verlieren weniger stark, alarmierend ist jedoch, dass der Content
offenbar nicht mehr beim Leser ankommt: Bis 2005 widmeten sich die Deutschen
ihnen täglich 10 bis 12 Minuten, so die ARD-/ZDF-Onlinestudie. Seither
hat sich die Zahl halbiert. Das Aufkommen der Tablets ist ein weiterer Treiber
hierbei. Bis 2020 wird die erste Generation "Digital Natives" erwachsen, die
quasi von Geburt an online war. Auflagen- und Aufmerksamkeits-Verluste
gedruckter Medien dürften sich dadurch weiter beschleunigen.
Von den massenmedien zu den medien der massen
Leser-Bindungen wandeln sich, Journalisten werden als Gatekeeper abgelöst.
Wir sehen drei zentrale Gründe, wieso Printtitel Relevanz einbüßen – und
damit Aufmerksamkeit, Auflage und Anzeigen:
> "bürger-Journalismus": Bei vielen Expertenthemen stechen Blogs, Foren
und kostenfreie Websites inzwischen professionelle Printangebote in Sachen
Schnelligkeit und Detailwissen aus. Sie sind zu unterscheiden von "Leser-
Reportern", die in den vergangenen Jahren vor allem Zeitungen eingeführt
haben, die bisher aber keine Erfolgsgeschichte darstellen.
> Social networks und das Empfehlungsmarketing in den neuen medien: Keine
Zeitung kennt mich und meine Interessen besser, als meine Freunde es
tun. Also folge ich deren Lese-Tipps. Diese passen oft viel besser zu meiner
"Community", ob man diese nun lokal verortet oder thematisch, also etwa
auf ein Hobby bezogen.
> "Social Reader": Der Gedanke dieser Apps ist, dass man sich – wenn die
Medien es nicht schaffen – seine Nachrichten-Quellen selbst auf einer Benutzer-Oberfläche
kompiliert. Den Branchenpionier Flipboard nutzen über fünf
Millionen Menschen. Das sind zehnmal so viele, wie das Wall Street Journal
in seinem Heimatmarkt USA Abonnenten hat. Und inhaltlich entwickelt
sich Flipboard immer weiter: Neuerdings kann man seine Google Reader
RSS-Streams integrieren und Top-Meldungen von NYT oder Paris Match
lesen – und zwar kostenlos. Warum noch eine Zeitung/Zeitschrift kaufen,
wenn es diese Alternative gibt?

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Strategische Probleme: Wie die medien den digitalen
Wandel verschlafen
Im April 2012 waren erstmals mehr als drei Viertel der Deutschen online.
37 Prozent nutzen mobile Geräte, bei den 14- bis 29-Jährigen gar 55 Prozent.
2013 werden weltweit erstmals mehr Menschen mobil online sein als am
Schreibtisch. Tablets ersetzen PCs und Apple wird mit seinem Ökosystem
aus Soft- und Hardware vorerst Marktführer bleiben.
Dabei schaffen Tablets, was Smartphones und Netbooks nicht gelang: die
Revolution des Printmarktes. In den zwei Wochen nach dem Start von Apples
Digital-Kiosks Newsstand im Herbst 2011 steigerte Condé Nast USA den
ePaper- und App-Verkauf um 268 Prozent. Auch Konkurrent Hearst gab
Rekorde bekannt und will 2012 eine Million Digital-Abonnenten gewinnen.
Die Verlage hoffen, dank Tablets wieder mehr "echte" Leser zu binden. Erste
Nutzungszahlen klingen positiv: So verbringen 30 Prozent der Amerikaner, die
Tablets gekauft haben, mehr Zeit mit News-Konsum als zuvor. In den USA und
Kanada boten Ende 2011 daher auch schon 85 Prozent der Verlage Zeitungs-/
Magazin-Apps an. In Deutschland sind es erst 61 Prozent.
Auch bei ihrer online-Präsenz hinken deutsche Medien hinterher. Zwar waren
schon 2002 alle Tageszeitungen im Netz vertreten. Publizistische Relevanz
haben dort jedoch bisher nur wenige entfaltet – und Geld verdient haben
noch weniger: Mit Online-Angeboten erlösen Verlage Deutschland pro Leser
im Schnitt nur zwölf Prozent dessen, was sie mit gedruckten Publikationen
erzielen.
Das reicht bei weitem nicht, um Einbußen im Kerngeschäft zu kompensieren:
Sieben Werbe-Dollar Minus im Print stünden in den USA zurzeit jedem online
verdienten Dollar gegenüber, errechnete das PEJ im März 2012. Lukrativ sind
digitale Nachrichten nur für Suchmaschinen und Networks – die die Inhalte gar
nicht produzieren, sie aber bedenkenlos verteilen: Google erwirtschaftet pro
User achtmal mehr Geld mit Werbung als deutsche Newsportale.

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die gratiskultur
"Ob professioneller Journalismus überleben kann, wird vor allem davon abhängen,
ob es gelingt, wenigstens einen kleinen, bildungshungrigen Teil der
Öffentlichkeit davon zu überzeugen, dass guter Journalismus etwas wert ist",
schrieb die NZZ Anfang 2012.
Bisher ist die Hoffnung vergeblich: Leser erwarten kostenfreien Zugang zu allgemein
verfügbaren Nachrichten. Nur jeder siebte US-Tablet-Nutzer hat schon
für Nachrichten gezahlt (in Deutschland 15 Prozent, in Großbritannien 19).
Entsprechend wenige führende Zeitungen setzen daher auf Bezahlmodelle:
In Deutschland ist es zum Beispiel das Handelsblatt, in Großbritannien der
Economist, die Financial Times und die Times of London, in den USA Wall
Street Journal (WSJ) und New York Times (NYT).
Am weitesten entwickelt, wenn auch auf relativ geringem Niveau, sind
die US-Angebote: Das WSJ hat ca. 540.000 Leser, die NYT 532.000, was
13 Prozent Plus in einem Jahr entspricht. Sie setzt auf eine "partielle Paywall":
Die ersten zehn Artikel sind kostenfrei, für unlimitierten Zugang zahlt man
15 bis 35 Dollar pro Monat. Der Umsatz mit Digital-Abos betrug im ersten
Quartal 2012 immerhin 35 Millionen Dollar – 20 Prozent des Umsatzes der
gesamten NYT Media Group. Weniger erfolgreich ist die Times of London, bei
der man ab dem ersten Artikel zahlt. Dadurch verlor die Seite innerhalb eines
Monats 90 Prozent Traffic. Zuletzt konnten die Erlöse der Online-Abos nur
zehn Prozent der massiven Print-Verluste (71 Millionen US-Dollar in 2010)
ausgleichen.
Pay Walls eigenen sich für die Masse der Medien (noch) nicht als Geschäftsgrundlage.
Nur wenigen Premium-Marken mit exklusivem Content – und auch
hier teilweise nur in einer "porösen" Form wie bei der NYT – sind sie bisher zu
empfehlen. Wer mit Bezahl-Inhalten Geld verdienen will, muss also in seinem
Segment einen solche Premium-Status erreichen.
An alle anderen Inhalte gelangen die Nutzer kostenlos – und sei es über
Umwege wie Suchmaschinen.

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Vorbilder: Wer wird in zukunft die zielgruppen erreichen?
Guter Content funktioniert weiterhin – auch gedruckt, wie das Beispiel Landlust
zeigt. Das 2005 gestartete Garten-Magazin schafft es im ersten Quartal
2012 mit einer Rekordauflage von 1,01 Millionen Exemplaren sogar erstmals
unter die Top 10 am Kiosk. Fokus, Stern und sogar den Spiegel hat Landlust
damit längst abgehängt. Interessanterweise findet man auf der Website weder
Social Plugins noch Apps, dafür aber Rezeptverzeichnisse zum Download.
Bei den Tageszeitungen gilt News Corps WSJ als Vorbild: weil die Print-Ausgabe
es in den USA zum Auflagen-Primus gebracht hat, weil – wie erwähnt – die
Paywall im Web zu funktionieren scheint und weil sich die Online-Ausgabe
konsequent neuen Medien öffnet. In der ausnahmslos im Internet erscheinenden
deutschen Ausgabe beispielsweise ersetzt ein Blog die Seite Drei. Sehr
erfolgreich ist auch manches zielgruppengerechte Online-Portal – siehe die
(2005 gegründete und inzwischen sogar Pulitzer-Preis geschmückte) Huffington
Post in den USA. Bei Twitter hat sie mit 1,9 Millionen Followern bereits
siebenmal so viele Anhänger wie beispielsweise die 211 Jahre alte New York
Post. Dank des Erfolgs konnte Gründerin Arianna Huffington ihr redaktionelles
Personal in den vergangenen zwei Jahren verdoppeln. Und das Wachstum geht
weiter: Nach ersten Europa-Ablegern in England, Frankreich und Spanien sind
nun Ausgaben für Italien und Deutschland im Gespräch. Erstaunlich ist dagegen
das mehrfache Scheitern reiner iPad-Magazine: Von Richard Bransons Project
Magazine erschienen seit 2010 nur zwölf Ausgaben. Der Zürcher Ringier-Verlag
stellte sein monothematisches Magazin The Collection nach nur zwei Ausgaben
wieder ein. Und die iPad-Zeitung The Daily, 2011 von News Corp. entwickelt,
hat bisher laut Medienberichten 30 Millionen Dollar Verlust gemacht und
erreicht statt der erhofften Million nur 100.000 Leser pro Woche – in den
USA eine marginale Zahl.
zwischenfazit
Das "Rieplsche Gesetz" besagt, dass kein neues Massenmedium ein bestehendes
komplett verdrängt. Die Zeitung überlebte das Radio, das Radio das Fernsehen.
Schafft das Internet es als erstes, Riepl zu widerlegen? Die Vermutung liegt nahe,
denn die technische Entwicklung (mobiles Internet, Allgegenwart der Information)
und unsere daraus resultierenden neuen Kommunikationsmuster lassen
Print zunehmend antiquiert und überflüssig erscheinen.
Allerdings gibt es weiterhin einen Bedarf an Einordnung, an Kommentierung und
an Selektion – sprich an gut gemachtem Publishing. Je mehr Information verfügbar
ist, desto stärker wird dieser Bedarf zunehmen. Denn schlussendlich ist das
Medium zweitrangig – entscheidend ist die eine Kernfrage: Wie erreicht man
seine Zielgruppe zum richtigen Zeitpunkt und in passender Form mit dem für
sie relevanten Content und verdient damit auch noch Geld?

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hERAuSfoRdERungEn
Wir sehen drei zentrale Herausforderungen für die Print-Branche beim
Bemühen, eine konvergente Informations- und Erlebniswelt zu gestalten.
Dabei lohnt ein vergleichender Blick auf die TV-Branche:
1. branding
Ein bewusstes Marken-Denken fehlt Print meist noch. Dabei hat die Branche
es leichter als viele TV-Anbieter, bei denen Einzelformate – man denke an Pop
Idol oder Top Model – die Konzernmarke überstrahlen. Die Print-Marke dagegen
steht unangefochten über dem Content.
Eine US-Studie zeigt, wie eng das "Relevance Set" vieler Nutzer ist: Die Masse
nutzt auf Tablets nur zwei bis drei Nachrichten-Quellen. Nur jeder dritte sucht
aktiv alternative Angebote. Dieser Trend ist vergleichbar mit der Belegung der
ersten Plätze auf der Fernbedienung: Nur unter den Top-Fünf wird man wahrgenommen
(laut einer aktuellen Studie gilt das auch heute noch für 80 Prozent
aller deutschen TV-Nutzer). Umso wichtiger ist es, die eigene Marke ununterbrochen
aufzuladen, so dass Leser sie als Must-have wahrnehmen. Das kann
nüchtern durch exklusiven, relevanten Content geschehen, oder durch emotionale
Bindung. Als Vorbild dienen hier auch erfolgreiche FMCGs (Fast Moving
Consumer Goods), die den Konsumenten über eine starke Marke und eine klare
Positionierung dazu bringen, dass er sich – trotz Konkurrenz – immer wieder
aufs Neue für sie entscheidet.
2. kontext & Relevanz
Starke TV-Formate schaffen es in der (noch) sehr linearen TV-Landschaft,
Inhalte zum "Talk of the Town" zu machen, weil alle sie gleichzeitig erleben.
Dies gelingt Zeitungen nur selten, Magazinen fast nie. Dennoch Relevanz zu
erzeugen, wird angesichts des medialen Überangebots immer wichtiger. Der
Vorteil von Print ist dabei, dass "tieferes Lesen", also das Verstehen komplexer
Zusammenhänge, auf Papier viel einfacher ist als im Netz – vom flüchtigen
Medium Rundfunk ganz zu schweigen. Dessen müssen sich Printtitel besinnen:
Sie brauchen gar nicht kurzfristig Stadtgespräch zu werden. Sie sind viel wertvoller,
wenn sie Hintergründe erklären und Orientierung stiften und das mit
einem Angebot, das sich an der Lebenssituation der Leser orientiert. In der Früh
hat die Mehrheit keine Zeit für eine 36-Seiten-Zeitung, sonntagsmittags dagegen
schon. Die entscheidende Frage ist also, was der Leser wann und in welcher
Form konsumieren will.

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3. community
Printmedien tun sich schwerer als TV und Radio, Nutzer emotional zu binden
und ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu stiften. Es gibt keine personalisierenden
Moderatoren (maximal beliebte Kolumnisten), keine optischen oder
akustischen Jingles, weniger "Lieblingsserien". Viele Fernsehformate nutzen
zum Community Building seit längerem erfolgreich Events (bei Talk-/Show-
Formaten sind das die Sendungen selbst, bei denen das Publikum live im Studio
dabei ist) und heute vor allem Social Media. Die Facebook-Seite von ProSiebens
Top Model etwa verfolgen über 410.000 Fans, bei American Idol sind es gar
9,5 Millionen. Printmedien sollten es diesen Vorbildern – passend zu ihren
Zielgruppen und Botschaften – nachtun. Denn eine aktive Community stärkt
die eigene mediale Erlebniswelt gleich dreifach: Sie zahlt auf das Branding ein,
sorgt für emotionale Nähe und hilft, relevante Inhalte zu verbreiten.
das leuchtturm-konzept
Wir glauben an die Zukunft gut gemachter Publishing-Produkte. Allerdings nur,
wenn sie im wahrsten Sinne des Wortes "herausragen". Wie der Politreport,
der noch wirklich investigativ ist. Der lokale Service-Artikel, der dem Leser in
seinem persönlichen Alltag echten Mehrwert liefert.
Abbildung 5: leuChTTuRMkonzepT
moRgEn: "leuchtturmkonzepte" stehen im zentrum einer integrierten Informations-
und erlebniswelt – emotionaler Ankerpunkt für den leser
content
> Redaktioneller Inhalt
> strukturiert, aggregiert
> einbeziehung von nutzergenerierten
Inhalten
> print, online, mobile
Erlebnis
> Integration von Verkaufsmöglichkeiten
für spezifische zielgruppen
> Verbindung von entertainment,
Angeboten: Musik, filme, events
Quelle: Roland Berger
leuchtturm
=
emotionaler
Ankerpunkt
channels
> Bereitstellung von erlebniswelten
auf allen endgeräten und kanälen
> online, Apps und smartphone
Angebote, plus smart TV
community
> exklusive social Media events
zum Aufbau enger, emotionaler
Verbindung zum leser
> leser nehmen an der Inhalte-
erstellung teil und kommentieren
die formate

13 | Aufbruch in eine neue Ära – gibt es eine digitale Renaissance des Publishings?
Oder der Kommentar, der in 60 Sekunden globale ökonomische Entwicklungen
einordnet. Es geht darum, relevanten ("Leuchtturm")-Content zu dem Zeitpunkt
und in der Form anzubieten, wie die Leser es erwarten. Nur so werden Printtitel
noch Markenbindung aufbauen und den Schritt zur Erlebniswelt schaffen.
Der Weg dorthin ist für viele Akteure noch weit, denn aktuell bestehen bei fast
allen Titeln nur sehr lose Bindungen über das originäre Printprodukt hinaus.
Website/Mobile, Commerce-Plattformen, Events oder Social Media werden –
wenn überhaupt – erst unzulänglich genutzt. Künftig gilt es, all diese Bereiche
zur Monetarisierung zu integrieren:
> Website und Mobile-Angebote müssen – unabhängig vom Endgerät –
Zugang zu den Erlebniswelten der Marke bieten und dabei professionellen
sowie User-Generated-Content verbinden. Potenzial hat vor allem das
Mobile-Geschäft. In Nordamerika generieren große Verlage darüber schon
heute 15 Prozent des Traffics. Bis Ende 2013 erwarten sie 25 Prozent.
> Commerce- und Social Media-Angebote sollten online mit individuellen
Angeboten anknüpfen. Wichtig ist: Sie müssen zur generellen redaktionellen
Positionierung des Mediums passen, damit die Marke Glaubwürdigkeit
wahrt. Neu ist diese Idee nicht: Schon bei den Münchner Medientagen 2002
war die Rede vom "Online-Zeitungsauftritt als regionaler Einkaufsplattform".
Nur passiert ist bisher wenig.
> Mit Events und Aktionen ist es ähnlich – auch sie sollten im Sinne der
Glaubwürdigkeit an die eigene Themenwelt anschließen. Sie dienen dazu,
Leser emotional zu erreichen – offline wie online: Auf ihren Web-Platt-
formen können Verlage beispielsweise Veranstaltungen nur für die eigene
Community organisieren und Leser mit exklusiven Rabattgutscheinen
locken, die beispielsweise wiederum an den Kauf des Print-Titels
gebunden sind.
Erfolg werden Publishing-Produkte haben, wenn sie ihren Lesern ein klares Bild
liefern, welche Inhalte sie in welcher Form und welcher Mischung sie bei ihnen
vorfinden. Kein Medium wird ständige Exklusivität liefern. Wichtiger sind Haltung
und Herangehensweise. Wenn diese den grundsätzlichen Erwartungen des
Lesers entspricht, gibt er der Erlebniswelt eine Chance. Sind dort Print, Online,
Mobile und Social Media, Commerce und Events dann sinnvoll verzahnt, wird
er dauerhaft gebunden.

14 | Competence Center InfoCom
Abbildung 6: puBlIshIng MoDel DeR zukunfT
Quelle: Roland Berger
marke
Ökosystem
inhalteerstellung
und -verwaltung
Die leuchtturm-Marke ist der zentrale Identifikationspunkt
für den nutzer in einer konvergierenden erlebnis-
und Informationswelt – emotionaler Ankerpunkt
Das Ökosystem beinhaltet, über print-
Inhalte hinaus, nahtlos integrierte online-
und Community-elemente wie e-Commerce
Angebote und events
zentrale Inhalteverwaltung über alle
Medienformate hinweg – Redaktionelle
prozesse stehen im einklang mit der
erstellung von erlebniswelten
Um dieses Geschäftsmodell effizient und erfolgreich umzusetzen, sollte der
Verlag wie eine Pyramide strukturiert sein: An der Spitze stehen die eigenen
starken Marken. An ihnen müssen sich alle darunter befindlichen Bausteine
des Verlags ausrichten – seine Produkte, seine Botschaften, seine Kundenbeziehungen.
Es geht immer darum, markenzentrisch zu denken und dabei
die Bedürfnisse der Leser zu beachten. Die Basis der Pyramide bilden die
organisatorischen Prozesse wie Vertrieb, Personal und Marketing. Sie müssen
mehr oder weniger geräuschlos funktionieren, um die Marken an der Spitze
glänzen zu lassen.
kundenzentriert
inhaltezentriert

15 | Aufbruch in eine neue Ära – gibt es eine digitale Renaissance des Publishings?
diE REnAiSSAncE dES PubliShingS
Fünf Kernfragen stehen im Mittelpunkt, wenn Print-Marken digitale
Chancen ausloten:
1. Wie schnell werden sich Lesergewohnheiten ändern? Wie sehr werden
Digitalisierung und Generationswechsel den Umbruch im jeweiligen
Print-Segment beschleunigen?
2. Wie wird das eigene Geschäftsmodell genau aussehen? Besteht die
(notwendige) Bereitschaft, 90 Prozent der Investitionen in digitale
Bereiche zu investieren, auch wenn noch 90 Prozent des Umsatzes
aus dem Printgeschäft kommen?
3. Wodurch werden Aufbau- und Ablauf-Organisation eines Verlags sowie
sein Vertriebsmodell in Zukunft geprägt sein und auf welche strategischen
Kontrollpunkte muss sich ein Medienhaus fokussieren?
4. Wie können Verlage Online-Plattformen (eigene wie fremde) integrieren
oder gewinnbringend mit ihnen kooperieren?
5. Welche Änderungen werden in bestehenden Marken-Familien nötig sein?
Wie müssen Verlage dazu gesteuert werden?
Ausblick
Wer ist im Kampf um die Leser am besten positioniert? Wer hat welche Stärken?
Und wer kann sie wie nutzen? Immer wieder wird die Konkurrenz der
Verlage genannt zu Internet-Giganten wie Google und Facebook. Doch dieser
Vergleich hinkt: Als News-Aggregatoren sind sie konkurrenzlos, punkten mit
globaler Reichweite, kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden und bieten ausgereifte
Plattformen. Allerdings besitzen sie keine redaktionelle Glaubwürdigkeit
und hegen auch keine erkennbaren Interessen, eine solche aufzubauen. Daher
betrachten wir sie nicht als ernsthafte Print-Wettbewerber. Verlage müssen sich
eher an News-Seiten, Blogs oder lokalen Communities messen. Hierbei sehen
wir verschiedene Optionen, zunächst jedoch müssen die Verlage ihre internen
Strukturen hinterfragen:

16 | Competence Center InfoCom
Denn die meisten Verlagsgruppen orientieren sich in Redaktion und Verwaltung
noch an einzelnen Kanälen und Titeln. In Zeiten, in denen Inhalte übergreifend
nachgefragt werden und sich Kanäle gegenseitig ergänzen, hemmt diese Struktur
jedoch die Reaktionsgeschwindigkeit, kostet zu viel und lähmt die notwendige
Umstrukturierung. Hier sind thematisch strukturierte Redaktions-Pools
ein sinnvoller Schritt. Daran anknüpfend lohnt es vielfach, Verwaltung, Einkauf
und Vertrieb neu zu organisieren oder sogar einzelne Redaktionsbereiche
komplett auszulagern.
Abbildung 7: VeRänDeRung DeR VeRlAgssTRukTuRen
hEutE: oRgAniSAtion nAch mEdiEntYP
marke 1
People
Print
food
lifestyle
...
> organisationsstruktur entlang von Medien-
formaten
> synergien primär in unterstützungsfunktionen
und internen Dienstleistungen
Quelle: Roland Berger
online
...
...
...
Specials
...
...
marke 2
Inhaltlich geht es zudem darum, das eigene Portfolio zu optimieren. Wir sehen
vier Typen von Marken, betrachtet nach Nähe zur strategischen Zielsetzung
des Verlegers sowie finanziellem Potenzial:
> Kernmarken sind jene, die sowohl über ein großes strategisches Potenzial
verfügen als auch über hohe finanzielle Leistungsfähigkeit. Hierunter fallen
vor allem Marktführer und Marken, die heute schon im Zentrum funktionierender
Erlebniswelten stehen.
> Daneben gibt es Marken mit großen strategischen Chancen, aber keinem
oder begrenztem finanziellen Beitrag. In diese Marken sollten Verlage
investieren, um zukünftige Kernmarken herauszubilden.
...
Print
...
...
moRgEn: oRgAniSAtion EntlAng gEnRES
Verlag 1
Verlag 2
marke 1 marke 2 marke 3 marke 4
gEnRE
People
gEnRE
food
gEnRE
lifestyle
gEnRE
Politics
> Themenbezogene Redaktions-pools für erstellung
von Inhalten
> Marken-fokussierte Chefredakteure stellen
markenspezifische Aufbereitung sicher

17 | Aufbruch in eine neue Ära – gibt es eine digitale Renaissance des Publishings?
> Marken mit geringer strategischer Eignung, aber hoher finanzieller Leistungsfähigkeit
sollten Verlage nutzen, um Erträge zu stabilisieren und sinnvolle
Investitionen zu finanzieren.
> Titel, die weder zur strategischen Positionierung beitragen noch profitabel
sind, gilt es dagegen so schnell wie möglich zu verkaufen. So können Verlage
die innerbetriebliche Komplexität minimieren.
Erst wenn die Ausrichtung inhaltlich und strukturell stimmt, ergibt es Sinn,
das eigene Angebot zur Erlebniswelt auszubauen. Dafür kommen für unterschiedliche
Akteure je nach Zielgruppe, inhaltlicher Ausrichtung und Finanzstärke
verschiedene Wachstumsmodelle in Frage. Wir stellen zum Abschluss
die vier wichtigsten vor – wobei das erste für ausnahmslos alle Verlage ein
Pflichtprogramm darstellt:
Strategie 1: hybrid Publishing
Wem es nicht gelingt, online und offline richtig zu verzahnen, der wird
scheitern. Vielleicht nicht 2012, aber spätestens ab 2015. Wir gehen davon
aus, dass dieser Prozess für deutsche Verlage in den nächsten drei bis fünf
Jahren abgeschlossen sein muss, wenn sie überleben wollen.
Ansätze gibt es zahlreiche. Der QR-Code (englisch für "Quick Response") war
eines der ersten sichtbaren Vehikel des Wandels: Printmedien verlängern analoge
Artikel, indem sie darunter diese Wegweiser zu ihren digitalen Angeboten
drucken. Social Media und internetfähige Mobilgeräte haben den Weg geebnet
für weiter gehende Ideen, wie US-Titel es vormachen: So veröffentlicht das
W Magazine neue Cover vor dem Erscheinen des Heftes bei Facebook. Harper's
Bazaar wirbt mit exklusivem Behind-the-Scenes-Material, das die gedruckten
Titelgeschichten ergänzt – allerdings nur für seine 200.000 Facebook-Fans.
Vogue teilt seinen 1,7 Millionen Followern auf Twitter als ersten mit, wenn
Alica Keys dem Magazin ihre persönliche Sommer-Playlist verraten hat. Und
die NYT hat im Juni bei Pinterest aufwändige Fotoalben eingestellt, um damit
die eigenen (kostenpflichtigen) Print-und Online-Inhalte zu bewerben.
Die Präsenz im Social Web ist unerlässlich. Weil ihnen Ideen oder Erfahrung
fehlen, wagen viele Medien sie bisher jedoch nur halbherzig. Zunächst wird es
darauf ankommen, die für die eigenen Inhalte passenden Kanäle zu finden. Für
Lifestyle-Titel ist es aktuell Facebook, News-Redaktionen sind bei Twitter besser
aufgehoben, optisch opulente Magazine sollten auch Pinterest einbeziehen.

18 | Competence Center InfoCom
Eine andere Art der Online-Offline-Verzahnung stellt der Schritt da, Print
nur noch tageweise anzubieten als Ergänzung zu aktuellen Web-Angeboten:
Manche Zeitungen haben solche Hybrid-Modelle bereits gestartet, der Christian
Science Monitor in den USA etwa oder die Schweizer TagesWoche. Sie bringt
aktuelle News seit Oktober 2011 nur noch online. Der Leser kann sich auf
der Website "seine" Zeitung mit ein paar Klicks individualisieren. Eine freitags
erscheinende Print-Wochenausgabe ergänzt das Angebot. In den USA sind Zeitungen
bereits früher vergleichbare Wege gegangen. Das spart Kosten, die für
"normale” Tageszeitungen unvermeidbar sind (Papier, Druck, Distribution).
Und weil die Papierausgabe eher hintergründig angelegt ist, muss sie keiner
Chronistenpflicht genügen, sondern kann sich auf Kommentierung, Ein-
ordnung und das Besondere fokussieren.
Besonders interessant ist diese Kombination für Medien, die ohnehin wöchentlich
oder seltener erscheinen - Stern und Zeit etwa machen in Deutschland
vor, wie sich aktuelle Online-News mit gedruckten Hintergrund-Geschichten
verbinden lassen.
Derartige Verknüpfungen müssen in Zukunft jedoch noch weiter und über das
Redaktionelle hinaus reichen. Auch Commerce, Ticketing, Event und Leser-
Dialog gilt es in der Erlebniswelt der Zukunft entsprechend zu verweben.
Strategie 2: der community-leuchtturm
Die "Community" kann man lokal oder auch thematisch verorten. Dieser
Schritt ist daher Pflicht für regionale Zeitungsverlage, einzelne lokal verankerte
Zeitschriften (wie das deutsche Stadtmagazin Prinz), genauso aber für Special
Interest-Magazine mit einer klar definierten Zielgruppe.
Für sie gilt es, die verbindenden Interessen ihrer Leser neu zu entdecken und
so trotz täglichen Informations-Überangebots noch nachrichtliche Nischen zu
besetzen. Bei lokalen Printmedien gelingt das beispielsweise dadurch, dass sie
sich auf die unmittelbare Nachbarschaft ihrer Leser konzentrieren – online wie
offline. Diese "Hyper-Lokalität" bedienen weder Rundfunk noch Internet in professioneller
und glaubwürdiger Form. Inhaltlich kann das der Gastro-Test beim
neuen Edel-Italiener sein, ein Report über aufstrebende Designer im Viertel
oder der Hinweis, dass morgen der Bus wegen einer Baustelle umgeleitet wird.
Vorbildlich ist in dieser Hinsicht das Stadtmagazin New York: Es erweiterte
2006 seine Website, die bis dahin eine reine Print-Begleitung war, zu einem
eigenständigen, aktuellen und exklusiven News- und Ratgeber-Kanal. Der
Erfolg: Schon 2010 erwirtschaftete der Verlag ein Drittel seiner Anzeigen-

19 | Aufbruch in eine neue Ära – gibt es eine digitale Renaissance des Publishings?
Einnahmen im Internet. Herausragend ist dabei der integrierte Food-Blog Grub
Street: Er verbindet Basisinfos (Restaurant-Öffnungszeiten) mit redaktionellen
und Leser-Empfehlungen, Gutschein-Angeboten und der Möglichkeit, direkt
einen Tisch zu reservieren. Der Mix wiederum bietet Anzeigen ein optimales
Umfeld.
Das Medium, das als lokaler Leuchtturm Relevanz entfaltet, wird auch wirtschaftlich
Erfolg haben – wie Zahlen aus den USA zeigen. Dort wird das lokale
Anzeigengeschäft online in den nächsten Jahren um mehr als zehn Prozent/
Jahr wachsen und offline immerhin stabil bleiben. Denn Printmedien sind bei
lokalen News weiterhin die glaubwürdigste und informativste Quelle; vor TV,
Radio und Online-/Social Media – so eine Studie der Newspaper Association
of America.
Strategie 3: der Wegweiser
Wir sind zwar heute ständig online und konsumieren Nachrichten, zu einem
großen Ganzen können wir sie nicht mehr zusammensetzen. Diese Hilfestellung
sollten seriöse Printmedien übernehmen: nationale Wochenzeitungen,
News-Magazine und Samstagausgaben von Tageszeitungen. Dies sind die
Akteure, die sich künftig verstärkt als "Wegweiser" verstehen sollten. und
zwar mit gut recherchierten Hintergrundberichten, mit verständlichen Infografiken
oder einordnenden Kommentaren.
Wir sehen drei inhaltliche Herausforderungen für diese "Wegweiser".
> Erstens müssen sie verstehen lernen, wann ihre Nutzer welche Inhalte
nachfragen: Fast niemand liest morgens mehr 30 Seiten Tageszeitung.
Ein Medium, das als Wegweiser fungieren will, liefert die Hintergrund-
Geschichten daher zum Wochenende. Dann werden sie auch gelesen –
und Wahrnehmung ist die Voraussetzung für Relevanz.
> Zweitens muss es sich dann trauen, Position zu beziehen – wie es im
Mai/Juni Economist und Libération taten, die brennende Euro-Scheine
beziehungsweise zertrümmerte Euro-Münzen auf ihren Titelseiten zeigten
und in den entsprechenden Artikeln erklärten, wieso die Währungsunion
ihrer Ansicht nach am Abgrund steht.
> Und drittens muss es das Gefühl von Exklusivität vermitteln, denn auch
Hintergrundberichte findet sich bereits vielfach online (etwa bei der Online-
Zeitung The European).

20 | Competence Center InfoCom
Vorbildlich geht die deutsche Wochenzeitung Die Zeit diesen Weg: fünf Dossier-
Seiten zur Frage, ob Per Steinbrück ein guter Kanzler sei, ein Special über Sinn
und Unsinn von Biofood, drei Seiten über den Trend "Urban Gardening" –
online findet man diese Informationsdichte nirgendwo. Genau damit schafft
die Zeitung themenspezifisch Relevanz. Seit 2003 hat Die Zeit mit dieser
Ausrichtung ihren Umsatz verdoppelt, 2011 sogar einen Rekordgewinn erzielt.
Auch bei der Schweizer NZZ am Sonntag geht die "Wegweiser"-Strategie auf.
Das Blatt hat nur drei Seiten Aktuelles, danach folgen Erklärung- und Kommentarstücke.
Das Ergebnis: knapp zehn Prozent Auflagenplus seit 2009.
Wachstumsstrategie 4: Wachstum in neuen
geschäftsfeldern
Anders als die erstgenannten Wachstumsstrategien ist diese vierte wiederum
ein Muss für alle Print-Akteure. Grundgedanke ist es, über das eigentliche Kerngeschäft
hinaus zu diversifizieren. Dies sollte mit Blick auf echten Nutzwert
für den Leser und eng verknüpft mit dem eigenen Content geschehen – um
Glaubwürdigkeit zu wahren und um Aufmerksamkeit auf die eigene Erlebniswelt
zu lenken.
Nachvollziehbarer Weise wachsen die Verlage heute vor allem online: Springer
etwa hat die Bundesliga-Internetrechte für Bild digital gekauft, um das eigene
Mobile- und Web-Angebot zu stärken (was natürlich auch neue Paid-Content-
Optionen eröffnet). Landlust hat traktorpool.de als Onlineshop für Landwirte
gestartet. Und Burda hat in die redaktionelle Website seines Magazins InStyle
einen Onlineshop integriert, in dem man die Looks der Stars sofort kaufen
kann.
Mit solchen eCommerce-Aktivitäten geraten die Verlage zwar in ganz neue
Konkurrenz-Situationen, allerdings genießen sie – solange die Angebote unter
ihrer etablierten Marke laufen – einen unschätzbaren Vorteil gegenüber anonymen
Online-Händlern: Glaubwürdigkeit. Die gilt es künftig auch in anderen
Geschäftsfeldern zu nutzen.
Darüber hinaus versprechen weiter gehende, Content-ferne Aktivitäten Erfolg
– allerdings nur als Ergänzung zum Kerngeschäft: Darunter fallen zum Beispiel
die Online-Jobbörsen in Deutschland und Großbritannien, die Springer betreibt,
parship.de als Ableger von Holtzbrinck, Bauers Engagement bei billigflieger.de
oder ein Online-Trauer-Portal, das die Rheinische Post eröffnet hat.

21 | Aufbruch in eine neue Ära – gibt es eine digitale Renaissance des Publishings?
fAzit: WoRAuf ES JEtzt Ankommt
Die Trends im Publishing sind klar erkennbar. Auch wenn es keine allgemeingültige
Vorlage gibt, wie Verlage ihre Zukunft gestalten müssen: Weiter wie
bisher ist keine Lösung mehr – weder für Zeitungen wie Zeitschriften. Vielmehr
müssen sie individuell und orientiert an den Bedürfnissen ihrer Leser ihre Relevanz
im neuen Medienkontext neu erfinden und eine relevante Erlebniswelt
aufbauen.
Allen Ansätzen gemein ist nur eines, nämlich die Notwendigkeit, jetzt zu
handeln, jetzt on- und offline klug zu verzahnen und jetzt darauf aufbauend
neue Geschäftsfelder zu entwickeln.
Denn die Zeit wird immer knapper – und die finanziellen Mittel für die
Neuausrichtung werden es auch.

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