TRENDS - RWD Schlatter AG

ausgabe 01/09
«Türen zum Kompostieren
sind die Zukunft!»
IntervIew mIt roger HerzIg,
Ceo der rwd sCHlatter ag
IntervIews
Klaus Volken, Die Mobiliar:
«Stabilität und Verlässlichkeit.»
Walter Stünzi, Rega Schweiz:
«Fliegen und Retten aus der Luft.»

inhalt
04 06 11
16
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06
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16
20
22
wIssenswertes
Informationen über Online, Internet und Google
unterneHmen
Die Mobiliar
«Für Kunden wichtig: Stabilität und Verlässlichkeit.»
Interview: Klaus Volken, Leiter Marketing
RWD Schlatter AG
«Unternehmenskultur als Schlüssel zum Erfolg.»
Interview: Roger Herzig, CEO
Die Rega
«Faszinierend: Fliegen und Retten aus der Luft.»
Interview: Walter Stünzi, Leiter Kommunikation
onlIne
E-Commerce und Internet – wo stehen wir?
servICes
Für Sie gelesen. Büchertipps.
editorial
Schlechte Zeiten – und was jetzt?
Rezession: der vornehme Ausdruck für das brutale Wort Wirtschaftskrise.
Unsere Vorfahren nannten es schlicht und einfach
schlechte Zeiten. Die Chinesen sehen es etwas differenzierter.
Im Chinesischen setzt sich das Wort Krise aus zwei Schriftzeichen
zusammen – das eine bedeutet Gefahr und das andere
Gelegenheit.
Dass eine Bereinigung auf vielen Ebenen stattfinden wird, ist
wohl unbestritten. Ob daraus auch viele neue Gelegenheiten
und Möglichkeiten erwachsen, wird sich zeigen. Eines ist aber
sicher, schwierigere Zeiten fordern die Menschen auf, nachzudenken,
umzudenken und kreativ zu werden.
Um eine erfolgreiche Richtung einzuschlagen, bedarf es auch
der Beobachtung von Zeitströmungen und Trends. Genau da
möchten wir den Puls bei den Unternehmen spüren. Welche
Themen beschäftigen CEOs und Unternehmer und welchen
kreativen Ideen vertrauen sie auf ihrem Weg in die Zukunft. Wir
haben nachgefragt. Für Sie.
Viel Vergnügen beim Lesen!
Nadine Kündig
TRENDS | 03

marketIng und kommunIkatIon marketIng und kommunIkatIon
Gut zu wissen –
Web 2.0
Das sollten Sie bei Firmenblogs beachten
WER iN ZukuNfT fiRmENblogS füR DiE kommuNikaTioN DES uNTERNEhmENS
NuTZEN Will, SollTE DiE haupTREgElN DiESES mEDiumS bEachTEN:
• DaS WEblog iST pERSoNaliSiERT. EiNE ERkENNbaRE pERSoN iST auToR,
SiE SchREibT iN DER ichSichTWEiSE (EiNE SammluNg voN pRESSEmiT-
TEiluNgEN DES uNTERNEhmENS iST kEiN blog!).
• akTualiTäT iST pflichT – EiN blog ohNE lEbEN WiRD voN SuchmaSchi-
NEN NichT gEfuNDEN.
• EiN NEuER bEiTRag pRo Tag iST WüNSchENSWERT, läNgER alS EiNE Wo-
chE SollTE DER blog NichT vERWaiSEN.
Aktualität ist die
oberste Maxime in der
Internetwelt.
Google führt persönliche Bewertungen
von Suchergebnissen ein
Das Web 2.0 macht auch vor einer Traditionssuchmaschine
nicht halt: US-Google-Nutzer können ab sofort Google-
Sucheinträge bewerten, neu ordnen und kommentieren. Für
Suchmaschinenoptimierer heisst das: Umdenken ist angesagt.
Ab sofort bestimmt nicht nur ein komplexer Algorithmus,
welche Suchergebnisse der Suchmaschinenprimus Google
ganz oben auf seiner Trefferseite listet. Auch die Internetnutzer
selbst haben jetzt nämlich ein Wörtchen mitzureden.
Unter dem Namen «SearchWiki» hat Google ein neues Feature
eingeführt, bei dem eingeloggte Google-Nutzer Suchergebnisse
ähnlich wie bei Digg bewerten, kommentieren,
neu ordnen oder löschen können. Möglich machen dies
neue Icons hinter jedem Treffereintrag. Jedes Mal, wenn ein
Internetnutzer neu nach diesen Begriffen sucht, wird ihm
seine personalisierte Liste angezeigt. Darüber hinaus können
sich die Nutzer auch informieren, welche Treffer andere
Nutzer für das gewählte Keyword als besonders nützlich angesehen
haben.
US-Online-Werbemarkt trotzt Finanzkrise
Frohe Botschaft für die Onlinewerbebranche. Das International
Advertising Bureau (IAB) wartet mit guten Zahlen für die
Onlinewerbebranche auf. Demzufolge wuchsen die Umsätze
mit Onlinewerbung im dritten Quartal in den USA um 11%
gegenüber dem Vorjahresquartal. Ein Plus von 5,9 Milliarden
Dollar bescherte der Branche das zweitbeste Quartalsergebnis
ihrer Geschichte. Insgesamt erwirtschaftete der Markt
von Januar bis Ende September 17,3 Milliarden Dollar – 14%
mehr als im Vorjahreszeitraum.
04 | TRENDS TRENDS | 05

06 | TRENDS
unterneHmen
Die Mobiliar –
«Die lokale Struktur und die Nähe
zum Kunden machen unseren Erfolg aus.»
zur Person
Klaus Volken (41), verheiratet,
zwei Söhne, hat an der Uni Bern
Volkswirtschaft studiert und mit
dem lic.rer.pol. abgeschlossen.
Er war Projektleiter E-Commerce
beim Energieunternehmen BKW-
FMB, danach leitete er den Markt
Ost der Mobiliar, bevor er
zum Leiter Marketing ernannt
wurde.
IntervIew mIt klaus volken,
leIter marketIng dIe mobIlIar
alS gENoSSENSchafTlich vERaNkERTES uNTERNEhmEN iST
DiE mobiliaR kEiNEm ZWaNg Zu kuRZfRiSTigEm ERfolg auS-
gESETZT. SiE bETREibT DaS vERSichERuNgS- uND voRSoRgE-
gESchäfT miT laNgfRiSTigER opTik.
DiE mobiliaR iST DiE älTESTE pRivaTE vERSichERuNgSgESEll-
SchafT DES laNDES uND SEiT ihRER gRüNDuNg 1826 gENoS-
SENSchafTlich vERaNkERT. WEil DiE gENoSSENSchafTER
glEichZEiTig kuNDEN SiND, DEckEN Sich DiE iNTERESSEN voll-
umfäNglich; DaS uNTERNEhmEN kaNN Sich auSSchliESSlich
uND koNflikTfREi auf SEiNE ZiElE fokuSSiEREN.
Die Mobiliar ist
Leading Sponsor der
vier Unihockey-
Nationalteams.
Die Mobiliar gibt es seit 1826. Heute
zählt sie über 80 Generalagenturen
im ganzen Land, sie wächst deutlich
schneller als der Markt und verfügt
trotz Finanzkrise weiterhin über eine
solide finanzielle Basis. Was macht
diesen Erfolg aus?
Ein zentraler Faktor ist, dass wir mit
über 80 Standorten lokal strukturiert
und damit sehr nahe beim Kunden
sind, sowohl in der Beratung als auch
im Schadenfall. Dem Kunden im Schaden
und in der Beratung ein Paket aus
einer Hand bieten zu können, ist ein
wesentlicher Vorteil. Neben dem Privatkundengeschäft
sind wir auch im KMU-
Bereich gut und breit verankert; unsere
Generalagenten sind Teil der lokalen
Wirtschaft.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die
genossenschaftliche Struktur der Mobiliar.
Wir können in anderen Zyklen
planen und steuern das Unternehmen
langfristig, ohne unsere Shareholders
kurzfristig zufriedenstellen zu müssen.
Unser wichtigster Shareholder ist unser
Kunde.
Gibt es regionale Unterschiede?
Wir sind in der gesamten Schweiz vertreten,
wobei wir in ländlichen Gebieten
häufig eine etwas stärkere Marktdurch-
dringung haben als in den grossen Zentren.
Versuchen Sie, den Kundenanteil in
den Zentren zu erhöhen?
Da wir flächendeckend vertreten sind
und dies auch bleiben wollen, sind die
Zentren Bern, Basel, Zürich und Genf
für uns wichtig. Wir stellen fest, dass
die Menschen in den Städten sich anders
verhalten als auf dem Lande und
die Netzwerke nicht gleich funktionieren.
Das macht die Marktbearbeitung in
diesen Zentren um einiges anspruchsvoller.
Dem müssen wir Rechnung tragen,
besonders wenn es darum geht,
junge Kunden zu erreichen.
Das Versicherungsgeschäft ist ein
sehr traditionelles Geschäft, wo finden
Trends und Innovationen statt?
Sich über Versicherungsprodukte zu
profilieren, ist fast unmöglich, da diese
enorm schnell kopierbar sind. Wenn wir
den Markt heute ansehen, stellen wir
fest, dass Innovationen um das Produkt
herum mit ergänzenden Leistungen
entstehen, aber auch im Bereich der
Vertriebs- und Beratungswege. Früher
war der Versicherungsmarkt ein Verkäufermarkt,
heute ist er ein Käufermarkt.
Aus diesem Grund müssen wir Added
Value anbieten, uns dabei konsequent
unterneHmen
in die Lage des Kunden versetzen und
dort mit unseren Leistungen ansetzen.
Die Optik des Kunden ist heute von zentraler
Bedeutung! Das beginnt bereits
damit, dass wir uns überlegen müssen,
wie wir unsere Kunden erreichen
können. Das Verhalten des Kunden hat
sich stark verändert; er entscheidet,
wie er mit seinem Versicherer in Kontakt
treten will. Dabei spielt der eigene
Aussendienst weiterhin eine ganz
zentrale Rolle. Daneben gibt es die
verschiedensten mehr oder weniger
erfolgreichen Modelle in der Branche:
Telefonmarketing beispielsweise hat
sich nicht durchgesetzt, hingegen sind
im Autoversicherungsbereich Autoimporteure
und Garagisten als Point of
Sales zunehmend wichtig.
Ein interessanter Kanal ist das Internet.
Vor allem im Bereich Serviceleistungen
ist das Potenzial noch lange nicht
ausgeschöpft. Kontostände abrufen,
Zahlungen und Mutationen vornehmen
usw.: Das ist bei Banken schon längst
Standard, bei Versicherungen noch
nicht. Zusätzlich findet natürlich auch
der Verkaufsprozess oder ein Teil davon
vermehrt im Internet statt. Informationen
sind schon jetzt darin in grosser
Menge vorhanden, aber häufig noch
TRENDS | 07

[01]
zu wenig spezifisch auf die Kundenbedürfnisse
und -fragen heruntergebrochen.
Das Internet wird zukünftig auch
als Beratungstool für einfache Fragen
funktionieren müssen.
Betreiben Sie Onlinemarketing?
Ja, wir setzen auch Onlinemarketing ein
– einerseits als gezielte Massnahme im
Internet oder dann im Rahmen von integrierten
Kampagnen als flankierende
Aktivität. Das Medium ist sehr flexibel
und es bieten sich immer wieder neue
Möglichkeiten und Ansätze. Da gilt es,
am Ball zu bleiben.
Wohin entwickelt sich der Markt?
Das Kundenverhalten ändert sich immer
schneller – man ist besser informiert
als früher. Es wird viel mehr verglichen.
Gleichzeitig nimmt die Vielfalt der Angebote
ständig zu, was Vergleiche viel
schwieriger macht. Dies führt dazu,
dass Kunden oftmals verunsichert sind
und die Beratung durch einen Profi suchen,
um zu einer massgeschneiderten
Lösung zu kommen.
Die grossen ausländischen Anbieter
haben die Schweiz als interessanten
Markt identifiziert. Das bringt eine
grosse Dynamik in den Markt. Die
Mobiliar muss mit dieser Entwicklung
08 | TRENDS
unterneHmen unterneHmen
Schritt halten und diesem Druck standhalten
können. In den Bereichen Haushalt,
Betrieb und Risiko/Leben sind wir
Marktführer und da müssen und wollen
wir der Konkurrenz immer einen Schritt
voraus sein.
Wie schaffen Sie das?
Wir sind nur in der Schweiz tätig. Unser
Hauptsitz liegt nicht im Ausland. Somit
sind nicht nur unsere Generalagenten
und Berater sondern auch die Direktion
sehr nahe am Schweizer Markt.
Ich bin überzeugt, dass Markt- und
Kundennähe gerade in Zeiten grosser
Dynamik die Voraussetzung darstellen,
die richtigen Entscheide zu treffen und
den Draht zum Kunden zu halten. Auch
in einem sich rasch wandelnden Markt
bleibt Verlässlichkeit eine zentrale Kundenerwartung
an einen Versicherer.
Dynamik ist wichtig, aber unsere kundennahen
Strukturen bleiben, sie garantieren
den Kunden Stabilität.
Wo sehen Sie Wachstumspotenzial?
Wird es für Die Mobiliar eines Tages
kein Wachstum mehr geben (innerhalb
der Schweiz)?
Der Schweizer Markt ist ein Verdrängungsmarkt.
In den letzten Jahren
wuchsen wir stärker als der Markt – ein
Ziel, das wir auch zukünftig verfolgen.
[01] MobiPro Multirisk:
eine innovative
Gesamtlösung für
kleine und mittlere
Unternehmen,
www.mobi.ch.
Welchen Stellenwert haben Innovationen,
und wer ist dafür zuständig?
Innovation ist ein Thema, das sicher alle
betrifft. Die strategischen Innovationsimpulse
werden durch die Geschäftsleitung
gesetzt. Aber natürlich muss
jeder Linienverantwortliche innerhalb
seines Bereiches die Kundenbedürfnisse
und die Marktentwicklung verfolgen
und die richtigen Massnahmen und Initiativen
anstossen.
Was unternehmen Sie in Bezug auf
Neukundengewinnung?
Wir profitieren von der starken Marktdurchdringung,
was uns auch bei den
Neugeschäften hilft. Durch unsere
lokale Präsenz sind Generalagenten
und Berater im örtlichen Geschehen
integriert. Diese lokalen Kontakte werden
aktiv gepflegt und bieten Anknüpfungspunkte,
Neukunden anzusprechen
oder von diesen angesprochen zu
werden. Natürlich arbeiten wir in der
Neukundengewinnung auch mit Versicherungsmaklern
und Kooperationspartnern,
wie zum Beispiel Swiss Life
zusammen.
Betreiben Sie CRM? Wenn ja, wie
und was sind Ihre Erfahrungen?
Wir setzen Datenanalysen aktiv ein und
nutzen diese für gezielte Marktbearbei-
«Die lokale Struktur und die Nähe zum
Kunden machen unseren Erfolg aus.»
tungsmassnahmen. Parallel dazu wollen
wir diese Prozesse noch besser in
die operativen Beratungssysteme integrieren
und verfolgen in den kommenden
Jahren entsprechende Projekte.
Wie gehen Sie mit der «Generation
Google» um?
Wir haben kürzlich eine Umfrage
durchgeführt, welche Erwartungen
diese Generation an uns richtet, und
wir beobachten die Entwicklung in anderen
Branchen. Daraus leiten wir die
Strategie zur Weiterentwicklung der
Leistungen des Internets und der weiteren
Servicekanäle ab. Aber auch die
«Generation Google» will einen Menschen
als Ansprechpartner für komplexe
Fragen oder wenn einmal ein
Schadenfall eintritt. Diese Generation
setzt heute voraus, dass ein Anbieter
alle Kommunikationskanäle zur Verfügung
stellt (Telefon, Fax, Internet, Post,
Mensch usw.), und entscheidet je nach
Situation, wie er mit uns in Verbindung
treten will.
Wie messen Sie den Erfolg Ihrer
Kommunikationsmassnahmen?
Die klassische Kommunikation messen
wir durch Marktforschungen und leiten
daraus allfällige Optimierungsmassnahmen
ab.
Es heisst «Never change a winning
horse». Ihre Werbekampagne «Schadenskizzen»
ist seit 10 Jahren sehr
beliebt. Werden Sie das je ändern?
Solange die Leute schmunzeln, wenn
sie unsere Werbung sehen, und auch
verstehen, dass wir ihnen rasch und
unkompliziert aus der Patsche helfen,
wenn einmal etwas passiert, ist die
Kampagne gut. Im Moment möchten
wir die Schadenskizzen wie auch unsere
Spots «Liebe Mobiliar ...» weiterführen.
Das Schöne an dieser Kampagne
ist ja, dass sie flexibel und auf aktuelle
Themen adaptierbar ist.
Welche grundlegenden Veränderungen
erwarten Sie in den nächsten 5
Jahren?
Der Versicherungsmarkt wird in Bezug
auf Vertriebswege und Produkte noch
dynamischer werden. Die Vertragslaufzeiten
werden sich eher verkürzen und
auch gesetzliche Änderungen können
etwas auslösen (z.B. Erdbebenversicherung).
Im Marketing kann ich mir vorstellen,
dass die klassische Werbung über die
Massenmedien an Bedeutung verlieren
wird, zugunsten von zielgruppenspezifischen
Massnahmen über die verschiedensten
Kommunikationskanäle.
Eine grosse Aufgabe wird es bleiben,
die wirklichen Kundenbedürfnisse zu
erkennen und im richtigen Moment mit
den passenden Leistungen und Lösungen
aufzutreten.
TRENDS | 09

Grand Cru supérieur – www.salgesch.ch
als Winzer-Edition.
unterneHmen
RWD Schlatter AG –
«Die Unternehmenskultur ist
für mich der Schlüssel zum Erfolg!»
zur Person
Roger Herzig (47), verheiratet,
4 Kinder.
Roger Herzig machte eine Schreinerlehre
und arbeitete von 1980
bis 1991 erfolgreich in seinem
Beruf. Dann bildete er sich weiter
zum Informatiktechniker und im
Management. 2006 schloss er als
Executive MBA der Fachhochschule
St. Gallen ab. Gleichzeitig konnte
er eine erfolgreiche Laufbahn
bei der Theodor Schlatter & Co
AG einschlagen, wo er 1999 zum
Geschäftsleiter der RWD Schlatter
AG mit 160 Mitarbeitern und CHF
70 Mio. Umsatz avancierte und die
er bis heute erfolgreich führt.
IntervIew mIt roger HerzIg,
Ceo der FIrma rwd sCHlatter ag
DiE RWD SchlaTTER ag iST 1995 auS DER übERNahmE DER
ThEoDoR SchlaTTER & co ag DuRch DiE RWD, REppiSch WERkE
DiETikoN, hERvoRgEgaNgEN. DiE fiRma fabRiZiERT TüREN aN
DEN STaNDoRTEN RoggWil uND DEN NiEDERlaSSuNgEN iN
DiETikoN, lamoNE uND vEvEy.
moDERNE kommuNikaTioNSmiTTEl, EffiZiENTE abläufE uND
hoch ENTWickElTE TEchNik ZEichNEN DaS uNTERNEhmEN
auS. kuNDEN ERhalTEN pRofESSioNEllE bERaTuNg uND bE-
DüRfNiSoRiENTiERTE, fuNkTioNEll uND qualiTaTiv hochSTE-
hENDE löSuNgEN Zu maRkTgEREchTEN pREiSEN.
TüREN SiND WichTig füR uNS mENSchEN. SiE SchaffEN kom-
foRT uND iNTimiTäT, TRENNEN uND vERbiNDEN WElTEN, gREN-
ZEN ab uND SchüTZEN. TüREN SiND auch auSgäNgE, EiNgäN-
gE, DuRchgäNgE. TüREN SchaffEN Raum. DaS kNoW-hoW
uND DER TEchNiSchE voRSpRuNg machEN ES möglich: ob
NEubau oDER RENovaTioN, jEDE TüRE, DiE DaS WERk iN Rogg-
Wil vERläSST, iST Nach kuNDENSpEZifikaTioNEN iNDiviDuEll
gEfERTigT.
TRENDS | 11

unterneHmen
Herzliche Gratulation zu Ihrer Auszeichnung
zum viertbesten Arbeitgeber
der Schweiz, der Ihnen am CASH-
Arbeitgeberaward verliehen wurde.
Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?
Die Auszeichnung bedeutet mir sehr viel.
Vor 10 Jahren haben wir beschlossen, zu
den Spitzenunternehmen der Schweiz zu
gehören, was die Unternehmenskultur
betrifft. Letztes Jahr erreichten wir Platz
zwei. 2007 fand die Übernahme durch
die AFG Arbonia-Forster-Holding AG statt,
was eine Aufstockung des Personals von
120 auf 160 in einem Jahr auslöste und
viel Integrationsarbeit bedeutete. Ich
denke, deshalb hat es dieses Jahr nur zu
Platz vier gereicht, was uns aber immer
noch sehr freut.
Für mich ist es eine Bestätigung, dass
die Unternehmenskultur der zentrale
Dreh- und Angelpunkt im Unternehmen
ist und vor allem der Schlüssel zum Erfolg!
Diese Kultur zu erreichen und zu
pflegen, ist nicht einfach. Es braucht vor
allem die richtigen Leute mit der richtigen
Einstellung dazu.
Sie sind ein Unternehmer der besonderen
Art, Sie interessieren sich für
die Weisheiten des Taoismus und haben
sogar ein Buch darüber geschrie-
ben: «Der Schlüssel zum Tao Te King».
Lässt sich das mit knallhartem Business
verbinden?
Ja, Taoismus ist nicht nur sanft. Es gibt
viele Kampfsportarten, die auf dem Taoismus
gründen. Business kann hart sein,
es muss aber nicht hart oder unfair sein.
Was interessant ist: Es löst auch etwas
aus, wenn man Unfairness mit Sanftheit
begegnet. Ich habe erlebt, wie es Sprachlosigkeit
bei einem unfairen Gegenüber
auslöste. Das war sehr beeindruckend.
Sie setzen sich auch sehr stark für
eine ethische Unternehmensführung
ein. Was verstehen Sie darunter?
Ja, unter unserer Führung wurde die
schweizerische Türenbranche sogar mit
dem «Swiss award for business ethics»
ausgezeichnet. Holz, und vor allem Tropenholz,
ist ja sehr umstritten. Die Türenindustrie
braucht aber viel davon. Es gab
eine Zeit, in der uns die NGO stark angegriffen
haben. Das gab uns den Impuls,
das Gespräch mit diesen Organisationen
zu suchen. Wir konnten mit Greenpeace
und dem WWF ein Abkommen treffen
– gegen den Gebrauch von illegalem Tropenholz.
Das SECO unterstützt dieses
Vorgehen. Natürlich bedeutet es für uns,
dass wir uns vielen Richtlinien und Vorgaben
unterziehen müssen, jede Lieferung
muss deklariert werden usw., aber
«Business kann hart sein, muss aber nicht.»
auf der anderen Seite können wir diese
Haltung auch positiv im Marketing nutzen.
Wir zeigen damit unser Verantwortungsbewusstsein
und unser Interesse
an einer nachhaltigen Produktion. Ich
bin der Meinung, dass eigentlich jedes
Unternehmen nach ethischen Grundsätzen
operieren sollte, auch wenn es eine
gewisse Einbusse der Marge bedeutet.
Langfristig wird sich ein solches Vorgehen
immer auszahlen und das Überleben und
das Wachstum einer Firma sichern. Denn
heute gibt es so viele Dinge, in die man hineingeraten
kann, z.B. Sklaven- oder Kinderarbeit,
Umweltverschmutzung usw.
Da ist es wichtig, sich selbst zu überprüfen.
Die Gewinnmarge muss das Überleben
und das Wachstum des Unternehmens
gewährleisten, aber viel mehr
braucht es nicht.
Viele Unternehmen sehen Ethik eher
als Hindernis denn als Anspruch für
Qualität.
Ich glaube, das ist ein Mythos. Sehen
Sie, wir haben mit Prof. Ruh – einem
Ethikspezialisten – ein Seminar zusammen
mit unseren Kunden durchgeführt.
Er betreut mit der Firma Blue Value einen
Ethikindex an der Wiener Börse,
in den nur gewisse Firmen hereinkommen.
Mittlerweile ist nachgewiesen,
dass dieser Index besser performt hat
Roger Herzig mit
seinem Sohn beim
traditionellen Môkuso,
einer Art Meditation.
als viele andere. Das zeigt doch, dass
sich ethisches Denken und Verhalten in
Unternehmen langfristig auszahlt. Wer
hätte vor einiger Zeit noch gedacht, dass
Boni jemals zurückbezahlt würden. Dr.
Ruh schrieb auch ein Buch zu diesem
Thema: «Die Zukunft ist ethisch – oder
gar nicht» (siehe Buchempfehlung).
Können Sie sich vorstellen, dass die
gegenwärtige Finanzkrise ein Umdenken
bei Unternehmern auslöst:
weg von der Gier nach noch mehr,
hin zum ethischen Schaffen?
Ich glaube, es ist ein erster Schritt, aber
die ganze Wirtschaft wird sich nicht ändern.
Wenn man z.B. die chinesische
Wirtschaft ansieht, dann stehen da zuerst
einmal ganz andere Bedürfnisse an
vorderster Stelle: ein eigenes Haus, viel
verdienen, Karriere machen usw. Das ist
in der westeuropäischen Businesswelt
etwas anders. Aber es braucht wahrscheinlich
immer zuerst die Gier, dann
den Kollaps und dann erst kommt die
Erkenntnis.
Wird die nächste Generation Unternehmen
nach ethischeren Grundsätzen
führen oder wird es immer
schwarz-weiss bleiben?
Ich denke, die Akademiker von heute
werden auf den Universitäten und
durch die weltweiten Geschehnisse hinsichtlich
des Themas Ethik mehr sensibilisiert.
Daher gehe ich davon aus, dass
es eine Wendung zum Besseren geben
wird.
Heute gibt es an den Universitäten
bereits Lehrstühle zum Thema Ethik.
Sobald die Studenten aber in die reale
Wirtschaftswelt entlassen werden,
geht es ums Geldverdienen, Karrieremachen,
Erfolgverzeichnen. Wie können
junge Leute hier die Balance finden?
Wir schauen beim Einstellen von Mitarbeitenden
sehr stark auf die Person und
den Charakter des Menschen. Es gibt
auch Leute, die unser Unternehmen
wieder verlassen. Das sind aber nur
ganz wenige, weil sie nicht das vorfinden,
was sie sich vorstellen. Es hängt
auch stark damit zusammen, wie Kinder
erzogen werden, welche Werte ihnen
vermittelt werden. Viele Mitarbeitende
erkennen bei uns die Vorteile unserer
Kultur und fühlen sich wohl. Solche, die
weggehen, kommen sehr oft zurück.
Für unsere Kaderleute machen wir Assessements
mit Schwerpunkt Persönlichkeit.
Das Schöne an unserer Unternehmenskultur
ist, dass sie spürbar ist.
Personen, die uns besuchen (externe),
unterneHmen
sagen uns nach kurzer Zeit: Hier ist etwas
anders. Wir haben flache Strukturen
und dadurch ein kollegiales Team.
Wir sind zwar hart in der Sache, aber
wir begegnen uns immer auf einem
anständigen Level. Wir haben auch eine
«Dukultur» für alle Stufen, denn wir verstehen
uns als Team. Oder haben Sie
schon einmal eine Fussballmannschaft
erlebt, die sich siezt?
Sie sagen, Sie stellen den Mitarbeitenden
in den Mittelpunkt. Wie
muss man sich das in der Praxis vorstellen?
Sehen Sie, ich zum Beispiel habe immer
Zeit für meine Mitarbeitenden.
Sie brauchen sich nicht anzumelden.
Wenn sie etwas besprechen wollen,
dann kommen sie einfach zu mir und
ich nehme mir die Zeit. Das können
durchaus auch private Probleme sein.
Diese Einstellung bedeutet aber, dass
die Mitarbeitenden wirklich im Mittelpunkt
stehen, und dann bleibt natürlich
weniger Platz für den Geschäftsführer.
Sicher gibt es Situationen, die Stichentscheide
erfordern. Ich fälle diese dann
auch, wenn beispielsweise zu viele
Meinungen vorliegen. Aber die meisten
Abteilungen haben begonnen, sich
selbst zu führen. Am Anfang hatten
12 | TRENDS TRENDS | 13

unterneHmen
wir ein durchorganisiertes Reporting
mit einer ausgeklügelten Zeiterfassung
usw. Wir haben vieles abgeschafft und
seither wachsen wir kontinuierlich.
Cashflow und Umsatzziele sind gesetzt
und wir haben noch nie ein Ziel nicht
erreicht. Ich denke, vielen Leuten kann
man eine grosse Eigenverantwortung
geben und sie nehmen sie wahr und
sind zufriedener in ihrem Job.
Gehen Schwache bei dieser Struktur
unter?
Am Anfang war das zum Teil problematisch,
da nicht alle Mitarbeitenden
Verantwortung übernehmen wollen.
Diesen Umstand muss man berücksichtigen.
Wichtig ist, dass die Geschäftsleitung
gleich tickt. Diese flache
Hierarchie erfordert eine einheitliche
Denkweise.
Haben Sie Frauen im Unternehmen?
Ja, aber sehr wenige, was auch durch
die Branche definiert ist. Wir haben
aber ein Novum. Im Januar hat eine
Frau als Montageleiterin angefangen.
Sie führt eine Gruppe Monteure, also
Leute vom Bau. Das sind alles Männer,
die auch einen gewissen Jargon sprechen,
aber sie weiss, was sie will und
was sie erwartet, und deshalb glaube
ich an ihren Erfolg.
Mit seinem Buch
«Der Schlüssel zum
Tao Te King» leistet
Roger Herzig einen
aktiven Beitrag zu einer
Renaissance der Ethik.
Eignet sich jeder Typ von Mitarbeitenden
für diese Art von Unternehmenskultur.
Braucht es dazu nicht bereits
viel Erfahrung und Selbstsicherheit?
Nun, ältere Personen schätzen es sicher
mehr, wir haben aber auch viele junge.
Sie lernen sehr schnell und es gefällt
ihnen. Was nicht funktioniert, ist eine
Ellbogenmentalität. Wir definieren nur
noch die Aufgabe und das Ziel. Wie man
es macht, ist mir gleichgültig. Das funktioniert
sehr gut. Einmal im Jahr werden
Ziele besprochen und gesetzt, das
reicht.
Entlassen Sie auch Leute?
Ja, ohne Skrupel, wenn die Leistung
aufgrund von mangelndem Willen nicht
stimmt. Nicht jedoch, wenn die Leistung
durch Unvermögen eingeschränkt ist.
Ich hatte jemanden, der zu mir kam und
sagte, es sei ihm zu hektisch und der
Druck mache ihm zu schaffen. Wir konnten
uns auf ein anderes Arbeitsmodell
mit Homeoffice einigen und er hat bis zu
seiner Pensionierung bei uns gearbeitet.
Beiden Seiten war geholfen.
Welchen Erfolg erzielen Sie damit für
das Unternehmen?
Für mich sind Zahlen elementar. Das ist
das Einzige, was gegenüber dem Konzern
und dem Markt zählt. Seit 10 Jahren
«Seit wir überflüssige Kontrollen abgeschafft
haben, wachsen wir kontinuierlich.»
wachsen wir stetig in Umsatz und Ertrag.
Das ist für mich ausschlaggebend.
Wie sehen Sie die Zukunft für Schweizer
KMU?
Die sehe ich sehr positiv. Ich bin kein
grosser Freund von riesigen, weltweiten
Konglomeraten. Ich denke, es wird
wieder eine Wende geben. KMU sind
flexibler, schneller und innovativer, und
das braucht es in der heutigen Zeit mehr
denn je.
Was sind für Sie die wichtigsten Parameter
in Bezug auf Kommunikation
in Ihrem Unternehmen?
Wir wollen als Unternehmen wahrgenommen
werden, dem Ethik wichtig
ist. Für uns sind sowohl Lieferanten als
auch Kunden so genannte Partner. Viele
Lieferanten sind Kunden geworden. Wir
haben kein emotionales Produkt und wir
sind eines der wenigen Unternehmen
in unserer Branche, das in der Gesamterscheinung
sehr emotional auftritt. Bei
uns steht der Mensch im Vordergrund.
Wir zeigen keine Türen mehr, da sind wir
aber die Einzigen! Was die Kommunikation
nach innen betrifft, sehe ich das so:
Seit 8 Jahren haben wir die totale Transparenz
innerhalb unseres Unternehmens
eingeführt. Jeder weiss, wie sich das
Unternehmen finanziell entwickelt. Wir
zeigen den Leuten aber auch auf, wofür
Geld verwendet wird, oder wir erklären,
was Rezession für Unternehmer und
das Unternehmen bedeutet. Die Leute
schätzen das sehr. Sie sind interessiert
und verstehen die Zusammenhänge.
Wer ist zuständig für Innovationen?
Bei uns werden viele Ideen im Gespräch
in der Kaffeepause geboren. Später nehmen
wir das Thema in der GL auf und
entwickeln es weiter. Wir waren die Ersten
mit einer Minergietüre, die Ersten in
Europa mit einer CE-Kennzeichnung (europäische
Konformitätserklärung) und
die Ersten, die einen Produktpass entwickelt
haben. Wir stellen den Anspruch
an uns selbst, überall die Ersten zu sein.
Dieser Anspruch verlangt ein extrem hohes
Innovationstempo.
Internet und Onlinemarketing sind
auf dem Vormarsch und verdrängen
andere Marketingkanäle zusehends.
Wie stellen Sie sich dieser Veränderung?
Vor 10 Jahren hatten wir sehr früh einige
fortschrittliche Tools für die Kunden. Leider
war der Erfolg gleich null. Heute hat
sich viel geändert. Es kommen junge Architekten
nach, die mit dem Internet aufgewachsen
sind und sich so informieren
und bedienen wollen. Ausserdem kann
man die gedruckten Dokumenta tionen
heutzutage gar nicht aktuell genug behalten.
Da hilft es, eine Homepage zu
haben, die ständig aktualisiert werden
kann. Aber unser Geschäft ist, und wird
es wohl auch bleiben, ein sehr starkes
Beziehungsgeschäft. Die Chemie zwischen
den Menschen muss stimmen,
dann entstehen gute Geschäfte.
Betreiben Sie CRM?
Ja, wir machen jährlich eine Seminarreihe
über Produkte und einen spannenden
Teil über ein interessantes Thema
wie z.B. Ethik, Tropenholz usw. Wegen
eines Produktevortrages kommt heute
niemand mehr. Wir machen die Fachvorträge
immer neutral, also nicht als Produkteshow
von uns. Die Anlässe finden
jeweils an unseren 3 Standorten statt
und es nehmen zwischen 300 und 400
Personen teil, sowohl Kunden, als auch
Lieferanten und Behörden.
Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Kommunikationsmassnahmen?
Wir haben die ganze Messetätigkeit aufgegeben,
denn wir haben herausgefunden,
dass wir CHF 180‘000 ausgeben
und nichts davon haben. Wir fokussieren
unsere Marketingausgaben auf unsere
Zielgruppe und messen den Erfolg
anhand der Rückmeldungen. Eine Res-
unterneHmen
«Jeder weiss, was das Unternehmen verdient.»
ponse-Rate von 5% auf einen Aussand
unserer Imagebroschüre finde ich gut.
Onlinemarketing machen wir bis jetzt
noch nicht, aber das ist ein Thema, das
uns in Zukunft interessiert. Wir arbeiten
mit 6 Aussendienstleuten, die meiner
Meinung nach die Aufträge bringen
müssen.
Welche grundlegenden Veränderungen
erwarten Sie in den nächsten 5
Jahren?
Ich glaube, die Bauwirtschaft wird in Zukunft
sehr stark mit den EU-Normen reglementiert
werden. Die alte SIA-Norm
343 beinhaltet 7 Normen, heute existieren
aber über 100 Normen, die das Türengeschäft
betreffen.
Einen Innovationsschub sehe ich vor allem
im Energiesektor, Energieeffizienz
à la Minergie. Ich hoffe aber auch, dass
das Thema Ethik in Zukunft einen grösseren
Stellenwert bekommt und z.B. im
Aktienmarkt als Bewertungskriterium
seinen Niederschlag findet.
Was ist Ihr nächstes Ziel?
Ich möchte eine 100%ig biologisch abbaubare
Tür auf den Markt bringen, das
reizt mich am meisten. Eine Tür, die man
eines Tages kompostieren kann. Wir arbeiten
daran.
14 | TRENDS TRENDS | 15

unterneHmen
«Swissness», oft auch
fern der Heimat. Wo
die Rega gebraucht
wird, ist sie da.
zur Person
Der 60-jährige Jurist und eidg. dipl.
PR-Berater ist seit über 20 Jahren
Leiter Kommunikation der Rega.
Bis 1994 stand er neben seinem
Beruf auch während 25 Jahren als
Militärpilot auf Kampfflugzeugen
im Einsatz. Er kennt deshalb nicht
nur das Umfeld des gemeinnützigen
Fundraisings, sondern verfügt
auch über praktisches Verständnis
für fliegerische Fragen.
Mitte 2009 wird er seinen Platz
seinem Nachfolger, Sascha Hardegger,
überlassen und sich aus dem
aktiven Berufsleben zurückziehen.
unterneHmen
Die Rega –
«Fliegen und Retten aus der Luft –
das fasziniert die Menschen.»
IntervIew mIt walter stünzI,
leIter kommunIkatIon dIe rega sCHweIz
DER REga-hElikopTER bRiNgT mEDiZiNiSchE hilfE auf DiE uN-
fallSTEllE. iN DEN hElikopTERN uND jETS DER REga gEhöRT
EiN aRZT ZuR STaNDaRDbESaTZuNg.
DiE SchWEiZERiSchE RETTuNgSflugWachT iST EiNE SElbST-
STäNDigE, gEmEiNNüTZigE STifTuNg uND koRpoRaTivmiT-
gliED DES SchWEiZERiSchEN RoTEN kREuZES. ihR obERSTES
oRgaN iST DER STifTuNgSRaT. füR DiE opERaTivE fühRuNg
iST EiNE DREiköpfigE gESchäfTSlEiTuNg vERaNTWoRTlich.
gETRagEN WiRD SiE voN pRivaTEN göNNERN, jähRlich fliEgT
SiE uNZähligE EiNSäTZE uND ihRE maRkE gENiESST EiNE bE-
kaNNThEiT uND EiN vERTRauEN, voN DEm DiE mEiSTEN hilfS-
oRgaNiSaTioNEN NuR TRäumEN.
16 | TRENDS TRENDS | 17

[01]
unterneHmen
Ihre Organisation gibt es seit 1952,
heute zählt sie 2 Mio. Gönner und
Gönnerinnen. Was macht diesen Erfolg
aus?
Ich glaube, es ist die Kombination des
Fliegens und des Rettens aus der Luft.
Dies ist eine sehr attraktive Mischung,
die viele Menschen fasziniert. Vor allem
der Helikopter hat einen speziellen
Nimbus. Er steht in Zusammenhang mit
der Rega für «Swissness». Die Schweizer
haben irgendwie das Gefühl, «der
gehört auch ein bisschen mir».
Es gab aber auch andere Zeiten. Die Pionierzeit
von 1952 bis 1966 der Rega
war von finanziellen Sorgen geprägt.
Damals wurde sehr viel Fronarbeit geleistet,
um Geld zu sparen. Anfang der
60er-Jahre wandte sich die Rega mit
der Bitte um finanzielle Unterstützung
an den Bundesrat, sie wurde jedoch
an die Kantone verwiesen. Da kam die
Idee auf, sich direkt an das Publikum zu
wenden. Von da an ging es aufwärts,
die Gönnerschaft schuf eine sichere finanzielle
Basis.
Wie verhält sich der Markt, haben
Sie Mitbewerber?
Faktisch sind wir gesamtschweizerisch
ohne Konkurrenz. Um zu bestehen,
sind wir aber abhängig von unseren
[01] Walter Stünzi setzt
sich seit Jahren für die
Interessen der Rega ein.
[02] Erfolgreiche Bergung
eines Verletzten.
Gönnern. Für einen Neueinsteiger wäre
es fast unmöglich, eine solche Gönnerschaft
in nützlicher Frist aufzubauen.
Zudem profitieren wir natürlich vom
medialen und öffentlichen Interesse
an unserer Tätigkeit. Sie müssen sich
vorstellen, dass jeder Bericht über eine
erfolgreiche Bergung unsere Sache
unterstützt. Die Leute werden sofort
wieder für das Thema sensibilisiert und
denken über eine Gönnerschaft nach.
Wohin entwickelt sich der Markt?
Die Treue der Gönner hat sich über die
Jahre kaum verändert und ist glücklicherweise
sehr krisenresistent, wenn
nicht sogar gegenläufig. Hingegen ist
unser Merchandising-Bereich etwas
volatiler. Wir kennen unsere Gönner
sehr gut. Bei einer so grossen Zielgruppe
gibt es wenig Ausprägung in
der Altersstruktur. Schwerpunkte bilden
allenfalls die Themen Reisen und
Freizeitaktivitäten. Die Familiengönnerschaften
sind eine gute Grundlage für
den frühen Eintritt junger Erwachsener
als Gönner.
Wir beobachten bei jüngeren Leuten
jedoch eine erhöhte Risikobereitschaft.
Wir fragen uns zum Beispiel, ob Gönner
erhöhte Risiken eingehen, weil sie
Gönner sind, ob sie als Snowboarder
oder Skifahrer gefährlichere Routen
begehen, weil sie im Hinterkopf die
Idee haben: «Wenn es nicht mehr weitergeht,
ruf ich halt die Rega …». Das
ist natürlich eine falsche Erwartungshaltung.
Sie betreiben Neukundengewinnung
via Direct Mailing? Ist das heute
noch bezahlbar?
Rein statistisch verlieren wir ca. 20‘000
Gönner auf natürliche Weise durch Todesfall.
Wenn die Gönnergemeinde
wachsen soll, müssen diese zuerst
ersetzt werden. Seit 1991 haben wir
unseren Beitrag von CHF 30.– nicht
verändert.
Unser Bekanntheitsgrad liegt bei über
90%. Direktmarketing ist für uns immer
noch das erfolgreichste Mittel. Auf
adressierte Mailings an Nichtgönner
erhalten wir bis zu 4.5% Response und
danach bleibt ein Gönner im Durchschnitt
12 Jahre lang treu. Unser Mailing
kann sehr bescheiden aussehen,
da unsere Marke so attraktiv und stark
ist.
Welche anderen wichtigen Kanäle
nutzen Sie? Und mit welchem Erfolg?
Das Internet ist für die Ansprache von
jungen Leuten sehr attraktiv und spon-
tan. Über das Portal auf unserer Website
können wir jährlich 20‘000 neue
Gönnerinnen und Gönner gewinnen.
PR-Arbeit ist für uns nach wie vor sehr
wichtig, da die Gönnerschaft auf Gedeih
und Verderb vom guten Image
abhängt. Jede Rettung, die in den Medien
dokumentiert wird, ist für uns die
beste Werbung.
Welchen Stellenwert haben Innovationen
und wer ist dafür zuständig?
Im technischen Bereich gibt es immer
wieder Innovationen. Sowohl unsere
Ärzte, Techniker und Piloten sind
sehr innovativ und finden immer wieder
Wege, Abläufe zu optimieren und
Zeit einzusparen. Vor allem auch in der
Kommunikationstechnik konnten wir
wesentliche Fortschritte erzielen. Das
Produkt «Gönnerschaft» an sich ist
grundsätzlich immer gleich geblieben.
Die Gönner zahlen freiwillig ihren Beitrag.
Dafür erwarten sie den entsprechenden
Gegenwert, wenn nicht für
sie, so doch für andere. Für uns heisst
das: «Never change a winning horse.»
Betreiben Sie CRM? Wenn ja, wie
und was sind Ihre Erfahrungen?
Um mit den Kunden regelmässig in
Kontakt zu bleiben, geben wir zweimal
jährlich ein Magazin in drei Sprachen
unterneHmen
18 | TRENDS TRENDS | 19
[02]
heraus, das in einer Auflage von 1.5
Mio. verschickt wird. So kommunizieren
wir sehr direkt und persönlich mit
unseren Gönnern. Ansonsten sind wir
sehr stolz auf unsere starke Kundentreue.
Wir nehmen im Jahr über CHF
70 Mio. an Gönnergeldern ein. Grossspender
betreuen wir zusätzlich speziell
mit Einzelanlässen. Es handelt sich
dabei um Personen, die Beträge von
mehr als CHF 1‘000 gespendet haben.
Wir besuchen dann zusammen die
Rega, z.B. eine Basis im Gebirge, und
verbinden das mit einem Ausflug. Dies
kommt bei den Grossspendern sehr
gut an.
Wie gehen Sie mit der «Generation
Google» um?
Wir vertreiben einen elektronischen
Newsletter, der dreimal jährlich erscheint.
Innert zweier Jahre haben
40‘000 Gönner diesen Letter abonniert.
Ausserdem betreiben wir einen
Shop im Internet und einen FAQ-Katalog,
der die häufigsten Fragen beantwortet.
Wir bieten auch Webpostkarten
an, mit schönen Aufnahmen
der Helikop ter und Flugzeuge, sowie
Spiele auf dem Internet. Das Positive
am Internet ist sicher die permanente
Verfügbarkeit von wertvollen Informationen
und Hilfsnummern.
Was sind die Trends in Ihrer Branche?
Viele Versicherer bieten Deckungen
an, die Einsatzkosten der Rega zum
Teil einschliessen. Die Versicherungsleistungen
umfassen zwar die direkten
Einsatzkosten, aber nicht die hohen
Kosten der Stand- und Wartezeiten
der Besatzungen. Hier ist noch Erklärungsbedarf.
Ich glaube aber, solange
das Image stimmt und das Vertrauen
der Gönner durch erfolgreiche Einsätze
immer wieder belohnt wird, bleibt die
Rega erfolgreich und im Trend.

onlIne
«Onlinemarketing, E-Commerce,
Internet – wo stehen wir?»
zur Person
Uwe Boschina beschäftigt sich
seit 10 Jahren mit dem Medium
Internet. Er hat beim Aufbau
diverser Portale mitgewirkt und
war unter anderem beim grössten
Schweizer Onlineauktionshaus
tätig.
IntervIew mIt uwe bosCHIna,
Consultant onlInemarketIng, martI & Partner
Was zeichnet einen guten Onlineshop aus?
Grundsätzlich sind es Übersichtlichkeit, intuitive Navigation,
sehr gute Informationen und hochwertige Bilder zu den
Produkten. Bei grossen Shops wird die Suchfunktion sehr
wichtig. Zahlungs- und Versandmodalitäten darf man auch
nicht unterschätzen. Hier brechen viele Kunden die Bestellung
ab.
Was hat sich aus Ihrer Sicht im E-Commerce bewährt,
wenn es um Multimedia geht (Flash, Video, Sound, Animation)?
Flash hat als Stilelement durchaus seine Berechtigung,
damit kann z.B. ein Produkt dreidimensional dargestellt
oder auf der Seite bewegende Emotionen gezeigt werden.
Aber ich würde nicht empfehlen, die ganze Seite in Flash
darzustellen. Auch Infotexte und Navigation in Flash sind
nach wie vor ein Nachteil wegen der Suchmaschinen. Eine
Pauschalisierung von Multimedia ist schwierig, man sollte
jeden Shop einzeln beurteilen. Amazon.com z.B. benötigt
nur auf der Produktebene Multimedia, einmal Flash, einmal
Video und einmal Sound. So macht das Sinn.
Muss ein Shop heute ein soziales Element besitzen (Bewertungsfunktion)?
Bewertungen haben Vorteile, müssen aber richtig eingesetzt
werden. Die meisten Shops können auch heute noch
ohne Bewertungsfunktion auskommen. In manchen Branchen,
wie in der Musikbranche, sind sie heute bereits unverzichtbar.
Ich persönlich lese gerne konstruktive und sachliche
Kritik und finde, dass leider nicht jede Person in der
Lage ist, gut und angemessen zu bewerten.
«Wenn Onlineshops zu kompliziert sind,
steigt der Kunde vor dem Kauf aus.»
Welche der folgenden Technologien ist für Sie im
E-Commerce derzeit am spannendsten und warum:
Ajax, Type Ahead, Mobile Payment, Behavioral Targeting?
Ajax und Type Ahead sind ja nur technische Features, die
der Usability dienen. Wirklich spannend ist das Thema Behavioral
Targeting. Die Personalisierung der Werbung über
das Nutzerverhalten macht viele Massnahmen im Marketing
zielgerichteter und relevanter. Jeder liest doch lieber
einen Newsletter mit Inhalten und Angeboten, die ihn persönlich
auch interessieren.
Was sind die grössten und häufigsten Usability-Fehler,
die Ihnen in Ihrem Arbeitsalltag begegnen?
Eine Website muss auch heute schnell, übersichtlich und
intuitiv sein. Da stelle ich immer wieder fest, dass dies oft
nicht beherzigt wird. Kalenderfunktionen in der Reisebranche
oder Suchfunktionen auf Portalen, Onlinezeitungen
oder Onlineshops sind nicht immer State-of-the-Art. Designer,
Programmierer, Marketingfachmann und der Konsument
haben eben oft immer noch sehr unterschiedliche
Ansichten.
20 | TRENDS TRENDS | 21
onlIne
ImPressum
TRENDS ist eine Zeitschrift von
Marti & Partner. Sie zeigt, welche
Strategien KMU heute zu
Trendsettern machen und welche
Trends in Zukunft Erfolge bringen.
Erscheinungsweise 2-mal pro Jahr.
auflage 10‘000 Exemplare.
konzept, idee und Redaktion
Marti & Partner,
Seefeldstrasse 233,
8008 Zürich,
www.marti-partner.com.
gestaltung und Realisation
KGB Schweiz AG,
Dammstrasse 27,
8702 Zollikon.
herausgeber Peter Marti.
Redaktion Nadine Kündig.
produktion Anita Kittel.
kontakt TRENDS,
c/o Marti & Partner,
Seefeldstrasse 233,
CH-8008 Zürich,
Telefon +41 44 389 80 20,
info@marti-partner.com.

22 | TRENDS
servICes
Für Sie gelesen –
Büchertipps, die den Horizont erweitern.
dIe zukunFt Ist etHIsCH –
oder gar nICHt
2008
248 seIten
brosCHur
€ 25,50 (d), CHF 38.–
Isbn 978-3-03740-275-7
Umweltzerstörung, Armut, Gewalt und Risikotechnologien
bedrohen zunehmend unsere ökologischen Lebensgrundlagen
und die Lebensqualität von immer mehr Menschen.
Diese Bedrohungen haben ihren Grund nicht in den menschlichen
Schwächen, sondern in ihren Stärken. Lebensqualität
und Natur werden durch Konsum, Mobilität, Landwirtschaft
und wirtschaftliche Globalisierung massiv gefährdet. Die
Metapher des Hochseilartisten zeigt die Situation: Es geht
um alles oder nichts. Meinungsträger und Politiker sind ratlos
und ohne Konzept.
Die beiden Autoren Hans Ruh und Thomas Gröbly zeigen
die Probleme auf und stellen Lösungsansätze vor. Gemäss
der Analyse der Autoren sind die Probleme nicht materieller,
sondern geistiger Natur.
Die weltweite Armut könnte man beispielsweise innerhalb
eines Jahres beseitigen. Nicht Mangel an Materiellem, sondern
die fehlende geistige Orientierung verhindert Lösungen.
Nur eine tief greifende geistige Neuausrichtung kann
helfen, Wege in eine überlebensfähige, menschenwürdige
Gesellschaft zu finden.
der sCHlüssel zum tao te kIng
2008
176 seIten
PaPerbaCk
€ 9,80 (d), CHF 18.50
Isbn 978-3-8301-1133-7
William, ein Unternehmer, sucht einen alten chinesischen
Weisen, Kato, auf, der ihm das Geheimnis des Tao Te King
entschlüsseln soll. Das Tao Te King ist eine Sammlung von
81 Aussprüchen des chinesischen Weisen Laotse, des Begründers
des Taoismus. William möchte erfahren, wie die
Weisheitslehren für uns Heutige zu verstehen sind, welche
Bedeutung sie für unser alltägliches Leben, den Umgang
mit den Mitmenschen und eine ethische Unternehmensführung
haben.
Leseprobe:
neun
Das Gefäss kann nicht über seinen Rand hinaus gefüllt werden. Die
Klinge kann nicht gebraucht werden, ohne sie zu schärfen. Gold und
Jade können nicht gehortet werden, ohne sie zu schützen. Begehre
Reichtum und Anerkennung, so wird Unheil folgen. Ist das Werk getan,
stehe zurück. Das ist des Himmels Weg.
«Ehrwürdiger Kato, es ist doch gerade das Ziel jedes Unternehmens,
Gewinn zu erwirtschaften und das Vermögen zu mehren. Warum soll
ich auf Reichtum und Anerkennung verzichten, wenn es mir doch zusteht?»
«Hast du je einen Kirschbaum gesehen, der seine Kirschen
für sich behält? Was soll er tun mit all den Kirschen, die er doch gar
nicht benötigt? Hast du je einen Kirschbaum sprechen hören – siehe,
ich bin der grösste auf diesem Feld, ich habe all die Blüten zur Frucht
getragen. Sei wie der Kirschbaum, nimm an und gib weiter. Werde und
vergehe.»
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