Imagine!! Just

How to coduct crisis management
on strategic level
Imagine! ! Just

Krisenmanagement ist knallharter Überlebenskampf
Permanente Konfrontationen
Zahlreiche Engpässe
Mangelhafte Ressourcen und stetig hoher Zeitdruck
Hohe Komplexität und unklare Informationslage
Unzufriedenheit und Glaubwürdigkeitsverlust

Kernthesen
[FREEDOM OF ACTION]
Vermischen strategischer Aspekte mit operativen Elementen
erzeugt zumeist mehr Verwirrung als Klarheit
Strategisches Vorgehen dient einzig und allein
dem Ausbau oder dem Wiederherstellen der
eigenen Handlungsfreiheit – und nichts Anderem!
Existentielle Krisen sind komplexe Phänomene,
deren Ursachen nicht nachhaltig mittels ein- oder zweidimensionaler
Lösungsansätze überwunden werden

Kernthesen
Die zur Verfügung stehenden Fähigkeiten
werden in Krisensituationen oftmals nicht konsequent
auf den eigenen Schwerpunkt/ Engpass ausgerichtet
Antizipatives Vorgehen zur Prävention von plötzlichen
[ANTIZIPATION]
auftauchenden und unerwarteten Situationen hilft
aufgrund der Komplexität unserer Umwelt nicht wirklich weiter
Erfolgreiche Führung ist im Wesentlichen
überzeugende Kommunikation, die permanent und
hierarchieunabhängig wirkt ; leider wird hier viel Potential
durch zu hohe Sendeleistung verschwendet
und die Empfänger zumeist überfordert

Folgerungen
Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter
Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig
Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn
• dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs-
Zusammenhänge verabreicht werden
• Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt
• eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasst
werden
Führung – im Sinne von hilfestellunggebendes Anleiten – im Wesentlichen
durch überzeugende Kommunikation wirkt
Daher müssen die zur Verfügung stehenden Informationen zielgerichtet
und effizient genutzt werden

Zielsetzung dieser Präsentation
1. Klarheit schaffen über die wesentlichen strategischen
Aspekte in Krisensituationen
2. Handlungsfreiheit ist der Schlüssel zum Erfolg für
den Turn-Around
3. Reduzierung von Komplexität durch klare Schwerpunktbildung
oder Engpasskonzentration auf die Ursache- Ursache-
Wirkungs-Zusammenhänge
4. Fähigkeit zu flexiblen Handlungen inkl. der Improvisation
ist unverändert eine Schlüsselqualifikation für
Organisationen/ Unternehmungen
5. Informationsüberlegenheit ist Voraussetzung für
erfolgreiche Führung unter Krisenbedingungen

Strategic Road Map for Success
Clausewitz
Porter
Liddel Hart
Hamel
Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Flexible
Organisation
Operative Elemente
Handlungs- Handlungsfreiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Komplexität
Umgang
mit Engpässen

Beabsichtigte Mehrwerte für die Leser
Verstehen der Zusammenhänge von
• Strategischer Führung
• Engpassorientiertem Vorgehen
• Flexiblen Organisationen
• Überzeugender Kommunikation und Information
zur Überwindung existentieller Krisen für Organisationen/
Unternehmungen
Erkennen, dass auch die Reduktion von Komplexität zur Ursache-
Wirkungsanalyse trügerische Risiken birgt
Verständnis darüber erlangen, dass die Wiederherstellung der
eigenen Handlungsfreiheit das eigentliche Ziel der Krisenüberwindung ist

Notwendige Begriffsdefinitionen vorab
Zentrum der Kraftentfaltung
Kulminationspunkt
Informationsüberlegenheit
Leadership
Existentielle Krise

Zentrum der Kraftentfaltung
Das Zentrum der Kraftentfaltung (engl. Centre of Gravity)
gilt als derjenige politische, technologische, wirtschaftliche, geographische
oder andere Faktor, der die Kernfähigkeit
eines Konzerns oder eines Unternehmens
einer Organisation oder
einer Koalition/ eines Joint Venture ausmacht.
Centre of Gravity ist damit die grundlegende Kraft,
die es ermöglicht, Macht auszuüben
und das eigene Ziel zu erreichen.

Mögliche Arten von „Kraftzentren“
Moralische COG
• Führungswille
• Entschlossenheit der handelnden Akteure und ihrer Fähigkeiten
• Widerstandswille der Belegschaft/ der Organisation
• Zusammenhalt der Koalition/ Allianz
Physikalische COG
• Assets oder Teile davon
• Vernichtungspotentiale politisch
• Starke Verbündete strategisch
• Wirtschaftliche Ressourcen operativ

Überschreiten des eigenen „Kulminationspunktes“
Droht die eigene Handlungsfähigkeit zur erfolgreichen Fortsetzung
der Geschäftstätigkeiten verloren zugehen, so ist die eigene Fähigkeit
zur Initiative in Gefahr!
Die verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen,
die Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen, oder
rechtzeitig zur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen
aufzugeben.

Informationsüberlegenheit
Information wirkt sich auf jede Aufgaben und Handlungen aus. Sie ist die Grundlage
umfassender Situationskenntnis und beeinflusst nicht nur die Planung und Entscheidung,
sondern vor allem auch die Motivation der Mitarbeiter und des Umfeldes
Richtige und effiziente Nutzung von Information und Kommunikation schafft die
Voraussetzungen für Informationsüberlegenheit – und nicht der Umfang und / oder
die Qualität von Informationssystemen
Aber erst der sachgerechte und geschickte Gebrauch der Information ermöglicht
kürzere Entscheidungsprozesse und ein hohes Tempo eigener Handlungen
Dazu ist Überwindung des Informationschaos zwingende Voraussetzung. Unterbinden
Sie daher „Bullshit-Bingos“ in Besprechungen und internen E-Mail-Verkehr
Implementieren Sie vielmehr eine smarte Informationsverarbeitung – d.h. „Push von
Informationen wenn nötig und Pull von Informationen wann immer möglich“

Leadership
Droht die eigene Handlungsfähigkeit zur erfolgreichen Fortsetzung der Geschäftstätigkeiten
verloren zugehen, so ist die eigene Fähigkeit zur Initiative in Gefahr!
Die verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen, die
Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen, oder rechtzeitig
zur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben.
Notwendige Persönlichkeitsmerkmale hierfür sind:
(Ethisch) fundiert für den eigenen Standpunkt eintreten
Ziele vorgeben und selbst vorangehen
Kreativ Lösungen suchen und Innovationen einleiten
Auch in schwierigen Situationen die Ruhe behalten
Sich Herausforderungen stellen und Initiative ergreifen
Rückschläge verkraften und überraschende Situationen
meistern
Durch Glaubwürdigkeit und Aufrichtigkeit überzeugen

Was ist eine existentielle Krise?
Droht die eigene Handlungsfähigkeit zur erfolgreichen Fortsetzung der Geschäfts- Geschäftstätigkeiten
verloren zugehen, so ist die eigene Fähigkeit zur Initiative in Gefahr!
Fehlen dann auch noch existentiell notwendige Ressourcen und ist dadurch der
Fortbestand des Systems, der Organisation oder der Unternehmung bedroht
Die Bewältigung derartiger Krisen erfordert ein Höchstmaß an Methodenwissen sowie
Organisations- , Führungs- und Kommunikationsstärke von den handelnden Akteuren

Strategic Road Map for Success
Clausewitz
Porter
Liddel Hart
Hamel
Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Flexible
Organisation
Operative Elemente
Handlungs- Handlungs-
freiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Komplexität
Umgang
mit Engpässen

Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklich hilfreich?

Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklich hilfreich?
E
D
C
B
A

Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklich, wirklich,
wirklich hilfreich?
St.Galler-Management-Modell
Nein,
natürlich nicht!!!

Punktuelle Überlegenheit zur Schwerpunktbildung
Mindestens 3 : 1
Besser 10 : 1
Allerdings kein Erfolgsgarant !!!

Strategie - oder wie ein Ziel mit den verfügbaren Ressourcen erreicht wird
Michael E. Porter
Harvard Business School
Keine allgemein verbindliche Definition
Nicht langfristige Planung ist relevant,
sondern vielmehr die Fähigkeit einer Organisation,
sich flexibel auf unerwartete Ereignisse einzustellen
und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil entwickelt,
der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.

Strategie der Krisenbewältigung
Den eigenen Willen zum Überleben durchsetzen
Die Achse von Zweck, Ziel und Mittel
Konzentration auf „center of gravity“
Zunächst defensives Vorgehen bis zum sog.
Kulminationspunkt, da dies weniger Ressourcen
verbraucht
Erst wenn Voraussetzung für (neue) Überlegenheit
vorhanden, dann Übergang zur Offensive.

Die Achse von Zweck – Ziel – Mittel
Zweck
Ziel Mittel

Der strategische Zweck zur Krisenüberwindung
Wiederherstellen
der eigenen Handlungsfähigkeit

„Vision/ Mission“ & Desired Endstate
Diese finden Sie
hier nicht !!!
Vielmehr sind diese kurz und präzise auszuformulieren.

Exkurs:
Risikopotential „constrains & restrains“
Auflagen und Annahmen,
die Sie in Ihrer Handlungsfreiheit
ernsthaft einschränken.
Besorgen Sie sich daher
die richtigen Informationen !!!

Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)
(2) muss ich J
Voraussetzung
J erreichen J
HANDLUNG
(3) weil J
Annahme/ Grund
BEDÜRFNIS/
VORAUSSETZUNG
Sinnvolle Anforderungen:
Geld verdienen
Kunden/ Märkte zufriedenstellen/
begeistern
Ständige Verbesserung betreiben
(1) Sichere Um JArbeitsplätze
Projekt- Projektziel/
-
Nutzen
Profitables Wachstum
J zu erreichen J
ZIEL

Berücksichtigung der Auflagen (restrains)
Alle die Dinge und Rahmenbedingungen,
die Sie formal in Ihrer zeitlichen, räumlichen,
ressourcen- oder informationsbedingten
Handlungsfreiheit erheblich einschränken,
wie z.B.
Recht + Gesetze + Verordnungen,
Vorgaben seitens relevanter Dritter wie
Gesellschafter, Finanzgeber, öffentliche
Verwaltungen, etc.
und an die Sie sich zwingend zu halten haben.

Leitfragen zur Eingrenzung
Ist-Situation
Prämissen
Bewertung
Umsetzung
Wo steht die Organisation und warum ist das so?
Welche Veränderungen sind notwendig und zu erwarten?
Welche Wirkungen gehen von diesen Veränderungen aus?
Passen die Planungsprämissen noch?
Welche Anpassungen sind notwendig?
Ist eine Neupositionierung notwendig?
Wenn ja, in welcher Richtung und mit welcher Taktung?
Was machen wir selbst und was nicht?
Lohnt sich der ganze Aufwand eigentlich?
Welche Geschäftsprozesse sind entscheidend?
Welchen Schwächen + Risiken müssen abgebaut werden?
Welche Stärken und Chancen können ausgebaut werden?
Welche Beiträge können/ müssen die Stakeholder dazu leisten?

Strategic Road Map for Success
Clausewitz
Porter
Liddel Hart
Hamel
Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Flexible
Organisation
Operative Elemente
Handlungs- Handlungsfreiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Komplexität
Umgang
mit Engpässen

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

Den am stärksten empfunden Mangel beim Kunden beseitigen
1. Gehen Sie beim „Loslösen der Pflaster“ situationskonform
vor; d.h. das Abreißen kann manchmal notwendig
sein und manchmal auch völlig kontraproduktiv
2. Führen Sie eine rigorose Marktanalyse durch
3. Identifizieren Sie die Annahmen und Begründungen,
die das Dilemma bedingen
4. Lernen Sie zu verstehen, durch welche Regeln,
Mechanismen und Prämissen/ Annahmen
im eigenen Unternehmen die Probleme erzeugt werden
5. Schieben Sie die Ursachen nicht dem Kunden zu,
denn Sie können nur an den Ursachen angreifen,
die Sie selber beeinflussen können
6. Binden Sie die Vorbehalte Ihrer Kollegen und Mitarbeiter
ggü. Ihren ersten Lösungsansätzen aktiv – d.h. quasi als
Stresstest - in Ihre Überlegungen ein
7. Entwickeln Sie ein unwiderstehliches Angebot

Bessere und zweckmäßigere Fähigkeiten entwickeln
CAPABILITY
AVAILABLITY
1. Identifizieren Sie den wesentlichen Engpass in Ihrem
Unternehmen, der Sie davon abhält, ausreichend Geld
zu verdienen
2. Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Kennzahlen
• Durchsatz
• Bestände/ Investitionen
• Aufwände/ Betriebskosten
3. Entscheiden Sie, wie dieser Engpass – bezogen auf seine
Kapazitätsauslastung – optimal genutzt werden soll
4. Ordnen Sie alles Andere dieser Entscheidung unter
5. Erweitern Sie den Engpass durch neue/ alternative Ressourcen
– aber erst dann ,wenn Sie sicher sind, dass
es sich lohnt!
6. Beginnen Sie von vorn, wenn sich der Engpass verschiebt,
denn „Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems
werden“

Interne Krisensituation schnellstmöglich stabilisieren
Konzentration auf eigene Kernfähigkeit
Verringerung der Komplexität
Ausweichen des Wettbewerbsdrucks durch
• Stärkere Differenzierung
• Härtere Wettbewerbsfähigkeit
Verringerung der Abhängigkeiten
Anpassung Produkt-/ Sortimentspolitik
Optimierung der Strukturen und Abläufe
Transparente und zeitgerechte Information
Steigerung Durchsatz bei gleichzeitiger Verringerung
der Bestände/ Investitionen und Aufwände

Austarieren der operativen Elemente/ Fähigkeiten
Vision/ Mission/ Endstate
Centre of Gravity (COG)
Decisive Points Phasing/ Sequenzing
Lines of Operations Objectives
Criteria for Success courses of action
Strenghts & Weaknesses
Hier geht es nicht um den Einsatz sondern vielmehr um den Ansatz der Fähigkeiten; d.h.
also um das zeit- und sachgerechte Zurverfügungstellung der notwendigen Fähigkeiten.
ggf. auch durch Verstärkungen oder Gewinnung von Verbündeten als Kooperationspartner
=> Dadurch wird das künftige „Spielfeld“ hergestellt oder angepasst.
=> Voraussetzung ist dafür zumeist die notwendige Informationsüberlegenheit

Decisive Points & Lines of Operation
Decisive Points sind diejenigen Bedingungen, die erfüllt sein müssen,
um den Einsatz oder die Operation der gemeinsamen Fähigkeiten wie geplant
(fort)führen zu können.
Lines of Operation ordnen Decisive Points auf dem Weg zum CoG
und zeigen ihre Beziehungen untereinander auf.

Mögliche und notwendige Ansätze
Politische Verhältnisse
Rechtliche & organisatorische Verhältnisse
Finanz- und leistungswirtschaftliche
Verhältnisse
Umfeld
Branche & Wettbewerb
Optimierung vorhandener Ressourcen & Erschließung neuer Potentiale

Operative Maßnahmen zur raschen, internen Stabilisierung der Krise
Ergebniswirksam
zur Abwendung drohender Überschuldung:
• Senkung Materialaufwand
• Senkung Personalaufwand
• Senkung sonstiger betrieblicher Aufwand
• Kurzfristige Umsatzsteigerung/ -stabilisierung
Liquiditätswirksam
zur Abwendung drohender Zahlungsunfähigkeit:
• Optimierung Bestände
• Debitoren-Management
• Kreditoren-Management
• Desinvestitionen
• Reduktive Investitionen

Direktes vs. Indirektes Vorgehen
Der britische Militärstratege Sir Basil Liddel Hart
schrieb einmal, dass das Prinzip des indirekten
Vorgehens das Ergebnis seiner Lebensleistung sei.
Nicht der direkte Angriff, z.B. gegen feindliche Brückenköpfe,
sondern das indirekte Vorgehen, z.B. gegen feindliche
Nachschub- oder Kommunikationslinien führt zumeist zum
Erfolg. Hierdurch wird meist die eigene Absicht verschleiert
und führt bei etwaigen Gegner zu deutlicher Verwirrung.
Ziel ist hierbei immer der Weg des geringsten
Wiederstandes. Die Wirkung wird nachhaltig durch
Überraschung und Schnelligkeit unterstützt.

Engpasszentriertes Vorgehen
Engpass identifizieren
Entscheiden, wie Engpass am
besten genutzt werden kann
Alles andere
der Entscheidung unterordnen
Entlastung des Engpasses
Nach Auflösung Engpass
neuen Engpass identifizieren

Das strategische Ziel
Das Wiederherstellen
der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit
ist die wesentliche Voraussetzung für die
eigene Handlungsfreiheit als Unternehmer

Die strategischen Teilziele
1. Eindämmung der Krise
2. Stabilisierung der Gesamtsituation
3. Überwindung des Kulminationspunktes
4. Erhöhung der Renditefähigkeit
5. Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit
6. Absicherung Status Quo
7. Weiterentwicklung

Unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten
[Causes of of
Action]
Beschreiben Sie – auf Basis einer realistischen oder auch
skeptischen Analyse Ihrer gegenwärtigen Situation – wie Sie
künftig mit denen Ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeiten
und Ressourcen agieren wollen
Erarbeiten Sie dazu immer mindestens zwei echte Alternativen
Konzentrieren Sie sich bei den Unterschieden auf die
Ausgestaltung und Taktung der operativen Elemente
„Ressourcen – Raum – Zeit – Information“
Entwerfen Sie wirkungsvolle Lösungsansätze, die nicht schnell
kopierbar sind

Schwerpunktbildung
• Konzentrieren Sie sich auf den relevanten
Engpass; kompensieren Sie ihn ohne ihn
zu beseitigen
• Nutzen Sie dazu die Leistungsfähigkeit
Ihrer Ressourcen dazu konsequent aus
• Unterbinden Sie die Verschwendung not- notwendiger
Ressourcen
• Puffern Sie den „kritischen Pfad“ zentral im Sinne einer
möglichst hohen Auslastung ab
• Erweitern Sie den Engpass nur dann, wenn Sie sicher sind,
dass es sich auch wirklich für Sie lohnt

Strategic Road Map for Success
Clausewitz
Porter
Liddel Hart
Hamel
Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Flexible
Organisation
Operative Elemente
Handlungs- Handlungsfreiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Komplexität
Umgang
mit Engpässen

Kritischer Pfad – critical chain
Zeitschätzung erfolgt zunächst einmal ohne lokale Reserven
Der „kritische Pfad“ ist nun die längste Kette von einander
abhängiger Aufgaben, die sich aus den Ressourcen ergeben
Sie ist der Engpass des Projektes.
Schneller als sie kann das Projekt nicht abgeschlossen werden
Die o.a. lokalen Reserven werde durch eine strategische (Zeit-)
Reserve am Ende ersetzt
Dieser Puffer darf dann aber nicht mehr verändert werden
Zulieferketten müssen dafür mit zusätzlichen Puffern versorgt werden
Zudem ist das sog. Staffellauf-Prinzip zur Austaktung zu nutzen

Ungebundene Reserven
Durch die Konzentration
auf den kritischen Pfad und das Staffellauf-Prinzip
kann jede Ressourcen
nach folgenden beiden Grundsätzen arbeiten:
1. Wenn Du Arbeit hast, dann erledige Sie so gut und
so schnell wie möglich!
2. Wenn Du keine Arbeit hast, dann warte auf Arbeit
(und bereite Dich ggf. optimal auf die nächste Arbeit vor)

Optimization of „value chain“
Eine sinnvolle Unternehmensstrategie muss
zusätzlich noch Antworten darauf gaben,
wie das Unternehmen – heute und Zukunft –
Folgendes erreichen will:
Geld verdienen
Kunden/ Märkte zufriedenstellen und
begeistern
Ständige Verbesserung betreiben
Sichere Arbeitsplätze garantieren
Profitable wachsen

Bewertung der Handlungsmöglichkeiten
SWOT-Analyse
STÄRKEN SCHWÄCHEN
CHANCEN RISIKEN

Durchsatzrechnung und Return on Invest [RoI]
RoI = (∆D – ∆BK)
∆BI
Ersetzen Sie die Kostenrechnung
durch eine Durchsatzrechnung,
denn wer nur Kosten spart,
hat bald keine mehr !!!
Durchsatz (D) = Verkauf (V) – tatsächliche Kosten (TVK)
Bestände/ Investitionen (BI) = Gebundene Gelder für
halbfertige Erzeugnisse,
Forderungen, Maschinen
Betriebskosten (BK) = Ständig zu zahlende Aufwände
(Gehälter, Mieten, Versicherungen)

Abwägen der Möglichkeiten mittels FMEA
1. Sind die zur Verfügung stehenden Mittel hinlänglich?
2. Wie hoch sind die Erfolgsaussichten?
3. Wie umfangreich ist das (Durch)Stehvermögen?
4. Sind die notwendigen Opfer vertretbar und können diese zeitlich
auch kompensiert werden?
5. Was folgt nach der Zielerreichung?
Stützen Sie sich zur Risikoanalyse auf eine sog. Fehlermöglichkeits- und
Einflussanalyse (FMEA) ab, mit der Sie mögliche Fehler hinsichtlich deren
Auftretenswahrscheinlichkeit.
Bedeutung der Fehlerfolge und
Entdeckungswahrscheinlichkeit der Fehlerursache bewerten

Das „Mission-Statement“
? ?

Operationsplan – in groben Zügen
[Wer?]
[Macht was? ]
[Wann?]
[Wo?]
[Wie?]
[Und wozu?]
Das Unternehmen XY,
überwindet die Liquiditätskrise
innerhalb der nächsten 18 Monate
am Stammsitz
stabilisiert zunächst die Liquidität durch zusätzliches Eigenkapital und
den Verkauf nicht mehr benötigter Anlagen – hier zunächst Schwerpunkt – ,
konzentriert sich danach auf das Kerngeschäft,
mit entsprechenden Umstrukturierungen sowie durch die
Gewinnung und Aufnahme neuer Gesellschafter J,
um dadurch die Voraussetzungen für den profitablen Fortbestand
des Unternehmens und die Absicherung der Arbeitsmöglichen
sicherzustellen

Geschäftsplan

Maßnahmen zur Koordinierung
Phasenverlauf
Erfolgskriterien
Zwischenziele
Abbruchkriterien
Organisation mit Verantwortungen und Abgrenzungen
Wer unterstützt wen, bis wann und mit welchen
Fähigkeiten/ Ressourcen
Notwendige Maßnahmen zur Schwerpunktbildung
Risikomanagement
Berichtslinien

Maßnahmen zur Kontrolle
Liquiditäts-/ Working Capital-Controlling
Durchsatz-Controlling
Fähigkeits- und Leistungs-Controlling gem. Strukturplan
Termin-Controlling
Aufwands-Controlling
Zielerreichungen
Erforderliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen

Beantwortung der Leitfragen
Nach den Analysen, Bewertungen, Plänen und
Entscheidungen müssen abschließend alle eingangs
aufgestellten Leitfragen klar beantwortet sein.
Sollte dies nicht vollumfänglich möglich sein,
sind entsprechende Prüfaufträge zu formulieren und
diese schnellstmöglich abzuarbeiten

Ringen um Informationsüberlegenheit
Kämpfen Sie um alle relevante Informationen,
die Sie für die Lösungsfindung benötigen
Machen Sie sich Ihre Umwelt transparent und
bewerten Sie dabei stets Ihre eigene Wirkung
Stützen Sie sich dazu auf belastungsfähige
Netzwerkstrukturen ab
Konzentrieren Sie sich auf das Verstehen der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
und blenden Sie Irrelevantes kategorisch aus
Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie die Information hinsichtlich der
Folgen für Ihre Handlungsmöglichkeiten bewerten
Denken Sie daran, dass Sie mit jeder Information und Kommunikation eine
entsprechende Wirkung bei Ihrem Gegenüber auslösen – positiv wie auch
negativ

Strategic Road Map for Success
Clausewitz
Porter
Liddel Hart
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Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Flexible
Organisation
Operative Elemente
Handlungs- Handlungsfreiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Komplexität
Umgang
mit Engpässen

Friktionen und mögliche Gegenmaßnahmen
„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig.
Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor,
die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sich
einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abend
zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee;
es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine
oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege,
es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten
erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege
durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in
Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“
Carl von Clausewitz: Vom Kriege, S. 36.
Also bleiben Sie skeptisch ,
verlassen Sie sich auf Ihren Verstand
und nicht nur auf Ihre Emotionen !!!

Notwendige Voraussetzungen schaffen für den Umgang mit Komplexität
Implementieren regelmäßiger „After Action Reviews“
1. Was war geplant?
a) Was war die ursprüngliche Absicht?
b) Welche Informationen standen damals zur Verfügung?
c) Welche Informationen fehlten?
d) Warum fehlten diese Informationen?
2. Wie war die Situation?
a) Welche Bedingungen mussten als gegeben hingenommen werden?
b) Welche gegebenen Bedingungen konnten nicht erkannt werden?
c) Um was für Aspekte handelte es sich dabei?
3. Was haben Sie getan?
a) Warum haben Sie so gehandelt?
b) Was haben Sie unterlassen?
c) Warum haben Sie es unterlassen?
4. Was haben Sie daraus gelernt?
a) Was können Sie beim nächsten mal anders machen?
b) Was kann die Organisation daraus lernen?

Strategic Road Map for Success
Clausewitz
Porter
Liddel Hart
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Wirkungsvolle & überzeugende
Information/ Kommunikation
Flexible
Organisation
Operative Elemente
Handlungs- Handlungsfreiheit
Strategisches
Vorgehen & Methoden
Umgang
mit Komplexität
Umgang
mit Engpässen

„Small Wins“ durch effektive Information und Kommunikation
[SITUATION]
[TASK]
Nutzen Sie stets ein standardisiertes Briefing-Protokoll
Dadurch gewinnt die Situation an Relevanz und Bedeutung.
Kurze Erklärung der spezifischen Situation
Kurze Erläuterung, was von wem, wie, bis wann, wo und wozu
zu tun ist oder erwartet wird
[INTENT] Beschreiben Sie, warum dies wichtig und notwendig ist
[CONCERN]
[CALIBRATE]
Erläutern Sie, worauf besonders geachtet werden muss,
weil man vor einer völlig neuen Situation stünde, wenn sich hier
überraschende Veränderungen ergäben
Bitten Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen um kritisches Feedback und
darum Ihnen Fragen zu stellen

Erhöhen Sie die Flexibilität
Erweitern Sie einerseits das Wissen und die Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter.
Aber nutzen Sie dazu anderseits auch die sog. „schwarze Tage“, an denen
Alles schief geht. Gehen Sie gemeinsam den Ursachen auf den Grund.
Gestalten Sie Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation nicht zu schlank.
Behalten Sie vielmehr Reserven und binden Sie diese aktiv in Ad-hoc-
Netzwerke ein.
Beschleunigen Sie Rückmeldungen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter mit der
Problemlösung nicht alleine und fördern Sie Improvisationsversuche.
Reagieren Sie energisch auf die Krise, indem Sie tun, was Ihre Erfahrung
Ihnen sagt. Aber bewahren Sie sich die Skepsis, ob Sie auch das Richtige tun.
Schaffen Sie flexible Entscheidungsstrukturen – Lassen Sie dazu die
Entscheidung bei auftretenden Problemen zu den Personen wandern, die sich
mit diesen Problemen am besten auskennen.

Denken Sie abschließend daran, dass grundsätzlich Alles möglich ist.
Voraussetzung dafür ist aber, dass Sie sich auf Ihre Stärken besinnen,
diese fokussiert zum Einsatz bringen
und
vom Erfolg überzeugt bleiben !!!

Wesentliche Informationsquellen
Carl von Clausewitz: Vom Kriege.
A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement.
GPM (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3).
G. Hamel: The Future of Management.
B. L. Hart: Strategy – the indirect approach.
W. Klare: Jagt die Sanierer zum Teufel.
A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation.
M. E. Porter: Competitive Strategy.
U. Techt: Goldratt und die Theorie of Constraints.
Karl. E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe: Das Unterwartete Managen.
Persönliche Unterlagen aus der deutschen und englischen General-/ Admiralstabsausbildung

Kontakt
Stefan Bornemann
Führungsberatung & Interim Management
Jägerstraße 22b
D - 33161 Hövelhof
Tel.: +49-(0)-5257/ 9382 777
Fax: +49-(0)-5257/ 9382 779
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