Impulsvortrag von Rudolf Morf ... - Witzig The Office Company

3. November 2011 | GDI Rüschlikon
OFFICE AKADEMIE
SYMPOSIUM: OFFICE COLLABORATION
Vom persönlichen Arbeitsplatz zum virtuellen Büro
MANAGEMENT SUMMARY
TECHNOLOGIE
«Die neuen Technologien
verstärken die menschlichen
Stärken und Schwächen.»
Dr. David Bosshart
CEO des GDI
COMMUNITIE S
«Communities sind sehr wich-
tig dafür, wie wir in Zukunft
zusammenarbeiten werden.»
Nico Luchsinger
Mitgründer und CEO Sandbox
KULT UR
«Wichtig sind soziale
Verbindlichkeiten.»
Prof. Ueli Mäder
Ordinarius Universität Basel

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OFFICE A K A DEMIE
Martin Witzig, CEO Witzig The Office Company, eröffnete das zweite Symposium der
OFFICE AKADEMIE und stellte fest: «Das Büro ist ein wichtiger Erfolgsfaktor eines
Unternehmens und heute in enormem Umbruch.» Er fragte: «Welchen Einfluss hat
eCollaboration auf die zukünftigen Arbeitsformen respektive Bürowelten? Wo sind
die Chancen und wo die Grenzen? Was kommt auf uns zu?». Die Technik bringe eine
neue Form der Zusammenarbeit mit sich und dies stehe heute beim Symposium zum
Thema Office Collaboration im Zentrum. Das Symposium finde im Rahmen der OFFICE
AKADEMIE statt, einer Plattform für die Entwicklung des Büros von morgen. Trends
aus Wissenschaft und Praxis würden dabei aufgespürt, um sie in die tägliche Arbeit
einfliessen zu lassen.
«Das Büro ist ein wichtiger Erfolgsfaktor
eines Unternehmens und heute in enor-
mem Umbruch.»
Martin Witzig
CEO Witzig The Office Company

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Impulsvortrag von Dr. David Bosshart:
Zukunft der Arbeit in der vernetzten Welt
«Die Leute haben immer mehr Informatio-
nen, doch diese machen sie nicht unbedingt
gescheiter» stellte Dr. David Bosshart fest,
CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts für Wirt-
schaft und Gesellschaft (GDI).
«Modern sein heisst, ersetzbar sein durch
andere, billigere Arbeitskräfte oder im-
mer mehr auch durch Maschinen.»
Dr. David Bosshart
CEO des GDI
Je mehr er global unterwegs sei, umso mehr stelle er fest,
dass wir noch lange nicht in einer globalen Welt leben. Wir
stünden erst am Anfang der Globalisierung. Allerdings
seien wir immer vernetzter und damit gegenseitig abhän-
giger. Der Stresslevel nehme überall zu. «Immer mehr
Menschen sind permanent unterwegs». Sie seien aber
nur noch für kurze Zeit an einem «Transitort» und mental
bereits schon wieder weiter. So habe man beispielsweise
festgestellt, dass die Menschen in den letzten zehn Jah-
ren in den grossen Städten immer schneller gehen.

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OFFICE A K A DEMIE
Gleichzeitig verbringe heute jeder von uns mehr Zeit mit
der Technologie. Dort habe in den letzten zehn Jahren
eine Verkleinerung der Geräte stattgefunden, die jedoch
viel leistungsfähiger seien. Die Märkte würden von den
erfolgreichen Produkten der Technologie-Unternehmen
Apple, Amazon, Google und Facebook getrieben. Aller-
dings verfügten die Unternehmen der Wissensgesell-
schaft über viel weniger Personal als die traditionellen
Unternehmen: «Modern sein heisst, ersetzbar sein durch
andere, billigere Arbeitskräfte oder immer mehr auch
durch Maschinen». Die Interaktion mit der Technologie
bewirke eine Veränderung. Die Rituale einer ganzen Ge-
neration würden von Apple geprägt. Entscheidend sei,
was der Mensch mit der Technologie mache. Andererseits
führe dies dazu, dass nicht kopierbare Werte wie Emo-
tionalität und Gastfreundschaft immer wichtiger würden.
Erstaunlich sei zudem, wie schnell die Menschen Ver-
trauen zu den sozialen Netzen gewannen. Dabei stellte er
folgendes fest: «Die neuen Technologien verstärken die
menschlichen Stärken und Schwächen».
Arbeiten in der Zukunft
Wo allerdings wohnen und arbeiten wir in Zukunft? Fol-
gende vier Punkte stehen gemäss Dr. Bosshart im Zen-
trum:
• «Places of Spaces versus Places of Flow»: Historische,
museale Ferienlandschaften stehen den schnell ver-
netzten Orten wie Flughäfen oder Konferenzräumen
gegenüber.
• Urbanisierung und Mega-Cities
• Arbeit – Freizeit – Wohnen neu kombiniert: Der «Wohl-
fühlfaktor» für das Arbeiten wird wichtiger. Das kann
heute fast überall sein – auch im Kaffee (siehe Star-
bucks Revolution) oder im Auto.
• Gehdistanz schlägt Fahrdistanz: Glückliche Menschen
müssen weniger pendeln und können einen grossen
Teil ihrer Arbeit in Gehdistanz erledigen.
Noch immer unterschätzt werde überdies die Demogra-
fie: «Welt der Träume versus Welt der Erinnerungen». Die
Bereitschaft der Jungen zur radikalen Veränderung sei
viel grösser als jene der älteren Menschen, die bereits viel
erreicht und damit mehr zu verlieren haben. Die «digital
Natives» verfügten auch über ganz andere Verhaltens-
muster. «Jung, asiatisch, weiblich und hungrig stehen
für die Zukunft.» Ein sehr grosses Potenzial bestünde
bei den Müttern. Arbeit sei genug vorhanden, allerdings
nicht Erwerbsarbeit. Entscheidend werde auch der «War
of Talents», jedoch nur für wenige. Wissen und Technolo-
gie würden die Wirtschaft verändern. Der «Linking Value
und Sociopleasure», die Fähigkeit, verbunden zu sein und
lustvoll zu kommunizieren, sei eine treibende Kraft. «Die
Leute haben gerne Klatsch.» Home Office alleine würde
dementsprechend die Probleme nicht lösen. Der Ort wer-
de aber relativiert. Wichtig sei, dass man sich wohl fühle
und sozialisieren könne. Die neue und alte Welt bildeten
Kontrapunkte:
• Neu: Belohnung für Output, Flexibilität, Teilzeit und ver-
schiedene Arbeiten
• Alt: Belohnung für viele Stunden, Festanstellung, Geld-
zentriert
«Ganzheitliche Analyse versus Silo-Lösungen» bestimm-
ten überdies die Zukunft. Wer gerne etwas verändere,
habe es in Zukunft gut. Wer aber nur abholen wolle, der
habe ein Problem. Entscheidend sei die interne und ex-
terne Vernetzung. Sie führe zu Inspiration und sozialem
Kapital.

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«Die Einführung von UCC ist kein IT-Pro-
jekt – es ist ein Change-Management-
Vorhaben, welches die Mitarbeitenden
beflügelt.»
Rudolf Morf
Head of Opportunity Development
Swisscom (Schweiz) AG
Impulsvortrag von Rudolf Morf:
Unternehmenskommunikation –
Heute bereit für morgen
«Zurzeit findet ein Paradigmenwechsel statt,
der die Arbeitswelt und die Mitarbeitenden
verändert» erläutert Rudolf Morf, Head of
Opportunity Development Swisscom (Schweiz)
AG. Dieser sei eine grosse Herausforderung
für die IT und die Menschen.

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OFFICE A K A DEMIE
1863 beschrieb Jules Verne als erster die Idee des Inter-
nets. 1999 verfasste eine Studentin an der Universität
Konstanz eine Diplomarbeit zum Thema Telearbeit mit
folgenden Hauptpunkten:
• Wissen tritt an die Stelle von Kapital
• Ausweitung des Dienstleistungssektors als Folge der
ICT (Informations- und Kommunikationstechnologie)
• Veränderte Berufsstruktur, die gleichzeitig eine verän-
derte Sozialstruktur hervorruft
Heute würden die privaten Gewohnheiten zur Business-
Realität. Dies verändere die Sozial- und Berufsstruktur.
ICT sei im Wandel, so würden beispielsweise in 60 Sekun-
den eine Million Dinge auf Facebook ausgetauscht, 30‘000
Apps heruntergeladen oder drei Millionen Videos auf
YouTube angeschaut. «Die sozialen Medien haben bereits
heute einen grossen Anteil der Kommunikationswege er-
obert.»
«In der Schweiz nutzen 5.1 Millionen User das Internet.»
Damit gehörten wir zur Weltspitze. Bei den 14 bis 25-Jäh-
rigen seien sogar 100% Internet-Nutzer und 24% aller
Haushaltungen nutzten das Internet auch mobil. Damit
sei wohl die von David Potter, Gründer und Chairman von
PSION Computers UK, 1996 dargestellte Vision «The futu-
re of business will be wireless» heute alltägliche Realität
geworden.
Zusammenarbeitsbedürfnisse der Mitarbeitenden
Was aber ist den Mitarbeitenden bei der Zusammenarbeit
wichtig? Gemäss einer Umfrage ergaben sich folgende
vier Hauptpunkte:
• Persönliche Effektivität
• Effektive Ad-hoc Kommunikation an verteilten Stand-
orten
• Fachkompetenzen und Informationen einfach finden
• Effektive Gestaltung und Organisation von Meetings und
Terminen
«Die Innovationstreiber sind in Zukunft das Business und
die Benutzer» ist Morf überzeugt. Die Verbreitung sei
neu unkontrolliert, dynamisch, bedürfnis- und service-
orientiert. Beispiele dafür seien Social Media und Apps.
Dadurch würden die Unternehmen in einem riesigen
Spannungsfeld stehen, was für die IT-Organisation gros-
se Herausforderungen mit sich bringe. «Make oder Buy
ist dabei die Frage», wobei folgende Punkte zu beachten
seien:
• Business-Excellence und IT wird den Kern der IT do-
minieren
• Erfolgsfaktor: Trennung von IT-Demand und IT-Supply
• Demand-Management entwickelt sich zum Business-
Transformation-Management
• Die Rolle des CIO teilt sich in die Rollen des CPOs und
CTOs
Managed Communications und Collaboration könne dabei
auf den verschiedensten Ebenen Erleichterungen brin-
gen und biete extrem viele Möglichkeiten. So realisierte
Swisscom bei sich selbst innerhalb eines Jahres zwei
Unified Communications und Collaborations (UCC) – Rol-
louts. Dadurch konnten im Laufe eines Jahres beispiels-
weise 4400 Arbeitstage sowie acht Millionen Reisekosten
eingespart werden. Die Zeit könne nun von den Mitarbei-
tenden besser genutzt werden und es entstehe mehr Kre-
ativität. Deshalb ist Morf überzeugt: «Die Einführung von
UCC ist kein IT-Projekt – es ist ein Change-Management-
Vorhaben, welches die Mitarbeitenden beflügelt». Das Pi-
lotprojekt bei Witzig The Office Company hat das grosse
Potenzial an Effizienzsteigerung, Kostenreduktion und
kreativer Anwendung ebenfalls dokumentiert. So werden
heute beispielsweise alle Mitarbeitenden einmal monat-
lich in einer Lunch-Akademie über das Collaboration-Tool
LYNC weitergebildet.

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Impulsvortrag von Nico Luchsinger:
Die Macht der Communities
«Communities sind extrem wichtig dafür, wie wir in Zukunft zu-
sammenarbeiten werden» ist Nico Luchsinger, Mitgründer und CEO
Sandbox, überzeugt.
«Entscheidend ist die Kombination von
Weak und Strong Ties.»
Nico Luchsinger
Mitgründer und CEO Sandbox
Als Beispiel dafür fügte er die Geschichte von Nathani-
el Wittemore an, der wegen des Ausbruchs des Vulkans
Eyjafjallajökull in London strandete. Um die Zeit dort am
besten zu überbrücken, führte er die Veranstaltung Tedx-
Volcano durch. Allerdings standen ihm für die Vorberei-
tungen nur 32 Stunden zur Verfügung, kein lokales Netz-
werk, keine Branchenkontakte und praktisch kein Geld.

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Dank den Communities Ted und Sandbox wurde die Ver-
anstaltung jedoch ein voller Erfolg. Entscheidend dabei
war, dass «Weak Ties» als «Strong Ties» genutzt wurden.
«Strong Ties» sind im Dorf, der Familie oder in kleinen
Teams zu finden. Sie verfügen über Eigenschaften wie
persönlich, lokal, beziehungsorientiert, offline und emoti-
onal. Vertrauen, Einsetzbarkeit, eine limitierte Reichwei-
te und viel Unterhalt zeichnen sie ebenfalls aus. «Weak
Ties» sind hingegen unmittelbar, online, anonym, divers
und interessenbasiert. Merkmale wie eine grosse Reich-
weite, der Informationsaustausch, wenig Unterhalt, eine
Asymmetrie und das Technologiegetriebene sind dabei
bestimmend.
Curated Innovation Communities
Die Verbindung von «Weak Ties» und «Strong Ties» nennt
Luchsinger «Group Ties». Sie sind aktivierbar, unmittel-
bar, online und offline sowie divers. Zusätzlich sind sie
auch einsetzbar, halboffen und haben eine grosse Reich-
weite. Im Weiteren sind die Unterhaltskosten tief und sie
sind technologiegetrieben. Diese «Group Ties» sind in
«Curated Innovation Communities» zu finden, wie Sand-
box eine ist. Sie haben folgende Merkmale:
• Vertrauensrahmen: Innen- versus Aussenwirkung von
Communities, Selektion (nicht jeder kann teilnehmen)
und gemeinsame Erfahrungen.
• Karma aufbauen: Das Vertrauen kann bei Bedarf akti-
viert werden. Bei globalen Unterfangen ist dies jedoch
schwierig.
• Kuratierte Diversität: Die Haupteigenschaft von Inno-
vation ist Diversität. Die mächtigsten Communities sind
jene, welche divers sind.
• Dezentralisierung: Das Ziel ist es, den Mitgliedern zu
ermöglichen, sich selbst zu verwirklichen.
• Gemeinsamer Zweck und Ziel: Ein expliziter Zweck ist
notwendig. Es ist der entscheidendste Faktor.
• Technologie: Die Technologie ist ein Enabler.
Entsprechend ist Luchsinger überzeugt: «Communities
sind effizient und innovativ». Sie helfen beispielsweise
bei der Suche, der Distribution, beim Feedback-Einho-
len, sind Inspiration, Unterstützung, Kooperation und
Kollaboration. «Entscheidend dabei ist die Kombination
von Weak und Strong Ties.» Er glaubt, dass diese Orga-
nisationsform in Zukunft sehr wichtig werde. Die Gründe
dafür sind, dass eine konstante Innovation notwendig ist
und immer mehr «Weak Ties» vorherrschen. Auch eine
höhere Komplexität und schnellere Entwicklung sind da-
für bezeichnend. «Curated Communities sind dynamisch,
sehr schnell anpassbar und wahrhaft New Ways of Wor-
king». Sie führten zu einer Veränderung der Kultur, der
Verhaltensmuster und der Zeit. «Sie sind effizienter und
entsprechen der Kollaboration und Kommunikation, wel-
che sich die zukünftige Generation gewöhnt ist» meint
Luchsinger abschliessend.

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OFFICE A K A DEMIE
Podiumsdiskussion
Ch. Pauk: Werden die neuen Kommunikationslösungen
nach deren Einführung überhaupt genutzt?
B. Anderegg: «Ja, es sind jedoch über längere Zeit Schu-
lungen notwendig. Alle Telefone wurden bei uns abge-
schafft. Daran mussten sich viele zuerst gewöhnen. Nie
mehr besetzt zu sein, löst auch Stresssituationen aus.
Mehrere Telefongespräche und auch Instant Messages
können gleichzeitig erfolgen.»
R. Morf: «Bei uns ergaben sich nach der Einführung der
Collaboration-Tools schnell grosse Communities, aller-
dings auch Widerstände. Diese hatten aber vielfach mit
den unterschiedlichen Führungsstilen zu tun. Mitarbeiter
sind oft viel offener und positiver für Neues oder Verände-
rungen als ihre unmittelbaren Vorgesetzten.»
Dr. D. Bosshart: «Je grösser ein Unternehmen ist, umso
schneller kann Kapital mit einem Experiment vernichtet
werden.»
«Nie mehr besetzt zu sein, löst auch
Stresssituationen aus.»
Bruno Anderegg
Leiter Operations & ICT,
Witzig The Offi ce Company

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OFFICE A K A DEMIE
Ch. Pauk: Fühlt sich der Mitarbeitende heimatlos, wenn er
kein eigenes Pult mehr hat?
Prof. U. Mäder: «Ja, je nach Typ schon. Das eigene Pult
gibt Halt. Mehr Flexibiltät kann die Kommunikation för-
dern. Sie kann Mitarbeitenden aber auch das Gefühl ge-
ben, manövriert zu werden. Der Trend im Moment lautet:
Je schneller, desto besser. Doch in welche Richtung geht
die Reise? Geht es einfach darum, permanent die Effizienz
zu optimieren? Oder gibt es noch andere Ziele und eine
Verständigung darüber, was sinnvolle Arbeit ausmacht?
Wichtig ist, dass sich Mitarbeitende wirklich einbringen
können. Das gibt Halt und Motivation.»
B. Anderegg: «Wer nicht gerne kommuniziert, macht es
auch nicht mit einer neuen Technik.»
N. Luchsinger: «Wenn alle kein eigenes Pult mehr haben
ausser der Chef, funktioniert es nicht. Bei uns hat nie-
mand ein eigenes Pult und es funktioniert sehr gut. Es ist
auch gut für die Office-Hygiene.»
Prof. U. Mäder: «Vor 100 Jahren verbrachte man einen
Drittel der Lebenszeit am Arbeitsplatz. Heute sind es we-
niger als 10%. Früher bestand auch ein hohes Mass an
sozialer Kontrolle. Heute findet die Kontrolle anders statt,
zum Beispiel über Mitarbeitende im offenen Büro. Das
kann ebenfalls sehr einschränken. Was mir zu denken
gibt, ist die starke Zunahme der Diagnose Depression, vor
allem bei den Tüchtigsten. Hinzu kommt: Wer sich bis vor
wenigen Jahren beruflich besonders mobil und flexibel
verhielt, bekam meistens mehr Lohn. Heute häufen sich
hingegen die finanziellen Abstiege just in diesen Kreisen.
Und: Wer einseitig Bonus fokussiert ist, verliert zudem an
intrinsischer Motivation.»
N. Luchsinger: «Plattformen alleine schaffen keine Frei-
heiten. Der Vertrauensrahmen dabei ist entscheidend.»
Ch. Pauk: Schaffen die Managed Communications und
Collaboration Tools nicht einfach Transparenz und Kon-
trolle?
R. Morf: «Die Gefahr und Risiken bestehen, doch das Po-
sitive überwiegt. Die Ergebnisse, welche wir heute beim
Projekt UCC@Swisscom messen, sind nicht die Folge von
Verhaltensvorschriften. Die Resultate ergaben sich von
selbst dank der Einführung und Schulung der Mitarbei-
tenden, durch die tägliche Anwendung sowie durch das
Ausprobieren. Was dabei sicher eine Rolle spielte, war,
dass am Anfang die Positiv-Denkenden und Neugierigen
durch ihr eigenes Verhalten und Vorleben rasch viele
Nachahmer fanden.»
«Eine Kultur der Anerkennung ist extrem
wichtig.»
Prof. U. Mäder:
Ordinarius für Soziologie
an der Universität Basel
«Plattformen alleine schaffen keine Frei-
heiten. Der Vertrauensrahmen dabei ist
entscheidend.»
Nico Luchsinger
Mitgründer und CEO Sandbox
«Mitarbeiter sind oft viel offener und po-
sitiver für Neues oder Veränderungen als
ihre unmittelbaren Vorgesetzten.»
Rudolf Morf
Head of Opportunity Development
Swisscom (Schweiz) AG

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OFFICE A K A DEMIE
Prof. U. Mäder: «Es gibt solche und andere Unternehmen.
Einige setzen auf Vertrauen, andere wieder mehr auf mili-
tärische Disziplin. Enge Kontrollen fördern jedenfalls den
Dienst nach Vorschrift.»
Dr. D. Bosshart: «Wer nur Convenience sucht, wird von
solchen Systemen aufgesogen. Wir in der Schweiz haben
aber mit unseren Tugenden wie Pünktlichkeit, Disziplin,
usw. gute Voraussetzungen.»
Prof. U. Mäder: «Ja, im internationalen Vergleich steht die
Schweiz relativ gut da. Und dazu sollten wir Sorge tragen.
Wichtig sind soziale Verbindlichkeiten. Sie haben einen
hohen Wert. Wenn wir sie aufweichen, dreht die Spirale
nach unten. Eine Offenheit, die alles offen lässt, verunsi-
chert und führt dazu, sich ins Schneckenhaus zu verkrie-
chen oder hektisch vorwärts zu flüchten.»
Dr. D. Bosshart: «Heute ist man in der Chefrolle extrem
unter Druck. Man wird fast notwendig zum Soziopathen.
In der Mitte befinden sich dann die Ahnungslosen und un-
ten die Verlierer.»
Ch. Pauk: Was braucht es für ein funktionierendes Open
Space?
R. Morf: «Das Büro ist ein Arbeitsraum. Fokusräume, die
den jeweiligen Arbeiten angepasst sind, sind wichtig.»
Dr. D. Bosshart: « Es gibt Trendsetter wie Apple, die meis-
tens im Technologiebereich angesiedelt sind. Sie werden
von jüngeren Mitarbeitenden bestimmt und sind sozusa-
gen im Düsenjet-Tempo unterwegs. Das Gegenteil davon
ist beispielsweise der Banken-Sektor, der hierarchischer
und diskreter organisiert ist. Bezüglich der Geschäftsmo-
delle sind wir im Porsche-Tempo unterwegs. So wie wir
uns organisieren und miteinander austauschen, bewegen
wir uns im Fahrradtempo und politisch sogar im Schne-
ckentempo. Diese Level-Unterschiede stellen die grösste
Herausforderung dar. Die Beziehung Mensch – Technolo-
gie ist entscheidend.»
Prof. U. Mäder: «Eine Kultur der Anerkennung ist extrem
wichtig. Wenn das Kapital mehr Wert ist als die menschli-
che Arbeit, bricht der soziale Zusammenhalt auseinander.
Wirtschaftliche Unternehmen benötigen ein demokrati-
sches Korrektiv. Sonst hyperventilieren sie.»
Charlotte Pauk fasste abschliessend zusammen: «Der
Mensch steht immer im Zentrum. Das Büro ist in Entwick-
lung und je nach Unternehmenskultur verschieden.»
«Heute ist man in der Chefrolle extrem
unter Druck.»
Dr. David Bosshart
CEO des GDI
«Der Mensch steht immer im Zentrum.»
Charlotte Pauk
Moderation, Chefredaktorin, iO Management

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OFFICE A K A DEMIE
Abschluss
Martin Witzig übernahm schliesslich das Schlusswort
und eröffnete den Apéro Riche im GDI – einem Ort, der
immer schon für Innovation und das Aufspüren gesell-
schaftlicher Trends bekannt war. In angeregten Diskus-
sionen wurde das Thema Office Collaboration weiter
vertieft und auch das intensive Netzwerken kam dabei
nicht zu kurz.