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atlas Copco
Erfolge aus 140 Jahren eines der innovativsten
und nachhaltigsten Unternehmen der Welt
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Atlas Copco
Erfolge aus 140 Jahren eines der innovativsten
und nachhaltigsten Unternehmen der Welt
1

Es gibt immEr EinEn bEssErEn WEg
Atlas Copco verdankt seine erfolgreiche Geschichte den qualifizierten und engagierten Mitarbeitern, die seit 1873
innovative Lösungen für Herausforderungen unserer Kunden gefunden und die Produktivität ihrer Unternehmen
gesteigert haben. Wo wären wir heute, hätten wir nicht Mitarbeiter in aller Welt, die unseren Kunden Jahr für Jahr
bestens zu Diensten sind?
Als es gegründet wurde, stellte unser Unternehmen Erzeugnisse für die Eisenbahn her. Atlas Copcos
Kerngeschäft reicht aber in die Anfangsjahre des 20. Jahrhunderts zurück, als die ersten Kompressoren,
Werkzeuge und Felsbohrer gefertigt wurden. Heute hat Atlas Copco in diesen und vielen anderen
Produktbereichen weltweit eine Führungsstellung.
Natürlich hat sich in 140 Jahren vieles verändert. Wir sind von einem schwedischen Unternehmen zu einer
multinationalen Unternehmensgruppe gewachsen, die in rund 180 Ländern Kunden zu Diensten ist und in 90
Staaten eigene Unternehmen hat. In all dieser Zeit sind wir unserem Geist und unseren Werten treu geblieben.
Atlas Copco steht für Innovation, Nachhaltigkeit und Ethik. Es steht für die Fähigkeit, neue Produkte und
Dienstleistungen zu entwickeln, die dem Bedarf unserer Kunden gerecht werden oder ihn übertreffen. Es steht
für Freude an unserer Arbeit.
So wie sich die Welt verändert, müssen auch wir es tun. Megatrends in der Bevölkerungsentwicklung, im
Lebensstandard und in der Urbanisierung stellen neuartige Anforderungen an unsere Innovationskraft. Gemeinsam
mit Kunden und Geschäftspartnern müssen wir neue Produkte entwickeln, die strengeren Anforderungen an den
Verbrauch natürlicher Ressourcen sowie an Sicherheit, Ergonomie und Produktivität gerecht werden.
„Der nachhaltigen Produktivität verpflichtet“ – so lautet heute das Markenversprechen von Atlas Copco. Gibt es
einen besseren Beweis für dieses Engagement als die 140 Jahre unserer Geschichte? Ich bin mir sicher: Unsere
feste Überzeugung, dass es immer einen besseren Weg gibt, wird uns auch in den kommenden Jahren helfen,
unseren Kunden nachhaltige Produktivität zu bieten.
Atlas Copco, 21. Februar 2013
Ronnie Leten
President und CEO
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inhAlt
DiE AnfAngsjAhrE 6
Schweden wird moderner 9
Neues Management, anspruchsvollere Produkte 11
Internationale Inspiration 13
Vermarktung von Druckluftwerkzeugen 13
DEm KunDEnbEDArf gErECht WErDEn 17
Druckluftwerkzeuge und -kompressoren 19
Mit dem Kunden im Team 19
Neue Verkaufstechnik 21
KunDEnoriEntiErung 23
Verkauf als Schwerpunkt 25
Ein besseres Angebot 27
DiE innovAtivE sChWEDisChE mEthoDE 29
Export im Vordergrund 31
Ein spEziAluntErnEhmEn WirD intErnAtionAl 35
Hilfestellung bei Projekten 39
Ausstieg aus Dieselmotoren und eine neue Marke 40
nEuE horizontE 43
Delegation und erneute Technologieorientierung 45
Verbesserte Produktentwicklung 47
Neue Organisation mit drei Produktionsunternehmen 48

innovAtivE KomprEssortEChniK 51
Eine wichtige Übernahme 53
Programm für Forschung und Entwicklung 54
WAChstum DurCh ÜbErnAhmEn 57
Ergänzende Produkte 61
Großes Potenzial bei Werkzeugen 61
Eine neue Strategie für das Markenportfolio 62
Es gibt immEr EinEn bEssErEn WEg 65
Die Dynamik erhalten 67
Stärkung des Außendienstes 69
Ausstieg aus rückläufigen Marktsegmenten 69
Starke Betonung auf Service 71
Kunden in über 170 Ländern 72
nAChhAltigE, gEWinnbringEnDE EntWiCKlung 77
Atlas Copco bleibt seiner Pionierrolle treu 79
Geräuschlos und minimaler Energieverbrauch 81
Sicherheit und Wohlfahrt 83
Durch Kompetenz konkurrieren 84
fAKtEn unD tAbEllEn 87
WEm gEhört AtlAs CopCos gEsChiChtE? 101
5

DiE AnfAngsjAhrE

1
„Mit Stolz übernommen und weiter verbessert“
– vielleicht lässt sich so der Ursprung der
ersten Druckluftwerkzeuge und Maschinen
von Atlas am treffendsten beschreiben. Atlas
kaufte Werkzeug für seine eigene Produktion
und entwickelte es dann in Zusammenarbeit
zwischen Benutzern, Konstrukteuren und
Metallverarbeitern weiter.
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AtLAS WURDE IM JAHR 1873 in Stockholm von dem Eisenbahningenieur
Eduard Fränckel, dem Financier David Otto Francke und dem Bankier
André Oscar Wallenberg gegründet. Fränckel wurde Geschäftsführer des
Unternehmens. Die Zukunft sah glänzend aus.
SCHWEDEN WIRD MODERNER
DIE SCHWEDISCHE WIRtSCHAFt
entwickelte sich, und ein modernes
Eisenbahnsystem war im Entstehen.
Atlas hatte das Ziel, Ausrüstungen aller
Art für den Bau eines Eisenbahnnetzes
und seinen anschließenden Betrieb
anzubieten. Das Atlas-Werk befand sich
im Zentrum von Stockholm in Nähe des
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Bahnhofs, was den Versand der fertigen
Erzeugnisse erleichterte.
Mit einem Auftrag für ein Drittel aller Waggons der schwedischen
Eisenbahn schien das neu gegründete Unternehmen Atlas auf Expansionskurs
zu sein, und es wies anfangs gute Gewinne aus. Aber 1876 verlangsamte sich
plötzlich das Wachstumstempo der schwedischen Eisenbahn. Auf die rentablen
Jahre folgten Jahre mit roten Zahlen. Mit Hilfe der Familie Wallenberg konnte
Atlas aber seinen Weg zum Erfolg fortsetzen.
Zwar war André Oscar Wallenberg ein Mitgründer des Unternehmens und
der größte Anteilseigner, dennoch spielte die prominente Familie Wallenberg
eine eher untergeordnete Rolle beim Entstehen von Atlas. Da aber Wallenbergs
Bank – Stockholms Enskilda Bank – umfangreiche Darlehen gewährt hatte, ließ
das Interesse der Familie genauso schnell nach, wie die Verluste zunahmen. Vor
seinem Tod im Jahr 1886 verdeutlichte Wallenberg seinem Sohn Knut Agathon
(K.A.), der seine Nachfolge als Direktor der Bank antrat, dass die Leitung von
Atlas ausgetauscht werden musste, um den negativen Trend umzukehren.
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4 5
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NEUES MANAGEMENt,
ANSPRUCHSVOLLERE PRODUKtE
ALS K.A. WALLENBERG die Leitung der Bank übernahm,
suchte er einen Käufer für Atlas. Als dies nicht gelang,
stellte er einen neuen Geschäftsführer ein. Die Wahl fiel
auf Oscar Lamm, Leiter von AB Separator-Alfa Laval, der
seine Aufgabe 1887 übernahm.
Unter Lamms Leitung nahmen die Verluste ab, aber
es waren noch drastischere Schritte notwendig. Das
Unternehmen ging in Liquidation, und die Bank schrieb
einen Großteil seiner Schulden ab. Vor der Liquidation
hatte Atlas aber bereits einen Strategiewechsel hin
zur Produktion von anspruchsvolleren Produkten, wie
Dampf- und Werkzeugmaschinen, eingeleitet. Der
eigene Maschinenpark des Werks wurde modernisiert,
und es kamen Fräs- und Schleifmaschinen hinzu.
Aus England wurden unter anderem ein Kompressor
und eine Nietpresse importiert, wie ein Abschnitt im
Jahresbericht für 1888 zeigt: „Nachdem der Vorstand die
Notwendigkeit gezielterer Bemühungen zur Produktion
von Dampfmaschinen und Kesseln erkannt hatte, wurde
zu diesem Zweck eine Reihe neuer Maschinen, darunter
eine pneumatische Nietmaschine, erworben und installiert.“
Wohl niemandem bei Nya Aktiebolaget Atlas – Neue
Atlas – war wirklich bewusst, dass die Orientierung des
Unternehmens auf Dampfmaschinen und der Kauf eines
Kompressors einem völlig neuen Geschäftssegment
den Weg ebnete – ein Segment, mit dem Atlas einmal
weltberühmt werden sollte. Der eigene Bedarf an
Druckluftwerkzeugen und -maschinen im Unternehmen
weckte bei Atlas das Interesse an diesen Produkten.
9
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10

INtERNAtIONALE INSPIRAtION
IN SEINEN EIGENEN FERtIGUNGSANLAGEN musste Atlas Metallblech stauchen
(durch Hämmern dicker und kürzer machen) und dann Kanten vernieten, um sie
leckdicht zu machen. Gustaf Ryd, einem jungen schwedischen Ingenieur, war
das bestens bekannt, als er 1892 auf einer Englandreise genau für diese Aufgabe
einen pneumatischen Stemmhammer kaufte. Im nächsten Jahr kaufte Atlas einen
pneumatischen Niethammer in den USA.
Die neuen Maschinen waren in der Atlas-Produktionsstraße von unschätzbarem
Wert, und bald brauchte man Ersatzteile. Die äußerst fachkundigen Handwerker
in der Forschungswerkstatt hatten die Aufgabe, das Konstruktionsprinzip der
Original-Maschinen herauszufinden, ohne dass ihnen Pläne zur Hilfe standen.
Ryd handelte schnell, als die britische Fachzeitschrift Engineering im Jahr
1893 ein Schnittbild eines Stemmhammers veröffentlichte. Drei Wochen später
genehmigte er eine Maßstabszeichnung derselben Maschine, und noch im selben
Jahr ging sie in Produktion. Im Jahr darauf stellte Ryd einen verbesserten Hammer
aus eigener Entwicklung vor.
VERMARKtUNG VON LUFtDRUCKWERKZEUGEN
ANFANGS WAREN DIE VON AtLAS hergestellten Druckluftwerkzeuge
ausschließlich für die eigenen Werkstätten gedacht. Sie wurden in Zusammenarbeit
zwischen Anwendern, Entwicklern und Metallverarbeitern weiterentwickelt. Ihre
höhere Effizienz und Zuverlässigkeit sprach sich jedoch bald herum, und auch
andere große schwedische Werkstätten wollten diese Werkzeuge haben.
1894 wurde ein pneumatischer Niethammer an eine dieser Werkstätten – Motala
Verkstad – geliefert, die 1878 den ersten Öltanker der Welt gebaut hat. Im nächsten
Jahr kaufte Göteborgs Mekaniska Verkstad einen weiteren Hammer. Die Nachfrage
von außen nahm zu, aber erst 1901 wurde das erste Druckluftwerkzeug offiziell auf
der eigenen Produktionsstraße gefertigt.
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Seit seiner Gründung im Jahr 1873 wurde Atlas Copco
von nur elf Presidents und CEOs geleitet. Im Jahr 1997
wurde Giulio Mazzalupi als erster Nichtschwede zum
President und CEO ernannt. Der zweite – Ronnie Leten –
wurde 2009 auf diesen Posten berufen. Bis auf
zwei Ausnahmen – Walter Wehtje und Gunnar Brock –
kamen alle Inhaber dieser Position aus den eigenen
Reihen der Atlas Copco Group.
1873 – 1887
EDuArD fränCKEl
Eduard Fränckel, technischer
Leiter der staatlichen
schwedischen Eisenbahn,
wurde zum ersten
Geschäftsführer von AB Atlas
ernannt. Eduard Fränckel war
eine treibende Kraft hinter der
Gründung von AB Atlas.
1887 – 1909
osCAr lAmm
Gemeinsam mit den Brüdern
K.A. und Marcus Wallenberg
war Oscar Lamm mit der
Liquidation von AB Atlas im
Jahr 1890 und der Gründung
des Nachfolgeunternehmens
Nya AB Atlas beauftragt.
1909 – 1940
gunnAr jACobsson
Gunnar Jacobsson,
Geschäftsführer von Nya AB
Atlas seit 1909, bekleidete
die gleiche Position bei AB
Atlas Diesel nach der Fusion
mit AB Diesels Motorer im
Jahr 1917. Er erweiterte
das Druckluftsortiment mit
neuen Werkzeugen und
Druckluftkompressoren.

1940 – 1957
WAltEr WEhtjE
Walter Wehtje stand für einen
neuen Führungsstil in einem
bislang technisch geprägten
Unternehmen. Als ehemaliger
Leiter eines Kaufhauses in
Stockholm war ein in
Verkauf und Marketing
versierter Geschäftsmann.
1991 – 1997
miChAEl trEsChoW
Die Entwicklung der
Unternehmensgruppe
unter Michael Treschows
Führung lässt sich mit mehr
Stabilität, höhere Rentabilität
und gesundes Wachstum
zusammenfassen, die durch
Produktentwicklung und
Übernahmen erreicht wurden.
Er hat ein neues Konzept – die
Markenportfoliostrategie – in
das Unternehmen eingebracht.
1957 – 1970
Kurt-AllAn bElfrAgE
Kurt-Allan Belfrage verlagerte den
Schwerpunkt auf Forschung und
Entwicklung, unter anderem mit
umfassenden Modernisierungs-
und Expansionsplänen für die
Produktionswerke. Der ölfrei
verdichtende Luftkompressor
wurde vorgestellt und erschloss
neue Marktsegmente
und Einsatzbereiche.
1997 – 2002
giulio mAzzAlupi
Giulio Mazzalupi, seit langer
Zeit im Unternehmen
tätig, wurde als erster
Nichtschwede zum
President und CEO ernannt.
Er hat die Stellung der
Unternehmensgruppe
durch erfolgreiche
Produktinnovationen, eine
neue Produktionsstrategie
und einen verbesserten
Kundendienst gestärkt.
1970 – 1975
EriK johnsson
Erik Johnssons bleibende
Leistung liegt vor allem im
Gebiet Industriemarketing,
wo er ein Pionier und eine nie
versiegende Energiequelle
war. Er kam auf die Idee, statt
eines isolierten Produkts eine
Komplettlösung anzubieten.
2002 – 2009
gunnAr broCK
Gunnar Brock führte
Atlas Copco durch
Veräußerungen zurück auf
sein Kerngeschäft, hat aber
auch in den Straßenbau
expandiert. Wichtige
Strategien waren ein
Ausbau des Außendienstes
und eine stärker
kundenorientierte Organisation.
1975 – 1991
tom WAChtmEistEr
Tom Wachtmeister ist 1959 in die
Unternehmensgruppe eingetreten
und hatte verschiedene
Positionen inne, bevor er 1975
zum Geschäftsführer ernannt
wurde. Er hat die Organisation
weiter dezentralisiert und
in Divisionen und drei
Geschäftsbereiche untergliedert.
2009 –
ronniE lEtEn
Ronnie Leten hat
die Ausrichtung auf
Kundenbeziehungen und
Erfahrungen weiter verstärkt
und das Markenmanagement
bei Atlas Copco ausgebaut. Zu
seinem Ansatz gehörte eine
gestärkte Servicestrategie und
-struktur sowie eine verbesserte
betriebliche Leistung.
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DEm KunDEnbEDArf gErECht WErDEn

18
Im Industriemarketing geht es
nicht um Vertragsabschlüsse um
jeden Preis, sondern vielmehr
um die Frage, was für den
Kunden am besten ist. Es geht
um den Aufbau langfristiger
Beziehungen und die Entwicklung
von Produkten, die dem
Kundenbedarf gerecht werden.
1917 FUSIONIERtE AtLAS mit Diesels
Motorer, das 1898 im ländlichen Ort Nacka
nahe Stockholm von K.A. Wallenbergs
Halbbruder Marcus Wallenberg gegründet
worden war. Das Unternehmen stellte
Schiffsmotoren und stationäre Dieselmotoren
her. Es war ein technisch sehr namhaftes
Unternehmen, das mehrere wichtige
konstruktive Verbesserungen entwickelt hat.
Durch eine Erfindung von Jonas Hesselman
im Jahr 1906 war es möglich geworden,
die Motoren schnell zwischen vorwärts und
rückwärts umzuschalten, wodurch sich der
Markt für Schiffsmotoren deutlich vergrößerte.
Das neue Unternehmen bekam den Namen
Atlas Diesel, und in den 1920er Jahren wurde
der gesamte Betrieb nach Nacka verlagert.
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DRUCKLUFtWERKZEUGE UND - KOMPRESSOREN
GUNNAR JACOBSSON, der Nachfolger von Oscar Lamm als Geschäftsführer von
Nya Atlas im Jahr 1909, übernahm die gleiche Position bei Atlas Diesel. Er war
zuerst als Leiter der separaten Druckluftabteilung tätig, die 1901 gegründet wurde,
als Atlas die Serienproduktion von Druckluftwerkzeugen aufnahm.
Unter Jacobsson erweiterte die Druckluftabteilung ihr Sortiment mit neuen
Werkzeugen und sogar Druckluftkompressoren. Schon 1904 wurde ein Nachbau
eines deutschen Kompressors hergestellt, mit einer Dampfmaschine von Atlas als
Antrieb. Im Jahr darauf stellte das Unternehmen seinen eigenen Kompressor vor.
Im selben Jahr stellte Atlas auch den ersten Felsbohrer vor.
DAS SORtIMENt AN Druckluftwerkzeugen und Kompressoren wuchs
kontinuierlich. Durch ein Vertreternetz war bis zum Ausbruch des Ersten
Weltkriegs ein gewinnbringender Exportmarkt aufgebaut worden. 1915 machte
die Drucklufttechnik mehr als 50 % des Umsatzes von Atlas aus und hatte einen
noch größeren Anteil am Gewinn. Schweden war nicht an Kampfhandlungen
beteiligt. Im Krieg brach aber das Vertreternetz zusammen, und der Export von
Druckluftwerkzeugen kam zum Erliegen.
In der Hoffnung auf bessere Zeiten nach dem Krieg entschied der Vorstand 1917,
an die Stockholmer Börse zu gehen. Der Börsengang war erfolgreich, aber die
Lage von Atlas Diesel verschlechterte sich weiter. Mit einer Erholung war vor
Ende des Krieges nicht mehr zu rechnen. Weitere schwierige Jahre standen bevor.
MIt DEM KUNDEN IM tEAM
DIE WELtWIRtSCHAFtSKRISE der 1920er und 1930er Jahre traf Atlas Diesel
schwer. Die knappen Forschungsmittel und seine Exportanstrengungen
konzentrierte das Unternehmen auf Dieselmotoren. Hinter den Kulissen baute man
aber einen nationalen Vertrieb für Druckluftwerkzeuge auf. Zu einem großen Teil
war es den Bemühungen des kundenorientierten Josef Hollertz zu verdanken.
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Hollertz war ein äußerst erfolgreicher Vertreter bei Atlas Diesel und ein
entschiedener Fürsprecher der Kunden im eigenen Unternehmen. Er lernte
die vergleichsweise geringe Zahl der Kunden und ihre Probleme gut kennen.
Er sah sich in ihren Werkstätten um und machte sorgfältige Notizen über
Bemerkungen, Kapazitäten, Qualitätsmängel und dergleichen. Wieder in
seinem Büro bei Atlas Diesel angelangt, besprach er die Kundenwünsche mit
Erik Ryd, dem talentierten Leiter der Konstruktionsabteilung. Ryd begleitete
Hollertz oft bei Kundenbesuchen, um Klarheit über die Probleme zu gewinnen.
Diese enge Zusammenarbeit mit Kunden führte zu wichtigen konstruktiven
Änderungen und schuf die Grundlage für die Kundenorientierung, die bis zum
heutigen Tag das Markenzeichen der Forschung und Entwicklung bei Atlas ist.
DIE ENtWICKLUNG PORtABLER Kompressoren und leichter Felsbohrsysteme
erschloss einen neuen Markt. Hollertz beobachtete die Verhältnisse in der
Industrie sorgfältig daraufhin, auf welche Probleme potenzielle Kunden stoßen
konnten. Er erkannte, dass der Markt eine gut entwickelte Vertriebs- und
Serviceorganisation brauchte und baute daraufhin Zweigstellen für Vertrieb
und Service in mehreren großen schwedischen Städten auf. Er erkannte,
dass kleinere Firmen oft nicht zu einer Investition in portable Kompressoren
bereit waren. Daraufhin richtete er ein Mietkaufsystem ein, wodurch sich
Druckluftmaschinen schnell zunehmender Beliebtheit erfreuten.
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NEUE VERKAUFStECHNIK
DIE ERFAHRUNGEN DES verkaufsorientierten
Hollertz dienten als Grundlage für das Training
in Verkaufstechnik bei Atlas Diesel. Eine
grundlegende Empfehlung lautete, den Kunden
zu überzeugen, dass die angebotene Lösung
seinem Bedarf gerecht wird, noch bevor der Preis
überhaupt zur Sprache kommt. Hollertz hat auch
eine gewinnbasierte Vertriebsplanung eingeführt.
Zugleich sah er Dinge aus langfristiger Perspektive
und pflegte Beziehungen für die Zukunft. Damit
die Zeit von Vertretern effektiv genutzt wurde,
arbeitete er Anleitungen aus, die Vertriebsmethoden
und Besuchsfrequenzen auf das langfristige
Gewinnpotenzial von Kunden abstimmten.
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KulturrEvolution bEi AtlAs
Die Fusion von Atlas mit Diesel Motorer und
die gemeinsame Nutzung eines Geländes
in Nacka nahe Stockholm brachten keine
Änderungen im Unternehmen mit sich. Die
beiden Sparten – Diesel und Druckluft –
blieben getrennt und hatten unterschiedliche
Unternehmenskulturen. Ingenieure aus
beiden Sparten hatten nur sehr wenig Kontakt
miteinander. Die Dieselsparte wurde ganz klar
als die größere der beiden angesehen. Hier
gab es die wichtigen Entwicklungsprojekte
und hier wurden die am besten qualifizierten
Mitarbeiter eingestellt. Mitarbeiter aus der
Dieselsparte bekleideten auch die wichtigsten
Posten in gemeinsamen Funktionen des
Unternehmens – in der Führungsetage und
in ausländischen Vertretungen. Sogar in
der Firmenkantine waren die besten tische
immer dem Dieselpersonal vorbehalten.
Die Geschäftsberichte zeigten,
dass die Dieselsparte meist nicht
kostendeckend arbeitete, während der
Druckluftbereich schwarze Zahlen schrieb.
Das interne Prestige der Dieselsparte
war aber so hoch, dass niemand wagte,
praktische Konsequenzen zu ziehen.
Hier hat das Unternehmen immer das
meiste Geld investiert. Immer wieder
wurde die Geschäftsführung mit der
Zusicherung beruhigt, nach der nächsten
Umstrukturierung werde die Dieselsparte
endlich auf festen Beinen stehen.
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KunDEnoriEntiErung

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Als Walter Wehtje zum Generaldirektor ernannt wurde, hatte er
die Absicht, Atlas Diesel aus einem technologieorientierten in ein
marktorientiertes Produktionsunternehmen zu verwandeln. Er führte
den Grundsatz ein, nach dem der Kundenbedarf den Ausgangspunkt
für die Entwicklung von Produktlinien und Vertriebsstrategien bildet.
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DER BANKIER MARCUS WALLENBERG JR. war seit 1933 Vorstandsvorsitzender
von Atlas Diesel. Als Financier sah er sich zum Ausgleich von Verlusten mehrmals
zu Liquiditätsspritzen gezwungen. Ihm wurde immer klarer, dass Dieselmotoren –
das Hauptprodukt des Unternehmens – höchstwahrscheinlich eine verlustbringende
Investition bleiben werden, die nur Kapital verschlingt. Andererseits finanzierte
das Nebengeschäft Druckluft sich selbst, warf Erträge ab und erwirtschaftete trotz
strenger Bedingungen einen verhältnismäßig großen Beitrag. Geschäftsführer Gunnar
Jacobsson stand damals kurz vor der Pensionierung. Wallenbergs Beurteilung der
Lage führte zu einer unorthodoxen Personalentscheidung bei der Einstellung eines
neuen Geschäftsführers.
VERKAUF ALS SCHWERPUNKt
WALLENBERG BESCHLOSS, Atlas Diesel aus einem produktionsorientierten
Technologieunternehmen in ein marktorientiertes Unternehmen zu verwandeln. Mit
dieser Aufgabe betraute er Walter Wehtje, ein Freund aus seinen Studententagen und
ehemaliger Leiter von PUB, einem bekannten Kaufhaus in Stockholm.
1940 wurde Wehtje Geschäftsführer. Da sich im Ausland durch den Zweiten
Weltkrieg immer weniger Möglichkeiten boten, konzentrierte er sich vor
allem auf die Steigerung des Umsatzes mit Druckluftprodukten auf neuen
Inlandsmärkten. Schweden blieb im Krieg neutral, aber der Bedarf des schwedischen
Verteidigungsministeriums nach in Fels gebohrten Basen und Bunkern war für
Atlas Diesel sehr wichtig. Der kaufmännisch eingestellte Geschäftsführer, der eher
im Verkauf von Konsumgütern zuhause war, konzentrierte sich auch auf kleine
Unternehmen und auf neue, bislang unerschlossene Marktsegmente. Dazu baute
er die Vertriebsorganisation X-Sales auf, die sich mit einer maßgeschneiderten
Produktlinie und Vertriebsstrategie gezielt an kleinere Unternehmen richten sollte.
Auf Empfehlung von Josef Hollertz wurde der 32-jährige Erik Johnsson mit der
Leitung von X-Sales beauftragt. Er gab Stellenanzeigen für zehn Vertreterpositionen
auf und erhielt Bewerbungen von zahlreichen jungen Männern. Keiner der
Neueingestellten hatte nennenswerte Erfahrung mit Druckluftsystemen.
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Ihnen wurden verschiedene Regionen zugeteilt, und sie
erhielten Listen potenzieller Kunden, die dem Telefonbuch
entnommen waren. Ihre Aufgabe war, die Unternehmen
in den Listen systematisch abzuklappern und alle sich
bietenden Geschäftschancen zu verfolgen.
EIN BESSERES ANGEBOt
EINE WICHtIGE ZIELGRUPPE für die X-Sales-Vertreter
waren kleinere Werkstätten. Wollte man diese Firmen
aber zu Investitionen bewegen, musste Atlas Diesel
unbedingt passende Kleinkompressoren und genügend
Druckluftgeräte anbieten. Schnell erkannte Wehtje Lücken
im Produktsortiment und übernahm daraufhin zwei
schwedische Werkstätten, die kleine Kompressoren und
Lackieranlagen herstellten. Nun konnten X-Sales-Vertreter
Kompressoren und Druckluftgeräte für alle denkbaren
Aufgaben anbieten, vom Schleifen, Bohren, Strahlen
und Schrauben bis hin zum Spritzlackieren und zum
Aufpumpen von Reifen.
DURCH DIE BESONDEREN Bedingungen im Krieg
bot sich ein neuer, spezialisierter Markt für die
X-Sales-Vertreter: Landwirte. Schweden musste seine
landwirtschaftlichen Flächen vergrößern, um seine
Bevölkerung selbst ernähren zu können. Der schwedische
Staat reagierte mit der Operation Felsräumung. Dieses
spezielle Programm sollte Landwirten helfen, Felder
von Steinen und Felsbrocken zu befreien – eine große
Chance für Atlas Diesel. Die X-Sales-Vertreter erhielten
entsprechende Informationen, unter anderem ausführliche
Analysen der Gewinne, die Landwirte durch Beseitigen der
größeren Steine erzielen konnten.
montAg, 22. jAnuAr 1940
Als der Zweite Weltkrieg ausbrach,
rechnete Schweden mit einem Angriff.
Viele schwedische Männer wurden
deshalb zum Wehrdienst eingezogen
und schieden folglich als Arbeitskräfte
aus. Damit bot sich vielen Frauen
die Gelegenheit, eigenes Geld in der
Industrie zu verdienen.
„Etwa zehn Mitarbeiterinnen wurden
im Werk eingestellt, um leichtere
Arbeiten zu lernen. Gekleidet waren Sie
alles andere als einheitlich. Eine trug
einen gelben Overall und einen weißen
Hut, eine andere hatte eine Latzhose
an, eine dritte eine blaue Hose und
eine weiße Jacke, eine vierte ein Kleid
und eine Lederjacke, eine fünfte eine
gefütterte Arbeitsjacke, eine sechste
einen Arbeitskittel, und so weiter.“
Aus einem Eintrag in Lambert
Wahlbergs tagebuch. Wahlberg wurde
1928 als Kranführer bei Atlas Diesel
eingestellt und führte mehr als 30 Jahre
lang ein tagebuch über den Arbeitsalltag
im Werk. Auszüge aus seinem tagebuch
wurden 1973 zum 100-jährigen Jubiläum
des Unternehmens im Buch
„Utsikt från en travers“ (Aussicht von
einem Kran) veröffentlicht.
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DiE innovAtivE sChWEDisChE mEthoDE

30
Atlas Diesel entwickelte zur
gleichen Zeit einen leichten
Felsbohrer, als die schwedische
Stahlindustrie bei Sandvik mit der
Entwicklung von Wolfram-Karbid-
Bohrern begann. Der Verkäufer
in Erik Johnsson erkannte, wie
vorteilhaft es wäre, beides
zusammen als die schwedische
Methode zu vermarkten.
Dem Einkäufer des Kunden fiel
es schwer, über den Preis für eine
Methode zu verhandeln. Deshalb
musste er die Vertreter direkt
mit seinen technikern verhandeln
lassen, die ein genaueres
Verständnis der
Sachverhalte hatten. 19

ENtSCHEIDENDE ENtWICKLUNGSARBEItEN im Bereich Drucklufttechnik leistete
in den 1920er und 1930er Jahren Erik Ryd, der Sohn von Gustaf Ryd, ehemaliger
Chefkonstrukteur von Atlas Diesel. Als frisch diplomierter Felsbohringenieur fing
er bei Atlas Diesel als leitender Labortechniker an. Als das Unternehmen sein erstes
Konstruktionsbüro für Druckluftwerkzeuge eröffnete, wurde er zu dessen Leiter
ernannt. Er knüpfte enge Kontakte mit Josef Hollertz, der als Vertreter im Außendienst
arbeitete. Von ihm lernte er, immer den Kundenbedarf im Auge zu haben.
Ryd besaß ein profundes Fachwissen über Werkstoffe und Wärmebehandlung
in Verbindung mit dem starken Wunsch, seinen Kunden zu mehr Produktivität zu
verhelfen. Die Kombination dieser Eigenschaften veranlasste ihn, zusammen mit
John Munck, Fachmann für die Festigkeit von Materialien, einen pneumatischen
Felsbohrer zu entwickeln, der leicht, kraftvoll und effizient war. Diese von einer
Person bedienbare Maschine wurde 1936 vorgestellt. Sie ließ sich mit einer
pneumatischen Bohrstütze ausstatten, die das Felsbohren erheblich rationalisierte.
WÄHREND DES ZWEItEN WELtKRIEGS wurde die neue Maschine beim Bau
der unterirdischen Verteidigungsanlagen in Schweden und im Bergbau des
Landes erprobt. Zum Bohren durch die harten Gesteinsarten in Schweden kamen
verschiedene Bohrer zum Einsatz. Gemessen an den Kosten pro gebohrten Meter
wurden mit Wolfram-Karbid-Bohrern sehr gute Ergebnisse erzielt. Zum Ende
der Kriegsjahre hatte sich deutlich gezeigt, dass die innovative und erprobte
Kombination eines starken, aber leichten Bohrgeräts mit einer pneumatischen
Bohrstütze und einem Wolfram-Karbid-Bohrer außerordentlich leistungsfähig war.
ExPORt IM VORDERGRUND
NACH DEM KRIEG ARBEItEtE GESCHÄFtSFÜHRER Walter Wehtje am Ausbau
des Exports. Erik Johnsson sollte im Frühjahr 1946 in Paris die Möglichkeiten auf
dem französischen Markt erkunden. Im Laufe seiner Besuche in der französischen
Bergbauindustrie stellte Johnsson fest, dass die Konkurrenz härter als erwartet war.
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20

Das Vertriebspersonal der Wettbewerber war vergleichsweise unqualifiziert,
und man unterbot sich gegenseitig. Französische und deutsche Bohrgeräte
waren daher sehr billig zu haben. Johansson sah deshalb keinen Sinn in dem
Versuch, konventionelle schwere Felsbohrer von Atlas zu verkaufen.
Für den Durchbruch auf dem Markt war mehr notwendig: eine überlegene
Methode. Auf die Vorteile des Verkaufs einer kompletten Methode – statt
nur einer Maschine – stieß Johnsson eher zufällig bei einem Besuch von
Bergwerken im französischen Zentralmassiv. Sein Begleiteter war der Leiter
der Pariser Vertretung eines schwedischen Unternehmens, der schwedischen
Diamantbohrgesellschaft Svenska Diamantbergborrnings. Auf der Reise
sprachen sie unter anderem über moderne Verfahren im Tunnelbau. Dabei kam
die amerikanische schwere Methode zur Sprache, und sie verglichen sie mit der
schwedischen leichten Methode. Bei den Bergwerken angekommen, sprachen
sie noch immer über die schwedische Methode, weshalb die Einkäufer sie an
Techniker weiterverwiesen (die verstanden, wovon die Rede war). Einkäufer
konnten über Preise für Maschinen und Werkzeuge verhandeln, aber nicht über
eine komplette Methode.
SO WURDE DER BEGRIFF Den Svenska Metoden – die schwedische
Methode – geprägt, der weltweit bekannt werden sollte. Atlas Diesel hatte
einen direkten Weg zu den Technikern und Bergwerksdirektoren gefunden.
Hatte man die Techniker einmal von der Methode überzeugt, war der Verkauf
von Maschinen und Bohrern nur noch reine Formsache.
Waren die Techniker einmal für die schwedische Methode von Atlas Diesel
gewonnen, konnten französische, amerikanische oder deutsche Maschinen
nicht mehr mithalten.
33

Ein spEziAluntErnEhmEn
WirD intErnAtionAl

Erhebliche Anstrengungen
waren notwendig, wollte
man das Potenzial der
schwedischen Methode
schnell nutzen. Die Produktion
von Dieselmaschinen wurde
eingestellt, und aus Atlas Diesel
wurde ein Spezialunternehmen
für Drucklufttechnik, das durch
die klare Überlegenheit seiner
Arbeitsweisen weltweit große
Marktanteile eroberte.
MIt SEINEM KAUFMÄNNISCHEN
GESPÜR erkannte Walter Wehtje, welches
Marktpotenzial in der schwedischen Methode
steckt. Auf Anraten von Erik Johnsson nahm
er Verhandlungen mit dem schwedischen
Unternehmen Sandvikens Jernverks AB
(Sandvik) auf, um sich die Alleinrechte
am Bohrstahl und an den Bohrern des
Unternehmens zu sichern. 1947 wurde eine
Einigung erzielt. Nun war der Weg frei zur
Vermarktung der schwedischen Methode in
Form leichter, pneumatischer Felsbohrgeräte,
ausgestattet mit Wolfram-Karbid-Bohrern
von Sandvik. Die schwedische Methode
bot klare Vorteile gegenüber dem
Wettbewerb, und die Weltmärkte
öffneten sich für das Unternehmen.
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grÜnDung
DEs KomprEssorzEntrums
1956 wurde Arpic Engineering zum Preis
von 5,7 Mio. SEK übernommen. Durch die
Übernahme kamen ein 8000 m2 großes
Werk für portable Kompressoren und 300
Mitarbeiter hinzu. Die Anfänge waren unter
dem Gesichtspunkt Rentabilität schwierig,
aber innerhalb von zwei Jahren war ein
befriedigender Stand erreicht.
Nach der Übernahme von Arpic wurde
die Produktpalette schnell auf Kompressoren
aller Art ausgedehnt. Zu einem echten
Durchbruch auf dem Markt kam es 1967, als
Atlas Copco seinen ersten ölfrei verdichtenden
Hochgeschwindigkeitskompressor vorstellte.
Damit kamen neue Kundenkreise hinzu,
beispielsweise in der textil-, Lebensmittelund
Pharmaindustrie. Der Kompressor
bekam den Namen Z als die Innovation in der
Kompressortechnik schlechthin.
1968 wurde Arpic zu Atlas Copco Airpower.
Als unabhängiges Produktunternehmen hatte
es die Aufgabe, der Unternehmensgruppe als
Kompressorzentrum zu dienen. Zu diesem
Zeitpunkt war das Unternehmen auf 1700
Mitarbeiter in einem hochmodernen Werk
angewachsen. Rund 97 % seiner Produktion
an portablen und stationären Kompressoren,
Nachkühlern und Zusatzgeräten wurde über Atlas
Copcos Vertriebsnetzwerk in alle Welt exportiert.
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24

HILFEStELLUNG BEI PROJEKtEN
IM VERGLEICH MIt DEM VERKAUF EINES PRODUKtS stellte der Verkauf einer
Methode besonders hohe Anforderungen. Oft brauchen Techniker des Kunden
konkrete Hilfe bei der Planung von Projekten. Patrik Danielsson, der für technischen
Service zuständige Ingenieur in der Probephase der schwedischen Methode, wusste
wie kein zweiter, wie die Methode angewendet werden sollte. Er führte regelmäßige
Aufzeichnungen und richtete eine spezielle „Projektabteilung“ ein, die im Dialog mit
Kunden arbeitete. Die Abteilung übernahm die Aufgabe, Anleitungen zum Einsatz der
neuen Geräte und neuen Technik beim Bau von Tunneln, Stollen und Unterständen
auszuarbeiten. Meist konnten sie Kunden auch zeigen, wie sie Zeit und Geld sparen.
Mit Unterstützung der Projektabteilung wurden zahlreiche Teams aus
jungen Bohrmeistern, Ingenieuren und künftigen Führungskräften für
Demonstrationsbohrungen zu Kunden in aller Welt entsandt. Die Ergebnisse
überzeugten auch die konservativsten und patriotischen Kunden im Bergbau. Die
schwedische Methode erwies sich als äußerst erfolgreich und war, wie klar auf der
Hand lag, auf ihre überragende Produktivität zurückzuführen.
Die Geschäftsführung von Atlas Diesel
erkannte: Mit solchen Demonstrationen
werden dem Unternehmen nur dann
dauerhafte Ergebnisse beschieden sein,
wenn es gelingt, schnell eine Präsenz vor
Ort aufzubauen, um Vertrauen zu schaffen
und Kunden in aller Welt betreuen zu
können. Aus diesem Grund wurden in
Wehtjes Zeit im Unternehmen mehr als
20 neue Vertriebsgesellschaften gegründet.
In der zweiten Hälfte der 1940er Jahre
verzehnfachte sich der Verkauf von
Druckluftsystemen, und in den 1950er
Jahren verfünffachte er sich.
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40
27
AUSStIEG AUS DIESELMOtOREN UND
EINE NEUE MARKE
AtLAS FEHLtEN DIE MIttEL, um sowohl Dieselmotoren herzustellen
als auch Druckluftgeräte weiterzuentwickeln. 1948 entschied das
Unternehmen, die nicht mehr rentable Produktion von Dieselmotoren
einzustellen. Nach dem Bau von 5 447 derartigen Maschinen wurde
dieser Geschäftsbereich verkauft. Alle technischen Mittel und
Werkstätten könnten dann zum Ausbau der rentablen Produktion von
Druckluftmaschinen und -geräten genutzt werden. Damit richtete
Atlas Diesel sich voll und ganz auf Druckluft. Im Jahr 1956, nach
Übernahme von Arpic Engineering NV in Belgien, benannte sich
das Unternehmen in Atlas Copco um. Copco leitet sich von den
französischen Wörtern Compagnie Pneumatique Commerciale ab.
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DiE EntWiCKlung DEs logos
Das Atlas Copco-Logo ist in seiner
Form und Farbgebung einzigartig
und hat weltweit einen hohen
Wiedererkennungswert. Im Logo
kommen 140 Jahre Wissen und
Erfahrung zum Ausdruck. Es
versinnbildlicht die Werte der
Unternehmensgruppe und bringt
nachhaltiges, rentables Wachstum zum
Ausdruck. Das Logo vereint zudem alle
Atlas Copco-Unternehmen, und das hat
eine große tragweite auf allen Märkten,
wo Atlas Copco tätig ist.
Die eigentliche Vereinheitlichung des
Atlas Copco-Logos fing in den frühen
1960er Jahren an. Damals erkannte
das Management, wie wichtig die
Kommunikation in einem gemeinsamen
Rahmen ist. Zuvor gab es mehrere
unterschiedliche Versionen. Der neue
„Hausstil“ wurde 1961 ausgearbeitet
und eingeführt. Zuvor wurden mehrere
Logos nebeneinander verwendet.
1997 wurde das Logo von Atlas Copco
durch eine leichte Modernisierung der
Schriftart verfeinert. Gesucht war ein
Logo, das auch in kleineren Formaten –
etwa auf Industriewerkzeugen oder in
Drucksachen – lesbar ist.
41

nEuE horizontE

44
Atlas Copcos internationaler
Durchbruch beruhte voll und ganz
auf der schwedischen Methode.
Sämtliche Geschäfte wurden
mit dem Bergbau gemacht, der
konjunkturanfällig war. In den 1960er
Jahren konzentrierten sich die
Anstrengungen auf die inländischen
Bau- und Industriesektoren.
ZU AtLAS COPCOS INtERNAtIONALEM
Durchbruch kam es unter der Leitung von Walter
Wehtje. Die überragende Leistung der schwedischen
Methode wurde weltweit überall dort genutzt, wo
wichtige Bergbaubetriebe zu finden waren. Als
er 1957 aus dem Unternehmen ausschied, ließ
die Wettbewerbsfähigkeit der Methode nach, und
der konjunkturanfällige Bergbau war auf einem
absteigenden Ast. Auch Atlas Copco war davon
betroffen, und zugleich litt das Unternehmen an
Wachstumsschmerzen. Inzwischen unterstanden
Wehtje mehr als 50 Führungskräfte direkt.
Rund die Hälfte von ihnen war für ausländische
Vertriebsunternehmen zuständig, der Rest war
verantwortlich für verschiedene Bereiche, etwa für die
technologische Entwicklung oder für die Fertigung in
Schweden und im Ausland.

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DELEGAtION UND ERNEUtE
tECHNOLOGIEORIENtIERUNG
NUN tRAF MARCUS WALLENBERG JR. abermals
eine unorthodoxe Personalentscheidung. Als Wehtjes
Nachfolger ernannte er Kurt-Allan Belfrage, einen
polyglotten und erfahrenen Diplomaten, der mit der
Leitung von Gesprächen auf höchster Ebene vertraut
war. Er erwies sich als ein erstklassiger Delegator und
Koordinator der internationalen Unternehmensgruppe.
Er leitete umgehend eine Umstrukturierung mit dem
Ziel ein, die Unabhängigkeit der Tochterunternehmen zu
stärken und die Techniksparte umfassend zu reformieren.
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31
32 33

Belfrage ernannte zwei stellvertretende
Geschäftsführer. Einem von ihnen, dem
marktorientierten Erik Johnsson, wurde der Vertrieb
übertragen. Der andere war für alle technischen
Dinge (einschließlich Produktion) zuständig.
Belfrage selbst hatte keine technische Erfahrung
oder Ausbildung, dennoch zogen die technologische
Entwicklung und die Produktionskoordination
sofort seine Aufmerksamkeit auf sich. Die
extreme Konzentration auf den Vertrieb, das
Markenzeichen von Wehtjes Führung, hatte eine
Stagnation auf technologischem Gebiet zur Folge.
Das Unternehmen hatte bei seinen Produkten
keinen Vorsprung mehr vor seinen Wettbewerbern,
und die Produktionsverfahren veralteten. Da
Belfrage keinen stellvertretenden technischen
Leiter im Unternehmen finden konnte, ernannte
er Sture Ekefalk, Generaldirektor von Vattenfall,
dem staatlich kontrollierten schwedischen
Stromversorger. Unter der neuen vereinten
Führung wurden intensive Forschungs- und
Entwicklungsarbeiten eingeleitet.
VERBESSERtE PRODUKtENtWICKLUNG
DIE PRODUKtIONSWERKE wurden modernisiert
und ausgebaut, und auf mehreren Gebieten wurde
mit Produktentwicklung begonnen. Die erfolgreiche
leichte schwedische Methode war inzwischen veraltet.
In der Produktpalette von Atlas Copco machte sie
schweren, hochmechanisierten Bohrgeräten Platz.
KEin AnDErEs untErnEhmEn
ist WiE DiEsEs
Peter Wallenberg, Jahrgang 1926, ist Kopf der
Wallenberg-Familie in der vierten Generation.
Anders als seine Vorgänger verzichtete er auf eine
Karriere im Bankwesen. Stattdessen ging er in das
produzierende Gewerbe, wo er sich vor allem im
Vertrieb engagierte. Wallenberg ist zweifelsohne
der der berühmteste schwedische Geschäftsmann.
Er hatte – und hat noch immer – großen Einfluss in
vielen der größten schwedischen Unternehmen.
Zu seinem Netzwerk gehören führende Industrielle,
Staatsoberhäupter und Königshäuser in aller Welt.
1953 wurde Peter Wallenberg bei Atlas Diesel
eingestellt. Er fing in der Reparaturwerkstatt und
lernte das Unternehmen von der Pike auf kennen.
Später reiste er zu Kunden, um beispielsweise
Kompressoren zu reparieren. Er hat lange Jahre
als Vertreter gearbeitet und war Geschäftsführer
für das Unternehmen in den Vereinigten Staaten,
Großbritannien und Rhodesien.
1970 wurde er stellvertretender CEO von Atlas
Copco. Vier Jahre später wurde Peter Wallenberg
Vorstandsvorsitzender, und 1996 wurde er zum
Ehrenvorsitzenden von Atlas Copco ernannt.
Auf die Frage, ob Atlas Copco sein
Lieblingsunternehmen ist, kommt prompt die
Antwort: „Kein anderes Unternehmen ist wie dieses.“
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Auch das Sortiment an Handwerkzeugen wurde weiterentwickelt und ausgebaut.
Die Entwicklungsarbeiten konzentrierten sich vor allem auf einen Durchbruch in
der Automobilindustrie auf der Grundlage von Druckluft-Montagewerkzeugen und
-systemen. Systematisches Industriedesign und der äußerst kreative Konstrukteur
Rune Zernell leisteten wesentliche Beiträge zum Entwicklungsprozess. In den
1960er Jahren führte enge Zusammenarbeit mit medizinischen Experten zu einem
deutlich verbesserten ergonomischen Design der Werkzeuge von Atlas Copco.
Der Markt reagierte positiv auf die Verbesserungen.
NEUE ORGANISAtION MIt DREI PRODUKtIONSUNtERNEHMEN
DIE ANStRENGUNGEN IN FORSCHUNG und Entwicklung machten sich
bestens bezahlt. Ende der 1960er Jahre war Atlas Copco als neue Organisation
fest etabliert, wie eine größere Umstrukturierung im Jahr 1968 zeigt. Die
Unternehmensgruppe wurde in drei Produktionsgesellschaften untergliedert:
Mining and Construction Technique, Airpower und Tools, mit einer
gemeinsamen Vertriebsorganisation.
NACHDEM DIE NEUE ORGANISAtION ins Leben gerufen war, wollte
Geschäftsführer Belfrage, inzwischen über 60, aus dem Unternehmen
ausscheiden. Trotz Wallenbergs Bemühungen, ihm zum Bleiben zu bewegen,
ging er 1970 in den Ruhestand. Auf Wallenbergs Wunsch benannte Belfrage
selbst seinen Nachfolger. Er wurde aus Atlas Copcos eigenen Reihen gewählt:
Erik Johnsson, der in Belfrages Zeit für den Vertrieb verantwortlich war,
wurde zum Geschäftsführer ernannt. Unter seiner Leitung fanden erhebliche
Investitionen in die Vertriebsorganisation statt, die durch hohe Kompetenz,
hochwertigen Service und dauerhafte Kundenbeziehungen gekennzeichnet
war. Peter Wallenberg, Marcus Wallenbergs Sohn, trat Johnssons Nachfolge als
Vertriebsleiter und stellvertretender Geschäftsführer an.

mEistErsChAft in ErgonomiE
Atlas Copco gilt als Experte für ergonomische Werkzeuggestaltung
und gibt sein Wissen an Kunden in aller Welt weiter. Wer ein
beliebiges Buch über Industriedesign aus dem vergangenen
Jahrhundert zur Hand nimmt, findet darin Hinweise, wie Atlas
Copco die tägliche Arbeit für Maschinenführer verbessert hat.
Das Gebiet Ergonomie liegt in der Interaktion zwischen
Bediener und dem Werkzeug. Für die Ingenieure bestand die
Herausforderung darin, eine optimale Kombination mehrerer
ergonomischer Parameter zu finden, unter anderem die Bauform
des Griffs, Belastung des Bedieners, Gewicht, temperatur, Reaktion
auf Erschütterungen, Vibrationen, Schallpegel, Staub und Öl
In den 1960er Jahren – rund zehn Jahre nach Rune Zernells
Entwicklung eines neuartigen Bohrerhandgriffs – wurde Ergonomie
zu einem selbstverständlichen Aspekt in der Produktentwicklung
und Konstruktion von angetriebenen Werkzeugen. Noch heute
kommt dieser bahnbrechende, auf die menschliche Hand
abgestimmte Griff bei neuvorgestellten Bohrgeräten in fast
unveränderter Form zum Einsatz.
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innovAtivE KomprEssortEChniK

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Atlas Copcos innovative Kompressortechnologie übertraf den
Bedarf und die Erwartungen seiner bestehenden Kunden. Zugleich
wurden die Grundlagen für neue Einsatzbereiche von Druckluft in
bislang völlig unerforschten Gebieten und Märkten gelegt.
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ANFANG DER 1950er Jahre war die Zeit für radikale Entwicklungen in der
Kompressortechnologie reif. Es ging nicht nur um die Weiterentwicklung und
Vervollkommnung bestehender Technik in enger Zusammenarbeit mit Kunden,
sondern auch um Riesenschritte hin zu einer völlig neuen Technologie.
Die Entwicklung von Schraubenkompressoren begann mit einer Konstruktion, die
der schwedische Erfinder Alf Lysholm Mitte der 1930er Jahre patentieren ließ. Eine
praktische Anwendung war damals noch nicht absehbar. Die komplizierten Schrauben
waren schwierig mit hinreichender Genauigkeit herzustellen, zugleich waren sie
anfällig für Verformungen, Bruch und Undichtigkeit. 1954 hat Atlas Copco die Rechte
zur Fertigung und zum Verkauf von Schraubenkompressoren nach dem
Lysholm-Konzept übernommen. Im Jahr darauf wurde der erste Kompressor an
ein Bergwerk des schwedischen Unternehmens LKAB geliefert. Es war aber noch
eine Menge Entwicklungsarbeit zu leisten, bevor das Prinzip für eine komplette
Produktlinie zum Einsatz kommen konnte.
EINE WICHtIGE ÜBERNAHME
DIE ÜBERNAHME des belgischen Kompressorunternehmens Arpic Engineering NV
im Jahr 1956 durch Atlas Copco war ein sehr wichtiger Schritt für die Zukunft. Iwan
Åkerman, ein junger schwedischer Ingenieur, stand bald vor einer neuartigen und
schwierigen Aufgabe. Im wurde die Leitung der technischen Seite des übernommenen
Unternehmens anvertraut. Im Oktober 1956 ging er als erster schwedischer
Mitarbeiter zum Transfer von Atlas Copcos Technologie nach Belgien. Sofort war
er an neuen Aufgaben beteiligt, die unter anderem zur Entwicklung eines neuen
luftgekühlten, portablen Kolbenkompressors führten.
IWAN ÅKERMAN HAttE keinerlei Erfahrung mit Kompressortechnik, als Atlas Copco
ihn im Jahr 1955 als Laboringenieur einstellte. Als Leiter des Kompressorlabors in
Belgien wurde er aber zu einer entscheidenden Triebkraft im Innovationsprozess.
Dank der Entwicklung ölfreier Luft konnte die Unternehmensgruppe weiter wachsen
und florieren. Åkerman hatte sich die wichtigsten Wettbewerber und die verschiedenen
Kompressortechniken genau angesehen.
53

54
Er fing an, mit öleingespritzten Schraubenkompressoren zu experimentieren
und verwendete dafür einfach Schraubenkompressor-Elemente, die er auf
dem Markt gekauft hatte. So konnte Atlas Copco 1958 den öleingespritzten
Schraubenkompressor auf dem Markt einführen.
PROGRAMM FÜR FORSCHUNG UND ENtWICKLUNG
1962 KEHRtE ÅKERMAN ZURÜCK zu Atlas Copco in Stockholm und wurde
dort Leiter der Forschung und Entwicklung. Er hat ein Entwicklungsprogramm
zum Steigern der Effizienz von Schraubenkompressoren und für ihren
breiteren Einsatz initiiert. Die Möglichkeit, stationäre und portable
Schraubenkompressoren für ölfreie Luft vorzustellen, zeichnete sich ab.
1967 konnte Atlas Copco einen portablen Schraubenkompressor vorstellen,
der ölfreie Druckluft ohne Öleinspritzung in der Verdichtungskammer lieferte.
Er diente auch als Grundlage für eine Baureihe mit stationären elektrisch
angetriebenen Kompressoren.
Das System arbeitete fast völlig schwingungsfrei und konnte deshalb
kostengünstig beim Kunden aufgestellt werden.
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MIt ÖLFREIER DRUCKLUFt vergrößerte
Atlas Copco seinen Markt weiter. Neue
Chancen boten sich, beispielsweise in der
Textil-, Lebensmittel- und Pharmaindustrie.
Neue mögliche Kundenkategorien, die ölfreie
Druckluft in ihrer Produktion nutzen können,
kamen ins Blickfeld.
Im Rahmen der Umstrukturierung des
Jahres 1968 wurde Atlas Copco Airpower
n.v. (vormals Arpic) zu einer unabhängigen
Produktionsgesellschaft unter der Leitung von
Iwan Åkerman. Entwicklung und Fertigung
von Kompressoren wurden in Belgien
zusammengefasst, und rund 60 Ingenieure
aus Schweden sind dorthin umgezogen. Für
Åkerman war es eine große Herausforderung, in
Zusammenarbeit mit Kunden Konzepte für einen
breiteren Einsatz von Druckluft und -gasen für
verschiedene Aufgaben zu entwickeln.
Ein AtlAsCopCosAurus
1984 wurde ein bislang unbekannter Dinosaurier in
der Dinosaur Cove East an der Küste von Victoria
in Australien gefunden. Er bekam den Namen
Atlascopcosaurus loadsi nach Atlas Copco, das
die Ausrüstung für die Grabung gestellt hatte,
und William Loads, damals State Manager für
Atlas Copco, der bei der Grabung geholfen hatte.
Atlascopcosaurus bedeutet „Atlas Copco“-Echse.
Nach Schätzungen soll ein Atlascopcosaurus –
ein Vegetarier – zwei bis drei Meter lang gewesen
sein und rund 125 kg gewogen haben.
55

WAChstum DurCh ÜbErnAhmEn

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40
42 43
41

Seit Mitte der 1970er Jahre hat Atlas Copco, das sich
früher einmal ausschließlich mit Druckluftprodukten
befasste, sein tätigkeitsfeld ausgebaut. Durch
strategische Übernahmen und eine gut durchdachte
Markenportfolio-Strategie wurden Kunden eine immer
größere Auswahl und mehr Komplettlösungen angeboten.
ALS tOM WACHtMEIStER1975 die Nachfolge von Erik Johnsson als President und
CEO von Atlas Copco antrat, stand er vor keiner einfachen Aufgabe. In mehreren sehr
wichtigen Kundensegmenten, wie im Bergbau und im Baugewerbe, hatte sich die
Marktlage verschlechtert. Die Produktionskosten in den Industrieländern, nicht zuletzt
in Schweden und Belgien, waren gestiegen. In mehreren etablierten Einsatzbereichen
war Druckluft durch andere Energiequellen – zum Beispiel Strom und
Hydraulik – bedroht, wodurch die Nachfrage nach herkömmlichen Kompressoren sank.
Wachtmeister musste gleichzeitig bremsen und Gas geben, wenn das Unternehmen
weiter wachsen und zugleich rentabel arbeiten sollte. Die Folge waren strukturelle
Änderungen und Rationalisierungen, vor allem aber eine Reihe strategischer
Übernahmen und eine Konzentration auf Asien, womit der Weg zu einer breiteren
Produktpalette und größeren Märkten geebnet wurde.
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ERGÄNZENDE PRODUKtE
IM HERBSt 1975 erwarb Atlas Copco eine Mehrheitsbeteiligung an Berema, dessen
leichte, mit Benzinmotoren angetriebene Bohrgeräte und Brecher eine natürliche
Ergänzung zu Atlas Copcos Bohrgerät Cobra waren. Im Jahr darauf wurde das
Produktsortiment durch die Übernahme des französischen Unternehmens Mauguière
um Kleinkompressoren ergänzt. 1980 baute Airpower durch mehrere strategische
Übernahmen sein Geschäftspotenzial in den USA deutlich aus. Mit dem Kauf von
Turbonetics Inc. gewann Atlas Coco wertvolles Know-how über Turbokompressoren.
1984 ebnete die Übernahme eines Teils der deutschen Linde AG in ähnlicher Weise
den Weg für schnelle Entwicklungen auf dem Gebiet Gaskompressoren.
GROSSES POtENZIAL BEI WERKZEUGEN
ANFANG DER 1980er Jahre war Atlas Copco weltweit führend im Gesteinsbohren und
in der Drucklufttechnik. Im Bereich Werkzeuge, dem dritten Tätigkeitsfeld, bestand
nach wie vor ein großes Potenzial. 1984 ernannte Wachtmeister Michael Treschow
zum Geschäftsführer von Atlas Copco Tools AB. Treschow hatte die Aufgabe, die
Marktstellung des Unternehmens zu stärken und die Produktpalette in diesem –
Atlas Copcos drittem – Standbein auszubauen. Er legte schnell die Grundlage für eine
kraftvolle Expansion in diesen aufstrebenden Bereich der Industrietechnik.
Mit strategischen Übernahmen stärkte Treschow Atlas Copcos Stellung auf dem
amerikanischen, französischen und britischen Markt. 1987 hat Atlas Copco das
hochangesehene Unternehmen Chicago Pneumatic Tool Co. mit einer sehr starken
Stellung in der amerikanischen Industrie und bei Kfz-Werkstätten übernommen.
Durch diese Übernahme wurde Atlas Copco über Nacht zum weltgrößten Hersteller
von Druckluftwerkzeugen und Montagesystemen.
Im Jahr darauf wurde das französische Unternehmen SA Ets Georges Renault
übernommen. Es stellte Industriewerkzeuge, insbesondere Schleifmaschinen und
kleinere Montagesysteme her. Atlas Copco hat folglich einen Anbieter mit einem
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WAtEr for All
Atlas Copco versucht seit jeher, als Unternehmen
verantwortungsvoll zu handeln, denn es hat erkannt,
dass zu einem wirklich langfristigen Engagement für
den Kunden auch Aufmerksamkeit für die umgebende
Gemeinschaft gehört. Aus diesem Grund ermutigt
die Unternehmensgruppe seine Mitarbeiter zum
gemeinnützigen Engagement, zur Unterstützung von
Waisenhäusern, zur Hilfe für Opfer von Naturkatastrophen
oder zur Arbeit im Umweltschutz.
Die größte Initiative ist Water for All, eine gemeinnützige
Organisation, die von Atlas Copco-Mitarbeitern geleitet
wird. Water for All wurde 1984 gegründet und hat das
Ziel, Verbesserungen bei den immensen Problemen durch
Wassermangel und unzureichende sanitäre Anlagen zu
erreichen. Gemeinsam mit politisch neutralen Partnern
bohrt oder gräbt Water for All neue Brunnen oder schützt
natürliche Wasserquellen.
Water for All kommt auch Frauen zugute, denn meist
sind es Frauen und Mädchen, die weite Wege gehen
müssen – oft mit der Gefahr, überfallen oder vergewaltigt
zu werden –, um Wasser fragwürdiger Sauberkeit zu
holen, das oft Durchfall oder sogar typhus hervorruft. Von
dieser zeitraubenden und gefährlichen Aufgabe befreit,
können Frauen sich um ihre Familien kümmern oder
ein Einkommen aus einem Garten oder eigenen kleinen
Unternehmen erwirtschaften, und Mädchen können zur
Schule gehen, um Lesen und Schreiben zu lernen.
Water for All finanziert sich aus Spenden von
Mitarbeitern. Anfangs hat Atlas Copco zu jeder Spende
einen Beitrag in gleicher Höhe geleistet, seit 2011 gibt das
Unternehmen sogar einen Betrag in doppelter Höhe hinzu.
sehr starken Markennamen in der französischen
Industrie übernommen. 1990 erwarb Atlas Copco
das Unternehmen Desoutter Brothers Plc., das bei
Industriewerkzeugen und Montagegeräten breit
aufgestellt war. Zur weiteren Expansion wurden
zwei Hersteller von Elektrowerkzeugen – AEG
Elektrowerkzeuge (1992) und Milwaukee Electric
Tool (1995) – übernommen.
EINE NEUE StRAtEGIE FÜR
DAS MARKENPORtFOLIO
UNtER tRESCHOWS LEItUNG wurde
der Geschäftsbereich Industrietechnik mit
einer bewussten und gut durchdachten
Markenportfoliostrategie weiterentwickelt. Als
er 1991 die Nachfolge von Wachtmeister als
President und CEO der Atlas Copco Group antrat,
konsolidierte er diese Strategie mit mehreren
Marken im gesamten Unternehmen.
Durch die Politik strategischer Übernahmen
im Sektor Bau- und Bergbautechnik wurden nach
und nach mehrere starke Markennamen in die
Produktpalette eingegliedert. Es ging nicht um
Konkurrenzprodukte, sondern um ergänzende
Produkte, die Kunden von Atlas Copco im Bergbau
und Bauwesen eine größere Auswahl boten.
Unter den wichtigen Produkten mit eigenen
Markennamen verdienen Secoroc Bohrstähle,
Craelius Bohrausrüstungen und Lader sowie
Bergwerksloren von Wagner besondere Erwähnung.

Kundencenter
Kundencenter
Distributionszentrum
Kunden
Kundencenter Kundencenter
Distributionszentrum
Produktgesellschaft Produktgesellschaft
Produktgesellschaft Produktgesellschaft
Eine Division
Distributionszentrum
Kundencenter
stärKEn DEr Kultur DurCh mobilität
Von seiner Gründung bis Ende der 1980er Jahre hatte
Atlas Copco eine Vertriebsgesellschaft (Kundencenter)
für jeden Markt unter der Leitung eines Geschäftsführers,
der dem President und CEO der Unternehmensgruppe
direkt unterstellt war. Damals wählte der President
und CEO die Geschäftsführer aus, die ihrerseits ihre
Mitarbeiter ernannten.
Um jedem Produkt optimale Chancen auf seinem
Markt zu bieten, fing Atlas Copco in den 1980er Jahren an,
seine Struktur nach Divisionen zu gliedern – das heißt, die
Produkte wurden verschiedenen Divisionen zugeordnet.
Die neue Struktur wurde 1989 vollständig umgesetzt.
Die Divisionen sind operative Einheiten
mit Ergebnisverantwortung in der gesamten
Wertschöpfungskette angefangen mit der
Produktentwicklung. Die Kundencenter sind für Vertrieb
und Service zuständig, während die Produktgesellschaften
die Produktentwicklung, Produktion und den Vertrieb
übernehmen. Jede Division wird von einem
Divisionsleiter geleitet, der dem Leiter eines
Geschäftsbereichs unterstellt ist.
Die betriebswirtschaftlichen Vorteile dieser neuen
Organisationsform waren sofort spürbar und führten
zu mehr Wachstum und höherer Rentabilität. Mehr
transparenz in der Berichterstattung erleichterte das
Definieren von Potenzialen und von Bereichen, in denen
Handlungsbedarf besteht.
Für mehr transparenz der Stellenangebote in den
verschiedenen Divisionen und geografischen Regionen
hat Atlas Copco einen internen Stellenmarkt eingeführt.
Alle offenen Stellen – mit Ausnahme des President
und CEO, der vom Vorstand ernannt wird – werden
auf dem Stellenmarkt ausgeschrieben, und alle sind
aufgefordert, sich zu bewerben. Bei seiner Einführung
brachte der interne Arbeitsmarkt zunächst vor allem einen
Wandel in den Köpfen mit sich, aber schon nach wenigen
Jahren war er als ein wichtiges Instrument für mehr
Mobilität und einen besseren Kompetenztransfer in der
Unternehmensgruppe anerkannt.
63

Es gibt immEr EinEn bEssErEn WEg

66
Nähe zum Kundengeschäft
ist grundlegend für das
gesamte Denken in der
Unternehmensgruppe.
Innovationen in der technik
und im Marketing spielen eine
Rolle beim Schaffen einer
tragfähigen Grundlage für die
Zukunft. Solche Innovationen
gehen auf kundenorientierte
Entwicklungen zurück,
die mit der Expansion der
Unternehmensgruppe in
neue Märkte immer
wichtiger werden.
DER ItALIENER GIULIO MAZZALUPI
wurde 1997 zum President und CEO
von Atlas Copco ernannt. Er war der
erste Nichtschwede in dieser Position
und auch einer der ersten Nichtschweden,
die ein börsennotiertes schwedisches
Unternehmen leiteten. Mazzalupi wurde
in Italien zum Bergbauingenieur
ausgebildet und ist 1971 bei Atlas Copco
eingetreten. Zehn Jahre später wurde
Mazzalupi Leiter des Geschäftsbereichs
Kompressortechnik in Belgien.

45
DIE DyNAMIK ERHALtEN
MAZZALUPI StÄRKtE die Position durch eine
geänderte Produktionsphilosophie, bei der
Kernkomponenten und eine modulare Bauweise
im Mittelpunkt standen. Er war ein Verfechter
erfolgreicher Produktinnovationen und einer
Verbesserung des Kundendienstes, nachdem die
Produkte einmal im Einsatz waren.
Für viele verschiedene Produkttypen wurde eine
modulare Bauweise eingeführt. Dieses neue Konzept
war auch eine Voraussetzung für eine schlankere
Produktion und einen schnelleren Vertrieb. Zugleich
gestattet es eine Konsolidierung der Produktion, da
der Weltmarkt von deutlich weniger Standorten aus
effektiv bedient werden konnte.
Als internationaler Hersteller mit einem riesigen
Logistikapparat erkannte Atlas Copco klar, welche
enormen Möglichkeiten das Internet und andere
digitale Kommunikationswege boten. Projekte
wurden mit dem Ziel ausgeführt, die Reichweite des
Vertriebs zu erweitern und zu vertiefen. Zudem sollte
die interne Verwaltung der Unternehmensgruppe
effizienter gestaltet werden. In Mazzalupis Zeit wurde
es möglich, Kompressoren aus der Entfernung zu
überwachen, und es wurden die ersten ferngesteuerten
Bohrgeräte vorgestellt.
Mazzalupi hatte immer zuerst den Kunden im
Blick. Damit die Unternehmen das niemals vergaßen,
benannte er Vertriebsgesellschaften in Kundencenter
um. Kundencenter hatten die Aufgabe, die Systeme zu
verkaufen und sie in ihrer Lebensdauer zu warten.
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46 47
Ferner hat Atlas Copco die Wachstumsorientierung gestärkt, und Mazzalupi
erhöhte das Wachstumsziel für die Gruppe über einen Konjunkturzyklus
gesehen von 5 % auf 8 %. Das Ziel sollte auf drei Wegen erreicht werden:
organisches Wachstum in bestehenden Tätigkeitsfeldern, stärkere Präsenz
in asiatischen Märkten und höhere Erträge aus in Gebrauch befindlichen
Produkten, zum Beispiel durch Wartung, Lieferung von Ersatzteilen und
Zubehör sowie durch Vermietung von Ausrüstungen.
Gegen Ende des Jahrtausends engagierte Atlas Copco sich auf dem rasch
wachsenden Markt für Mietmaschinen. 1997 tätigte Atlas Copco mit dem Kauf
der Prime Service Corporation in den USA seine bislang größte Übernahme.
Die Übernahme was ein wichtiger Schritt im Rahmen der neuen Strategie,
den Umsatz aus im Einsatz befindlichen Produkten zu steigern. Weitere
Übernahmen im Mietmaschinensektor folgten. 1999 wurde die North American
Rental Service Corporation übernommen. Im gleichen Jahr wurde der vierte
Geschäftsbereich Mietservice aufgebaut. 2001 verschmolzen Prime Service
und die Rental Service Corporation zu einem großen Unternehmen.

StÄRKUNG DES AUSSENDIENStES
2002 GING MAZZALUPI IN DEN RUHEStAND, und Gunnar Brock wurde
zum President und CEO ernannt. Vor seinem Eintritt in die Atlas Copco war er
President und CEO der schwedischen Unternehmen Alfa Laval Group, Tetra Pak
Group und Thule. Unter Brocks Leitung wandelte Atlas Copco sich grundlegend.
Es kam zu einer neuerlichen Konzentration auf das Kerngeschäft. Zugleich
wurden in einer günstigen Wirtschaftslage ein sehr starkes Wachstum und eine
sehr hohe Rentabilität erzielt. Elemente seiner Strategie waren eine Stärkung des
Außendienstes und die Schaffung einer stärker kundenorientierten Organisation.
Kundenzufriedenheit lag ihm sehr am Herzen, und Brock hat ein einheitliches
Verfahren zur Messung der Kundentreue angeregt.
Die Unternehmensgruppe konzentrierte sich auf die Stärkung ihrer Stellung in
Segmenten, in denen sie bereits stark war und Kernkompetenzen sowie fundiertes
Wissen hatte. Auch eine Reihe von Unternehmen wurde übernommen. 2004 fand
eine große Übernahme eines US-Unternehmens für Bohrlösungen statt. 2007 hat
Atlas Copco Dynapac, einen führenden schwedischen Anbieter von Verdichtungs-
und Pflasterungssystemen für den Straßenbaumarkt, übernommen.
AUSStIEG AUS RÜCKLÄUFIGEN MARKtSEGMENtEN
WENN AtLAS COPCO in einem Segment keine Führungsstellung hatte und auch
nicht die Aussicht bestand, eine solche Position ohne große Opfer zu gewinnen,
entschied sich die Unternehmensgruppe, ihre Schwerpunkte andernorts zu
setzen. Werke für Elektrowerkzeuge mit den beiden Divisionen Atlas Copco
Electric Tools and Milwaukee Electric Tool wurden 2005 veräußert. 2006 wurde
die Vermietung von Bauausrüstungen im US-Geschäftsbereich Rental Service
aufgegeben. Die Unternehmensgruppe hatte wiederum die drei Geschäftsbereiche
Kompressortechnik, Bau- und Bergbautechnik sowie Industrietechnik.
Ende 2008 wurde die Welt von einer Wirtschafts- und Finanzkrise getroffen,
die auch für Atlas Copco erhebliche Folgen hatte, vor allem durch sinkende
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Investitionen von Kunden aus dem Bergbau. Maßnahmen zur Kapazitäts- und
Kostenanpassung wurden getroffen und zeigten insbesondere durch die schnell
reagierende Divisionsorganisation schnell Wirkung. Atlas Copcos Geschäftsmodell
bewährte sich in einem raschen Konjunktureinbruch, und auch, als die Wirtschaft
wieder zu wachsen anfing.
StARKE BEtONUNG AUF SERVICE
DER BELGIER RONNIE LEtEN trat 2009 die Nachfolge von Gunnar Brock als
President und CEO an. Leten ist 1985 bei Atlas Copco eingetreten und hatte
verschiedene Positionen im Geschäftsbereich Kompressortechnik inne, bevor er
2006 zu dessen President ernannt wurde.
In der Kompressortechnik hatte Leten die von Treschow initiierte Strategie für
das Markenportfolio weiterentwickelt. Viele kleinere Unternehmen mit starken
inländischen Marken wurden übernommen. Je nach Marktstruktur konnte Atlas Copco
so bis zu vier verschiedene Marken auf demselben Markt anbieten. Mit mehr als einer
Marke konnte sich das Unternehmen besser auf einem Markt durchsetzen, parallele
Vertriebswege nutzen und dem Bedarf von mehr Kunden gerecht werden. Zwei der
Marken wurden zu globalen Marken erklärt: Atlas Copco und Chicago Pneumatic.
Leten erkannte, dass ein erweiterter Service für Kunden ein großes Potenzial
bot, und baute 2007 daraufhin eine eigene Servicedivision im Geschäftsbereich
Kompressortechnik auf. Es war eine zweigleisige Strategie: Erstens sollten alle
vom Unternehmen verkauften Systeme gewartet und zweitens sollte
„die Serviceleiter erklommen“ werden, d. h. statt nur Ersatzteile zu verkaufen,
sollte ein umfassender Servicevertrag einschließlich Überwachung der
Systeme angeboten werden. Durch die Trennung des Servicegeschäfts von den
Produktdivisionen nahm automatisch die Aufmerksamkeit der Produktdivisionen für
ihr Kerngeschäft – Produktentwicklung und operative Leistungsfähigkeit – sowie für
geografische Expansion und höhere Marktpenetration zu.
71

72
EinE EinzigArtigE untErnEhmEnsKultur
Atlas Copco hat eine erstaunlich starke Unternehmenskultur.
Diese Kultur wurde über Jahrzehnte von vielen Menschen in
vielen Ländern aufgebaut. Wer diese Werte teilt und selbst
lebt, bleibt meist ein Leben lang. Es ist mehrfach passiert, dass
Mitarbeiter im Glauben, dass sich andernorts größere Chancen
bieten, die Unternehmensgruppe verlassen haben und in kürzester
Zeit zurückgekommen sind.
Nur wenige Dokumente hatten in den letzten Jahren einen so
grundlegenden Einfluss auf die Strategie und Unternehmenskultur
bei Atlas Copco wie das Strategiebuch oder Atlas Copco-Buch,
wie es später heißen sollte. Vier Presidents und CEOs haben zur
Weiterentwicklung des Buchs beigetragen: Michael treschow,
Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock und Ronnie Leten.
Das Buch wurde erstmals Anfang 1996 mit dem Ziel vorgestellt,
zur Weiterentwicklung von Menschen und des Unternehmens
beizutragen. Das Buch hat sich nach und nach entwickelt und zeigt
Führungskräften in der Unternehmensgruppe einen gemeinsamen
Weg zu nachhaltiger, gewinnbringender Entwicklung auf. Es hat
einen Beitrag zur klaren Kommunikation über die Mission, Vision,
Strategie und Werte von Atlas Copco geleistet.
2009 wurden 40.000 Exemplare des Buchs gedruckt, damit
jeder Mitarbeiter ein persönliches Exemplar erhalten konnte. Alle
Mitarbeiter hatten zudem die Gelegenheit, über die Konzepte zu
diskutieren, denn jeder Einzelne sollte die Konsequenzen verstehen.
Eine Seite im Buch ist wichtiger als jede andere geworden:
die Überzeugung „Es gibt immer einen besseren Weg.“
Der Hase symbolisiert Innovation, die Schildkröte steht für
ständige Verbesserungen. Für nachhaltiges, gewinnbringendes
Wachstum sind beide notwendig.
Um Kunden in unterschiedlichen
Industriezweigen gezielter zu Diensten sein
zu können, hat Atlas Copco sein Geschäft
2011 in vier Geschäftsbereiche untergliedert:
Kompressortechnik, Industrietechnik, Bergbau-
und Gesteinsabbautechnik sowie Bautechnik.
Jeder Geschäftsbereich erhielt die Verantwortung
für seine eigenen Strategien im Rahmen der
Mission und Vision der Unternehmensgruppe,
und jeder Geschäftsbereich hat eine eigene
Servicedivision aufgebaut.
KUNDEN IN ÜBER 170 LÄNDERN
DIE ExPANSION VON AtLAS COPCO ging
mit der Gründung neuer Unternehmen in aller
Welt einher. In den ersten zehn Jahren des 21.
Jahrhunderts wurden mehrere Kundencenter in
Asien, Afrika und Osteuropa eröffnet, um die
dortigen Märkte besser betreuen zu können.
Ende 2012 hatte Atlas Copco Unternehmen in
90 Ländern und Kunden in 178 Staaten.
Durch kontinuierliche Entwicklung und eine
sehr starke Kultur wird Atlas Copco seiner Vision
gerecht werden: First in Mind–First in Choice ® .
Die Vision wurde wahrscheinlich als einzige der
Welt für eine Markeneintragung angenommen.

GRÜNDUNG VON BEtRIEBEN SEIt 1873
1873–1939
EUROPA: Schweden, Norwegen,
Großbritannien, Spanien
AFRIKA/NAHOST: Kenia
1940–1957
EUROPA: Frankreich, Italien,
Niederlande, Zypern, Belgien,
Dänemark, Österreich, Griechenland
NORDAMERIKA: Kanada,
Vereinigte Staaten
SÜDAMERIKA: Peru, Mexiko, Chile
AFRIKA/NAHOST: Südafrika, Marokko,
Sambia, Simbabwe
ASIEN/SÜDPAZIFIK: Australien,
Neuseeland
73

74
1958–1973
EUROPA: Portugal, Irland,
Deutschland, Schweiz, Türkei
SÜDAMERIKA: Argentinien,
Brasilien, Venezuela
AFRIKA/NAHOST: Botswana
ASIEN/SÜDPAZIFIK: Indien,
Philippinen
1974–1989
EUROPA: Finnland
SÜDAMERIKA: Bolivien,
Kolumbien
AFRIKA/NAHOST: Irak,
Namibia, Saudi-Arabien
ASIEN/SÜDPAZIFIK:
Singapur, Hongkong,
Taiwan, Malaysia,
Südkorea, Japan

1990–2007
EUROPA: Ungarn, Polen, Slowakei,
Russland, Serbien, Tschechische
Republik, Bulgarien, Rumänien,
Slowenien, Lettland, Ukraine,
Kroatien, Mazedonien, Litauen
AFRIKA/NAHOST: Ghana, Ägypten,
Bahrein, Vereinigte Arabische
Emirate, Kuwait
ASIEN/SÜDPAZIFIK: Thailand,
Indonesien, China, Kasachstan,
Mongolei, Pakistan, Vietnam,
Armenien
2008–2012
EUROPA: Bosnien und Herzegowina
AFRIKA/NAHOST:
Angola, Algerien, Nigeri a,
Kongo, Mali, Libanon, Burkina
Faso, Kamerun, Irak, Mosambik,
Senegal, Tansania
SÜDAMERIKA: Panama
ASIEN/SÜDPAZIFIK:
Bangladesch, Usbekistan
75

nAChhAltigE,
gEWinnbringEnDE EntWiCKlung

78
Das thema Klimawandel stand Anfang des 21. Jahrhunderts
weltweit ganz oben auf der tagesordnung. Für Konstruktions- und
Entwicklungsabteilungen bedeutet es eine ständige Herausforderung,
energiesparendere Produkte zu entwickeln, die weniger Ressourcen
verbrauchen. Atlas Copco hat es sich zum Ziel gesetzt, Werte
zu schaffen, einen Beitrag zu Lösungen für nachhaltige, rentable
Entwicklung zu leisten und als Unternehmen ethisch zu handeln.
52

DER ANFANG DES NEUEN Jahrtausends war durch den eskalierenden
Klimawandel gekennzeichnet. Höhere Durchschnittstemperaturen wurden auf den
rasch zunehmenden Kohlendioxidausstoß zurückgeführt. Die Krise veranlasste
Regierungen, stärkere Schwerpunkte bei erneuerbaren Energien sowie bei der
Energieeffizienz von Unternehmen und Produkten zu setzen. Von den Vereinten
Nationen und der OECD herausgegebene freiwillige ethische Leitlinien nahmen
an Bedeutung zu. Von Unternehmen wurde erwartet, dass sie verantwortungsvoll
handeln, ihre Leistungen darstellen, um Mitarbeiter zu gewinnen und halten, ihren
Kundenstamm pflegen und vergrößern, aber auch ihren Ruf schützen. Die Nutzung
des Internet hat weltweit zu mehr Transparenz geführt, und Unternehmen, die sich
dem zu entziehen versuchten, riskierten ein negatives Echo.
AtLAS COPCO BLEIBt SEINER PIONIERROLLE tREU
AtLAS COPCO HAt IM StÄNDIGEN Streben nach einer Vorreiterrolle entschlossen
gehandelt. 2002 hat Atlas Copco einen Verhaltenskodex veröffentlicht, in dem
alle internen Richtlinien in Bezug auf Unternehmensethik sowie soziale und
ökologische Leistungen zusammengefasst sind. Atlas Copco begann damit, neben
der Finanzberichterstattung auch seine Leistungen auf sozialem, ethischen und
ökologischen Gebiet zu messen und darüber Bericht zu erstatten.
Mit Blick auf seine Bedeutung auf vielen Märkten, auf denen Atlas Copco tätig
ist, hat der Vorstand 2010 entschieden, den Kampf gegen Korruption in jeglicher
Form zu verstärken und Korruption in der Unternehmensgruppe vollständig zu
eliminieren. Ziele für nachhaltige, gewinnbringende Entwicklung wurden 2011
festgelegt, worin die stärkere Ausrichtung auf Nachhaltigkeit als ein integraler
Bestandteil der Unternehmenstätigkeit zum Ausdruck kommt. Zuvor hatte Atlas
Copco auf Konzernebene nur finanzielle Ziele.
Neue Gebäude wurden nach internationalen Umweltnormen gebaut, und
es wurden Schritte unternommen, um die Belastungen durch Transport und
Verkehr zu reduzieren. Weiterhin führte das Unternehmen neue Technologien
(wie z. B. Videokonferenzen) ein, um Geschäftsreisen einzusparen und dennoch
professionelle Besprechungen durchführen zu können. Neben sparsamerem
Energieverbrauch führte das neue Verhalten zu Zeit- und Kosteneinsparungen.
79

53
Energieeffizienz in den verkauften Produkten, in internen Abläufen
und im Transport gehörte zu den vorrangigen Zielen für die Tätigkeit der
Unternehmensgruppe. Diese Ziele spornen Ingenieure zur Entwicklung
von Produkten an, die bei gleichem Einsatz von Mitteln (wie Material,
Arbeitskraft und Energie) mehr oder aber mit weniger Mitteleinsatz dasselbe
leisten. Die stärkere Betonung des Ziels, Kunden zu helfen und ihre
Produktivität mit verantwortungsvoller Nutzung von Ressourcen zu steigern,
führte zur Vorstellung von vielen weiteren hervorragenden Produkten.
GERÄUSCHLOS UND MINIMALER ENERGIEVERBRAUCH
OHNE EINEN StEtEN StROM an Innovationen hätte Atlas Copco nie
die Stellung erreicht, die das Unternehmen heute innehat. Mit Blick auf
den Bedarf nach höherer Produktivität, besserer Ergonomie, sparsamerem
Energieverbrauch und mehr Sicherheit stellt die Unternehmensgruppe an sich
selbst und an ihre Geschäftspartner ständig den Anspruch, die Produktivität
und den Erfolg ihrer Kunden zu sichern.
Die neue Generation mit Elektrowerkzeugen – Tensor S/Power Focus,
erstmals 1993 vorgestellt – war für Atlas Copco ein echter Durchbruch.
Der Kraftschrauber hatte einen speziellen Motor mit höherer Effizienz,
geringerem Gewicht und mehr Leistung als jedes andere Gerät auf dem
Markt. Schnell wurde er zu einem Verkaufsschlager in der Serienfertigung
von Kraftfahrzeugen. Anderthalb Jahrzehnte später wird die Produktfamilie
Tensor noch immer weiter vervollkommnet, etwa mit zusätzlicher Software
und ergonomischen Merkmalen.
Ein fast geräuschloses Oberflächen-Bohrgerät wurde 2005 vorgestellt,
ideal für Bauarbeiten rund um die Uhr in dicht bevölkerten Regionen.
Atlas Copco hat wassergekühlte, ölfreie verdichtende Luftkompressoren mit
integrierten Energierückgewinnungssystemen präsentiert – die ersten Modelle
weltweit, die für einen Netto-Energieverbrauch von Null zertifiziert sind.
Ein weiterer wichtiger Durchbruch in der Produktentwicklung war ein neuer
leistungsstarker mit Kraftstoff betriebener Asphaltbrecher auf dem Markt. Seine
ergonomische und umweltfreundliche Bauform wurde mehrfach ausgezeichnet.
81

54
55

SICHERHEIt UND WOHLFAHRt
UNtERNEHMERISCHE VERANtWORtUNG
hat auch zu einer stärkeren Betonung der
Sicherheit am Arbeitsplatz und der Gesundheit
des Personals geführt. Im Jahr 2002 hat Atlas
Copco sein erstes freiwilliges HIV/AIDS-
Programm in Südafrika eingeführt, das die
weitere Ausbreitung von AIDS stoppen und
beim Bewältigen der Folgen helfen soll.
Seitdem hat das Programm alle Betriebe südlich
der Sahara erreicht und wurde mit mehreren
Preisen ausgezeichnet. Ähnliche Programme
gibt es für Diabetes in Nordamerika und Indien,
wo diese Krankheit ein großes Problem ist.
Zudem wurden Programme für mehr Sicherheit
durchgeführt, um die Zahl der Unfälle in
Unternehmen der Gruppe zu verringern. Alle
diese Programme zusammen bieten Vorteile für
Mitarbeiter, ihre Familien und die Unternehmen.
Eine gesündere Belegschaft bedeutet für Atlas
Copco, dass ein geringeres Risiko größerer
Unterbrechungen besteht.
höhErE EnErgiEEffiziEnz gEht vor
Kompressoren sind in fast allen Industriezweigen
der Welt als Energiequelle oder als ein
entscheidendes Prozesselement im Einsatz.
Insgesamt entfallen rund 10 % des weltweiten
Energieverbrauchs in der weltweiten
Produktion auf Druckluftsysteme.
In den Anfangsjahren brauchten Kompressoren
große Mengen an Energie. Moderne Modelle
kommen aber mit nur 11 % der Energie aus,
die 1904 notwendig war. Der technische
Fortschritt – von ölfrei verdichtenden
Kolbenkompressoren bis hin zu turbokompressoren
mit Hochgeschwindigkeitsantrieb – hat zu einem
geringeren Energieverbrauch von Kompressoren
beigetragen und zugleich den Wirkungsgrad erhöht.
Die Markteinführung von Atlas Copco-
Kompressoren mit variabler Drehzahlregelung
(VSD), die den Energieverbrauch um bis zu
35 % senken kann, wurde schnell zu einem
wirtschaftlichen Erfolg. Sein spezielles
Antriebssystem sorgt dafür, dass der Kompressor
immer die richtige Menge an Luft liefert, und spart
so Energie. Zugleich kann Wärme aus den Abgasen
zurückgewonnen und zum Beispiel zum Erwärmen
von Wasser für Duschen genutzt werden. Unter
bestimmten Bedingungen wird die gesamte vom
Kompressor gebrauchte Energie zurückgewonnen.
Mit energiesparenden Kompressoren
können Unternehmen in aller Welt ihren
Kohlenstoffausstoß deutlich senken.
83

84
instrumEntArium fÜr DEn sErviCE
Kundentreue wird vor allem in der Servicebeziehung
aufgebaut. Hier bietet sich Atlas Copco die Chance, seine
weltweite Reichweite zu stärken und sein Serviceangebot
weiter auszubauen. Professioneller Service sorgt zudem für
einen stabilen Ertragsstrom bei Atlas Copco und erhöht die
Wahrscheinlichkeit, dass sich der Kunde auch das nächste
Mal wieder für das Unternehmen entscheidet.
Atlas Copco verfolgt die Strategie, alle Produkte der
Unternehmensgruppe auf dem Markt zu warten und
mehr Mehrwertleistungen anzubieten, beispielsweise
Serviceverträge und Leistungen zum Verbessern der
nachhaltigen Produktivität des Kunden.
Bis zur zweiten Hälfte des Jahres 2011 hatten alle
Geschäftsbereiche auf Service spezialisierte Divisionen
aufgebaut. Zu diesem Zeitpunkt machte das Servicegeschäft
40 % von Atlas Copcos Umsatz aus, und ein Drittel seiner
Mitarbeiter waren in diesem Bereich tätig.
Damit die Serviceorganisationen professionell arbeiten,
wird eine breite Palette an Schulungen für mehr als 8000
Servicetechniker angeboten, die täglich mit Kunden
in Kontakt stehen. Das training umfasst sowohl das
Repräsentieren der Marke als natürlich auch die Wartung der
Produkte. Kein techniker darf ein Produkt warten, wenn er
nicht für die Wartung des speziellen Produkts zertifiziert ist.
Atlas Copco Service ist auch für seine Leistungen im Aufbau
von Marken anerkannt. Es wurden starke Anstrengungen
unternommen, um das Branding von Servicefahrzeugen und
der Arbeitskleidung zu stärken und zu vereinheitlichen.
DURCH KOMPEtENZ KONKURRIEREN
AtLAS COPCO ENtWICKELt FÜHRUNGSKRÄFtE,
die den Mut zum Führen und das Engagement zum
Gewinnen von überzeugten Mitstreitern haben. Die
Ergebnisse in den vergangenen 140 Jahren zeigen, dass
die Unternehmensgruppe in dieser Beziehung sehr
erfolgreich war.
Vielfalt ist als ein Mittel für erfolgreiche
Entwicklungen anerkannt. Zahlreiche Aktivitäten
zielen darauf ab, die Anwerbung von Personal aus dem
gesamten Talentpool zu fördern. Atlas Copco strebt es
an, dass sein weltweites Managementteam seine globale
Struktur und den weltweiten Bedarf widerspiegelt. Sie
müssen sich die Werte von Atlas Copco zu Eigen machen:
Innovation, Engagement und Interaktion. Im Jahr 2012
waren unter den 350 wichtigsten Führungskräften von
Atlas Copco 45 Nationen vertreten.
Im Aufbau der inländischen Teams auf den jeweiligen
Märkten muss sich die entsprechende Struktur des
Arbeitskräftepotenzials widerspiegeln. Hier bemüht Atlas
Copco sich besonders, mehr Frauen für das Unternehmen
zu gewinnen. Angestrebt werden mehr Frauen in
Führungspositionen. 17 % aller Mitarbeiter waren 2012
Frauen, und zahlreiche Initiativen im Unternehmen
zielen darauf ab, mehr Frauen zum Annehmen neuer
Herausforderungen zu bewegen.
Training ist unverzichtbar für die berufliche
Entwicklung. Atlas Copco bietet deshalb eine breite Palette
an Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter an. Zur
Förderung der Weiterbildung steht ein Trainingsportal
bereit, daneben gibt es Seminare, praktisches Training „on
the Job“ und externe Programme. Ein Lehrgang, den alle
Mitarbeiter absolvieren, ist der Business Code of Practice.

Letzten Endes ist Atlas Copco für seinen Erfolg nur auf eine Ressource
angewiesen: Menschen. Mit soliden Plänen für mehr Vielfalt, Mobilität und
Kompetenzentwicklung ist Atlas Copco bereit für die nächsten 140 Jahre.
56
85

fAKtEn unD tAbEllEn

88
DAS UNtERNEHMEN UND SEINE FÜHRUNG
von Ab AtlAs zu AtlAs CopCo Ab
1873–1890 AB Atlas
1890–1917 Nya AB Atlas
1917–1956 AB Atlas Diesel
1956–heute Atlas Copco AB
vorstAnDsvorsitzEnDE
1873–1878 Fredrik Didron
1878–1909 B A Leijonhuvud
1909–1917 Oscar Lamm
1917–1933 Marcus Wallenberg Sr.
1933–1957 Marcus Wallenberg Jr.
1957–1959 Walter Wehtje
1959–1974 Marcus Wallenberg Jr.
1974–1996 Peter Wallenberg
1996–2003 Anders Scharp
2003–heute Sune Carlsson
CEos DEr AtlAs CopCo group
1873–1887 Eduard Fränckel
1887–1909 Oscar Lamm
1909–1940 Gunnar Jacobsson
1940–1957 Walter Wehtje
1957–1970 Kurt-Allan Belfrage
1970–1975 Erik Johnsson
1975–1991 tom Wachtmeister
1991–1997 Michael treschow
1997–2002 Giulio Mazzalupi
2002–2009 Gunnar Brock
2009–heute Ronnie Leten

INtERNAtIONALE UNtERNEHMENSGRÜNDUNGEN
grÜnDung von bEtriEbsgEsEllsChAftEn
Schweden 1873
Norwegen 1916
Großbritannien 1919
Spanien 1931
Kenia 1936
Frankreich 1946
Südafrika 1946
Marokko 1948
Kanada 1949
Italien 1949
Niederlande 1949
Sambia 1949
Australien 1950
Peru 1950
Vereinigte Staaten 1950
Mexiko 1952
Simbabwe 1952
Zypern 1953
Neuseeland 1953
Chile 1954
Belgien 1955
Dänemark 1955
Österreich 1956
Griechenland 1957
Portugal 1958
Indien 1960
Irland 1965
Philippinen 1967
Argentinien 1968
Botswana 1969
Brasilien 1969
Deutschland 1969
Schweiz 1969
türkei 1969
Venezuela 1973
Iran 1974
Bolivien 1976
Namibia 1976
Japan 1979
Singapur 1979
Hongkong 1980
Südkorea 1981
taiwan 1981
Malaysia 1982
Saudi-Arabien 1985
Kolumbien 1986
Finnland 1986
Ungarn 1990
Ghana 1992
Polen 1993
Slowakei 1993
thailand 1993
Russland 1996
Indonesien 1997
Kuwait 1997
Serbien 1997
China 1998
Ägypten 1999
tschechische
Republik
2001
Bahrain 2002
Mazedonien 2004
Bulgarien 2005
Kasachstan 2005
Mongolei 2005
Rumänien 2005
Slowenien 2005
Vereinigte
Arabische Emirate
2005
Armenien 2006
Lettland 2006
Litauen 2006
Pakistan 2006
Ukraine 2006
Kroatien 2007
Vietnam 2007
Angola 2008
Bangladesch 2008
Bosnien und
Herzegowina
2008
Algerien 2009
Nigeria 2009
Kongo 2010
Mali 2010
Panama 2010
Libanon 2011
Burkina Faso 2012
Kamerun 2012
Irak 2012
Mosambik 2012
Senegal 2012
tansania 2012
Usbekistan 2012
89

90
ÜBERNAHMEN
Im Jahr 1947 hat AB Atlas Diesel das Unternehmen Injector Co und den Geschäftsbereich
Dieselmotoren von Bolinder übernommen. Seit diesen Übernahmen sind viele andere
Unternehmen aus aller Welt teil der Atlas Copco-Familie geworden.
1947 Injector Co und Geschäftsbereich
Dieselmotoren von Bolinder.
1951 AVOS Railways maintenance and repair
1956 Arpic Engineering NV
Hesselman Motor Company
1960 Craelius AB
1975 Berema AB
1976 Mauguière S.A.
1980 turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc.
Standard Industrial Pneumatics Inc.
1984 Linde AG
1987 Chicago Pneumatic
1988 Ets. Georges Renault
Secoroc AB
Hydro Pneumatic AB
1989 GME Systems
Wagner Mining Equipment
1990 Desoutter Ltd.
Rotoflow Corporation
1991 AEG Elektrowerkzeuge
1992 Craelius AB
1993 Worthington Creyssensac
Robbins Inc.
Kango Ltd.
1994 Hamrin Adsorption & Filterteknik AB
1995 Socapel SA
Milwaukee Electric tool Corporation
1996 IRMER+ELZE
Elesta Automation AG
1997 thomé-Crepelle
Prime Service Inc.
1998 JKS Boyles
Ceccato
1999 tool technics NV
Rental Service Corporation
ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.
2000 Hobic Bit Industries Corporation
2001 Masons
Christensen Products
Grassair B.V.
2002 Ankertechnik GmbH
Liuzhou tech Machinery Co. Ltd.
Krupp Berco Bautechnik GmbH
2003 DreBo Werkzeugfabrik GmbH.
Puska Pneumatic S.A.
South African Professional Diamond Drilling
Equipment (Pty) Ltd. and
Mining Drilling Services (Pty) Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.
2004 Ingersoll-Rand Drilling Solutions
Guimerá S.A. und sein tochterunternehmen
S.A.M.M. S.L.
Baker Hughes Mining tools.
Rotex Oy
Kolfor Plant Ltd.

2005 Lifton
GSE tech-motive tool
Scanrotor
BIAB tryckluft AB
Ketting Handel B.V.
Creemers Compressors B.V.
BLM s.r.l.
Intermech Ltd.
Lutos
Pneumatech
ConservAir
Contex
2006 Microtec Systems GmbH
the BeaconMedaes Group
BEMt tryckluft AB
thiessen team Mining Products
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Fuji Air tools Co. Ltd.
Shanghai Bolaite
BLM
technisches Büro Böhm
2007 Dynapac AB
ABAC
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-trench
Shenyang Ruifeng
2008 Aggreko European Rental
Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon
2009 Service A.C. s.r.o.
Focus and Prisma
Compressor Engineering
2010 Cirmac International B.V.
Kramer Air tool Inc.
H&F Drilling Supplies Ltd.
Hartl Anlagenbau
tooling technologies
American Air Products
Quincy Compressor
2011 Seti-tec S.A.S.
Kalibrierdienst Stenger
SCA Schucker
Penlon Medical Gas Solutions
Gesan
tencarva
ABAC Catalunya
J.C. Carter
2012 Guangzhou Linghein Compressor Co.
Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Neumatica
GIA Industri AB
Perfora S.p.A.
Houston Service Industries, Inc.
Ekomak
Gazcon A/S
Eine Reihe dieser übernommenen Unternehmen wurden später
wieder veräußert. Hierzu wurden keine Angaben gemacht.
91

92
PEtER WALLENBERG MARKEtING AND SALES AWARD
Dr. Peter Wallenberg, Ehrenvorsitzender von Atlas Copco AB, war zwanzig Jahre für die
Unternehmensgruppe tätig, bevor er von 1974 bis 1996 den Vorstandsvorsitz innehatte.
Der Peter Wallenberg Marketing and Sales Award würdigt die innovativste erfolgreich
umgesetzte Methode im Bereich Vertrieb und Marketing.
JAHR PREIStRÄGER ALS ANERKENNUNG FÜR
1997 Charles Robinson, USA Ein Marketingprogramm und eine Vertriebsorganisation für
Elektrowerkzeuge in den USA und in der kanadischen Automobilindustrie.
1998 Leif Larsson, Schweden Erfolgreiche Arbeit zum Bau einer tragfähigen Brücke zwischen Vertriebs-
und Produktunternehmen für hervorragende Kundenzufriedenheit.
1999 Ignace Cappyns, Belgien Für ein neues trainingskonzept in Verbindung mit der Markteinführung
einer neuen Kompressorbaureihe.
2000 yngve Revander, Deutschland
tom tysl, USA
2001 Debra Sajkowski, USA
Hans Lidén, Schweden
2002 Åke Larsson, Belgien
Lars Larson, Schweden
Gösta Henningsson, Schweden
Für konsequente Arbeit zum Aufbau einer soliden Plattform für das
Industriewerkzeuggeschäft in Deutschland und für sein weitsichtiges
Verfahren zur kurzfristigen Vermietung an kleinere Kunden.
Innovative Webclubs für professionelle Anwender in der Industrie.
Die Clubs sind ein effizientes Instrument für bessere Interaktion
mit dem Kunden.
Das innovative Konzept der täglichen Direktlieferungen, ein
Distributionssystem, das Atlas Copco klare Vorteile im Vertrieb und
Marketing gegenüber seinen Wettbewerbern bietet.
2003 Herbert Hermens, Australien Die erfolgreiche Einführung von Milwaukee Electric tools
auf neuen Märkten.
2006 Christian Rougeron, Frankreich
Jean Guerin, Frankreich
2007 Anil Hingorani, Belgien
Kristin Dom, Belgien
Sven Van Dyck, Belgien
Jeroen Opperdoes, Belgien
Jan Verstraeten, Belgien
Rudi Zonnevijlle, Belgien
2008 tine Lefebvre, Belgien
Urban Pettersson, Belgien
Vagner Rego, Belgien
Die erfolgreiche Markenportfoliostrategie und die erfolgreiche
Weiterentwicklung der Kompressormarken der Gruppe gemeinsam
auf demselben Markt.
Eine Kampagne zur Markteinführung von Kompressoren, die
für höchste Luftqualität zertifiziert sind, mit einem spürbaren
Umsatzanstieg als Ergebnis.
Entwicklung und Marketing von AirOptimizer – ein Service, der den
Energieverbrauch von Druckluftanlagen senkt.

JAHR PREIStRÄGER ALS ANERKENNUNG FÜR
2009 Andreas Nordbrandt, Schweden
Jan Forsell, Schweden
2010 Alex Liebert, Schweden, und seine
Abteilung für Industriedesign
2011 Nizza Delvaux, Belgien
Dirk Beyts, Belgien
Wouter Ceulemans, Belgien
Peter Leemans, Belgien
2012 Volker Wiens, Deutschland
Fabrice Homo, Frankreich
Die Entwicklung des ROC CARE Servicevertrags, der den
Aftermarket-Umsatz im gesamten Jahr 2008 gesteigert hat.
Die Design-Sprache, die jeder Marke innerhalb der Produktpalette
eine unverwechselbare Optik verleiht: Atlas Copco,
Chicago Pneumatic und Dynapac.
Einführung einer neuen Strategie für mehr Kundenzufriedenheit und
höhere Kundentreue im Bereich Kompressorwartung.
Ein erfolgreiches Projekt, das die türen für den Einsatz fortschrittlicher
Montagewerkzeuge in der Luftfahrtindustrie geöffnet hat.
93

94
JOHN MUNCK AWARD FÜR tECHNISCHE INNOVAtION
John Munck war einer der erfolgreichsten Ingenieure bei Atlas Copco.
Von 1930 bis 1970 arbeitete er unter anderem als technischer Leiter für
die Unternehmensgruppe. Der John Munck Award wird alljährlich an einen
Produktentwickler bzw. -konstrukteur oder an ein team für herausragende
Beiträge zur Gesamtqualität eines Atlas Copco-Produkts verliehen.
JAHR PREIStRÄGER ALS ANERKENNUNG FÜR
1991 Christian Schoeps Entwicklung pneumatischer Industriewerkzeuge.
1992 Dirk Beyts Entwicklung der Baureihe GA90-250.
1994 Christer Hansson Erfolgreiche Produktentwicklung von Elektrowerkzeugen.
1995 Gunnar Wijk
Åke Eklöf
Kurt Andersson
Sten-Åke Hilberts
1996 Guido Luyts
Rickard De Bock
Produktentwicklung von COP 1838.
Entwicklung einer völlig neuen Baureihe mit stationären
ölfrei verdichtenden Kompressoren.
1997 Rolf Jacobsson Entwicklung der turbinenmotor-technologie für
angetriebene Industriewerkzeuge.
2000 Karl-Axel Stjernström
Kurt Andersson
Jörgen Rodert
2001 Sverker Hartwig
Chris Lybaert
Ludo Van Nederkassel
Entwicklung des Coprod-Systems, eine patentierte
Innovation, die eine erheblich höhere Bohrproduktivität
bei großen Löchern möglich macht.
Entwicklung von Atlas Copcos Kompressortechnologie
VSD (Variable Speed Drive = Regelantrieb), die den
Energieverbrauch drastisch senkt.
2002 Carl Carlin Seine Rolle als triebkraft hinter der Entwicklung von
Atlas Copcos Baureihe mit mehreren Kraftschraubern
für die Automobilindustrie.
2004 Roland Henriksson Das Massivgehäusekonzept für Hydraulikbrecher, das
einfach in der Herstellung ist und eine hervorragende
Langlebigkeit und Wartbarkeit sowie ein ausgezeichnetes
Leistung-Gewicht-Verhältnis bietet.
2006 Karl Brodin Entwicklung einer neuen Baureihe mit
Befestigungswerkzeugen, die Vorteile für Anwender in
der Kfz-Branche und in der Industrie allgemein bieten.

JAHR PREIStRÄGER ALS ANERKENNUNG FÜR
2008 Jörgen Appelgren und sein team Entwicklung eines elektronischen Steuersystems und einer
Automatisierungsplattform, die die Maschinenleistung
erhöht und die Arbeitsumgebung verbessert.
2009 Cesare Manzardo Schraubenkompressoren mit einer kreativen Bauweise
unter der Marke Ceccato und anderen
Atlas Copco-fremden Marken.
2010 Massimiliano Cattaneo
Sergio Giannonea und team
2011 Olof Östensson
thomas Lilja
Ola Davidsson
2012 Mikael Monsell
thomas Hanspers
Mikael Wendel
Die Entwicklung des Stwrench, einem Werkzeug zum
Anziehen von Verschraubungen mit Qualitätssicherung
in einer modularen Bauweise, durch die Kunden den
Funktionsumfang je nach Bedarf und Budget selbst
anpassen können.
Entwicklung eines Schrämmmeißels, der äußerst
vibrationsarm arbeitet.
Entwicklung von tensor St10 Revo, einer innovativen
neuen Baureihe mit Montagewerkzeugen.
95

96
FAKtEN UND ZAHLEN 1873–1900
JAHR UMSAtZ
(IN tSD. SEK)
NEttOGEWINN
(IN tSD. SEK)
GESAMtE
AKtIVA
(IN tSD. SEK)
ANZAHL DER
ARBEItNEHMER
1873 – – – 196
1874 – – – –
1875 – – – 781
1876 – – – 687
1877 – – – 577
1878 – – – 480
1879 – – – 381
1880 – – – 360
1881 – – – –
1882 – – – –
1883 – – – –
1884 – – – 770
1885 – – – 780
1886 – – – 561
1887 1 097 -153 6 159 436
1888 1 033 -7 5 596 510
1889 1 131 -5 5 744 504
1890 – – – 527
1891 1 483 110 3 121 550
1892 1 240 -8 3 346 518
1893 1 636 36 3 331 510
1894 1 867 156 4 145 553
1895 1 521 339 4 238 582
1896 1 586 127 3 992 641
1897 2 148 182 4 461 650
1898 2 750 177 3 978 66
1899 3 250 530 5 177 776
1900 2 833 335 5 552 713

FAKtEN UND ZAHLEN 1901–1928
JAHR UMSAtZ
(IN tSD. SEK)
NEttOGEWINN
(IN tSD. SEK)
GESAMtE
AKtIVA
(IN tSD. SEK)
ANZAHL DER
ARBEItNEHMER
1901 2 131 114 5 689 623
1902 1 842 247 6 251 559
1903 2 234 122 6 074 526
1904 1 827 252 7 509 585
1905 1 447 -32 6 164 630
1906 2 917 361 7 010 613
1907 3 233 414 7 814 630
1908 3 147 249 7 682 616
1909 1 532 -33 7 007 463
1910 2 121 186 7 656 447
1911 2 426 320 9 001 474
1912 2 762 331 9 564 453
1913 2 926 352 9 676 550
1914 3 262 700 10 494 600
1915 4 147 704 11 462 580
1916 5 535 1 565 11 764 620
1917 – 2 828 41 400 –
1918 – 1 372 38 600 –
1919 – 1 322 39 955 –
1920 – 5 40 567 1 114
1921 – –325 39 079 –
1922 – -2 902 38 776 –
1923 – -193 26 079 –
1924 – -374 22 991 –
1925 – 69 20 734 778
1926 – 86 21 172 –
1927 – 123 21 857 –
1928 – 316 21 000 –
97

98
FAKtEN UND ZAHLEN 1929–1956
JAHR UMSAtZ
(IN tSD. SEK)
NEttOGEWINN
(IN tSD. SEK)
GESAMtE
AKtIVA
(IN tSD. SEK)
ANZAHL DER
ARBEItNEHMER
1929 – 563 22 566 –
1930 – 240 21 008 1 004
1931 – 62 19 689 –
1932 – -172 18 626 –
1933 – -240 18 291 –
1934 – 145 13 605 –
1935 – 510 14 763 937
1936 – 651 16 646 –
1937 – 903 19 075 –
1938 – 920 18 708 –
1939 – 961 20 825 –
1940 – 901 20 465 1 462
1941 – 951 24 085 –
1942 – 1 189 27 315 –
1943 – 974 27 965 –
1944 – 1 013 27 512 2 430
1945 – 575 25 934 1 697
1946 – 2 703 30 143 1 732
1947 – 1 506 39 514 1 793
1948 – 1 508 48 835 1 993
1949 66 621 2 423 47 945 2 011
1950 83 386 4 851 53 993 1 992
1951 147 000 5 992 73 353 2 123
1952 197 000 5 403 92 344 2 311
1953 200 000 5 020 91 645 1 899
1954 204 000 6 376 82 490 1 681
1955 247 000 – 113 228 1 876
1956 315 000 8 225 126 414 2 072

FAKtEN UND ZAHLEN 1957–1984
JAHR UMSAtZ
(IN tSD. SEK)
NEttOGEWINN
(IN tSD. SEK)
GESAMtE
AKtIVA
(IN tSD. SEK)
ANZAHL DER
ARBEItNEHMER
1957 345 000 8 100 133 005 2 091
1958 334 000 11 438 301 306 1 762
1959 380 000 13 663 331 295 1 969
1960 480 000 26 685 451 037 7 740
1961 525 000 21 596 531 703 2 302
1962 582 000 23 029 583 356 2 261
1963 674 000 34 968 588 445 –
1964 766 000 43 678 662 356 597
1965 888 535 53 523 811 732 –
1966 994 866 56 104 954 833 11 061
1967 1 058 000 41 450 1 048 661 11 196
1968 1 138 000 50 649 1 157 447 11 349
1969 1 280 000 67 181 1 330 666 12 734
1970 1 542 000 86 643 2 048 075 13 764
1971 1 696 000 86 969 2 139 279 13 706
1972 1 849 000 91 639 2 245 662 13 881
1973 2 213 000 135 104 2 645 346 15 473
1974 2 949 000 118 079 3 272 445 17 392
1975 3 385 000 135 300 4 060 939 18 236
1976 3 791 200 101 100 3 946 100 18 384
1977 4 157 200 163 600 4 410 500 18 032
1978 4 742 300 208 600 4 545 900 17 664
1979 5 305 400 148 300 4 990 400 17 883
1980 6 226 800 107 800 5 982 600 18 786
1981 7 488 400 256 500 7 077 700 19 538
1982 7 923 900 201 200 8 021 300 18 402
1983 8 092 700 2 700 7 470 000 16 974
1984 9 099 600 281 100 8 216 600 16 484
99

100
FAKtEN UND ZAHLEN 1985–2011
JAHR UMSAtZ
(IN tSD. SEK)
NEttOGEWINN
(IN tSD. SEK)
GESAMtE
AKtIVA
(IN tSD. SEK)
ANZAHL DER
ARBEItNEHMER
1985 10 062 000 392 300 8 674 500 16 659
1986 10 351 000 330 200 9 262 000 16 498
1987 11 520 000 592 000 10 752 000 18 777
1988 12 812 000 714 000 11 377 000 19 207
1989 15 035 000 765 000 13 258 000 20 057
1990 15 915 000 698 000 13 971 000 21 507
1991 15 030 000 507 000 14 094 000 19 544
1992 16 007 000 598 000 16 219 000 19 195
1993 18 906 000 867 000 17 822 000 18 247
1994 20 914 000 1 194 000 18 198 000 18 104
1995 24 454 000 1 823 000 22 179 000 19 751
1996 25 121 000 1 938 000 23 175 000 21 085
1997 30 032 000 2 208 000 34 790 000 22 296
1998 33 740 000 2 283 000 37 166 000 23 857
1999 36 234 000 2 247 000 53 650 000 24 249
2000 46 527 000 2 924 000 61 688 000 26 392
2001 51 139 000 3 067 000 64 357 000 26 201
2002 47 562 000 -3 889 000 48 668 000 25 787
2003 44 619 000 3 274 000 45 862 000 25 707
2004 43 192 000 4 671 000 48 168 000 26 828
2005 52 742 000 6 581 000 54 955 000 26 258
2006 50 512 000 15 373 000 55 255 000 24 378
2007 63 355 000 7 469 000 56 659 000 29 522
2008 74 177 000 10 190 000 75 394 000 34 119
2009 63 762 000 6 276 000 67 874 000 31 085
2010 69 875 000 9 944 000 71 622 000 31 214
2011 81 203 000 12 988 000 75 109 000 35 131

WEm gEhört AtlAs CopCos gEsChiChtE?
DIESE FRAGE MAG SONDERBAR KLINGEN, aber sie kam uns zuerst in den Sinn,
als wir uns zu einem neuen Buch über die Geschichte von Atlas Copco entschieden
hatten. Wer entscheidet, was in ein Dokument gehört, das die ersten 140 Jahre im
Leben eines Unternehmens beschreibt?
Atlas Copco ist in diesen Jahren stark gewachsen und hat tiefgreifende
Veränderungen durchlebt. Viele Mitarbeiter sind durch Übernahmen zur
Unternehmensgruppe gekommen. Viele andere wurden in bestehenden
Unternehmen oder für neue Märkte eingestellt. Sie alle verdienen es, an der
Vergangenheit teilzuhaben und aus ihr zu lernen. Andere sind schon lange bei der
Unternehmensgruppe und haben unser Unternehmen in der Vergangenheit und
Gegenwart mitgestaltet. Neueinsteiger und alte Hasen – gemeinsam werden wir die
Geschichte der Atlas Copco Group in Zukunft gestalten.
Wem also gehört unsere Geschichte? Die Antwort ist einfach: uns allen, auch wenn
wir sie aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Uns gemeinsam ist unsere sehr
starke Atlas Copco-Kultur: die Mission, die Vision und die Werte. Wer sich bei uns
zuhause und wohl fühlt, der bleibt für immer.
Damit die Geschichte den tatsachen treu bleibt, hat das Centre for Business History
in Stockholm in Zusammenarbeit mit dem Autor Anders Johnson die Entwicklung von
1873 bis zur Jahrtausendwende geschildert.
Die Gesellschaft und Umwelt insgesamt haben keine Berücksichtigung gefunden,
aber selbstverständlich haben auch solche Faktoren einen Einfluss auf die Entwicklung
von Atlas Copco gehabt. Gleiches gilt für die vielen weltweit führenden Unternehmen,
die wir zu unseren Kunden zählen dürfen. Wir alle wissen, wie wichtig sie für
Atlas Copcos Erfolge sind.
101

107

116
BILDUNtERSCHRIFtEN
Nr.
1 Aktienzertifikat aus dem Jahr 1873.
2 Herstellung von Lokomotiven im
Atlas-Werk in Stockholm zu Beginn des 20. Jahrhunderts.
3 André Oscar Wallenberg, einer der Financiers der
Gründung von Atlas im Jahr 1873.
4 Das Atlas-Werk in Stockholm in den 1920er Jahren,
mit der Brücke Sankt Eriksbron im Vordergrund.
5 Beim Bau der Brücke, die Stockholm mit der
benachbarten Insel Lidingö verbindet, wurden
Werkzeuge von Atlas verwendet.
6 Eine von Atlas hergestellte Lokomotive für die
Eisenbahn Saltsjöbanan in Stockholm.
7 Ein Entwurf eines Niethammers aus dem Jahr 1900.
8 Die Bohrmaschine BR-12 zu Beginn des 20.
Jahrhunderts im Einsatz.
9 Die Atlas-Werkstatt im Jahr 1877.
10 Ingenieur Gustaf Ryd, der entscheidend an der
Entwicklung der pneumatischen Werkzeuge von
Atlas beteiligt war, mit seinen
Kollegen im späten 19. Jahrhundert.
11 CEO Gunnar Jacobsson mit Gästen am
Diesel-Werk in Sickla.
12 Feierlichkeiten zum Luciafest am 13. Dezember 1935.
13 Ein Foto des Büros von Atlas Diesel in Sickla im Jahr
1920. Das Gebäude wurde im Jahr 1913 erbaut und
steht noch heute.
14 Ein schwedischer Servicetechniker bei der Arbeit auf
der Baustelle im Jahr 1960.
15 Arbeiten an der Wasserleitung im Zentrum von
Stockholm in den frühen 1950er Jahren.
16 training für techniker in Katar in den
frühen 1980er Jahren.
17 Operation Felsräumung im ländlichen
Schweden im Jahr 1939.
18 Der Ausstellungsraum von Atlas Diesel auf der Messe
in Wembley im Jahr 1952.
19 Werbung in den USA für die Felsbohrer von Atlas aus
den frühen 1950er Jahren.
20 Dies ist der Vorgänger des „Boomer“, der
insbesondere in den 1950er Jahren bei bestimmten
tunnelprojekten eingesetzt wurde. Hierfür wurden
leichte Felsbohrer verwendet und die Bohrstütze
durch ein kleines Gerät mit kurzem Hub, einen so
genannten „Leitervorschub“, ersetzt. Der Felsbohrer
und der Vorschub wurden auf einem schmalen träger
mit Sprossen montiert. Auf diesem bewegte sich
der Vorschub vorwärts. So konnten mit dem Bohrer
mehrere Felsbohrungen zugleich durchgeführt werden.
21 Nach Portugal gelieferte Druckluftkompressoren in
den späten 1970er Jahren.
22 Ein Lieferwagen von Atlas Copco in den Cameron
Highlands, Malaysia, in den 1960er Jahren.
23 Ein Lieferwagen von Atlas Copco in
Ägypten in den 1970er Jahren.
24 Atlas Peru im Jahr 1952.
25 Beim Bau der Panamericana in Peru in den 1950er
Jahren wurde Gerät von Atlas Copco verwendet.
26 Atlas Copco India PtVt Ltd. im Jahr 1964.
27 Im Jahr 1956 änderte Atlas Diesel seinen Namen
in Atlas Copco (abgeleitet aus dem Französischen
„Compagnie Pneumatique Commerciale“). Der neue
Name wurde international unter Verwendung dieser
Illustration verkündet.
28 Der Hauptsitz von Copco Pacific in San Carlos,
Kalifornien (USA) im Jahr 1953.
29 Der Vorsitzende Marcus Wallenberg
Jr. mit CEO Kurt-Allan Belfrage in Brasilien.
30 Arpic Engineering wurde im Jahr 1956 übernommen.
31 Das Büro der Zweigstelle Atlas Copco Mexicana in
Monterrey im Jahr 1982.
32 Ein Foto vom Volkswagen-Werk in Brasilien aus
den 1960er Jahren. Volkswagen ist ein Kunde der
Werkzeuge und Montagesysteme von Atlas Copco.
33 Straßenwerbung in Brasilien aus den 1960er Jahren.
34 Bau der Öland-Brücke in Südschweden in den 1970er
Jahren. Sie war zum damaligen Zeitpunkt die längste
Brücke Europas.
35 Ein Steinmetz verwendet pneumatische
Werkzeuge in den 1940er Jahren.
36 Demonstration für die belgische
Luftwaffe um das Jahr 1960.
37 tragbare Kompressoren am Rhein in Deutschland in
den frühen 1970er Jahren.
38 In den späten 1970er Jahren erwarb Atlas Copco
den ersten Desktopcomputer.
39 Im Jahr 1982 führte Atlas Copco Jarva ein neues
Raiseboring-Gerät ein, das vertikale Schächte ohne
Verwendung von Sprengstoff bohren konnte.
40 tragbare Kompressoren im Einsatz in
Hongkong im Jahr 1978.
41 Im Jahr 1997 wurde das Joint Venture Shanghai
Worthington Orient Compressor Co.gegründet, die
zweite Firma, die von Atlas Copco zur Produktion von
Kompressoren vor Ort in China gebildet wurde.
42 Im Jahr 1990 übernahm Atlas Copco Desoutter
Brothers (Holdings) PLC, ein börsennotiertes
Unternehmen aus Großbritannien, das in der
Herstellung von Werkzeugen und
Montagesystemen tätig war.
43 Sortierung von Diamanten zur Verwendung in Bohrern
im Unternehmen Craelius, das im Jahr 1992 durch
Atlas Copco übernommen wurde.
44 Werkzeuge von Chicago Pneumatic tools im Einsatz
auf der Brooklyn Bridge in New york im Jahr 1987.
45 100 Männer bei der Arbeit in der Kumurana-Mine im
Süden von Bolivien auf 4600 Metern über Meer. In
den 1990er Jahren wurden sie von Atlas Copco mit
dem „Pionjär“, einem mit Benzinmotor angetriebenen
Brecher, unterstützt.
46 1994 war ein besonders gutes Jahr für die Vermietung
von tragbaren Maschinen, die zum Bohren und beim
Abbruch eingesetzt werden, insbesondere in den USA
und in Australien.
47 Im Jahr 1997 nahm Prime Service mit um die 55.000
Kunden in den USA eine führende Position auf dem
Markt für Mietmaschinen ein.
48 Ölfrei verdichtende Kompressoren, die in der
vietnamesischen Lebensmittelindustrie verwendet
werden, dem ersten Fertigungsprozess, in welchem
diese Kompressoren eingesetzt wurden.
49 Kansas, USA, wo ein einzigartiger Erdgaskompressor
mit zwei Rotoflow-Expandern dabei half, die Kosten
des Kunden zu reduzieren, sowohl in Hinblick auf die
Investition als auch auf den Energieverbrauch.
50 Um seine Produktlinie zu verbreitern, führte Atlas
Copco im Jahr 1994 tragbare Generatoren ein, mit
welchen die tragbaren Kompressoren ergänzt wurden.
51 Im Jahr 1996 wurde kommuniziert, dass Atlas Copco
seine Präsenz in Asien verstärken wird.
52 Endprüfung eines ölfrei verdichtenden Kompressors in
einem Atlas Copco-Werk in Japan im Jahr 1991.
53 In einer Kampagne zur Förderung der Energieeffizienz
war das Fallschirmspringen teil der
Marketing-Strategie von Atlas Copco.
54-
55
Ein Wellness-tag bei Atlas Copco South Africa, mit
freiwilliger Beratung und HIV-tests für alle Mitarbeiter.
56 Im Jahr 2009 organisierte Atlas Copco sein erstes
Mentoring-Programm für Frauen, in dessen Rahmen
offiziell das weltweite Frauennetzwerk
„the Pleiades“ gegründet wurde.

Sofern nicht anderes angegeben ist, stammen die Abbildungen in dieser Publikation aus
Atlas Copcos historischen Archiv beim Centre for Business History in Stockholm, Schweden.
Die Bilder können in der Atlas Copco Group frei genutzt werden. Für hochauflösende Vorlagen
oder für Fragen über Atlas Copcos historisches Archiv wenden Sie sich bitte an das Centre for
Business History (E-Mail: info@naringslivshistoria.se oder Internet: www.naringslivshistoria.se)
© Atlas Copco AB, Schweden, 2013
idee, texte und struktur: Corporate Communications, Atlas Copco AB
ideen für geschichten: Corporate Communications zusammen mit Centre for Business History, Schweden
Design und layout: Boyero & Lindström Great Communication HB
in Zusammenarbeit mit Lisa Göthberg und Kate Meurling
fotos: Centre for Business History, Schweden, Atlas Copco Multi Media Gallery,
Nacka kulturcentrum (S. 21), © iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (S. 83)
Druck: Prinfo Welins, Örebro, Schweden.
Artikelnummer: 9853 8153 04 erste Ausgabe (2500)
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InteraktIon engagement InnovatIon
Enge Zusammenarbeit mit Kunden, unablässige Suche
nach einem besseren Weg und die Entschlossenheit,
gegebene Versprechen zu halten, haben Atlas Copco zu
dem gemacht, was es heute ist.Dieses Buch schildert die
Entwicklung eines Unternehmens mit der Überzeugung,
dass Produktivität und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen.