Die Lizenz zum Sparen - Märkische Kliniken GmbH

KLINIKUM LÜDENSCHEID
Zufrieden mit dem Verlauf des Beschaffungsprojektes: Wolfgang Foest von GÖK-Consulting, Geschäftsführer
Dr. Bernhard Schwilk, Prokurist Tim Schröder und Einkaufsleiter Andreas Dobrowolski.
Die Lizenz zum Sparen
Beschaffungsprojekt
bewirkte eine
Kosteneinsparung
für den medizinischen
Sachbedarf von
über 3 Millionen Euro
Jede zehnte deutsche Klinik arbeitet laut
einer aktuellen Studie des Rheinisch-
Westfälischen Instituts für Wirtschaftsförderung
so defizitär, dass ihre Existenz akut
gefährdet ist. Schuld an der Finanzmisere
seien der steigende Kostendruck, der
teure medizinisch-technische Fortschritt,
der demografische Wandel und fehlende
öffentliche Mittel für Investitionen.
In dieser dramatisch anmutenden Lage
befinden sich die Märkischen Kliniken dank
ihrer weitsichtigen Investitionspolitik bis
heute nicht. Was aber nicht heißt, dass nicht
auch in den drei zum Unternehmensverbund
gehörenden Häusern in Lüdenscheid,
Iserlohn-Letmathe und Werdohl der Gürtel
bereits vor fünf Jahren enger geschnallt
werden musste. Die Herausforderung
lautete, die Leistung bei sinkenden Kosten
zu steigern, noch wirtschaftlicher und effizienter
zu arbeiten. Neben ökonomischen
Effekten hatte das 2006 aufgelegte Reorganisationsprogramm
auch die medizinische
Qualität im Fokus: Medizinische Leitlinien
und Standards wurden optimiert, einzelne
Leistungssegmente sowie die Zentren zertifiziert.
Weitere deutliche Kostenreduktionen
konnten beispielsweise durch die Zentrali-
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sierung der Intensivmedizin, der Aufgabe
des externen Standortes der Kinderklinik
und Einbindung ins Lüdenscheider Haupthaus,
der Anpassung der (Personal-) Kapazitäten
an Jahres- und Wochenzyklen oder
das Etablieren mehrerer Kurzliegerstationen
erreicht werden.
„Etappensieg“: 2008 konnten die Märkischen
Kliniken nach vielen Jahren erstmals
wieder ein positives Betriebsergebnis
erreichen, bis 2010 war der größte Teil der
facettenreichen Reorganisationsprojekte
mit großem Erfolg abgeschlossen und hat
weiter zu einer deutlichen Verbesserung
des Betriebsergebnisses beigetragen.
Ein dicker Wehmutstropfen blieb allerdings:
Es war nicht gelungen, die Kosten
für den medizinischen Bedarf zur Sanierung
der wirtschaftlichen Verhältnisse zu
senken. Im Gegenteil: 2006 bis 2008 waren
diese Kosten markant angestiegen; allein
in der Klinik für Kardiologie und Angiologie
am Klinikum Lüdenscheid um mehr als 20
Prozent. Die Klinik hatte mit Abstand die
höchsten Kosten im medizinischen Sachbedarf
verursacht - mit einem Kostenanteil
von 35% der Gesamtkosten für medizinischen
Bedarf am Klinikum. Hier bestand
also dringender Handlungsbedarf.
So wurde ein Reorganisationsprojekt unter
Mitwirkung von Einkauf und Medizin-Controlling
in Kooperation mit einem externen
Consulting-Unternehmen mit dem Ziel
aufgesetzt, Kostensenkungen für den medizinischen
Sachbedarf zu erreichen. Wichtig
war es der Geschäftsführung, die Anwender,
also die Ärzte und die Pflege, mit ins Boot
zu nehmen, um die Strategieplanung und
die Abstimmungsprozesse gemeinsam zu
entwickeln. Das zu schnürende Bedarfspaket
der Kardiologie und Angiologie sollte
gleichzeitig auch Produkte der Radiologen,
Neurochirurgen, Chirurgen, Nephrologen
und Internisten enthalten, soweit diese
in das fokussierte Sortiment passten. Im
gesamten Bedarfspaket standen sodann
Produkte mit einem Verbrauchswert von
jährlich ca. 6 Millionen Euro und ca. 2.000
Einzelpositionen zur Disposition.
Dass hier niemand seinen persönlichen
„Wunschzettel“ abgeben konnte, war für
alle Beteiligten selbstverständlich. Auf der
anderen Seite sollte die durch Werbebotschaften
viel beschworene „Geiz ist geil -
Mentalität“ ebenso ausgeschlossen werden.
„Nicht das billigste, sondern das bestmögliche
Produkt zu kaufen, mit dem unsere
Patienten klinisch gut behandelt werden
können, das war die Herausforderung“, so
Geschäftsführer Dr. Bernhard Schwilk.
Am Beispiel der Beschaffung von Herzschrittmachern
kann dieses verdeutlicht
werden. Als Grundprinzip galt, nicht das
konkrete Produkt eines bestimmten Lieferanten
zu fordern, sondern die jeweils
erforderliche Funktionalität. Kernfragen
Entwicklung von Sachkosten und Casemix in der Kardiologie seit 2005
SK med. = med. Sachbedarf ohne Arzneimittel

waren hier: Welche Gerätefunktionalität
ist erforderlich? Welche Produktlösung
ist wo sinnvoll? Zudem musste ein transparentes
Leistungsportfolio, bei dem die
Spannbreite der Fallkomplexitäten realitätsnah
abgebildet ist, erarbeitet werden.
Weiterhin galt es, die Produktpalette
zu standardisieren und attraktive Preise
sowie Konditionen bei den Lieferanten
zu erwirken. Auch sollte den Ärzten noch
gewisse Freiheiten bei der Produktauswahl
für zukunftsfähige Innovationen und die
Behandlung komplexe Fälle eingeräumt
werden, denn die Teilnahme an anspruchsvollen
wissenschaftlichen Studien sollte
explizit weiterhin möglich sein.
In Abstimmung der Geschäftsführung,
Einkauf und Medizin-Controlling mit
Chefärzten, Pflege und anderen Anwendergruppen
wurde letztlich eine klare und
differenzierte Beschaffungsstrategie festgelegt
sowie Verträge mit entsprechenden
Lieferanten geschlossen. Als Ergebnis
dieses kooperativen Beratungsprozesses
ist in den Märkischen Kliniken allein in
der Kardiologie eine Systematik entstanden,
die eine nachhaltige Senkung der
Sachkosten bereits ab 2009 von mehr als
2 Mio. Euro jährlich bewirkte. Dabei fand
die Vorgehensweise bei den Kardiologen,
Radiologen und den weiteren einbezogenen
Klinikern hohe Akzeptanz, da die
nun verfügbaren Produkte qualitativ und
funktional allen Anforderungen entsprechen.
Die Nachhaltigkeit dieses Prozesses
zeigt sich darin, dass in 2010 gegenüber
2009 die Sachkosten nochmals sanken übrigens
nicht nur in der Kardiologie, sondern
auch im gesamten medizinischen Sachbedarf.
Der Anteil der Kardiologie-Kosten
an den Gesamtkosten für medizinischen
Sachbedarf ging um knapp ein Drittel auf
25% zurück.
Analog zum beschriebenen Vorgehen
wurden weitere medizinische Sachkostensegmente
bearbeitet, gleichfalls mit
sehr guten Ergebnissen. Dies betrifft u.
a. die Segmente Verbandmaterial, Wundverschluss,
Endoprothetik, Traumatologie,
Intensivbedarf und OP Abdecksets.
Die wirtschaftliche Auswirkung des Projektes
auf das Gesamtergebnis der Märkischen
Kliniken hat bis 2010 einen jährlichen Wertschöpfungseffekt
von gut 3,6 Mio. Euro erreicht.
Weitere Kosteneinsparungen werden
2011 durch weitere strategische Maßnahmen
avisiert. Ziel ist es dabei, die Produktauswahl
noch stärker an den klinischen Bedürfnissen
zu orientieren und so künftig nicht nur den
Verbrauch weiter zu senken, sondern auch
die Qualität der medizinischen und pflegerischen
Prozesse zu steigern.
KLINIKUM LÜDENSCHEID
Andreas Dobrowolski,Einkaufsleiter
der Märkischen
Kliniken, stellte bei der
Jahreskonferenz für modernes Einkaufsmanagement
in Krankenhäusern
ein Einkaufsprojekt der Märkischen
Kliniken vor und konnte dabei über
beeindruckende Ergebnisse und
Einsparpotentiale von rund 3 Mio.
Euro berichten (siehe auch Bericht
auf Seite 14).
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